生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

論文摘要:切花月季生產(chǎn)是令人矚目的朝陽產(chǎn)業(yè),有著廣闊的市場前景。筆者對沛縣現(xiàn)有的切花月季品種作了實地調(diào)查,并根據(jù)本縣的土壤、氣候等自然條件和市場需求狀況,篩選出一批適合在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的品種。本文對切花月季的繁殖、栽培管理和病蟲害防治進行了深入細致的探討,還對沛縣切花月季發(fā)展方向、生產(chǎn)技術(shù)的改進提出了一些建議,希望對月季切花生產(chǎn)有所幫助。

1 自然狀況

沛縣地處蘇、魯、豫、皖四省交界處。地處黃淮平原中部,境內(nèi)無山,地形單一,全部為沖積平原,地表坦蕩。氣候?qū)倥瘻貛О霛駶櫄夂?冬季寒冷干燥,夏季高溫多雨,秋季天高氣爽,春季干旱少雨,四季分明。年平均日照2307.9小時,年平均氣溫13.8℃,降雨量766.0mm,無霜期200d。

2 沛縣切花月季生產(chǎn)現(xiàn)狀

沛縣切花月季栽培雖然起步晚,但發(fā)展很快。目前全縣年產(chǎn)量300萬支,總產(chǎn)值240萬元。但檔次低,品種、色系構(gòu)成尚不完善;栽培技術(shù)不高,管理水平低下;生產(chǎn)有待由粗放經(jīng)營向集約化、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。沛縣切花月季品種繁多,國內(nèi)現(xiàn)有的品種或多或少均有栽培。筆者2005年春季曾經(jīng)做過系統(tǒng)調(diào)查,紅色系品種主要有:梅蘭紅、加希里拉、紅成功、薩曼莎、紅絲絨、莎夏、卡爾紅、巴隆尼斯;朱紅系有:卡巴萊、默爾塞得斯、天使、紅火焰、紅戰(zhàn)船;粉色系有:索尼亞、婚禮粉、外交家、愛麗莎、貴族、維瓦爾第、奧斯亞那;白色系有:坦尼克、卡布蘭奇、卞卡、依思摩;黃色系有:金皇后、黃金時代、金獎?wù)隆⑺姑谞柦?、X夫人、震驚的藍。

3 月季的繁殖

選生長健壯、無病蟲害,當(dāng)年生且充實飽滿的枝條,剪成10cm左右,插入稻糠灰中,插入部分約占枝條的2/3。剪口要平,勿傷剪口芽。此法繁殖,如管理得當(dāng),成活率可達95%以上。全年均可芽接。一種是用非休眠芽,另一種用休眠芽,此法成活率不如非休眠芽高,占據(jù)了溫室的空間和時間,增加了管理費用,一般不采用。

4 切花月季栽培技術(shù)

月季一年四季可以栽植。當(dāng)?shù)囟嘣?0月下旬至11月上旬落葉后,以及3月中旬至4月中旬發(fā)芽前栽植。切花生產(chǎn)時還要以供花時間來決定栽植時間,一般定植5個月后開始產(chǎn)花。通過不同的定植時間安排,周年提供鮮切花。月季花期長,除積肥之外仍需要施追肥,月季需要氮:磷:鉀比例是1:1:2或1:1:3。施肥要掌握好時機,在低溫的早春或晚秋、雨水較少的干旱季節(jié),視其生長情況合理追肥。施肥要薄肥勤施,不能施之過分,否則會使植株受害。用肥料的溶液噴灑葉面,由葉面直接吸收,其效果有時比土壤施肥還要快,并可以補充土壤中肥料的不足。溶液中含一種元素或多種元素,濃度一般不超過0.3%。澆水最好采用“見干見濕,澆則必透”的原則,也就是待土表幾厘米的范圍確實全部干透了再澆水,而且澆透澆足。灌水的次數(shù),在生長季節(jié)取決于降雨量、氣溫及土壤的持水能力。一般情況下,春、秋季晴朗之日一周澆水2次。冬季上凍之前澆足凍水,然后根部覆蓋,整個冬季就無須再澆水了。

5 溫室切花月季栽培管理

月季是喜光植物,在充足的陽光下,才能得到良好的切花。夏季高溫時要注意通風(fēng)降溫;冬季可以加溫,保持溫度10℃以上。整形修剪是切花月季栽培管理中十分重要的一環(huán),合理修剪和養(yǎng)護是調(diào)節(jié)花期、延長植株產(chǎn)花年限的主要因素。修剪的方式,一種是逐漸更替的修剪法,另一種是一次性統(tǒng)剪法。 切花月季上市時間的不同,價格差異很大。因此,合理控制花期,是獲得良好經(jīng)濟效益的重要手段?；ㄆ诳赏ㄟ^修剪和控制溫度來調(diào)控。

6 病蟲害防治

6.1 灰霉病

該病主要在溫室月季潮濕不通風(fēng),露地月季梅雨、秋雨時發(fā)生嚴(yán)重。防治方法:使溫室通風(fēng)良好;及時剪除發(fā)病部集中銷毀,減少侵染源;大棚或溫室內(nèi)用一熏靈煙熏劑煙熏;發(fā)病前噴灑65%代森鋅 600倍液,或70%甲基托布津1500倍液,或50%多菌靈、75%百菌清500倍液防治。

6.2 黑斑病

該病主要發(fā)生在葉片上,也可蔓延至葉柄、莖上。4~6月、9~11月發(fā)病嚴(yán)重,常引起早期落葉。防治方法有很多種。首先要注意通風(fēng),透氣降溫,及時摘除病葉;雨季每隔半個月噴1次0.5%~1%的波爾多液;或在病初期噴60%福美硫磺1000倍液;或福美砷1000倍液;或50%多菌靈500~800倍液;或“可殺得”1000倍液。噴藥要均勻,雨后重噴。

6.3 白粉病

該病主要為害嫩葉、嫩枝、花蕾,多發(fā)生在4月下旬至5月中旬以及秋季。防治方法:注意溫室內(nèi)通風(fēng)、透光;保持土壤一定濕潤;發(fā)病期間少施氮肥,多施磷、鉀肥。生長期間發(fā)病,宜在早晨露水未干時,在病葉上撒布硫磺粉,或噴灑0.3~0.5波美度石硫合劑,或160倍等量式波爾多液,或50%多菌靈800~1000倍液,或20%粉銹寧4000倍液。休眠期發(fā)病可噴灑波美3~5度石硫合劑。

參考文獻:

第2篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

[關(guān)鍵詞]需求計劃；生產(chǎn)主計劃；作業(yè)計劃；

[中圖分類號]TN948.61 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0048-01

一、引言：

自控所從05年開始借助信息技術(shù)在主生產(chǎn)計劃管理方面進行了一系列改進和優(yōu)化，第一步完成了承載主生產(chǎn)計劃的策劃模塊，各部門作業(yè)計劃的MES模塊，以及產(chǎn)品完工、入庫的檢驗?zāi)K和庫存管理模塊的建設(shè)，各信息模塊的上線運行極大的方便了計劃管理工作開展和管控，使管控過程透明、顯形，減少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我們面對市場需求的變化，不滿足此狀態(tài)下生產(chǎn)管控形式，在2012年又開展了第二階段的工作，需求模塊的建設(shè)和各模塊的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了主生產(chǎn)計劃上與需求計劃、下與各部門作業(yè)計劃的對接。

需求計劃是主生產(chǎn)計劃投產(chǎn)數(shù)量、節(jié)點安排的前提，生產(chǎn)主計劃是各部門作業(yè)實施計劃安排的依據(jù)，它安排的科學(xué)、合理與否直接影響著生產(chǎn)需求計劃的完成。

二、改進前現(xiàn)狀及存在的問題：

存在的問題：

1、需求計劃向主生產(chǎn)計劃以電子表格和紙質(zhì)形式下達，需求計劃變化痕跡無法完整記錄，使需求計劃的相關(guān)屬性無法自動向策劃模塊傳遞，如：合同類別、技術(shù)狀態(tài)、用戶區(qū)域、財務(wù)屬性等。

2、承載主生產(chǎn)計劃的策劃模塊與其他模塊之間的信息未打通，使需求-計劃-生產(chǎn)-檢驗-入庫產(chǎn)品信息流的過程進展、反饋不通暢。

三、具體作法：

1、搭建計劃需求模塊，將產(chǎn)品的合同屬性及用戶要求向主生產(chǎn)計劃模塊自動傳遞

需求計劃信息

*完整準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，

*確定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)狀態(tài)

*準(zhǔn)確的投產(chǎn)數(shù)量

*完整的合同屬性類別

*明確的用戶區(qū)域信息

*劃分的產(chǎn)品財務(wù)屬性

2、以承載主生產(chǎn)計劃模塊為軸，向上與需求模塊，向下與各部門的MES系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)生產(chǎn)主計劃與需求計劃和各部門作業(yè)計劃的對接。

*以計劃需求的合同數(shù)量控制生產(chǎn)計劃投產(chǎn)總量安排，用生產(chǎn)訂單的節(jié)點、數(shù)量關(guān)聯(lián)需求計劃的節(jié)點、數(shù)量。

*用生產(chǎn)計劃管理部門下達的生產(chǎn)訂單直接分解各執(zhí)行部門工作訂單，形成各部門的作業(yè)計劃。

*分解的工作訂單中直接在平臺上各產(chǎn)品的工藝員直接編制產(chǎn)品工藝路線。

*依據(jù)產(chǎn)品工藝路線和產(chǎn)品BOM直接生成產(chǎn)品配套表，配套表發(fā)給庫房管理人員進行配送，并對配套缺項及時進行豫警。

四、以”檢驗完工”作為庫存模塊的輸入，且以合格入庫數(shù)自動反饋至工作訂單、生產(chǎn)訂單以及計劃需求進行閉環(huán)管理

五、取得的成效：

通過幾年的努力，生產(chǎn)計劃的信息流從需求計劃、生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃已完全打通，生產(chǎn)計劃管理信息平臺在生產(chǎn)計劃管理方面發(fā)揮了很大的作用：

1、承載主生產(chǎn)計劃的策劃模塊的向上、向下關(guān)聯(lián)，使生產(chǎn)訂單驅(qū)動生產(chǎn)管控全流程和生產(chǎn)計劃的管控模式的變化成為可能。即時段內(nèi)生產(chǎn)計劃就是生產(chǎn)訂單的節(jié)點、數(shù)量的集合，原生產(chǎn)計劃以電子表格形式下達，投產(chǎn)以生產(chǎn)訂單下達，造成計劃考核雙軌制，計劃的完成考核由計劃主管人工干預(yù)，由于計劃任務(wù)包中零件、組件數(shù)量成百上千，勢必造成考核的結(jié)果不精準(zhǔn)?，F(xiàn)在每月計劃的考核以生產(chǎn)訂單任務(wù)包實際入庫數(shù)量是否是要求完成數(shù)量計算機自動判定，真正實現(xiàn)了剛性考核，此項目的完成，在生產(chǎn)計劃管理具有標(biāo)志性的意義。

2、生產(chǎn)需求模塊的搭建和與承載主生產(chǎn)計劃的策劃模塊的關(guān)聯(lián)，使生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)的產(chǎn)品的用戶區(qū)域，配套機種，財務(wù)屬性、技術(shù)狀態(tài)清楚、晰析，大大提高了裝配、調(diào)試的工作效率。

3、承載主生產(chǎn)計劃的策劃模塊向下關(guān)聯(lián)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)進度、檢驗、入庫物流過程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正實現(xiàn)了二流一致。

第3篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

[關(guān)鍵詞]航天;調(diào)度;車間;生產(chǎn)計劃

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057

[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的科技實力也呈現(xiàn)出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發(fā)展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標(biāo)飛行器的出現(xiàn)，不僅展現(xiàn)出我國航天科技領(lǐng)域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責(zé)任的發(fā)展大國為世界航天領(lǐng)域所作的貢獻。航天事業(yè)不僅要提高自身的科技含量和降低生產(chǎn)升本，還要形成具有完整的科學(xué)合理的航天生產(chǎn)計劃管理以及車間作業(yè)計劃的調(diào)度體系。

1 航天生產(chǎn)計劃管理

由于航天生產(chǎn)自身的特殊性，決定了航天生產(chǎn)計劃管理與其他一般生產(chǎn)企業(yè)不同。對于航天生產(chǎn)來說，其制造生產(chǎn)的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴(yán)格，而且比較其他生產(chǎn)行業(yè)來說，航天生產(chǎn)的數(shù)量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業(yè)發(fā)展到今天，對于生產(chǎn)計劃的管理流程都出現(xiàn)了太多過于相似的環(huán)節(jié)。

大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業(yè)滿足要求，則會進入經(jīng)營管理處進行專業(yè)的信息分析。信息進行專業(yè)的處理之后，交由制度部門根據(jù)本公司實際的生產(chǎn)計劃進行統(tǒng)籌安排，然后確定具體進行生產(chǎn)的車墊和單位。車間單位根據(jù)實際的生產(chǎn)加工情況對信息進行反饋處理。

在生產(chǎn)落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產(chǎn)計劃下派到車間以及技術(shù)部門進行生產(chǎn)統(tǒng)籌，之后通過車間調(diào)度室的調(diào)度進行各個零件的生產(chǎn)加工。在這些生產(chǎn)制造過程中，我們可以看出生產(chǎn)車間與技術(shù)部門之間的關(guān)系非常緊密，不僅技術(shù)部門對于生產(chǎn)車間有著指導(dǎo)作用，且生產(chǎn)車間在生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃完畢之后還要將生產(chǎn)信息反饋到技術(shù)部門。

2 車間作業(yè)計劃調(diào)度管理問題

就我國目前航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國的航天生產(chǎn)車間的作業(yè)計劃依然存在很多問題。而這些問題出現(xiàn)的根源主要在于計劃調(diào)度管理方案與航天生產(chǎn)的實際發(fā)展不相匹配。在航天事業(yè)發(fā)展到今天為止，其生產(chǎn)指導(dǎo)的企業(yè)大多數(shù)為老工業(yè)時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導(dǎo)致航天生產(chǎn)經(jīng)驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產(chǎn)技術(shù)與制造技巧依然沿用，有些車間作業(yè)計劃調(diào)度的制訂更是沒有科學(xué)理論依據(jù)的個人經(jīng)驗。調(diào)度計劃的制訂存在很多主觀性誤區(qū)，導(dǎo)致調(diào)度不科學(xué)。

有的航天企業(yè)各部門之間的合作不及時也會導(dǎo)致車間作業(yè)計劃調(diào)度出現(xiàn)管理問題。例如，技術(shù)部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導(dǎo)致沒有及時對實際車間生產(chǎn)情況進行技術(shù)支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業(yè)的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調(diào)整作業(yè)計劃，而且統(tǒng)一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內(nèi)部矛盾激化，導(dǎo)致整體的計劃調(diào)度受到影響。為此，在實際的車間生產(chǎn)作業(yè)計劃調(diào)度中，一定要根據(jù)實際的情況進行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)度，客觀公正地對問題進行及時處理。

3 車間作業(yè)計劃調(diào)度問題的研究

3.1 基本問題

關(guān)于航天制造行業(yè)的車間作業(yè)計劃調(diào)度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發(fā)，將調(diào)度問題按復(fù)雜程度進行分類，或根據(jù)加工的特點進行分類。在調(diào)度的過程中要時刻保持動態(tài)調(diào)度和靜態(tài)調(diào)度相結(jié)合，并根據(jù)具體情況進行具體分析。

3.2 研究分析

在對航天生產(chǎn)計劃制造行業(yè)的車間作業(yè)計劃調(diào)度問題進行研究分析時，可結(jié)合單行機與對行機之間的調(diào)度調(diào)整問題進行研究。首先，單行機調(diào)度最關(guān)鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設(shè)備的取值問題進行調(diào)度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調(diào)度進行必要的調(diào)整。盡管對于單行機的調(diào)度調(diào)整十分簡單，但也要重視可能發(fā)生的突況。例如，在進行并行調(diào)度時，如果M和N兩個值進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標(biāo)準(zhǔn)。如果一個值較大時，這種情況下進行調(diào)度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當(dāng)工作環(huán)境中的員工大于工作任務(wù)量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產(chǎn)的過程中進行必要的調(diào)度。當(dāng)然，在實際生產(chǎn)生活中的調(diào)度問題不會這樣有規(guī)律，所以對于調(diào)度問題的實際情況進行分析時，一定要學(xué)會選擇不同的調(diào)度系統(tǒng)。

4 結(jié) 語

隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發(fā)展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標(biāo)飛行器的出現(xiàn)不僅展現(xiàn)出我國航天科技領(lǐng)域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責(zé)任的發(fā)展大國為世界航天領(lǐng)域所作出的應(yīng)有貢獻。航天生產(chǎn)計劃管理與其他產(chǎn)業(yè)的管理有著本質(zhì)區(qū)別，本文對于航天生產(chǎn)計劃管理以及車間作業(yè)計劃調(diào)度的問題進行了深入的探討，探索航天生產(chǎn)企業(yè)如何形成科學(xué)合理的調(diào)度計劃，進而不斷提高航天生產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

第4篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理；生產(chǎn)特點；一站式；數(shù)據(jù)共享；過程控制

中圖分類號：F273 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0103-02

一、現(xiàn)行生產(chǎn)管理存在的問題

1 計劃下達過程中的問題

（1）計劃依據(jù)太多。計劃的主要依據(jù)是路線分工表，但是目前飛機改型特別多，且要滿足不同用戶的個性化需求，因此，技術(shù)單、小票等滿天飛，而路線分工表不處理技術(shù)單，小票等設(shè)計臨時文件，要搞清楚一架飛機的裝機清單，必須綜合路線分工表、技術(shù)單、小票、拒收單等多份文件，而且出于這些文件經(jīng)常表達的不規(guī)范，需要生產(chǎn)管理人員從這些工程信息中過濾出來生產(chǎn)計劃信息，這樣計劃完整性的保證必然難度很大，管理人員需付出的勞動太多。

（2）下達計劃的部門太多。公司運營部雖然是公司主管生產(chǎn)計劃的職能部門，但西飛的現(xiàn)實是將大修計劃委托飛機維修工程分公司下達；外場計劃由備件訂貨室下達；圖紙更改單引起的零星計劃由使用單位申請，雖然運營部要對其統(tǒng)一管理，但由于業(yè)務(wù)分工，職能劃分等原因，很難做到真正校對、協(xié)調(diào)，且環(huán)節(jié)多，反應(yīng)速度慢。

2 生產(chǎn)調(diào)度過程中的問題

（1）缺件管理難以準(zhǔn)確及時。生產(chǎn)系統(tǒng)的一項非常重要的日常工作就是抓缺件，保配套。多年來一直由裝配車間提缺件，生產(chǎn)系統(tǒng)各級管理人員層層落實，協(xié)調(diào)，其中零件上崗會是一個重要的保證手段，相關(guān)人員工作非常辛苦。有些零件雖然批次已交付，但由于更改、廢補、調(diào)交、串批等原因，可能造成實際缺件，在手工管理的條件下，這些信息不能及時綜合匯總，造成缺件管理難以準(zhǔn)確及時。每個月計劃員都要查詢各種版本的缺件，調(diào)度員反復(fù)核對信息，做許多重復(fù)工作。

（2）生產(chǎn)信息流不暢通。目前判斷產(chǎn)品是否交付、關(guān)聯(lián)交易、工時結(jié)算等的最終依據(jù)那是產(chǎn)品移交單，物料配送廠移交單通常是一式5份，生產(chǎn)室計劃組1份、經(jīng)管室2份、使用廠1份，西飛國際項目控制室1份。每份移交單都需各自上賬，一方面發(fā)生了大量的重復(fù)勞動，另一方面由于各個部門信息傳遞延誤遲緩，統(tǒng)計方法和內(nèi)容不規(guī)范，匯集信息的時間不一致，造成數(shù)據(jù)經(jīng)?；ハ嗝堋?/p>

二、物料配送廠有關(guān)產(chǎn)品、生產(chǎn)的特點

1，產(chǎn)品特點

（1）產(chǎn)品項目多。例如H6機每架飛機物科配送中心需生產(chǎn)近26 000項零件，新舟系列機每架飛機物料配送中心需生產(chǎn)近15000項零件，Y20機每架飛機物料配送中心需生產(chǎn)零件15000多項。物料配送中心承擔(dān)著西飛公司80%以上的材料配送及部分子板零件交付。

（2）簡單零件較多，加工難度大的零件較少。

2 生產(chǎn)特點

（1）零件項目多、周轉(zhuǎn)快，大多數(shù)零件所處的工位及加t狀態(tài)變化很快，因此管理難度較大。

（2）原材料、工裝、數(shù)據(jù)及設(shè)備等外部因素制約生產(chǎn)。

針對物料配送廠零件項目多、周轉(zhuǎn)快、管理難度大等現(xiàn)狀，以及現(xiàn)行管理中基層管理人員面對的諸多困難，特自主開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)化計算機管理系統(tǒng)，設(shè)想的初衷是所有與生產(chǎn)有關(guān)聯(lián)的信息可一次性在同一系統(tǒng)操作與查詢，簡稱生產(chǎn)計劃“一站式”管理系統(tǒng)。

三、生產(chǎn)計劃“一站式”管理系統(tǒng)在物料配送廠的實施

1 可行性分析

生產(chǎn)室計劃組計劃員私用業(yè)余時間開發(fā)，成本低，且由于熟悉生產(chǎn)特點，程序更為實用，隨時可改進。

2 總體設(shè)計

客戶端部分由草案計劃管理、打印管理、生產(chǎn)計劃管理、交接單據(jù)管理、工時管理及工藝信息管理模塊組成。

（1）草案計劃管理模塊。該模塊包括生產(chǎn)計劃的逐項添加和批量導(dǎo)入功能，并且在導(dǎo)入的同時添加工藝信息的功能；自動生成批發(fā)放表的功能；導(dǎo)造出標(biāo)準(zhǔn)格式工段計劃的功能，將數(shù)據(jù)上傳至網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫的功能，草案計劃庫中采用了勾選下達的力式。

（2）打印管理模塊。該模塊包括將草案計劃表中項目的工作卡片預(yù)覽及打印的功能。

（3）生產(chǎn)計劃管理模塊。該模塊包括對網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中信息的查詢及排序的功能，按條件將網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中的信息導(dǎo)出標(biāo)準(zhǔn)格式的電子表格的功能，對網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中的信息進行編輯修改的功能。

（4）交接單據(jù)管理模塊。該模塊包括對網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中的項目錄入移交、調(diào)交的功能。

（5）工時管理模塊。將工時信息導(dǎo)入本地工時表中的功能，編輯本地工時表的功能。

（6）工藝信息管理模塊。將工藝信息導(dǎo)入本地工時表中的功能，編輯不地工藝信息表的功能。

網(wǎng)站部分由查詢功能、導(dǎo)出Excel表格功能、逐項編輯生產(chǎn)情況和詳細情況的功能、批量修改生產(chǎn)情況信息的功能。

3 使用效果

物料配送中心塵產(chǎn)計劃“一站式”管理系統(tǒng)2011年正式全面投入使用，至今已近一年，對生產(chǎn)計劃管理及零件生產(chǎn)過程控制起到了明顯的推進作用。

（1）計劃下達更為迅捷；（2）取消內(nèi)部計劃對口會，節(jié)省人力，節(jié)約時間；（3）查詢信息方便，以往多人查詢一條信息，現(xiàn)在一人查詢多條信息，且直接可查到工位；（4）計劃格式統(tǒng)一，便于工段使用及內(nèi)部工作調(diào)整；（5）相關(guān)的使用賬戶分配到了工藝組、優(yōu)化組、工具組及倉儲室等相關(guān)單位，相關(guān)部門按有關(guān)人員所填信息按圖索驥，及時解決問題，對生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了拉動作用；（6）可根據(jù)用戶需求（例如交付庫房不同，在移交單上做出標(biāo)注，大大提高了零件交付速度；（7）移交單全部打印，并且可查詢；（8）可隨時快速導(dǎo)出剩余項，查詢更為方便。

4 物料配送廠生產(chǎn)計劃“一站式”管理系統(tǒng)應(yīng)用對比分析

生產(chǎn)計劃“一站式”管理系統(tǒng)實施情況簡單對比如下：

第5篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

Abstract: Informatization of China's industrial enterprises, especially the textile industry, is an important means to face the future competition in the international market. Production planning system faces frequent changing, increasingly fierce competition in textile market. This paper researched how to manage enterprise production with computers playing computer's functions of aided designing and auxiliary management to improve the efficiency of managers and enterprise management level, using advanced information technology in the existing textile, weaving, quality control concepets.

關(guān)鍵詞:生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng);模擬;紡織ERP

Key words: production planning management system;simulation;textile ERP

中圖分類號:F273 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0080-02

0引言

隨著經(jīng)濟全球化的進一步深入,紡織工業(yè)將面臨著新的機遇和挑戰(zhàn),積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進產(chǎn)業(yè)升級、提高國際競爭力是當(dāng)前紡織工業(yè)的主要任務(wù)。信息化是推動工業(yè)化的重要手段,紡織行業(yè)在加快改造、產(chǎn)業(yè)升級過程中必須加快推進信息化、提高信息技術(shù)的應(yīng)用水平;因此,采用ERP已經(jīng)成為當(dāng)前眾多紡織企業(yè)提高競爭力的重要手段之一。[1]

模擬紡織ERP是一個試驗性質(zhì)的ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中,占據(jù)重要地位的一部分內(nèi)容是計劃管理,計劃管理又可分為采購計劃、庫存計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、人力資源計劃等。這些計劃相輔相成、缺一不可,保證了企業(yè)產(chǎn)品的正常生產(chǎn)。其中,生產(chǎn)計劃是很重要的一個環(huán)節(jié),如何安排生產(chǎn)、調(diào)節(jié)機臺、協(xié)調(diào)好生產(chǎn)流程是比較重要的。在企業(yè)人員精簡的情況下,利用計算機進行企業(yè)生產(chǎn)計劃管理,充分發(fā)揮計算機的輔助設(shè)計、輔助管理功能便能提高管理者的工作效率、提高企業(yè)的管理水平。下面就重點介紹一下生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)。

1問題的提出

紡織企業(yè)的生產(chǎn)過程是典型的多工序連續(xù)生產(chǎn),其生產(chǎn)工藝計劃流程大致如圖1所示。

各道工序在安排生產(chǎn)時,對某個品種是何種產(chǎn)品的半成品可以不考慮,只需正確確定該品種的生產(chǎn)數(shù)量,使其與前后工序相銜接, 避免產(chǎn)生停工待料或半成品積壓,即各道工序之間具有一定的獨立性,但必須保證全廠的生產(chǎn)均衡。工廠在增加新品種或擴大原有品種的生產(chǎn)規(guī)模時,必須考慮各道工序是否有足夠的設(shè)備(機臺)翻改能力,由于機臺翻改必然會引起時間上和人力、物力上的消耗,所以在確定是否增加新品種或擴大原有品種的生產(chǎn)規(guī)模時,必須將這樣做所付出的代價與這些產(chǎn)品的經(jīng)濟效益及生產(chǎn)壽命作一番比較,在全面權(quán)衡利弊得失的基礎(chǔ)上作出決策,各產(chǎn)品的生產(chǎn)量在必須完成已簽合同的同時,不應(yīng)超過市場的最大可能銷售量。生產(chǎn)計劃決策模型應(yīng)全面反映上述各種因素,產(chǎn)生出安排合理、能充分利用工廠現(xiàn)有資源適合市場需求,并能使工廠獲得盡可能大的經(jīng)濟效益的生產(chǎn)計劃。[3]

2模型變量的選擇

由于工廠所有的生產(chǎn)活動最終是為產(chǎn)品(指出廠的成品)服務(wù)的,而各工序則根據(jù)產(chǎn)品看的需要,安排適當(dāng)?shù)臋C臺生產(chǎn)所需的半成品。因此,選擇產(chǎn)品產(chǎn)量和各工序安排生產(chǎn)各種半成品的機臺為模型變量,為了能比較準(zhǔn)確地反映調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所需考慮的因素, 將模型變量分為2個部分,第1部分是根據(jù)工廠生產(chǎn)現(xiàn)狀、無需增加該品種的生產(chǎn)能力(翻改)即可生產(chǎn)的部分;第2部分為工廠必須增加該品種的生產(chǎn)能力才能生產(chǎn)的部分,設(shè)根據(jù)市場需要和紡織廠的現(xiàn)有條件,有n種可供生產(chǎn)的產(chǎn)品,則模型中關(guān)于產(chǎn)品的變量為yj,y’j j= 1,2,…,J。設(shè)需要考慮設(shè)備能力的工序有I道,并設(shè)在第i道工序中,有ki種機型,根據(jù)產(chǎn)成品的需要,應(yīng)安排生產(chǎn)ji種半成品,則X0J1,X′0J1,j=1,1,…,J分別表示在第i道工序中用第k種機型無需翻改即可安排生產(chǎn)第j種半成品的機臺單位數(shù)和需翻改才能生產(chǎn)的機臺單位數(shù),這樣,表示各工序生產(chǎn)各自半成品的機臺單位數(shù)的變量為Xijk,X′ijk,i=1,2,…,I,j=1,2,…Ji,k=1,2,…,Ki,將產(chǎn)成品看作第0道工序的半成品,令J0=n,K0=1,X0j1=yj,X′0j1=y′j,則模型變量可統(tǒng)一表示Xijk,X′ijk,i=0,1,…,I,j=1, …,Ji,k=1,…,Ki。

3目標(biāo)函數(shù)的確定

由于工廠的要求主要是盡可能多的提高經(jīng)濟效益,因此確定模型的目標(biāo)函數(shù)為獲得的效益P最大,即max ρ=■■■(C■X■+C′■X′■)式中,對于產(chǎn)品,即i=0,C■為第j 種產(chǎn)品的單位利潤,C′■為C■ 減去翻改所引起費用后的值,翻改所引起的費用根據(jù)翻改總費用應(yīng)在產(chǎn)品生產(chǎn)壽命期中合理分?jǐn)偟脑瓌t確定,對于各工序安排生產(chǎn)各種半成品的機臺數(shù),即i>0,C■,C′■可用來表示工廠對安排各類機臺優(yōu)先順序的意愿。例如,如果對第i道工序,第j種半成品有第2和第3種機型可安排生產(chǎn),工廠希望首先安排已在生產(chǎn)的機臺繼續(xù)生產(chǎn),在相同情況下,優(yōu)先安排第3種機型,則可令Cij3>Cij2>C′ij3>C′ij2,一般來說,C■和C′■應(yīng)小于或等于零,并且其絕對值應(yīng)較小,使其不致于對總效益P產(chǎn)生過多影響。

4約束條件的組成

4.1 各工序半成品的生產(chǎn)數(shù)量應(yīng)滿足產(chǎn)成品的需要,并與前后工序相平衡,對于內(nèi)部不再有分廠的工廠,由于半成品的來源單一, 可直接用產(chǎn)成品的產(chǎn)量來計劃對各工序半成品的需要量,設(shè)Anij 為生產(chǎn)1單位第n種產(chǎn)品所需第i道工序第j種半成品的數(shù)量, bijk為第i道工序用第k種機型生產(chǎn)第j種半成品1機臺單位的產(chǎn)量,則第i道工序半成品生產(chǎn)數(shù)量約束可表示:

■α■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(1)

對于內(nèi)部有多個分廠的工廠,由于半成品來源不單一,例如第一分廠的C13細紗所需的C13粗紗,一部分由第一分廠的第1種機型生產(chǎn),另一部分由第二分廠的第3種機型生產(chǎn),那么第一分廠生產(chǎn)C13粗紗所需棉條仍由第一分廠的并條工序供應(yīng)C13棉條,而第二分廠生產(chǎn)C13粗紗則應(yīng)由第2分廠的并條工序供應(yīng)C13(2)棉條, 所以,不能再用產(chǎn)成品產(chǎn)量來計算對各種半成品的需求量,而應(yīng)由生產(chǎn)各種半成品的機型的機臺數(shù)來計算對其它半成品的需求量,這樣,只需規(guī)定第1種機型生產(chǎn)的C13粗紗所需半成品為C13棉條, 第2種機型生產(chǎn)的C13粗紗所需半成品為C13(2)棉條,就可將多分廠的因素考慮進去了,令alnkij為第l道工序用第k種機型的1機臺單位生產(chǎn)的第n種半成品所直接需要的第i道工序第j種半成品的數(shù)量,則多分廠工廠第i道工序半成品生產(chǎn)數(shù)量的約束表示為:

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■■■a■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(2)

式中a■表示生產(chǎn)1單位第n種產(chǎn)品直接所需的第i道工序第j種半成品的數(shù)量,不是直接所需的半成品,該系數(shù)都為零。例如產(chǎn)品C13D直接所需的半成品來自槽筒工序,細紡工序生產(chǎn)的C13只被槽筒工序直接所需,產(chǎn)品C13D對它只是間接所需,顯然,內(nèi)部無分廠的工廠第i道工序半成品的生產(chǎn)數(shù)量的約束也可用式(2)表示, 但不如式(1)表示便于處理。

4.2 各工序設(shè)備能力的約束由于各道工序安排生產(chǎn)時,每個品種分配的機臺都必須是機臺單位的整數(shù)倍,因此,這一部分的約束中包含有整數(shù)要求。設(shè)〈Xijk〉為不小于Xijk的最小整數(shù),mik為第i 道工序第k種機型的機臺單位擁有數(shù),那么第i道工序關(guān)于設(shè)備的約束可表示為:■(〈x■〉+〈x′■〉)

可以看出,如果工廠各工序只有單一機型,式(1)的右邊只有1 項,式(3)只有1個,那么就可以直接用產(chǎn)品數(shù)量乘以適當(dāng)系數(shù)來表示半成品在各工序占用的機臺,通用模型處理多機型的關(guān)鍵是解除了產(chǎn)品變量和機臺占用量的直接聯(lián)系,引人機臺變量通過產(chǎn)品與所需半成品的數(shù)量平衡來解決不同機型的相互替代問題,而處理多分廠的關(guān)鍵則是解除產(chǎn)品數(shù)量和半成品數(shù)量的直接聯(lián)系,建立一種半成品數(shù)量和它直接所需的另一種半成品數(shù)量的平衡關(guān)系來解決不同來源半成品的相互替代問題。

4.3市場需求及合同等對產(chǎn)品數(shù)量的約束市場的最大可能銷售量構(gòu)成產(chǎn)品產(chǎn)量的上限,已簽定合同的要求構(gòu)成產(chǎn)品產(chǎn)量的下限,設(shè)第j種產(chǎn)品產(chǎn)量的上限為s0j1,下限為e0j1,而工廠對第j種產(chǎn)品的現(xiàn)有生產(chǎn)能力為d0j1,則可將這一組約束表示為:

min(e0j1,d0j1)

min(0,e0j1-d0j1)≤x’0j1≤max(0,s0j1-d0j1) j=1,…,j0(4)

式中一般可令e0j1=0,sijk=mik,也可根據(jù)需要賦予其它適當(dāng)值,如果需令sijk=0,則可將xijk和x′ijk從模型中去掉,顯然式(4)和式(5)在形式上是一致的。[4]

5結(jié)束語

中國工業(yè)企業(yè)的信息化特別是紡織行業(yè),信息化是企業(yè)面對未來國際市場競爭的重要手段。生產(chǎn)計劃系統(tǒng)面對頻繁多變、日趨激烈的紡織品市場競爭,在信息化方面根據(jù)現(xiàn)行的先進紡紗、織造、質(zhì)量控制等理論的基礎(chǔ)上,在生產(chǎn)計劃方面作了一些嘗試,雖然仍然存在不少缺陷,但還是希望可以起到一定作用。

參考文獻:

[1]蘇大智.紡織企業(yè)生產(chǎn)計劃信息化管理的探討[J].化纖與紡織技術(shù),2004,(3):45-48.

[2]張體勛.紡織企業(yè)管理240問[M].北京:中國紡織出版社,2008.

[3]李姜,楊連賀.信息技術(shù)在紡織企業(yè)排產(chǎn)計劃中的應(yīng)用[J].天津工業(yè)大學(xué)學(xué)報,2007,26(1):69-72.

第6篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

【關(guān)鍵詞】多項目計劃管理；項目進度控制；鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)

一、緒論

鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的特點較為突出，具有典型的面向訂單工程型企業(yè)的特征，也可稱為項目型制造企業(yè)。鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)每批產(chǎn)品的設(shè)計制定及生產(chǎn)都需依照客戶合同中所指定的要求完成，并且在規(guī)定的時限內(nèi)將產(chǎn)品交付予客戶。鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、制造周期長、重復(fù)生產(chǎn)率較低、制造過程中需要頻繁變更等特點，而且，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)所接到的每個客戶訂單的需求差異化較大現(xiàn)象明顯，所以企業(yè)多是采取多個項目同時開工，產(chǎn)品的生產(chǎn)制作處在多個項目環(huán)境下，企業(yè)管理的難度及復(fù)雜度便可想而知了。由于項目繁多，且需求又各不相同，因此鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)普遍存在進度超預(yù)期、資源沖突、項目和項目之間沖突等問題，這些問題出現(xiàn)的原因很大程度是因為鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)的管理方法而造成的。例如：不能保證計劃的統(tǒng)一性及協(xié)調(diào)性、計劃執(zhí)行過程中不能實現(xiàn)有效的監(jiān)管等。鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)需要打破傳統(tǒng)的管理模式，搭建起科學(xué)的多項目管理平臺及計劃管理體系，繼而實現(xiàn)多項目從計劃制定到實施的有效監(jiān)管、多項目資源的合理規(guī)劃與配置以及科學(xué)性的協(xié)調(diào)管理。

二、鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目管理現(xiàn)狀分析

項目作為鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的核心，大多數(shù)情況下都是多個項目同時進行，多項目管理集成了企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理、知識管理以及互相協(xié)同管理等內(nèi)容，是一個將技術(shù)、知識、信息進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)且共享資源的管理方式。具體管理現(xiàn)狀包括以下三個方面：

第一，當(dāng)前多數(shù)鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)在項目管理方面普遍是采用的單項目管理方式，企業(yè)運作思維仍處于單項目管理思維。企業(yè)在選擇項目時，往往只針對某個項目的利潤性、技術(shù)可行性方面，沒有站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度進行全面的、系統(tǒng)的考察分析；在對選定的項目進行進度安排時，資源將只為單一項目所專有，喪失了資源自身的可調(diào)動性，當(dāng)多個項目進行時出現(xiàn)資源沖突時，需要合理的調(diào)動資源使其能盡量多的應(yīng)用到各個項目中，將資源沖突盡量降低，這樣就致使協(xié)調(diào)的難度加大，項目運作受到影響。

第二，鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)應(yīng)用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），將采購、生產(chǎn)、工程、財務(wù)核算等全部整合到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺中，將企業(yè)資源統(tǒng)一管理。鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)與其他企業(yè)所接項目不同，鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)所涉及到的項目都屬于定制式，不同項目其需求不同，構(gòu)件的體積、重量及復(fù)雜程度均有差別，構(gòu)件的生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)周期等一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都無法收集。在生產(chǎn)管理方面，鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)每批產(chǎn)品的設(shè)計及生產(chǎn)都需依照客戶合同中所指定的要求完成，因此項目可重復(fù)性較低，每個項目所用到的物料都不相同，物料清單的羅列工作量龐大，并且所需物料必須在施工圖紙制作完成后才可進行編制，這就造成了ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)計劃需要不斷調(diào)整，導(dǎo)致不能嚴(yán)格按照生產(chǎn)計劃執(zhí)行。

第三，鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)在進行項目計劃制定時，延續(xù)了傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑和計劃評審技術(shù)，在計劃制定時只單純考慮生產(chǎn)工序之間的邏輯關(guān)系以及每道生產(chǎn)工序所需要的時間，而沒有將內(nèi)部資源使用情況考慮在內(nèi)。關(guān)鍵路徑和計劃評審技術(shù)制定的計劃支解了系統(tǒng)的統(tǒng)一性，使得管理者只注重了局部效益，而這樣所得出的關(guān)鍵路徑是缺乏綜合系統(tǒng)性考慮的路徑，是將內(nèi)部資源約束拋除在外的一條生產(chǎn)周期最長的路徑，并且受一些不確定因素的影響及操作者心理因素影響導(dǎo)致很多項目的計劃并不是最優(yōu)計劃。

三、鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目管理存在的問題

第一，項目管理寬度和長度加大，管理難度加大，當(dāng)多項目運轉(zhuǎn)時企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往無法滿足其柔性需要。從生產(chǎn)當(dāng)中看，大多數(shù)鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)包括設(shè)計、生產(chǎn)、安裝、售后等，管理鏈條較長；從安裝過程中看，安裝和生產(chǎn)是截然不同的兩個業(yè)務(wù)，隸屬部門不同，管理寬度加大。這些情況都致使部門信息溝通之間存在障礙，管理不順利等，組織機構(gòu)的柔性管理急需提升，傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)已無法滿足當(dāng)前多項目運轉(zhuǎn)的需求。

第二，企業(yè)管理流程的制定沒有面向多項目管理，而是沿用了傳統(tǒng)的單項目管理。伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)不斷拓展，在同一時間內(nèi)運作多個項目的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍，但當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的管理流程的構(gòu)建仍是基于單個項目管理而制定的，企業(yè)管理流程的設(shè)計沒有與多項目管理相結(jié)合，流程制定缺失完整性、協(xié)同性差，流程中的各個環(huán)節(jié)信息都是獨立的，造成信息溝通存在障礙。

第三，多項目計劃管理體系不完善，項目計劃橫向協(xié)同操作性差。各個項目計劃外部接口或者管理接口不明確，不同項目計劃的制定缺少關(guān)聯(lián)。各部門間的計劃的制定缺少銜接及協(xié)同，部門計劃和總體計劃之間存在斷裂現(xiàn)象。一般的鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目計劃管理沒有形成體系，項目之間缺乏協(xié)調(diào)性，致使計劃的可控性差、執(zhí)行力度弱，資源使用率不高。

四、鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目計劃管理體系的構(gòu)建

（一）多項目計劃管理體系設(shè)計框架

鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)產(chǎn)品客戶定制，生產(chǎn)具有一次性、不重復(fù)等特點。當(dāng)前，大部分鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)的管理方式仍然停留在傳統(tǒng)企業(yè)管理方式上，但這種傳統(tǒng)的管理方式無法滿足多項目管理的需要。為能應(yīng)對多項目管理，本文設(shè)計了鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目管理框架。

鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)基于關(guān)鍵鏈多項目管理體系制定的主要思路是以項目型生產(chǎn)為中心，企業(yè)資源應(yīng)圍繞項目展開，打造項目管理鏈，以項目生命周期為時間線對企業(yè)多項目進行系統(tǒng)的綜合管理，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）多項目計劃管理體系設(shè)計思路

在多項目過程中，做好合理的安排，周密的計劃在整個項目運作過程的作用是顯而易見的，周密的計劃是多項目管理事前控制的重要手段。鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目計劃管理體系設(shè)計的主要思路是：

圖1鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目管理框架

首先，對推、拉式計劃進行有效結(jié)合。鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)具有明顯的拉式特點且兼具推式特點，在設(shè)計鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)計劃體系時應(yīng)將其特點充分考慮，因此只有將這推、拉式計劃進行結(jié)合，才能夠更好的適應(yīng)鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)多項目管理的需求。其次，鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)在多項目同時運轉(zhuǎn)的環(huán)境下，不確定因素較多，最后計劃者體系輸出的計劃更改困難，計劃可控制性較差，不能滿足環(huán)境多變情況，搭建關(guān)鍵鏈項目管理緩沖機制能夠有效的滿足多項目運作當(dāng)中不確定因素下對計劃控制的要求，因此，將關(guān)鍵鏈項目管理計劃控制思想融入到最后計劃者體系當(dāng)中，形成計劃與控制兩者統(tǒng)一的局面。

在考慮推拉計劃相結(jié)合以及關(guān)鍵鏈項目管理計劃控制思想融入最后計劃者體系，本文提出基于多項目計劃管理體系，該體系主要包括三層計劃體系、計劃調(diào)整機制以及計劃制定規(guī)則。三層計劃體系包括主干計劃、前瞻計劃和詳細計劃。

第一，主干計劃：公司在投標(biāo)獲勝后，銷售部門與客戶對項目的進度進行協(xié)商，項目進度要經(jīng)過公司戰(zhàn)略委員會審議通過后制定項目進度剛要，以此作為項目計劃制定及實施的指導(dǎo)性文件。

第二，前瞻計劃：項目經(jīng)理制定主干計劃，即多項目管理中關(guān)鍵計劃，為生產(chǎn)制造進行指導(dǎo)，以工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進行細化工作包，利用關(guān)鍵鏈技術(shù)制定整個項目的計劃，并對內(nèi)部資源進行配置。

第三，詳細計劃：詳細計劃作為最后計劃者體系當(dāng)中的底層計劃，包含一周內(nèi)要落實的工作，最后計劃者即現(xiàn)場項目部人員以前瞻計劃為指引，將施工現(xiàn)場中的現(xiàn)實約束條件進行充分的考慮，比如人員、技術(shù)、資源等，制定出最終可以實行的工作計劃，最終計劃應(yīng)充分把主干計劃、前瞻計劃以及項目實際操作等情況涵蓋其中，其特點便是可操作性強。

參考文獻：

[1]林晶晶.企業(yè)多項目管理中的人力資源配置研究[D].西南交通大學(xué)碩士論文，2012

第7篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞：管理模式；粗放式管理；精益管理；推動式；拉動式

我國傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，是在學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)上建立發(fā)展起來的，歷經(jīng)50余年，雖然很多企業(yè)也在不斷的學(xué)習(xí)、探討一些先進的生產(chǎn)管理模式，但是，總的來講并沒有太大實質(zhì)性變化，缺乏創(chuàng)新思維、商業(yè)意識，與一些發(fā)達國家相比，生產(chǎn)管理觀念、生產(chǎn)方式、管理方式還是相對落后的，還沒有完全走出從“單一品種大批量”向“多品種、小批量”生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，對市場、成本、客戶、供應(yīng)鏈的認識和重視程度不夠，生產(chǎn)管理模式還處在粗放型管理階段，無法與社會經(jīng)濟快速發(fā)展相適應(yīng)。

一、現(xiàn)階段我國傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式的表現(xiàn)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的任務(wù)是指運用計劃、組織、控制的職能，把投入生產(chǎn)過程的各種要素有效地組織起來形成有機整體，按照經(jīng)濟的方式生產(chǎn)出某種社會需要的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。其生產(chǎn)管理的組織機構(gòu)是金字塔型的多級管理，一般都是直線職能制和事業(yè)部制形式；產(chǎn)品設(shè)計主要靠知識淵博、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員通過手工進行；企業(yè)主要采用標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、大批量流水線的生產(chǎn)方式；生產(chǎn)過程允許倉庫內(nèi)有一定的庫存量，制造過程中允許有一定的廢品，從而提高生產(chǎn)成本。但是存在著以下弊端：

(一)生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃相脫節(jié)

在生產(chǎn)計劃的編制過程中，企業(yè)是以產(chǎn)品為單位進行的，而企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)階段的“物流”和“信息流”是以零件為單位的。企業(yè)的生產(chǎn)計劃按產(chǎn)品為單位下達到各生產(chǎn)工序，即有關(guān)車間。生產(chǎn)車間則根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃，以零件為單位自行編制本車間的生產(chǎn)作業(yè)計劃，由于各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)作業(yè)計劃的特殊性和獨立性，致使各生產(chǎn)車間產(chǎn)量進度不盡相同，其結(jié)果是工序間生產(chǎn)量的不平衡。這樣協(xié)調(diào)各車間生產(chǎn)，組織零部件配套工作便落在了生產(chǎn)調(diào)度部門身上，因此，生產(chǎn)調(diào)度對于全廠的生產(chǎn)組織和控制起到了十分重要的作用，而生產(chǎn)調(diào)度的工作多數(shù)是建立在零部件配套“救火式”工作，全憑現(xiàn)場管理人員用非正規(guī)的方法來進行調(diào)度，這種模式屬于“推動式”計劃管理模式。

(二)“推動式”計劃管理模式使生產(chǎn)環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)庫存大量增加

以企業(yè)主體產(chǎn)品計劃為推動，各零部件生部門都以自己的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)速度生產(chǎn)零部件，缺少有效的計劃控制和生產(chǎn)協(xié)同，各生產(chǎn)工序的零件產(chǎn)出必然會形成“快”和“慢”。產(chǎn)出快的零部件進入庫存，形成在制；產(chǎn)出慢的零部件形成短缺件、影響配套裝配。周轉(zhuǎn)庫存在大量增加，給產(chǎn)品的質(zhì)量管理、成本管理、勞動生產(chǎn)率、對市場的反應(yīng)能力等方面帶來極其不利的影響。

(三)“推動式”計劃管理模式缺乏彈性。市場反應(yīng)能力低

由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按合份編制生產(chǎn)計劃的。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大，再加上生產(chǎn)系統(tǒng)周轉(zhuǎn)速度慢，調(diào)整費用高等原因，給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下，如果為適應(yīng)市場需求。頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，其后果更不堪設(shè)想，往往會使整個生產(chǎn)陷入混亂狀態(tài)，使本來計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。

二、市場變化對企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理提出新的挑戰(zhàn)

隨著改革開放的持續(xù)深入，市場經(jīng)濟得到快速發(fā)展，市場需求日趨多變，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快：一方面，產(chǎn)品設(shè)計活動不斷向市場調(diào)查、技術(shù)預(yù)測、生產(chǎn)系統(tǒng)集成設(shè)計、用戶需求分析的方向延伸、發(fā)展；另一方面，由于市場需求的變化，生產(chǎn)管理的職能范疇已不局限于生產(chǎn)系統(tǒng)的內(nèi)部運行管理，而必須緊密與市場、利潤、顧客相連。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)大部分商品已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快

現(xiàn)階段，我國大部分商品已從計劃經(jīng)濟時期的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變成了今天供大于求，形成了全方位的買方市場，甚至過剩?？茖W(xué)技術(shù)日新月異，知識更新突飛猛進，工業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代出現(xiàn)了前所未有變化，尤其是IC技術(shù)的廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致了IT產(chǎn)品、數(shù)碼類產(chǎn)品的飛速發(fā)展。

(二)客戶對產(chǎn)品需求的個性多變，使得企業(yè)的生產(chǎn)批量越來越小

隨著社會進步、生活水平提高，消費者的價值觀不斷變化，追求個性化已經(jīng)逐漸成為潮流。這種對產(chǎn)品需求的多樣化，使得企業(yè)從“單一品種大批量”生產(chǎn)轉(zhuǎn)向“多品種、小批量”生產(chǎn)，即：由存貨銷售轉(zhuǎn)變成訂單生產(chǎn)。

(三)企業(yè)之間的競爭加劇，企業(yè)由原來的封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)系統(tǒng)

企業(yè)間的競爭前期主要集中在價格和質(zhì)量上，但是，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境將更加嚴(yán)峻，企業(yè)將全方位參與產(chǎn)品市場、資本市場、技術(shù)市場、原料市場和人才市場的競爭。

三、生產(chǎn)管理模式從推動式向拉動式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式是建立在賣方市場的計劃經(jīng)濟時期，社會需求量大，而生產(chǎn)的產(chǎn)品遠遠不能滿足社會發(fā)展的需要，是“推動式”管理模式。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理也發(fā)生了巨變：產(chǎn)品的生產(chǎn)周期越來越短，客戶需求越來越多樣性，產(chǎn)品更新加快，開發(fā)周期縮短，質(zhì)量要求提高，產(chǎn)品成本不斷降低，售后服務(wù)日趨完善。如何建立起高效、低成本的生產(chǎn)管理模式快速滿足客戶需求成為每個制造企業(yè)必須面對的問題，必須更新觀念，創(chuàng)新生產(chǎn)管理，管理模式需要由推動式向拉動式轉(zhuǎn)變，即以滿足客戶需求為牽引，以訂單拉動企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理。具體措施如下：

(一)實現(xiàn)由計劃管理向訂單管理模式的轉(zhuǎn)變

推動式管理是以企業(yè)計劃為驅(qū)動，逐層自行分解作業(yè)計劃推動企業(yè)的生產(chǎn)，而拉動式管理是以客戶需求為目標(biāo)、以訂單為牽引拉動供應(yīng)鏈協(xié)同生產(chǎn)，即各部門圍繞客戶訂單開展生產(chǎn)管理，包括設(shè)計、采購、制造、包裝、運輸?shù)取＿@就要求企業(yè)必須建立起銷一體化的供應(yīng)鏈管理體系，以銷售為中心，將工程設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、調(diào)試等融為一體，組建快速反應(yīng)、多變動態(tài)的管理組織或團隊，進而提高勞動生產(chǎn)率、縮短生產(chǎn)周期。

(二)借助信息化管理拉動協(xié)同、高效、低成本

隨著信息化的快速發(fā)展，信息化技術(shù)在生產(chǎn)管理的運用越來越廣泛，包括計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)(CAD)、資源管理系統(tǒng)(ERP)、預(yù)算管理系統(tǒng)等，CAD系統(tǒng)以其自動模擬、易修改、易控制、自動繪圖、自動計算，并與生產(chǎn)設(shè)備直接聯(lián)接以及直接控制生產(chǎn)加工過程等特點，實現(xiàn)設(shè)計與生產(chǎn)加工相同步，從而大大縮短了整個生產(chǎn)周期；ERP系統(tǒng)是根據(jù)市場需求和客戶訂單對產(chǎn)品進行分解，列出物料清單和不同的需求時間，從而使生產(chǎn)計劃更加準(zhǔn)確、精確，降低存貨成本，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效協(xié)同。

四、精益生產(chǎn)管理在制造企業(yè)的運用

精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等。精益生產(chǎn)就是以顧客為中心，以流程為導(dǎo)向，其核心是消除浪費，包括過量生產(chǎn)、等待、搬運、庫存、動作等，它需要通過如下管理方式的運用實現(xiàn)：

(一)準(zhǔn)時制(Just in Time，IIT)生產(chǎn)

準(zhǔn)時制生產(chǎn)是一種全方位的系統(tǒng)管理工程。在需要的時間，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品(或零部件)的生產(chǎn)模式，其目的是加速半成品的流轉(zhuǎn)，將存貨積壓減少到最低限度，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。準(zhǔn)時制生產(chǎn)可以歸納為六種管理方法即生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、勞動組織、工具管理、設(shè)備管理和現(xiàn)場5S管理和一種管理體制即以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體和以車間主任為領(lǐng)導(dǎo)核心的現(xiàn)場生產(chǎn)組織管理模式的綜合，從而實現(xiàn)生產(chǎn)體系的高效運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場問題的迅速解決。

(二)“零缺陷”質(zhì)量管理

零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷特別強調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產(chǎn)品符合對顧客的承諾要求。

(三)零庫存

零庫存是以倉庫儲存形式的某種或某類物品的儲存數(shù)量為“零”，即不保持庫存。零庫存可以免去因存貨有可能引發(fā)的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理、存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用、存貨占用資金及庫存物的老化、變質(zhì)、損失等。零庫存的主要形式：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、供應(yīng)商托管、協(xié)作分包、準(zhǔn)時供應(yīng)等。

(四)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

第8篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

[HT5”H]關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；生產(chǎn)運營計劃；計劃控制；信息共享；協(xié)同

[HT5”H]中圖分類號：TE6263文獻標(biāo)識碼：

Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain

DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang

（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）

bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain

Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy

0引言

全球市場競爭的日益加劇使得企業(yè)內(nèi)外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現(xiàn)出個性化和多變性的特點，而客戶對產(chǎn)品的交貨期、種類、批量、質(zhì)量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃模型偏重于對內(nèi)部生產(chǎn)和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和縮短外部關(guān)聯(lián)企業(yè)的響應(yīng)周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭要求[2]。在此背景下，企業(yè)亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產(chǎn)運營模式來滿足市場競爭的需要，供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃由此應(yīng)運而生。據(jù)統(tǒng)計，實施供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的企業(yè)，可使庫存減少50%，準(zhǔn)時交貨率提高0%，庫存周轉(zhuǎn)率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。

基于供應(yīng)鏈視域下的企業(yè)生產(chǎn)運營計劃和管控系統(tǒng)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的支持下，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，大幅度壓縮了內(nèi)部交易時間成本，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)柔性和敏捷性生產(chǎn)的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)管理必須跳出以單個企業(yè)的“物料需求為計劃中心”的局限，轉(zhuǎn)而構(gòu)建以“客戶需求為導(dǎo)向”的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃模式[]。為此，本文研究在統(tǒng)籌供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運作的前提下，通過供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃，對上下游相關(guān)聯(lián)企業(yè)進行協(xié)調(diào)、控制、合作和優(yōu)化，構(gòu)建戰(zhàn)略利益同盟，共享產(chǎn)、供、銷、存、需等信息，制訂協(xié)同生產(chǎn)運營計劃；同時，通過對核心企業(yè)主計劃信息平臺模型的構(gòu)建，對供應(yīng)鏈的資源進行統(tǒng)籌與規(guī)劃，實現(xiàn)了持續(xù)柔性的生產(chǎn)機制。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的涵義

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業(yè)鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應(yīng)商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產(chǎn)品按時輸送到終端用戶，并進行業(yè)務(wù)協(xié)同和合作控制，形成一個準(zhǔn)時有序且相互緊密關(guān)聯(lián)的、信息高效傳遞的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[5]。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中最核心的環(huán)節(jié)，是基于對系統(tǒng)整體流程的優(yōu)化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調(diào)控鏈條，從而能夠?qū)蛻舻男枨笞龀隹焖夙憫?yīng)，達到在正確的時間、地點，向正確的內(nèi)外部客戶交付正確產(chǎn)品的事前系統(tǒng)計劃[6]。有效的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)包含企業(yè)所有計劃和決策業(yè)務(wù)的范疇，其涉及的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容包括市場需求預(yù)測、供應(yīng)鏈集成、新產(chǎn)品研發(fā)、工程設(shè)計、訂單處理、原材料采購、產(chǎn)能調(diào)配、生產(chǎn)運營計劃、生產(chǎn)制造、物流計劃、資源配置、設(shè)備管理、渠道優(yōu)化、客戶服務(wù)、運行效能評價及人力資源的利用等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃涉及不同的時間跨度、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關(guān)聯(lián)[7]。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)作為一種鏈?zhǔn)骄W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業(yè)的共同利益。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業(yè)間的相互協(xié)作的程度與快速調(diào)整的能力。若任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會影響到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作效能，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的中斷，使供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益受到損失。因此，在新的管理環(huán)境下，要求轉(zhuǎn)變生產(chǎn)運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產(chǎn)環(huán)境，更要兼顧宏觀供應(yīng)鏈的運營。[JP2]核心企業(yè)制訂生產(chǎn)運營計劃的過程，其實質(zhì)就是與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)之間進行充分、有效地協(xié)商過程，要求供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)在信息、資源方面實現(xiàn)共享，通過透明合作實現(xiàn)互利共贏。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的實施，既可實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各企業(yè)資源的優(yōu)化配置，又可實現(xiàn)終端客戶、分銷、過程生產(chǎn)、資源支持等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。不斷提升整體供應(yīng)鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的目標(biāo)是總成本、總庫存、總周期最小化，生產(chǎn)速度最大化，客戶服務(wù)及物流質(zhì)量的最優(yōu)化，通過供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。[JP]

2供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)生產(chǎn)運營計劃現(xiàn)狀及存在問題分析

目前，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面。

21多種不確定性因素影響計劃的穩(wěn)定性

（1）市場內(nèi)外環(huán)境不確定性。市場環(huán)境不確定性導(dǎo)致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環(huán)境出現(xiàn)突變，如供應(yīng)商的意外變故而導(dǎo)致的缺貨、供貨質(zhì)量不合格等情況；二是來自于系統(tǒng)內(nèi)部資源的約束，如系統(tǒng)能力不平衡、接單無規(guī)則、設(shè)備故障、產(chǎn)能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導(dǎo)致計劃方案無法執(zhí)行。

（2）市場需求預(yù)測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素的影響。在沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步與協(xié)作的條件下，企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，需求預(yù)測的準(zhǔn)確性存在一定的局限，造成這種現(xiàn)象的原因主要有兩點：其一，企業(yè)對市場真實需求缺乏準(zhǔn)確判斷，這會給計劃增添復(fù)雜性；企業(yè)常遇到“多米諾骨牌效應(yīng)”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定計劃精度低牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈庫存斷裂或積壓新產(chǎn)品進入市場延遲導(dǎo)致預(yù)期利潤下降資金積壓而無力投資研發(fā)產(chǎn)品或開拓市場企業(yè)決策困惑[8]。其二，內(nèi)部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃協(xié)作理念。

（3）供應(yīng)鏈系統(tǒng)不確定性。在復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，客戶需求、資源供應(yīng)、生產(chǎn)組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統(tǒng)計劃排產(chǎn)以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率為導(dǎo)向，未形成以客戶訂單需求為導(dǎo)向的計劃理念，缺乏相應(yīng)的應(yīng)急處理機制，因此造成企業(yè)的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應(yīng)鏈外部環(huán)境發(fā)生不確定性事件幾率就越高，一旦企業(yè)外部環(huán)境如客戶需求、資源供應(yīng)、倉儲、物流和銷售等發(fā)生變化，勢必給供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。

22供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)理念薄弱，致使計劃變動大

（1）協(xié)同理念薄弱造成供應(yīng)鏈各方的不同步。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)，無論是制造商還是原料供應(yīng)商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業(yè)從自身的利益出發(fā)，下游企業(yè)則根據(jù)需求匹配自己的生產(chǎn)能力，以自己最優(yōu)產(chǎn)量為最佳生產(chǎn)運營計劃，但相關(guān)聯(lián)企業(yè)的最大生產(chǎn)能力疊加并不等于整個供應(yīng)鏈的最大產(chǎn)能。上下游企業(yè)的生產(chǎn)運營計劃由于缺乏協(xié)調(diào)導(dǎo)致相互沖突，無法發(fā)揮各企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢，供不應(yīng)求或供大于求的情況時有發(fā)生，最終導(dǎo)致交貨期延遲、服務(wù)水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產(chǎn)業(yè)利益和聲譽。

（2）生產(chǎn)運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產(chǎn)中，經(jīng)常發(fā)生緊急狀況需調(diào)整前工序生產(chǎn)運營計劃，而前工序不穩(wěn)定的生產(chǎn)運營計劃又進一步導(dǎo)致生產(chǎn)紊亂與質(zhì)量低下，致使前工序難以做到均衡生產(chǎn)，進而造成后工序時有停工待料的現(xiàn)象。又因客戶訂單需求變化，或內(nèi)部突發(fā)性事件，或供應(yīng)商延誤供貨等因素，原生產(chǎn)運營計劃不能有效執(zhí)行，面臨調(diào)整的范圍和內(nèi)容較多，造成生產(chǎn)缺少連續(xù)性和混亂，加之生產(chǎn)運營計劃未能及時反應(yīng)客戶訂單變化需求，多生產(chǎn)或少生產(chǎn)的現(xiàn)象時常發(fā)生。

（3）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃體系不健全。生產(chǎn)運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預(yù)測相對準(zhǔn)確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協(xié)作要緊密。但是目前我國多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規(guī)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)的步調(diào)不一致、作業(yè)流程的不規(guī)范。最終，企業(yè)多半采取召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會的辦法去協(xié)調(diào)，但由于利益不同協(xié)調(diào)起來較為困難，甚至?xí)仙饺藛T和部門之間的矛盾。

（）傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的基本思想格格不入。最終表現(xiàn)為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低、庫存大、資金占用大、經(jīng)營戰(zhàn)略偏移等。

23企業(yè)未對下游客戶訂單進行有效評估，導(dǎo)致計劃失真

營銷部門為爭取銷售額有時也未結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有實際生產(chǎn)能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經(jīng)企業(yè)的內(nèi)部評審，導(dǎo)致新訂單承諾交貨期少于正常生產(chǎn)所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導(dǎo)致正常生產(chǎn)節(jié)拍被打亂，使原已制訂的生產(chǎn)運營計劃不能正常執(zhí)行。另外，對客戶的需求預(yù)測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預(yù)測失誤而產(chǎn)生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務(wù)活動中，多數(shù)情況下制造企業(yè)方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業(yè)的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。

2生產(chǎn)運營計劃缺少系統(tǒng)控制

（1）企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經(jīng)驗和不完整的數(shù)據(jù)分析去組織生產(chǎn)，以經(jīng)驗和不充分的數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)下的生產(chǎn)計劃帶有一定盲目性。當(dāng)客戶需求或生產(chǎn)發(fā)生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關(guān)鍵的瓶頸設(shè)備得不到合理利用，造成生產(chǎn)計劃與實際脫節(jié)的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（2）生產(chǎn)運營計劃缺乏科學(xué)性、規(guī)范性和合理性。企業(yè)在編制生產(chǎn)運營計劃時，缺乏對市場需求、產(chǎn)品預(yù)期的庫存、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有資源和原輔材料供應(yīng)能力等方面的通盤考慮，然而這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織中而不能完全共享，造成供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間供需脫節(jié)的現(xiàn)象，致使生產(chǎn)效率低。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)從自身的角度考慮生產(chǎn)得失，從而引發(fā)企業(yè)間的沖突。加之，市場部經(jīng)常出現(xiàn)插單，導(dǎo)致出現(xiàn)不急的任務(wù)先已完成，緊急的臨時任務(wù)還未進行的情況，影響訂單的按時交付。

25信息系統(tǒng)缺乏一體化

計劃部門、生產(chǎn)部門與供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的信息共享不順暢，經(jīng)常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產(chǎn)、銷售、庫存三者形成合理的協(xié)作關(guān)系，常導(dǎo)致額外運輸和庫存成本，而且會增加內(nèi)外部供應(yīng)鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產(chǎn)運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關(guān)的信息，關(guān)鍵性的生產(chǎn)信息難以及時收集，導(dǎo)致制訂生產(chǎn)運營計劃所需時間較長。另外，生產(chǎn)進度監(jiān)控是由人工進行統(tǒng)計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態(tài)更新不及時，無法及時追蹤當(dāng)前的狀態(tài)，致使計劃調(diào)整困難，很難對生產(chǎn)進度實現(xiàn)有效管控，極大地影響了生產(chǎn)交付周期。

26供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存高

[JP2]由于“供”與“需”的協(xié)同計劃機制的缺失，相關(guān)實時庫存信息得不到及時的反饋，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業(yè)為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導(dǎo)致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產(chǎn)協(xié)同的情況下，各環(huán)節(jié)之間庫存分布不合理，往往出現(xiàn)總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平的降低。[JP]

27績效評價存在缺陷

對供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的績效評價，有些企業(yè)只簡單采用單一指標(biāo)，如庫存周轉(zhuǎn)率作為評價指標(biāo)，沒有考慮用戶反應(yīng)時間與服務(wù)水平，常常忽視一些其他服務(wù)指標(biāo)，如訂貨周轉(zhuǎn)時間、平均回頭訂貨次數(shù)、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業(yè)采用訂貨滿意率為評價指標(biāo)，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應(yīng)鏈各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各部門都有各自不同的目標(biāo)、績效評價尺度不同，造成績效指標(biāo)無法客觀、真實地反映供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的實際效能。

3供應(yīng)鏈視域下生產(chǎn)運營計劃的模型構(gòu)建

科學(xué)編制基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運營計劃，是企業(yè)管理體制變革、計劃控制系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)換過程，也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要配合以組織架構(gòu)重組和跨企業(yè)流程再造。要實現(xiàn)預(yù)期的既定目標(biāo)，就需要構(gòu)建一個供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)總模型，使其從單向內(nèi)需模式轉(zhuǎn)換為內(nèi)、外需兼顧的雙向模式，通過項目進度管控方式，完善企業(yè)協(xié)調(diào)溝通機制，力求滿足市場環(huán)境的動態(tài)變化。供應(yīng)鏈視域下生產(chǎn)運營計劃的模型如圖1所示。

31實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息集成

（1）集成化思想貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部的供應(yīng)鏈中，通過供應(yīng)鏈全程的信息集成管理，將內(nèi)外供應(yīng)鏈在功能、流程上進行整合，最終達到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)最優(yōu)化，從而提高生產(chǎn)效率和快速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的主體是基于各自利益的合作關(guān)系、由多個相互獨立又相互依賴的分散企業(yè)共同組成，因此制定生產(chǎn)運營計劃時，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應(yīng)鏈上其他成員的利益。

（2）信息集成貫穿于供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃編制過程的始終，是計劃編制的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。生產(chǎn)運營計劃編制的集成性，體現(xiàn)在上下游的縱向信息和核心企業(yè)與外協(xié)企業(yè)間的橫向信息兩方面，供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設(shè)的關(guān)鍵點。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，需要圍繞客戶需求進行全面系統(tǒng)信息集成設(shè)計，既要考慮單個企業(yè)的內(nèi)部情況，又要考慮供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性。這項工作需通過規(guī)范信任機制，來約束供應(yīng)鏈上各企業(yè)的行為，明確上、下游企業(yè)之間信息共享標(biāo)準(zhǔn)和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統(tǒng)。

32提高供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的柔性

（1）編制供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃是一項十分繁雜的作業(yè)，需要在“鏈階點階鏈”的層級結(jié)構(gòu)中從宏觀到微觀進行反復(fù)調(diào)整，并綜合多方不確定因素，使供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃能順利實施。在宏觀層面，要保證整個供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產(chǎn)運營計劃來支撐整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的運行。另外，編制的計劃應(yīng)保持一定柔性，以保證在實施過程中訂單、運營等狀態(tài)發(fā)生變化時，能夠快速調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（2）主生產(chǎn)運營計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)作業(yè)計劃的制訂，通過對關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)活動的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)與控制，實現(xiàn)面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運營計劃的執(zhí)行。而且對供應(yīng)商和分銷商要進行能力與成本分析，將成本管理從傳統(tǒng)的單一企業(yè)核算擴展到整個供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的相關(guān)成員中，并實施全程管控，這充分體現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的科學(xué)性與整體性。

33提高生產(chǎn)運營計劃的同步性

（1）外包外協(xié)和自制加工生產(chǎn)，是企業(yè)的兩條生產(chǎn)運營計劃的思路?？蛻粲唵谓?jīng)由銷售部門傳遞給生產(chǎn)運營計劃部門后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)需求與訂貨的情況，并結(jié)合市場預(yù)測，以及企業(yè)生產(chǎn)能力和成本測算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應(yīng)鏈供給的連續(xù)性。供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃可分為兩組模塊：一是核心企業(yè)主控的生產(chǎn)運營計劃主模塊，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)運營計劃子模塊。供應(yīng)鏈核心企業(yè)應(yīng)及時獲取市場動態(tài)信息，制訂合理的生產(chǎn)主計劃；非核心企業(yè)應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)的生產(chǎn)主計劃制訂自身的生產(chǎn)主計劃與車間作業(yè)計劃。

（2）將主計劃及其完成日期信息即時傳送至公共信息平臺，讓供應(yīng)鏈透明有效運行。供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)下，在主計劃運營節(jié)奏的約束中，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)運營基礎(chǔ)上，確定出各階層生產(chǎn)周期的范圍和允許偏差，使供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)合理安排自己的生產(chǎn)進度和節(jié)拍。同時，制訂出各階層總體計劃框架，明確過程關(guān)鍵線路，并把焦點集中在關(guān)鍵資源上，優(yōu)先制訂關(guān)鍵資源的運作計劃，并以此為實施標(biāo)準(zhǔn)，運用同步制造的理念，協(xié)調(diào)同階相關(guān)聯(lián)企業(yè)的交貨期，以確保生產(chǎn)負荷與生產(chǎn)能力的匹配。

（2）對訂單的前期評審是工作的首要環(huán)節(jié)。在計劃部門主持下，與訂單生產(chǎn)涉及的相關(guān)部門共同參與評審，明確其品質(zhì)要求、技術(shù)保證、生產(chǎn)工藝、交貨期等。針對訂單每個環(huán)節(jié)的處理時間節(jié)點，將責(zé)任落實到每個部門每個人。同時，生產(chǎn)計劃人員全程監(jiān)控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質(zhì)保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產(chǎn)、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環(huán)節(jié)，趨近“零時間成本”對接，使得生產(chǎn)運營計劃準(zhǔn)確度和協(xié)調(diào)度得到提高，以速度和質(zhì)量為優(yōu)勢，為企業(yè)贏取更高的市場滿意度。

（3）核心企業(yè)要對自身和上下游企業(yè)的供需能力，進行全面的系統(tǒng)評估。計劃人員組織相關(guān)部門主管，對短、中和長期的銷售和供應(yīng)計劃，作實時的預(yù)測、調(diào)整和系統(tǒng)的安排。其中，企業(yè)短期和中長期的幾項指標(biāo)，如對需求預(yù)測、生產(chǎn)供應(yīng)、采購調(diào)整、實際訂單、新品上市期、庫存等指標(biāo)的評估、分析和再確定工作，這是重要評估內(nèi)容。同時，供應(yīng)鏈物流部門對幾項關(guān)鍵指標(biāo)，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉(zhuǎn)速度、供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)周期、生產(chǎn)供應(yīng)快速響應(yīng)程度、促銷及價格調(diào)整后需求變化等，也需要定期監(jiān)測、預(yù)警和調(diào)整。這些指標(biāo)的變化，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一旦變量中的任何一項產(chǎn)生變異，與之相關(guān)的部門，必須在計劃部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下做出迅速響應(yīng)、分析，并調(diào)整生產(chǎn)計劃。

實施提前期優(yōu)化策略

（1）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃不僅需要具有快速響應(yīng)的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預(yù)訂單思想，實施提前期的優(yōu)化策略，是實現(xiàn)“質(zhì)量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應(yīng) （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關(guān)聯(lián)企業(yè)在訂單正式下達前，執(zhí)行在“負提前期”內(nèi)的資源調(diào)配等準(zhǔn)備工作，將以生產(chǎn)計劃為核心的訂單事后流程控制，變?yōu)檎较聠沃暗臏?zhǔn)備流程控制，將供應(yīng)鏈的節(jié)點串行運作，優(yōu)化為并行運作，縮短多階響應(yīng)周期，減少供求環(huán)節(jié)響應(yīng)時間。通過縮短提前期，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準(zhǔn)時性。

（2）實施提前期策略，有利于供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作。核心企業(yè)提前一定時間，在將生產(chǎn)計劃的預(yù)訂單傳遞到上下游企業(yè)后，相關(guān)聯(lián)企業(yè)就可以提前進行物料需求分析、技術(shù)評審、采購申購、資源調(diào)度、通用件生產(chǎn)、前置工序加工等基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。下游企業(yè)也可以通過信息反饋，預(yù)先了解上游企業(yè)的供給狀態(tài)。一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產(chǎn)，從而將供求環(huán)節(jié)時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉(zhuǎn)，降低整個供應(yīng)鏈的庫存。

（3）供應(yīng)鏈的采購和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關(guān)聯(lián)企業(yè)可以據(jù)此對自己的生產(chǎn)運營計劃進行調(diào)整，提前消除協(xié)調(diào)障礙，使供應(yīng)鏈運作通暢。

5打通瓶頸環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率

企業(yè)生產(chǎn)運營計劃除了受到自身能力的約束之外，還會受到供應(yīng)鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識別過程瓶頸并打通，是提高供應(yīng)鏈效率的重要方面。具體如下：

（1）通常應(yīng)考慮的約束要素主要有：①各關(guān)聯(lián)企業(yè)工序瓶頸。首先，把零部件加工計劃的工序按照無限排產(chǎn)倒排法，通過生產(chǎn)負荷率分析找出瓶頸點，即最高的為瓶頸設(shè)備。其次，生產(chǎn)依據(jù)瓶頸點的工序，把生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)分為瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)和非瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)。瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)由瓶頸作業(yè)及其下游作業(yè)（包括市場需求和客戶訂單）構(gòu)成，其余為非瓶頸要素網(wǎng)絡(luò)。第三，用“有限能力排產(chǎn)法”安排瓶頸點加工工序的生產(chǎn)作業(yè)進度計劃，再以瓶頸工序為基準(zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定。同時，動態(tài)制訂每個作業(yè)的運輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產(chǎn)能。能力平衡是企業(yè)進行外包決策和零部件（原材料）外購決策的重要依據(jù)。核心企業(yè)以及上游企業(yè)的產(chǎn)能狀況，反映了供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負荷，是制定供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的依據(jù)。但是，在動態(tài)的市場環(huán)境下，本企業(yè)和上游企業(yè)的能力投入狀態(tài)，存在實時變化的可能性。在信息技術(shù)的支持下，供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)通過生產(chǎn)能力的柔性組合，可以對供應(yīng)鏈的生產(chǎn)負荷實時調(diào)整，以滿足市場的變化需求。當(dāng)然，生產(chǎn)能力是有限能力，生產(chǎn)能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產(chǎn)能力最佳點。此外，當(dāng)環(huán)境變化時，各相關(guān)聯(lián)企業(yè)及時修改生產(chǎn)運營計劃，貫徹滾動編制生產(chǎn)運營計劃的思想，使生產(chǎn)運營計劃發(fā)揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點的方式，通過對超出負荷工序的改善或者外包支持，甚至調(diào)動全員進行攻關(guān)，優(yōu)化瓶頸點工序，從而提高瓶頸工序的負荷，以保證生產(chǎn)的流暢。

（2）對供應(yīng)鏈效率按照執(zhí)行和計劃兩個層面進行分解。供應(yīng)鏈效率包含多維指標(biāo)，如客戶訂單的準(zhǔn)時交貨率、到貨的準(zhǔn)確率、倉庫提貨的準(zhǔn)確率、貨物的破損率、運輸裝卸的速率等。供應(yīng)鏈效率一旦按照執(zhí)行和計劃兩個層面被分解后，管理者就會發(fā)現(xiàn)，影響供應(yīng)鏈效率的因素，很多時候并非單獨來自于某一層面。由于在供應(yīng)鏈系統(tǒng)運作過程中，存在著包括技術(shù)、時間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動，這些因素對供應(yīng)鏈效率的影響很大。因此，企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間，必須加強協(xié)商，打通瓶頸，提高供應(yīng)鏈效率。

6優(yōu)化生產(chǎn)運營計劃和控制流程

計劃由預(yù)測與決策兩個環(huán)節(jié)構(gòu)成，是企業(yè)對需求的預(yù)測以及對生產(chǎn)流程的決策，而控制則是對生產(chǎn)流程的測量與評價。優(yōu)化生產(chǎn)運營計劃和控制流程，是保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃能夠順利運行的重要工作內(nèi)容。具體如下：

（1）提升生產(chǎn)運營計劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)運營計劃和控制，是諸多子計劃基于信息共享平臺，圍繞主計劃開展生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)的過程。核心企業(yè)通過對內(nèi)外信息動態(tài)掌握，可以依據(jù)市場動態(tài)，對子計劃供給能力進行優(yōu)化整合，以此解決生產(chǎn)運營計劃中供需波動的不確定性，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

（2）計劃與現(xiàn)實之間偏差的控制方法。供應(yīng)鏈核心企業(yè)作為協(xié)同計劃的組織協(xié)調(diào)者，要定期對實際銷量和計劃數(shù)量的差異比率進行多角度和全方位地衡量。通過對計劃執(zhí)行的定期評估，及時糾正偏差，并確定下一次計劃應(yīng)注意的問題。供應(yīng)鏈計劃的運營，需要企業(yè)之間信息的傳遞及時、準(zhǔn)確，生產(chǎn)運營計劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業(yè)建立和不斷完善企業(yè)內(nèi)外的信息處理流程。

（3）以生產(chǎn)進度信息核對、校正各流程的同步性。生產(chǎn)進度信息，是企業(yè)檢查生產(chǎn)運營計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制訂生產(chǎn)運營計劃過程中，用于修正原有計劃和制訂新計劃的重要依據(jù)。通過檢查物料的投入和產(chǎn)出數(shù)量以及相應(yīng)的時間和過程配套性，及時糾偏，動態(tài)控制和優(yōu)化流程，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時出貨。

（）加強信息的實時反饋，建立一套完善的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制工作流程。為了保證生產(chǎn)的同步性和實時響應(yīng)，主計劃與子計劃之間應(yīng)當(dāng)建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進行。首先，通過信息的實時反饋，企業(yè)實現(xiàn)對訂單的全面跟蹤監(jiān)控與協(xié)調(diào)檢查；其次，通過對子計劃流程細分的再分析，與主計劃比較，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題并予以糾正，提前消除可能發(fā)生的隱患，使整個計劃流程的執(zhí)行，處于有效地可控狀態(tài)。

7動態(tài)控制生產(chǎn)庫存的存量與流量

影響庫存流量和存量的主要因素，一是庫存決策機制，二是企業(yè)生產(chǎn)運作管理效率，三是物流管理運作績效。其中庫存決策機制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進行庫存管理才最有效？這就是庫存決策機制所要回答的問題。如果企業(yè)能夠與客戶以及供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，在設(shè)計開發(fā)上互相合作，特別是“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)越來越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫存量而造成的“牛鞭效應(yīng)”。具體來說：

（1）在一種網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈模式下，通過建立多級、多點、多方管理庫存的策略，建立供應(yīng)鏈上企業(yè)之間庫存管理合作模式，有利于加強供應(yīng)商和制造商之間的合作關(guān)系，提高合作效率。

（2）供應(yīng)鏈庫存管理的效率體現(xiàn)在，通過整體協(xié)作，各關(guān)聯(lián)企業(yè)能夠同步實時獲取終端市場信息，使整個供應(yīng)鏈與市場變化同步，使供應(yīng)鏈各節(jié)點上的庫存量相應(yīng)減少，上下游企業(yè)可最大限度地減少對庫存資金的占用，從而達到節(jié)省庫存成本，提高資本使用率的目的。

8選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織形式和績效考核

（1）調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)。組織機構(gòu)設(shè)置必須符合“生產(chǎn)交付”的核心目標(biāo)，以生產(chǎn)運營計劃管理部門為主體，采購與物流、人力資源、質(zhì)量、技術(shù)等為輔助支撐，組建一支以“生產(chǎn)交付”為核心的項目管理團隊，將人員定崗在生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上，及時解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)的設(shè)備和產(chǎn)品技術(shù)問題。

（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時設(shè)立人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化評價體系，建立高效薪酬績效管理制度，采取科學(xué)激勵手段。

（3）完善企業(yè)績效考核機制。科學(xué)、全面地分析和評價供應(yīng)鏈管理績效，是提升供應(yīng)鏈整體服務(wù)水平的一個關(guān)鍵因素。企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系，只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，識別企業(yè)長處和不足，針對薄弱環(huán)節(jié)不斷調(diào)整，才能在客觀評價的基礎(chǔ)上，激勵企業(yè)的活力。各部門及崗位的考核要與企業(yè)總績效掛鉤。在考核指標(biāo)上，充分體現(xiàn)崗位與績效之間的關(guān)系，有效控制偏離企業(yè)整體利益的行為。

5未來發(fā)展趨勢及結(jié)論

未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的發(fā)展是以所有相關(guān)配套企業(yè)為基礎(chǔ)，以組建完整的供應(yīng)鏈為系統(tǒng)，形成產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略同盟，從而使各企業(yè)同步共享客戶信息，形成協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)運營計劃和靈活的應(yīng)變機制。未來發(fā)展趨勢，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）智能化、全球化將是供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的必然選擇。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃系統(tǒng)的管控，已是大勢所趨。面對復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，將人工智能技術(shù)與方法快速地植入供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的實踐當(dāng)中，是信息時代供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃管理的必經(jīng)之路。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息化平臺將給供應(yīng)鏈相關(guān)聯(lián)企業(yè)帶來前所未有的優(yōu)勢，建設(shè)智慧型供應(yīng)鏈協(xié)同計劃信息平臺，是今后關(guān)注的熱點。另外，虛擬供應(yīng)鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術(shù)而建立的動態(tài)供應(yīng)鏈，它使各企業(yè)因擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應(yīng)鏈條企業(yè)效益最大化。同時，面對消費者需求的不斷變化，生產(chǎn)運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDC（又叫戴明環(huán)）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質(zhì)量屋等多種工具進行審視，查找生產(chǎn)運營計劃缺陷所在并持續(xù)改進，從而使企業(yè)整體利益最大化[13]。

（2）供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃實施策略呈現(xiàn)多樣化。

企業(yè)如何選擇生產(chǎn)運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素之一。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環(huán)境和企業(yè)自身環(huán)境、不同階段的同一種產(chǎn)品、同一個階段的不同種產(chǎn)品、產(chǎn)品生命周期的不同階段、產(chǎn)品的保質(zhì)期等，所選擇的生產(chǎn)運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優(yōu)或劣，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與環(huán)境現(xiàn)狀的不同情況具體分析、綜合評價。

總之，要實現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營管控系統(tǒng)的優(yōu)化，其前提條件必須有先進的信息技術(shù)支持。無論是理論研究還是企業(yè)實踐層面，都需要做進一步地探索，使之匹配適應(yīng)；與此同時，無論采用何種方式方法來實施供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃，都要從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織模式、業(yè)務(wù)流程等方面實施變革。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經(jīng)驗型、手工型管理改變?yōu)橄到y(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化、數(shù)字信息化管理，加強對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準(zhǔn)確率，達到信息實時協(xié)同化，真正提高現(xiàn)有生產(chǎn)管理水平，優(yōu)化生產(chǎn)運營計劃管理體系。未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃將更加注重相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，向全球化、虛擬化、戰(zhàn)略協(xié)同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發(fā)展。當(dāng)然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃的相關(guān)理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。雖然集中式計劃與分布式計劃相比而言成本降低、利潤增加，但對于企業(yè)而言，信息完全對稱在實踐層面還需要一定的過程。今后的研究將更多考慮非對稱信息條件下的相關(guān)理論的探索和有效方法的創(chuàng)新，不僅僅通過供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業(yè)的實際問題來深度思考新的有效模式。

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第9篇：生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀范文

關(guān)鍵詞 風(fēng)力發(fā)電企業(yè) 綜合計劃管理 經(jīng)濟效益 市場競爭

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的首要任務(wù)仍然是通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理來有效控制各項建設(shè)和經(jīng)營成本并增加企業(yè)的市場競爭力。綜合計劃管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的概念，強調(diào)對企業(yè)的經(jīng)營活動和各項生產(chǎn)活動進行全面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)并科學(xué)安排、制定符合實際的發(fā)展規(guī)劃，以此發(fā)揮企業(yè)管理中的指導(dǎo)性和建設(shè)性的意義。其職能目的為最終服務(wù)于企業(yè)的管理，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、綜合計劃管理概述

（1）綜合計劃管理的概念。在企業(yè)的綜合計劃管理中，計劃是基本依據(jù)，管理是計劃的服務(wù)對象和最終目的，而計劃的前提則是對企業(yè)面臨的市場環(huán)境以及各項經(jīng)濟活動有深入的分析以及全面的把握。綜合計劃并不直接等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者市場規(guī)劃，而是將其囊括在內(nèi)，他們之間的目標(biāo)是相同的，都是為了優(yōu)化企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益。發(fā)電企業(yè)在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)有不同的經(jīng)營任務(wù)和管理目標(biāo)，綜合計劃是在企業(yè)的各項戰(zhàn)略以及長期規(guī)劃的指導(dǎo)下，統(tǒng)籌安排經(jīng)濟效益目標(biāo)和各項經(jīng)濟活動，通過不同環(huán)節(jié)之間、不同部門之間以及不同的生產(chǎn)計劃之間的有效協(xié)調(diào)和內(nèi)外條件約束，合理配置企業(yè)掌控的各項資源，達到協(xié)調(diào)最優(yōu)和管理最優(yōu)的狀態(tài)。

（2）綜合計劃管理的必要性。綜合計劃管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的先進理念，綜合計劃管理的必要性體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，綜合計劃管理能夠通過合理的規(guī)劃和有效的協(xié)調(diào)提高企業(yè)資源配置的效率和水平。企業(yè)不同部門之間、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間存在一定的邏輯性，通過有機的協(xié)調(diào)，資源的配置效率和水平會大大提高。第二，企業(yè)綜合計劃管理有利于對公司的各項經(jīng)營活動進行有力的控制。計劃本身就是一種規(guī)劃和部署的活動，綜合計劃管理通過分析、統(tǒng)計、管理、控制活動，能夠幫助管理層對各項經(jīng)營活動進行有效的掌控。第三，綜合計劃管理對企業(yè)來講是一種預(yù)先的規(guī)劃，在市場競爭中，通過合理的分析企業(yè)面臨的各種財務(wù)風(fēng)險以及管理風(fēng)險，有利于對其進行及時的規(guī)避，從而避免造成一定的經(jīng)濟損失或者管理模式上的波動。綜合計劃全面涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理方法、風(fēng)險分析、過程控制、管理信息化等理念，對企業(yè)整體性的管理水平提升有巨大的作用。

二、風(fēng)力發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理的現(xiàn)狀以及問題

（1）綜合計劃管理的價值性以及整體性沒有發(fā)揮。由于各種因素的影響，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實施綜合計劃管理的水平和程度并不是非常高，與企業(yè)在生產(chǎn)實踐中的各項管理理念以及管理方法并沒有實現(xiàn)很好的融合，這種情況折射出的問題是風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在管理模式的實施和對自身經(jīng)營特點以及所處市場環(huán)境的認識上還不清晰。綜合計劃本身是一種管理的載體或者模式，具有整體性、綱領(lǐng)性、引導(dǎo)性的作用，這種效應(yīng)在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)中沒有很好地發(fā)揮主要體現(xiàn)在：一些企業(yè)在進行綜合計劃編制以及實踐的過程中，并沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境、內(nèi)部管理模式等進行有機的結(jié)合；在對計劃實施和執(zhí)行的過程中，發(fā)現(xiàn)綜合計劃管理的效益與優(yōu)點并沒有特別突出，這樣一來，管理的變動反而降低了風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的管理效率，綜合計劃管理的整體性和價值性未能得到充分的發(fā)揮。

（2）綜合計劃管理的全面管理和應(yīng)用實踐水平不高。綜合計劃管理的理念和措施滲透在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)，盡管一些風(fēng)力發(fā)電企業(yè)也制定了滿足生產(chǎn)經(jīng)營特點的各項任務(wù)和效益指標(biāo)，但是在執(zhí)行和具體實踐的過程中仍然出現(xiàn)了措施不完備、執(zhí)行不到位、監(jiān)督力度小、過程控制水平低等問題，全面管理的模式制定與計劃編制在綜合計劃管理過程中沒有完整的成形。例如，一些風(fēng)力發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理的實踐水平不高，在具體任務(wù)下達和目標(biāo)執(zhí)行的過程中存在一定的盲目性，沒有和實際有效的結(jié)合，且在計劃編制的過程中對一些不確定因素也沒有做全面的分析，當(dāng)未知因素在計劃執(zhí)行過程中對原有方案造成一定的影響時，企業(yè)對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力和抗沖擊能力將會變差，從而對企業(yè)的管理和經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)造成了一定的負面影響。

三、促進風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)綜合計劃管理的有效措施

（1）有效拓展綜合計劃管理的深度和廣度。隨著風(fēng)力發(fā)電企業(yè)管理體制改革水平的不斷提升以及綜合計劃管理與電力企業(yè)各個環(huán)節(jié)管理模式結(jié)合程度的提高，這對企業(yè)的全面管理水平、綜合計劃管理的深度和廣度等都提出了很高的要求。從企業(yè)管理的角度講，綜合計劃管理實施的形式是對生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)的各個環(huán)節(jié)進行全面結(jié)合，企業(yè)在具體實踐中要提高綜合計劃管理實踐的廣度。例如，在編寫企業(yè)的年度計劃時，要將各個部門的專項計劃管理和實施納入到綜合計劃管理的體系框架中來，實現(xiàn)各個目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，保證企業(yè)財務(wù)資源和人力資源的優(yōu)化配置，從而達到相互融合、相互促進、整體平衡的目標(biāo)。另外，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)要積極拓展綜合計劃管理的深度。例如，企業(yè)在分析自身的經(jīng)濟活動時，要深入、細致、全面、綜合的分析，各種指標(biāo)體系要綜合考慮市場競爭、市場環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)能力、競爭能力等因素，堅持實事求是、整體統(tǒng)籌、制度化和規(guī)范化的原則，避免在綜合計劃管理中的機械集成和簡單疊加的現(xiàn)象。

（2）加強綜合計劃管理的管控力度，提升全面管理水平。綜合計劃管理的重點在于執(zhí)行和實踐，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)要加強綜合計劃管理的管控力度，提高計劃的執(zhí)行力和實踐水平，在管控中監(jiān)督，在監(jiān)督中積累經(jīng)驗，最后在全面管理中完成企業(yè)計劃編制時制定的各項目標(biāo)。其中，計劃在具體實施之前要將各項指標(biāo)進行分解，然后依據(jù)各個部門的實際任務(wù)進行執(zhí)行和分配，對于電力企業(yè)的重點建設(shè)項目、重大的工程項目以及重要的管理工作，要將其合理的規(guī)劃到綜合計劃管理中的框架中來，定期對各部門的實施情況、效益目標(biāo)和完成情況等進行考核，并進行全面的監(jiān)督審核，提高管控力度。例如，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)通過綜合計劃管理平臺對項目預(yù)算、項目執(zhí)行、資金使用情況以及考核目標(biāo)等進行全面的管理，對重點工作要實行重點管控。只有通過提高管控力度，才能提升綜合計劃管理的水平。

（3）注重綜合計劃管理在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用實踐。在執(zhí)行的過程中需要一定的經(jīng)驗積累，只有注重應(yīng)用實踐才能積累實際操作中的寶貴經(jīng)驗，才能提高各個部門、各個項目、各個計劃之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，制定出符合風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實際的計劃。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)注重綜合計劃管理應(yīng)用實踐，首先要注重綜合計劃管理的方案制定，方案的完備性才能保證實施的全面性、可執(zhí)行性以及實施的嚴(yán)密性。例如，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在下達各個經(jīng)濟活動的具體指標(biāo)和任務(wù)時要將其中的細節(jié)和重點說明清楚，防止理解上的歧義或者模糊，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，要和實際情況有機結(jié)合，不斷增加方案實施的新元素，及時解決不確定因素在實施過程中的干擾，實行動態(tài)管理、科學(xué)管理、考核管理、專項管理的方法，提高各個部門執(zhí)行的責(zé)任感和主動性，并進一步提升綜合計劃管理應(yīng)用實施的水平。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟體制改革在電力行業(yè)的逐漸展開，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的各項經(jīng)營活動和建設(shè)活動同樣也要參與激烈的市場競爭。就當(dāng)前而言，提高企業(yè)綜合計劃管理的水平，并制定相應(yīng)的管理實施方案是一種有效的措施和幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的管理模式。

（作者單位為大唐向陽風(fēng)電有限公司）