年度經(jīng)營計劃的目的精選(九篇)
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第1篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
在對再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對如何制定經(jīng)營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。
隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。
事實上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業(yè)普遍會發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個部門提交的部門經(jīng)營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當(dāng)不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。
戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓(xùn)，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對。
我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調(diào)一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營計劃工作回顧會，對每個部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實，制定經(jīng)營計劃是每個部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營計劃的過程，而不是最終向經(jīng)營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營計劃的必要性和重要性。
幸好發(fā)現(xiàn)及時，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營計劃書。
年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會的目的是對各中心的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
質(zhì)詢會的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業(yè)運轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：
便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；
了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；
對其他部門的計劃提出建議；
對各部門需要協(xié)同的事項達(dá)成共識；
創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊和氛圍。
在正式開始質(zhì)詢會前，我首先講了幾個會議原則：
第一原則：質(zhì)詢對事不對人；
第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；
第三原則：與會人員對各部門的經(jīng)營計劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)；
第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；
第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項事宜，并制定責(zé)任人和完成時間。
然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經(jīng)營計劃的質(zhì)詢工作。整個質(zhì)詢會收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。
而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團(tuán)隊，是無法保證戰(zhàn)斗力的。
當(dāng)然，整個質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：
1. 計劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。
2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經(jīng)營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對整個計劃充分討論并達(dá)成一致。可想而知，這樣的計劃下發(fā)后，會產(chǎn)生什么結(jié)果。
3. 計劃太多，沒有體現(xiàn)重點。有一個事業(yè)部竟然寫了60項重點工作來闡述經(jīng)營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經(jīng)營計劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個工作就會影響整體績效。
4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業(yè)績成功要素或失敗點進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項工作的安排就很難看出針對性。
5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個部門負(fù)責(zé)人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。
6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標(biāo)，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？
7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒表達(dá)清楚新模式是如何帶來10%提升的。
8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研討的意識。
9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調(diào)，質(zhì)詢會，對事不對人，而且質(zhì)詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)，但小利益是每一個業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護(hù)小利益。
通過質(zhì)詢會，各部門的經(jīng)營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營計劃。質(zhì)詢會開得非常成功，正如董事長所說：
“開完質(zhì)詢會，我對明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>
“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯誤的，造成上下對任務(wù)理解的不一致?！?/p>
“如果各部門不能告訴我他實現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險等，我就無法相信這個部門能完成目標(biāo)?！?/p>
“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績總是上不去。”
“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計劃才對?！?/p>
“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。”
“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要?！?/p>
……
董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評估過。而且，年度經(jīng)營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。
共識：我們都明白目標(biāo)在哪里？實現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風(fēng)險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？
協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；
節(jié)拍：我們設(shè)置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進(jìn)；
精準(zhǔn)：風(fēng)險我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對策略；
信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務(wù)有十足信心；
溝通：大家群策群力，對目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；
俗話說“一年之計在于春”，我說“企業(yè)一年之計在于經(jīng)營計劃”！
【成長型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：
1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊
2 快速成長型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊
3 找到變革的切入點 2012年8月刊
4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊
5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊
6 變革融冰 2012年11月刊
7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營意識 2012年12月刊
8 戰(zhàn)略研討會 2013年1月刊
9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？ 2013年2月刊
第2篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
經(jīng)營計劃與預(yù)算制定
由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。
本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。
經(jīng)營目標(biāo)
1總目標(biāo)：加強管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。
2各部門目標(biāo)：
（1）貿(mào)易部：
①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。
②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。
③銷售費用的控制（運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。）
④呆品處理。
⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。
（2）內(nèi)銷部：
①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。
②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。
③呆品處理。
④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。
（3）供應(yīng)部：
①建立機(jī)物料abc分類，實施重點控制。
②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。
③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。
機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。
（4）總務(wù)部人事科：
①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。
②精簡人事，控制管理費用。
（5）事業(yè)關(guān)系室：
①建立人物出入廠管理規(guī)則。
②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。
（6）會計部：
①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。
②適時提供各項管理報表。
③強化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。
④嚴(yán)格審核費用開支，控制預(yù)算。
⑤每月實施存貨盤點。
（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：
①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。
②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。
③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。
④研擬人員訓(xùn)練計劃。
（8）一、二廠：
①總務(wù)：
a.改善員工伙食方案。
b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。
②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計劃。
③質(zhì)管：
a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。
b.推動qcc活動（質(zhì)量管理圈）。
c.擬訂“改善提案制度”。
④生產(chǎn)：
a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。
b.管理原料耗用。
c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。
d.機(jī)動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。
e.加強機(jī)器修護(hù)，強化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。
預(yù)算編制的內(nèi)容及說明
1.營業(yè)計劃說明書
本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。
2.客戶別銷售計劃表
由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測）
3.產(chǎn)品別銷售計劃表
本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。
4.生產(chǎn)計劃說明書
由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機(jī)械修護(hù)計劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。
5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表
系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。
6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表
系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。
7.標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表
系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。
8.標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表
系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費用……等費用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核費用支出的依據(jù)。
9.服務(wù)部門費用分?jǐn)傇O(shè)定表
系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
10.產(chǎn)銷配合計劃表
本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。
11.生產(chǎn)計劃表
系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。
12.主要材料耗用量預(yù)算表
本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。
13.資材計劃說明書
由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。
14.主要材料采購預(yù)算表
本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟(jì)采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。
15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費用預(yù)算表
系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計劃說明書，生產(chǎn)計劃說明書產(chǎn)銷配合計劃表及公司預(yù)算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。
16.工繳匯總表
系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費用預(yù)算表所編制的人工及制造費用年度預(yù)算金額。
17.生產(chǎn)成本預(yù)算表
本表系會計部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預(yù)算表。
18.銷貨成本預(yù)算表
系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。
19.營業(yè)收入預(yù)算表
系會計部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。
20.推銷管理財務(wù)費用預(yù)算表
系會計部參酌前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的推銷管理財務(wù)費用年度預(yù)算。
21.損益預(yù)算表
系會計部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。
22.資金來源運用表
系會計部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃及債務(wù)償還計劃等資料，編制而成。
23.管理計劃說明書
由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計劃、管理規(guī)章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計劃及會計部編制管理費用預(yù)算的參考。
24.經(jīng)營計劃說明書
由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。
推行預(yù)算制度的組織
1.公司預(yù)算委員會：主任委員：總經(jīng)理
副主任委員：副總經(jīng)理
委員：貿(mào)易部經(jīng)理
內(nèi)銷部經(jīng)理
供應(yīng)部經(jīng)理
總務(wù)部經(jīng)理
會計部經(jīng)理
總經(jīng)理室主任
生產(chǎn)管理中心主任
第一廠廠長
第二廠廠長
執(zhí)行秘書：會計部副理
2.一廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長
委員：副廠長
副廠長
主任
執(zhí)行秘書：專員
3.二廠預(yù)算委員會：主任委員：廠長
委員：副廠長
副廠長
主任
科長
科長
執(zhí)行秘書：專員
4預(yù)算委員會的職責(zé)：
（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。
（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項。
（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項。
（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。
（5）環(huán)境變更時，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。
（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報告。
5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：
（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。
（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費用等資料以供編制預(yù)算的參考。
（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項，交預(yù)算委員會討論。
（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。
（5）比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。
（6）勸導(dǎo)各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。
（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度
10月1日公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項，并編成會議資料。
10月11日召開公司預(yù)算委員會，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
12日召開一、二廠預(yù)算委員會，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項管理計劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。
13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進(jìn)度表。
26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。
公司預(yù)算委員會執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會討論。
11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報的年度產(chǎn)銷計劃。核定一、二廠提報的產(chǎn)能、用料、人工及費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進(jìn)度表。
2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會決議事項修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計劃草案。
9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。
13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。
20日會計部開始編制預(yù)算。
12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計劃說明書。
5日召開第三次公司預(yù)算委員會，討論通過年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算案。
第3篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 功能 框架 主要問題
一、預(yù)算管理及其主要功能
預(yù)算是用于規(guī)劃與分配企業(yè)的人、財、物資源，實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略的方法。任何企業(yè)的資源都是有限的，通過預(yù)算管理可以確保企業(yè)的資源正確地運用于經(jīng)過審批的經(jīng)營活動之中，有助于管理者做出正確的商業(yè)決策。
預(yù)算管理作為企業(yè)實施戰(zhàn)略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰(zhàn)略目標(biāo)、配置資源、協(xié)調(diào)目標(biāo)、控制支出、安排資金以及考評業(yè)績等。預(yù)算管理有助于企業(yè)明確戰(zhàn)略規(guī)劃及各個部門的經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，提前量化安排企業(yè)與各個部門的經(jīng)營活動，也有利于各個部門之間的合作與協(xié)調(diào)。在預(yù)算編制過程中，通過嚴(yán)格論證業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性以及項目支出的合理性，在預(yù)算執(zhí)行中，通過有效審批流程合理控制費用支出，可以達(dá)到“節(jié)流”與有效安排資金的目的。通過實際數(shù)和預(yù)算數(shù)的對比，還可以考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，有利于貫徹企業(yè)考核與激勵機(jī)制。
二、預(yù)算管理的總體框架
一個完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、會計計量、預(yù)算分析、預(yù)算報告、內(nèi)部審計及績效考評七個模塊構(gòu)成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃，再將年度經(jīng)營計劃分解到各個部門，因此，預(yù)算編制的過程也是壓力傳導(dǎo)的過程。各個部門根據(jù)自身情況與管理層不斷進(jìn)行反饋與協(xié)調(diào)，最終共同達(dá)成部門經(jīng)營計劃與資源需求的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行實質(zhì)上是各個經(jīng)營單位根據(jù)預(yù)算分配并占用企業(yè)資源、完成年度經(jīng)營計劃的過程，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程。計量、分析與報告主要是對預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與結(jié)果進(jìn)行記錄，再與年度預(yù)算對比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內(nèi)部審計旨在確保預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實有效，降低舞弊風(fēng)險。績效考評旨在為各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算提供動力，通過獎優(yōu)罰劣確保企業(yè)年度經(jīng)營計劃與資源配置計劃的有效實施。一個標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理系統(tǒng)是一個動態(tài)循環(huán)的管理控制系統(tǒng)，編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、審計與考評七大模塊緊密銜接，共同構(gòu)成企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。
三、實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
（一）預(yù)算管理須與戰(zhàn)略管理與績效考評對接
戰(zhàn)略作為企業(yè)重大的、帶有全局性的、長遠(yuǎn)性的謀劃，目的在于使競爭對手能模仿你今天所擁有的優(yōu)勢之前，創(chuàng)造明天的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其所掌握的異質(zhì)資源以及該種資源的不可模仿性，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，需要培育與保持能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源。預(yù)算作為明確企業(yè)戰(zhàn)略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下，合理高效地分配企業(yè)資源并確保資源能夠正確地使用于落實企業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)活動中。同時，要確保企業(yè)資源的正確使用與預(yù)算的真正執(zhí)行，需要結(jié)合配套的獎懲制度，為各個部門執(zhí)行預(yù)算提供動力支持。因此，在預(yù)算管理過程中，必須注意將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理與績效考評結(jié)合起來，使預(yù)算管理能夠為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營風(fēng)險保駕護(hù)航。
（二）預(yù)算控制須注意成本與效益的平衡
預(yù)算管理是一個閉環(huán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，預(yù)算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業(yè)內(nèi)部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲與融資投資四個基本循環(huán)，企業(yè)可以在這四個循環(huán)中設(shè)置關(guān)鍵流程，在每一個關(guān)鍵流程中確定關(guān)鍵控制點。通過重點關(guān)注關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵控制點，強調(diào)核心業(yè)務(wù)與現(xiàn)金流量的控制，達(dá)到事半功倍的效果。對于不重要的業(yè)務(wù)循環(huán)與流程，可以采取抓大放小與不定時檢查的策略，如果結(jié)合執(zhí)行有力的獎懲措施，同樣可以達(dá)到良好的控制效果。
（三）明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)
預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)一般由預(yù)算管理委員會、秘書處及各個責(zé)任中心組成。預(yù)算管理委員會一般由公司高級管理人員組成，主要負(fù)責(zé)確定公司預(yù)算管理目標(biāo)、審議公司預(yù)算管理制度與年度預(yù)算方案及調(diào)整方案，并且對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控等。由于不同企業(yè)的制度化管理水平不一樣，對于制度化水平較高的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人意志對企業(yè)影響相對較低，尤其具體的運營事務(wù)主要依據(jù)制度執(zhí)行。但是對于制度化水平較低的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個人意志可能對預(yù)算管理的成功起決定性作用。因此，在實施預(yù)算管理過程中，必須明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，通過設(shè)置預(yù)算管理委員會的方式將企業(yè)高級管理人員納入預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)體系中，有助于企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行。
（四）預(yù)算編制與執(zhí)行需要全員參與
財務(wù)部門作為預(yù)算管理的主要職能部門，在預(yù)算編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、內(nèi)部審計及績效考評等功能模塊中占據(jù)主導(dǎo)地位，但預(yù)算管理不能僅僅依靠財務(wù)部門來實現(xiàn)。預(yù)算管理涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置以及業(yè)績考核等諸多方面，因此需要各個責(zé)任中心的全面參與。在預(yù)算編制過程中，需要與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、生產(chǎn)管理以及人力資源等方面密切結(jié)合，結(jié)合股東要求與企業(yè)的實際情況，制定出合適的年度經(jīng)營計劃。要避免預(yù)算管理流于形式，必須從預(yù)算編制的源頭上考慮預(yù)算實施的可行性，要求業(yè)務(wù)部門充分參與并尊重業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實情況。
參考文獻(xiàn)
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[2]吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2009.
第4篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
一、全面預(yù)算的涵義
首先，什么是全面預(yù)算？廣義上的預(yù)算是指全面預(yù)算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)（一般為一年）全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，包括資本性支出預(yù)算、年度經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四部分。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與；預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！
二、全面預(yù)算管理的特征
全面預(yù)算管理三大質(zhì)的特征為：全面預(yù)算管理是全員、全方位、全過程管理。
全員參與：預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到職責(zé)明確、分工協(xié)作、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算管理責(zé)任人，形成全員參與的預(yù)算管理組織體系，堅決做到“誰干誰預(yù)算，誰預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。
全方位：公司所有業(yè)務(wù)活動都要納入全面預(yù)算管理，公司一切財務(wù)收支事項都要納入預(yù)算管理的監(jiān)督控制之下，做到“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”。
全過程管理：公司各責(zé)任單位要將預(yù)算作為日常經(jīng)營活動和日常管理的依據(jù)，各責(zé)任單位要全力參與本部門經(jīng)營計劃制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評各環(huán)節(jié)的工作，要做到“先算后干，邊干邊算，干完還算”。
三、全面預(yù)算管理的意義
推行全面預(yù)算管理對企業(yè)而言具有重大意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)加強內(nèi)部管控最好的機(jī)制之一。內(nèi)部控制機(jī)制已不滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯和保護(hù)資產(chǎn)安全，其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵及分配功能，全面預(yù)算管理能夠解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，從而保證企業(yè)各項管理政策和目標(biāo)的實現(xiàn)。
其次，全面預(yù)算管理可以控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)。預(yù)算控制可分為三個階段：即事前計劃、事中控制、事后考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。每年預(yù)算的編制過程就是對關(guān)鍵指標(biāo)的確認(rèn)過程，而預(yù)算的監(jiān)控和執(zhí)行過程就是對關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和控制過程，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的分析，查找關(guān)鍵指標(biāo)控制的關(guān)鍵，從而達(dá)到控制關(guān)鍵目標(biāo)的目的。
第三，可以降低成本。通過全面預(yù)算管理，目標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，達(dá)到提升職工的成本理念、提高成本管理水平和實現(xiàn)成本全面預(yù)算控制的目的。
第四，實現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。
四、推行全面預(yù)算管理應(yīng)具備的組織體系
我公司為推行全面預(yù)算管理，成立了全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室，并組成了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以上三部分形成了公司全面預(yù)算管理的組織體系。對組織體系進(jìn)行了定位和職責(zé)界定。
全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項。委員會主任由公司董事長擔(dān)任，委員由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。預(yù)算辦為預(yù)算管理工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)和日常管理機(jī)構(gòu)。
全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由各預(yù)算責(zé)任單位構(gòu)成，預(yù)算責(zé)任單位包括托管企業(yè)、子公司、生產(chǎn)廠、業(yè)務(wù)部門和職能管理部門。其職責(zé)如下：
（1）全面預(yù)算管理委員會主要職責(zé)。審議通過有關(guān)預(yù)算管理程序、方法等管理制度；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度經(jīng)營目標(biāo)；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算；建立例會制度，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況；對公司預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批，調(diào)解和仲裁預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾；根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況做出考核獎懲決定。
（2）預(yù)算管理辦公室職責(zé)。制定預(yù)算管理辦法和政策，指導(dǎo)各門預(yù)算的編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，對各門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制公司預(yù)算，報全面預(yù)算管理委員會審查；在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整建議；協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題。
（3）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)職責(zé)。提供編制本單位預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；編制本單位預(yù)算草案；監(jiān)督本單位預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋；根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部資源配置及各單位之間的預(yù)算關(guān)系；定期分析和考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況。
五、全面預(yù)算的編制與控制
預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行的效果。預(yù)算編制要基于公司經(jīng)營計劃和各項預(yù)測，確保預(yù)算編制的可靠性和各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)性。預(yù)算編制方式：公司采取自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制程序。自上而下是為了貫徹公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，并將其分解為各部門、子公司、托管企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃；自下而上編制各部門預(yù)算，將各部門的預(yù)算進(jìn)行匯總平衡。上下結(jié)合促進(jìn)公司管理層與業(yè)務(wù)部門和子公司的溝通，促進(jìn)各部門之間的溝通。
控制預(yù)算的模式多種多樣，筆者認(rèn)為實行歸口控制是一種比較好的辦法。所謂歸口控制是將公司的所有費用和經(jīng)營指標(biāo)按照職能部門所具備的職能分到各職能部門，由職能部門從專業(yè)的角度制定并控制費用及經(jīng)營指標(biāo)。這樣一是充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)特長，二是對費用及經(jīng)營指標(biāo)背負(fù)的那位是一種監(jiān)督。比較公平公正。全面預(yù)算管理在資本主義國家早已實施，對管理企業(yè)其有很大優(yōu)勢，同時也從在極大不足。以上是筆者淺顯的見解。
第5篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
從滿足企業(yè)經(jīng)營需要的角度講，企業(yè)培訓(xùn)大致有四個方面的目的：
長期目的，即滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動；
年度目的，是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對財務(wù)管理需要而采取的培訓(xùn)活動；
再次是職位目的，管理培訓(xùn)是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而采取的培訓(xùn)活動；
最后是個人目的，公司培訓(xùn)是為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的企業(yè)培訓(xùn)。
因此，企業(yè)在制定年度培訓(xùn)計劃時，就必須根據(jù)這四個方面的需求來進(jìn)行策劃，公司內(nèi)訓(xùn)其具體步驟為：
最重要的一步：向財務(wù)咨詢公司或財務(wù)培訓(xùn)公司進(jìn)行財務(wù)咨詢，咨詢公司進(jìn)行需求調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。
對于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)計劃，需向總經(jīng)理一級的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行咨詢，通過分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)管理情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)管理目標(biāo)。
對于滿足年度經(jīng)營計劃需要的項目，要向各部門調(diào)查，以面談和分析部門年度工作計劃的方式，確定各部門通過培訓(xùn)來配合和推動的項目。
對于滿足崗位職業(yè)技能需求的項目，要向各級企業(yè)管理者和他的下級進(jìn)行調(diào)查，以分析績效評估表、進(jìn)行技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓(xùn)項目。
對于個人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項目，需向員工及其管理者調(diào)查，培訓(xùn)主管以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級面談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)方式。
在根據(jù)需求來進(jìn)行調(diào)查后，可以開展以下幾個步驟：
分析數(shù)據(jù)
總結(jié)差距和根源－也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；
明確通過財務(wù)管理培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。
制定培訓(xùn)解決方案
步驟如下：
明確方案涉及的培訓(xùn)項目；
評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源；
人手、資金、課目、財務(wù)培訓(xùn)講師等（在財務(wù)咨詢公司聘請優(yōu)秀的財務(wù)咨詢專家或財務(wù)顧問至關(guān)重要）；
確定培訓(xùn)重點項目和常規(guī)項目，確定培訓(xùn)工作的重點；
第6篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算；項目型；企業(yè)
信息化帶來市場競爭環(huán)境的快速變化，也對企業(yè)對環(huán)境的快速反應(yīng)和時間管理的能力提出了更高的要求。項目作為相對獨立的企業(yè)內(nèi)部管理單元，可以增加企業(yè)資源的優(yōu)化組合方式，因此越來越多的企業(yè)選擇了項目管理作為企業(yè)管理的新型組織結(jié)構(gòu)形式。
一、項目型企業(yè)的特點
(一)市場適應(yīng)性強與松散管理的風(fēng)險并存
項目型企業(yè)以項目管理為主體，由于各個項目具有一次性的特點，項目型企業(yè)可以在市場環(huán)境變化時及時調(diào)整經(jīng)營策略，在經(jīng)營范圍內(nèi)選擇不同類型的項目以適應(yīng)外部條件的變化，賦予企業(yè)經(jīng)營管理更大的靈活性。但如果企業(yè)對項目缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理，項目型企業(yè)有可能誤入松散管理的誤區(qū)。
(二)組織靈活性強與經(jīng)營穩(wěn)定的沖突并存
項目型企業(yè)在內(nèi)部管理中多采用矩陣化管理，企業(yè)在職能型的組織機(jī)構(gòu)中建立了柔性的項目管理組織機(jī)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)中的人員可根據(jù)項目需要調(diào)配使用，組織管理靈活性強。但企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)頻繁變動對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營不利，實際應(yīng)用中需要平衡組織靈活性和管理穩(wěn)定性。(三)項目自治性強與資源約束的限制并存各個項目相對獨立，具有自己特定的項目目標(biāo)和項目周期，能夠在一定范圍內(nèi)進(jìn)行自主管理。但同時，項目也受到時間、人力、資金等各方面企業(yè)資源的約束，項目不能和企業(yè)發(fā)展相悖。通過企業(yè)特征分析，我們發(fā)現(xiàn)項目型企業(yè)在具備相對競爭優(yōu)勢的同時也面臨著臨時性、松散性等內(nèi)控管理的劣勢，這些劣勢恰恰與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的長期性、可控制性、可預(yù)測性相沖突。
二、全面預(yù)算管理的特征
預(yù)算管理是管理會計的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段。管理學(xué)學(xué)者戴維•奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃
全面預(yù)算管理可以通過對企業(yè)未來重要戰(zhàn)略指標(biāo)的量化為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策提供重要參考。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，可以通過預(yù)算指標(biāo)對生產(chǎn)經(jīng)營活動予以衡量，調(diào)整和分析差異，逐步引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)。
(二)計劃控制
全面預(yù)算以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，通過預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算的差異分析及考評對內(nèi)部管理實行事前、事中和事后控制。其中，預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營計劃相銜接，是計劃控制的源頭；預(yù)算執(zhí)行以定量方式對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析、控制和調(diào)節(jié)，是計劃控制的核心；預(yù)算考評通過預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)將企業(yè)經(jīng)營計劃的實施結(jié)果轉(zhuǎn)化為數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)形式進(jìn)行業(yè)績考評，是計劃控制的總結(jié)。
(三)整合協(xié)調(diào)
預(yù)算管理本身是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)活動機(jī)制化的過程，是各單位的職能權(quán)利定量化的體現(xiàn)，是為實現(xiàn)整體利益目標(biāo)進(jìn)行的資源分配與責(zé)任定位，因此必須協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源在各個部門、各個項目之間有序流動，使其具有良好的管理整體性和協(xié)調(diào)性。
(四)績效考評
通過全面預(yù)算管理，可以做到“橫到邊、縱到底”的績效考評全覆蓋，各級預(yù)算指標(biāo)對企業(yè)的各個部門和各個管理層次人員都可制定相應(yīng)的考評指標(biāo)。
三、項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的可行性及相關(guān)建議
(一)企業(yè)全員參與，矩陣化考核，提高預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化
企業(yè)實行全面預(yù)算管理是全員參與的企業(yè)資源配置過程，是各級工作計劃量化的過程。樹立全員預(yù)算的概念能夠促使預(yù)算編制更加科學(xué)、準(zhǔn)確，更好的實行成本費用精細(xì)化管理。同時，項目型企業(yè)需要根據(jù)自身組織機(jī)構(gòu)特點實行矩陣化預(yù)算考核設(shè)計，確保每一條預(yù)算脈絡(luò)清晰可追溯，明確預(yù)算管理責(zé)任，業(yè)務(wù)單元對工作細(xì)化、分解、跟蹤，深入落實預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)級或項目級的內(nèi)部預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，實行有力的資源約束。
(二)企業(yè)總體預(yù)算運用彈性管理，利用滾動預(yù)算實施過程控制
企業(yè)總體預(yù)算的時間通常為12個月。設(shè)定企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)應(yīng)經(jīng)過充分論證，可在預(yù)算周期中實行不多于1次的適時調(diào)整，增強預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性。企業(yè)總體預(yù)算制定時應(yīng)考慮進(jìn)行季度或月度分解，實行滾動預(yù)算控制，避免預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)而喪失指導(dǎo)性。同時，滾動預(yù)算可及時調(diào)整企業(yè)資源配置，緩解企業(yè)短期收益與長期發(fā)展的矛盾，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。
(三)零基預(yù)算為主，增量預(yù)算為輔
由于項目型企業(yè)以項目管理為主，項目的獨特性決定了項目的資源需求在時間維度上變化較大，預(yù)算執(zhí)行的歷史數(shù)據(jù)可參考性有限。因此，采用零基預(yù)算，不拘泥于歷史數(shù)據(jù)，能夠全面評估項目的資源需求，調(diào)動各級預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。增量預(yù)算在制定固定資產(chǎn)及其他可追溯性強的預(yù)算指標(biāo)方面具有優(yōu)勢，是零基預(yù)算的有效補充。
(四)建立項目全周期預(yù)算管理體系
項目全周期預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的縱向延伸。項目型企業(yè)的年度預(yù)算與項目年度預(yù)算直接相關(guān)，而項目年度預(yù)算指標(biāo)直接決定于項目全周期預(yù)算指標(biāo)，因此，建立項目全周期預(yù)算管理體系是深入推進(jìn)項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目型企業(yè)應(yīng)在項目立項時開始項目全周期預(yù)算管理工作，建立標(biāo)準(zhǔn)化的項目預(yù)算管理流程，由企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機(jī)構(gòu)牽頭組織召開專家評審會，確定項目全周期預(yù)算管理目標(biāo)及項目年度預(yù)算，為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的制定提供可靠依據(jù)。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算管理內(nèi)涵豐富，對完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有重要意義。本文分析了項目型企業(yè)的特點，明確了項目型企業(yè)的內(nèi)控管理需求，結(jié)合全面預(yù)算管理的特征，論證了項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的可行性，并給出了相關(guān)建議，為項目型企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理等現(xiàn)代企業(yè)管理工具提升管理水平提供了新思路。
作者:胡瑞華 單位:中國核電工程有限公司
參考文獻(xiàn):
第7篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
深圳九星印刷包裝有限公司長期專注于醫(yī)藥包裝領(lǐng)域，作為唯一的“中國醫(yī)藥包裝研發(fā)中心”，深圳九星身兼包裝配套服務(wù)企業(yè)和醫(yī)藥包裝行業(yè)引領(lǐng)者雙重身份。如何引領(lǐng)醫(yī)藥包裝發(fā)展？如何打造企業(yè)長期競爭力？地處開放地區(qū)的深圳九星較早地接觸到了精益管理，對這一先進(jìn)的企業(yè)管理方法，深圳九星一直在學(xué)習(xí)、實踐。通過精益改善項目的實施，在快速換版、減少搬運、訂準(zhǔn)化預(yù)測、工程標(biāo)準(zhǔn)化等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理模式已具雛形。
近年，包裝行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢日益顯著，市場競爭越來越激烈。2012年，母公司華潤集團(tuán)全面導(dǎo)入精益管理，深圳九星更深入地學(xué)習(xí)了精益管理概念與相關(guān)工具。為了長期系統(tǒng)地推行精益管理，打造包裝印刷精益工廠，公司還成立了專門組織——精益管理部，為精益管理的系統(tǒng)化開展做好組織保證和準(zhǔn)備。精益管理部成立后，開始改變按項目推行的方法，利用價值流圖，引導(dǎo)全流程價值鏈，從全局到各環(huán)節(jié)、從上到下地推進(jìn)精益管理。同年，在印刷包裝行業(yè)整體低迷的環(huán)境下，深圳九星實現(xiàn)了逆勢成長，精益管理效果顯著。
2013年，深圳九星將進(jìn)入精益管理內(nèi)部實踐與消化的關(guān)鍵時期，通過靈活運用精益理念與工具，從點、線、面全面落實推動企業(yè)內(nèi)部精益管理工作，使之成為內(nèi)部工作交流與檢討的利器。
如何管好你的價值流
精益管理中所指的價值，就是客戶愿意付費購買的產(chǎn)品功能或服務(wù)。例如彩盒，從功能上看，就是要滿足保護(hù)、展示兩大需求。彩盒一般需要經(jīng)過文件制作、紙張裁切、印刷、表面處理、模切成型、粘合、包裝等過程，最后做成成品，經(jīng)過運輸交與客戶。不同客戶對產(chǎn)品的要求不同，醫(yī)藥類產(chǎn)品要求防偽、防護(hù)、自動包裝，交期相對長，質(zhì)量要求較高；食品等快消品要求展示功能強，交期與反應(yīng)要求迅速；電子類產(chǎn)品要求結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范合理、少量多樣、交期準(zhǔn)時，因此要有針對性地為客戶提供服務(wù)。
精益管理中的價值流，通常指從接到訂單到原物料生產(chǎn)，再到成品交到客戶手中的整個活動過程。按有無附加值增加來看，該活動過程包括增值活動與未增值活動。價值流圖（VSM，Value Stream Map）又稱“物與情報流程圖”，是組織價值流的描繪方式，也是精益管理的重要工具之一。
價值流圖分為現(xiàn)況價值流圖和未來價值流圖。現(xiàn)況價值流圖是改善的起點，未來價值流圖可以具體展現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。通過產(chǎn)品價值分析，制作現(xiàn)況價值流圖，能系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶頸問題，進(jìn)一步清晰企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)而形成持續(xù)改善計劃，規(guī)劃企業(yè)運營，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成統(tǒng)一合力，推進(jìn)戰(zhàn)略落地，拉動企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
如何利用價值流圖實現(xiàn)上述目標(biāo)？在此，我以深圳九星的具體實踐為例，加以簡單闡述。
首先，明確以營銷系統(tǒng)為龍頭，從客戶價值與差異化需求的角度重新構(gòu)思，并藉此推動戰(zhàn)略梳理與微調(diào)。按質(zhì)量、價格、交期、服務(wù)要求不同，調(diào)整營銷系統(tǒng)劃分，如深圳九星將營銷系統(tǒng)重新劃為三大版塊：集團(tuán)醫(yī)藥包裝、醫(yī)藥食品包裝和非醫(yī)藥包裝。
其次，以生產(chǎn)為中心，按照從客戶到供應(yīng)商的順序，繪制出價值流圖。在價值流圖上將部門分成信息接收與處理部門、產(chǎn)品加工與搬運部門。
然后，針對增值過程，圍繞客戶服務(wù)、工程評估、生產(chǎn)制造三大現(xiàn)場，定位部門職責(zé)。通過價值流的梳理，清晰內(nèi)部部門定位。例如：增值的現(xiàn)場部門，如客服部、印前部、生產(chǎn)部、物流部、技標(biāo)部、PMC部；現(xiàn)場服務(wù)部門，如品管部、設(shè)備部；綜合保證的周邊部門，如人資部、采購部、信息部、行政性部門。
最后，通過聚焦于流動，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成統(tǒng)一合力。深圳九星以價值流圖為基礎(chǔ)，明確內(nèi)部精益管理的推進(jìn)方向，以“提高過程穩(wěn)定化，加快產(chǎn)品與信息流動”為長期目標(biāo)。同時，將此作為各部門的年度工作計劃與長期體系建設(shè)的方向。
之后，各部門在價值流圖的基礎(chǔ)上，把握歷史數(shù)據(jù)，找出影響本部門價值流環(huán)節(jié)的主要薄弱因素，對現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和調(diào)查，確定部門年度主要改善項目以及重點管理體系建設(shè)項目。
深圳九星通過價值流圖的使用，不但簡單、清晰地明確了上下游環(huán)節(jié)，產(chǎn)品增值過程也有了直觀的體現(xiàn)，部門的協(xié)同與支持一目了然。整個公司的運作過程躍然紙上，為年度經(jīng)營計劃梳理提供了更加清晰的思路，如圖1所示。
之后，我們再運用柏拉圖等工具，對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。比如說，根據(jù)表1中針對全年模切環(huán)節(jié)的損失工時數(shù)據(jù)，進(jìn)行層別分類，再以年度為計量單位制定重點改善項目分析，分析出主要損失的工時是校版時間，占總損失工時的75%，如圖2所示。因此，模切車間將校版工時的降低作為年度改善的重點項目。這種柏拉圖讓現(xiàn)狀問題剝絲抽繭般層層展現(xiàn)，不僅可以進(jìn)行有針對性的改善，也使整個管理過程具有了連貫性與系統(tǒng)性。價值流圖的運用還促進(jìn)了整個運營體系的數(shù)據(jù)化管理，讓公司年度經(jīng)營計劃與實施路徑更加科學(xué)、合理、清晰。
價值流圖的全局觀
實際上，繪制價值流圖的過程，就是對公司內(nèi)信息與產(chǎn)品流動進(jìn)行觀察的過程。它可以起到觀察與掌握增值過程，特別是發(fā)現(xiàn)浪費根源的作用。這也是目前所知道的發(fā)現(xiàn)浪費根源最簡單、最有效的方法。精益管理運用價值流圖，可使企業(yè)最高管理者的決策透明化，上下游部門的溝通更加有效。
繪制價值流圖僅僅是一種方法，要使企業(yè)“精益”起來，真正重要的是設(shè)定一個流動的愿景，并實現(xiàn)一個理想的流程。而價值流圖將理想的愿景具體化了，或至少設(shè)想了一個改善后的狀況。
價值流圖將精益概念和技術(shù)連結(jié)起來，有助于避免顧此失彼，使企業(yè)具有了改善實施計劃的基礎(chǔ)，便于設(shè)計企業(yè)物品與信息從入到出的流程運作。完整的價值流圖，首先是一個定量工具和現(xiàn)場布置圖。通過數(shù)據(jù)框可以詳細(xì)地描述一系列參數(shù)，如生產(chǎn)時間、移動距離、庫存量、良品率和作業(yè)人員數(shù)量等。數(shù)據(jù)可創(chuàng)造出一種緊迫感，也可用來作為改善前后的評量工具。價值流圖也有助于詳細(xì)說明為了使各環(huán)節(jié)最優(yōu)化，管理者將采取哪些實際行動。
其次，價值流圖也是定性工具。它描述了應(yīng)如何操作才能產(chǎn)生流動，哪里是增值步驟，哪些是非增值步驟等。深圳九星在進(jìn)行年度經(jīng)營計劃檢討時，只使用了定性的部分，就立即起到了畫龍點睛的效果。
第8篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
【關(guān)鍵詞】計劃統(tǒng)計管理 計劃管理 統(tǒng)計管理
一、計劃管理在煤炭企業(yè)的作用
中國古語有言：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是對計劃比較形象的描述。在煤炭市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭異常激烈，企業(yè)要生存、要發(fā)展、要保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，任何一項經(jīng)營活動都不允許處于盲目的、盲動的狀態(tài)，其經(jīng)營效果必須處于可控狀態(tài)下，這時候計劃管理就是最好的抓手，最能管控企業(yè)按照規(guī)定的經(jīng)營方向去發(fā)展。
（一）計劃管理的定義及職能
計劃是企業(yè)經(jīng)營決策者意志和理念的具體體現(xiàn)。因此，計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，經(jīng)營決策者為實現(xiàn)自己的意志和理念必須要不斷的夯實和鞏固這個基礎(chǔ)，不斷提高計劃的科學(xué)性。
計劃管理是企業(yè)管理中一項重要職能，公司實行計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理地調(diào)度配置公司資源，進(jìn)一步落實目標(biāo)責(zé)任制，提高管理決策的科學(xué)性及評價的可操作性。企業(yè)通過對計劃的制訂、執(zhí)行、檢查、調(diào)整的全過程的管理，從而能合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)效益，從而確保企業(yè)經(jīng)營活動可預(yù)測、可掌控。
（二）計劃管理的內(nèi)容及作用
計劃管理應(yīng)在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)。計劃管理一般企業(yè)中分為生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理和投資計劃管理。生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資計劃的控制好壞，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，在整個企業(yè)的運營方面是重中之重。
計劃管理工作伴隨著管理者和員工及整個團(tuán)隊不斷學(xué)習(xí)和提升的過程，使得企業(yè)整體水平和綜合素質(zhì)不斷提高，保證企業(yè)正常運作和企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在高效的計劃管理的引導(dǎo)下，管理者依據(jù)計劃目標(biāo)、工作任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)要求管理團(tuán)隊，監(jiān)督和控制工作進(jìn)展，使管理工作有條不紊地進(jìn)行；與此同時，管理者在指導(dǎo)每個員工的工作、促進(jìn)員工改進(jìn)和提高的過程中，也使整個團(tuán)隊的工作表現(xiàn)得到改善，提高了團(tuán)隊整體和綜合素質(zhì)，從而使整個團(tuán)隊能夠高質(zhì)高效地執(zhí)行計劃，完成工作任務(wù)
二、統(tǒng)計管理在煤炭企業(yè)的作用
（一）統(tǒng)計管理的定義及重要性
統(tǒng)計管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是一項重要的基礎(chǔ)工作，是在計劃管理的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)整理、分析，并得出經(jīng)營發(fā)展結(jié)論，為企業(yè)以后的發(fā)展提供可靠的數(shù)據(jù)支持。
統(tǒng)計管理是企業(yè)管理的手段，它不但能使管理層掌握企業(yè)的經(jīng)營成果，而且能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供可靠的依據(jù)。作為煤炭企業(yè)，要生存，要發(fā)展，在抓好安全生產(chǎn)的同時，必須好做好數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，加強統(tǒng)計工作。
（二）統(tǒng)計管理工作的職能
（1）信息的職能。信息職能是統(tǒng)計的基本功能，是運用科學(xué)的統(tǒng)計調(diào)查方法，靈敏、系統(tǒng)地采集、處理、傳遞、儲存和提供大量的以數(shù)量描述為基本特征的的社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的信息，為統(tǒng)計部門是提供全面、及時、準(zhǔn)確的社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的職能部門，統(tǒng)計信息是社會經(jīng)濟(jì)信息的主體。
（2）提供相應(yīng)咨詢的作用。利用已掌握的統(tǒng)計信息、資源運用科學(xué)的分析方法和先進(jìn)的技術(shù)手段，深入開展綜合分析的專題各種可供選擇研究為科學(xué)決策和管理提供各種可供選擇的咨詢建議和對策方案，可作為企業(yè)制定生產(chǎn)經(jīng)營管理措施的依據(jù)。
（3）統(tǒng)計可以起到監(jiān)督的作用。根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查和統(tǒng)計分析及時、準(zhǔn)確地從總體上反映經(jīng)濟(jì)運行狀況，并對其實行全面系統(tǒng)的定量檢查、監(jiān)測和預(yù)警以促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)按照客觀規(guī)律的要求，持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)。
三、計劃管理與統(tǒng)計管理在企業(yè)中的有效銜接
計劃管理和統(tǒng)計管理在企業(yè)中起著不同的作用，但顯然都具有非常重要的作用。計劃管理強調(diào)的是企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展，統(tǒng)計管理強調(diào)是企業(yè)運行的效果以數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來。
（一）正確認(rèn)識計劃與統(tǒng)計的關(guān)系
正確處理計劃與統(tǒng)計的關(guān)系，特別是在煤炭企業(yè)嚴(yán)峻的形式下，正確認(rèn)識和處理計劃與統(tǒng)計的關(guān)系具有十分重要的意義。計劃與統(tǒng)計有聯(lián)系也有區(qū)別。計劃與統(tǒng)計都是管理的手段。統(tǒng)計數(shù)據(jù)是計劃工作的基礎(chǔ)。沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計劃工作就缺乏基本依據(jù)；計劃是統(tǒng)計的源頭，沒有計劃工作，統(tǒng)計工作就無從下手，統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)也沒有可比性。所以，只有理順計劃管理與統(tǒng)計管理直接的關(guān)系與區(qū)別，才能夠在企業(yè)管理工作中有效、高效的完成計劃統(tǒng)計管理工作。
（二）強化計劃管理和統(tǒng)計管理的有效銜接
計劃管理和統(tǒng)計管理的有效銜接，能夠扎實有效的推動企業(yè)管理工作，能夠保障企業(yè)總體的經(jīng)濟(jì)運行按照總體的部署推進(jìn)發(fā)展。
第9篇：年度經(jīng)營計劃的目的范文
關(guān)鍵詞:財產(chǎn)保險公司;全面預(yù)算管理;問題;對策
當(dāng)前全國范圍內(nèi)財產(chǎn)險保險公司88家，中小財產(chǎn)保險公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現(xiàn)有市場上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計劃、業(yè)務(wù)模式與全面預(yù)算的關(guān)系、整合財務(wù)與非財務(wù)資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營管理能力。
一、保險公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義
全面預(yù)算管理的概念不再贅述，重點強調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預(yù)算理念全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產(chǎn)保險公司下設(shè)機(jī)構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預(yù)算的控制，應(yīng)在市場為導(dǎo)向下，對保險公司經(jīng)營活動實施全方位、全過程、全動態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。
二、保險公司全面預(yù)算管理中存在的問題
(一)管理者認(rèn)知有偏差有些財產(chǎn)保險公司對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不明確，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，經(jīng)營層把主要指標(biāo)確定后，交由財務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門編制就可以確定年度預(yù)測數(shù)了;還有些公司認(rèn)為預(yù)算沒必要過于復(fù)雜，預(yù)測年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預(yù)算管理的有效開展。
(二)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致或脫節(jié)一些財產(chǎn)保險公司在日常運營過程中，在對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實時，過多關(guān)注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤目標(biāo)或保費收入目標(biāo)，難以實現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財產(chǎn)保險發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進(jìn)一步影響預(yù)算目標(biāo)的確定和落實。
(三)缺乏科學(xué)的全面預(yù)算編制方法以預(yù)測銷售成本為例，一些財產(chǎn)保險公司總公司在預(yù)測銷售成本時，僅憑歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和區(qū)域市場平均情況預(yù)估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機(jī)構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預(yù)算參考依據(jù)，導(dǎo)致總部銷售費用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達(dá)到預(yù)期規(guī)模，或者是雖然保費收入達(dá)成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營結(jié)果。
(四)全面預(yù)算指標(biāo)體系適用性不強有的財產(chǎn)保險公司雖然設(shè)定了較多預(yù)算控制指標(biāo)，但由于指標(biāo)針對性不強，使收入與成本、規(guī)模與利潤、業(yè)績與風(fēng)控等指標(biāo)在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級部門之間、上下級機(jī)構(gòu)之間對于管控相互脫離，整個預(yù)算控制體系的作用受到嚴(yán)重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預(yù)算單位利益訴求差異較大，業(yè)務(wù)管理部門高度重視歸口預(yù)算目標(biāo)，忽視與整體預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)系，預(yù)算單位重視短期目標(biāo)的實現(xiàn)，忽視與中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。
(五)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位在有的財產(chǎn)保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務(wù)部門聯(lián)動歸口管理部門在年度預(yù)算額度內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，但不由財務(wù)部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)動性不強，直接影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達(dá)和宣導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)時，通常只傳達(dá)到了總公司各部門和分公司負(fù)責(zé)人，但在其內(nèi)部對預(yù)算宣導(dǎo)力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎(chǔ)員工對預(yù)算目標(biāo)并不了解，對預(yù)算目標(biāo)的管控對象從哪些維度進(jìn)行入手，缺乏基本概念。
(六)全面預(yù)算管理的考核機(jī)制不健全有的財產(chǎn)保險公司缺乏科學(xué)的預(yù)算考核激勵機(jī)制;有的預(yù)算考核與業(yè)績評價結(jié)合不夠，預(yù)算作用不明顯;有的甚至缺失相關(guān)預(yù)算考核激勵機(jī)制，這樣一來，預(yù)算工作在財產(chǎn)險公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認(rèn)為預(yù)算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預(yù)算工作落不了地，預(yù)算相關(guān)制度形同虛設(shè)，預(yù)算成了財務(wù)層面的統(tǒng)計預(yù)算，而無法形成公司層面的管控工具。
(七)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待加強中小財產(chǎn)保險公司由于資本金、業(yè)務(wù)規(guī)模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預(yù)算管理信息化水平很低，預(yù)算編制過程基本上是以Excel表格手工進(jìn)行，在預(yù)算控制階段，有的公司上線了預(yù)算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。
三、財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施
(一)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念財產(chǎn)保險公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理體系時，必須先要把全面預(yù)算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進(jìn)行深入，即從決策層、經(jīng)營管理層、總公司各部門、下屬各預(yù)算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風(fēng)險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預(yù)算管理是由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機(jī)整體。當(dāng)思想層面達(dá)成了共識和統(tǒng)一，并指導(dǎo)行動積極參與到全面預(yù)算的工作當(dāng)中，才能為全面預(yù)算管理營造充分的內(nèi)部條件。
(二)保證全面預(yù)算目標(biāo)與財產(chǎn)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預(yù)算是落實戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產(chǎn)保險公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進(jìn)行有效分析和結(jié)合，實現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營計劃目標(biāo)，再來實現(xiàn)對年度預(yù)算的制定和落實，確保經(jīng)營計劃先行，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算不能代替經(jīng)營計劃，應(yīng)與經(jīng)營計劃保持高度一致。
(三)優(yōu)化財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的編制方法對全面預(yù)算目標(biāo)的確定建議考慮以下因素:股東對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響、公司所處發(fā)展階段特點、同行業(yè)財險公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時間差異等。以承保利潤預(yù)算為例:對于承保利潤預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定公司及各預(yù)算單位的承保利潤目標(biāo);對于原保費收入預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用增量預(yù)算法，以上年的實際數(shù)為起點，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預(yù)算，應(yīng)充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險種及對應(yīng)賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預(yù)算法，對銷售人力成本、業(yè)務(wù)推動費、手續(xù)費項目等進(jìn)行分解和量化，編入預(yù)算科目后，按匯總金額除以對應(yīng)險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預(yù)算法，考慮與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤來合理確定各項目的預(yù)算;對于賠付成本的預(yù)算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學(xué)確定各險種賠付水平，再對賠付成本構(gòu)成項目的預(yù)算金額進(jìn)行量化。
(四)構(gòu)建適用性強的全面預(yù)算指標(biāo)體系在確定預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)遵循以下原則:一是預(yù)算指標(biāo)的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預(yù)算指標(biāo)必須在關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與業(yè)績的同時，還應(yīng)重視企業(yè)運營過程的管控，合規(guī)經(jīng)營的管控;三是關(guān)注責(zé)任與權(quán)利的平衡;四是注重長短期目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。在操作層面，財產(chǎn)保險公司設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時，充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解帶來的差異影響，合理制定預(yù)算指標(biāo)體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營目標(biāo)的各個關(guān)鍵點以及管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(五)加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制中小財產(chǎn)保險公司公司應(yīng)加強全面預(yù)算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，對偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經(jīng)營管理的方向，圍繞目標(biāo)精準(zhǔn)施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)的管控上，應(yīng)進(jìn)行月度控制。
(六)全面落實預(yù)算執(zhí)行考評機(jī)制預(yù)算考評機(jī)制是預(yù)算管理流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小財產(chǎn)保險公司應(yīng)逐步建立和完善嚴(yán)格的全面預(yù)算考評體系，對有關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行不斷細(xì)化并明確其清晰的指標(biāo)釋義及科學(xué)的計算公式。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，有效落實各級預(yù)算管理責(zé)任單位及各個責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學(xué)合理的綜合績效考評機(jī)制，通過對公司預(yù)算考評的獎優(yōu)罰劣，以促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
(七)努力搭建預(yù)算管理信息平臺在互聯(lián)網(wǎng)時代，財產(chǎn)保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產(chǎn)保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，盡早提上日程，盡快實現(xiàn)預(yù)算管理由粗放型向內(nèi)控集約型的轉(zhuǎn)變，助力公司早日實現(xiàn)全面預(yù)算管理，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)保駕護(hù)航。
