創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案精選(九篇)

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第1篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

一、股權(quán)激勵(lì)的作用與誤區(qū)

股權(quán)激勵(lì)是指以公司股權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)，針對董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)。一個(gè)良好的股權(quán)激勵(lì)制度有利于員工的利益與公司利益、股東利益一致化，激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)挽留住大批優(yōu)秀人才。

1.對所有員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。近幾年來伊利、優(yōu)酷等企業(yè)紛紛投身于全員持股熱潮，其中最典型的代表當(dāng)屬華為。華為在成立后通過全員持股，依靠內(nèi)部融資，度過了企業(yè)初期困頓、全球金融危機(jī)等多個(gè)難關(guān)，從一開始注冊資金只有2萬元的公司發(fā)展成現(xiàn)如今的通訊業(yè)巨頭。但我們也要看到當(dāng)下華為所面臨的困境：第一，2011年華為虛擬股被銀監(jiān)會(huì)停貸，員工只能依靠自籌來購買這些虛擬股，壓力加大；第二，華為員工前期得到了極為高昂的利潤，在這種情況下，一旦華為業(yè)績出現(xiàn)短幅度下跌，當(dāng)階段紅利分配少了，員工矛盾馬上就會(huì)顯現(xiàn)；第三，華為現(xiàn)如今擁有股份的員工達(dá)到六萬多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于A股上市要求的200人上限，這成為了華為至今不能在境內(nèi)上市的硬傷。因此，筆者認(rèn)為不宜給所有員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，還是要有一定的選擇性，例如像最底層的、無業(yè)績考核要求的、隨時(shí)可以代替的崗位人員，他們一般是不具備上升空間的“普通人”，沒有必要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)；通過短期激勵(lì)就能留下的員工也沒必要實(shí)施長期激勵(lì)來增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；還有就是對企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)消極態(tài)度隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽、容易與股東團(tuán)隊(duì)起沖突的人也沒有必要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，這類人很容易引發(fā)股權(quán)糾紛。

2.任何公司都可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。相比于發(fā)展期和成熟期，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)并不適合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)階段我國很多創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)都開始實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，以解決前期薪酬低下、人才稀少的問題，但筆者認(rèn)為對于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)來說，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，弊大于利。首先，企業(yè)剛起步，還未形成一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，一切都要隨著實(shí)際調(diào)整，并不能肯定此時(shí)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是否順應(yīng)后期的發(fā)展，如若盲目從眾，將來可能會(huì)使企業(yè)陷于股權(quán)糾紛的泥潭不可自拔。其次，企業(yè)初期，信譽(yù)低下、業(yè)績不穩(wěn)定、盈利周期長，對于現(xiàn)階段的員工來說，獎(jiǎng)金之類的短期激勵(lì)更能鼓舞人心。因此，初期企業(yè)如果實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，效果可能會(huì)大打折扣，此時(shí)還不如制定一個(gè)短期目標(biāo)，達(dá)到后及時(shí)激勵(lì)員工，才能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基石。

成長期的企業(yè)較于創(chuàng)業(yè)期知名度提高，流動(dòng)資本投入加大，各項(xiàng)制度開始完善，此時(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，可以及時(shí)地解決現(xiàn)金流動(dòng)不足和人才流失的問題。特別是發(fā)展期企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離現(xiàn)象嚴(yán)重，股東為了自身利益付出的成本過高，此時(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度可以在激勵(lì)高管的同時(shí)進(jìn)行約束，降低成本。成熟期的企業(yè)各個(gè)方面已經(jīng)相對穩(wěn)定，資金充足，但是股權(quán)分散，發(fā)展速度較于成長期大大減慢，可能會(huì)出現(xiàn)停滯的現(xiàn)象，此時(shí)企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)也產(chǎn)生了轉(zhuǎn)移，從發(fā)展期注重銷售推廣到成熟期的節(jié)約成本和新品研發(fā)上。如果企業(yè)在成熟期實(shí)施高層次的股權(quán)激勵(lì)，則可以在加大約束力度的同時(shí)激勵(lì)員工投入到新的研發(fā)中去，開拓創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的活力。

3.股權(quán)激勵(lì)中高層的分配數(shù)量要明顯多于中層員工。企業(yè)中位于高層的員工往往是管理型人才，我國絕大多數(shù)股權(quán)激勵(lì)的對象都是公司的高管，這是考慮到高管是企業(yè)發(fā)展方向的策劃者，掌握著企業(yè)的人力和物質(zhì)資源，而且很大一部分的高管都是企業(yè)的元老，對于企業(yè)有著開疆拓土的功勞。但是對于技術(shù)、知識(shí)密集型企業(yè)來說未來的發(fā)展是掌握在核心技術(shù)人才、核心業(yè)務(wù)人員身上的，他們才是最容易流失，真正需要被長期激勵(lì)的對象，可是他們往往位于一個(gè)企業(yè)的中層，激勵(lì)的份額、力度總是明顯低于高層。特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)位于初期或者成熟期的時(shí)候，管理層的作用大大低于技術(shù)層，如果對管理層分配了大量的激勵(lì)股份，往往會(huì)引發(fā)技術(shù)層與管理層之間的矛盾，不利于企業(yè)內(nèi)部分工合作。

4.股權(quán)激勵(lì)實(shí)施期限越長，越能留住人才。一般來說股權(quán)激勵(lì)實(shí)行期限越長，員工可以獲得越多的收益，企業(yè)也能有效的抑制員工的短期行為，但是時(shí)間越長，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越多。我國新三板股權(quán)激勵(lì)實(shí)行最多的是股票期權(quán)，其中員工的收益主要是隨著股價(jià)的變化而變化，但是股價(jià)終存在一種潛在的不確定因素。股權(quán)激勵(lì)實(shí)行的時(shí)間越長，員工手中一直沒有拿到實(shí)際的報(bào)酬，可能會(huì)認(rèn)為這種激勵(lì)只不過是企業(yè)所有者的一種欺騙，導(dǎo)致企業(yè)與員工之間信任度下降。并且我國現(xiàn)今條件下資本市場信息披露制度不健全，如遭遇到“牛市”或者“熊市”，股價(jià)根本無法真實(shí)地反映業(yè)績，行權(quán)條件更是難以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)只能作廢，長此以往，很容易打擊員工的積極性。

5.股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)所有者對于員工的一項(xiàng)饋贈(zèng)。企業(yè)所有者與員工都要正確地認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)并不是一項(xiàng)饋贈(zèng)，它對于雙方而言都是一個(gè)平等的交易。企業(yè)所有者要明白自己稀釋股份，得到的是人力資源成本的降低，是大批為企業(yè)后續(xù)發(fā)展開拓市場的人才；而員工要了解到自己通過股權(quán)激勵(lì)可以參與企業(yè)決策、分享企業(yè)利潤，與企業(yè)所有者從擁有上下等級(jí)的雇傭關(guān)系變成平等的合作伙伴關(guān)系，但是同時(shí)也會(huì)失去自主創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，與企業(yè)成為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一體。

二、股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.明確股權(quán)激勵(lì)對象，不盲目實(shí)行全員持股。 全員持股并不適合所有類型的企業(yè)，我國涉及全員持股的企業(yè)一般都是電子、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，都屬于知識(shí)密集型企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)很少實(shí)施全員持股。雖說華為利用全員持股賺的盆滿缽滿，但是隨著華為的不斷壯大，全員持股的缺陷也慢慢顯現(xiàn)，阻礙了華為的后續(xù)發(fā)展。所以說即使是針對科技、知識(shí)型企業(yè)，普惠制的股權(quán)激勵(lì)方案也只適合一時(shí)的發(fā)展，解決當(dāng)下的融資困頓后，還是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展有針對性的實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

2.針對企業(yè)不同的發(fā)展階段制定不同的股權(quán)激勵(lì)方案。成長期企業(yè)適合低成本的期權(quán)和延期支付方案，激勵(lì)強(qiáng)度大，可以有效的緩解流動(dòng)現(xiàn)金不足的問題，而且行權(quán)時(shí)間長，可以為企業(yè)挽留住大量的優(yōu)秀人才。進(jìn)入成熟期的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)力度要明顯小于成長期，一般實(shí)施限制性股票方案，該方案實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小，對員工的約束強(qiáng)度大，雖然成本高，但是成熟期的企業(yè)現(xiàn)金充足，足夠支撐該方案的實(shí)行。每個(gè)企業(yè)都有不同的情況，此時(shí)企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況靈活的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)制度，沒有必要單一的適用一種股權(quán)激勵(lì)方案，最好短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合。

3.股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，綜合各個(gè)方面進(jìn)行分配。企業(yè)不能簡單的將員工的職位高低作為分配依據(jù)，雖然大多數(shù)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對象都是公司的高管，但是新三板中絕大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展的核心力量往往位于中層，而且這些中層才是企業(yè)中流動(dòng)最頻繁的崗位。特別是有些企業(yè)高管現(xiàn)有的收益已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)如果將這些人作為股權(quán)激勵(lì)的分配“大頭”，反而是浪費(fèi)企業(yè)成本，無法實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)的根本目的。

4.制定合理的激勵(lì)期限。我國只規(guī)定了上市公司股票期權(quán)的有效期不可超過十年，這里筆者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)有效期定為五年左右比較合適。公司一年的盈利率加上人民幣貶值率大約為30%，五年員工收益率則為150%，這樣比較符合公司的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)有效期限設(shè)定過短，會(huì)使員工弄虛作假追求短期效益，但是期限過長，則會(huì)導(dǎo)致員工與企業(yè)之間信任度降低，加大風(fēng)險(xiǎn)力度。而且有效期越長，行權(quán)期就越長，企業(yè)所要付出的成本就越大，這對于缺少流動(dòng)資金的成長期企業(yè)尤其是新三板中小企業(yè)來說都是一項(xiàng)重大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，近幾年國內(nèi)企業(yè)都相應(yīng)縮短了股權(quán)激勵(lì)有效期，以降低財(cái)務(wù)成本，及時(shí)地激勵(lì)員工，特別是對于新三板來說也能快速行權(quán)，彌補(bǔ)薪酬水平的低下。

第2篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

（一）股權(quán)激勵(lì)的理論研究

在國外的研究中，LouisKelso在1958年《資本主義宣言》一書中最先提出了雙因素經(jīng)濟(jì)理論，雙因素理論成熟于20世紀(jì)90年代初，代表作為《民主與經(jīng)濟(jì)力量》，這是股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ)。Holmstrom認(rèn)為，如果股東可以清晰地知道經(jīng)營者帶來的經(jīng)營業(yè)績，那么除了支付固定工資還要對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這樣就可以確保經(jīng)營者努力工作，為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。Fama認(rèn)為，現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離是企業(yè)運(yùn)作的一種有效形式，特別是對于上市公司。通過給予經(jīng)營者一定數(shù)量的股權(quán)則解決了兩權(quán)分離帶來的矛盾問題，能夠使經(jīng)營者的利益與股東利益聯(lián)系一起。Murphy認(rèn)為，上市公司股權(quán)激勵(lì)的效果主要是受公司的早期策略、行權(quán)價(jià)格、期權(quán)定價(jià)模型、股權(quán)激勵(lì)類型、股權(quán)有效期、行權(quán)價(jià)格的重新定價(jià)等因素的影響。

（二）股權(quán)激勵(lì)與上市公司績效關(guān)系的研究

國外的文獻(xiàn)中，大部分研究認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)與上市公司績效存在著正相關(guān)的關(guān)系，也有一些學(xué)者認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)與公司績效存在不相關(guān)或者負(fù)相關(guān)關(guān)系。

第一，正相關(guān)性。Murphy通過對2003～2008年的不同行業(yè)研究得出，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)最多，并且這些公司都以一種長期方式進(jìn)行激勵(lì)，且實(shí)施后公司業(yè)績明顯強(qiáng)于未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，在選取的54個(gè)企業(yè)樣本中，均顯示出股權(quán)激勵(lì)與公司績效存在明顯的正相關(guān)性。Shivdasani以2007～2011年的1000家上市公司作為樣本進(jìn)行研究，試圖得出二者之間的關(guān)系，最后得出結(jié)論：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，公司管理層就努力工作從而提高公司價(jià)值，存在著強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。Christoph Kaserer將德國的汽車制造企業(yè)作為整體樣本進(jìn)行研究得出，公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，公司股價(jià)與公司銷售收入的增長之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系。

第二，不相關(guān)或負(fù)相關(guān)性。Jensen、Murphy以1974～1986年的1310家美??上市公司進(jìn)行實(shí)證研究得出結(jié)論，認(rèn)為公司管理層的薪酬（工資和獎(jiǎng)金）與公司業(yè)績并不相關(guān)，公司每提升1000美元業(yè)績收入，僅僅帶給了公司管理層2.2美分的收入，表明其之間不存在相關(guān)性。Himmelberg等人通過對美國醫(yī)藥上市公司實(shí)證研究證明，在企業(yè)各個(gè)因素都均衡的狀態(tài)下，對經(jīng)營者實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與公司績效之間存在弱相關(guān)的關(guān)系，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)并不能給公司帶來額外的收益。Schaefer通過對普通員工實(shí)施過股權(quán)激勵(lì)的公司進(jìn)行深入研究，最后得出結(jié)論：如果對公司的普通員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，與公司的業(yè)績根本不存在關(guān)系，甚至出現(xiàn)了負(fù)相關(guān)關(guān)系，原因是企業(yè)無形之間增加了成本。

二、國內(nèi)研究文獻(xiàn)

（一）股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績存在線性相關(guān)性

唐現(xiàn)杰、王懷庭以深滬兩市262家制造機(jī)械、設(shè)備、儀表類上市公司以2006～2008年的數(shù)據(jù)為樣本，通過回歸分析等多種分析方式進(jìn)行實(shí)證研究，得出的結(jié)論顯示：股權(quán)激勵(lì)對管理者的經(jīng)營管理有一定的影響，對公司的經(jīng)營業(yè)績的提升也會(huì)有顯著的影響，所以得出股權(quán)激勵(lì)與公司價(jià)值之間有顯著的正相關(guān)關(guān)系。徐劍華與者貴昌采用實(shí)證分析的方法對安徽省滬深兩市上市的36家公司2010年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，管理層持股比例高低和上市公司的公司價(jià)值之間存在正相關(guān)關(guān)系。李菲從公司治理強(qiáng)度視角，以非金融類上市公司作為研究樣本，對兩者的關(guān)系進(jìn)行了研究，得出兩者的相關(guān)關(guān)系受到公司治理強(qiáng)度的影響，治理強(qiáng)度越高，兩者呈現(xiàn)越強(qiáng)的正相關(guān)性的結(jié)論。

（二）股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績存在非線性相關(guān)性

郭峻、顏寶銅、韓東平經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，我國的上市公司管理層持股比例的高低和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系為曲線關(guān)系，該曲線分為三個(gè)階段：第一階段，管理層持股比例低于27.58%時(shí)，公司經(jīng)營業(yè)績隨之不斷增加而增加；第二階段，管理層持股比例高于27.58%低于88.09%時(shí)，公司經(jīng)營業(yè)績隨之不斷增加而有所下降；第三階段，當(dāng)管理層的持股比例高于88.09%時(shí)，公司的經(jīng)營業(yè)績又一次呈現(xiàn)出增長的趨勢，這一曲線關(guān)系說明當(dāng)公司管理層的持股比例增長到一定數(shù)值時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用就會(huì)突顯。

儀垂林把滬深兩市771家上市公司2008年的數(shù)據(jù)作為樣本進(jìn)行研究分析，經(jīng)過多種分析方法得出，管理層持股比例與公司價(jià)值之間呈現(xiàn)出顯著的三階段的曲線關(guān)系：第一階段，當(dāng)管理層持股比例低于23.8%時(shí)，公司價(jià)值隨管理層持股比例增加而上升；第二階段，當(dāng)管理層持股比例高于23.84%低于60.55%時(shí)，公司管理層持股比例的增加使公司價(jià)值有所下降；第三階段，當(dāng)管理人持股比例高于60.55%時(shí)，兩者又會(huì)呈現(xiàn)出正相關(guān)的關(guān)系。

（三）股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績不具有相關(guān)性。

顧斌、周立燁將扣除非經(jīng)常性損益后的凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，對我國2002年之前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的滬市上市公司進(jìn)行研究分析，主要分析了實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后的效果，最終得出上市公司股權(quán)激勵(lì)的作用不顯著的結(jié)論。李梓嘉依據(jù)我國上市公司在2005～2009年披露的企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，對其進(jìn)行分類并加以分析，首先采用回歸分析方法，發(fā)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)價(jià)值之間不具有明顯的相關(guān)性，其次采用因子分析法進(jìn)行進(jìn)一步的分析，依然得出股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施對企業(yè)業(yè)績增長的激勵(lì)作用不顯著。林麗萍和蔡永林對我國創(chuàng)業(yè)板上市公司股權(quán)激勵(lì)效果進(jìn)行了研究，得出我國創(chuàng)業(yè)板上市公司的股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯的結(jié)論。

三、結(jié)語

第3篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

【關(guān)鍵詞】員工持股；股權(quán)激勵(lì)；虛擬股

【中圖分類號(hào)】F272

一、引言

股權(quán)激勵(lì)是以本公司的股票為標(biāo)的，對公司的高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的激勵(lì)計(jì)劃。一方面，股票激勵(lì)計(jì)劃主要目的是解決委托-問題。Jensen（1986）認(rèn)為，由于委托人和人之間的利益不一致，人在決策時(shí)可能會(huì)利用自身的信息優(yōu)勢去做出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時(shí)，理性經(jīng)濟(jì)人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會(huì)利用其信息優(yōu)勢做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。Roll（1986）提出“自大假說”，認(rèn)為，高管由于野心、自大或過分驕傲，在評估擴(kuò)張性并購機(jī)會(huì)會(huì)犯過于樂觀的錯(cuò)誤，這從另一側(cè)面說明了高管追求企業(yè)規(guī)模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎(jiǎng)金與公司業(yè)績掛鉤，經(jīng)營者可能會(huì)為了短期內(nèi)獎(jiǎng)金最大化，進(jìn)而追求企業(yè)短期利潤最大化，而忽略公司的長期發(fā)展。部分經(jīng)理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎(jiǎng)金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級(jí)經(jīng)理人員的離職不利于公司長期穩(wěn)定的發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制通過給予職業(yè)經(jīng)理人和公司其他員工公司的股票，使其在較長的時(shí)間內(nèi)因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進(jìn)而更加關(guān)心企業(yè)價(jià)值的提升和經(jīng)營的效率。這就使得員更加關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，避免了短期行為。同時(shí)，員工持有公司股票，會(huì)享受分紅收益和增值收益。當(dāng)公司經(jīng)營效率很好時(shí)，員工會(huì)享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會(huì)使員工更加有滿足感，更好的留住企業(yè)的核心人才。大量的研究表明，股權(quán)激勵(lì)有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，增加企業(yè)的活力。

二、華為股權(quán)激勵(lì)的背景分析

縱觀我國，大多數(shù)成功企業(yè)都實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。華為、聯(lián)想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、TCL、國美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業(yè)的明星公司，最開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是為了籌集發(fā)展所需的資金。但隨著華為規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，其不斷創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)制度的目的在何？一方面，這是由于在電信、IT等高科技領(lǐng)域，每個(gè)公司最重要的資源競爭優(yōu)勢是掌握核心技術(shù)的科研人員，而不同于大型制造I的固定資產(chǎn)，且高科技行業(yè)人員的流動(dòng)性較大。華為有一批優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過實(shí)施員工持股計(jì)劃可以達(dá)到對員工的長期激勵(lì)，留住核心技術(shù)人才。另一方面，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速有所放緩的背景以及高科技行業(yè)競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強(qiáng)勁的業(yè)績，華為通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案來推動(dòng)員工更加努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。世界500強(qiáng)排名中，華為從2015年的228名上升到2016年的129名，其中股權(quán)激勵(lì)起到了積極的作用。

三、華為股權(quán)激勵(lì)方案

從華為的股權(quán)激勵(lì)歷程來看，華為股權(quán)激勵(lì)走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦骷?jí)員工持股。華為從1990年開始實(shí)行員工持股計(jì)劃，至今為止，已實(shí)施了實(shí)股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時(shí)間單位計(jì)劃（Time Unite Plan）這幾個(gè)重要股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

（一）實(shí)股配股方案

1987年華為公司成立，處于起步階段的華為，規(guī)模很小，注冊資本只有2萬元。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，急需發(fā)展資金。因此，華為于1990年首次提出了內(nèi)部融資、員工持股的概念。股票一般用員工的年度獎(jiǎng)金購買，如果員工的年度獎(jiǎng)金不夠買派發(fā)的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請貸款幫助員工購買派發(fā)的股票。此次股權(quán)激勵(lì)股票的發(fā)行價(jià)格定位1元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為1萬元，平均每位員工持股約為1.5萬股，年末每股股利為0.7元/股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為1.05萬，這與員工的年工資相近。內(nèi)部持股將員工的利益與企業(yè)的利益聯(lián)系在了一起，極大地激發(fā)了員工工作的積極性。2000年以前，華為的股利分紅都保持在70%以上。

（二）虛擬股配股方案

隨著華為公司人數(shù)的擴(kuò)張，實(shí)股的一些弊端逐漸顯露出來。實(shí)股使得管理層的控制權(quán)過于分散。一個(gè)公司100%的股權(quán)要分發(fā)給上萬人做股權(quán)激勵(lì)，不可能再用實(shí)股做激勵(lì)。因此，2001年華為實(shí)施了虛擬受限股的激勵(lì)方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經(jīng)營決策且不具有公司的所有權(quán)。虛擬股不能轉(zhuǎn)贈(zèng)給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。此次股權(quán)激勵(lì)模式規(guī)定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉(zhuǎn)換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構(gòu)成。由于股票增值收益與公司的經(jīng)營狀況息息相關(guān)，一旦公司經(jīng)營狀況惡化，就會(huì)導(dǎo)致公司的股票價(jià)格下跌，則員工的未實(shí)現(xiàn)股票增值收益會(huì)大打折扣。員工為了避免這一結(jié)果的出現(xiàn)，會(huì)更加盡職地監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這一方法既能在不分散公司股權(quán)的情況下，又達(dá)到激勵(lì)公司員工工作熱情和實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)的目的。

2003年非典爆發(fā)，直接使得華為的出口市場受到了毀滅性的影響。為了能夠長期穩(wěn)住公司的員工隊(duì)伍，華為此次股權(quán)激勵(lì)規(guī)定3年的鎖定期。即3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司則所配的股票無效。這一改革使得華為的銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的飛躍。由表1可知，華為的銷售收入從2002年一直保持增長趨勢，其中2003年、2004年、2005年、2006年銷售收入同比增長率分別為26.29%、41.63%、54.22%、37.48%?？梢娙A為此次股權(quán)激勵(lì)3年的鎖定期極大提高了員工工作的積極性，將員工長期利益與公司的長期利益捆綁在一起。

（三）飽和股配股方案

2008年，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)使得國內(nèi)外許多企業(yè)紛紛做出裁員的決定，華為在這次金融危機(jī)中為順利渡過難關(guān)，從2008年起開始實(shí)施新的股權(quán)激勵(lì)方案，即“飽和股配股”方案。具體做法是以員工的級(jí)別和對其工作的考核為依據(jù)，核定員工當(dāng)年虛擬股配股數(shù)量。同時(shí)根據(jù)員工級(jí)別，規(guī)定員工持有虛擬股的上限。員工最高職級(jí)是23級(jí)，工作3年的14級(jí)以上員工每年大約可獲數(shù)萬股，較為資深的18級(jí)員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。華為此次配股規(guī)模較大，對象包括在華為工作1年以上的所有職工，配股數(shù)額在16億左右，算得上是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改變。新員工作為新生力量不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，通過授予新員工股票將其留在企業(yè)里。從長遠(yuǎn)看，這一措施對老員工有利，新員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值使老員工的收益不斷增長，股票高分紅收益能夠持續(xù)。這對吸引和留住新員工有很大的作用。華為2008年的銷售收入為1 252.17億元，較2007年增長了33.50%?？梢娙A為的飽和股激勵(lì)制度，使得華為員工萬眾一心共同幫助企業(yè)渡過了難關(guān)。

（四）時(shí)間單位計(jì)劃（Time Unit Plan）

2012年初的銀行個(gè)人創(chuàng)業(yè)扶助貸款被叫停后，華為的虛擬受限股制度已經(jīng)失去了其實(shí)際意義。很多員工做出了將手中的股票套現(xiàn)的決定。華為為解決員工購股資金壓力，2013年實(shí)施了“時(shí)間單位計(jì)劃（Time Unit Plan）”的員工持股計(jì)劃。TUP計(jì)劃依據(jù)每位員工的崗位、級(jí)別、和工作業(yè)績給員工配置相應(yīng)數(shù)量的期權(quán)。這個(gè)期權(quán)規(guī)定了一個(gè)5年的持有期，即以5年為一個(gè)周期，員工在持有期滿5年時(shí)進(jìn)行結(jié)算。期權(quán)由公司直接配給員工，員工不需要花錢去購買。持有期權(quán)的員工同時(shí)享有分紅收益和增值收益，其中分紅收益在員工持有期權(quán)的5年內(nèi)均享有。分紅收益由公司擬定。在員工持有期滿5年時(shí)，員工可以同時(shí)享有分紅收益和股票累計(jì)增值收益。累計(jì)增值收益在員工持有期權(quán)滿5年或者與公司解除勞動(dòng)合同關(guān)系時(shí)，予以現(xiàn)金支付給原持股員工。隨著TUP開展，員工不再會(huì)有現(xiàn)金購買股票壓力，也會(huì)比較關(guān)心增值收益。這一方案在很大程度上緩解了新員工購股壓力，使得新員工不需要再出額外的資金去購買華為派發(fā)的新股，而是華為直接將股票配送給員工，這就解決了銀行個(gè)人創(chuàng)業(yè)輔助貸款的叫停對個(gè)人購買股票的資金壓力。另一方面，由于第五年獲得的股票回報(bào)包括股票在這五年期間的增值收益，所以也使得很多老員工為了獲得股票的增值收益，而更加盡心盡力的為公司做出貢獻(xiàn)。

（五）2015年A為虛擬股分紅情況

華為2015年虛擬受限股分紅，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計(jì)2.86元，工作5年基本可達(dá)15級(jí)，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅加上升值可獲得收益25.74萬元（2.86×9萬），即使不飽和配股，基本分紅也可以達(dá)到稅前20萬。工作10年，17級(jí)配股普遍超過20萬，稅前分紅加升值超過50萬，而23級(jí)虛擬股票超過200萬股，稅前分紅加升值超500萬。由華為2015年虛擬受限股分紅可知，華為員工的分紅收益和升值收益是非?？捎^的，持股數(shù)較多的員工不僅會(huì)考慮分紅收益，也會(huì)考慮增值收益，這樣他們就會(huì)更多的注重公司的長期發(fā)展，努力地為公司做出更多的貢獻(xiàn)。

四、和上市股權(quán)融資相比華為股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢

（一）避免管理者的在職過度消費(fèi)

Jensen&Meckling（1976）認(rèn)為，當(dāng)高管只擁有公司所有權(quán)很少部分時(shí)，很容易產(chǎn)生問題，會(huì)導(dǎo)致工作缺乏活力進(jìn)而產(chǎn)生在職消費(fèi)行為。大部分研究表明，當(dāng)市場缺乏有效的監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)時(shí)，許多上市公司管理者都有通過增發(fā)股份追求其在職額外消費(fèi)行為。這是由于，相比于股權(quán)融資債務(wù)融資會(huì)對債務(wù)人規(guī)定一些附加條款，從而對債務(wù)人形成一定的約束力，使得其不能自由的支配籌集的資金，而股權(quán)融資籌集到的資金可以更加自由的支配。在中國，資本市場還不完善，對在中國上市的公司缺乏有效的監(jiān)督和約束，股權(quán)融資由于其長期性受到中國大多數(shù)上市公司的青睞。所以中國上市公司存在很多管理層通過增發(fā)股票的方式籌集資金，以最大化其在職消費(fèi)而忽略了公司的長期發(fā)展的現(xiàn)象，這就使得很多小股東的利益受到了損害。

而華為的員工持股計(jì)劃，使員工持有公司的股份，將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。2003年華為股權(quán)激勵(lì)規(guī)定3年的鎖定期，以及2013年TUP計(jì)劃的實(shí)施，規(guī)定了期權(quán)5年后一個(gè)周期進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算收益包括分紅加升值收益。這兩個(gè)員工持股計(jì)劃的共同點(diǎn)就是將員工的個(gè)人收益與公司發(fā)展?fàn)顩r的好壞聯(lián)系在了一起?？梢?，公司管理層為了能夠獲得TUP計(jì)劃的分紅收益和升值收益不會(huì)出于追求在職消費(fèi)的目的而忽視公司的長期發(fā)展。

（二）有利于穩(wěn)定公司股利分紅

由于我國資本市場對上市公司缺乏有效的監(jiān)督與約束，使得再融資的上市公司缺少分紅成本的壓力，股權(quán)融資成本偏低。上市公司通常會(huì)根據(jù)自身的經(jīng)營權(quán)情況選擇是否分紅以及分紅多少。當(dāng)上市公司虧損或微盈利時(shí)，可選擇不分紅；當(dāng)上市公司盈利狀況較好時(shí)，仍可選擇不分紅。無論上市公司盈利能力的好壞，上市公司都可以根據(jù)未來投資需求決定是否分配給股東紅利，這就使得上市公司股利的分配不具有穩(wěn)定性，導(dǎo)致投資者對公司未來發(fā)展的預(yù)期也不具有穩(wěn)定性，也不利于公司股價(jià)的穩(wěn)定。

華為公司股利分紅如下表2所示。由表2我們可知，華為內(nèi)部持股計(jì)劃的股票分紅從2011～2015年基本保持著穩(wěn)定增長的狀態(tài)，并且股利支付水平相比于上市公司更加穩(wěn)定。華為公司員工持股計(jì)劃，給員工合理的投資回報(bào)，與公司共享經(jīng)濟(jì)增長的成果，股利支付更具有穩(wěn)定性，因此更加能夠長期留住公司員工。

（三）有利于提升企業(yè)的價(jià)值

上市公司股權(quán)融資大多數(shù)是為了獲取生產(chǎn)經(jīng)營或投資所需的資金。由于股權(quán)融資不需要償還本金，并且我國大多數(shù)上市公司存在連續(xù)好幾年不分配現(xiàn)金股利的現(xiàn)象。通常，上市公司通過發(fā)行股票籌集到的資金超過其實(shí)際需要的資金，存在盲目“圈錢”的現(xiàn)象，即使上市公司投資失敗也不會(huì)對公司的控制權(quán)造成實(shí)質(zhì)性的影響，股權(quán)資本幾乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通過股權(quán)融資輕易取得經(jīng)營或投資的資金，所以上市公司不會(huì)過多考慮投資的結(jié)果股東的影響，不利于提升企業(yè)的價(jià)值，通過股權(quán)融資籌集到的資金使用效率很低。

華為對員工的持股計(jì)劃，通常要簽訂股權(quán)激勵(lì)契約，契約會(huì)對員工，特別是管理層形成一定的約束力。股權(quán)激勵(lì)契約的簽訂，反映了公司對員工的評價(jià)，會(huì)對員工的行為產(chǎn)生積極影響，使得員工更加關(guān)心企業(yè)價(jià)值的提升。簽訂契約的經(jīng)理人主動(dòng)提高了對公司股價(jià)的關(guān)注，會(huì)更加積極地優(yōu)化企業(yè)資金的配置、人力資源的配置效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。

（四）股權(quán)激勵(lì)成本測算更容易

上市公司股權(quán)激勵(lì)成本的測算在于保證激勵(lì)效用的同時(shí)，高效合理的降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第22號(hào)――金融工具確認(rèn)和計(jì)量》中關(guān)于公允價(jià)值的相關(guān)規(guī)定，上市公司實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要選擇合適的估值模型對期權(quán)的公允價(jià)值做出合理的估計(jì)。一方面，估值模型的選擇是一個(gè)需要解決的難題；另一方面，估值模型中相關(guān)參數(shù)的選擇與確定是另一個(gè)需要解決的難題。在測算期權(quán)公允價(jià)值過程中要有效選擇相關(guān)參數(shù)，如無風(fēng)險(xiǎn)利率和預(yù)期股價(jià)波動(dòng)率等，從而使期權(quán)成本得到合理降低。若模型選擇不恰當(dāng)，或者是模型中參數(shù)選擇不適當(dāng)，都可能使得高估或者低估期權(quán)成本，從而不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

而華為的股權(quán)激勵(lì)成本的測算更加容易。華為給員工配置的虛擬股，虛擬股不像實(shí)股，持有虛擬股的員工不享有公司的經(jīng)營決策權(quán)利。華為2013年實(shí)施的時(shí)間單位計(jì)劃，通過直接給員工配置一個(gè)五年的期權(quán)，而不需要員工用資金購買期權(quán)，員工享有分紅收益和升值收益，員工持股成本為分紅收益和升值收益的總和，具有較大的可預(yù)見性，降低了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）不會(huì)分散公司的控制權(quán)

上市公司在證券市場上發(fā)行股票，購買股票的一方情況千秋萬變。可能是個(gè)人投資者、可能是民營企業(yè)、可能是國有企業(yè)、可能是外資企業(yè)等等。由此可見，當(dāng)上市公司在證券市場上發(fā)行新股時(shí)，潛在的新股東有很多種可能，尤其是中小股東居多。大多數(shù)上市公司的股票有成千上萬人持有，控制權(quán)十分分散。

華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)為華為工會(huì)持股98.99%，任正非持股1.01%。但是這并不影響任正非對公司的絕對控制權(quán)。最重要的原因，是華為的股票全部由員工持有。華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有上市公司復(fù)雜，不存在外資股、國有股、外部股等情況。因此，任正非作為華為的創(chuàng)始人，在維護(hù)所有者對公司的控制權(quán)方面，并沒有因?yàn)槌止杀壤投幌鳒p。

五、華為公司股權(quán)激勵(lì)的啟示和建議

（一）華為股權(quán)激勵(lì)的啟示

由華為的股權(quán)激勵(lì)制度，可以得出以下一些啟示：

1.對于處于擴(kuò)張階段的企業(yè)來說，由于公司規(guī)模和人數(shù)的不斷擴(kuò)大，實(shí)股已經(jīng)不能滿足配股的需要。若這一階段，公司仍然采用實(shí)股配股，易造成公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，不易于管理。因此，在公司員工人數(shù)大規(guī)模增加的時(shí)候，可以采用虛擬股配股制度，這一方法既能在不分散公司股權(quán)的情況下，同時(shí)又達(dá)到激勵(lì)公司員工工作熱情和實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)的目的。

2.企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，要將員工的利益與公司的利益結(jié)合在一起。盡可能的將公司實(shí)現(xiàn)的大部分利潤分配給員工，不斷提高分紅比例。若員工僅僅是持有公司股票，而沒有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么員工持股和沒持股沒有什么區(qū)別，當(dāng)然給員工配發(fā)公司的股票就失去了其激勵(lì)目的。

3.企業(yè)給員工配發(fā)股票時(shí)，要考慮員工自身的經(jīng)濟(jì)條件，對于那些沒有穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)能力購買公司股票的優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)該出臺(tái)一些措施，比如給員工提供低利率的企業(yè)內(nèi)部貸款，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工購買公司股票，以留住對公司有利的人才。或者可以借鑒華為的TUP計(jì)劃，派發(fā)給員工長期期權(quán)，以期實(shí)現(xiàn)員工與公司共進(jìn)退。

（二）華為股權(quán)激勵(lì)的建議

雖然華為股權(quán)激勵(lì)已取得了較好的成果，但仍然有改進(jìn)的空間。我認(rèn)為，華為股權(quán)激勵(lì)的改進(jìn)可以從以下三方面進(jìn)行。

1.創(chuàng)新管理層激勵(lì)模式

可以對激勵(lì)模式進(jìn)行改變，由于管理層是公司經(jīng)營狀況好壞的關(guān)鍵人物，出于對管理層激勵(lì)的效率性，可以考慮對公司的副總裁及經(jīng)理以上的管理層實(shí)行現(xiàn)股加期股的激勵(lì)手段，期股占比50%以上。即授予這些管理層一部分現(xiàn)股，一部分期股，只有當(dāng)他們滿足特定的條件時(shí)（如本年利潤增長率達(dá)到10%以上）才能將期股轉(zhuǎn)化為公司的股票。管理層持有現(xiàn)股可以享有分紅收益，但由于期股的比例比實(shí)股高，實(shí)股對管理層的誘惑更大一些。管理層為了獲得特定條件的期股，會(huì)制定出適宜的政策達(dá)到期股行權(quán)條件，激發(fā)管理層的創(chuàng)新能力。

2.規(guī)范激勵(lì)流程

規(guī)范股權(quán)激勵(lì)的流程，首先必須制定激勵(lì)對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)。華為有一半的員工是從事研發(fā)領(lǐng)域的工程師，這些工程師的創(chuàng)新力是華為生存的關(guān)鍵，因此股權(quán)激勵(lì)應(yīng)優(yōu)先考慮對這些工程師的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。其次應(yīng)該完善股份的登記、管理、分紅、回購、退股等程序。

以往當(dāng)華為的員工滿足股權(quán)激勵(lì)條件時(shí)，員工與企業(yè)簽訂一份協(xié)議，協(xié)議由公司收回，員工通過自身的ID登錄公司網(wǎng)站可以看到持股股數(shù)和比例。華為的股權(quán)激勵(lì)還未達(dá)到公開透明，不易營造和諧的企業(yè)文化。因此，當(dāng)華為特定的員工滿足股權(quán)激勵(lì)條件時(shí)，華為可以在公司網(wǎng)站公告滿足條件的員工信息和配股股數(shù)，員工可自行決定是否參與配股。同時(shí)，華為可以創(chuàng)新分紅機(jī)制，如給員工分發(fā)股票股利；當(dāng)同一部門超額實(shí)現(xiàn)部門業(yè)績時(shí)，享有超額收益等。對于股票的回購與退股企業(yè)也要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)；對于企業(yè)的老員工，公司可以允許老員工將持有的部分股票用作其他投資機(jī)會(huì)等。

3.明確股權(quán)激勵(lì)與崗位責(zé)任制

應(yīng)引入股權(quán)激勵(lì)與崗位責(zé)任制，將股權(quán)激勵(lì)與崗位掛鉤，而非特定的個(gè)人掛鉤。從而使任職于同一關(guān)鍵崗位的員工都能成為激勵(lì)的對象，以達(dá)到提升公司業(yè)績的目的。

六、結(jié)論

股權(quán)激勵(lì)是當(dāng)代公司管理一門科學(xué)，運(yùn)用好這一激勵(lì)手段對提升企業(yè)的價(jià)值和員工工作的積極性有重大的意義。但股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成功的前提是能深度了解公司的情況。每個(gè)公司有其各自的特點(diǎn)，切不可盲目跟風(fēng)，一味效仿我國成功企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案，這樣做可能會(huì)使公司陷入不可逆轉(zhuǎn)的危機(jī)。尤其在我國，資本市場還不夠發(fā)達(dá)，這就導(dǎo)致股票的市場價(jià)格與內(nèi)在價(jià)值產(chǎn)生一定程度的偏離。因此，在股票估值發(fā)生偏離的情況下，要結(jié)合公司和市場的真實(shí)情況，選擇適合自身的股權(quán)激勵(lì)，達(dá)到激勵(lì)的效果。

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第4篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；上市公司；全面深化改革

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年6月15日

一、文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外關(guān)于股權(quán)激勵(lì)和其對企業(yè)的作用效果的觀點(diǎn)主要分為以下三種：經(jīng)典的觀點(diǎn)是股權(quán)激勵(lì)對企業(yè)的長期發(fā)展有積極作用。這一觀點(diǎn)最早由Jensen和Meckling（1976）在《企業(yè)理論：管理行為、成本與所有權(quán)結(jié)構(gòu)》一文中提出，他們認(rèn)為提高激勵(lì)對象持股比例有利于利益一致，降低成本，從而提高企業(yè)的業(yè)績。之后，F(xiàn)rancis與Smith（1995）的研究也支持了他們的觀點(diǎn)，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)能夠克服管理者的短期化行為，有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。國內(nèi)，劉國亮和王加勝（2000）的研究也表明企業(yè)業(yè)績與激勵(lì)對象持股比例之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系。

而Fama和Jensen（1983）的研究觀點(diǎn)則與上述觀點(diǎn)相對，認(rèn)為隨著激勵(lì)對象持股比例的增加使得其更容易使經(jīng)營者背離企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)而去追求個(gè)人利益，從而將對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生消極影響。

第三種觀點(diǎn)認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)和企業(yè)業(yè)績間的關(guān)系不能簡單概括為正相關(guān)或者負(fù)相關(guān)。其中，Morck等（1988），Hermalin和Weishach（1991）以及國內(nèi)徐大偉等（2005）的研究結(jié)果則顯示，激勵(lì)對象持股比例與公司績效呈現(xiàn)區(qū)間相關(guān)關(guān)系。而王懷明和李超群（2015）的實(shí)證研究結(jié)果表明：產(chǎn)品市場高度競爭時(shí)，提高激勵(lì)對象持股比例對企業(yè)業(yè)績具有積極作用；當(dāng)產(chǎn)品市場競爭程度較低時(shí)，提高激勵(lì)對象持股比例對企業(yè)業(yè)績則表現(xiàn)為消極作用。但總體來說，大部分的觀點(diǎn)還是傾向于股權(quán)激勵(lì)在不同程度上具有正面效應(yīng)。

二、股權(quán)激勵(lì)的作用

綜合來看，股權(quán)激勵(lì)具有以下四種作用：

（一）構(gòu)建利益共同體。一般來說，企業(yè)的所有者更注重企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而受雇于企業(yè)所有者的員工更注重個(gè)人階段性的工作業(yè)績和收益。因此，企業(yè)所有者與員工間的內(nèi)在的價(jià)值取向存在分歧，這必然會(huì)在企業(yè)運(yùn)營中顯現(xiàn)為雙方行為方式的沖突，往往會(huì)出現(xiàn)員工個(gè)人利益與企業(yè)整體利益相互傾軋的現(xiàn)象。而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)在一定程度上改變了企業(yè)的股東權(quán)益構(gòu)成，使得員工持有公司股份，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，加強(qiáng)了員工個(gè)人利益與企業(yè)整體利益間的關(guān)系，構(gòu)建成利益共同體。呂長江（2009）的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)在解決上市公司的經(jīng)營者和所有者利益沖突問題上起到了一定的正面效應(yīng)。

（二）提高公司業(yè)績。股權(quán)激勵(lì)通常是伴有一定條件的，否則將成為一種福利而非激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)需要激勵(lì)對象的業(yè)績達(dá)到一定的考核指標(biāo)，才能夠解鎖相應(yīng)的獲取收益的權(quán)利，否則將得不到這部分收益。因此，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后的被激勵(lì)對象會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ骺冃У耐瓿啥榷@得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，由于趨利避害的心理，被激勵(lì)對象往往會(huì)產(chǎn)生極高的工作熱情，這有利于刺激其潛力的發(fā)揮，從而刺激企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力的提高。

（三）人才保有和吸引。一方面股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，使得職工與企業(yè)間的聯(lián)系不僅僅停留在傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，還因此而發(fā)展出了所有者的身份，緩解了雇員和雇主之間基于心理上的從屬地位和實(shí)際上工資支付與報(bào)酬獲取的矛盾，從而改善了企業(yè)人員的內(nèi)部關(guān)系。同時(shí)，員工持股可以使其與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營不善產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、共同分享企業(yè)成長帶來的收益，有利于增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，從而加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；另一方面由于股權(quán)激勵(lì)有規(guī)定的解鎖期，員工一旦在限定期限內(nèi)離開本企業(yè)即得不到這部分股權(quán)激勵(lì)所帶來的收益，相當(dāng)于增加了員工離開企業(yè)的成本。從而股權(quán)激勵(lì)制度在一定程度上能夠促使人才長期留在企業(yè)工作。肖淑芳（2012）和宗文龍（2013）等研究表明，股權(quán)激勵(lì)正逐漸成為企業(yè)吸引和保留人才的一個(gè)重要工具。此外，對具備良好發(fā)展前景的企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)制度還能夠有效地吸引優(yōu)秀人才加入。因?yàn)榇藭r(shí)新員工同樣能夠持有股權(quán)，強(qiáng)烈的利益預(yù)期將吸引大批的優(yōu)秀人才。

（四）約束短視行為。傳統(tǒng)的公司經(jīng)營中，員工的收入主要分為兩個(gè)部分：工資和獎(jiǎng)金。工資主要依據(jù)法規(guī)、行規(guī)、個(gè)人資歷和公司狀況等因素確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定；而獎(jiǎng)金一般通過考核各項(xiàng)短期指標(biāo)來確定，兩者與企業(yè)長期發(fā)展的相關(guān)程度不大，因此員工有可能為了短期利益而與公司的長遠(yuǎn)利益發(fā)生沖突。特別地，在經(jīng)理人和股東的委托關(guān)系中，由于契約不完全、信息不對稱，經(jīng)理人很可能出于自身環(huán)境舒適、名譽(yù)等自身利益的考慮而采取侵害股東權(quán)益的短視行為。而股權(quán)激勵(lì)作為一種長期的激勵(lì)機(jī)制，可以將作為激勵(lì)的收入分為兩部分，一部分在雇員任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，一部分在雇員卸任后實(shí)現(xiàn)。為了獲得延期收入部分，這就要求雇員把目光放長遠(yuǎn)，不僅要在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須考慮到自身行為對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響，由此約束了雇員的短視行為，更有利于創(chuàng)造企業(yè)未來發(fā)展的潛力。

三、現(xiàn)狀及問題

（一）股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀

1、由于政策的放松以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，股權(quán)激勵(lì)作為一種中長期的激勵(lì)手段正在慢慢成為中國A股上市公司普遍的激勵(lì)手段。從前面宏觀環(huán)境的分析來看，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入限制正在減少，取而代之的是加強(qiáng)事后的監(jiān)管和上市公司的自行監(jiān)督，這無疑給上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)提供了較好的條件。而對于上市公司本身來說，隨著中國整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行的趨勢，如何吸引人才、留住人才、減少管理成本成為各公司考慮的越來越多的問題。而股權(quán)激勵(lì)恰好在這些方面有很大的優(yōu)化作用，因而在這樣的時(shí)期成為重要的激勵(lì)工具。而由近年來的數(shù)據(jù)也可以看出，每年實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的A股上市公司的數(shù)量正在逐年遞增。

2、民營企業(yè)、科技型的中小企業(yè)、高成長性的公司更加傾向于進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。相對國有企業(yè)，民營企業(yè)的股權(quán)清晰，在制度上有天然的優(yōu)勢進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。而且民營企業(yè)面臨更具競爭性的市場，企業(yè)文化也更加自由開放，面臨的各種束縛更小，因此成為了股權(quán)激勵(lì)的理想土地。在所有進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的上市公司里，民營企業(yè)占比很高。而科技型的中小企業(yè)，高成長性的公司由于企業(yè)本身的性質(zhì)導(dǎo)致對人力資本的迫切需要，既是股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐的先驅(qū)者也成為了股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的主力軍。而且對于這類公司而言，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)不僅能保持企業(yè)成長速度，激勵(lì)員工自主創(chuàng)新，也能減少激勵(lì)的現(xiàn)金成本，股權(quán)激勵(lì)的一些模式如限制性股票和股票期權(quán)的方式可以減少企業(yè)的現(xiàn)金支出。

3、在股權(quán)激勵(lì)模式的選擇中，限制性股票成為最多的選擇。進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)的國有企業(yè)絕大部分采取員工持股制度。在上市公司公布的股權(quán)激勵(lì)方案中，限制性股票激勵(lì)模式成為大多數(shù)公司的選擇。不同階段的公司使用不同的激勵(lì)方式，股票期權(quán)在高成長性的公司使用效果會(huì)更好，而限制性股票的激勵(lì)方更適合成熟企業(yè)（周建波等，2003）。因而大部分的A股主板上市公司采用了限制性股票的激勵(lì)模式，而像創(chuàng)業(yè)板、中小板的上市公司有一部分采用了股票期權(quán)的激勵(lì)模式。國有企業(yè)選擇在員工持股制度上進(jìn)行一定程度的探索。而采用復(fù)合型的股權(quán)激勵(lì)模式的上市公司在這三年來卻在逐年遞減，原因可能為復(fù)合型的股權(quán)激勵(lì)方案的擬定難度更大，市場的經(jīng)驗(yàn)也有不足，該種模式相對不成熟，風(fēng)險(xiǎn)較大，各公司為回避風(fēng)險(xiǎn)均選擇較成熟的激勵(lì)模式。

（二）問題

1、地方國企的激勵(lì)機(jī)制改革處于滯后地位。由于各地的市場化程度不同，股權(quán)激勵(lì)在各地上市公司的實(shí)施狀況差異較大。與央企相比，地方國企改革速度更緩慢，實(shí)施路徑更曲折。國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一是激勵(lì)機(jī)制的改革，目前正在央企的一些子公司嘗試員工持股制度，但地方國企在長期激勵(lì)機(jī)制的改革中處于滯后地位；而北上廣深的市場化程度較高，因而處于北上廣深的上市公司的競爭程度更高，有更高比例的上市公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。而在市場化程度較低的其他地域，股權(quán)激勵(lì)的概念還不是那么深入人心。這也會(huì)造成惡性循環(huán)，處在市場化程度高的地域的上市公司由于股權(quán)激勵(lì)變得更有制度優(yōu)勢從而更具競爭力，而市場化程度低的中西部的上市公司則陷入更加不利的地位。

2、金融行業(yè)的股權(quán)激勵(lì)剛剛起步，還有一系列待考慮的問題。金融行業(yè)剛放開政策限制，在股權(quán)激勵(lì)方面與之配套的一系列規(guī)范措施尚且沒有到位，開始披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的也是體制更加靈活的中小公司。金融行業(yè)的穩(wěn)定關(guān)乎整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，其股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)展勢必會(huì)比較緩慢；而且金融行業(yè)的國有成分很大，也需配合中央的國有企業(yè)改革，其股權(quán)激勵(lì)的道路可以預(yù)見將比較曲折。

3、證券市場的弱有效性導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果可能大打折扣。中國的證券市場正在慢慢對外開放，但開放度還不夠，加之中國證券市場與歐美的成熟市場相比成熟度還有欠缺，這些因素直接影響了證券市場的弱有效性，進(jìn)而影響了股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果。在弱有效性的A股市場中，股票的價(jià)格和上市公司的業(yè)績并不具有高度的正相關(guān)性。也就是說，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果可能因?yàn)樽C券市場的弱有效性而被扭曲。

四、對策

（一）深化市場化的改革，落實(shí)地方國企的激勵(lì)制度改革。地方國有企業(yè)是國企的重要部分，地方政府應(yīng)該積極推行本地國企的長期激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制改革，推進(jìn)地方國企成為獨(dú)立市場主體。地方國企應(yīng)積極試點(diǎn)員工持股制度，占據(jù)企業(yè)治理上的制度優(yōu)勢。

（二）國家應(yīng)進(jìn)一步放開金融行業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，采取寬容的“試錯(cuò)”機(jī)制。金融行業(yè)開放程度逐步增大是大勢所趨，股權(quán)激勵(lì)能給金融行業(yè)帶來新的活力，國家可以嘗試進(jìn)一步放開限制，但同時(shí)加強(qiáng)事中監(jiān)督和事后監(jiān)督，建立良好的控制系統(tǒng)。

（三）積極推進(jìn)證券市場的改革。首先，進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督，減少操縱市場的行為，嚴(yán)厲打擊監(jiān)管層的腐敗行為，建立更加公正、透明的監(jiān)管體制；其次，逐步增大證券市場的開放程度，發(fā)揮證券市場的價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制作用。股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)模式將在未來企業(yè)的管理實(shí)踐中發(fā)揮愈來愈重要的作用，中國要繼續(xù)深化改革，為這一工具的運(yùn)用提供良好的法律和政策環(huán)境。

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第5篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

【關(guān)鍵詞】中小上市公司；高管持股；創(chuàng)新

“十二五”規(guī)劃中提出“增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家”的戰(zhàn)略目標(biāo)。創(chuàng)新受到國家和政府的高度重視，并倡導(dǎo)在我國的企業(yè)中不斷的追求創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)較好較快發(fā)展。但是，面對創(chuàng)新活動(dòng)高風(fēng)險(xiǎn)，不可預(yù)測的特點(diǎn)，基于委托理論，所有者和管理層之間由于存在著信息不對稱和利益的不一致性，容易造成高管的“短視行為”。股東必然需要通過公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，激勵(lì)和監(jiān)督高管去開展創(chuàng)新活動(dòng)。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)成為解決此種問題的方式之一。在2006年1月，證監(jiān)會(huì)頒布了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》，中小上市公司紛紛推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，以期留住人才，提升企業(yè)長期價(jià)值。這是對我國主板市場和中小板市場制定股權(quán)激勵(lì)政策的有效規(guī)范。隨著股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，本文擬從內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中高管持股比例入手，探討高管股權(quán)激勵(lì)對技術(shù)創(chuàng)新的影響。

一、文獻(xiàn)回顧

1、外文文獻(xiàn)

股權(quán)激勵(lì)在西方國家實(shí)現(xiàn)已有較長的歷史，其對于激勵(lì)經(jīng)理努力工作，提高企業(yè)績效的作用毋庸置疑。

Berle和Means（1932）在其經(jīng)典著作《現(xiàn)代公司于私人財(cái)產(chǎn)》中首先將所有權(quán)和控制權(quán)相分離的問題引入到現(xiàn)代企業(yè)理論的核心中。在此之后，大量的實(shí)證文獻(xiàn)開始關(guān)注高管持股的問題。Morck與Nakamura、Shivdasani（2002）以日本1986年373家制造業(yè)的規(guī)模較大的上市公司為樣本，研究高管持股對公司績效的影響，發(fā)現(xiàn)兩者呈正相關(guān)關(guān)系。Core與Larker（2002）的研究也得出了同樣的結(jié)論。Ghosh和Sirmans（2003）以美國不動(dòng)產(chǎn)投資信托公司（REITS）1999年數(shù)據(jù)為樣本，通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營者股權(quán)對企業(yè)價(jià)值有負(fù)向影響，顯著性水平為10%，企業(yè)價(jià)值對經(jīng)營者股權(quán)有正向影響，但不顯著。Davis、Hillier和McColgan（2005）以英國上市公司1997年數(shù)據(jù)為樣本，采用聯(lián)立方程模型進(jìn)行分析，他們的研究結(jié)論表明不僅企業(yè)價(jià)值對經(jīng)營者股權(quán)水平產(chǎn)生正面影響，而且經(jīng)營者股權(quán)水平對企業(yè)價(jià)值也會(huì)產(chǎn)生影響，它們之間存在顯著的雙駝峰形狀的非線性關(guān)系，具有四個(gè)拐點(diǎn)。

2、中文文獻(xiàn)

近年來，隨著中小上市公司的興起和發(fā)展，不少學(xué)者開始把研究目標(biāo)轉(zhuǎn)向民營企業(yè)、中小板和創(chuàng)新板等非主板市場。如：韓亮亮、李凱、宋力（2006）以深交所78家民營上市公司為樣本，從利益協(xié)同效應(yīng)和壕溝防守效應(yīng)兩方面研究了高管持股比例與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管持股比例在8%-25%之間，高管持股的壕溝防守效應(yīng)占主導(dǎo)，而小于8%或大于25%時(shí)，高管持股的利益趨同效應(yīng)占主導(dǎo)。

隨著國家對創(chuàng)新能力的強(qiáng)調(diào)，也有部分學(xué)者開始從內(nèi)部治理的角度探討高管股權(quán)激勵(lì)對創(chuàng)新的影響。解維敏、唐清泉（2013）基于理論，以2002-2006年的上市公司數(shù)據(jù)為樣本，對管理層持股在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面的治理效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理層持股對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投資有正的影響，進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，這種正的影響只存在于私有產(chǎn)權(quán)中。

從上述文獻(xiàn)可以看出，目前國內(nèi)外對高管股權(quán)激勵(lì)的研究，由于不同學(xué)者對數(shù)據(jù)結(jié)點(diǎn)以及創(chuàng)新績效的指標(biāo)選取不同，目前還沒有達(dá)成一致的意見。同時(shí)，隨著中小板的興起以及對創(chuàng)新關(guān)注度的提高，不少學(xué)者開始把研究方向轉(zhuǎn)向民營企業(yè)、中小板、創(chuàng)業(yè)板以及家族企業(yè)，并且開始構(gòu)建內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新之間關(guān)系的體系，以期找出影響創(chuàng)新活動(dòng)的內(nèi)部治理機(jī)制，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。但是因?yàn)檠芯科鸩捷^晚，目前體系還尚未成熟，尚待繼續(xù)研究。

二、研究假設(shè)的提出

現(xiàn)代企業(yè)制度下，委托問題日益突出。為克服經(jīng)理人的“短視行為”，股權(quán)激勵(lì)作為公司治理整頓的重要舉措?；诶孚呁?yīng)假說，隨著對高級(jí)管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，可以使經(jīng)營者與所有者的利益保持一致，使高管從公司長期利益出發(fā)，有效提高高管對創(chuàng)新的投入力度。但是在實(shí)踐中，卻往往事與愿違，容易產(chǎn)生壕溝效應(yīng)：隨著高管持股比例的增加，將打破公司內(nèi)部的制衡機(jī)制，使高管利用控制權(quán)謀求私人收益的尋租渠道多元化，不利于對創(chuàng)新的投入。本文認(rèn)為，在對高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，這兩種效應(yīng)同時(shí)出現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)會(huì)在一定范圍內(nèi)促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新投入。

當(dāng)中小上市公司實(shí)施一定的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，高管會(huì)從創(chuàng)新中獲取收益，當(dāng)收益大于成本時(shí)，高管傾向于進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。但是隨著高管持股比例的增加，其控制權(quán)也隨之增加，此時(shí)高管擁有更多的控制權(quán)私人收益，但是進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)則面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，高管面臨著控制權(quán)私人收益和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)間的權(quán)衡。對高管來說，實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)的收益小于控制權(quán)私人收益，其會(huì)減少創(chuàng)新的投入。因此，本文提出假設(shè)：

H1：高管股權(quán)激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新投入間呈倒“U”型關(guān)系。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本數(shù)據(jù)來源

本文選取了2009年之前在深圳中小板上市的企業(yè)作為樣本。研究的數(shù)據(jù)區(qū)間是2010-2012年共3年，全部樣本包括了274家公司，總的觀測次數(shù)是822個(gè)，剔除那些數(shù)據(jù)不全（沒有披露研發(fā)費(fèi)用的企業(yè)可能也存在研發(fā)投資，如果按照研發(fā)投資為0來處理，結(jié)果可能出現(xiàn)較大偏差。）、ST和PT的公司，總的觀測次數(shù)是429個(gè)。

本文中用到的專利數(shù)量的數(shù)據(jù)來源于中華人民共和國國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站（http：///）以及公司年度報(bào)告，數(shù)據(jù)均通過手工收集獲得。其他數(shù)據(jù)均來源于國泰安信息技術(shù)有限公司（GTA）的CSMAR數(shù)據(jù)庫中的中國上市公司股東研究數(shù)據(jù)庫。

（二）變量定義

1.被解釋變量

本文選取的被解釋變量為技術(shù)創(chuàng)新，以三年平均專利數(shù)量（P平均）的值為作為衡量技術(shù)創(chuàng)新的指標(biāo)。

計(jì)算公式如下：Pt平均=Pt-2+Pt-1+Pt

2.解釋變量

本文的解釋變量為高級(jí)管理人員持股比例（MI），其數(shù)值為公司高級(jí)管理人員所持有股票之和占總股本的比例。

3.控制變量

學(xué)者們在研究中還發(fā)現(xiàn)其他一些因素與企業(yè)的創(chuàng)新績效有關(guān)。這些因素包括：

（1）企業(yè)規(guī)模（Size）：經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織理論都強(qiáng)調(diào)在R&D投入強(qiáng)度決策中，企業(yè)規(guī)模是一個(gè)重要因素，許多實(shí)證研究也都證實(shí)企業(yè)規(guī)模與R&D投入強(qiáng)度是顯著相關(guān)的，本文用總資產(chǎn)的自然對數(shù)作為企業(yè)規(guī)模的變量；（2）資產(chǎn)負(fù)債率（Level）：Hosono，Tomiyama 和Miyagawa（2004）通過對日本制造業(yè)的實(shí)證分析，得出資產(chǎn)負(fù)債率對研發(fā)強(qiáng)度有影響。

（三）模型設(shè)計(jì)

以往檢驗(yàn)高管股權(quán)激勵(lì)和創(chuàng)新能力之間的關(guān)系大多采用截面數(shù)據(jù)的回歸方法，但Palia（1999，2001）認(rèn)為截面數(shù)據(jù)回歸方法假定高管股權(quán)是外生的，并忽略了公司之間的異質(zhì)性問題，這樣的檢驗(yàn)方法可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)性結(jié)果。因此，本文采用Palia（1999，2001）所用的Panel data 方法中的FE模型來進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)?zāi)Ｐ腿缦拢?/p>

高管股權(quán)激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新投入的非線性關(guān)系檢驗(yàn)?zāi)Ｐ停?/p>

P平均i，t=0+1MIi，t+2MI2i，t+3Leveli，t+4Lnsizei，t（i=1，2，….n；t=2010，2011，2012）

其中，下標(biāo)i為樣本公司，t為時(shí)間。

四、實(shí)證研究

（一）描述性統(tǒng)計(jì)及初步分析

從表1可以看出，高級(jí)管理人員平均持股比例為0.17%，可以看出在我國，中小上市公司中，高級(jí)管理人員持股數(shù)較少。

平均專利數(shù)為21.05，但標(biāo)準(zhǔn)偏差較大。說明中小上市公司中，不同的公司專利數(shù)量差異較大。

（二）回歸分析

表2是對中小上市公司高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)和創(chuàng)新投入之間的非線性效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果，分別列示了模型中相關(guān)變量在樣本公司中回歸的估計(jì)值和t值以及其分布的顯著性水平的結(jié)果。

由各個(gè)t值檢驗(yàn)的顯著性水平可以得出，公司各個(gè)變量均在1%的水平下顯著，對總體是顯著的。由各個(gè)變量的系數(shù)可以得出，管理層股權(quán)激勵(lì)的一次項(xiàng)與創(chuàng)新投入顯著正相關(guān)，二次項(xiàng)與創(chuàng)新投入顯著負(fù)相關(guān)，表明高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新呈倒“U”型關(guān)系，驗(yàn)證了假設(shè)H1。說明在中小上市公司中，利益協(xié)同效應(yīng)和壕溝效應(yīng)共存，應(yīng)制定合適的股權(quán)激勵(lì)措施，抑制壕溝效應(yīng)的影響。

五、研究結(jié)論和建議

本研究以中小上市企業(yè)為樣本，研究了高管持股比例對技術(shù)創(chuàng)新的影響。研究結(jié)果表明：中小上市公司中高管股權(quán)激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新呈倒“U”型關(guān)系。該研究結(jié)論對企業(yè)的實(shí)際操作中也有重要操作意義。

（1）中小上市公司中需要對高級(jí)管理人員保持適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)。目前，中國中小上市公司的創(chuàng)新能力普遍表現(xiàn)為“創(chuàng)新動(dòng)力缺失”，由本文結(jié)論可知，高管股權(quán)激勵(lì)對創(chuàng)新投人具有倒“U”型關(guān)系，對高管給予合理的股權(quán)激勵(lì)可以使其更加為公司的長遠(yuǎn)利益考慮，提高其自主創(chuàng)新動(dòng)力。

（2）上市公司要遵循證監(jiān)會(huì)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》。結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)，借鑒其他公司成功的股權(quán)激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)提高高管持股比例，盡早建立一套高效并有利于創(chuàng)新績效提高的高管股權(quán)激勵(lì)方案。

（3）政府應(yīng)該進(jìn)一步完善我國資本市場的建設(shè)，加強(qiáng)對企業(yè)的創(chuàng)新扶持力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜瑩，劉國力.股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理效率：中國上市公司的實(shí)證分析[J].管理世界，2002（8）：

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[2]張.中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績效的理論及實(shí)證分析[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2000（4）：

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[3]宋敏，張俊喜，李春濤.股權(quán)結(jié)構(gòu)的陷阱[J].南開管理評論，2004（1）：9-23

[4]楊飛雪，劉天慧.上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理的影響研究[J]哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)，2006（5）

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第6篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

日前，國務(wù)院辦公廳正式批復(fù)同意成立由科技部等21個(gè)部委組成的中關(guān)村科技園區(qū)建設(shè)國家自主創(chuàng)新示范區(qū)部際協(xié)調(diào)小組。7月23日，部際協(xié)調(diào)小組在北京舉行第一次會(huì)議。萬鋼強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮好部際協(xié)調(diào)小組的作用，各部門要加強(qiáng)政策研究，加大指導(dǎo)和支持力度，采取靈活有效的措施和務(wù)實(shí)高效的工作機(jī)制，推動(dòng)示范區(qū)建設(shè)；北京市要把中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)擺在更加突出的位置。

宿州開發(fā)區(qū)挖潛增效

“當(dāng)前要重點(diǎn)抓好‘挖潛增效、培育支柱、完善功能、優(yōu)化環(huán)境’四項(xiàng)工作?！彼拗菔形瘯浝詈犋Q在開發(fā)區(qū)考察時(shí)先后實(shí)地走訪了三西電氣、寶康包裝、明晶貿(mào)易、中礦機(jī)電、元邦金屬等10多家企業(yè)，詳細(xì)了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，現(xiàn)場解決企業(yè)存在的各種困難和問題。他強(qiáng)調(diào)在新的起點(diǎn)上，開發(fā)區(qū)要力爭用3至5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值100億元、財(cái)政收入10億元的目標(biāo)。

“中關(guān)村動(dòng)漫游戲孵化基地”在京啟動(dòng)

7月28日，“中關(guān)村動(dòng)漫游戲孵化基地”在京啟動(dòng)。它是北京市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目，也是海淀區(qū)支持文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要舉措。這預(yù)示著以孵化器公共技術(shù)平臺(tái)為核心的，以海淀資本中心的金融機(jī)構(gòu)、投融資機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)以及企業(yè)培訓(xùn)中心為依托的，完整的動(dòng)漫游戲產(chǎn)業(yè)的孵化體系和孵化基地正式落成。

科興公司甲型H1N1疫苗通過人體試驗(yàn)

北京科興公司生產(chǎn)的甲型H1N1流感疫苗臨床試驗(yàn)工作進(jìn)展順利，目前全部受試者已經(jīng)完成了第一針接種，及三天的安全性觀察。初步結(jié)果顯示，疫苗安全可靠。本次臨床實(shí)驗(yàn)自7月22號(hào)6時(shí)開始，自7月25號(hào)分批完成1614例受試者的第一針接種，其中老年組101例，成人組706例，少年組404例，兒童組403例。

人民大學(xué)探索人文社科成果轉(zhuǎn)化

中國人民大學(xué)文化科技園經(jīng)過近五年的建設(shè)實(shí)踐，用實(shí)際行動(dòng)回答了人文社會(huì)科學(xué)能不能進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化的問題，開創(chuàng)了大學(xué)科技園發(fā)展史上的數(shù)個(gè)“第一”。它與中關(guān)村管委會(huì)合作，探索創(chuàng)建文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)特色的留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)園，與國家版權(quán)局合作，在文化科技園內(nèi)建立了全國第一家國家版權(quán)貿(mào)易基地，建設(shè)了全國第一家以文化創(chuàng)意為主題的特色大學(xué)科技園。

海淀園對話信息技術(shù)前沿

7月8日。中關(guān)村科技園區(qū)海淀園管委會(huì)博士后工作站主辦“第二期海淀科技園區(qū)產(chǎn)學(xué)研沙龍――信息技術(shù)前沿”。工作站為促進(jìn)科學(xué)界和企業(yè)界直接對話的工作創(chuàng)新舉措之一，本期的主題來自事先從分站企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和在站博士后中收集的企業(yè)感興趣的信息技術(shù)前沿話題。與會(huì)者有多家企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、海淀園及知名高校的博士后、中國計(jì)算協(xié)會(huì)青年論壇的專家。

中關(guān)村首批股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)啟動(dòng)

7月9日，中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)首批股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)單位試點(diǎn)方案實(shí)施啟動(dòng)。北京市理化分析測試中心、北京科學(xué)學(xué)研究中心等6家單位將分別采用科技成果八股、科技成果收益分成、分紅權(quán)激勵(lì)等方式對核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理人員進(jìn)行激勵(lì)。與此同時(shí)，27家北京市屬機(jī)構(gòu)已獲選第二批股權(quán)激勵(lì)改革試點(diǎn)，33家中央在京高校、科研院所和企業(yè)也正在積極申請參與試點(diǎn)工作。

西安半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)園開建

7月24日，陜西電子信息集團(tuán)有限公司在西安高新區(qū)投資70億元建設(shè)的西安半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)園正式開工建設(shè)。項(xiàng)目建成后年產(chǎn)值將達(dá)到300億元。西安半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目建筑總面積2000畝，計(jì)劃于2015年全面完成。園區(qū)將采取集群式發(fā)展策略。通過太陽能光伏、LED照明、大功率半導(dǎo)體三大產(chǎn)業(yè)鏈，建設(shè)現(xiàn)代化生態(tài)產(chǎn)業(yè)園。

中關(guān)村企業(yè)爭坐創(chuàng)業(yè)板“頭班車”

創(chuàng)業(yè)板的大幕即將拉開，26日起創(chuàng)業(yè)板上市公司即可報(bào)送材料，作為我國首個(gè)國家自主創(chuàng)新示范園區(qū)的中關(guān)村正在推動(dòng)園區(qū)內(nèi)豐富的高科技企業(yè)資源登陸創(chuàng)業(yè)板，力圖在創(chuàng)業(yè)板形成“中關(guān)村板塊”。中關(guān)村管委會(huì)主任郭洪表示：“創(chuàng)業(yè)板正式運(yùn)行后，中關(guān)村將快速推動(dòng)一批中關(guān)村企業(yè)登陸創(chuàng)業(yè)板。以在創(chuàng)業(yè)板中合力形成‘中關(guān)村板塊’?！?/p>

第7篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

國美的拐點(diǎn)

從黃光裕入獄的那一刻開始，國美就進(jìn)入了拐點(diǎn)。黃光裕和很多前輩一樣，沒有逃脫原罪之殤，但不同之處在于，黃光裕進(jìn)去了，國美沒有倒下。在中國商業(yè)史上，企業(yè)掌門人身陷牢籠后，企業(yè)一般都迎來兩種命運(yùn)：敞開大門讓政府派來的空降兵接管企業(yè)，或者由國資委清點(diǎn)資產(chǎn)，從此成為身份不明的半國有企業(yè)。不過國美的特別之處在于，它是血統(tǒng)純正的民營經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，和國有企業(yè)毫不拈親帶故，在法律所能及的范圍內(nèi)沒有半點(diǎn)淵源，此外，它是家電巨頭，擁有幾十萬名員工，一旦處理不當(dāng)，失業(yè)等社會(huì)問題就會(huì)涌現(xiàn)。因此，處理黃光裕，但放過國美成為政府最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

企業(yè)沒有受到大股東的株連，雖然諷刺，但這幾乎稱得上是民營企業(yè)的一次重大勝利。黃光裕也沒有全然倒塌，他仍然被允許持有國美的股份，比起很多被一紙行政命令剝奪股權(quán)的企業(yè)家，黃光裕也足夠幸運(yùn)。

黃光裕事件11天之后，陳曉臨危受命，被任命為國美的董事局主席。2009年1月18日，黃光裕正式辭職，而陳曉也正式就職董事局主席的職務(wù)，明確了他在國美內(nèi)的處理事務(wù)大權(quán)。陳曉的首要任務(wù)就是穩(wěn)定軍心，并讓國美逐漸去家族化。陳曉面臨的局面是，幾乎所有銀行貸款都已停止，國美的大部分賬戶被凍結(jié)，大批供貨商要求提前結(jié)清賬目，最嚴(yán)重的是，52億港元的可轉(zhuǎn)債很可能觸發(fā)提前贖回，而國美的賬面上根本拿不出這么多錢。因此，引進(jìn)投資變成當(dāng)務(wù)之急。

國美售股事件曾一度在市面上傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這些傳聞的主角，包括三家大型海外知名基金――貝恩資本、華平基金和KKR，也包括聯(lián)想的弘毅投資和中信資本，以及國美的外資同行百思買。貝恩資本勝出，進(jìn)駐國美。但這同陳曉積極引入貝恩資本態(tài)度截然相反的是，黃光裕則一直極力反對引入貝恩資本，但最終未能阻止貝恩資本進(jìn)入。

貝恩資本的進(jìn)入無疑為陳曉此后的種種決定起到了非常關(guān)鍵的作用。而在個(gè)人身份擔(dān)保引入貝恩資本后，陳曉則迅速推出了大規(guī)模股權(quán)激勵(lì)，去年7月，國美電器宣布把現(xiàn)有已發(fā)行股本約3％的股權(quán)授予105名高管，激勵(lì)方案總金額近7.3億港元，這創(chuàng)下中國家電業(yè)紀(jì)錄。通過這個(gè)龐大的激勵(lì)方案，不僅起到了穩(wěn)定核心管理層的作用，另一方面，陳曉也巧妙地將公司整體利益與黃光裕舊部的利益捆綁在一起，在股權(quán)激勵(lì)下，大部分董事局股東與陳曉站到了同一陣線。

在黃光?？磥恚悤砸詡€(gè)人名義和貝恩資本簽訂的貸款擔(dān)保顯然是不平等條約，擔(dān)保中規(guī)定，一旦陳曉離職，擔(dān)保就會(huì)自動(dòng)解除。而國美只要在銀行出現(xiàn)1億元的不良貸款，就屬違約，必須向貝恩資本賠償24億元人民幣。更為緊要的是，當(dāng)陳曉大幅增發(fā)新股后，黃光裕的股份會(huì)遭到稀釋，極有可能失去第一大股東的地位，從而全盤失去對公司的控制權(quán)。陳曉和黃光裕之爭，與其說是股權(quán)之爭，不如說是控制權(quán)之爭，也是家族企業(yè)和公眾企業(yè)之爭。

5月11日，黃光裕和陳曉的矛盾在國美的股東大會(huì)上徹底爆發(fā)，黃氏家族的代表連投5項(xiàng)否決票，阻止貝恩資本的人員進(jìn)入董事局。這一行徑在其他股東看來近乎瘋狂，按照引資條款，如果貝恩資本不能進(jìn)入董事局，國美同樣要賠償對方24億元人民幣，這是傷筋動(dòng)骨的國美無力承受的。自此，更多的股東站到了陳曉一邊，黃光裕和董事局以及管理層的矛盾公告天下。

誰將是最后的勝利者?管理團(tuán)隊(duì)的共進(jìn)退，是捍衛(wèi)了國美股東的利益還是捍衛(wèi)了管理團(tuán)隊(duì)的自身價(jià)值?還是真如他們所占：透明是公司的最大價(jià)值?

黃光裕擁有其他股東難以企及的33.98％的股權(quán)，還手握國美的商標(biāo)權(quán)，以及國美體系中超過300家沒有上市的店面。陳曉的最大籌碼是董事局和管理層的大力支持，以及投資者的資金助力。但陳曉最大的危險(xiǎn)可能來自于對國際資本家的盲目樂觀。陳曉在經(jīng)營永樂電器時(shí)，就因?yàn)榕c大摩對賭鎩羽而歸。貝恩資本的能量雖然不如大摩，但未來風(fēng)險(xiǎn)不容小視。國美可能與永樂一樣，成為外資的盤中餐。這是中國所有商戰(zhàn)中最難預(yù)料結(jié)果的一次。關(guān)于創(chuàng)業(yè)股東與職業(yè)經(jīng)理人的博弈，美國商業(yè)史上有類似的案例，當(dāng)年迪士尼的大股東就曾被CEO驅(qū)逐，雙方在法庭上交戰(zhàn)20年，法院最終支持了大股東的訴求，CEO最終成為被驅(qū)逐的對象。而法官所依循的理念是“個(gè)人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”。美國法律界已經(jīng)形成了一個(gè)默認(rèn)的慣例，即律師在起草公司章程或協(xié)議時(shí)，總是不會(huì)忘記加入創(chuàng)始人的保護(hù)條款，創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)董事會(huì)，或由其提名的人占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位。按照西方國家多年發(fā)展形成的游戲規(guī)則，尤其是在英美法系下，管理者很難與投資者，特別是創(chuàng)業(yè)投資者進(jìn)行對抗。但中國法律在這一塊純屬空白，不管黃陳之爭結(jié)果如何，重新審視和完善商業(yè)法，都是中國法律界的當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)案例理當(dāng)成為此類案件中的參考案例。

去家族化的難題

國美危機(jī)焦點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)股東對公司的傳承和控制。國美危機(jī)給企業(yè)家的啟示或許是負(fù)面的：一是引進(jìn)資本要謹(jǐn)慎，稍不留意就會(huì)引起內(nèi)亂：二是去家族化要慎重，說不定讓單一股東X獨(dú)大。至于公司的傳承和控制，股權(quán)更不是唯一可以奏效的東西。豐田家族僅擁有豐田公司2.5％的股權(quán)，但公司控制權(quán)仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握在手中。怎樣在資本運(yùn)作中保留自己的權(quán)力，中國創(chuàng)業(yè)者還需要跟日本人學(xué)一課。

第8篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

11月21日，湖南廣電旗下快樂購物股份有限公司（下稱“快樂購”）IPO獲證監(jiān)會(huì)創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委2014年第26次會(huì)議審核通過，這意味著，“中國電視購物第一股”的一只腳已經(jīng)跨進(jìn)證券市場的門檻。

這不僅是一場資本盛宴?？鞓焚彽奈磥恚€將成為湖南廣電人第三輪改革的試金石。

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)：股權(quán)激勵(lì)被否

疊見層出，千淘萬漉，快樂購經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)，最終在IPO臨門一腳時(shí)被管理層勸止。

快樂購成立于2005年12月28日，由湖南廣電和湖南廣播影視集團(tuán)共同出資設(shè)立，注冊資本1億元，其中，湖南廣電出資85%。陳剛?cè)味麻L兼總經(jīng)理。

快樂購迅速躥紅后，首先瞄上它的PE是高盛。申請入股多次，其外資身份一直成為進(jìn)入中國廣電版圖的最大障礙。退而求其次，高盛將該項(xiàng)目介紹給其合作伙伴――有“紅色資本”之稱的弘毅投資。

雙方一拍即合。

但是，快樂購股份制改造的推進(jìn)艱難而曲折。2007―2011年，歷時(shí)5年，多輪談判，改制工作才得以撥云見日。

2011年3月，快樂購引入弘毅投資、綿陽基金、紅杉資本、高新創(chuàng)投等4家PE，通過了經(jīng)營團(tuán)隊(duì)增資持股方案，吸收陳剛等14名自然人股東，并在此基礎(chǔ)上改制設(shè)立股份公司。

“審批過程過長，核心原因是遞交的改制方案里，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)部分被主管部門否決了，多次協(xié)商無果?！北景附灰椎呢?cái)務(wù)顧問、易凱資本CEO王冉曾對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，他們迫切希望通過此次改制解決經(jīng)營團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題，因?yàn)檫@不僅是對于快樂購一家，甚至對于整個(gè)傳媒領(lǐng)域都具有里程碑的意義。

“因?yàn)榻?jīng)營團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)問題，力主機(jī)制創(chuàng)新、市場化運(yùn)作的原湖南廣電負(fù)責(zé)人歐陽常林‘檢討’都不知做了多少回?！盤E領(lǐng)投人――弘毅投資相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時(shí)透露，方案最終獲湖南省委常委會(huì)專項(xiàng)討論和廣電總局通過，而同時(shí)期湘電股份等企業(yè)的方案就夭折了。

其間，快樂購內(nèi)部關(guān)系進(jìn)一步明確。2008年5月，湖南廣電將其持有的快樂購85%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)予湖南廣播影視集團(tuán)，湖南廣播影視集團(tuán)隨即將其持有的快樂購100%股權(quán)注入其全資子公司――金鷹控股。2010年3月，金鷹控股更名為芒果傳媒。

但經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有笑到最后。

2014年6月，也就是快樂購公布招股書前夕，湖南省財(cái)政廳和湖南省廣播電影電視局分別下發(fā)函件，同意陳剛等14名經(jīng)營團(tuán)隊(duì)退出所持快樂購相關(guān)股份，其所持公司7%的全部股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給高新創(chuàng)投和弘毅投資的關(guān)聯(lián)方弘志。

截至2014年6月，公司總資產(chǎn)12.68億元，總股本為3.31億股，其中，控股股東芒果傳媒持有54.11%的股權(quán)，弘毅投資、綿陽基金、高新創(chuàng)投、紅杉資本、弘志分別持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。

“陳剛為省管干部（副廳級(jí)），國企經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)本來就很敏感――繞不開，況且，近年投訴不斷?！焙蠌V電要求匿名的內(nèi)部人士透露，“在快樂購IPO沖刺的前夜，更無必要去當(dāng)‘出頭鳥’?！?/p>

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：網(wǎng)絡(luò)購物將成戰(zhàn)略重心

快樂購屬于電子商務(wù)行業(yè)，主要利用其搭建的集電視、網(wǎng)絡(luò)、外呼等業(yè)務(wù)為一體的虛擬平成商品銷售。

目前，獲得廣電總局批準(zhǔn)開辦全國性的電視購物頻道有11家，區(qū)域性頻道27家。根據(jù)歐睿信息咨詢公司統(tǒng)計(jì)，2013年，電視購物行業(yè)營業(yè)收入前三名的公司占49.60%的市場份額，集中度較高。

出于改寫傳媒產(chǎn)品單一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南廣電將湖南時(shí)尚頻道劃撥為專業(yè)購物頻道，時(shí)任湖南廣電局局長魏文彬提出，做全國電視連鎖購物行業(yè)的老大。

10年后，快樂購雖沒有實(shí)現(xiàn)榜首夙愿，卻也穩(wěn)居行業(yè)前三。

資料顯示，2013年，快樂購實(shí)現(xiàn)營收31.49億元，營業(yè)利潤1.59億元，其中，電視購物實(shí)現(xiàn)營收21.72億元，占比68.96%，湖南省外市場實(shí)現(xiàn)銷售占比65%左右?！敖辏虍a(chǎn)品質(zhì)量等原因，客戶拒收率在10%左右浮動(dòng)?！笨鞓焚彽膬?nèi)部人士透露。

外呼購物是快樂購對電視購物人群深度挖掘的另一主要營收渠道。簡言之，外呼購物即為向客戶撥打電話銷售商品，購買者無需看到實(shí)物。目前，企業(yè)擁有會(huì)員503萬。2011―2013年，外呼購物分別實(shí)現(xiàn)營收2.39億、3.94億、5.22億元。

中國第一家家庭購物公司、電視購物行業(yè)領(lǐng)頭羊――上海文廣集團(tuán)旗下的東方CJ風(fēng)頭更勁。2013年，東方CJ實(shí)現(xiàn)主營業(yè)收入64.59億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤 3.46億元，擁有會(huì)員736萬。

“兩大巨頭都有軟肋。”湖南廣電要求匿名的高管對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》分析道，“其一，運(yùn)營成本居高不下，凈利率均在5%左右徘徊；其二，電視購物頻道落地覆蓋或多或少存在條塊分割與地方保護(hù)主義，比如，快樂購就進(jìn)入不了上海（市場），東方CJ也進(jìn)入不了湖南（市場）?！?/p>

當(dāng)電視購物行業(yè)在一個(gè)目前不足300億元的市場廝殺時(shí)，網(wǎng)絡(luò)購物卻呈現(xiàn)出另外一番風(fēng)景。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示：2006―2013年，網(wǎng)絡(luò)購物用戶數(shù)由3233萬增長至3.12億人，交易規(guī)模從263億元增至1.85萬億元，年復(fù)合增長率超過80%。

2009年，快樂購進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)購物行業(yè)，設(shè)立快樂的狗（北京）新媒體技術(shù)有限責(zé)任公司，全面經(jīng)營電子商務(wù)網(wǎng)站和手機(jī)購物項(xiàng)目。2011―2013年，快樂購網(wǎng)絡(luò)購物分別實(shí)現(xiàn)營收1.56億、1.95億、2.49億元。公司表示，未來網(wǎng)絡(luò)購物將成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重心。

此次，快樂購IPO擬發(fā)行數(shù)量7000萬～11000萬股，預(yù)計(jì)募集資金14.71億元，投向電商平臺(tái)建設(shè)、新媒體、信息技術(shù)系統(tǒng)平臺(tái)升級(jí)等7個(gè)項(xiàng)目。

東方CJ與互聯(lián)網(wǎng)融合及資本運(yùn)作步伐更快。

2014年11月，上海文廣集團(tuán)旗下兩家控股公司百視通（SH.600637）與東方明珠（SH.600832）雙雙公告，百視通擬以新增股份換股的方式吸收合并東方明珠，東方明珠旗下企業(yè)東方CJ由此進(jìn)入百視通，后者100億元配套融資募集資金中有近50億元將投向互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)。“重組后的新公司目標(biāo)，是成為中國互聯(lián)網(wǎng)電視的第一入口?！鄙虾Ｎ膹V集團(tuán)黨委委員凌鋼稱。

在一個(gè)相對逼仄的電視購物市場里，東方CJ橫亙在前，而轉(zhuǎn)型又需直面以京東、蘇寧、淘寶、亞馬遜中國為代表的網(wǎng)絡(luò)購物巨頭――未來，快樂購如何突圍？

第三輪改革：

資源融合“起了個(gè)大早，趕了趟晚集”

快樂購發(fā)軔于湖南廣電的第三輪改革。

始自1993年的第一輪體制改革，主要引入市場競爭機(jī)制，實(shí)行欄目制片人制，作為改革試驗(yàn)田的湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)成立，《快樂大本營》、《玫瑰之約》等欄目以及《還珠格格》等電視劇火爆推出。

第二輪改革從2000年開始，以內(nèi)部整合，組建播出平臺(tái)、生產(chǎn)平臺(tái)、營銷平臺(tái)為目標(biāo)。其間，設(shè)立全國第一家省級(jí)廣播影視集團(tuán)，“中國傳媒第一股”――電廣傳媒（000917.SZ）掛牌上市，中國金鷹電視藝術(shù)節(jié)落戶長沙，世界之窗、海底世界成為長沙標(biāo)志性景點(diǎn)，《超級(jí)女聲》、《快樂男聲》等娛樂節(jié)目迅速走紅中國。

囿于廣電體系改制政策環(huán)境等原因影響，湖南廣電第二輪改革并不徹底?！耙钥鞓焚彏槔?，它就沒有與湖南廣電的核心內(nèi)容資源進(jìn)行融合。”湖南廣電上述高管透露， “2010年，為響應(yīng)廣電總局關(guān)于進(jìn)一步深化省級(jí)廣播電視文化體制改革的要求，實(shí)施‘管辦分離、局臺(tái)分開、制播分離’的精神，第三輪改革帷幕拉開。”

湖南廣電第三輪改革以“一石二鳥”方式開始破題――2010年，湖南廣播電視局與湖南廣電完成局臺(tái)分離，芒果傳媒完成掛牌。按計(jì)劃，芒果傳媒將成為湖南廣電內(nèi)全新的市場主體，湖南廣電將所屬經(jīng)營性資產(chǎn)注入芒果傳媒，其中包括快樂購、天娛傳媒等公司，以期達(dá)到相互融合、協(xié)調(diào)發(fā)展、整體推進(jìn)的目的。

但是，被賦予厚望的新市場主體――芒果傳媒的改制推進(jìn)緩慢。湖南廣電上述高管稱，事業(yè)變企業(yè)，人推不動(dòng)；各守一個(gè)山頭，資產(chǎn)推不動(dòng)，“幾年時(shí)間下來，表面上把經(jīng)營性資產(chǎn)裝了進(jìn)來，實(shí)際上只完成了并表?！?/p>

芒果傳媒的多名中層干部亦稱，企業(yè)內(nèi)部利益糾結(jié)，幫派林立，攤子鋪得過大，許多企業(yè)虧損嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)體制之下，留給改革者可改革的空間亦少之又少。

體制方面限制更多來源于“風(fēng)向”變化。2011年初，廣電總局明確提出電視臺(tái)改革四不許：不允許跨區(qū)域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經(jīng)營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業(yè)化經(jīng)營。在此條件下，湖南廣電第三輪改革呈騎虎難下之勢。

“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時(shí)任湖南廣電臺(tái)長歐陽常林曾對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》稱，“我希望快樂購的改制是一種可以復(fù)制的模式，能夠移植到芒果傳媒旗下其他企業(yè)的改制和上市工作中，帶領(lǐng)其他企業(yè)往前拱?！?/p>

而歐陽常林的繼任者呂煥斌的理想是，將湖南廣電打造成一個(gè)全媒體集團(tuán)，逐步由事業(yè)向市場轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)企業(yè)產(chǎn)值夢。但他更加謹(jǐn)慎，稱，“方向不明決心大，著眼未來進(jìn)行市場布局，并且不能犯錯(cuò)?！?/p>

傳媒領(lǐng)域的進(jìn)一步改革在2014年得以確定。

8月18日，《關(guān)于推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》出臺(tái)，幾家擁有強(qiáng)大實(shí)力和傳播力、公信力、影響力的“新型媒體集團(tuán)”呼之欲出。

第9篇：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案范文

表面上看，名人實(shí)業(yè)的最終獨(dú)立，具有雙重意義，在企業(yè)領(lǐng)域，非核心產(chǎn)業(yè)的國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革與職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)，從此開啟了一條嶄新的道路。而對于“中國鞋王”汪海來說，曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者，終于修成正果，可以繼續(xù)其“鞋王”生涯，也為國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的歸宿提供了鏡鑒。

但是，細(xì)細(xì)推究，強(qiáng)硬的汪?；蛟S正在陷入一場前所未有的危機(jī)之中。

鏡鑒

國企改制之路歷來坎坷。

對于國有企業(yè)或者集體企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，現(xiàn)行體制與個(gè)人利益之間，存在巨大的落差。辛苦幾十年，將一個(gè)企業(yè)從小做到大，最后卻發(fā)現(xiàn)，自己所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)得的回報(bào)，甚至，退休的魔咒時(shí)刻會(huì)剝奪曾經(jīng)視為生命的人生舞臺(tái)，一生心血付諸東流。此種境遇，使很多企業(yè)家在進(jìn)退維谷，也使憂國憂民者為之扼腕。

如何在體制允許的情況下，實(shí)現(xiàn)個(gè)人出路與企業(yè)的兩全，使很多企業(yè)家苦苦追尋良策。但是，先烈者眾，先驅(qū)卻寥寥。從時(shí)健到趙新先、李經(jīng)緯，再到倪潤峰、潘寧，企業(yè)成為了巨人，自己卻要么鋃鐺入獄，要么兩袖清風(fēng)歸田園，空余背影。

真正成為先驅(qū)的，要數(shù)TCL李東生堪稱完美的“阿波羅計(jì)劃”。由李東生與惠州市政府簽訂了為期五年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定以TCL凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，每年企業(yè)凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%。如果增長在10%~25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%~40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。最終的結(jié)果，幾年中TCL集團(tuán)的國有資產(chǎn)增長了2倍多，TCL集團(tuán)管理層以及員工也拿到了集團(tuán)的股權(quán)，其中管理層總共拿到了集團(tuán)25%的股權(quán)，李東生本人持股達(dá)到了9.08%，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

對于企業(yè)來說，資產(chǎn)增值保值是基本要?jiǎng)?wù)，贏利是其最終使命，不管國企還是民企均如是。這一使命，本身就給予了創(chuàng)業(yè)者與既有體制的博弈機(jī)會(huì)――這正是“阿波羅計(jì)劃”的高明之處。

然而，汪海的計(jì)劃卻并不具備這一特性。

漏洞

根據(jù)公開的說法，此次雙星與名人的交易，青島市國資委之所以會(huì)同意，是因?yàn)椤巴艉５某g使青島雙星無法對他實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，而青島市要促使性格強(qiáng)悍的汪海退休，就要找到一個(gè)政府和汪海都能接受的方案,鞋業(yè)資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)交易正是雙方都能接受的最優(yōu)選擇?！?/p>

以此來看，這個(gè)方案并非最優(yōu)的選擇，僅僅是時(shí)間壓力下的“粗中選精”而已。

雙星的私有化能否成功，關(guān)鍵在于三點(diǎn)：

其一是收購本身的合法性。雙星與名人本次的關(guān)聯(lián)交易，并沒有經(jīng)過公開招標(biāo)，名人的收購能力也存在大量疑問。名人實(shí)業(yè)主營硫化鞋業(yè)務(wù)，名人實(shí)業(yè)資產(chǎn)總額1.52億元，負(fù)債總額1.21億元，凈資產(chǎn)0.31億元，近年來，名人實(shí)業(yè)的經(jīng)營狀況平平，而雙星的冷粘鞋業(yè)務(wù)包括房屋、機(jī)器及土地使用權(quán)等，資產(chǎn)底價(jià)為1.284408億元。名人實(shí)業(yè)實(shí)力不夠，他們的資金從哪里來？失去了收購的合法性，不僅交易難以完成，對于汪海和一些高管，恐怕還有法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。

其二，在于收購之前與收購之后，國有大股東所獲得的收益比。企業(yè)都是趨利的，如果收購之后，名人所作出的貢獻(xiàn)，還不如收購之前所做的貢獻(xiàn)多，業(yè)績相對更差，恐怕青島國資委很難同意交易方案，或者是雖然本次勉強(qiáng)收購成功，還會(huì)留下很多后遺癥。

其三，誰的MBO？資料顯示，名人實(shí)業(yè)成立法定代表人為生錫順，其另一身份是雙星集團(tuán)副總裁，而汪海是第一大股東，占股21.88%，并任董事長。全國最大規(guī)模的鞋業(yè)企業(yè)，把主業(yè)就這么裸地交到了一個(gè)自然人手里，汪海的未來風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。畢竟自2005年大型國企MBO叫停以來，至今從未公開解禁。

在中國這種特殊的商業(yè)社會(huì)，擁有普遍聲望以及種種關(guān)系的是汪海，雖然在交易中會(huì)有近水樓臺(tái)之便，但是畢竟不能突破某些底線；同時(shí)，因歷來強(qiáng)硬的行事風(fēng)格，汪海在種種關(guān)系中并非真正游刃有余。在現(xiàn)實(shí)利益面前，如何造就多贏局面，既讓國有大股東看到利益所在，也為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)謀得安身之地，讓他們有交易的動(dòng)力，是汪海目前面臨的最大考驗(yàn)。