企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
關鍵詞：企業(yè)管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結合。
1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內容要素
戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領地，企業(yè)力求在這一領域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應全面立足經濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標、應該從事的業(yè)務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析
企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：
2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標
遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標的方法
戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的
實施。
2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領導層更好地進行業(yè)務選擇
明確企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務和協(xié)同業(yè)務。企業(yè)的領導層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設計，企業(yè)核心業(yè)務和拓展業(yè)務的協(xié)調發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務定位后，可以減輕企業(yè)領導層在進行業(yè)務決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業(yè)務選擇。
2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源
集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務結構，設定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風險防控能力
任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風險，預測發(fā)展中存在的經營管理風險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風險，適應不斷變化的內外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風險提出防范預案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業(yè)務開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風險可控保障。
3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。
3.1 缺乏戰(zhàn)略經營理念和明晰的產業(yè)定位
任何企業(yè)應根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務種類多、核心業(yè)務不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。
3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及
很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當前的經營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導致企業(yè)失敗。
3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性
企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。
4 五大發(fā)展理念指導編制戰(zhàn)略規(guī)劃
在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務、產品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經濟發(fā)展方式轉變和提高發(fā)展質量效益的任務更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調發(fā)展中的重大關系，有效整合企業(yè)內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風險管控的關系，增強發(fā)展的協(xié)調性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系
戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結構構建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環(huán)境、業(yè)務發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務創(chuàng)新方向，業(yè)務規(guī)模、業(yè)務品種的變化，適時組合或新增業(yè)務機構，確保為企業(yè)業(yè)務的創(chuàng)新拓展提供組織保障。
5.2 建立業(yè)務保障體系
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務管理體系，強化業(yè)務流程管理，以核心業(yè)務為基礎，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規(guī)風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數(shù)量和質量與公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業(yè)文化體系
適應經濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。
參考文獻
[1] 陳國鐵.論企業(yè)的生態(tài)化供應鏈管理[J].企業(yè)技術開 發(fā)，2008，（11）.
第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
ISWOT與平衡計分卡
SWOT(Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態(tài)勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰(zhàn)略地位評估矩陣
ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：
1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。
2)eWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分:一是內外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結論。
由于ew〇T是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。
12平衡計分卡
平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績效評價方法?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)實施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎。
平衡計分卡應用于企業(yè)管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢：
1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業(yè)的經營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。
2)平衡計分卡強調動態(tài)管理，可通過定期反饋及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的問題。
3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。
4)平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運營中的不同作用與功能。
5)平衡計分卡突出戰(zhàn)略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動)實現(xiàn)目標，可有效形成企業(yè)的激勵機制。
盡管平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。
SWOT和平衡計分卡的特點(優(yōu)勢及適用性與缺陷及局限性)
3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程
企業(yè)是經濟社會中一個連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時都在變化。理想的企業(yè)管理過程應該是一個由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對企業(yè)所處外部環(huán)境和內部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導企業(yè)在市場競爭環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關對策和技術措施而將戰(zhàn)略目標轉化為實際的具體行動;企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結果基本符合預期的目標。
按照企業(yè)管理過程應形成上述良性循環(huán)的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實施及其效果動態(tài)反饋的一體化運作。
4SWOT和平衡計分卡集成運用流程
SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標與日常生產經營計劃的有機結合
41使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區(qū)、社會、國家、國際等環(huán)境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優(yōu)勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結果，在戰(zhàn)略地位評估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢，并對所有可能的戰(zhàn)略進行評價，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。
42使用平衡計分卡進行戰(zhàn)略實施的管理
第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯(lián)系；還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯(lián)系。
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。
當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
墻面顯示系統(tǒng)
飛行駕駛臺
獨特的內部設計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
紅墻顯示外部市場信息；
藍墻顯示內部運作和員工的表現(xiàn)；
白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；
第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
自進入2017年以來，國內經濟市場發(fā)展的主要思想就是要保持穩(wěn)中求進，按照國家產業(yè)結構調整和供給側結構性改革的宏觀經濟步伐，在新的時期中繼續(xù)推進整體經濟的發(fā)展。然而從目前的經濟數(shù)據(jù)來看，2016年國家CPI同比上漲2.1%，PPI同比上漲5.1%，雖然GDP總量上升到了17 萬億，國家整體經濟面臨著通脹持續(xù)增加的巨大壓力。企業(yè)自身發(fā)展的提速和市場環(huán)境對企業(yè)管理能力的要求不斷提高，企業(yè)的財務管理工作已經和企業(yè)的綜合管理水平有了直接的關聯(lián)。傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理活動一般包括企業(yè)日常資金的使用和管理、企業(yè)相關會計信息的核算、財務檔案的保管、應收賬款管理和職工薪資發(fā)放等內容，這種管理模式已經難以適應企業(yè)當前發(fā)展的需要。由于企業(yè)發(fā)展過程中的最終目標同企業(yè)財務管理目標具有內在的一致性，都是為了實現(xiàn)企業(yè)效益和利潤的最大化，因此只有將財務管理工作上升到企業(yè)管理的高度，才能真正發(fā)揮出財務管理對企業(yè)資金運作、風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。新的經濟和企業(yè)發(fā)展模式賦予了企業(yè)財務管理新的意義和作用，也就是說，為了提高企業(yè)資金運作效率、加強企業(yè)在當前競爭環(huán)境中的核心優(yōu)勢，財務管理就要從企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度出發(fā)，立足于企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，發(fā)揮其在企業(yè)的財務活動中的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術上的作用。
二、財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用
(一) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的資金運作
資金運作管理是企業(yè)財務管理中最重要組成部分，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過財務管理工作，加速企業(yè)資金流動的周轉、實現(xiàn)企業(yè)資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中面臨的重要問題之一。企業(yè)的財務管理需要對企業(yè)的現(xiàn)金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業(yè)財務管理工作就是要保障企業(yè)在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業(yè)一定現(xiàn)金持有量的基礎上，充分利用企業(yè)閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業(yè)提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展目標提供更加有力的資金和資產保障。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的融資管理
資金是企業(yè)發(fā)展中的關鍵動力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大或轉型升級，企業(yè)不僅要做好現(xiàn)有業(yè)務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展需求，做好企業(yè)在市場中的融資籌措工作。企業(yè)的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業(yè)融資規(guī)劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)融資利益的最大化，財務管理要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業(yè)的融資收益大于企業(yè)的資金成本，同時規(guī)劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策工作提供必要的融資項目數(shù)據(jù)及財務信息依據(jù)，保障融資規(guī)模同企業(yè)發(fā)展規(guī)模相適應，從而實現(xiàn)融資收益的最大化。
(三) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務風險管理
在企業(yè)生存與發(fā)展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發(fā)生給企業(yè)帶來的負面影響，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中設立有效的企業(yè)財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業(yè)對戰(zhàn)略財務風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業(yè)發(fā)展風險的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展經營目標。也就是說企業(yè)根據(jù)風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發(fā)展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業(yè)的承受范圍，則就目前企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置形勢對企業(yè)風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。
(四) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的全面預算管理
為了進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，為企業(yè)發(fā)展提供更有力的管理保障，企業(yè)財務部門應根據(jù)企業(yè)發(fā)展引入全面預算管理體系，在企業(yè)經營和發(fā)展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業(yè)資金、資產和資源的調配，保障企業(yè)長期及短期發(fā)展目標的實現(xiàn)。在財務管理工作中加強對企業(yè)全面預算編制、執(zhí)行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業(yè)整體的管理和控制力度，從而充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展中的控制作用。
三、財務管理在企業(yè)投資決策中的應用
(一) 加強財務管理職能在投資項目決策前的作用
傳統(tǒng)的財務管理作為企業(yè)中的一個職能部門，同企業(yè)的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數(shù)據(jù)信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統(tǒng)性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數(shù)據(jù)使用者，在這種財務管理模式下，企業(yè)的財務管理對企業(yè)投資和發(fā)展決策上的指導作用十分有限。為了發(fā)揮財務管理在企業(yè)投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，在企業(yè)投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業(yè)的可行性分析研究，例如，首先進行現(xiàn)場盡職調查，了解投資項目所屬行業(yè)的國家宏觀政策指導以及地方政府的優(yōu)惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規(guī)避企業(yè)投資風險，實現(xiàn)企業(yè)投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業(yè)盲目投資、投資項目收益過低等等現(xiàn)象發(fā)生，保障企業(yè)管理決策的科學性和有效性。
(二) 發(fā)揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用
通過財務部門對企業(yè)投資項目可行性分析，能夠得出企業(yè)在進行項目投資過程中需要投資的資金數(shù)量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據(jù)企業(yè)投資項目預期收益，可以進一步對企業(yè)投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業(yè)當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業(yè)進行項目投資過程中要充分發(fā)揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規(guī)避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。
(三) 實現(xiàn)企業(yè)投資決策同財會理念的有機結合
如今，管理型的財會人才對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到了重要的推進作用。因此，企業(yè)應加大對自身財務部門管理型財務人才的培養(yǎng)工作，將企業(yè)實際的投資決策同相關財會專業(yè)投資分析方法，包括市場前景分析、投資效益估算、資金籌措、財務評價、投資項目全過程風險分析等內容結合起來，在科學財務數(shù)據(jù)信息基礎之上進行投資規(guī)劃有效實施。只有實現(xiàn)企業(yè)投資決策同財會理念的有機結合，才能為企業(yè)應對投資問題、防范投資風險、優(yōu)化投資決策工作提供更加有效的戰(zhàn)略保障。
第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
關鍵詞: 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 平衡計分卡 組織績效管理
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰(zhàn)略的本意實際上是指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業(yè)戰(zhàn)略”，其實是把戰(zhàn)略的思想和理論運用到企業(yè)管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環(huán)境的變化，為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業(yè)戰(zhàn)略是指引企業(yè)前進的行動綱領，它指明企業(yè)奮斗的目標，以及為實現(xiàn)這個目標所采取的行動路線。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現(xiàn)實性等明顯特征。
“人無遠慮，必有近憂”，戰(zhàn)略對一個企業(yè)的發(fā)展固然重要，但是再好的戰(zhàn)略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業(yè)來說將毫無意義。很多企業(yè)勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發(fā)展戰(zhàn)略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現(xiàn)在還是怎么干，企業(yè)發(fā)展到哪里算哪里，企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣，完全沒有發(fā)揮應有的作用。如果說這些企業(yè)不重視發(fā)展戰(zhàn)略，就不會去研究和制訂發(fā)展戰(zhàn)略，究其原因，主要是缺乏戰(zhàn)略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落實的辦法和工具。如何加強戰(zhàn)略管理，首先要對戰(zhàn)略管理的概念有一個初步的認識。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理主要包含戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略修正四個主要環(huán)節(jié)。
二、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理
（一）平衡計分卡及其作用
平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，分析企業(yè)實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰(zhàn)略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，共同為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標添磚加瓦。
（二）平衡計分卡與戰(zhàn)略管理
既然平衡計分卡是推進戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中起到什么作用呢？
1.平衡計分卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃
戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略環(huán)境分析開始的，每個企業(yè)由于從事的行業(yè)和所處的環(huán)境不盡相同，需要分析的環(huán)境因素亦有所不同，企業(yè)如何從眾多的環(huán)境因素中抓住關鍵的、與本企業(yè)的有關的因素進行分析，進而確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業(yè)提供了戰(zhàn)略分析的框架，幫助企業(yè)從四個方面分析面臨的機遇和挑戰(zhàn)，自身的優(yōu)勢和不足，從而制定有針對性的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施。
2.平衡計分卡與戰(zhàn)略實施
平衡計分卡在戰(zhàn)略實施階段發(fā)揮了重要作用：當一個企業(yè)在內部建立了企業(yè)、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰(zhàn)略地圖，是公司的戰(zhàn)略，所以它實際上是把戰(zhàn)略執(zhí)行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
3.平衡計分卡與戰(zhàn)略評估
企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，需要定期對戰(zhàn)略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰(zhàn)略評估的關鍵是建立戰(zhàn)略評估標準，平衡計分卡根據(jù)戰(zhàn)略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰(zhàn)略實施情況的關鍵績效指標，企業(yè)按照時間節(jié)點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)做出較為客觀的評估。
4.平衡計分卡與戰(zhàn)略修正
當企業(yè)戰(zhàn)略實踐的外部與內部假設的前提基礎發(fā)生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰(zhàn)略。由于平衡計分卡強調戰(zhàn)略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業(yè)的高層能夠主動地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，由此可見，評價計分卡是促使戰(zhàn)略修正的加速器。
（三）A企業(yè)平衡計分卡應用現(xiàn)狀
筆者所在的A企業(yè)是一家專業(yè)從事機載制導武器研制生產的大型國有企業(yè)，屬于半事業(yè)、半企業(yè)型的科研生產一體化科研院所，業(yè)務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業(yè)務范圍的不斷拓展及相關業(yè)務的快速發(fā)展，如何更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，促使企業(yè)沿著事先設定的目標健康穩(wěn)步發(fā)展，成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。A企業(yè)通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
A企業(yè)平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業(yè)下發(fā)了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業(yè)下發(fā)了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發(fā)了2008年企業(yè)級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發(fā)出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統(tǒng)領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和落實。
三、建立以平衡計分卡為統(tǒng)領的組織績效管理模式，促進戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地
完善組織績效管理體制，加強戰(zhàn)略管理，促進戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施和落地，是企業(yè)引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業(yè)如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業(yè)，特別是科研院所的戰(zhàn)略管理水平。
1.理清思路，明確目標，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡
企業(yè)高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，吃透企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標，形成企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖。以戰(zhàn)略地圖各維度中的戰(zhàn)略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰(zhàn)略目標，明確責任單位和考核節(jié)點，形成企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標和發(fā)展重點，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，并自覺地將思想和行動統(tǒng)一到促進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上來。
2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標
以企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發(fā)企業(yè)級年度戰(zhàn)略地圖和計分卡。同時，承接企業(yè)平衡計分卡各戰(zhàn)略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發(fā)出各單位的戰(zhàn)略地圖和計分卡，使企業(yè)戰(zhàn)略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協(xié)同。最后根據(jù)各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據(jù)。
3.充分溝通，持續(xù)改進，不斷完善關鍵績效指標體系
按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業(yè)相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協(xié)同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業(yè)KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規(guī)指標和動態(tài)指標兩種類型進行完善和管理。
4.規(guī)范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則
針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據(jù)，規(guī)范合理?？己思殑t是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規(guī)性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規(guī)范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執(zhí)行。對于動態(tài)性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。
5.建立渠道，收集數(shù)據(jù)，樹立過程考核的意識和觀念
從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數(shù)據(jù)收集途徑和方法，考核工作主要依據(jù)被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業(yè)的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業(yè)高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業(yè)組織績效管理工作。
6.加強交流，注重溝通， 持續(xù)做好績效輔導工作
績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數(shù)據(jù)來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。
7.檢查總結，分析討論，定期進行戰(zhàn)略回顧與修正
企業(yè)戰(zhàn)略一經確定和，應該定期對執(zhí)行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業(yè)半年和年度任務完成情況的同時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡明確的節(jié)點和工作目標，對企業(yè)相應戰(zhàn)略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰(zhàn)略目標未達成或相應的工作未開展，企業(yè)應該實事求是，及時修正和調整戰(zhàn)略目標，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性和可操作性。
績效考核的主要依據(jù)是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和以發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在這一年的執(zhí)行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。組織績效考核與戰(zhàn)略管理工作是相輔相成，不可分割，戰(zhàn)略指導考核工作的重點，考核促進戰(zhàn)略目標的順利完成，同時根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題對戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{整和修訂，從而促進企業(yè)按照既定的目標和路線健康穩(wěn)步發(fā)展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，為企業(yè)提供了很好的思路和方法。有條件的企業(yè)應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統(tǒng)領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地，為實現(xiàn)各項規(guī)劃目標，促進企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的保障。
參考文獻：
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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
隨著時代的不斷進步與發(fā)展，越來越多的企業(yè)在經營理念、價值方法上都有很大的改進，但是很多管理人員的素質卻沒有跟上。我國的很多企業(yè)會計管理人員的任用比較隨意，很多的管理人員缺乏專業(yè)的會計理論知識，導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計環(huán)節(jié)比較薄弱。但是這種現(xiàn)象卻沒有引起企業(yè)主管部門的高度重視，以至于企業(yè)在制定一些重大戰(zhàn)略經營決策時出現(xiàn)失誤，給企業(yè)造成了很大的經濟損失。
企業(yè)戰(zhàn)略管理會計工作是一種高層次的工作，它需要管理人員具備專業(yè)的會計管理知識和過硬的管理技術，但是我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理師能達到這種要求的卻很少。由于新時期下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計所涉及的內容比較廣泛，使用的方式也是多種多樣，所以傳統(tǒng)的會計管理人員已經遠不能適應這種要求了。多引進一些專業(yè)技術的會計管理師，并提高他們的綜合素質，對企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。
二、戰(zhàn)略管理會計的特征及內容
（一）特征
戰(zhàn)略管理會計具有著鮮明的時代特征，它主要是通過搜集一些跟自己相關的競爭對手信息，并根據(jù)這種信息來調整和制定新的企業(yè)經營規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)的正常發(fā)展。但是作為企業(yè)的管理人員一定要注意結合企業(yè)自身的實際情況，通過綜合比較分析，最終制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理規(guī)劃的實施一定要貫穿于企業(yè)的所有部門，并能夠進行的非常深入，我們只有從整體上把握住企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，才會保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實施。作為企業(yè)的會計管理部門之間，一定要積極協(xié)調與參與，建立團隊合作精神，使他們能夠共同做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計。戰(zhàn)略管理會計還有一個明顯的特征是保證企業(yè)財務管理工作的正常進行，盡可能以節(jié)約企業(yè)的成本開支為目的，尤其是在目前社會競爭壓力比較大的情況下，節(jié)省成本對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
（二）主要內容
戰(zhàn)略管理會計所涉及的主要內容是：首先要做好企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃，盡可能使企業(yè)利潤達到最大。作為戰(zhàn)略管理會計人員一定要從戰(zhàn)略角度來分析，對于影響企業(yè)成本的各種因素都要進行詳細的研究，探討出降低成本的新方法。其次，還應該做好企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理會計工作，因為人是企業(yè)中最重要的組成部分，我們只有做好對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，才會保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。作為企業(yè)的主管部門還應該注意獎懲制度與考核激勵制度的重要性，通過不斷的理論知識或技能學習，來提高會計管理的綜合素質與能力。
三、戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)中的應用
首先，我國的管理會計理論基礎比較薄弱，所以作為企業(yè)高層管理人員來說，一定要提高對戰(zhàn)略管理會計工作的重視度，同時還要完善相關的會計管理法律法規(guī)，使戰(zhàn)略管理能夠朝著正確的方向發(fā)展。對于會計管理人員來說，還要不斷加強自身會計管理理論知識的學習，豐富自己的管理知識，并能夠將理論知識靈活運用于管理的實際過程中。其次，提高會計管理人員的綜合素質，雖然我國的戰(zhàn)略管理會計經歷了相當長的一段摸索時期，并取得了一定的發(fā)展。但是真正取得會計管理從業(yè)資格證的管理人員卻非常少，很多的會計管理人員都沒有接受過正式的會計管理培訓。針對這種情況，企業(yè)一定要不斷加強會計管理人員的素質培訓工作，采用多樣化的方式來提高管理人員的綜合素質，使他們適應企業(yè)發(fā)展的需要。
四、結束語
第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
摘 要 民營企業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，他們?yōu)槲覈鐣洕陌l(fā)展做出了巨大貢獻。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導致民營企業(yè)經營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā)，從外界環(huán)境變化和民營企業(yè)自身兩方面分析了民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎上，從認識層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。
關鍵詞 民營企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略人力資源管理
當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內破產，有85%的民營企業(yè)在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的理論概述
戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置可靠的人力資源。
相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。（3）關注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關注企業(yè)整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
二、民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性
戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上發(fā)展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內外部因素決定的。
第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領國際市場，進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應對企業(yè)外部環(huán)境變化。
第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認同。企業(yè)間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
三、民營企業(yè)人力資源管理的主要問題
根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認識，導致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重。
第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制。
四、構建民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的不足，借鑒戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：
第一，樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰(zhàn)略性思考，導致民營企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了諸多問題，嚴重制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。為此，民營企業(yè)首要的任務是要樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)一切活動成敗的根本，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，企業(yè)應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢，用好企業(yè)的每一位員工，使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結合作、高效創(chuàng)新的團體。
第二，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。針對民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的不足，必須要強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)對未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它為企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業(yè)人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現(xiàn)有人力資源，關鍵在于弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況；分析企業(yè)現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預測企業(yè)未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業(yè)人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。
第三，完善戰(zhàn)略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰(zhàn)略薪酬體系，民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結束后要注意考核結果的反饋，企業(yè)要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發(fā)。要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發(fā)對于企業(yè)發(fā)展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發(fā)體系。
參考文獻：
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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
關鍵詞：戰(zhàn)略思維；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略思想
戰(zhàn)略思維對于企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策、企業(yè)生存與發(fā)展至關重要。如果企業(yè)高層經理缺少戰(zhàn)略思維，囿于細節(jié)而丟失戰(zhàn)略觀念，則組織發(fā)展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業(yè)經營失敗。戰(zhàn)略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現(xiàn)，但經常被誤用，如戰(zhàn)略思維被錯誤地等同于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等?，F(xiàn)有戰(zhàn)略管理教學中戰(zhàn)略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰(zhàn)略思維的內容。本文首先對戰(zhàn)略思維概念進行辨析，對戰(zhàn)略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰(zhàn)略思維內涵，最后提出訓練和提高戰(zhàn)略思維能力的途徑和方法。為了區(qū)分旨在產生軍事戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思維，本文把戰(zhàn)略思維限定在企業(yè)戰(zhàn)略思維層面。
一、戰(zhàn)略思維概念辨析
1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰(zhàn)略諸要素）對涉及企業(yè)利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業(yè)經營和決策藝術領域的體現(xiàn)，也是進行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業(yè)競爭日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。
2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會產生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構成母子、源流關系。一個企業(yè)可以在一定階段內制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產業(yè)和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。
3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對應于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對應于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強調整合，利用知覺和創(chuàng)造性來創(chuàng)造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰(zhàn)略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關系類比中國整理為單環(huán)學習和雙環(huán)學習的關系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學習，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學習。單環(huán)學習涉及在現(xiàn)有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環(huán)學習挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環(huán)學習與雙環(huán)學習的關系，二者相互關聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過程中扮演不同的角色。
4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導思想，是對戰(zhàn)略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰(zhàn)略主體制定和實施的基本出發(fā)點、目標，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實施戰(zhàn)略的科學方法等等。戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略的制定和實施具有指導作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區(qū)分，經?；ビ?。按照我國戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項內容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準則；（3）對戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準則的歷史性或政治性研究。
可見，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點和基礎，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動的結果，是戰(zhàn)略思維活動的總和。
二、戰(zhàn)略思維內涵分析
分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團隊戰(zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個體戰(zhàn)略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰(zhàn)略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權力學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。
1.個體層面的戰(zhàn)略思維。個體層面的戰(zhàn)略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：
（1）整體觀和系統(tǒng)思維?！爸灰姌淠?，不見森林”是戰(zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業(yè)戰(zhàn)略思維者來說就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統(tǒng)整體來觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統(tǒng)內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯(lián)分析和比較分析的內涵。
（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據(jù)客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰(zhàn)略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰(zhàn)略思維的前瞻性?！懊髡哌h見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識。在企業(yè)核心競爭力易于被侵蝕的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對所在行業(yè)或即將進入的產業(yè)前瞻性分析。
（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關乎企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內容。創(chuàng)新思維是思維主體根據(jù)事物發(fā)展的內在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質上是一種能夠質疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認知的思維。
2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個組織整體面對環(huán)境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發(fā)展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個體共同構建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個體戰(zhàn)略思維所衍生出來的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據(jù)與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發(fā)，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。
（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰(zhàn)略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業(yè)愿景內容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。
（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對一個企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長期戰(zhàn)略實踐中的積淀和思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實戰(zhàn)略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業(yè)長青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。
三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓練與提高對策
企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業(yè)整體入手。無論從哪個層面入手，戰(zhàn)略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。
1.個體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。戰(zhàn)略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養(yǎng)的智慧運用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養(yǎng)，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據(jù)自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。
（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動力，是檢驗戰(zhàn)略思維正確性與否的標準。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規(guī)律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動態(tài)的、大量豐富生動的實際材料，對現(xiàn)實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創(chuàng)造性?？梢妼嵺`給戰(zhàn)略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。
（2）學習與研究戰(zhàn)略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學習戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構成要素。學習與研究戰(zhàn)略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創(chuàng)造相結合的過程。特別中國古代戰(zhàn)略思想的精華是學習和研究戰(zhàn)略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國策》等戰(zhàn)略經典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。
（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓練與提高至關重要。正如戰(zhàn)略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰(zhàn)略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優(yōu)化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。
（4）個人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰(zhàn)略決策者增強戰(zhàn)略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環(huán)境倫理意識，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進而在執(zhí)行過程中很可能會損害企業(yè)利益相關者的利益，短期內可能對企業(yè)有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對于個體戰(zhàn)略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環(huán)境下進行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰(zhàn)略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對策。
（1）鼓勵高層團隊的戰(zhàn)略對話。創(chuàng)造條件，安排時間讓高層經理就戰(zhàn)略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設性集體戰(zhàn)略對話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續(xù)的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創(chuàng)意地建構，即互動引致了社會發(fā)現(xiàn)。
（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感。現(xiàn)代管理實踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關乎企業(yè)生存的重要創(chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認可并確認創(chuàng)新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要創(chuàng)造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發(fā)、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。
（3）完善組織制度，增強企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關制度，加強對行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對包括行業(yè)發(fā)展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續(xù)關注。這里所說的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導向型的企業(yè)文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。
（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業(yè)知識的功能，還有改變企業(yè)內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環(huán)學習，使企業(yè)反思企業(yè)的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰(zhàn)略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業(yè)外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業(yè)內部信息及知識不足的困境。企業(yè)的社會資本、外部知識網(wǎng)絡等都可能蘊含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。
第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法范文
從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業(yè)決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務投資與運營管理，已經難以確保企業(yè)能夠適應環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時也日益意識到企業(yè)自身競爭力和競爭優(yōu)勢等要素的重要性。
一、戰(zhàn)略管理的重要性
那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產業(yè)領域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產業(yè)領域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務，明天又干那種賺錢的業(yè)務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會（行業(yè)新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業(yè)經驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！
目前國內許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。
而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。
在這里，企業(yè)決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程管理。
戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實際部署與工作計劃而已，企業(yè)一旦達到當初既定的戰(zhàn)略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰(zhàn)略管理建設與實施過程
戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：
戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；
戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評價和選擇；
戰(zhàn)略實施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；
戰(zhàn)略評價和調整-檢驗戰(zhàn)略的有效性。
1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。
最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。
4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
戰(zhàn)略調整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰(zhàn)略管理體系的構建與職能
首先應說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。
由于戰(zhàn)略的本質特點不同于經營，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和董事會的職責。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。
戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。
（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經營部門參與。
（二）戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。
戰(zhàn)略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。
目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。
（四）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。
規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據(jù)不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
