公司管理績效制度精選(九篇)
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第1篇：公司管理績效制度范文
中職學校公司化班級管理模式，是根據(jù)中職學校實際將公司的制度管理、經(jīng)營管理、文化管理方法融入到班級管理中，通過班級“仿真公司”模擬的企業(yè)情境使學生得到鍛煉和適應，有效提高學生的職業(yè)素養(yǎng)。班主任在公司不是CEO，而是公司顧問。董事會是公司事務的領導核心，公司下設紀律督察部、后勤保障部、文體宣傳部、辦公室等部門。2010年以來，《中職學校公司化班級管理模式的實踐與分析》課題組在連云港中等專業(yè)學校十幾個班級相繼開展的公司化班級管理模式改革的實驗，分析了眾多班級的實驗數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化，力求制訂了比較完善的公司化班級管理模式的班級制度。
一、考勤制度
由紀律督查部負責全班的考勤工作，做好考勤記錄，及時向董事長匯報出勤情況。考勤分為上午第一節(jié)課考勤、下午第一節(jié)課考勤、晚自習考勤、集體活動考勤及不定時考勤。對于考勤中出現(xiàn)的違紀現(xiàn)象，實行虛擬獎金扣發(fā)制度。如普通員工無故缺勤1次扣1分，部門主管無故缺勤1次扣2分，每月累計無故缺勤2次，扣發(fā)基本工資的50%，并責令其停職檢討。包庇、隱瞞缺勤和重大事故人員，責令其停職檢討。周內(nèi)無遲到、早退、曠工、請假的加全勤獎100元，月內(nèi)加全勤獎200元，并在同等條件下享受評優(yōu)評先的優(yōu)先權。要說明的是本條例內(nèi)的員工工作效率分值1分為虛擬獎金10元。
二、晉升制度
根據(jù)月考核或者學期考核，個人虛擬工資和獎金收入所得的排名在前者可以考慮推薦晉升。每學期公開競聘崗位，凡本班人員均可競聘，要述職并投票。全班實行干部輪換制，每期換屆一次，以使每一名學員都能體驗不同的崗位。董事會及部門經(jīng)理，如有突出實績的，酌情加5-10分并優(yōu)先晉升。董事會及部門經(jīng)理出現(xiàn)因失職或瀆職、腐敗等造成公司蒙受損失或發(fā)生事故的，將視情節(jié)扣出相關責任人3-8分并降級。董事會成員在一周內(nèi)扣分達8分以上，將被撤銷董事職務。
1．基本工資的核定。每位員工每月的基本工資為虛擬工資1000元，董事會成員或部門經(jīng)理應在履行職責成效顯著的條件下加200元。
2．浮動獎金的考核。 獎金按工作量和工作業(yè)績計算，發(fā)放虛擬貨幣。在學習完成情況良好的情況下，可一次性獲得300-500元獎金。學習情況由各任課教師考核，按認真、比較認真、一般、不認真評價，分別獲得不等浮動。每月選出最差員工2名，在總結會上通報批評，扣發(fā)虛擬獎金200元。
3. 工作業(yè)績考核。工作考核分為周考核、月考核和期末考核。每周完成工作學習計劃的90%為優(yōu)秀，完成工作學習計劃的60%為達標，完成工作學習計劃的60%以下為不合格。月考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職三類。月考核優(yōu)秀的員工發(fā)給一次性虛擬獎金200元，并給其家屬發(fā)去賀電，同時優(yōu)先評優(yōu)、晉升、度假旅游。同時還加大學期考核的力度，辦法與月考核相似。
4.特別獎勵。對班級有特別貢獻者，要特別獎勵，鼓勵員工積極參與班級建設的活動，如技能競賽、文藝演出、文明宿舍。凡經(jīng)過核實的好人好事行為，全班予以通報表揚，并計入額外虛擬獎金100元和告知家長予以表揚，且在評優(yōu)評先時優(yōu)先考慮。
四、民主監(jiān)督制度
成立紀檢處，負責對子公司的運行發(fā)展進行政治檢查，對子公司的各項經(jīng)濟發(fā)展指數(shù)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計存檔，同時杜絕、行賄受賄等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。紀檢統(tǒng)計處設處長一名，副處長兩名由股東大會選舉產(chǎn)生。紀檢處有權對董事長、總經(jīng)理和各部門提出質(zhì)疑，并要求答復和說明，對不符合職業(yè)道德和工作態(tài)度懶散的人員，可提名股東大會提請重新選擇人選。
五、財務制度
財務管理工作必須嚴格執(zhí)行財經(jīng)紀律，以提高班費使用效率、維持班級正常運轉和促進班級活動的開展為宗旨，財務管理工作要貫徹“勤儉、高效”的方針，勤儉節(jié)約、精打細算、在班級活動中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，使用合理。自覺接受系、處等上級部門的檢查指導，并按其要求不斷完善制度、改進工作。
在公司化班級管理模式的實踐和研究過程中課題組也遇到了一些困境，如公司化班級制度如何走內(nèi)涵發(fā)展的路子，避免陷入企業(yè)模式的形式化；公司化班級管理模式如何延伸到課堂，如何把公司化管理機制引入教學管理，讓學生在實訓生產(chǎn)的過程中感受更濃的企業(yè)文化。這些，課題組將不斷地探索和研究。
參考文獻：
[1]蔣亞萍，閔亨峰.“搭建‘公司制’班級的理論與實踐研究”[J].職業(yè)教育技術（科教版），2005（7）：46-50.
第2篇：公司管理績效制度范文
一、績效管理公平性內(nèi)涵
公平性是企業(yè)績效管理工作的基本原則之一，績效管理公平性的內(nèi)涵非常豐富，具體包括以下幾個方面：首先，績效管理的公平是指要客觀全面的評估員工業(yè)績水平，不夾雜評估者主觀層面的意志，避免績效管理隨大流的情況，做到準確的區(qū)分績效好以及績效差的員工；其次就是績效管理公平是指績效指標要同一性與差異性之間的協(xié)調(diào)，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績效指標，不停的崗位類別的員工需要采用不同績效指標，確保績效指標與崗位工作職責之間的匹配性；再次就是績效管理公平是指績效管理整個工作要做到公開透明，從績效指標的設置到績效結果的公布，再到依據(jù)績效指標進行獎懲都要做到公開公平，避免出現(xiàn)暗箱操作的情況。
二、民營企業(yè)績效管理制度方面不公平
民營企業(yè)績效管理制度方面的不公平問題比較突出，本文這在對于民營企業(yè)績效管理進行廣泛調(diào)查分析的基礎之上，將民營企業(yè)當前績效管理制度方面的不公平歸納如下：
（一）績效指標一刀切
目前民營企業(yè)績效管理方面，績效指標基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績效指標方面基本一致，這種情況下，就導致了績效管理的不公平問題，這是因為不同的崗位類別食用不同的績效指標，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績效管指標方面就沒有太大的差別，而績效管理實踐證明，管理崗位績效管理并不適用銷售崗位績效指標，銷售崗位績效管理也不適用管理崗位的績效指標，二者混用必然會導致績效管理的不公平。
（二）績效結果不公平
民營企業(yè)在績效結果方面做不到一視同仁，民營企業(yè)一般規(guī)模小、員工少，企業(yè)管理基本上就是以家族式管理為主，內(nèi)部人際關系比較復雜，很多員工與企業(yè)創(chuàng)始人都沾親帶故，這就使得績效管理制度的執(zhí)行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據(jù)績效制度的規(guī)定進行公平的績效考核。在績效管理結果不夠公平的情況，很容易就會導致那些真正績效良好的員工，反而出現(xiàn)了績效等級不如那些績效較差的員工。而作為社會人的員工不患寡而患不均，績效管理新制度執(zhí)行的不公平，必然會導致員工不滿意的增加。
（三）績效管理不夠透明
由于績效管理與每一個人的切身利益密切相關，因此企業(yè)員工對于績效管理非常關注，每一個人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態(tài)下，如果績效管理制度不夠公開透明，員工無法了解績效管理的內(nèi)容、重點，無法對于其它員工的績效情況進行一個橫向比較，很容易出現(xiàn)的結果就是員工對于自己的績效結果不認可。目前不少民營企業(yè)在績效管理工作方面，顯然沒有意識到公開透明流程對于績效管理的重要意義，結果導致績效結果不公開，員工之間相互猜測他人的績效結果，從而影響到了工作積極性的提升。
三、實現(xiàn)民營企業(yè)績效管理制度公平的思路
針對目前民營企業(yè)績效管理中存在的種種不公平，關鍵就是要在制度設計方面更多的去考慮公平性的問題，依據(jù)公平原則的要求，重點要在績效指標、績效結果以及績效公開等方面做到更加科學合理，從而實現(xiàn)績效管理制度的更加公平。
（一）績效指標做到差異化
民營企業(yè)績效管理制度設計中，需要在績效指標設計方面堅持做到差異化的要求，畢竟績效指標是績效管理的依據(jù)，有沒有科學的績效指標，將會直接影響到績效管理的有效性。在指標的設計方面，需要民營企業(yè)投入必要的時間來對于企業(yè)內(nèi)部不同類別的工作崗位進行分別設置績效指標，從而保證績效指標與工作崗位職責之間的相關性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來結果導向為主績效指標體系，管理崗位則需要構建起來行為導向為主的指標體系，技術崗位要構建起來創(chuàng)新導向為主的績效指標體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績效指標，才能夠更好的開展績效管理工作，力爭做到運用這一績效指標體系真實客觀的評價出來員工的真實業(yè)績效水平。
（二）績效結果要做到公平
民營企業(yè)績效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績效指標體系的員工，都需要依據(jù)同樣指標、同樣的標準來進行績效管理。在績效管理制度設計方面，需要有相應的約束性制度來讓績效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績效結果要能夠真實反映出來不同員工之間的差異性。同時在依據(jù)績效結果進行獎懲方面，需要嚴格依據(jù)員工的績效結果、等級進行獎懲，讓那些績效等級更好的員工獲得應有的獎勵，同時要適度懲罰那些績效等級較差的員工，通過這種獎懲結合的措施來短促員工更加努力的去完成自身的績效任務。為了確?？冃ЫY果公平性，民營企業(yè)應建立起來必要的申訴制度，凡是員工對于自身的績效結果不滿意，都可以申請進行復議或者復查，由專門的管理者對于員工績效申訴進行處理，力爭通過復議來解決績效結果的偏差，從而讓員工更加滿意。
（三）績效管理公開透明
民營企業(yè)績效管理制度設計方面一定要做到盡量公開透明，可以說公開透明這是防止績效管理不公平最有效的做法，績效管理制度設計方面，可以明確相應的監(jiān)督機制，使得績效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監(jiān)督，盡量減少因為績效管理的不公開、不透明所帶來的各種猜忌。績效管理制度形成之前，需要做好走訪調(diào)查工作，公開征求員工對于績效管理制度的意見和建議，讓員工對于績效管理制度更加了解，減少各種因為不了解而滋生的不公平感?？冃Ч芾碇贫裙_透明的另外一個重點就是將績效結果進行公開，來接受廣大員工的意見評判。
第3篇：公司管理績效制度范文
關鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務，業(yè)務比較復雜，崗位差異比較大，每位員工都認為自己對公司貢獻很大，都應該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強績效管理研究，科學地評價員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉型升級，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉向服務提升，由人工物流配送轉向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W地進行績效考核，調(diào)動員工積極性，對企業(yè)做大做強至關重要。
一、A公司績效管理現(xiàn)狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。
A公司2013年新投資自動輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時設備運營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過剩現(xiàn)象，不能發(fā)揮自動輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強績效管理，調(diào)動員工積極性，提升公司運營效率及效益迫在眉睫。
A公司設有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，?？埔陨蠈W歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應用單一。公司將員工分為二類進行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標，其余人員均按照行為進行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經(jīng)理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。
如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。
如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。
工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應公司發(fā)展需要。
A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。
A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。
A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關系復雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。
選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。
學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術層目標，員工個人目標也無法確立。
公司層目標要細化，要有經(jīng)營目標、財務目標、人力資源目標等。在經(jīng)營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。
有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解。
績效目標與崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術目標，并將部門目標分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標特點而不同，一般以工作成果實現(xiàn)時間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時間短的績效，應該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關鍵是要建立符合企業(yè)實際、可操作的績效管理制度，科學合理地制定績效目標，根據(jù)績效目標特點選擇合適的績效考核周期，全方位應用績效考核結果，才能實現(xiàn)績效管理的激勵作用。
參考文獻
[1]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
第4篇：公司管理績效制度范文
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經(jīng)理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應變能力。
二、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？冃Ч芾碇贫鹊闹贫ㄒ獔猿謱嵱谩⒖刹僮餍?，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關?？冃Э己私Y果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關系復雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經(jīng)營目標、財務目標、人力資源目標等。在經(jīng)營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解?？冃繕伺c崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術目標，并將部門目標分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
第5篇：公司管理績效制度范文
關鍵詞：電力公司;績效管理;改進方法
中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調(diào)研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質(zhì)效七個提升。
1 明確績效管理優(yōu)化改進五個方面
某電力公司績效管理基本實現(xiàn)了績效指標體系全面覆蓋，各專業(yè)績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經(jīng)理人、被考核者能高度重視考核結果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調(diào)動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優(yōu)化改進的五個方面。
一是對職能管理機構的重點工作任務考核流程進行優(yōu)化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構間的協(xié)同考核。四是基層單位對職能管理機構的綜合評價方法進行了完善，加入關聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務意識和服務質(zhì)效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標對標考核內(nèi)容。
2 落實績效管理六個改進重點
績效管理作為公司目標任務實現(xiàn)和業(yè)績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業(yè)實際績效管理模式，通過考核促進各專業(yè)流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發(fā)揮績效的激勵和導向作用，促進各專業(yè)業(yè)績提升和公司目標任務的全面實現(xiàn)，該電力公司落實績效管理六個改進重點。
2.1 進一步優(yōu)化、完善績效考核指標體系
各職能管理機構在認真學習上級單位企業(yè)負責人業(yè)績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結合本專業(yè)管理實際需要，制定出科學合理的專業(yè)考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業(yè)績提升。對基層單位進行專業(yè)對標的指標，精心篩選，選取影響企業(yè)關鍵業(yè)績指標、反映專業(yè)工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。
2.2 加強考核過程溝通，做到考核結果客觀公平公正
各職能管理機構在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產(chǎn)生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構進行綜合評價時，對被評價機構進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構的服務質(zhì)效。
2.3 組織學習績效制度，充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人作用
充分發(fā)揮各級績效經(jīng)理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經(jīng)理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發(fā)揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業(yè)績提升努力。
2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋
公司每年年初將企業(yè)負責人業(yè)績考核指標進行分解下達，各級績效經(jīng)理人結合上級下達指標、同業(yè)對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規(guī)定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經(jīng)理人結合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績改善和提升努力。
2.5 強化班組一線員工工分制考核應用
通過公司全員績效管理辦法規(guī)定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質(zhì)量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結果毫無根據(jù)，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯(lián)系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結出典型經(jīng)驗，在公司范圍內(nèi)推廣應用。
2.6 推行績效考核結果精準運用
公司績效結果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績考核年度結果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結果用于結算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調(diào)動。
3 實現(xiàn)績效管理七個質(zhì)效提升
該電力公司績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業(yè)負責人親自負責的績效管理組織機構并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優(yōu)化，并在績效管理中大膽創(chuàng)新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現(xiàn)了績效管理七個質(zhì)效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業(yè)績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現(xiàn)了績效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規(guī)定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規(guī)范高效。
3.3 健全的組織機構
成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經(jīng)理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。
3.4 合理的指標體系
對職能管理機構、二級單位、企業(yè)負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。
3.5 科學的管理模式
績效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統(tǒng)平臺，提高績效管理效率。
3.6 高效的管理過程
通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據(jù)考核對象的不同業(yè)務范圍和特點，分為職能管理機構和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構和集體企業(yè)三類進行考核，增加考核對象間的可比性。
3.7 大膽的創(chuàng)新突破
結合公司實際，實行分層分類考核，對職能管理機構實行年度和季度考核相結合，年度以關鍵業(yè)績指標考核為主，季度則以重點工作任務考核為主，并引入卓越貢獻加分，對二級單位實行季度評價與年度考核相結合，年度考核關鍵業(yè)績指標，季度則評價專業(yè)管理成效，使過程監(jiān)控和結果導向有機結合，更加充分發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。
第6篇：公司管理績效制度范文
【關鍵詞】戰(zhàn)略績效管理；平衡計分卡；績效目標體系
隨著管理學家的不斷研究探討，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關這個觀點已經(jīng)成為一個普遍的觀點。因為企業(yè)戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在組織目標能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施承擔責任，這正是績效管理的重要內(nèi)容。何為戰(zhàn)略型績效管理體系？如何真正的使績效管理服務于戰(zhàn)略？本文通過初淺的探討，力求提供一種具有實操性的方法，達到有效建立績效目標體系，從而有效的開展戰(zhàn)略型績效管理的目的。
一、戰(zhàn)略型績效管理體系的組成
績效管理既然作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有效工具，為保證績效管理在組織目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮應有的作用，必須建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系，這一體系包括四個子系統(tǒng)，即績效目標體系，績效管理過程、績效管理制度和績效管理組織與責任體系，這些子系統(tǒng)之間的關系如圖1所示：
（一）績效目標體系
績效目標體系的建立從公司戰(zhàn)略分析開始，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標確定公司級的關鍵績效指標，然后把公司級的關鍵績效指標分解為部門或團隊級的關鍵績效指標，最后把部門或團隊的關鍵績效指標進一步分解為具體崗位的關鍵績效指標，通過目標的層層分解建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標體系，保證每個團隊與職位的努力都是與公司戰(zhàn)略目標要求相一致的。
（二）績效管理過程體系
績效目標能否實現(xiàn)取決于績效管理過程，通過績效管理過程，上下級之間就績效管理周期內(nèi)的績效目標進行雙向溝通，并達成共識，并通過績效輔導過程使績效管理與管理者的日常管理有機結合，及時解決員工實施績效過程中出現(xiàn)的問題，保證績效目標的順利實現(xiàn)，從而使公司的戰(zhàn)略落到實處。
（三）與績效管理相關的制度體系
要保證績效管理過程順利進行，必須有一套與之相應的管理制度作為保證，否則，績效管理只能流于形式?？冃Ч芾磉^程中，績效目標能否為員工所認同，從而產(chǎn)生極大的激勵與牽引作用，在很大程度上取決于員工的參與程度，員工對績效考核結果的公平性感知也是影響員工工作積極性的重要因素，此外績效管理能否發(fā)揮應有的作用，還跟與績效管理相配套的激勵機制有很大關系。所以，為保證基于組織戰(zhàn)略的績效目標得以落實，必須建立健全各種相關制度，如員工參與制度、上下級定期溝通制度、績效考評制度、員工申訴制度、基于員工績效的獎懲制度、培訓制度、人事調(diào)整制度等。
（四）績效管理的組織保證體系
績效管理的效果很大程度上還取決于其組織保障是否得力，特別是高層領導是否重視，如果僅僅把績效管理看成是公司人力資源部的事情，缺乏高層領導者的參與和支持，那么績效管理就失去了其權威性，甚至會引起直線經(jīng)理的抵觸情緒。因此，為保證績效管理的順利進行，必須建立強有力的績效管理組織保障體系。
以上四個子系統(tǒng)中，績效目標體系是基礎。只有有效的績效目標體系的建立才能保證整個戰(zhàn)略型績效管理體系真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，真正將戰(zhàn)略落實。那如何建立有效的績效目標體系呢？
二、績效管理工具的比較和選擇
目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等基于戰(zhàn)略的績效管理工具，都是現(xiàn)代管理實踐和理論的產(chǎn)物，有的是管理學家在長期研究管理實踐的基礎上創(chuàng)造并為實踐所檢驗的，比如目標管理和平衡計分卡；有的則是在管理實踐中取得成功并上升為普遍適用的理論方法的。這些戰(zhàn)略性管理工具在產(chǎn)生的時間上有先后，本身各有優(yōu)缺點，但就其在不同的組織而言，并不存在孰優(yōu)孰劣的問題，具體要看組織的戰(zhàn)略以及工具與戰(zhàn)略的匹配性。在管理實踐中，各種工具都有成功應用并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的范例，也有采用了非常流行的績效管理方法卻失敗的案例，不能簡單的說哪種工具優(yōu)于或者劣于其他工具，事實上，各種工具在現(xiàn)代管理中日益呈現(xiàn)出一種綜合運用的趨勢。幾種績效管理工具的異同比較，如表1所示：
表1 績效管理工具的比較
工具名稱 目標管理 關鍵績效指標 平衡計分卡
時代 50-70年代 80年代 90年代以后
性質(zhì) 管理思想：重視工作與人的結合 指標分解的工具與方法 集大成的理論體系
對象 個人 組織、群體、個人 組織、群體、個人
特征 員工參與管理、體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制 戰(zhàn)略導向、指標承接與分解。指標層層分解、層層支撐 戰(zhàn)略導向、目標承接與分解目標有因果關系，強調(diào)平衡
關注 管理、考核，關注過程 考核、管理，關注結果 管理考核，關注過程和結果
要素 目標
指標
目標值 戰(zhàn)略、關鍵成功領域
關鍵績效要素
關鍵績效指標 使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價值主張、四個層面
指標設計 根據(jù)組織目標，由上下級協(xié)調(diào)設定 根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解 根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略、客戶價值主張，根據(jù)目標分層分別制定
指標關系 指標之間基本獨立，彼此沒有聯(lián)系 指標之間基本上獨立，沒有聯(lián)系 因目標的因果關系導致四個層面的指標之間有關聯(lián)性
指標類型 側重定量指標 無前置指標和滯后指標之分，客觀指標 有前置指標和滯后指標之分，客觀指標、主觀判斷指標
資料來源：方振邦：《戰(zhàn)略性績效管理》，中國人民大學出版社，2007年6月。
與目標管理和關鍵績效指標兩種方法相比，平衡計分卡提出了績效指標的設置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理。同時今天的平衡計分卡還明確了指標框架體系，明確提出包括財務、顧客、內(nèi)部運營和學習發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標，這些具有很強的操作指導意義；平衡計分卡通過對這四個或者更多維度的內(nèi)在邏輯關系的表述闡明了平衡計分卡的深層哲學含意。通過比較分析，我們不難看出，平衡計分卡在績效指標設置的貢獻（理念及操作指導）方面優(yōu)于其它兩個工具，可以有效的應用于企業(yè)績效目標體系的開發(fā)。
三、平衡計分卡為依據(jù)的績效目標體系開發(fā)流程
（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略描繪戰(zhàn)略地圖
開發(fā)戰(zhàn)略圖是成功實施平衡計分卡的首要步驟。通過對公司戰(zhàn)略的充分提煉，把公司戰(zhàn)略用一張地圖的形式很清晰地表示出來，使管理高層和普通員工都能夠很清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略圖就是將戰(zhàn)略進行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點以一種邏輯關系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖給組織提供了一個包含以上四個維度戰(zhàn)略目標的視覺化框架，解釋了戰(zhàn)略目標和指標之間的因果關系。戰(zhàn)略圖的構成要素主要包括：維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標。內(nèi)部流程期望得到的結果和財務及客戶維度期望得到的結果相聯(lián)系，學習和成長維度是識別取得內(nèi)部流程結果的戰(zhàn)略性的前提條件。
（二）構建公司層面平衡計分卡
在戰(zhàn)略地圖繪制出來以后，要盡量運用量化的指標去支持目標的實現(xiàn)，即關鍵績效指標KPI。關鍵績效指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。戰(zhàn)略目標的轉化及流程指標在公司層面我們就稱為公司的KPI指標體系，在公司KPI指標體系中實際上有兩種類型的指標：一是考核指標，二是分解指標。所謂的考核指標是指考核整個公司經(jīng)營績效水平的重要指標，它們的直接責任人就是總經(jīng)理；分解指標則是不考核整個公司的，是分解到部門或員工的指標?？己酥笜酥饕菓?zhàn)略圖中那些滯后/結果性的KPI指標。在這些指標中找出可衡量的指標，同時根據(jù)公司的經(jīng)營預算等計劃確認衡量指標的目標值。如果找不出可以量化的衡量指標，就要尋找可以支撐這個戰(zhàn)略目標的具體的行動方案。行動方案不是日常性的工作，而是一個階段性的項目工作。這個項目性的行動方案有開始的時間起點和完成的時間終點，并可以通過設置里程碑的形式來考核其完成的進度和結果。一旦行動方案完成，就可以轉變?yōu)槿粘＿\營的工作，并找出指標來衡量。因此，平衡計分卡包括了4個組成部分：戰(zhàn)略目標、衡量指標、目標值及行動方案。
（三）構建部門層面平衡計分卡，建立部門績效目標
首先檢查原有組織架構設置是否存在問題，并對部門的職能進行改進或重新描述。接著，對公司的KPI指標進行分解，結合各個部門的職能對分解的指標進行承接、修正和補充，形成部門的KPI指標體系，并根據(jù)部門策略的重點選擇出考核指標和分解指標。
指標分級時可運用價值樹模型。價值樹模型是在指標之間尋找對應的邏輯關系的工具，在價值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標，對應的衡量指標（通過戰(zhàn)略重點與目標轉換得到的）及驅(qū)動這些指標的關鍵驅(qū)動流程及對應的指標，在最后的可能涉及部門一欄中作者還填入與該指標關聯(lián)的部門，就可以作為后面進行部門指標分解的參考依據(jù)。例如表2：
利用價值樹模型，對各衡量指標進行分解，再通過指標分解矩陣表進行各部門承接指標的整理。指標分解矩陣表是建立公司分級平衡計分卡與績效目標時需使用的一個重要工具，該工具的使用規(guī)則是：
首先在縱欄編號和公司指標中填入可分解的指標，將它們作為部門指標分解的“源頭”；然后根據(jù)各個部門職責進行部門指標驅(qū)動力分析；最后將在各個部門和指標交界欄內(nèi)作相應的記號表明將該指標分解至該部門，如表3所示：
通過指標分解矩陣表整理出各個部門承接的公司級指標，作為部門級指標的主要來源。
最后，與公司層面的平衡計分卡形成步驟一樣，得到衡量指標，目標值和行動方案，形成部門層面平衡計分卡。將一個考核周期內(nèi)的衡量指標需實現(xiàn)目標及行動方案里程碑節(jié)點要求整合在一起，形成了該考核期部門層面的績效目標。
（四）構建個人平衡計分卡，編制員工個人績效目標
和部門平衡計分卡與績效目標編制一樣，前提是職位梳理，明晰崗位的職責并建立任職資格體系。接著，將部門KPI指標體系在部門內(nèi)部各崗位之間進行分解，并結合崗位職責進行補充、修正以選擇考核指標。最后，根據(jù)步驟形成個人平衡計分卡和個人績效目標。
通過以上四個步驟，企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效的分解到部門和個人，形成完整的戰(zhàn)略型績效管理目標體系，從而指明了整個企業(yè)的績效考核的戰(zhàn)略方向，保證了全體員工能為企業(yè)戰(zhàn)略共同努力。
參考文獻
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[3]方振邦.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2002.
第7篇：公司管理績效制度范文
關鍵詞：績效導向；企業(yè)文化；落地執(zhí)行
中圖分類號：D63文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）02-0186-02
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。作為一種無形資產(chǎn)，企業(yè)文化就是要塑造具有共同理想信念、統(tǒng)一的價值取向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，是“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系”。企業(yè)文化要實現(xiàn)落地生根、長盛不衰，建立一套與企業(yè)文化核心價值觀、使命及遠景相匹配的績效管理系統(tǒng)至關重要，換句話說，就是要強化績效管理在文化建設中的導向作用。
縱觀國內(nèi)外知名的企業(yè)，其企業(yè)文化能夠保持旺盛的生命力，關鍵在于他們的企業(yè)文化均通過完善的績效管理體系，逐步引導企業(yè)成員在日常的生產(chǎn)管理工作中自覺踐行文化內(nèi)涵。世界知名跨國通信電子企業(yè)摩托羅拉公司將“尊重個人，肯定個人尊嚴”作為企業(yè)文化的核心，為此，她提出了“企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理”的文化執(zhí)行理念，并借助完善的績效管理體系拓展企業(yè)“以禮待人，忠貞不渝，平等參與，重視協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新”的文化內(nèi)涵。另有資料表明，在全球知名的跨國公司中，89%的辭職人員認為“公司缺乏靈活的文化環(huán)境，不能滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要”成為他們遞交辭呈的重要原因，這也從一個側面反映出企業(yè)文化要獲得員工的認同與認可，與績效管理的導向作用密不可分。
一、績效管理是企業(yè)文化建設的強大推動力
優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實踐已經(jīng)說明，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)文化建設中十分重要的環(huán)節(jié)。進一步說，以績效導向的文化執(zhí)行體系是推動企業(yè)文化落地生根的強大動力，它具以下兩方面作用：
1．績效管理充分傳遞了企業(yè)的價值導向，是企業(yè)價值觀在內(nèi)部管理體系中的細化顯現(xiàn)。通過績效管理，企業(yè)的價值觀、使命、遠景轉化成為員工的奮斗目標，為企業(yè)成員提供了一種行為模式的導向。
2．績效管理有力推動了企業(yè)價值觀外化。在績效管理融合了企業(yè)文化要素后，企業(yè)成員在努力獲得績效認可的同時，實際上也通過個體行為不斷踐行著企業(yè)文化價值觀，有力地推動價值觀外化、實現(xiàn)了企業(yè)文化落地執(zhí)行。
二、科學合理的績效管理是強化績效導向的關鍵
績效管理體系是以價值評估的方式為運行核心。因此，要強化績效管理在企業(yè)文化建設中的導向作用，就必須關注企業(yè)的價值觀是否清晰地體現(xiàn)在績效中、管理體系與流程是否健全完善、是否有助于推動文化落地等方面。
1．科學合理的績效制度是實現(xiàn)績效導向的前提。企業(yè)成員在日常工作中要遵循企業(yè)的價值準則，績效制度是他們理解、對照、模仿、執(zhí)行的重要載體。因此，我們認為科學合理的績效制度應具備三個特性：一是價值體現(xiàn)性，績效制度應當是企業(yè)文化核心價值觀為指引的，是與企業(yè)的價值準則一致的；二是清晰明確性，企業(yè)成員通過制度就可以清楚地了解到哪些行為是被企業(yè)肯定并鼓勵的，哪些行為是被否定甚至禁止的；三是充分執(zhí)行性，績效制度為企業(yè)成員設定的行為應當是客觀存在著被充分執(zhí)行的可能，否則企業(yè)文化的落地只能變成一句空話。
2．健全完善的績效管理體系是文化落地的保障，以確保文化落地的過程能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。健全完善的績效管理體系應當包含以下四個方面：一是績效計劃?？冃в媱澥瞧髽I(yè)與各層級企業(yè)成員就工作目標和標準達成契約，并確定行動計劃的過程，是企業(yè)文化落地執(zhí)行細化到個體的第一步驟；二是績效溝通。績效管理的目標往往略高于員工的實際能力，因此，企業(yè)要塑造一種上下級之間無縫溝通的氛圍，才能夠有效幫助成員正確理解目標，為企業(yè)價值觀能夠有效體現(xiàn)奠定基礎；三是績效評估。績效評估既是對員工的績效整體表現(xiàn)的客觀評判，也是對文化個體落地行為的外化評價，有助于員工了解自己與目標的差距，以便改進提高；四是績效應用。績效評估結果可用于輔助人事決策，激勵成員在下個績效周期繼續(xù)努力，同時也可幫助成員提高能力、改善績效，最終促進企業(yè)整體績效的持續(xù)改善。
三、立足自身實際，實現(xiàn)文化建設以績效為導向
中國移動福建公司漳州分公司在開展文化建設的過程中，始終把“關注過程、注重實效”作為文化建設的立足點，將企業(yè)文化建設與生產(chǎn)管理運營工作相結合，通過構建以績效為導向的管理體系創(chuàng)新文化落地模式，促使員工自覺踐行企業(yè)文化核心內(nèi)涵，為文化建設不斷注入新的活力，保持企業(yè)文化的長久生命力。
1．設立四大績效維度，實現(xiàn)文化與績效的同步推進。圍繞中國移動“正德厚生 臻于至善”的企業(yè)文化核心價值觀以及企業(yè)使命、遠景，公司將“責任”與“卓越”的文化內(nèi)涵作為搭建績效制度的出發(fā)點，從四個維度為各層級員工設定努力的目標，為企業(yè)價值外化確立風向標。
一是以卓越業(yè)績?yōu)橹鞯膬r值評估體系。企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展是“卓越”文化內(nèi)涵的最直觀體現(xiàn)。公司通過適度提高“卓越業(yè)績”評估在績效制度中的權重，并借助規(guī)模發(fā)展（客戶規(guī)模、運營收入等）、效益發(fā)展（客戶價值、利潤率等）及優(yōu)化發(fā)展（數(shù)據(jù)業(yè)務、信息化收入占比等）三大指標進行綜合評判，確保了“卓越”內(nèi)涵與公司行業(yè)屬地、地域特征及自身實際的有效結合。
二是以高效執(zhí)行為主的內(nèi)部管理體系。高效執(zhí)行、善于創(chuàng)新的運營管理體系是“卓越”內(nèi)涵的另一要求。公司通過設定組織管理效率（執(zhí)行力、財務管理等）和管理創(chuàng)新（創(chuàng)新成果申報與應用、QC活動、合理化建議等）兩大指標應予明確細化，為打造充滿活力的內(nèi)部管理組織與團隊指明了努力的方向。
三是以企業(yè)形象為主的社會責任體系。“責任”的內(nèi)涵要求企業(yè)在關注自身發(fā)展的同時，還應當承擔起推動社會進步的重任。公司由企業(yè)主動承擔社會責任的效應入手，從企業(yè)的社會影響力、形象認同度和綜合性榮譽的角度為社會責任的履行提供了較為客觀的評判標準，健全了企業(yè)的社會責任指標體模型，為后續(xù)有效評估“責任”內(nèi)涵外化程度提供了依據(jù)。
四是以人文關懷為主的員工保障體系。為落實企業(yè)對員工的責任，公司從員工招聘、能力提升、認可激勵、員工關懷等四個方面豐富了企業(yè)對員工“責任”的外延，同時設定了如“員工培訓率”、“員工滿意度”等關鍵性指標，全面衡量企業(yè)為保障員工職業(yè)發(fā)展的工作成效，增強了企業(yè)文化的人文魅力。
2．完善績效管理體系，為企業(yè)文化落地提供機制保障。除了在績效制度與企業(yè)文化的匹配度方面進行探索與實踐外，公司還進一步健全了績效管理體系與流程，實現(xiàn)了績效流程“計劃―反饋輔導―評估―激勵應用”的閉環(huán)管理，對績效制度的執(zhí)行情況進行全程跟蹤與評估。
一是科學制訂績效計劃。在“目標導向、突出重點、切實可行、客觀公正、綜合平衡”的原則指導下，公司圍繞企業(yè)的核心價值觀與發(fā)展戰(zhàn)略，依照“職能管理”與“目標管理”的雙重思路，在與員工進行充分溝通的基礎之上，為其設定關鍵績效領域（KPA）、關鍵績效指標（KPI）、權重分配、指標值等績效考核細項，將企業(yè)文化的核心內(nèi)涵具體細化為員工“做什么”、“怎么衡量”、“做到什么程度”的績效任務與目標。
二是有效實施績效反饋輔導。為使員工始終明確努力方向，公司不間斷地對員工實施績效指導，包括了績效日常指導和績效季度反饋輔導，重點針對員工績效實施的具體情況、當前績效存在的問題與困難、提高績效的方法與措施等內(nèi)容進行訪談與輔導，最終形成書面績效反饋輔導記錄進行存檔。
三是準確評估績效結果?？冃гu估是持續(xù)績效輔導的階段性回顧和總結，也是對企業(yè)價值觀外化程度的階段性評價。公司從績效評估內(nèi)容、方法、步驟、成績計算、等級劃分等流程詳細規(guī)定評估細項，注重前期收集、核實與績效評估相關的數(shù)據(jù)和信息，以保證績效評估結公平公正成效，為后續(xù)應用績效成果與評估企業(yè)發(fā)展提供科學準確的基礎數(shù)據(jù)。
四是合理應用績效成果。在準確評估績效結果的基礎上，公司充分應用，將績效成果作為成員物質(zhì)激勵、能力發(fā)展、職級調(diào)整、崗位晉升、人員進出的依據(jù)，通過正面激勵與負面淘汰相結合，塑造“能者上，弱者下”的透明環(huán)境，鼓勵成員努力提升自身績效，為企業(yè)發(fā)展與文化落地貢獻自己的力量。
三、春風化雨，企業(yè)文化建設成果顯著
自建立與不斷完善以績效為導向的企業(yè)文化落地體系以來，中國移動福建公司漳州分公司企業(yè)文化建設進入良性發(fā)展階段。幾年來，公司運營收入和凈利潤持續(xù)保持兩位數(shù)快速增長，發(fā)展速度處于福建移動前列，累計上繳國家和地方稅收超過數(shù)億元，客戶規(guī)模數(shù)實現(xiàn)兩年翻一番。公司的企業(yè)文化建設也獲得當?shù)厣鐣囊恢抡J可與廣泛好評，先后被授予福建省“文明單位”、“安康杯先進單位”、“模范職工之家”，漳州市“第五屆創(chuàng)建黨建工作先進單位”、“首屆文明單位標兵”、“首屆最佳信用企業(yè)”等榮譽稱號。
四、結語
第8篇：公司管理績效制度范文
一、制定激勵薪酬
公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進公司快速發(fā)展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發(fā)放的額度來縮短獎金發(fā)放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發(fā)放轉移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現(xiàn)自身價值和公司業(yè)績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關聯(lián)。而一個科學可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來促進公司的長足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學和完善，不同職位和價值體現(xiàn)要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。
三、建立可行的績效考核系統(tǒng)
績效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀公正地評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉變工作方式，實現(xiàn)職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調(diào)整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定。績效考核的公平性實現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經(jīng)營情況、財務狀況、同行業(yè)勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關注；文化差異方面，低學歷的員工往往傾向于物質(zhì)財富的增長，也就是對于薪酬水平關注度高，而高學歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現(xiàn)程度是工作的目標之一。
五、結語
第9篇：公司管理績效制度范文
[關鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學的人力資源規(guī)劃
大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟水平發(fā)展相對來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關理論方面的專業(yè)培訓，因此，對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識和經(jīng)驗還比較欠缺，缺乏科學的規(guī)劃，從而導致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個重要因素。
2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總人數(shù)為519人，占公司總人數(shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非?？隙ǖ卣f學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數(shù)為527名，占公司總人數(shù)的50%，本科學歷及以上作為一個企業(yè)中層的中級力量，對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導致公司在歐美發(fā)達國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面。
3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題
績效管理就是一個循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構成該組織的員工績效管理：監(jiān)控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規(guī)定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價指標存在問題
通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績效評價指標方面主要面臨著兩方面的問題：①個人、車間/部門、公司之間的績效目標缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學的評價指標體系。對于績效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結果有效的結合在一起，所以要求績效評價指標中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進行衡量的指標。然而就大成公司的實際情況，很多職位很難通過定量的指標來對績效進行衡量，甚至是有的指標只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標基本上不能將大成公司真實的情況反映出來。
