財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)公司；　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；　財(cái)務(wù)管理

共享服務(wù)的理念就是將管理機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對(duì)操作執(zhí)行職能實(shí)施統(tǒng)一、集中管理，實(shí)施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時(shí)管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個(gè)綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實(shí)質(zhì)是將過去分散在各個(gè)地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計(jì)等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計(jì)可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計(jì)就存在必要性。

大型跨國(guó)集團(tuán)公司通常采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項(xiàng)目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財(cái)務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險(xiǎn)，有效提升海外財(cái)務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢(shì)

FSSC業(yè)務(wù)通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費(fèi)用、報(bào)銷、資金支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的財(cái)務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)完成，將財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強(qiáng)監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對(duì)基層單位財(cái)務(wù)會(huì)造成潛移默化的影響，當(dāng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時(shí)，財(cái)務(wù)人員有時(shí)候會(huì)選擇向基層單位妥協(xié)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財(cái)務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對(duì)固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財(cái)務(wù)支持。集中還能減少審計(jì)成本，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用等。

（四）提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司財(cái)務(wù)規(guī)定，有效提高公司會(huì)計(jì)信息披露的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

二、國(guó)際大型公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式

大型跨國(guó)企業(yè)及政府部門都開展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強(qiáng)生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團(tuán)公司是世界著名的大型跨國(guó)石油公司，在世界 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2 000多個(gè)子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國(guó)）六個(gè)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計(jì)，建立了全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告、全球統(tǒng)一的報(bào)銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)潔高效。中心整套財(cái)務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財(cái)務(wù)審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理流程嚴(yán)密。

花旗集團(tuán)是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤(rùn)最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)之一。他們?cè)谥袊?guó)、日本等亞洲地區(qū)都建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會(huì)計(jì)、資金付款等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計(jì)

目前國(guó)際大型跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級(jí)統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國(guó)際跨國(guó)公司希望進(jìn)一步變革財(cái)務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由一個(gè)專業(yè)的隊(duì)伍同時(shí)為若干個(gè)單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；⒏咝Щ膮f(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險(xiǎn)和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)見圖1：

一級(jí)為總部共享服務(wù)中心。二級(jí)按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營(yíng)業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個(gè)二級(jí)中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級(jí)子中心，如物資、工程項(xiàng)目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報(bào)銷、資金、會(huì)計(jì)、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)人員對(duì)自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，同時(shí)，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財(cái)務(wù)共享中心 財(cái)務(wù)管理水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)只能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于資金流動(dòng)大的施工企業(yè)來說十分必須，因?yàn)樗凶约簩ｉT的管理結(jié)構(gòu)，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價(jià)值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

要分析財(cái)務(wù)共享中心是如何提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的首先就必須要知道財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的服務(wù)內(nèi)容：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)報(bào)銷、總賬與報(bào)表、應(yīng)付工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理與基金管理、員工福利和獎(jiǎng)金的管理、信用控制和收款、財(cái)務(wù)分析及報(bào)告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施給企業(yè)帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優(yōu)勢(shì)的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式逐漸顯現(xiàn)出其弊端。企業(yè)的各個(gè)部門都設(shè)置有自己一套完整的財(cái)務(wù)職能架構(gòu)，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)和出納，雖然企業(yè)有相關(guān)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的指導(dǎo)工作，但各個(gè)部門之間缺少經(jīng)常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產(chǎn)生了兩個(gè)問題：第一，當(dāng)某個(gè)部門的財(cái)務(wù)工作量出現(xiàn)陡增的情況，其它部門財(cái)務(wù)人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責(zé)任分工問題，很難實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門的財(cái)務(wù)工作相對(duì)獨(dú)立，無法形成專業(yè)化分工，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都要求掌握比較全面的技能，對(duì)人員素質(zhì)的要求相對(duì)較高，這無形中給企業(yè)帶來了一筆不小的支出。

財(cái)務(wù)共享中心把分散在各個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現(xiàn)了問題，同時(shí)這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)處理的流程趨向簡(jiǎn)化、集成化和自動(dòng)化，這使得企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；枰呢?cái)務(wù)操作人員數(shù)量大大減少。并且通過流程再造和優(yōu)化，流程實(shí)現(xiàn)的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質(zhì)的工作量，提高了工作效率。

其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)不斷地提高財(cái)務(wù)運(yùn)作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過統(tǒng)一引入外部資源，進(jìn)行有效地管理達(dá)到降低成本的預(yù)期。

再次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很好的優(yōu)化了整個(gè)企業(yè)的組織。它相當(dāng)于把企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了組織再造，把各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的非核心業(yè)務(wù)剝離出來，集中到建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)作，財(cái)務(wù)相關(guān)工作效率得到了極大的提升，同時(shí)其它部門還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務(wù)上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。

最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心用其專業(yè)性可以提升財(cái)務(wù)處理的服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，從而相應(yīng)地降低了有可能產(chǎn)生的成本。

從本企業(yè)內(nèi)部調(diào)查數(shù)據(jù)可知：財(cái)務(wù)共享中心建立以后，財(cái)務(wù)相關(guān)員工人數(shù)減少26%，看起來這并沒有給企業(yè)帶來太多的成本降低，其實(shí)不然，當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，對(duì)于財(cái)務(wù)相關(guān)人員的需要也就基本固定了下來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財(cái)務(wù)人員，在共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)上則不會(huì)需要大量的財(cái)務(wù)人員增加，甚至無需增加任何人員，同時(shí)參與共享中心的業(yè)務(wù)成本降低了50%。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強(qiáng)信息的標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，企業(yè)的相關(guān)制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對(duì)于一些數(shù)據(jù)信息和內(nèi)部控制可以有更高的要求，從而實(shí)現(xiàn)必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，最終提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制水平，降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。這里特別需要指出的是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義和準(zhǔn)確性是企業(yè)十分關(guān)注的問題之一，它直接關(guān)系到企業(yè)的利益與正常運(yùn)行，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)可以建立起一套標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)體系客觀真實(shí)的反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

三、優(yōu)化了財(cái)務(wù)管理工作流程

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的集中化和規(guī)?；瑢?fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、更細(xì)化，從而提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量。有一個(gè)形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是將很多個(gè)會(huì)計(jì)記賬的工作變成“會(huì)計(jì)工廠”統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的模式。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整個(gè)規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中，同樣可以引入質(zhì)量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)，將工作的重心聚焦到服務(wù)上來。

以往的財(cái)務(wù)工作，由于工作流程的不標(biāo)準(zhǔn)和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作來說存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在通過共享服務(wù)的管理模式，集中起來進(jìn)行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

很多企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初衷是成本節(jié)約，其實(shí)其意義遠(yuǎn)不止此。在共享服務(wù)平臺(tái)上處理一些繁瑣和重復(fù)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)時(shí)，各個(gè)業(yè)務(wù)部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)上，而平臺(tái)又可以提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務(wù)部門之間因?yàn)閷?duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和內(nèi)部管理的偏差和內(nèi)部管理而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，使得更多更詳細(xì)的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上可以更有可比性，這對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)很大的利好消息。另外一個(gè)方面，作為一個(gè)服務(wù)中心，它也可以在比較短的時(shí)間內(nèi)依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務(wù)技術(shù)，并在企業(yè)內(nèi)推廣。

四、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)職能

“去職能化”這個(gè)詞在企業(yè)中已經(jīng)不算陌生，很多部門的服務(wù)模式都在朝這個(gè)方面發(fā)展。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)則有所不同，它仍然強(qiáng)調(diào)管理和控制模式，在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上還要對(duì)企業(yè)其它部門的專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求予以考慮。

例如，會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前，它的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，去更好地承接、融合以及標(biāo)準(zhǔn)化這些相關(guān)運(yùn)作和產(chǎn)生的種種問題。在這個(gè)設(shè)置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)所賦予的各種財(cái)務(wù)職能，所以它的內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中大部分都會(huì)采用保留原先財(cái)務(wù)職能部門里從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離這樣的模式。因?yàn)榭紤]到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程已經(jīng)包含了多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化，這種情況下，必須通過共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置、流程的開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式來進(jìn)行磨合。

五、強(qiáng)化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式下，基層財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)具有相當(dāng)大的自主性和靈活性，公司財(cái)務(wù)管理部門無法及時(shí)和真實(shí)地掌握基層部門的財(cái)務(wù)狀況。這種情況下，公司的財(cái)產(chǎn)安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來的損失無法估計(jì)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以很好的解決這個(gè)問題。服務(wù)中心是以流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，單據(jù)都是隨機(jī)分配到中心的每位財(cái)務(wù)人員手中，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進(jìn)行串通的可能性大大降低。另外，數(shù)據(jù)在平臺(tái)上都是共享的，在這種情況下，各個(gè)部門的支出、收入及業(yè)務(wù)費(fèi)用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員可以很方便的對(duì)各個(gè)部門的財(cái)務(wù)及預(yù)算進(jìn)行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進(jìn)作用。由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個(gè)部門集中到共享服務(wù)中心，那么服務(wù)中心就需要一批有能力的高端財(cái)務(wù)管理人員來承擔(dān)組織具體資本運(yùn)作、預(yù)算管理、投資和資金活動(dòng)管理等財(cái)務(wù)管理職責(zé)，這給相關(guān)人員提供了很好的展現(xiàn)自己實(shí)力的平臺(tái)，也很好地突出了財(cái)務(wù)管理的重要地位。同時(shí)，各個(gè)部門由于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中，原有的財(cái)務(wù)人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協(xié)助各部門進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，強(qiáng)化了部門自身專業(yè)性業(yè)務(wù)的開展，最終強(qiáng)化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報(bào)表格式的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源口徑的一致等也是財(cái)務(wù)共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細(xì)微的變化可能一時(shí)無法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來。

六、企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的不足

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)有一段時(shí)間了，大體上基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但也出現(xiàn)了不少問題。

首先，財(cái)務(wù)集中使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)完全分離，財(cái)務(wù)人員僅僅是處理大量的數(shù)據(jù)，沒有任何業(yè)務(wù)經(jīng)歷，對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的敏感度還不夠，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有害無益的。

其次，共享服務(wù)中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員需要不斷的與基層部門的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，需要盡快了解各基層部門的財(cái)政狀況，才能進(jìn)行中心的建設(shè)工作；第二，中心還未完全成熟和獨(dú)立運(yùn)行之前，各基層部門的財(cái)務(wù)部門任然需要保留來保障日常的財(cái)務(wù)工作，而此時(shí)中心人員又已經(jīng)在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的前提就是各基層財(cái)務(wù)部門提供的原始數(shù)據(jù)，而這些龐大的原始數(shù)據(jù)需要專業(yè)的信息管理模式來進(jìn)行處理，而這個(gè)模式的開發(fā)、運(yùn)行與管理需要大量的花費(fèi)，這本身給企業(yè)就帶來了很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

最后，財(cái)務(wù)共享中心建立的出發(fā)點(diǎn)是細(xì)化財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)管理水平。其中，最重要的一點(diǎn)就是讓每個(gè)財(cái)務(wù)人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復(fù)的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作、工作一成不變枯燥無味、機(jī)械勞動(dòng)過多，最終的結(jié)果就是財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性十分大，工作交接不順、新人的培訓(xùn)等都會(huì)影響到中心的工作效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 段培陽：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會(huì)計(jì)，2009（9）.

第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

一、共享服務(wù)之路

目前,學(xué)術(shù)界對(duì)于共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一,比較權(quán)威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的,他認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的 管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。 (見圖一)

共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段,它對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn),被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門展業(yè)束縛的最新管理模式,是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效的一種管理模式。(見表一)

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的影響

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力,而新興的財(cái)務(wù) 組織―業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)財(cái) 務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理,績(jī)效考核由其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行,這在一定程度上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持力度,但同時(shí)帶來的問題是財(cái)務(wù)體系對(duì)此類人員的失控,無法形成與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的良性互動(dòng)。還有一些企業(yè)將其辦公場(chǎng)所和業(yè)務(wù)單位放在一起,但人員仍歸屬于財(cái)務(wù)部門管理,績(jī)效管理和薪資發(fā)放也歸屬財(cái)務(wù)部門管理,但業(yè)務(wù)單位對(duì)其績(jī)效具有評(píng)價(jià)和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位之間的平衡,既保證了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持,也強(qiáng)化了人員的管理。

(二)財(cái)務(wù)人員逐漸分化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到 SSC 后,由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來, 并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的接口工作是將其收集整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對(duì)其實(shí)施綜合管理和支撐服務(wù),如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此,這類財(cái)務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識(shí),更要具備綜合管理知識(shí)。

三、共享服務(wù)的作用

(一)成本降低。主要來自以下幾個(gè)方面:一是將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后, 一個(gè)員工可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了業(yè)務(wù)人員,或者是增加了業(yè)務(wù)量而人員不變。二是共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),分配到每一作業(yè)的時(shí)間就會(huì)減少,這也間接地降低了成本。三是業(yè)務(wù)操作得到細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化甚至被簡(jiǎn)化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約 了人工成本。另外,共享服務(wù)中心可以同業(yè)務(wù)中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū),這些都在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì),工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高了,它把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)部門變成了“會(huì)計(jì)工廠”,把人事服務(wù)部門變 成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中,可以引進(jìn)“六個(gè)西格碼”質(zhì)量管理理念, 開通客戶服務(wù)熱線,在共享下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)。比如,Oracle 經(jīng)過 6 年時(shí)間在全球建立了三個(gè)區(qū)域化的共享服務(wù)中心,只需要幾天時(shí)間就可完成全球 65 家子公司的年末結(jié)賬和合并。

(三)促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。各業(yè)務(wù)單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)(后臺(tái)業(yè)務(wù))交由共享服務(wù)中心運(yùn)作后,自己可以專注于核心業(yè)務(wù),努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心后短短的五年內(nèi),公司的后臺(tái)營(yíng)運(yùn)成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、擁有的資源整合到一起,為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng) 一與綜合提供了平臺(tái),有助于提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量水平。

(五)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。企業(yè)將財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務(wù)中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),而不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部、人力資源部等職能支撐部門,企業(yè)由此變得更加靈活,更具規(guī)模擴(kuò)大的能力。

四、共享服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)

第4篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心 企業(yè) 財(cái)務(wù)管理

作為企業(yè)一種新型的管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅能有效地降低運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，更為重要的是，它能為企業(yè)提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)能夠全面掌握自己的財(cái)務(wù)狀況，其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作為文章內(nèi)容的切入點(diǎn)，并對(duì)財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)的應(yīng)用意義進(jìn)行了詳細(xì)地闡述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般來說，企業(yè)采取的都是較為分散的管理和財(cái)務(wù)核算管理模式，這種管理方式有其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，有效地執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。然而，企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，致使這種管理模式的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)了出來。雖然企業(yè)有專門的財(cái)務(wù)核算部門，但是，其他部門、下屬單位確有其自己的財(cái)務(wù)職能系統(tǒng)，這些部門、單位缺少有效的溝通，一直沿用自己的管理模式，導(dǎo)致即便有某個(gè)部門、單位財(cái)務(wù)工作量非常多的時(shí)候，而其它部門、單位的財(cái)務(wù)人員卻非常輕松，不同的工作模式，導(dǎo)致無法有效實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。同時(shí)，又由于各個(gè)部門、單位財(cái)務(wù)工作都是相對(duì)獨(dú)立的，專業(yè)化分工的管理模式無法實(shí)施，這就對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)有著較高的要求，他們必須對(duì)所有的技能都要熟練掌握，才能適應(yīng)崗位的實(shí)際需求。

而財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理方式在企業(yè)中得到了很好地應(yīng)用，不僅使各個(gè)部門、單位的財(cái)務(wù)管理工作都集中在一起并進(jìn)行統(tǒng)一處理，避免了傳統(tǒng)企業(yè)開展財(cái)務(wù)工作的弊端，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作過程中，其工作流程呈現(xiàn)出集成化、現(xiàn)代化的態(tài)勢(shì)，通過對(duì)以往工作流程的再造和升級(jí)，提升了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。其次，通過和專業(yè)的財(cái)務(wù)管理公司的競(jìng)爭(zhēng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷提升自己的財(cái)務(wù)運(yùn)作水平，有效降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。最后，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，使各個(gè)部門、單位能夠?qū)⒐ぷ骶械胶诵臉I(yè)務(wù)上，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、對(duì)財(cái)務(wù)管理工作流程進(jìn)行了優(yōu)化

企業(yè)在建立共享服務(wù)中心之后，就可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的規(guī)?；图谢?，將以前較為繁瑣和復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理工作變得更簡(jiǎn)單、便捷和細(xì)化，從而有效促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一操作，使其變成了會(huì)計(jì)工廠，這一形象的比喻，充分體現(xiàn)出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作方式和內(nèi)容。企業(yè)為了促使其工作效率的最大化，可以將質(zhì)量管理理念滲透到其中去，從而促進(jìn)其服務(wù)質(zhì)量的提升。

很多企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效地降低企業(yè)的運(yùn)行成本，但是，其意義絕不僅僅限于這個(gè)方面。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，由于各個(gè)部門的工作流程不夠統(tǒng)一，存在很多舞弊現(xiàn)象，這種工作漏洞制約著企業(yè)的良性發(fā)展。而現(xiàn)在的共享服務(wù)模式的建立，有效降低了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，較少了不必要的損失。

三、使企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，其各項(xiàng)制度以及各項(xiàng)工作的操作流程都得到了有效地規(guī)范和完善，因此，這就給企業(yè)的內(nèi)部控制和數(shù)據(jù)信息提出了更高的要求，只有這樣，才能促進(jìn)企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，不僅有效減少了企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員的數(shù)量，還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制和管理水平也得到了顯著地提升，有效降低了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的高效發(fā)展夯實(shí)了牢固的基礎(chǔ)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，提高了企業(yè)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是企業(yè)進(jìn)行重大決策過程中的可靠依據(jù)和有效支撐，它直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益和發(fā)展進(jìn)程，甚至關(guān)系到企業(yè)能否正常運(yùn)行，由此可見，信息的準(zhǔn)確性對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過建立一整套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來將企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況客觀地反應(yīng)出來，從而將其重要的導(dǎo)向作用充分顯現(xiàn)了出來。

四、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)職能和總部監(jiān)控職能

很多企業(yè)都在朝著去智能化的方向發(fā)展，然而，這一方向在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作中卻并不適用，這主要是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)更注重的是管理以及控制模式，為了財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠發(fā)揮更好的作用，企業(yè)都會(huì)對(duì)以往財(cái)務(wù)職能部門中和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)的部門進(jìn)行保留，從而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠更好地服務(wù)于企業(yè)。又由于，企業(yè)傳統(tǒng)較為分散的管理模式和財(cái)務(wù)核算工作，使基層財(cái)務(wù)部門有著較大的靈活性和自主性，致使公司財(cái)務(wù)管理無法有效掌握企業(yè)基層部門的實(shí)際財(cái)務(wù)情況。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全很難得到有效的保障，這些不確定的因素甚至?xí)o企業(yè)帶來無法估計(jì)的損失。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)的建立，就很好地解決了這個(gè)問題，企業(yè)的各項(xiàng)支出都是公開的、透明的，相關(guān)管理人員可以通過對(duì)各個(gè)部門的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效地監(jiān)督，這就使企業(yè)的總部監(jiān)控職能得到了強(qiáng)化，從而使企業(yè)的管理更加集中，企業(yè)的獲益也會(huì)更加明顯。

五、結(jié)束語

綜上所述，要想有效強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，僅僅依靠幾個(gè)人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因?yàn)?，?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，這還是一個(gè)較為復(fù)雜的過程。企業(yè)應(yīng)積極建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，完善內(nèi)部控制機(jī)制，提高企業(yè)工作人員的誠(chéng)信度，使財(cái)務(wù)工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，為企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]段培陽.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].全融會(huì)計(jì)，2009

第5篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

實(shí)踐中，財(cái)務(wù)共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務(wù)質(zhì)量與效率提高；三是加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程；四是增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。

雖然成績(jī)不斐，但根據(jù)聯(lián)通集團(tuán)“大ERP”規(guī)劃中對(duì)共享系統(tǒng)的定位，經(jīng)過四年優(yōu)化，北京聯(lián)通在2011年初步實(shí)現(xiàn)了ERP共享財(cái)務(wù)體系的搭建。ERP共享財(cái)務(wù)的前提是“全員財(cái)務(wù)”，打破ERP財(cái)務(wù)的“部門財(cái)務(wù)”的局面，建設(shè)一個(gè)全體員工都可以用的平臺(tái)，這樣才會(huì)將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個(gè)角落。

在業(yè)內(nèi)看來，這實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”，只是這個(gè)“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂上。

從分步實(shí)施、穩(wěn)健推進(jìn)，到有效地確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立，北京聯(lián)通建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)從2002年起共經(jīng)歷了3個(gè)階段。

ERP財(cái)務(wù)

第一階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點(diǎn)登陸、一點(diǎn)核算；管理集中、控制有力”的財(cái)務(wù)管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產(chǎn)一線的情況下將原有的30多套獨(dú)立賬套合并為一套賬，通過財(cái)務(wù)管理體系的改革和工作方式的調(diào)整，改變分散的財(cái)務(wù)管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營(yíng)銷和網(wǎng)絡(luò)的一體化及專業(yè)化的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理體系。達(dá)到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協(xié)調(diào)能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化進(jìn)行管理；逐漸通過SAP系統(tǒng)準(zhǔn)確、快速傳遞會(huì)計(jì)信息，更好地為決策服務(wù)的目的。2004年的改革主要考慮的是財(cái)務(wù)人員集中管理后不要影響對(duì)生產(chǎn)一線的服務(wù)，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機(jī)構(gòu)，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產(chǎn)管理職能，工作地點(diǎn)也對(duì)應(yīng)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所等。在當(dāng)時(shí)特定的條件下，有效地解決了財(cái)務(wù)集中管理的改革與快速反應(yīng)的矛盾，也有效地適應(yīng)了后續(xù)多次機(jī)構(gòu)變動(dòng)。

共享財(cái)務(wù)

第二階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施期。經(jīng)過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設(shè)以財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)支撐、財(cái)務(wù)共享三大職能組成的新型財(cái)務(wù)體系。以縮短企業(yè)財(cái)務(wù)核算鏈條，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財(cái)務(wù)信息透明化，提升財(cái)務(wù)核算質(zhì)量和水平，在提升財(cái)務(wù)價(jià)值管理能力和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)運(yùn)營(yíng)和決策的支撐能力。同時(shí)，使企業(yè)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理職能相分離，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的廣度和深度，將財(cái)務(wù)人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運(yùn)營(yíng)和決策支撐工作中。

財(cái)務(wù)共享體系搭建過程采用財(cái)務(wù)共享體系搭建的運(yùn)作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關(guān)鍵因素：場(chǎng)地、流程、組織、制度、技術(shù)和服務(wù)管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施準(zhǔn)備以及具體實(shí)施等所有重點(diǎn)領(lǐng)域。

場(chǎng)所

（Site）

共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體―共享服務(wù)中心(shared service center，SSC)，為公司內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。按照財(cái)務(wù)共享體系搭建的要求，將分支機(jī)構(gòu)的日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等職能剝離出來，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，核算人員也由分散集中到確定的地點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)，核算服務(wù)不再貼近服務(wù)，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務(wù)的直接互動(dòng)進(jìn)一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨(dú)立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中存在實(shí)物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機(jī)融合，成為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的關(guān)鍵問題。實(shí)物流，各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生的大量業(yè)務(wù)票據(jù)需要經(jīng)過各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。信息流，各分支機(jī)構(gòu)人員每天都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)填寫大量電子單據(jù)(業(yè)務(wù)審批單)，從各單位傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。資金流，物流、信息流流動(dòng)的過程伴隨著資金流在成員單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間的流動(dòng)。如果電子單據(jù)的信息流、實(shí)務(wù)票據(jù)的實(shí)物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間不能同步進(jìn)行，將會(huì)大大地影響業(yè)務(wù)處理效率，同時(shí)實(shí)物的頻繁流轉(zhuǎn)極易造成票據(jù)的丟失，服務(wù)質(zhì)量無法保證，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心造成很大壓力。在設(shè)計(jì)流程時(shí)增加了編碼控制、財(cái)務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)建設(shè)了為CEO/CFO提供決策支持，制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理、業(yè)績(jī)管理的職能管理隊(duì)伍。為各個(gè)業(yè)務(wù)流程提供經(jīng)營(yíng)決策支持，財(cái)務(wù)控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)，支持業(yè)務(wù)單元的投資分析,成本費(fèi)用分析，盈利性分析以及其他財(cái)務(wù)分析的業(yè)務(wù)支持隊(duì)伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊(duì)伍（SSC）。通過專業(yè)考試將原先分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員按照2∶3∶5 的配比，分到財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財(cái)務(wù)共享中心的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務(wù)操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務(wù)處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)在日常業(yè)務(wù)中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術(shù)支撐

（Technology）

進(jìn)一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報(bào)表平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表、分析報(bào)表由系統(tǒng)自動(dòng)生成、實(shí)時(shí)，分單位預(yù)算預(yù)警控制等多重功能；實(shí)現(xiàn)收入轉(zhuǎn)賬、折舊計(jì)提等多賬套重復(fù)性業(yè)務(wù)自動(dòng)完成；保持各模塊規(guī)則設(shè)置的一致性。

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求，開發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據(jù)遠(yuǎn)程傳遞，提高業(yè)務(wù)處理及時(shí)性。通過信息系統(tǒng)固化財(cái)務(wù)收支審批流程，建設(shè)了電子審批系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)審批單網(wǎng)上審批、遠(yuǎn)程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財(cái)務(wù)服務(wù)成為可能。

服務(wù)關(guān)系管理

（Service Relationship Management）

服務(wù)關(guān)系管理可以通過服務(wù)水平協(xié)議體現(xiàn)共享中心與其他財(cái)務(wù)部門的相互業(yè)務(wù)關(guān)系，作為共享體系的一個(gè)中心，同時(shí)體現(xiàn)了與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

服務(wù)水平協(xié)議的目的是：確定和管理共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，界定服務(wù)的質(zhì)量和成本，界定服務(wù)雙方的責(zé)任、關(guān)系、流程的交接界面。服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容包括：服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間和成本，預(yù)計(jì)的服務(wù)需求、工作量，業(yè)績(jī)水平的衡量，解決問題的機(jī)制，服務(wù)水平改進(jìn)的目標(biāo)，對(duì)服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調(diào)研、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、未來流程描述，部門職責(zé)，人員設(shè)置、服務(wù)關(guān)系管理等步驟中都會(huì)存在問題，需要建立問題提出、編號(hào)及跟蹤解決管理機(jī)制，確保在實(shí)施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時(shí)解決，順利推進(jìn)共享的實(shí)施。

ERP共享財(cái)務(wù)

第三階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化期。

北京聯(lián)通公司財(cái)務(wù)共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業(yè)內(nèi)又無可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會(huì)帶來新的問題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財(cái)務(wù)管理工作的分離直接引發(fā)的是財(cái)務(wù)對(duì)隱藏問題的敏感度下降。作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都是財(cái)務(wù)先知先覺。對(duì)問題的反應(yīng)滯后，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加。2008年搭建了基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為基礎(chǔ)的由基礎(chǔ)稽核（自我稽核）、組織內(nèi)部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財(cái)務(wù)檢查組成的4級(jí)交叉型矩陣式財(cái)務(wù)稽核體系。以確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控以及管理措施的落地。

第6篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 關(guān)鍵要素 啟示

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務(wù)。在各類共享服務(wù)中心中，目前國(guó)際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。

二、JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建案例介紹

（一）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級(jí)營(yíng)業(yè)部）156個(gè)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)1000多個(gè)，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務(wù)遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費(fèi)收入超100億元，13家市分公司保費(fèi)全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)管理問題

1.分散的獨(dú)立財(cái)務(wù)組織效率低下、成本高昂。財(cái)務(wù)人員規(guī)模龐大、人員冗余、結(jié)構(gòu)性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財(cái)務(wù)人員中區(qū)縣支公司230余人。財(cái)務(wù)大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會(huì)計(jì)操作類工作的財(cái)務(wù)人員占比很高，達(dá)到78%，是從事財(cái)務(wù)管理類工作的財(cái)務(wù)人員人數(shù)的3.55倍。

2.對(duì)操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控能力較弱。會(huì)計(jì)操作職能分散于各級(jí)財(cái)務(wù)組織，并與財(cái)務(wù)管理職能高度黏合，總公司對(duì)操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會(huì)計(jì)核算分散，關(guān)賬及時(shí)性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預(yù)。會(huì)計(jì)審核分散，風(fēng)險(xiǎn)集中管控的力度不夠。

3.缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進(jìn)能力。由于會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是由當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)自行完成的，他們一方面要面對(duì)省公司，實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)最新的制度政策，按時(shí)出具各項(xiàng)報(bào)表、報(bào)告；另一方面基層業(yè)務(wù)單位的報(bào)銷、支付都必須經(jīng)過當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，他們必須面對(duì)頻繁的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，深入業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助總公司進(jìn)行戰(zhàn)略推進(jìn)變成一句空話。

（三）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

1.財(cái)務(wù)制度規(guī)范化。財(cái)務(wù)管理制度方面主要體現(xiàn)在整個(gè)總公司財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。制度方面，公司制定了《共享中心費(fèi)用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會(huì)計(jì)核算審核標(biāo)準(zhǔn)（2011年）》和《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊(cè)》；細(xì)節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費(fèi)用收付費(fèi)處理引入按鍵精靈自動(dòng)輸入等。制定統(tǒng)一的《會(huì)計(jì)核算審核標(biāo)準(zhǔn)》和《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊(cè)》來規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。

2.財(cái)務(wù)管理流程化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。通過流程再造實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設(shè)計(jì)原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務(wù)質(zhì)量和效率。控制分支機(jī)構(gòu)賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實(shí)現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進(jìn)而提高資金內(nèi)部循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責(zé)，厘清業(yè)務(wù)、理賠和財(cái)務(wù)之間職責(zé)，分析每一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對(duì)應(yīng)有能力控制的崗位，以此確定職責(zé)歸屬。財(cái)險(xiǎn)江蘇省公司在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)置了核算部、結(jié)算部、審核部和支持部。在操作過程中，實(shí)施了包括費(fèi)用報(bào)銷流程、資金收付流程、應(yīng)付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險(xiǎn)賠款的自動(dòng)支付，但還需與相關(guān)系統(tǒng)整合、實(shí)現(xiàn)相關(guān)功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個(gè)支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡(luò)工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會(huì)計(jì)憑證映射表”、“線下賠款支付明細(xì)表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對(duì)賬工具”等。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督考評(píng)體系建設(shè)。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務(wù)質(zhì)量：為規(guī)范會(huì)計(jì)行為，加大管控力度，切實(shí)提高服務(wù)水平與工作效率，江蘇省財(cái)務(wù)共享中心推出《服務(wù)水平協(xié)議》，確保財(cái)務(wù)管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務(wù)過程納入制度管理軌道。《協(xié)議》按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的九大塊業(yè)務(wù)內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個(gè)環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標(biāo)，并設(shè)置了具體的目標(biāo)值、衡量方法，對(duì)服務(wù)水平進(jìn)行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結(jié)

（一）對(duì)財(cái)務(wù)共享操作流程持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化和人員的變革

財(cái)務(wù)共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機(jī)構(gòu)不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺(tái)，必須對(duì)已經(jīng)梳理的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。同時(shí)，通過教育與培訓(xùn)提高財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能，提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團(tuán)未來財(cái)務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才。

（二）考評(píng)體系要素的重要地位

我們認(rèn)為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況放到綜合的驅(qū)動(dòng)因素中。JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐都證明了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)其考核評(píng)價(jià)要素設(shè)計(jì)的重要性。

（三）關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系

財(cái)務(wù)組織變革就是將公司成員單位的共同財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就是根據(jù)公司財(cái)務(wù)服務(wù)的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時(shí)空的服務(wù)設(shè)計(jì)的信息高速通道平臺(tái)，架起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位的信息服務(wù)通道。為了提高服務(wù)的水平和積極性，必須為新的服務(wù)主體設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度，讓服務(wù)主體的每個(gè)員工有積極性為組織創(chuàng)造價(jià)值，最終形成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的實(shí)現(xiàn)路徑圖。

參考文獻(xiàn)

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐[J].會(huì)計(jì)研究，2010.7.

第7篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)集中承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)支持性、重復(fù)性、操作性強(qiáng)等業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元，有專門的管理結(jié)構(gòu)，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值，還有提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

（一）降低公司的運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一分、子公司的會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性、操作性較強(qiáng)的職能，重新定位財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員直接歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，脫離原本的單位約束，集中財(cái)務(wù)人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級(jí)。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時(shí)，直接減少了單位憑證的處理費(fèi)用，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）提高公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及協(xié)同效應(yīng)，從而提高各企業(yè)的工作效率。運(yùn)用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財(cái)務(wù)管控能力

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強(qiáng)決策支持、加強(qiáng)績(jī)效考核等。而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于整個(gè)公司來講，公司的財(cái)務(wù)部門可以在稅務(wù)籌劃、內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制、投融資、管理變革等方面強(qiáng)化管理，總之，建立服務(wù)中心，能讓公司的財(cái)務(wù)工作人員、各分公司的財(cái)務(wù)工作人員從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，有更多的時(shí)間投入到各自的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，由于公司的財(cái)務(wù)部不再負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作，他的主要職責(zé)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析以及經(jīng)營(yíng)決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多的支持。同時(shí)，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心來完成，通過服務(wù)中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務(wù)部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務(wù)中解脫，有更多的時(shí)間傾力于公司的核心業(yè)務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個(gè)長(zhǎng)期的、逐漸完善的建設(shè)過程。其建設(shè)主要有以下幾個(gè)階段：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)的初始，業(yè)務(wù)范圍比較小，服務(wù)范圍較為集中；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)范圍也會(huì)不斷擴(kuò)大，主要體現(xiàn)在核算的費(fèi)用要素增加、付款單的制作、定期預(yù)算使用情況等；再擴(kuò)大到一定的程度之后，服務(wù)中心最好的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該是采取收費(fèi)服務(wù)，與所服務(wù)的對(duì)象以市場(chǎng)上的方式來確定服務(wù)關(guān)系，同時(shí)，服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量也要承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核；到高級(jí)階段的時(shí)候，它完全可以作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體來經(jīng)營(yíng)，在服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部的同時(shí)，還能對(duì)公司之外的單位提供相關(guān)服務(wù)。所以，共享服務(wù)中心的建設(shè)必須從以下幾個(gè)方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務(wù)中心的功能定位，總體上要考慮三個(gè)層面的內(nèi)容：首先是一般性事務(wù)處理功能；其次是決策支持；第三個(gè)層面是專家咨詢。不同的服務(wù)功能就需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的雛形只提供第一個(gè)層面的功能，即一般性事務(wù)處理功能。

（二）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不僅包括服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，而且包括服務(wù)中心和企業(yè)其它部門之間的關(guān)系定位（核心）。目前結(jié)構(gòu)的設(shè)定主有兩種模式，一是設(shè)置在財(cái)務(wù)部下面，這種模式與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密，但會(huì)有很多限制，不利于運(yùn)營(yíng)效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個(gè)完全獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨(dú)立性強(qiáng)，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性，還可以成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的盈利單元。

（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關(guān)事項(xiàng)和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對(duì)接、如何在中心內(nèi)部流程三個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于前兩個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結(jié)果的提供及審核、推送節(jié)點(diǎn)及權(quán)限等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，設(shè)定最小單元工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，把所有的工作量都標(biāo)準(zhǔn)化，為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案

信息技術(shù)是其實(shí)施的基礎(chǔ)，是服務(wù)中心的支撐，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步。在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴(kuò)展性問題。

（五）績(jī)效管理體系

通過簽訂協(xié)議來明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶之間的權(quán)責(zé)以及對(duì)應(yīng)的承諾，使所有職責(zé)落實(shí)到每個(gè)具體的責(zé)任人和責(zé)任實(shí)體。明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實(shí)到具體工作崗位中去。

三、結(jié)語

在當(dāng)前市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來財(cái)務(wù)發(fā)展的主要方向，企業(yè)應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇，建設(shè)更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地！

參考文獻(xiàn)：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（7）.

第8篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

（安徽古井集團(tuán)有限責(zé)任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業(yè)紛紛成立典當(dāng)公司、擔(dān)保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)類似金融機(jī)構(gòu)達(dá)到一定數(shù)量，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在風(fēng)險(xiǎn)控制、高效決策方面具有很強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞 ：非銀行金融機(jī)構(gòu)；財(cái)務(wù)共享；服務(wù)中心

中圖分類號(hào)：F832文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機(jī)構(gòu)指經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)成立的，區(qū)別于銀行的各類金融機(jī)構(gòu)，一般包括典當(dāng)行、擔(dān)保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機(jī)構(gòu)放貸靈活、手續(xù)便捷，滿足中小企業(yè)快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業(yè)已經(jīng)滲透到社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)方面。各大型集團(tuán)，如古井集團(tuán)、聯(lián)想控股、寶鋼集團(tuán)、皖通高速等，響應(yīng)國(guó)家金融改革方面的意見，紛紛發(fā)展成立典當(dāng)公司、小貸公司、擔(dān)保公司、融資租賃公司等非銀行金融機(jī)構(gòu)。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)類似金融機(jī)構(gòu)達(dá)到一定數(shù)量，為有效管理，各大型集團(tuán)都成立了專門的金融集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)支撐能力和風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了新的要求，財(cái)務(wù)部門不僅要成為企業(yè)交易的高效處理者，而且要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴和公司的風(fēng)險(xiǎn)管理大師，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財(cái)務(wù)共享中心，可以構(gòu)建更為高效的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)向決策支持轉(zhuǎn)型。

一、非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

很多企業(yè)發(fā)展非銀行金融機(jī)構(gòu)，會(huì)設(shè)立典當(dāng)、小額貸款、擔(dān)保、融資租賃等多個(gè)公司，繼而組建相應(yīng)的金融集團(tuán)。此類企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容較為一致、相關(guān)性高，相關(guān)子公司達(dá)到一定數(shù)量，加上類金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理要求高，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高、影響大。

非銀行金融機(jī)構(gòu)，如典當(dāng)公司、擔(dān)保公司、小額貸款公司等經(jīng)營(yíng)資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國(guó)家政策對(duì)可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實(shí)際上都只有投資功能，公司要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，并付出很高的操作成本。

所面對(duì)的客戶主要是中小微企業(yè)，甚至個(gè)體工商戶，客戶的經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)薄弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，所以非銀行金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)承擔(dān)較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管控能力要求強(qiáng)。

非銀行金融機(jī)構(gòu)放貸靈活，對(duì)貸款的時(shí)間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導(dǎo)致資金的閑置率上升。財(cái)務(wù)部門對(duì)資金的管控能力直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力。

非銀行金融機(jī)構(gòu)和作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，同其他組織形式的企業(yè)一樣自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，內(nèi)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與預(yù)期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風(fēng)險(xiǎn)臨頭時(shí)，企業(yè)毫無準(zhǔn)備，一籌莫展，必然會(huì)遭致大敗。因此，對(duì)非銀行金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管控能力要求強(qiáng)，必須科學(xué)估測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)。

第三，面臨操作風(fēng)險(xiǎn)。

從非銀行金融機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)來看，沒有銀行業(yè)那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業(yè)技能弱的問題。大部分從業(yè)人員從企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)行過來，未從事過金融業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺，極易產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員作為公司風(fēng)險(xiǎn)防范的最好一道保障，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也更高。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析

共享服務(wù)中心的基本涵義是企業(yè)（集團(tuán)）將下屬單位相同的財(cái)務(wù)職能集中，將共同的重復(fù)的流程，如交易處理、標(biāo)準(zhǔn)的法定報(bào)告和管理報(bào)告處理等從集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)核算和報(bào)告流程，并通過共享服務(wù)中心人員提供專業(yè)化服務(wù)，使企業(yè)獲得高效率、高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

（一）優(yōu)勢(shì)分析

1、專業(yè)化

財(cái)務(wù)共享讓財(cái)務(wù)人員專注于處理某一方面業(yè)務(wù)，能夠?qū)⒏鄷r(shí)間集中在各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。更為明細(xì)的專業(yè)化分工，讓會(huì)計(jì)人員既充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，又在各自領(lǐng)域積累更加豐富的經(jīng)驗(yàn)，有利于提升各類財(cái)務(wù)工作的專業(yè)水平，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享將會(huì)計(jì)核算工作從企業(yè)財(cái)務(wù)部門中相對(duì)剝離，使財(cái)務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會(huì)計(jì)的管理職能。

2、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各非銀行金融機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)的事中控制，保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)管理的透明度將大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，還強(qiáng)化了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控力度，有利于降低集團(tuán)公司整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、降低成本

財(cái)務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對(duì)于提高財(cái)務(wù)處理效率、節(jié)約財(cái)務(wù)成本的追求。通過把內(nèi)部不同單位相同的、重復(fù)設(shè)置的財(cái)務(wù)職能集中到獨(dú)立的共享中心處理，實(shí)現(xiàn)人員、設(shè)備、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

4、加速標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

財(cái)務(wù)共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業(yè)務(wù)流程再造，使業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部服務(wù)得以標(biāo)準(zhǔn)化，從而為管理數(shù)據(jù)提供了同一平臺(tái)。

5、增強(qiáng)規(guī)模、擴(kuò)大潛力

財(cái)務(wù)共享有助于企業(yè)更快的建立和發(fā)展新業(yè)務(wù)，同時(shí)不必考慮財(cái)務(wù)等職能支撐部門的成本，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得更加靈活，為業(yè)務(wù)單位提供足夠的后臺(tái)支持。

6、客戶信息統(tǒng)一

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及相關(guān)軟件、硬件設(shè)施，可以實(shí)現(xiàn)各非銀行金融企業(yè)客戶信息、相關(guān)業(yè)務(wù)檔案資料的統(tǒng)一管理。

（二）劣勢(shì)分析

包括人員更替率的提高、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財(cái)務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點(diǎn)恐怕難以規(guī)避；而將財(cái)務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點(diǎn)，則會(huì)使財(cái)務(wù)的觸角同時(shí)回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點(diǎn)則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

會(huì)計(jì)核算地與企業(yè)注冊(cè)地不一致的問題，給注冊(cè)地監(jiān)管部門開展會(huì)計(jì)監(jiān)督帶來了新的挑戰(zhàn)。為此，2014年實(shí)施的財(cái)政部《會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》要求實(shí)行財(cái)務(wù)共享的企業(yè)為監(jiān)督機(jī)構(gòu)及時(shí)查詢和調(diào)閱異地儲(chǔ)存的會(huì)計(jì)資料提供必要條件。一是在注冊(cè)地辦公場(chǎng)所要提供能訪問到企業(yè)全部會(huì)計(jì)資料的終端，供監(jiān)管機(jī)構(gòu)查詢；二是要根據(jù)注冊(cè)地監(jiān)管機(jī)構(gòu)的需要及時(shí)調(diào)閱異地儲(chǔ)存的紙面會(huì)計(jì)資料。

三、非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)共享中心如何組建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并非由財(cái)務(wù)部門主動(dòng)發(fā)起，而是隨著業(yè)務(wù)管理需要而產(chǎn)生。隨著非銀行金融相關(guān)子公司不斷增加，多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)越來越困難。此時(shí)，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的源起。

共享服務(wù)建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處歸結(jié)起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構(gòu)。

（一）流程梳理

第一，制定服務(wù)水平協(xié)議。這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù)，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)被拆解到最小單元，而這個(gè)最小單元就是收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，需要各公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)與共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)一觀點(diǎn)，才能得到最終結(jié)果。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評(píng)估共享服務(wù)中心的績(jī)效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

第二，在單據(jù)歸檔上，傳遞憑證時(shí)，采用影像系統(tǒng)來進(jìn)行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務(wù)中心。這要求服務(wù)中心所在地要有相當(dāng)規(guī)模的檔案中心，能夠?yàn)楦鞴颈９艽罅繎{證。

（二）軟件、硬件保障

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺(tái)。其中，統(tǒng)一的erp系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。相關(guān)的掃描影像設(shè)備、服務(wù)器等硬件設(shè)施也需要根據(jù)進(jìn)行配置。

（三）組織架構(gòu)

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部可能僅會(huì)被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。將形成集中報(bào)賬、集中收支（內(nèi)部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個(gè)子公司設(shè)置出納一名，負(fù)責(zé)本公司賬務(wù)報(bào)賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，維護(hù)當(dāng)?shù)囟悇?wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。

集團(tuán)設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)對(duì)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)審核、付款。由系統(tǒng)統(tǒng)一生成相關(guān)憑證和報(bào)表等資料。共享服務(wù)中心將實(shí)現(xiàn)類金融子公司會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一、資金統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（四）制度保障

對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂。需要制訂相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊(cè)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

資金統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部資金結(jié)算，相關(guān)支出與收益的分配，以及共享服務(wù)中心對(duì)子公司的各項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)、考核等相關(guān)情況，均予以制度化。

（五）培訓(xùn)

做好相關(guān)培訓(xùn)工作。共享服務(wù)中心應(yīng)制定專門的培訓(xùn)材料，組織對(duì)共享服務(wù)中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業(yè)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。讓各相關(guān)公司、部門熟悉今后的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。

四、非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)共享目標(biāo)

（一）理順業(yè)務(wù)功能

對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重新審視，要求系統(tǒng)提供貼近業(yè)務(wù)場(chǎng)景需要的各項(xiàng)功能。期望能夠通過系統(tǒng)的輔助，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、細(xì)致化。各個(gè)崗位的相關(guān)人員能夠通過使用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)，快速掌握業(yè)務(wù)。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)模式

通過引入工作流，將各項(xiàng)工作整合到待辦界面。將業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)流程中，通過系統(tǒng)來輔助業(yè)務(wù)的規(guī)范。這種模式下，用戶能快速收到相關(guān)工作任務(wù)，并在統(tǒng)一界面下進(jìn)行處理，有效提升業(yè)務(wù)的處理效率。并大幅度提升系統(tǒng)的可操作性。

（三）支撐跨地域?qū)徟?/p>

系統(tǒng)建設(shè)后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數(shù)據(jù)入口，實(shí)現(xiàn)廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質(zhì)票據(jù)傳遞的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)槔秒娮有畔韺?shí)現(xiàn)對(duì)于審批、復(fù)核流程的支撐，提升跨地域?qū)徟臅r(shí)效。解決審核人員報(bào)賬平臺(tái)、紙質(zhì)雙軌造成的效率降低，通過系統(tǒng)的支撐實(shí)現(xiàn)保證業(yè)務(wù)效率前提下的業(yè)務(wù)規(guī)范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統(tǒng)在報(bào)賬單據(jù)影像化的基礎(chǔ)上，可利用相關(guān)信息進(jìn)行影像資料的調(diào)閱、檢索，充分利用電子影像信息進(jìn)行調(diào)閱來替代紙質(zhì)資料的翻找?？捎行嵘龢I(yè)務(wù)的處理效率。

（五）建立影像平臺(tái)

影像在配合計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方面具有紙質(zhì)票據(jù)不能超越的優(yōu)勢(shì)，我們將影像系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)為影像平臺(tái)能夠?yàn)槠渌臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)提供有效的支持。影像系統(tǒng)負(fù)責(zé)影像的采集和管理，并且向外界提供標(biāo)準(zhǔn)的訪問接口，這樣其他系統(tǒng)都能夠利用影像系統(tǒng)的便利性，有效提高業(yè)務(wù)效率。

根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，影像平臺(tái)建設(shè)分為多個(gè)階段進(jìn)行，首批建設(shè)建議使用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能即可，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)展和管理需要增加擴(kuò)展模塊。

四、總結(jié)

筆者成功實(shí)施了古井集團(tuán)非銀行金融機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，關(guān)鍵因素包括：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構(gòu)；妥善處理好實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強(qiáng)有力的支持，集團(tuán)總部有堅(jiān)定的推行該模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力；強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素；先進(jìn)的管理方法與本企業(yè)實(shí)際情況緊密結(jié)合；全方位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，全體動(dòng)員；廣泛的實(shí)地調(diào)研，學(xué)習(xí)其他單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；周密籌劃、分步實(shí)施等等。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對(duì)分散的各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過財(cái)務(wù)信息的串聯(lián)，有機(jī)地整合到一個(gè)體系內(nèi)，通過它能夠在分清權(quán)責(zé)的情況下，將各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益相關(guān)。在這一體系下，內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)各種具體職能的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)管理

一、什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)會(huì)計(jì)中心進(jìn)行處理，從而達(dá)到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時(shí)又能夠達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，不需在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，降低了人工成本和運(yùn)作成本。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標(biāo)，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。

(一)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對(duì)施工企業(yè)的各項(xiàng)制度、各種操作流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，對(duì)于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)規(guī)范財(cái)務(wù)行為較之之前的財(cái)務(wù)管理模式下的“去職能化”，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，而且還在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他準(zhǔn)業(yè)性財(cái)務(wù)管理的要求，用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財(cái)務(wù)行為。尤其對(duì)于集團(tuán)型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

(三)強(qiáng)化資金管控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)資源進(jìn)行有效的配置實(shí)行財(cái)務(wù)集中，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化支付流程、集中審核等實(shí)現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動(dòng)態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金的集團(tuán)化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務(wù)管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將稅務(wù)進(jìn)行集中，成立專門的稅務(wù)小組來處理稅務(wù)問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強(qiáng)了企業(yè)的稅務(wù)管理，在事前、事中、事后全過程對(duì)涉稅業(yè)務(wù)事項(xiàng)和信息進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作，降低了涉稅管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀

鑒于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式實(shí)踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊(duì)伍建設(shè)問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴(yán)重，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心評(píng)價(jià)褒貶不一，影響工作效率。第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過于機(jī)械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進(jìn)行簡(jiǎn)單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機(jī)械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對(duì)于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財(cái)務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財(cái)務(wù)工作，熟悉共享中心工作比較容易。當(dāng)業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應(yīng)當(dāng)引起高度重視。

(二)業(yè)務(wù)流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，不能按照要求嚴(yán)格執(zhí)行，并且存在很多重復(fù)性工作，在很大程度上制約了共享中心的運(yùn)行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認(rèn)知很缺乏，有的甚至就是一點(diǎn)不理解，調(diào)研和改進(jìn)只好單獨(dú)進(jìn)行，改進(jìn)方案很難進(jìn)行有效執(zhí)行和推進(jìn)，更不要說能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。

(三)組織架構(gòu)問題財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬事大吉，當(dāng)發(fā)展到一定時(shí)期，必然要有所改變才能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務(wù)流程更具標(biāo)準(zhǔn)化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財(cái)務(wù)人員的部分時(shí)間和精力，使得企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的同時(shí)，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會(huì)議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺(tái)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

四、新形勢(shì)下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新

(一)財(cái)務(wù)預(yù)警功能當(dāng)下多數(shù)財(cái)務(wù)軟件都具備預(yù)警功能，在新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外，應(yīng)當(dāng)可以進(jìn)行信息收集、預(yù)知潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)、控制發(fā)生的財(cái)務(wù)危機(jī)、避免類似財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生，甚至可以提供對(duì)策。這需要在財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時(shí)，可以及時(shí)自動(dòng)進(jìn)行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動(dòng)作為案例進(jìn)行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ撸┴?cái)務(wù)人員或者決策者進(jìn)行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對(duì)同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，這樣不利于財(cái)務(wù)工作者對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉和總結(jié)，很難及時(shí)向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨(dú)數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺(tái)可以對(duì)同類以及區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行時(shí)刻對(duì)比和分析，并將其對(duì)比和分析結(jié)果以表格報(bào)表形式顯示出來，相關(guān)財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)進(jìn)行查詢和下載。

(三)業(yè)務(wù)協(xié)同功能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展，因此應(yīng)當(dāng)通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財(cái)務(wù)信息一體化，F(xiàn)SSC平臺(tái)既要承載企業(yè)的財(cái)務(wù)請(qǐng)款、財(cái)務(wù)審核、賬務(wù)報(bào)銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核等。對(duì)于運(yùn)作初期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可只處理流程性業(yè)務(wù)，對(duì)重大決策類工作放在集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行，隨著運(yùn)行時(shí)間的推移，可再增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制部、咨詢服務(wù)部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟(jì)的核心，就是讓信息對(duì)稱，提高信息匹配效率，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng)，通過集團(tuán)與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場(chǎng)的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運(yùn)行效率。

(五)績(jī)效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績(jī)效管理矩陣，即：標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)流程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標(biāo)準(zhǔn)尺度和標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，文檔是否及時(shí)、及時(shí)更新等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；服務(wù)管理，對(duì)共享中心產(chǎn)品(如員工報(bào)銷、賬務(wù)處理)的管理，及帶來的周邊服務(wù)(如員工服務(wù)態(tài)度、服務(wù)意識(shí)、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場(chǎng)管理，即對(duì)營(yíng)造高效的共享服務(wù)工作環(huán)境進(jìn)行管理；業(yè)務(wù)效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式確立監(jiān)控點(diǎn)，常設(shè)質(zhì)量監(jiān)督團(tuán)隊(duì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹均興.施工企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心探析[J].中國(guó)管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的提升作用[J].交通財(cái)會(huì)，2015(10)：29-30.