合同管理三要素精選(九篇)

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第1篇：合同管理三要素范文

摘要:隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國的建筑業(yè)得到了蓬勃發(fā)展,但是在發(fā)展中也存在著不少問題,本文主要就建筑工程管理質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、投資控制三要素做了簡單介紹。并就建筑工程管理中存在的問題給出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞:建筑工程管理;要素;建議

一、建筑工程管理的要素

1.質(zhì)量管理

工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說任何一個工程建設(shè)項目都應(yīng)當(dāng)同時接受企業(yè)自身監(jiān)督,業(yè)主(監(jiān)理)監(jiān)督,這二套質(zhì)檢機(jī)制共同組成控制工程建筑施工質(zhì)量的完整體系。既明確分工,又密切聯(lián)系,有效地保證工程能夠達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。

工種中常出現(xiàn)的質(zhì)量問題:①基礎(chǔ)和主體施工階段,基礎(chǔ)墊層、條基、柱基在施工過程中常出現(xiàn)基底表層處理不好,條基支模斷面尺寸不夠,構(gòu)造柱位移等情況?？蚣芙Y(jié)構(gòu)建筑在主體施工時,混凝土梁、板、柱易出現(xiàn)支模歪斜。澆筑混凝土?xí)r要注意凝土各項性能指標(biāo)和振搗密實,避免漏振和蜂窩麻面的出現(xiàn);②裝修及半成品安裝階段,在此階段中,樓地面、墻柱面及天棚裝修以及踏步粉抹室內(nèi)外涂刷工程中,易出現(xiàn)施工人員懈怠而發(fā)生成品質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)情況;③設(shè)備安裝階段嚴(yán)格設(shè)備質(zhì)量關(guān)“三無”產(chǎn)品堅決不允許進(jìn)人施工現(xiàn)場是保證設(shè)備安裝質(zhì)量的首要工作,其次無論水、暖、電、衛(wèi)等各工種都必須要求施工人員持證上崗,按規(guī)范操作。

2.進(jìn)度管理

施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)工程特點制定出一份較為詳細(xì)的施工組織設(shè)計,其中必須有設(shè)計合理的工程進(jìn)度計劃,以作為施工進(jìn)度的具體指導(dǎo)原則。但是施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃易出現(xiàn)以下一些問題:①企業(yè)內(nèi)部不同建設(shè)項目的施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃相互抄襲,嚴(yán)重考慮本工程特殊性程度不夠,不能因地制宜的獨立編制進(jìn)度計劃。②進(jìn)度計劃考慮不可預(yù)見情況出現(xiàn)的程度低。③進(jìn)度計劃中很少考慮到協(xié)調(diào)配合的時候,項目分包施工矛盾,以及等候階段性檢查驗收的時間,往往達(dá)成進(jìn)度計劃同施工實際進(jìn)度不能同步無法執(zhí)行。

3.投資控制

每項建筑工程都需大量的資金,其中相當(dāng)多的項目都是由政府出資或銀行貸款的工程建設(shè),住宅建設(shè)則多數(shù)來自住戶的集資?；I資這些資金的依據(jù)是業(yè)主所編制的資金預(yù)算,在施工中必須做好投資額的控制工作,而投資控制工作,主要應(yīng)從設(shè)計及概算,工程變更和決算審核這三個方面入手

總之,在施工中,做好建筑工程的管理工作是一項很重要的工作。為做好建筑工程管理我們應(yīng)該從上面的三要素進(jìn)行控制。

二、對建筑工程有效管理的幾點建議

針對建筑工程管理中可能出現(xiàn)的問題,我們給出了以下幾點建議:

1.要把人力資源的優(yōu)化配置,作為加強(qiáng)工程管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程對勞動力的需求情況,在各建筑之間,對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃,有效流動,合理調(diào)配,充分調(diào)動人

的積極性和創(chuàng)造性,提高勞動效率。建筑經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則,建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與建筑需求最佳組合的人力資源管理運行機(jī)制,對勞動力的分配和流向做出總體安排,保證勞動力與建筑需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整,使勞動力資源得到最大限度的利用。

2.推行建筑管理責(zé)任制

實施工程建筑管理有多方面的管理要素,不同的工程建筑又有不同的管理重點,但建筑管理責(zé)任制和建筑成本核算制始終是建筑管理的核心。它的落實與否,決定著建筑管理的效果與成敗。建筑經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方,總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系,保證工程建筑的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程建筑的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本),四管理(合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理),保證工程建筑三大目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。一套建筑管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度,其內(nèi)容包括:明確建筑管理責(zé)任人與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任,規(guī)范建筑管理行為,制定建筑管理考核辦法及獎懲制度等,促進(jìn)了建筑管理責(zé)任制的落實。

3.建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機(jī)制

建筑管理的發(fā)展與應(yīng)用在于它的方法。第一要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機(jī)制,在建設(shè)一流工程的同時,首先要建立競爭機(jī)制,制訂各項規(guī)章制度,使各項管理工作有章可循、有法可依。通過競爭機(jī)制,可以促進(jìn)機(jī)關(guān)作風(fēng)的轉(zhuǎn)變,提高工作和辦事效率,激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情,提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。第三要建立監(jiān)督機(jī)制,圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一中心,切實建立有效的建筑管理監(jiān)督機(jī)制。

4.加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理

成本管理是建筑管理的核心,要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機(jī)制,把公司作為建筑成本管理的中心,負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。

通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡,確定內(nèi)部核算單價,提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃,對作業(yè)層成本運行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督;為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。

對于施工質(zhì)量的管理,需要要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育,強(qiáng)化全員質(zhì)量意識。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度,用鐵的手腕,鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時,設(shè)立高額獎金,用以獎勵工質(zhì)量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用,提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感,建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng),落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制,用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。

工程施工過程,除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)查、檢查外,在重點工序施工前,必須對關(guān)鍵的檢查建筑進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。

5.強(qiáng)化安全文明施工

安全管理是施工企業(yè)管理的重要組成部分,是一門綜合性系統(tǒng)科學(xué),安全管理的對象是生產(chǎn)中的一切人、物、環(huán)境的狀態(tài)管理與控制,因此是一種動態(tài)的管理。安全管理的水平高低與成敗直接關(guān)系到企業(yè)的社會信譽和經(jīng)濟(jì)效益,關(guān)系到國家和集體財產(chǎn)以及職工生命的安全。因此,強(qiáng)化文明施工是很重要的。

參考文獻(xiàn):

[1]何偉浩.做好建筑工程管理的四要素[J]. 建材與裝飾2008.4

[2]羅純文.對建筑工程管理的幾點看法[J]. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品2008.10

第2篇：合同管理三要素范文

［關(guān)鍵詞］水利工程項目；施工管理；創(chuàng)新

對施工企業(yè)而言，加強(qiáng)工程項目的管理，實施有效的成本控制，才能確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。本文就如何加強(qiáng)項目成本管理，提出如下思考。

一、項目管理的核心問題

項目管理是指在一定約束條件下，為達(dá)到項目目標(biāo)（在規(guī)定的時間和預(yù)算費用內(nèi)，達(dá)到所要求的質(zhì)量）而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。項目管理其本質(zhì)的一個特性就是它的“一次性”。因此，項目管理實際上是從開工到竣工結(jié)束的一次性管理過程。工程項目是企業(yè)效益的源泉，項目管理的主要目標(biāo)就是創(chuàng)造效益，包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。因此，項目管理是企業(yè)管理之基，效益之本。

抓好項目管理勢在必行。只有明確了項目管理的核心目標(biāo)，項目管理的其他方面才能發(fā)展。因此，項目

管理如何實現(xiàn)制度化、精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，就成為當(dāng)前施工企業(yè)管理的重點。

二、項目管理模式的問題

每一個企業(yè)都有其長期的文化積累和在一定歷史環(huán)境下形成的企業(yè)管理方法和理念，在借鑒別的企業(yè)好的管理辦法的同時，要結(jié)合本企業(yè)的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我們以項目管理的核心目標(biāo)——追求經(jīng)濟(jì)效益和社會效益這個總體目標(biāo)來制定項目管理辦法，不管三級管理也好，二級管理也好，都是在總的目標(biāo)前提下的一種管理形式。如果人的觀念、人的行為、人的責(zé)任不轉(zhuǎn)變，再合理的管理流程都解決不了實際問題。再者，管理模式也不是一成不變的，要與環(huán)境、資源相對應(yīng)，并隨著時間的發(fā)展而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

三、如何抓好項目管理

項目管理是以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為目的。項目管理的核心應(yīng)該是建立和完善以項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算為核心的項目管理模式，以期實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)。

因此，項目管理的重點是：

（1）項目經(jīng)理的責(zé)任制，也就是要明確項目經(jīng)理的責(zé)任和義務(wù)以及所完成任務(wù)的獎罰。

（2）組織好項目的資源配置，作為項目管理的主要手段。

（3）把項目評估測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)。

（4）要把責(zé)任成本管理作為強(qiáng)化項目管理的中心工作。

（5）要把二次經(jīng)營作為項目管理提高經(jīng)濟(jì)效益的重要渠道。

（6）要把項目的分配、考核、過程評價和控制作為項目管理的重要內(nèi)容。

（7）要把項目經(jīng)濟(jì)活動分析作為防范項目經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的主要手段。

項目管理的重點應(yīng)該放在“目標(biāo)管理”上。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果。評價目標(biāo)和修正目標(biāo)各種指標(biāo)和評價應(yīng)該用數(shù)字說話，定量考核比定性考核要更加有說服力。如果責(zé)任到位了，每個人都會明確自己在項目管理中的責(zé)任和位置；獎罰到位了，每個人都會知道自己在項目管理中的利害關(guān)系，他的思想觀念就不能不改，其行為不能不轉(zhuǎn)變，否則就要被淘汰。

項目管理的目標(biāo)責(zé)任制，其重點就是各項目標(biāo)確定后據(jù)此進(jìn)行各種資源的配置以實現(xiàn)目標(biāo)。而許多項目部不是以合同和業(yè)主的目標(biāo)去配備資源，而是以自己的資源去安排施工，最終的結(jié)果就是工期滯后，成本加大。項目管理的另一重要內(nèi)容就是如何實現(xiàn)項目管理的有效性。這就需要獎罰、監(jiān)管體系的到位和有效。

四、成本管理模式

項目管理對項目部的定義、定位應(yīng)該是“一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu)，一次性的成本管理中心，企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理者”的前提下的一次性任務(wù)。其主要內(nèi)容包括項目經(jīng)理授權(quán)的管理范圍、項目規(guī)劃、項目組織管理、合同管理、采購管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、技術(shù)管理、環(huán)境管理、資源管理、風(fēng)險管理、成本資金管理、施工管理等諸多內(nèi)容。項目管理的核心是成本管理。

因此，作為項目成本管理模式應(yīng)采取“事前測算決策，事中預(yù)算控制，事后分析結(jié)算”的管理方式，對成本采取有效的控制。工程成本控制要貫穿從投標(biāo)開始到項目竣工驗收的全過程。

其具體做法是：項目中標(biāo)后，公司同項目部采取聯(lián)合施工調(diào)查。制定合理可行的施工組織方案，對施工組織方案和技術(shù)方案進(jìn)行反復(fù)研究比較，在總的工期目標(biāo)要求的前提下根據(jù)施工組織方案對項目制定成本計劃。

其主要的工作內(nèi)容是：（1）測定生產(chǎn)費用；（2）合同測定責(zé)任成本；（3）合理確定成本降低率；（4）制定降低成本所采取的主要規(guī)劃和措施；（5）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。明確成本責(zé)任主體，根據(jù)評估結(jié)果將成本管理責(zé)任目標(biāo)落實到每一個工序、每一個人、每一個環(huán)節(jié)。在項目實施過程中按期（3個月）對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，對項目成本進(jìn)行有效的控制、核算、分析、考核評價。

同樣，應(yīng)要求在每一個單獨工程開工前，項目部應(yīng)對各單項工程的施工方案、勞力組織、設(shè)備、材料等資源的出工費、材料費、機(jī)械費用進(jìn)行預(yù)估。項目部根據(jù)施工組織安排，對項目部的成本費用進(jìn)行評估分析，先列出不變費用和可變費用，這樣在可變費用不能降低的條件下，減少不變費用同樣可以達(dá)到降低成本的目的。

在成本費用編制和核算的過程中一定要注意以下幾個方面：

第一，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。

第二，成本預(yù)測和核算中要對影響成本的主要因素進(jìn)行分析。

第三，成本預(yù)測和核算中要對影響指標(biāo)的因素進(jìn)行敏感性分析，通過敏感性分析，判斷對某項成本因素應(yīng)予以核算和控制的強(qiáng)度。

第四，建立信息化成本核算體系，將項目成本預(yù)測和核算成果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本管理戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

所以說項目“靠管理求效益”，應(yīng)重點從施工組織管理、技術(shù)方案、不變成本和二次開發(fā)中求得最大效益。

同時，降低成本是一個系統(tǒng)的管理，應(yīng)重點從以下幾方面考慮：一要杜絕浪費；二要杜絕返工；三要管好材料；四要抓好包外；五要抓好設(shè)備有效利用；六要實行人員動態(tài)管理；七要降低管理成本；八要抓好周轉(zhuǎn)材料的利用。

五、創(chuàng)新原則

（一）項目施工管理的創(chuàng)新要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展

生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同，兩者是相互促進(jìn)、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效地結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。在短缺經(jīng)濟(jì)時期，不愁勞動對象；而在市場經(jīng)濟(jì)時期，勞動對象是要靠市場競爭才能獲得。如果在競爭中失敗，得不到勞動對象，生產(chǎn)力諸要素就不能組合，潛在的生產(chǎn)力就不能發(fā)揮和轉(zhuǎn)化，這就意味著將被市場淘汰，這是十分殘酷的現(xiàn)實。勞動者是生產(chǎn)力三要素的靈魂，是獲得勞動對象，掌握、使用勞動工具的主宰。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，對勞動者素質(zhì)的要求越來越高。如今，勞動工具，采用的是技術(shù)含量高、產(chǎn)量大的新設(shè)備、器具，工程成本在勞動工具中的凝結(jié)就越多，它已成為關(guān)注的焦點。促使生產(chǎn)力三要素很好、有效的協(xié)調(diào)結(jié)合，充分發(fā)揮并適應(yīng)其發(fā)展。

（二）觀念創(chuàng)新

項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者給予足夠的重視，加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚，切實加強(qiáng)創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認(rèn)識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性。施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來定位，并將創(chuàng)新工作切實落到實處，要根據(jù)時代要求和遵循創(chuàng)新原則去提出創(chuàng)新方案。

（三）機(jī)制創(chuàng)新

項目施工管理創(chuàng)新方案確立了組織機(jī)構(gòu)，明確了母、分公司的體制，并相應(yīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，創(chuàng)新的方案基本具備了。但這一方案的有效運行還需要有創(chuàng)新的機(jī)制，方能使這一創(chuàng)新方案具有極強(qiáng)的生命力。創(chuàng)新的機(jī)制就是要使項目經(jīng)理部及分公司不斷增強(qiáng)市場的競爭能力，牢牢占有自己的市場，不斷開拓和占有潛在的市場。企業(yè)競爭力具體體現(xiàn)在企業(yè)的實力和企業(yè)對市場機(jī)遇的判斷和捕捉能力，而企業(yè)的實力是來源于項目經(jīng)理部的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，市場機(jī)遇的判斷和捕捉能力是來源于項目經(jīng)理部及時準(zhǔn)確的信息和良好的業(yè)績。因此，要增強(qiáng)企業(yè)實力，實際上就是要加強(qiáng)項目經(jīng)理部的建設(shè)，提高其贏利水平，提高其社會形象，提高其市場敏感性；必須對其建立激勵機(jī)制，鼓勵各類、各層次的人才脫穎而出，為人才創(chuàng)造環(huán)境，要給人才適應(yīng)的土地、陽光和雨露；必須對其建立約束機(jī)制，約束項目經(jīng)理部必須遵守黨和國家的方針、政策，按市場規(guī)律合法經(jīng)營、守法經(jīng)營，約束項目經(jīng)理部的經(jīng)營者和廣大職工遵守黨紀(jì)、國法和企業(yè)的規(guī)章制度。必須對其建立風(fēng)險機(jī)制和決策機(jī)制，來規(guī)范項目經(jīng)理部決策層的行為，實行民主、科學(xué)的決策程序，回避市場風(fēng)險。轉(zhuǎn)貼于

第3篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目施工；管理創(chuàng)新

中圖分類號：TL372+.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 為何要進(jìn)行施工管理工作的創(chuàng)新

1.1 符合現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的基本要求

在招標(biāo)承包制的影響下，建筑施工企業(yè)被推向了市場，管理人員在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的經(jīng)營意識、思想觀念也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，競爭意識和市場觀念逐步形成。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，建筑項目的施工能否順利、全面地進(jìn)行，關(guān)鍵是解決好企業(yè)與項目之間的關(guān)系，若企業(yè)與項目間存在著關(guān)系不明、責(zé)任模糊、約束不嚴(yán)、激勵不足等問題，勢必會對項目施工管理工作產(chǎn)生不良影響，因此，只有通過不斷的創(chuàng)新，才能讓高水平的施工管理滿足現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)提出的要求。

1.2 符合社會發(fā)展所提出的實際需求

創(chuàng)新帶動進(jìn)步，這一真理已經(jīng)經(jīng)過了無數(shù)歷史事實的反復(fù)證明，改革開放之后，創(chuàng)新與發(fā)展成為了我國的基本國策，在這樣的大環(huán)境下，實現(xiàn)改革、發(fā)展、創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合就成為了建筑施工企業(yè)所必須要面對和承擔(dān)的艱巨任務(wù)。在項目施工管理制度的建設(shè)過程中，管理人員應(yīng)將對制度的創(chuàng)新和完善作為中心點和落腳點，將優(yōu)化企業(yè)與項目的關(guān)系作為工作開展的最終目標(biāo)，只有這樣，才能使企業(yè)的項目施工管理工作滿足社會發(fā)展所提出的實際需求，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

1.3 符合先進(jìn)管理理論的指導(dǎo)方向

科學(xué)的管理理論認(rèn)為，應(yīng)該將相應(yīng)的原理、工具和方法應(yīng)用到企業(yè)的日常管理工作中，以此形成輔助管理決策的數(shù)學(xué)與統(tǒng)計模型，從而減少管理工作中的不確定因素，最大限度地發(fā)揮企業(yè)所投入資源的積極作用，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。項目施工管理工作創(chuàng)新要求相關(guān)人員要及時將管理理論的最新成果應(yīng)用到實踐當(dāng)中，使其轉(zhuǎn)化為先進(jìn)的生產(chǎn)力，在提升施工質(zhì)量的同時，保障企業(yè)的市場競爭力。

1.4 符合市場發(fā)展的整體趨勢

就目前的實際情況來看，建筑施工企業(yè)的投標(biāo)過程充斥著惡意壓價等不正當(dāng)競爭問題，除國有企業(yè)和私企之間的不正當(dāng)競爭外，地方保護(hù)主義也盛行一時，這些行業(yè)內(nèi)部和地區(qū)之間的人為壁壘極大地阻礙了建筑施工行業(yè)的健康發(fā)展。作為市場經(jīng)濟(jì)的組成部分，雖然建筑施工行業(yè)有著自身的特性，但國內(nèi)市場的不健全仍然是一個不爭的事實。不過，市場的完善與成熟也是一個無法阻擋的潮流，這就要求建筑施工企業(yè)通過不斷地創(chuàng)新來更好地適應(yīng)市場發(fā)展的客觀規(guī)律，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。

2 管理工作創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則

不同的生產(chǎn)力水平對管理模式有著不同的需求，二者的關(guān)系是相互制約、相互促進(jìn)的，只有實現(xiàn)勞動對象、工具以及勞動者（即生產(chǎn)力的三要素）的有效結(jié)合，才能使?jié)撛诘纳a(chǎn)力得到充分發(fā)揮。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，勞動對象的爭取需要通過市場競爭的手段，若在市場競爭中失敗，就無法獲得勞動對象，進(jìn)而無法整合生產(chǎn)力的三要素，導(dǎo)致潛在的生產(chǎn)力無法得到轉(zhuǎn)化和發(fā)揮，企業(yè)最終被市場淘汰。在生產(chǎn)力的三要素中，勞動者占據(jù)著核心位置，是勞動對象獲取、勞動工具使用的主體，所以在對項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，工作人員必須要明確這一觀念，并將其作為各項工作開展所應(yīng)遵循的基本原則，從而最大程度發(fā)揮生產(chǎn)力的積極作用。

3 項目施工管理工作的創(chuàng)新模式分析

3.1 觀念創(chuàng)新與體制創(chuàng)新

項目施工管理能否得到不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵在于企業(yè)是否對此項工作給予高度重視，是否能夠持續(xù)地投入必需經(jīng)費，能否培養(yǎng)、招收并凝聚創(chuàng)新人才，以及能否以創(chuàng)新的思維方式進(jìn)行企業(yè)的管理。也就是說，企業(yè)的管理者應(yīng)充分認(rèn)識到管理創(chuàng)新的必要性與緊迫性，以市場的實際需求為出發(fā)點，將創(chuàng)新放在企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度并將各項工作落到實處。具體的實施方案并不一定是某種固定的形式，而應(yīng)根據(jù)實際情況的變化不斷加以改良和完善，使其始終符合市場發(fā)展的客觀規(guī)律。同時，創(chuàng)新模式也要滿足企業(yè)在項目施工管理方面的內(nèi)在需求，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)與體制創(chuàng)新的同步進(jìn)行。雖然合同履約期決定著項目的生命周期，但是企業(yè)不應(yīng)將項目部簡單地視為派出機(jī)構(gòu)，而是要將其看作是分公司，并形成企業(yè)化的管理制度，這里主要包括有限責(zé)任制和法人財產(chǎn)制兩個方面。

3.2 組織創(chuàng)新與機(jī)構(gòu)創(chuàng)新

建筑項目施工的規(guī)模一般較大，單項工程和分項工程眾多，合同管理與施工管理任務(wù)繁瑣，因此在對主體進(jìn)行精簡的同時，建筑企業(yè)還必須縮減管理層次，簡化生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)由過去的金字塔式管理向扁平式管理方向的轉(zhuǎn)型。在實際操作過程中，有諸多管理要素在共同發(fā)揮作用，而不同的項目施工則有著各自的管理重點，但無論是什么項目，成本核算制與管理責(zé)任制始終都是項目管理工作的核心內(nèi)容。隨著合同的正式簽訂，項目經(jīng)理開始確認(rèn)并最終隨著合同的終止而撤銷。雖然項目部是施工企業(yè)的代表，但它自身并不算是企業(yè)，也無法承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，因此在很多時候，項目部所考慮的都是局部利益和自身利益，沒有將管理運作與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合到一起，非常容易留下隱患。另外，項目經(jīng)理經(jīng)常握有項目的決策權(quán)和指揮權(quán)，企業(yè)與其雖然有責(zé)任約定，但是卻經(jīng)常無法進(jìn)行有效的管理和制約。由此可見，建筑施工企業(yè)應(yīng)對管理工作的內(nèi)容進(jìn)行主體延伸和空間延伸，從市場調(diào)查、參與投標(biāo)、簽訂合同、履行合同、獲得社會與經(jīng)濟(jì)效益的全程出發(fā)，建立并進(jìn)一步健全項目部的機(jī)構(gòu)組織，將其視為企業(yè)的分公司加以設(shè)立和定位。

3.3 施工技術(shù)創(chuàng)新

所謂施工技術(shù)創(chuàng)新，就是指建筑施工企業(yè)積極采用新設(shè)備、新工藝和新技術(shù)，同時引入新的經(jīng)營管理模式和生產(chǎn)方式，進(jìn)而提高施工的技術(shù)含量與附加值，使企業(yè)能夠通過競爭力的提升更好地占領(lǐng)市場，最終實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)與社會價值。技術(shù)創(chuàng)新首先應(yīng)根據(jù)市場的實際需求確定企業(yè)的產(chǎn)品，再根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)需求確定工藝，最后根據(jù)工藝的技術(shù)需求選擇技術(shù)引進(jìn)、合作開發(fā)或自主研發(fā)的形式。只有掌握先進(jìn)技術(shù)，才能通過這些技術(shù)占領(lǐng)市場，隨后圍繞技術(shù)的實際需求開展制度創(chuàng)新與體制創(chuàng)新，為施工的高水平進(jìn)行提供管理保障。

4 結(jié)語

建筑項目的施工管理工作涉及面廣且相對復(fù)雜，想要做好此項工作，就必須分析企業(yè)自身的特點，在做到揚長避短的同時，通過科學(xué)的管理方式來提升管理工作的整體水平?？梢哉f，建筑項目施工管理模式的創(chuàng)新是管理工作與施工技術(shù)兼顧的復(fù)合型命題，在強(qiáng)調(diào)管理技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，還要兼顧管理的藝術(shù)性創(chuàng)新，只有這樣，才能使企業(yè)的管理水平邁向一個嶄新的臺階，為企業(yè)贏得市場，為長期、穩(wěn)定的發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔣明.建筑企業(yè)項目管理模式的創(chuàng)新[J].江西建材，2012（1）：270-271.

[2] 王仁友.淺析建筑工程項目管理模式的創(chuàng)新[J].建材與裝飾（上旬），2011（9）：97-98.

第4篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：合約管理 建設(shè)單位項目管理 成本控制

合約管理是成本管理與工程項目管理的關(guān)鍵載體，工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標(biāo)來運行的，是融合了財務(wù)、招標(biāo)、工程、法律等多個部門對生產(chǎn)過程綜合管理的體現(xiàn)。是需要多部門通力協(xié)作才能顯現(xiàn)效果的項目核心經(jīng)營管理工作之一。因此，有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。

合約的管理貫穿于整個工程項目的始終。項目工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同環(huán)節(jié)，二是執(zhí)行合同環(huán)節(jié)。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。項目的一線工程管理人員對現(xiàn)場的質(zhì)量、進(jìn)度等管理還是很強(qiáng)有力的，但忽略了合同的管理。很多工程管理人員對合同條款不夠熟悉，這就要求加強(qiáng)對項目工程管理人員的合同管理培訓(xùn)讓全體一線管理人員的合同管理意識得到提高。

1建設(shè)單位工程合約管理的現(xiàn)實意義

1.1加強(qiáng)合約管理是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的必然要求

市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的有效發(fā)揮要靠契約和法律。施工合同作為調(diào)節(jié)業(yè)主和承包商經(jīng)濟(jì)活動關(guān)系的主要法律依據(jù)，必須按照市場規(guī)律要求，健全和完善內(nèi)部各項管理制度中，其中合約管理制度是其管理制度的關(guān)鍵內(nèi)容之一，其對建筑市場機(jī)制的健全和完善，作用不言而喻。

1.2加強(qiáng)合約管理是規(guī)范建設(shè)各方行為的需要

目前，從建筑市場經(jīng)濟(jì)活動及交易行為來看，工程建設(shè)的參與各方缺乏市場經(jīng)濟(jì)所必須的法制觀念和誠信意識，不正當(dāng)競爭行為時有發(fā)生，承發(fā)包雙方合約自律行為較差，一定程度上導(dǎo)致了建筑市場經(jīng)濟(jì)秩序的混亂。因此，加強(qiáng)建設(shè)工程施工合約的管理，對規(guī)范市場主體的交易行為、促進(jìn)建筑市場的健康穩(wěn)定發(fā)展十分必要。

2我國建設(shè)單位合約部的管理目標(biāo)

2.1提高全員的合約管理意識

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當(dāng)然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)。

合約部將通過臺帳、會議、培訓(xùn)、檢查等手段提高生產(chǎn)管理人員的合約意識、法律意識。促使生產(chǎn)過程中的各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接，密切配合，保證項目經(jīng)營管理活動的順利進(jìn)行，使生產(chǎn)過程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本得到有效的控制。

2.2強(qiáng)化合同交底工作

在以往的工程項目管理中，只是注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出偏差。項目在開工前必須首先進(jìn)作合同交底，分解合同責(zé)任，實行目標(biāo)管理。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目總、生產(chǎn)主管經(jīng)理要向項目各成員進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為業(yè)主的合同責(zé)任、工作范圍、工作半徑以及法律責(zé)任。避免在合同執(zhí)行過程中發(fā)生扯皮、爭議等不利于順利生產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.3最大限度的實現(xiàn)合同范本化

采用范本合同是為了對參投單位體現(xiàn)公開、公平的原則。是為了避免在招標(biāo)過程中的“暗箱操作”。使招標(biāo)投標(biāo)活動具有透明度，給予所有投標(biāo)人平等的機(jī)會，使其享有同等的權(quán)利并履行相應(yīng)的義務(wù)，不歧視任何一方。采用范本合同也是為了讓甲方管理人員盡早熟悉管理體系，使各項目的現(xiàn)場管理動作都是標(biāo)準(zhǔn)動作，是集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要一環(huán)。

2.4規(guī)范及完善現(xiàn)有的現(xiàn)場溝通機(jī)制

業(yè)主和總承包商、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。

2.5通過信息化手段完善資料的歸檔

工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、施工單位提供的。對各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存是非常繁復(fù)的，是需要花費大量的時間和精力，并且紙質(zhì)資料的保存并不容易，查找起來也費時費力。所以只有通過信息化手段，把除需保存原件外的絕大部分資料變成電子文件，通過建立完善的資料存檔系統(tǒng)及查詢系統(tǒng)，來減少資料的流失及減輕一線管理人員的工作負(fù)擔(dān)。為日后工程的索賠與反索賠奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.6合同的統(tǒng)籌化管理

為了將“集團(tuán)決策，地區(qū)、項目執(zhí)行的管理思路”進(jìn)行落地。就要把涉及到?jīng)Q策的環(huán)節(jié)統(tǒng)籌到集團(tuán)統(tǒng)一管理。統(tǒng)籌合同管理是其中重要的一步，只有通過固化范本、制訂標(biāo)準(zhǔn)化的流程、明確各層級的權(quán)限等統(tǒng)籌手段，才能將各項目合同管理的步調(diào)統(tǒng)一，對整個集團(tuán)的統(tǒng)一經(jīng)營提供有力支持。只有將合同管理進(jìn)行統(tǒng)籌，才能把一線的生產(chǎn)管理人員從繁雜的招標(biāo)事務(wù)上解放出來，去從事質(zhì)量管理、跟蹤落實生產(chǎn)計劃等保證項目生產(chǎn)的一線管理。

3建設(shè)單位合約管理在項目管理中的核心體現(xiàn)

3.1 工程管理合約決定著工程項目的目標(biāo)。工程項目管理的合約其實也就是項目管理目的在工程管理中的目標(biāo)和依據(jù)。在工程承包合同中，一般都必須明確提出要求施工達(dá)到的質(zhì)量等級；工程進(jìn)度的目標(biāo)是在何時完工等；工程中標(biāo)價多少萬元，因而工程合同管理控制著質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，成本管理等目標(biāo)。

3.2 合約規(guī)定是雙方的最高行為準(zhǔn)則。合約一經(jīng)簽訂，只要有效，雙方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系就限制在合約范圍內(nèi)。由于雙方權(quán)利和義務(wù)互為條件，所以合約雙方都只能利用合約， 保護(hù)各自利益，限制和制約對方。合約不但決定雙方在工程過程中的經(jīng)濟(jì)地位，而且合約地位受法律保護(hù)，在當(dāng)事人之間，合約是至高無上的，如果不履行合約或違反合約規(guī)定，就必將受到經(jīng)濟(jì)甚至法律的制裁。

3.3 合約是解決雙方爭執(zhí)的依據(jù)。在工程施工中爭執(zhí)經(jīng)常發(fā)生。合約對爭執(zhí)的解決有兩個重要的作用：①爭執(zhí)的判定以合約作為法律依據(jù)。即以合約條文判定爭執(zhí)的性質(zhì)，誰對爭執(zhí)負(fù)責(zé)，負(fù)什么樣的責(zé)任等。②爭執(zhí)的解決方案和程序由合同規(guī)定。

第5篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：220kV項目管理重點控制點

中圖分類號：TM63 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

電力建設(shè)是關(guān)系到人民生產(chǎn)生活的重要項目，對于這種項目的建設(shè)，國家是非常重視的，從投資目標(biāo)確定到工程的進(jìn)度管理，從質(zhì)量控制到成本優(yōu)化的均衡發(fā)展，都是現(xiàn)代變電站項目的管理技術(shù)內(nèi)容之一，對于相關(guān)項目的建設(shè)國內(nèi)外專家已經(jīng)做了很多卓有成效的研究。在變電站的建設(shè)過程中，由于建設(shè)量增多，建設(shè)規(guī)模擴(kuò)大，隨著建設(shè)業(yè)務(wù)量的不斷增加，建設(shè)方與施工方在有限的資源條件下，如何使該項目具有科學(xué)性、合理性、有效性的資源分配，

做到最有效地利用有限的資源，按照質(zhì)量要求，確保如期完成項目的建設(shè)，使變電站建設(shè)項目盡快實現(xiàn)投資的好處。分析結(jié)果表明，項目管理的主要途徑，有專注于項目管理技術(shù)的，有專注于該項目的臨時組織的，還有重視合同的演變的，應(yīng)該指出的是，項目管理控制點的主要焦點還是集中于項目參與各方利益的關(guān)系。通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以公司的創(chuàng)新作為基于項目的研究重點，從一個單一的項目拓展到多個項目組織網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系、業(yè)務(wù)環(huán)境的聯(lián)系以及生態(tài)系統(tǒng)之間的關(guān)系。

一、變電站項目管理中存在的問題

電力行業(yè)在我國屬于公用事業(yè)，是直接歸屬國家統(tǒng)一管理的清潔能源行業(yè)，也是關(guān)系到人民生產(chǎn)生活的一項重要的民生基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。正是因為電力行業(yè)具有的重要性，變電站作為電力行業(yè)輸送電的基層單位，對安全可靠運行有著特殊的要求，變電站建設(shè)項目管理的重點和控制相比于其他項目的三要素存在著很多不同之處。所以變電站的建設(shè)具有工期緊、任務(wù)重、安全性能標(biāo)準(zhǔn)高等特點，在建設(shè)中工期提前一天，就能使變電站早一天對用戶進(jìn)行安全供電。在變電站的工程建設(shè)中，對工程質(zhì)量的要求是非常高的，而高水平的工程質(zhì)量也是實現(xiàn)變電站項目安全的可靠保障。在工程建設(shè)三要素中，變電站的進(jìn)度控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制是變電站安全運行的根本，而投資控制則是項目實現(xiàn)的基礎(chǔ)保障。在變電站的建設(shè)中，往往項目投資額都比較大，涉及到的技術(shù)也比較復(fù)雜，建設(shè)周期長，只有通過對變電站項目的建設(shè)分析，才能做好變電站的項目管理，才能解決實際建設(shè)中的很多主觀和客觀的問題。

二、變電站工程建設(shè)的重點

按照工程建設(shè)的步驟，變電站項目建設(shè)的重點大致可分為可行性研究階段，項目組織策劃階段，項目建設(shè)質(zhì)量、安全、合同管理階段，項目成本控制和進(jìn)度控制階段等。

1、可行性研究階段

在整個項目的建設(shè)過程中，可行性研究規(guī)定了項目的主要內(nèi)容、投資標(biāo)準(zhǔn)，并對所要建設(shè)的項目的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性、合理性進(jìn)行論證，是工程建設(shè)的基礎(chǔ)。進(jìn)行項目可行性研究，就是對項目的投資在理論上進(jìn)行決策，并根據(jù)出具的項目可行性研究報告決定項目的投資是否進(jìn)行?？尚行詧蟾娴恼_與否直接關(guān)系到該項目是好還是壞，是成功還是失敗，它是整個項目的靈魂。項目可行性報告的編制要做到細(xì)致、準(zhǔn)確、詳細(xì)，可以有不同的層次和結(jié)構(gòu)。由于項目涉及到的內(nèi)容較多，整個項目的可行性報告不是一個人可以完成的，這就需要有一個項目團(tuán)隊進(jìn)行充分的合作，集思廣益，充分論證，最終編制出來。

2、項目組織策劃階段

根據(jù)項目的可行性研究報告，進(jìn)行項目的組織策劃。按照項目可行性研究報告，認(rèn)真制定項目的計劃，在計劃中要項目工作的實際需要制定詳細(xì)的作流程。因為項目的總體規(guī)劃，很難反映出具體的工作細(xì)節(jié)，所以制定項目計劃要先有一個大的提綱，在里面一般不包含所有內(nèi)容的詳細(xì)信息，但要有詳細(xì)的計劃步驟。在明確制定計劃之后，要按照計劃的內(nèi)容進(jìn)行施工程序的細(xì)致化。在計劃中，要有施工的具體步驟以及人員的細(xì)致分工，體現(xiàn)出項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，要做好把勞動分工，職責(zé)分配。

3、項目建設(shè)質(zhì)量、安全、合同管理階段

項目在建設(shè)過程中，必須由專人負(fù)責(zé)質(zhì)量檢查，對施工前的原料質(zhì)量，施工中的工程質(zhì)量，施工后的維修質(zhì)量都要進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致的檢查；做到不合格原料不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場，不正確的施工方式要進(jìn)行及時糾正，不合格的施工位置要重新建設(shè)或者進(jìn)行及時的維修處理；對各種施工質(zhì)量文件做好存檔，以備最終工程驗收時作為依據(jù)進(jìn)行使用。

不論是建設(shè)單位還是施工單位，都要有安全管理部門進(jìn)行施工現(xiàn)場的安全管理。首先要制定詳細(xì)的安全管理制度，對施工中的安全進(jìn)行約束管理；其次建設(shè)單位要與施工單位簽訂安全管理責(zé)任狀，一旦出現(xiàn)事故，按照責(zé)任狀的具體要求處理；第三是在現(xiàn)場的安全檢查中，發(fā)現(xiàn)有不按規(guī)程操作的行為，堅決給予制止，如相關(guān)施工單位的施工人員屢次違反安全操作規(guī)程，有權(quán)取消該施工單位施工資格；第四是做好所有施工人員以及管理人員的安全教育，特殊工種必須持證上崗。

項目合同必須具有一致性，內(nèi)容必須包括施工的具體要求以及結(jié)算的具體方式，通過合同約束建設(shè)單位與施工單位的行為。項目合同是反映各方的權(quán)利和義務(wù)的一種方式。為切實維護(hù)招投標(biāo)制，為了確保公平競爭的市場環(huán)境，并確保招標(biāo)過程的質(zhì)量，應(yīng)認(rèn)真落實招投標(biāo)的方式，對項目的招投標(biāo)必須本著“公平、公正、公開”的原則，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選取一家具有資質(zhì)、出價合理、企業(yè)信譽好的單位進(jìn)行施工建設(shè)。

4、項目成本控制和進(jìn)度控制階段

做好項目的成本控制就要做好項目的造價，對原料的價格、勞動力的市場情況等進(jìn)行充分的掌握，認(rèn)真制定材料的采購計劃，做到科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，把握好各種費用的支出情況，對項目資金做到合理支配，合理使用。

必須嚴(yán)格執(zhí)行工程計劃，做好項目的進(jìn)度控制。只有認(rèn)真的履行項目的施工計劃，才能有效地保證施工的進(jìn)度正常進(jìn)行。只有按照項目計劃預(yù)定的時間、預(yù)定的進(jìn)度、預(yù)定的程序，才能避免出現(xiàn)耽誤項目進(jìn)度的情況。如有特殊情況影響了施工的進(jìn)度，必須重新制定施工計劃。

三、變電站工程建設(shè)的關(guān)鍵控制點

變電站工程是一項相當(dāng)重要的工程，在項目的管理與控制工程中一定要把握好兩個點進(jìn)行管理，一是質(zhì)量成本，二是工期成本。

1、從質(zhì)量成本管理上要效益

采用科學(xué)、先進(jìn)、合理、實用的技術(shù)措施，正確處理好質(zhì)量成本管理中幾個方面的關(guān)系，以確保在滿足設(shè)計要求的前提下，在施工質(zhì)量上可以最大限度地減少項目成本，以防止出現(xiàn)過度的質(zhì)量控制，造成工程全面被動的局面。變電站工程安全是一切工作的基礎(chǔ)，也是一切工作的出發(fā)點，只有確保了安全，才能有效促進(jìn)施工質(zhì)量，良好的施工質(zhì)量是安全生產(chǎn)的前提條件。

2、從工期成本控制上要效益

變電站項目的時效性非常強(qiáng)，通常建設(shè)工程都要求在一年之內(nèi)完成，而如何有效的去協(xié)調(diào)工期成本和項目成本之間的關(guān)系是項目管理的一個重要問題。在實際的工作中，并不是將工期壓縮到越短就能做到工期成本的最小化，而應(yīng)該是在滿足降低成本的要求下，選擇做好的時間，做到最低的成本控制。

總之，在220V變電站工程的建設(shè)過程中，要從長遠(yuǎn)的角度去看問題，利用科學(xué)規(guī)劃進(jìn)行項目的合理設(shè)計，通過全面的項目管理，實現(xiàn)變電站建設(shè)項目的進(jìn)度、質(zhì)量和安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖有現(xiàn).淺析220kV變電站工程項目管理重點與控制點[J]科技風(fēng)，2009，21（）

[2]田庚.淺談220kv變電站電力施工技術(shù)[J]城市建設(shè)理論研究，2011，（26）

第6篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：工程項目 財務(wù)管理 控制

1、財務(wù)管理中的公共關(guān)系管理

開發(fā)商應(yīng)重視工程技術(shù)人員的技術(shù)素質(zhì)和品德素質(zhì)，增強(qiáng)技術(shù)素質(zhì)的提高，運用“優(yōu)勝劣汰”原理強(qiáng)化管理。開發(fā)商與購房者關(guān)系危機(jī)的風(fēng)險控制同樣是管理的問題。首先開發(fā)商應(yīng)真正樹立“顧客是上帝，信譽是生命”誠信經(jīng)營的思想。建立IOS9000系列體系，嚴(yán)格按照IOS9000系列的指導(dǎo)思想進(jìn)行規(guī)范經(jīng)營。開發(fā)商控制與購房者關(guān)系風(fēng)險重點應(yīng)注意“購房協(xié)議書”“認(rèn)購協(xié)議書”等條款的措詞上。對協(xié)議條款應(yīng)仔細(xì)斟酌，應(yīng)避免與國家法律、法規(guī)相抵觸的協(xié)議條款出現(xiàn)。要慎重處理如收取商品房預(yù)訂（定）金、保證金等極易引起糾紛的活動。要樹立品牌意識，不斷加強(qiáng)公關(guān)人員、銷售人員的素質(zhì)培養(yǎng)特別是要徹底改變銷售人員只會售房，不會看圖、不會解釋顧客提出的疑問。銷售人員履行告知義務(wù)、恰當(dāng)?shù)亟忉尯透挥懈腥玖Φ男麄魇菢怯畛晒︿N售制勝的法寶，也是開發(fā)商規(guī)避公共風(fēng)險最佳途徑。

開發(fā)商與公共媒體關(guān)系危機(jī)的風(fēng)險是完全可以避免的。開發(fā)商要善于和媒體交朋友，要真誠接受社會輿論的監(jiān)督。開發(fā)商要懂得運用公共媒體這個平臺，充分進(jìn)行社會溝通、展示企業(yè)的風(fēng)彩。開發(fā)商運用這個平臺一方面展示了自己，也得到了社會的認(rèn)同、認(rèn)可，同時也為企業(yè)鎖定自己的目標(biāo)顧客，尋找到發(fā)展商機(jī)，為準(zhǔn)確市場定位奠定了基礎(chǔ)。許多成功的開發(fā)商都有這方面的體會。為此，開發(fā)商應(yīng)十分重視與公共媒體的關(guān)系。有條件的開發(fā)商可以定期與媒體舉辦一些公眾研討活動，研討內(nèi)容可以涉及如：房地產(chǎn)發(fā)展趨勢、建立綠色環(huán)保社區(qū)、住宅產(chǎn)業(yè)革命、住宅需求與發(fā)展等社會公眾關(guān)心的主題，還可以與媒體舉辦專題的征文比賽、房地產(chǎn)知識競賽等。開發(fā)商與公共媒體的良好合作關(guān)系是開發(fā)商規(guī)避與公共媒體關(guān)系風(fēng)險的有效途徑，同時也是開發(fā)商展示自我宣傳企業(yè)形象最好選擇，這種企業(yè)形象宣傳效果是任何廣告宣傳無法比擬的。

2、財務(wù)管理中的成本管理

成本管理的風(fēng)險控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中的核心問題。要規(guī)避投資成本管理的風(fēng)險開發(fā)商首先應(yīng)明確投資成本的構(gòu)成，要建立企業(yè)成本管理體系，特別是要制訂企業(yè)《成本管理制度》，對各成本細(xì)項進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中投資成本的確定來源于項目可研報告中“投資總成本表”。單項投資成本是限額成本，是指導(dǎo)各單項資金流出的極限標(biāo)竿。在預(yù)測各單項資金流出將突破極限標(biāo)竿時企業(yè)應(yīng)及時進(jìn)行分析評估，

建安工程成本控制與對策：建安工程成本是許多開發(fā)商在實際操作中最難以有效控制的科目。建安成本之所以難控制根本原因有兩點：其一開發(fā)商未真正建立起成本管理體系，相應(yīng)成本管理制度不建全。其二實施成本管理阻力巨大，強(qiáng)大的阻力來自于工程技術(shù)人員特別是技術(shù)管理人員。質(zhì)量、工期、成本三要素中質(zhì)量和工期目標(biāo)是為大家所認(rèn)可的，唯獨成本目標(biāo)在執(zhí)行中有抗，性究其原因是未改變傳統(tǒng)的思想觀念、舊國企吃“大鍋飯”思想依然嚴(yán)重，本位思想嚴(yán)重或有私心作祟，總認(rèn)為實行成本管理限制了其管理權(quán)限，“無權(quán)”或“權(quán)少”了，說話不算數(shù)無威信。于是就以工作效率底、影響工程進(jìn)度為由繞開或變相繞開甚至不執(zhí)行成本管理制度，豈不知這樣后果的代價是巨大的，“管理出效益”成為空談。成本管理提倡全員管理，提倡團(tuán)隊精神，提倡嚴(yán)格按照成本管理制度規(guī)范化的活動。為此，工程成本管理應(yīng)引起開發(fā)商的高度重視。提倡房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對工程項目建立起“限額設(shè)計、倒逼成本”的指導(dǎo)思想。對頻繁變更工程應(yīng)重視“價值工程”的應(yīng)用，應(yīng)重視與建筑承包商的談判技巧，對建筑承包商“低中標(biāo)、勤簽證、高結(jié)算”技巧應(yīng)有充分對策準(zhǔn)備。這其中包括“施工合同”條款的研究和預(yù)防產(chǎn)生糾紛的措詞。合同管理是許多開發(fā)商進(jìn)行風(fēng)險管理的“真空”地帶。開發(fā)商要建立合同管理制度，要改變合同一人洽談、一人簽約的危險現(xiàn)象，技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員、法律顧問應(yīng)在合同洽談初期介入進(jìn)行有效的風(fēng)險控制。

非工程成本中的銷售費用控制，開發(fā)商應(yīng)重點對廣告成本費用和售樓部裝飾費用進(jìn)行監(jiān)控。售樓部裝飾內(nèi)部招標(biāo)管理，特別是要加強(qiáng)廣告費用使用的管理，就目前社會情況廣告界存在著巨大“黑洞”現(xiàn)象。要解決這個問題，開發(fā)商同樣應(yīng)著眼于管理制度的完善，將銷售費用控制納入成本管理體制中，是否遵守“游戲規(guī)則”才是決定管理成敗于否的關(guān)鍵所在。

非工程成本中的管理費用和財務(wù)費用控制重點目標(biāo)應(yīng)是財務(wù)融資計劃的管理，合理的融資計劃應(yīng)根據(jù)項目施工進(jìn)度進(jìn)行安排。為此，開發(fā)商應(yīng)高度重視投資資金需求計劃的安排，正確編制項目現(xiàn)金流量表決定了融資計劃是否合理，同時亦體現(xiàn)出資金使用效率和經(jīng)濟(jì)性。成本管理成敗主要是人的因素，只要開發(fā)商牢固樹立成本管理思想，義無反顧推行成本管理制度，成本管理在投資管理中的風(fēng)險是可以避免的。

3、結(jié)論建議

通過對上述風(fēng)險控制的分析，我們可以看出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的風(fēng)險是多方面的，并且風(fēng)險的來源大多數(shù)是人為的原因。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在重視風(fēng)險控制的同時應(yīng)注重建立合理的組織架構(gòu)體系；建立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；建立完善的管理制度；建立企業(yè)發(fā)展預(yù)測、預(yù)警機(jī)制；建立良好的協(xié)調(diào)和制約監(jiān)督機(jī)制同時提高企業(yè)營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、工程管理能力。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：公路工程；監(jiān)理現(xiàn)狀；解決方案；

中圖分類號：X734文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

近年來，我國公路建設(shè)大跨越發(fā)展，國家為改善基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行了大量投入，特別是利用政府撥款，地方自籌資金和外資引入等多種融資渠道，加大對公路建設(shè)的投入。相應(yīng)的，公路工程監(jiān)理制應(yīng)運而生，并已普遍得到了社會認(rèn)可。我國公路建設(shè)自1985年開始試行工程監(jiān)理制度以來，經(jīng)過多年的不斷探索和實踐，人們對監(jiān)理工作的認(rèn)識越來越深，對工程監(jiān)理越來越認(rèn)可，同時對監(jiān)理人員的條件和要求也越來越高。下面就我國目前公路工程的監(jiān)理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

一、我國現(xiàn)行公路工程監(jiān)理的主要內(nèi)容及特點

在如今的工程領(lǐng)域中，從事監(jiān)理行業(yè)的人員應(yīng)當(dāng)具備管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和木工程技術(shù)的基本知識，能掌握現(xiàn)代管理科學(xué)的理論、方法和手段.

1、施工階段

①建立監(jiān)理檢測體系

對施工單位在施工過程中報送的施工測量放線結(jié)果進(jìn)行復(fù)驗和確認(rèn)。審核承包商，進(jìn)入工地擬用于本工程的原材料、成套設(shè)備的品質(zhì)以及工藝試驗，和標(biāo)準(zhǔn)試驗，見證取樣。審查承包商用于本工程的機(jī)械裝備的性能與數(shù)量，實施工程的施工方案。檢查施工中所使用的原材料，混合料是否符合經(jīng)批準(zhǔn)的原材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和混合料的配合比要求。要求承包商按照合同條件、國家有關(guān)的工程技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程及監(jiān)理程序進(jìn)行施工；通過旁站、巡視、檢測、試驗和對每道工序完工后進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量驗收、整體驗收，合格后才能允許進(jìn)行下道工序等手段。

②審核

審核承包商申報的年、季、月施工計劃是否適應(yīng)工程項目和實際情況，是否滿足業(yè)主提出的施工進(jìn)度要求，監(jiān)督工程進(jìn)度，定期檢查承包商的工程進(jìn)度計劃，審查承包商的月、季報所報工程量完成情況，對工程進(jìn)度偏離總體施工計劃及時提出調(diào)整意見，并向業(yè)主匯報。

③召開例會

監(jiān)理部每月主持召開監(jiān)理例會、進(jìn)度檢查會，分別就施工進(jìn)度和施工質(zhì)量進(jìn)行分析評述；并根據(jù)承包商提出了的施工活動計劃，安排監(jiān)理人員進(jìn)行監(jiān)督、工序檢查、抽樣試驗、測量驗收、計量測算、缺陷處理等施工監(jiān)理工作。要求施工單位按時上報真實可靠的監(jiān)控量測資料，并隨時進(jìn)行檢查。處理索賠和合理爭議的調(diào)解。根據(jù)合同規(guī)定處理違約事件。

④檢查監(jiān)督

對施工過程的安全施工進(jìn)行檢查督促，對發(fā)現(xiàn)的施工安全隱患、施工擾民問題要求施工單位進(jìn)行徹底整改。及明向施工單位發(fā)出有關(guān)工程施工的監(jiān)理通知，并要求施工單位回復(fù)對監(jiān)理通知內(nèi)容要求事項的落實情況。督促承包商按業(yè)主要求整理合同文件、技術(shù)資料、檔案材料，及時做好竣工文件。資料整理歸檔，最后移交業(yè)主。編制監(jiān)理工作月報、季報和年報，建立單位工程項目監(jiān)理日志，按標(biāo)準(zhǔn)要求檢查落實。

2、竣工責(zé)任期階段

監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)要求承包人完成在移交證書中指明的當(dāng)時尚未完畢的工程、完成在移交證書中指明的已完工程中存在的某些缺陷的修補(bǔ)、進(jìn)行修補(bǔ)或重建因承包人原因出現(xiàn)的工程缺陷、應(yīng)繼續(xù)完成不合格需重建、修補(bǔ)缺陷的工程，直到監(jiān)理工程師和業(yè)主驗收合格。定期檢查承包商剩余工程計劃的實施，并視工程具體情況，建議承包商對剩余工程計劃進(jìn)行調(diào)整。 二、目前公路工程監(jiān)理存在的問題

1、監(jiān)理企業(yè)體制有待完善

目前我國許多公路監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員建設(shè)不夠健全，人員管理機(jī)制不夠健全，監(jiān)理人員非嚴(yán)格意義上的社會監(jiān)理和獨立第三方，專業(yè)性不強(qiáng)。工程監(jiān)理企業(yè)大多是建設(shè)管理部門成立的國有企業(yè)，導(dǎo)致管理產(chǎn)權(quán)不明晰，方式不科學(xué)，實行變向保護(hù)存在不正當(dāng)競爭方式，嚴(yán)重制約監(jiān)理市場的健康發(fā)展。

2、監(jiān)理人員素質(zhì)較低

各個監(jiān)理企業(yè)管理體制不同，管理模式呈現(xiàn)多樣化，客觀上導(dǎo)致了公路工程監(jiān)理隊伍的能力差異。同時，由于監(jiān)理企業(yè)薪資普遍較低，管理成本過大，高素質(zhì)的技術(shù)和管理人才難以留住，進(jìn)入監(jiān)理隊伍，這使得監(jiān)理人員素質(zhì)較低成為普遍現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了監(jiān)理的社會評價。�

3、政策和制度尚需完善

監(jiān)理體制的建立健全是一個系統(tǒng)工程，需要政策和制度加以約束和指導(dǎo)，我國已逐步建立了一套適合國情的監(jiān)理制度，但在監(jiān)理費用、人才培養(yǎng)、人員流動、市場規(guī)范等方面應(yīng)繼續(xù)加以改進(jìn)和完善。

4、監(jiān)理收費標(biāo)準(zhǔn)過低

監(jiān)理收費標(biāo)準(zhǔn)過低使我國部分公路工程監(jiān)理公司的發(fā)展陷入資金困難。此外，監(jiān)理工程師的薪資普遍偏低，使得我國的公路監(jiān)理事業(yè)難以實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。這一現(xiàn)象必然導(dǎo)致工程監(jiān)理人員的數(shù)量不足，素質(zhì)低下，從而影響到工程監(jiān)理的質(zhì)量。

三、有效協(xié)調(diào)公路工程監(jiān)理三要素

質(zhì)量、進(jìn)度、費用為工程監(jiān)理的三要素，它們是相互對立，相互統(tǒng)一的整體。質(zhì)量是監(jiān)理的核心，進(jìn)度要在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行，費用為質(zhì)量和進(jìn)度提供有力的經(jīng)濟(jì)保障。

1、嚴(yán)格控制工程質(zhì)量

首先作為監(jiān)理工作的執(zhí)行者，監(jiān)理工程師應(yīng)熟練掌握公路工程技術(shù)的各種規(guī)范以及合同文件，融會貫通，對工程進(jìn)行全方面的監(jiān)控和管理。根據(jù)工程項目進(jìn)行明確分工，特別是路基土石方、橋涵構(gòu)造物、路面各結(jié)構(gòu)層等關(guān)鍵要害部位。對每道工序進(jìn)行全方位、全過程的控制和管理。

質(zhì)量控制的關(guān)鍵步驟是對原材料和施工過程的控制。根據(jù)質(zhì)量控制的依據(jù)和要求進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和管理。在監(jiān)理過程中，對每道工序都要細(xì)致檢查和全方位旁站，及時發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷，并迅速排除掉，對獨立的公路工程或構(gòu)造物完成后要及時進(jìn)行檢測和檢查，避免工程隱患的出現(xiàn)。

2、工程進(jìn)度的監(jiān)控

根據(jù)合同嚴(yán)格控制施工工期?？刂剖┕すて谵k法是由施工單位編制可行的施工計劃來完成的，同時受到很多外部因素的影響，主要包括施工單位自身能力、現(xiàn)場施工環(huán)境、自然環(huán)境的影響等，監(jiān)理在控制進(jìn)度計劃時應(yīng)考慮到承包商的機(jī)械設(shè)備在位情況以及技術(shù)準(zhǔn)備等情況，分析客觀情況，真正有效地控制好施工工期。利用高科技，采用網(wǎng)絡(luò)計劃對工程進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督和控制，網(wǎng)絡(luò)計劃是一種科學(xué)的管理模式，能科學(xué)系統(tǒng)的對各種因素進(jìn)行分析歸納。隨時檢查工程進(jìn)度進(jìn)展情況，掌握關(guān)鍵線路改變情況，以便及時調(diào)整、優(yōu)化、指導(dǎo)施工計劃。

3、關(guān)于工程費用的監(jiān)理

公路工程費用的管理與工程質(zhì)量和進(jìn)度相輔相成，是工程監(jiān)理的基本手段和環(huán)節(jié)。費用的控制是通過計量支付來實現(xiàn)的，合理的計量支付有助于公路工程的監(jiān)理。在進(jìn)行合理計量支付時，必須防止超前支付和滯后支付的發(fā)生，并根據(jù)現(xiàn)場實際情況進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，使有限的資金得到更好的利用。

結(jié)語

公路工程建設(shè)是國家一項重要的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高提供基本保障,為保證公路工程的質(zhì)量,監(jiān)理工作就特別重要。公路工程監(jiān)理機(jī)制在我國全面推行以來，有效的提高了投資效益并保證了高速公路工程質(zhì)量。為我國公路工程監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗。作為監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)積極應(yīng)對形勢，改進(jìn)監(jiān)理手段，保證公路工程的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

第8篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞:國際工程；合同；索賠

俄羅斯東西伯利亞-太平洋原油管道工程是我國在俄羅斯的第一個管道建設(shè)工程項目，中石油管道局承建3個標(biāo)段的施工任務(wù)。工程項目中的部分工程如伐木、爆破、無損檢測分包給當(dāng)?shù)囟砹_斯公司，同時還同一家公司簽訂合同由他們辦理清關(guān)和當(dāng)?shù)馗鞣N施工許可。因此關(guān)系錯綜復(fù)雜，由此帶來多種多樣的施工索賠。

1國際工程項目索賠發(fā)生的主要原因

在整個國際工程承包市場上，經(jīng)常會由于各種原因而發(fā)生對國際工程承包項目的索賠，下面針對俄羅斯管道建設(shè)項目匯總導(dǎo)致索賠的主要原因和索賠的特點進(jìn)行分析。

1）合同違約。

項目施工合同是經(jīng)承發(fā)包雙方依法簽訂，并具有法律效力的、在施工過程中雙方必須遵守的規(guī)則。業(yè)主未按規(guī)定為承包商施工提供條件，未按規(guī)定時限向承包商支付工程款，未按規(guī)定時間提供施工圖紙等情況給承包商造成了損失的情況下，承包商有向業(yè)主進(jìn)行索賠的權(quán)利。 在我們這個項目中，主要有以下兩個條目的索賠項目屬于此范疇：

.根據(jù)合同堆貨場鋼管裝車一項工作應(yīng)由sc公司完成，但事實上是由cpp完成，因此我們提出1737萬盧布索賠（包括鋼管清雪及堆貨場掃雪），我們將費用分解提交給對方，sc公司審核后同意支付。

.根據(jù)合同條款，承包商只負(fù)責(zé)由指定堆管場到施工沿線的鋼管運輸距離，但實際施工過程中，發(fā)生了900萬盧布的超運距費用。

2）工程量變化

在施工過程中，由于業(yè)主增減新的工作、改換材料、暫?；蚣铀偈┕さ茸兏鹦碌氖┕べM用，或需要延長工期等，所有這些情況，承包商都可提出索賠要求。在俄羅斯管道建設(shè)項目中由于水源的限制，在進(jìn)行水壓試驗、智能測徑和排水的時候，將臨近段落由俄羅斯“東方公司”負(fù)責(zé)施工的30公里管線納入我們的系統(tǒng)一同完成，這部分屬于增加的合同外工作量。

3）設(shè)計錯誤和設(shè)計變更

在工程施工過程中，由于施工文件設(shè)計專業(yè)多，數(shù)量大，不可避免地出現(xiàn)新的變化，或者是設(shè)計錯誤。而我們的投標(biāo)報價是以原招標(biāo)文件和設(shè)計圖紙為基礎(chǔ)計算的，在合同簽訂之后發(fā)生的任何施工圖紙中改變，包括施工程序和施工方法的改變或者時施工材料的替換，都將導(dǎo)致額外的費用發(fā)生。在俄羅斯管道建設(shè)項目中設(shè)計河流穿越原來設(shè)計是使用60×60×100聚酰胺塑料板條，外邊再安裝環(huán)形鑄鐵壓重塊。實際安裝過程中發(fā)現(xiàn)，管道外捆綁了該尺寸的聚酰胺塑料板條后，由于管道外直徑大于鑄鐵壓重塊內(nèi)徑導(dǎo)致無法施工，因此設(shè)計后來將板條尺寸改成30×60×100。由于我們早已經(jīng)采購了全部的聚酰胺板條，最后這部分材料全款轉(zhuǎn)給了總包接收。

4）施工條件變化

土建工程施工與地質(zhì)條件密切相關(guān)，比如在管溝開挖時發(fā)現(xiàn)設(shè)計標(biāo)明土方的地段實際為石方段，需要采用爆破或鑿巖機(jī)來完成管溝開挖，這是由于業(yè)主和設(shè)計咨詢單位在設(shè)計階段對施工地點的勘探工作深度不夠，沒有正確反映真實的地質(zhì)狀況和施工條件，這種情況的出現(xiàn)是有經(jīng)驗的承包商也無法事前預(yù)料的。而施工條件的變化必然會引起加大設(shè)備和人力投入導(dǎo)致施工索賠。

5）額外工程

額外工程是指承包商的設(shè)備或者人員用于合同外新增工程量，超出了合同文件指定的工程范圍，需要雙方重新定價計量部分的工程。這在國際建設(shè)項目的施工過程中是比較常見的，因為一個項目通常由多方承包商完成，在有些特殊時候共享設(shè)備和人力資源大家共同受益。在此項目中，另外一個承包商就租用我們的空壓機(jī)和操作人員，另外還有運輸車輛等設(shè)備，這些都需要對方重新報價，并簽訂協(xié)議。

6)其他原因

其他引起索賠的原因還有非承包商原因造成的停工，或業(yè)主要求工期延長或縮短、甲供料存在缺陷、意外風(fēng)險及不可預(yù)見因素等。

2俄羅斯項目主要施工索賠條目

我們通過列表來說明俄羅斯管道建設(shè)項目中我們提出的主要索賠條目，這里我們討論的都是費用索賠，俄羅斯東西伯利亞-太平洋石油管道建設(shè)項目的索賠主要集中在兩個方面，一是因合同文件引起的索賠，另一方面是工程施工索賠。

3俄羅斯管道建設(shè)項目中采用的施工索賠的策略

1）積極主動、超前思維

首先，在工程項目前期，即應(yīng)該樹立起索賠意識。在投標(biāo)前對合同文件條款充分研究，俄羅斯項目前期的時候項目部就像主合同和與公司的合同文本發(fā)各個部門學(xué)習(xí)研究，為以后的索賠工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

2）全盤規(guī)劃、統(tǒng)籌把握

索賠工作的安排要有一個總的時間安排。每個工程項目可能有很多具體的索賠事項，它們發(fā)生的時間有先有后，但應(yīng)隨著整個工程的建設(shè)進(jìn)度，合理安排索賠事件發(fā)現(xiàn)、申報、論證、討論及解決的時間。抓住緊要的方面來解決，避免合理的索賠被無限期地拖下去，對于某些索賠條目可以做適當(dāng)讓步，但目的是為了在其他方面爭取更大的利益。

3）條理清楚、重點突出

一個管道建設(shè)項目上發(fā)生的索賠項肯定不止一個，這時就需要我們對已經(jīng)掌握的所有索賠項按照其費用總額和預(yù)計的索賠成功率分別排序分析，確定主要項目，重點對待，分清輕重緩急，抓住主要矛盾，時刻注意關(guān)鍵線路的發(fā)展，確保最后勝利。

4）實事求是、不卑不亢

在提出索賠要求時，不能一味地默認(rèn)和服從一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同條款，用事實說話，有理有據(jù)，保護(hù)好自己的利益。談判時要保持冷靜，以理服人，并具有一定的靈活性，使談判留有余地;談判前要做好充分準(zhǔn)備，有明確的目標(biāo);善于采納對方意見，在堅持原則的基礎(chǔ)上可以做出適當(dāng)?shù)淖尣?，努力尋求雙方都能接受的方案等。

5）自我約束，防止對方索賠

我們在向合同中各方進(jìn)行索賠工作的同時，還要對自己的合同履行行為進(jìn)行約束，防止對方對我們進(jìn)行索賠。也就是說嚴(yán)格按照合同普性自己的職責(zé)，使對方找不到索賠的理由和依據(jù)。俄羅斯項目中還出現(xiàn)俄方分包商偽造中方人員簽字要求我們支付16萬方4000多萬盧布的細(xì)圖拉運費用，經(jīng)過我們核實實際發(fā)生的只有4萬方，這也是值得我們注意的一點。

4解決索賠問題的具體方法

國際工程承包項目索賠發(fā)生的主要原因和具體特點決定了索賠問題的復(fù)雜性，在整個國際工程承包項目的建設(shè)過程中會遇到各種各樣的索賠問題。而如何根據(jù)工程索賠的具體特點，找出一些進(jìn)行成功索賠的具體方法，對于從事國際工程項目的施工企業(yè)來講是非常重要的。以下是我們?yōu)榱顺晒Φ剡M(jìn)行項目索賠在俄羅斯項目中所采取的具體解決方法，總結(jié)起來最主要的就三點，合同、意識和證據(jù)。

1）合同：熟練掌握合同文件、一切以合同為依據(jù)

認(rèn)真學(xué)習(xí)合同文件、國際工程施工條款以及所在國家的法律法規(guī)等文本，做到心中有數(shù)，一旦索賠問題發(fā)生，就可以找到合理的依據(jù)來進(jìn)行索賠，從而使索賠獲得成功。

2）意識：增強(qiáng)索賠意識、加強(qiáng)索賠管理。

在做好合同管理和日常文件、記錄等資料管理的同時，項目管理人員和索賠工作人員還要認(rèn)真學(xué)習(xí)合同技術(shù)規(guī)范、往來信件等資料，找出可供索賠的機(jī)會和充分的索賠依據(jù)，從而使索賠獲得成功。

3）證據(jù)：注意資料的積累，完善有序的文檔管理

由于工程與建設(shè)環(huán)境的復(fù)雜性，索賠的原因也極為復(fù)雜，但不論是何種原因形成的索賠事件，如果要想使之最終實現(xiàn)，索賠的依據(jù)是必不可少的，這是決定索賠是否成功的關(guān)鍵因素。索賠證據(jù)的積累正是與平日的文檔管理分不開的，完善有序的文檔管理是實現(xiàn)成功索賠的關(guān)鍵。除合同外，承包商進(jìn)行索賠的主要依據(jù)包括：補(bǔ)充協(xié)議、會議紀(jì)要、來往信件、材料采購憑據(jù)、現(xiàn)場施工記錄、影像資料和氣象資料等。

這里需要特別說明的一點是，俄羅斯并不遵循fdic條款 53.1條的規(guī)定“如果承包商決定根據(jù)合同某一個條款要求業(yè)主支付額外費用(即向業(yè)主提出索賠),承包商應(yīng)在這個事件最初發(fā)生之日起的 28天內(nèi),通知監(jiān)理工程師承包商將提出索賠要求,并將該通知抄送業(yè)主?！币虼?，在此項目部中只要及時做好書面記錄，并收集好相關(guān)證據(jù)，什么時候進(jìn)行索賠都可以。如果是其他國家施工項目，就一定要注意及時主張，聲明將保留根據(jù)合同條款進(jìn)行索賠的合法權(quán)利。

第9篇：合同管理三要素范文

關(guān)鍵詞：物流投標(biāo)風(fēng)險 分析決策樹 分析法 加權(quán)平均法

中圖分類號：F272.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-042-03

前言

當(dāng)前，我國關(guān)于物流投標(biāo)決策風(fēng)險管理理論方面的研究還比較滯后，很多企業(yè)存在著缺乏物流管理人才、物流決策風(fēng)險管理意識不強(qiáng)、物流投標(biāo)決策往往處于被動的局面，以及缺少資金、風(fēng)險管理技術(shù)等問題。同時，一些企業(yè)還存在著缺乏物流投標(biāo)決策風(fēng)險策略，沒有積極的投標(biāo)風(fēng)險管理機(jī)制等問題，導(dǎo)致無法有效地防范重大物流項目投標(biāo)風(fēng)險。因而難以控制風(fēng)險和把握事后的轉(zhuǎn)危為機(jī)的最佳時機(jī)?；谏鲜鰡栴}，筆者研究了物流項目投標(biāo)風(fēng)險的相關(guān)內(nèi)容，對物流投標(biāo)風(fēng)險的相關(guān)基本理論進(jìn)行闡述，并依據(jù)風(fēng)險及風(fēng)險管理的理論，對物流投標(biāo)中可能發(fā)生的風(fēng)險做了分析，以期為相關(guān)企業(yè)有效地防范風(fēng)險起到一定的作用。這是本文之所以研究物流信用風(fēng)險管理的原因。

一、本文的相關(guān)理論概述

（一）物流投標(biāo)決策的理論概述

1.物流項目運作的模式（見圖1）。物流項目運作的模式有中介咨詢公司發(fā)起、客戶發(fā)起、物流供應(yīng)商發(fā)這三種。

2.圖2是公開招標(biāo)下的物流項目投標(biāo)工作的一般程序與內(nèi)容。

（二）風(fēng)險三要素

風(fēng)險是風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和損失三要素的結(jié)合體，三者之間的關(guān)系如圖3。

（三）風(fēng)險的分類

風(fēng)險的分類方法比較多，可以根據(jù)不同的領(lǐng)域和范疇采取不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行區(qū)分。主要有以下幾種（見圖4）。

二、物流項目投標(biāo)決策風(fēng)險分析

（一）物流項目投標(biāo)決策風(fēng)險的階段劃分

1.投標(biāo)決策的前期階段。前期階段必須對是否投標(biāo)做出論證，并且需要在購買投標(biāo)人資格相關(guān)資料之前完成。進(jìn)行投標(biāo)決策的依據(jù)主要是招標(biāo)公告抑或是對招標(biāo)單位的具體信息掌握的程度以及所開展的調(diào)研情況。

2.投標(biāo)決策的后期階段，一但決定參加投標(biāo)，就要“箭在弦上”，全力以赴進(jìn)入投標(biāo)決策的后期階段，從申請資格預(yù)審――投標(biāo)報價等各個環(huán)節(jié)，都要舉一反三，進(jìn)行細(xì)化，研究各種相關(guān)問題，特別是對所要采取的策略、方案、技巧等問題，要做到胸有成竹，“知己知彼”方能“百戰(zhàn)百勝”。

（二）物流項目決策的主客觀影響因素

主觀因素主要指技術(shù)方面的實力及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的實力和物流企業(yè)信譽和管理方面的實力。客觀因素主要是指物流項目的風(fēng)險分析和物流供應(yīng)商要和項目綱領(lǐng)一致以及對供應(yīng)商的績效考核。

（三）物流項目投標(biāo)決策的分析方法

投標(biāo)決策方法很多限于篇幅本論文僅對加權(quán)評分法和決策樹法予以簡要介紹。

1.加權(quán)評分法。案例分析：某物流招標(biāo)項目評價因素、加權(quán)數(shù)、專家打分等如表所示，假設(shè)物流供應(yīng)商根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計確定可投標(biāo)的最低總分為650分，由于各項因素加權(quán)總分為745分超過可投標(biāo)的最低分，故物流供應(yīng)商可以參加該物流項目的投標(biāo)。

分析步驟如下：（1）選擇出評價因素、加權(quán)數(shù)和可以投標(biāo)的最低總分；（2）根據(jù)具體物流項目評定各項因素的得分；（3）將各項因素加權(quán)總分與可投標(biāo)的最低總分比較，據(jù)以作為投標(biāo)決策的依據(jù)。

2.決策樹法。本文通過案例來展示該方法的應(yīng)用價值。案例分析：某物流公司，由于公司的各方面原因，只能在某甲抑或是某乙中進(jìn)行二選一。根據(jù)以往的經(jīng)驗，選擇高標(biāo)的中標(biāo)率為0.3，而選擇低標(biāo)率的中標(biāo)率為0.5。采取如表2所示的方案，如果不能中標(biāo)將會損失5萬元。因此，采取決策樹的方法進(jìn)行選擇投標(biāo)對象與最好的投標(biāo)方案，見圖5。

決策樹法的基本步驟如下：

（1）制決策樹。本例兩個物流項目選擇都存在投高標(biāo)和投低標(biāo)，加上不參加投標(biāo)共有五個方案可供選擇，故決策樹如圖5。

（2）計算期望利潤值。

設(shè)A=估計成本，B=報價，P=中標(biāo)概率，I=即期利潤，E（I）=預(yù)期貢獻(xiàn)，則它們之間的關(guān)系如下：I=B-A；E（I）=P×I=P×（B-A）

根據(jù)上述公式計算期望利潤值。決策樹計算時應(yīng)由后向前推進(jìn)，先計算節(jié)點（9）～（12）的期望利潤值，然后再計算節(jié)點（5）～（8），具體見表3。

（3）分析比較各決策者的預(yù)期貢獻(xiàn)，選擇最優(yōu)秀的方案。參加投標(biāo)競爭的目的，就是要用最好的報價保證投標(biāo)在競爭激烈的角逐中脫穎而出，一舉奪標(biāo)，同時還要能使自己企業(yè)的利潤最大化。因此，選擇投標(biāo)項目的條件就是保證最大的預(yù)期貢獻(xiàn)。

分析比較時應(yīng)由后向前推，依次保留預(yù)期貢獻(xiàn)最大的方案。此例中，決策點2比較高標(biāo)和低標(biāo)兩種情況的預(yù)期貢獻(xiàn)，可知高標(biāo)情況下利潤較高，故留此分支，舍棄低標(biāo)分支，即，決策點2的預(yù)期貢獻(xiàn)為50.4萬元。同理決策點4的預(yù)期貢獻(xiàn)為112.5萬元。最后決策點1比較三個方案的預(yù)期貢獻(xiàn)，可以確定投B項目的低標(biāo)。因此，在A、B兩個物流項目中，應(yīng)選擇B作為投標(biāo)對象，其最佳報價方案應(yīng)是投低標(biāo)，可獲得最大預(yù)期貢獻(xiàn)為112.5萬元。

通過以上案例的分析本論文認(rèn)為決策樹法進(jìn)行物流項目的投標(biāo)分析具有一定的積極意義。

三、物流項目投標(biāo)報價風(fēng)險分析

（一）物流項目投標(biāo)報價應(yīng)考慮的因素

當(dāng)投標(biāo)人在準(zhǔn)備投標(biāo)書時一定要謹(jǐn)慎定價，不能高估了申請項目的價格，否則客戶將會選擇其他定價低的投標(biāo)人。因此，應(yīng)考慮以下因素：一是招標(biāo)人因素，了解招標(biāo)人的預(yù)算和查明招標(biāo)人確定的評標(biāo)方法。二是競爭對手因素，和投標(biāo)人因素主要包括投標(biāo)人的目的和策略投標(biāo)人的優(yōu)勢和劣勢成本估算的可信度。

（二）物流項目投標(biāo)報價的流程

報價是投標(biāo)環(huán)節(jié)的重要工作，根據(jù)自身條件、招標(biāo)者的要求、競爭對手以及市場的條件，確定最終的報價。報價的基本程序如圖6。

（三）物流項目投標(biāo)報價的戰(zhàn)略規(guī)劃

1.報價策略采用了不同報價法和不平衡報價法、區(qū)別報價法以及多方案報價法、增加建議方案報價法、突然降價、法低價投標(biāo)奪標(biāo)法、優(yōu)惠取勝法、以人為本法、擴(kuò)聯(lián)合保標(biāo)法。

2.投標(biāo)技巧法：主要是指多方案報價與增加備選方案報價技巧法和用構(gòu)成與盈利水平調(diào)整技巧，以及信譽制勝與優(yōu)勢制勝技巧法等。

四、物流項目投標(biāo)過程風(fēng)險分析

（一）風(fēng)險概述

導(dǎo)致物流項目投標(biāo)過程發(fā)生風(fēng)險很多，筆者由于篇幅有限只是從類別來說明具體如下：

（1）公共關(guān)系風(fēng)險；（2）工程量風(fēng)險；（3）投標(biāo)報價風(fēng)險；（4）投標(biāo)費用風(fēng)險；（5）廢標(biāo)風(fēng)險；（6）違規(guī)風(fēng)險。

（二）物流項目投標(biāo)過程風(fēng)險決策分析

一是通過對招標(biāo)形式的區(qū)分避免企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險；二是建立良好的合作關(guān)系；三是評估招標(biāo)人的信譽；四是付款辦法；五是加強(qiáng)合同管理；六是預(yù)留必要的風(fēng)險費。

此外，還應(yīng)重視以下幾類條款：（1）程序性條款；（2）有關(guān)工程計量條款；（3）有關(guān)價款的條款；（4）雙方職責(zé)條款；（5）索賠條款：（6）有關(guān)通用條款與專用條款。

結(jié)束語

本文通過物流項目投標(biāo)風(fēng)險基本理論進(jìn)行闡述，闡明了物流項目投標(biāo)的相關(guān)問題，同時建立了物流項目投標(biāo)風(fēng)險決策的分析方法，主要運用加權(quán)平均法和決策樹法對物流項目決策過程中的風(fēng)險進(jìn)行具體分析，給物流項目的投標(biāo)以科學(xué)的理論作保障。這樣有利于決策者對評價結(jié)論的有效把握，對物流行業(yè)對項目進(jìn)行投標(biāo)分析具有一定的指導(dǎo)意義。

物流項目投標(biāo)風(fēng)險分析是物流行業(yè)運作中的重要環(huán)節(jié)，所以對物流項目投標(biāo)風(fēng)險研究具有一定的積極意義，對物流行業(yè)的發(fā)展的科學(xué)性將起到重要作用。

本文雖然對物流項目投標(biāo)風(fēng)險進(jìn)行了論述，但在研究過程中還存在許多不足，需要在今后的研究中進(jìn)一步學(xué)習(xí)、補(bǔ)充。同時，筆者殷切期望業(yè)內(nèi)人士共同開展深入、細(xì)致的研究，為推動我國物流投標(biāo)決策風(fēng)險管理理論的發(fā)展以及廣大物流企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險做出自己的貢獻(xiàn)。

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