降本增效獎勵制度精選(九篇)
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第1篇：降本增效獎勵制度范文
關(guān)鍵詞 民用飛機 成本控制 成本管理
民用飛機的安全性一直受到公眾的廣泛關(guān)注，因此在以往的設(shè)計中，設(shè)計師只是考慮如何提高飛機的安全性能，采用的設(shè)備零件都是進(jìn)口材料，價格也比較高昂，使得飛機的安全性得到了極大的保障。然而，這種設(shè)計理念忽視了成本的重要性，導(dǎo)致制造商很難將成本完全收回，嚴(yán)重?fù)p害了制造商的利益。為了加快成本回收速率，需要對民用飛機單機成本進(jìn)行控制，這對于保障制造商的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)我國航空業(yè)的快速發(fā)展具有重要的意義。
一、制定單機目標(biāo)成本
民機單機成本，是指飛機的整體結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的精密儀器、設(shè)備零件所發(fā)生的全部費用。這些花銷在飛機設(shè)計階段基本就可以全部確定，所以民機單機成本的控制重點就應(yīng)放在設(shè)計階段。制造商應(yīng)在貫徹民機設(shè)計理念的基礎(chǔ)上，實施成本優(yōu)化策略，在飛機設(shè)計的各個階段都對成本進(jìn)行分析和管理，將單機成本降到最低。整個成本控制過程可以分為兩個階段，第一階段是定價階段，也就是確定整個飛機的成本并驗證其可行性，設(shè)計方案要保證飛機造價在該成本范圍內(nèi)。第二階段是目標(biāo)成本的細(xì)化階段，將飛機的各個結(jié)構(gòu)分解細(xì)化，通過分析各個儀器、零部件、設(shè)備的價格和性能，制定最佳搭配策略，從而得到最終的單機目標(biāo)成本。
二、構(gòu)建成本控制管理組織體系
為了保證民機單機目標(biāo)成本的順利實現(xiàn)，應(yīng)該建立科學(xué)完善的成本管理控制結(jié)構(gòu)體系。一般來說，該體系需要包括成本控制委員會、成本控制辦公室、成本工程團(tuán)隊。其中，成本控制委員會是整個成本管理控制結(jié)構(gòu)體系的權(quán)力部門，具有決策、統(tǒng)籌規(guī)劃、審批文件報告、更改設(shè)計方案、設(shè)置獎懲制度等多種權(quán)限。成本控制辦公室是執(zhí)行部門，需貫徹落實成本控制委員會下達(dá)的各項指令，跟蹤和反饋成本工程團(tuán)隊的實際工作情況，并根據(jù)各個團(tuán)隊的計算結(jié)果編寫成評估報告文件。成本工程團(tuán)隊是研究部門，包括電氣系統(tǒng)團(tuán)隊、標(biāo)準(zhǔn)材料團(tuán)隊、動力燃油團(tuán)隊等研究團(tuán)隊，這些團(tuán)隊會根據(jù)本專業(yè)的相關(guān)知識，結(jié)合當(dāng)前的市場環(huán)境，設(shè)計飛機各個結(jié)構(gòu)的目標(biāo)成本，并將計算結(jié)果反饋給上級部門，最終由成本控制委員會作出決策。
三、建立成本控制相關(guān)制度
成本控制制度是確保成本控制方案順利執(zhí)行的有效手段，能夠為所有工作人員提供科學(xué)的理論依據(jù)，協(xié)調(diào)好各個團(tuán)隊的工作，使工作人員明確職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行崗位工作，避免違規(guī)行為的發(fā)生。成本控制制度包括經(jīng)濟(jì)性評審制度、成本簽圖制度和成本控制委員會例會制度。下面將對各項制度的內(nèi)容進(jìn)行簡要的說明：
（一）建立經(jīng)濟(jì)性評審制度
經(jīng)濟(jì)性評審制度是根據(jù)民機單機的成本預(yù)算，對飛機的設(shè)計成本、建造成本以及運營成本進(jìn)行評估，檢查各個項目的花銷是否合理，確保設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性符合預(yù)算要求。經(jīng)濟(jì)性評審還應(yīng)驗證成本工程團(tuán)隊所采用的計算方法是否科學(xué)、準(zhǔn)確，參數(shù)設(shè)計是否規(guī)范，將評審意見以及改進(jìn)措施呈交給成本控制委員會再次審批。成本控制委員會將對設(shè)計方案進(jìn)行二次修改和優(yōu)化，并將審批結(jié)果直接轉(zhuǎn)化成具體措施，落實到設(shè)計方案中，以提高設(shè)計方案的可行性和經(jīng)濟(jì)價值。
（二）建立成本簽圖制度
在詳細(xì)設(shè)計過程中，數(shù)模成本數(shù)據(jù)必須經(jīng)過成本工程師會簽方可發(fā)往工廠制造。成本工程師在數(shù)模前對數(shù)模的成本進(jìn)行測算，滿足目標(biāo)成本要求后方可允許發(fā)放，如超出目標(biāo)成本，成本工程師必須配合設(shè)計分析并進(jìn)行設(shè)計更改，盡量實現(xiàn)成本最優(yōu)。對于超出成本目標(biāo)，而確實無法進(jìn)行成本優(yōu)化設(shè)計的數(shù)模，可按級申報給成本控制辦公室或成本控制委員會主席批準(zhǔn)。
（三）建立成本控制委員會例會制度
成本控制委員會應(yīng)定期召開會議，成本控制辦公室和全體成本工程團(tuán)隊成員都應(yīng)參與到會議中。首先，由各個團(tuán)隊發(fā)言匯報這一階段的研究成果，成本控制辦公室需要對各個小隊展示的成果進(jìn)行記錄，并對影響目標(biāo)成本的設(shè)計加以重視，將能夠降低成本的設(shè)計制定成經(jīng)濟(jì)評審報告交由成本控制委員會審批。
四、營造良好的實施機制
在飛機的整個設(shè)計過程中，需要不斷對設(shè)計方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，在此期間單機成本也始終處于浮動狀態(tài)，直到設(shè)計方案最終確定后，成本控制目的才算真正達(dá)成。為了對民機單機成本進(jìn)行有效的控制，除了建立成本管理控制組織體系與成本控制制度之外，還應(yīng)創(chuàng)造良好的實施機制，使成本控制委員會隨時了解成本工程團(tuán)隊的工作進(jìn)度。所作出的決策也都能快速的執(zhí)行，同時還應(yīng)建立風(fēng)險管理機制，對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判并制定應(yīng)急措施，將成本控制落到實處。
五、動態(tài)跟蹤飛機設(shè)計方案
（一）建立成本數(shù)據(jù)庫
及時收集單機成本相關(guān)信息，如零件材料、加工工藝路線、加工工時、管理費用等相關(guān)成本數(shù)據(jù)，并建立成本數(shù)據(jù)庫。通過調(diào)取成本數(shù)據(jù)庫的信息及時修正成本測算數(shù)據(jù)，為新型號的成本測算打好基礎(chǔ)。
（二）全員參與降本增效活動
飛機成本控制與管理是一個需要全員參與的工作，飛機最終成本都要落實到每一個設(shè)計員中，分散到每個圖樣中。因此，必須充分調(diào)動和發(fā)揮全體參研人員的成本控制意識和積極性，做到全員參與、群策群力?？梢蚤_展全員成本控制和降本增效建議活動，以及制定成本控制及降本增效獎勵制度。
六、小結(jié)
民機單機成本控制需要建立完善的組織架構(gòu)和實施制度，對所有工作人員實施嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，才能保證成本控制的各項工作都能夠高效地完成。同時，在方案設(shè)計的全過程中融入成本控制理念，通過對飛機各個結(jié)構(gòu)的分解和細(xì)化計算最低成本，真正實現(xiàn)民機單機的成本控制。我們應(yīng)不斷研究新型的飛機制造技術(shù)，并嘗試用智能化軟件替代硬件設(shè)施，從根本上降低飛機成本，從而推動我國民航飛機向著智能化、自動化的方向發(fā)展。
（作者單位為沈陽飛機工業(yè)有限公司）
參考文獻(xiàn)
第2篇：降本增效獎勵制度范文
關(guān)鍵詞：客運企業(yè)人力資源成本控制
道路客運企業(yè)是民生企業(yè)，承擔(dān)著運送旅客，滿足老百姓出行需求的重要職責(zé)，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對勞動力資源需求大，承擔(dān)著為社會提供大量就業(yè)崗位的社會責(zé)任。
隨著經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)發(fā)展，國內(nèi)許多國有的道路客運企業(yè)從省內(nèi)獨家經(jīng)營到“有路大家走”的客運市場化改革，從享有省內(nèi)中長途路網(wǎng)優(yōu)勢到更加便捷經(jīng)濟(jì)的高速鐵路網(wǎng)的沖擊，從油價的全面市場化到用工成本的高企，國有道路客運企業(yè)早已風(fēng)光不再，激烈的市場競爭給他們帶來了前所未有的壓力，道路客運企業(yè)要保持良性的發(fā)展勢頭，亟需適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，必須從優(yōu)化人力資源配置，推進(jìn)降本增效為突破口，提高人力資源的運作效率，實現(xiàn)人力資本整體素質(zhì)和服務(wù)水平的提升，以人力資源成本管控能力的提升，推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。
一、道路客運企業(yè)人力資源成本管控的內(nèi)涵
人力資源成本的外延廣闊、內(nèi)涵豐富，對于道路客運企業(yè)而言，客運企業(yè)人力資源成本管理主要包括投資于人力資源的每個成本項目，凡是涉及人力資源的取得、開發(fā)、使用、離職等投入和發(fā)生的一切費用都應(yīng)列入人力資源成本。
（一）人力資源取得成本，這是企業(yè)在招募和錄取職工過程中發(fā)生的成本，主要有企業(yè)人員的聘用費（招聘工作人工費用、資料費、宣傳費等）、選拔費用（考試、面試費用、體檢等）、錄用及安置費，（分配宿舍、錄取手續(xù)費等）
（二）人力資源開發(fā)成本，要使所招聘人員達(dá)到具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)技能水平而支付的培訓(xùn)開發(fā)的費用，包括三級教育培訓(xùn)、崗位技能操作培訓(xùn)，（如跟車實習(xí)駕駛培訓(xùn)等）
（三）人力資源使用成本，這是客運企業(yè)在勞動用工過程中發(fā)生的成本，包括職工的薪酬待遇、五險一金企業(yè)基金及分?jǐn)偟墓芾碣M用等。
（四人力資源離職成本，由于職工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本和離職后的空職成本。
二道路客運企業(yè)人力資源成本高企的原因
（一）一線工序流程繁瑣，實現(xiàn)用工成本的降低，精髓在于化繁為簡，然而，由于道路客運企業(yè)承擔(dān)著消化社會就業(yè)人群的社會責(zé)任，以及傳統(tǒng)的人力資源管理模式的影響，在客運第一線，比如站務(wù)、汽車修理、售票等崗位的作業(yè)流程，并沒有根據(jù)市場情況進(jìn)行相應(yīng)的簡化和革新，流程的繁瑣不僅導(dǎo)致工作效率無法有效提升，而且直接增加了人員的無效投入，致使人力資源浪費。
（二）崗位職能重疊，和工序流程繁瑣并存的，還有崗位職能的重疊，由于受到傳統(tǒng)管理模式影響，加之道路客運企業(yè)自身勞動密集型產(chǎn)業(yè)的特點，在進(jìn)行人力資源管理過程中，企業(yè)容易忽視崗位職責(zé)同人員的匹配和優(yōu)化，并沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，及時對各個崗位職責(zé)和人員設(shè)置進(jìn)行實時調(diào)整，加重了人工成本開支。
（三）人員流動性較大。人力資源彈性不足，駕駛員是道路客運企業(yè)的核心人才，在企業(yè)的用工比例中占據(jù)了較大份額一很多駕駛員都是外地外省人員，流動性大，由于駕駛員招聘目前呈現(xiàn)買方市場，駕駛員流失，容易出現(xiàn)有車無人開情況，直接造成客運、公交班次減少，影響企業(yè)營收，因此，有的企業(yè)為了多招駕駛員，多次上浮薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)帶來了較大的成本壓力。
（四）員工法律意識增強。離職經(jīng)濟(jì)補償支出增多，近年來，國家對勞動者權(quán)益保護(hù)十分重視，根據(jù)用工實際，多次對《勞動合同法》進(jìn)行修訂完善，勞動者利用法律保護(hù)自身權(quán)益的意識增強，近年來，企業(yè)在支付勞動者離職經(jīng)濟(jì)補償方面的開支顯著增加。
三強化人力資源成本控制的對策
（一）強化人力資源成本管控的思想認(rèn)識，在激烈的市場競爭中，成本管理為王，作為勞動密集型的道路客運企業(yè)要想保持長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須破解人力資源成本高企的難題，通過強化管理，優(yōu)化現(xiàn)有資源運作效率，達(dá)到降本增效的目的，而這一切，首先有賴于企業(yè)管理層人力資源成本管控意識的提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要意識到人力資源成本在企業(yè)發(fā)展中的重要性，做到科學(xué)合理的控制管理，針對企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的相關(guān)成本進(jìn)行有效控制，只有對人力資源成本控制擁有正確的認(rèn)識觀，才能真正實踐，企業(yè)才能不管是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都會有意識地去控制人力資源成本，促進(jìn)企業(yè)在市場競爭中的成本地位得到提高，使得企業(yè)更好更快的發(fā)展。
（二）加強人力資源管理隊伍的素質(zhì)建設(shè)，很多客運企業(yè)在關(guān)注人力資源成本管理的同時，往往忽略了人力資源管理者本身的素質(zhì)一企業(yè)人力資源管理的成敗很大程度上依賴于人力資源管理者的自身素質(zhì)，管理者自身素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)人力資源成本管理的成效，甚至制約著企業(yè)現(xiàn)在與未來的發(fā)展，人力資源管理者號稱是“管人的人”，只有提高他們的素質(zhì)，才能真正為企業(yè)成本管理奠定人才基礎(chǔ)。
1.要對人力資源管理者有一個清晰的認(rèn)識，戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因此，要提升企業(yè)人力資源管理水平，必須將企業(yè)管理人員都納入到人力資源管理的隊伍中來，只有這樣才能形成工作合力。
2.著眼于人力資源成本管理實務(wù)，強化培訓(xùn)，要堅持問題導(dǎo)向，重點關(guān)注企業(yè)人力資源成本支出的主要項目，缺什么就訓(xùn)什么，哪些業(yè)務(wù)不熟悉，就進(jìn)行重點培訓(xùn)，比如針對一些人力資源管理干部不熟悉《勞動合同法》、《工傷保險條例》，導(dǎo)致在工作中既損害了職工的合法權(quán)益，又增加了企業(yè)成本開支的情況，加大培訓(xùn)力度在聘請專家上門授課派遣人員外出培訓(xùn)的同時，要按照多樣性原則，開展多層次培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)培訓(xùn)說教、照本宣科的形象，增強培訓(xùn)效果。
（三）創(chuàng)新工作思路，實現(xiàn)流程再造，精簡高效的業(yè)務(wù)工作流程是實現(xiàn)成本降低的有效舉措，業(yè)務(wù)流程的精簡往往意味著勞動力減少投入，有利于人力資源的高效運作，要實現(xiàn)降本增效，要及時對客運企業(yè)的一線人員，比如站務(wù)員、售票員、檢驗員等崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)作業(yè)流程情況進(jìn)行重新梳理和分析，對崗位職能存在交叉，作業(yè)時間可以兼顧統(tǒng)籌的崗位進(jìn)行歸并。同時，要加大人員流轉(zhuǎn)效率，對一些可以實現(xiàn)統(tǒng)一輪班倒班的崗位，進(jìn)行統(tǒng)一排班，筆者所在的客運企業(yè)，通過對售票人員進(jìn)行精簡以及優(yōu)化站務(wù)人員作業(yè)流程，全年人工成本支出減少190多萬元。
（四）建立科學(xué)合理的薪酬績效評價體系，降低人力資源成本支出和提高人力資源運作效率是一體兩翼，要實現(xiàn)降本與增效的“雙輪驅(qū)動”必須要建立科學(xué)合理的薪酬績效評價體系。這需要訓(xùn)練有素的人力資源管理者，特別是生產(chǎn)經(jīng)營部門的人員對經(jīng)營工作各個流程環(huán)節(jié)有全面而且細(xì)致的把控，將道路客運企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長點由人力資源要素的粗放型投入轉(zhuǎn)向精細(xì)化成本管理，比如，在道路客運企業(yè)中，修理工是重要的崗位工種，企業(yè)每年投入大量資金用于修理人員薪酬開支、在很多道路客運企業(yè)，修理人員按照各自入職年限和工人技術(shù)等級，領(lǐng)取固定等次的崗位工資，這樣的薪酬機制，難以激發(fā)員工的積極性，這就需要建立富有市場激勵機制的薪酬評價體系，激發(fā)員工活力，對崗位工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分解，實行目標(biāo)考核，按照各個工作項目完成的效率與薪酬掛鉤考核，以修理崗位為例，可以按照修理配件的效率，測算出標(biāo)準(zhǔn)工時，按照修理人員工時完成量，計發(fā)工資。只有按照效率優(yōu)先。兼顧公平的原則，實行競爭性的薪酬績效評價機制，才能在激發(fā)員工積極性的同時，實現(xiàn)成本控制的效果。
第3篇：降本增效獎勵制度范文
2012年，是全面實現(xiàn)“十二五”既定目標(biāo)任務(wù)承上啟下的重要一年。面對建設(shè)國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化油田這一光榮而艱巨的任務(wù)，我們要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，立足增產(chǎn)提效，著眼做優(yōu)做強，正確處理當(dāng)前與長遠(yuǎn)、企業(yè)與地方、開發(fā)與保護(hù)、授權(quán)與管控的關(guān)系，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順體制機制，強化內(nèi)部管理，切實加強黨的建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，全面加快國內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)化油田建設(shè)進(jìn)程，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。
一、穩(wěn)定產(chǎn)量、提升效益，強力推進(jìn)科技增油工程
1.突出科技創(chuàng)新應(yīng)用。一是加強與國內(nèi)先進(jìn)同行業(yè)和科研院所的合作，積極延攬高端科研人才，破解技術(shù)難題，加快成果轉(zhuǎn)化。二是優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)，加強業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高整體水平。加大資金投入力度，逐步改善和更新科研設(shè)備，進(jìn)一步優(yōu)化研發(fā)手段。三是積極引進(jìn)國內(nèi)外前瞻性開發(fā)工藝，大力開展表面活性劑、二氧化碳、空氣泡沫驅(qū)油等新技術(shù)的試驗和推廣。以降本增效為目標(biāo)，堅持地上服從地下的原則，進(jìn)一步優(yōu)化聯(lián)合站、注水站、增壓站、接轉(zhuǎn)站工藝流程，全面加快注采輸一體化生產(chǎn)進(jìn)程。四是完善科技獎勵制度，確立更為有效的技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化激勵機制，確保立項科學(xué)，攻關(guān)有力，成果明顯。五是進(jìn)一步修訂和完善數(shù)字油田建設(shè)規(guī)劃，積極爭取投資，擴(kuò)大試點范圍，加快建設(shè)進(jìn)程。同時，要切實加強信息和數(shù)據(jù)管理，力爭年內(nèi)實現(xiàn)油井歷史資料數(shù)字化，為全面推進(jìn)數(shù)字化油田建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
2.加大資源勘探力度。積極協(xié)調(diào)多方關(guān)系，妥善解決白河、周長、王洼子等區(qū)域剩余資源爭議問題，力爭新拓展資源面積100平方公里以上，徹底解決與長慶油田的資源矛盾。圍繞增儲創(chuàng)效，主力勘探延長組下組合油層，兼探延安組油層，并積極開展擴(kuò)邊和查層檢漏工作。一是強化勘探過程管理，實行分級分層勘探項目管理責(zé)任制，嚴(yán)格部署方案，提高探井質(zhì)量。二是強化綜合地質(zhì)研究，大膽應(yīng)用先進(jìn)工藝技術(shù)，不斷提升研究水平，力爭老區(qū)域有新發(fā)現(xiàn)，新區(qū)域有新突破。三是強化油水分析、巖心分析、原始地層壓力測試和分層試油等基礎(chǔ)工作，高度重視油藏描述和評價，強化隨鉆跟蹤分析，及時調(diào)整部署，降低勘探風(fēng)險。
3.抓好油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)。一是按照“穩(wěn)定老區(qū)、突破新區(qū)”的開發(fā)原則，認(rèn)真開展油田開發(fā)效益評價，進(jìn)一步優(yōu)化開發(fā)方案，合理分配產(chǎn)能，確保實現(xiàn)科學(xué)高效開發(fā)。二是強化鉆前協(xié)調(diào)服務(wù)工作，全力加快鉆井進(jìn)度，力爭6月底前完成全年鉆井工作量，8月底前全面完成投產(chǎn)任務(wù)，保證全年386口油井和20.27萬噸產(chǎn)能建設(shè)任務(wù)順利完成。三是加大舊井挖潛力度，特別是要加大對低產(chǎn)低效井、病躺井以及低效區(qū)域的綜合研究與治理力度，大膽嘗試新工藝、新技術(shù)、新措施，力爭改造一口、見效一口、增產(chǎn)一口。四是做好科研立項工作。抓好新寨油區(qū)長8油層和曾岔油區(qū)注水開發(fā)方案立項工作，扎實搞好鐵邊城37井區(qū)和寨子河23井區(qū)延長組下組合油層綜合地質(zhì)研究，優(yōu)化洛河以南地面工程總體規(guī)劃設(shè)計方案，為精細(xì)化開發(fā)奠定基礎(chǔ)。同時，全面加快吳倉堡示范區(qū)建設(shè)，主要指標(biāo)要達(dá)到國內(nèi)低滲透油田開發(fā)的領(lǐng)先水平，切實發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。
4.大力推進(jìn)油田注水。堅持油田注水由注重規(guī)模向注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變的工作思路，全力加快油田注水進(jìn)程。一是強化“三級”動態(tài)分析，做好配注方案實施效果的分析與評價工作，優(yōu)化注采井網(wǎng)，分期分批對注水層位實施補層歸位，對舌進(jìn)、指進(jìn)或裂縫水驅(qū)等現(xiàn)象嚴(yán)重的井組及時采取調(diào)剖、堵水治理，跟蹤觀察，嚴(yán)防暴性水淹。二是加大油水井計量監(jiān)督力度，嚴(yán)格執(zhí)行水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和取樣化驗制度，規(guī)范藥劑添加程序，確保油田注上水、注好水、管好水。三是對所有注水設(shè)施設(shè)備實行承包責(zé)任制管理，定期對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，全面提高設(shè)備利用率，確保安全平穩(wěn)運行。四是強化成本管理，加大考核力度。將全年注水費用下達(dá)到各相關(guān)單位，以單井、單站為基本單位，分區(qū)域獨立核算，嚴(yán)格控制注水成本。進(jìn)一步修訂完善注水專項考核管理辦法，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，將考核結(jié)果直接與職工績效工資掛鉤。五是加快注水項目建設(shè)進(jìn)度。吳倉堡3號注水站10月底前建成投運，新建、遷移的撬裝注水站按計劃分步實施，確保早動工、早投運、早見效。
5.做好生產(chǎn)運行工作。一是強化綜合調(diào)度管理；二是強化作業(yè)現(xiàn)場管理：三是積極開展對標(biāo)工作：四是探索推行“扁平化”管理思路。合理設(shè)置基層隊站、班組和崗位，改進(jìn)多層管理模式，適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。
二、創(chuàng)新機制、夯實責(zé)任，深入實施科學(xué)管控工程
第4篇：降本增效獎勵制度范文
【關(guān)鍵詞】 煙草公司 定額預(yù)算 現(xiàn)狀 建議
一、企業(yè)預(yù)算定額的概述
1、預(yù)算定額的定義
預(yù)算定額指的是在一定時期內(nèi)，為了達(dá)到方案的預(yù)期效果，企業(yè)對其生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要消耗的財力物力人力進(jìn)行合理規(guī)劃，在實現(xiàn)最優(yōu)資源配置的前提下，需要嚴(yán)格遵守的資源消耗標(biāo)準(zhǔn)。
2、進(jìn)行預(yù)算定額的意義
（1）有利于提高企業(yè)精細(xì)化管理水平。有效的預(yù)算定額能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進(jìn)行合理配置，提升原料的利用率，減少資源的浪費，進(jìn)而提供最大的財力物力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）有利于提高預(yù)算定額編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。有效的預(yù)算定額可以使企業(yè)得出正確的會計信息，在管理者進(jìn)行決策的過程中，可作為最有說服力的參考文件，從而提高決策的正確性，對企業(yè)的成本費用預(yù)算提供科學(xué)合理的智力支持，使預(yù)算更加切合實際。
（3）有利于企業(yè)工作的改進(jìn)。在開展預(yù)算定額的過程中，管理部門通過預(yù)算定額能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中存在的問題，企業(yè)可以借此查找自身的不足，并針對其中的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的措施，以降低企業(yè)的成本費用，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。
二、湘西自治州煙草公司預(yù)算定額建設(shè)現(xiàn)狀
湘西自治州煙草公司最早較為成型的預(yù)算定額出現(xiàn)在2007年，龍山縣分公司制定了《關(guān)于加強基層煙站2007年煙葉收購費用管理的通知》文件，文中明確了收購期間季節(jié)性用工的費用標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)從量計費的定額標(biāo)準(zhǔn)。該文件的制定使得基層煙站煙葉收購費用的分配既公平合理，又在執(zhí)行控制中有依據(jù)可循。陸續(xù)地，各縣皆在不同領(lǐng)域分別制定了煙用物資調(diào)撥費用標(biāo)準(zhǔn)、煙葉收購調(diào)撥費用標(biāo)準(zhǔn)等。
為了更有益于企業(yè)費用支出在全州系統(tǒng)內(nèi)公平合理地分配，湘西煙草州公司站在統(tǒng)領(lǐng)全公司的角度上，逐年探索定額預(yù)算制度的建立方法并實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。這些年來，該公司在企業(yè)能夠自主決策的范圍內(nèi)，制定了“以可控費用為對象，重點控制的費用為核心，固定、彈性相結(jié)合”的三級層次的預(yù)算定額。在預(yù)算編制過程中，將與兩煙業(yè)務(wù)量相關(guān)的直接費用采購直接預(yù)算兩煙的生產(chǎn)規(guī)模相互掛鉤的模式，在對歷史數(shù)據(jù)剔除特殊情況后進(jìn)行加權(quán)平均得出下一年定額標(biāo)準(zhǔn)值；將部分管理性的費用按兩煙經(jīng)營規(guī)模量一部分掛鉤、一部分基數(shù)的形式確立定額值；在某些需要重點管理的費用方面，建立了基于預(yù)算編制總額、編制明細(xì)及執(zhí)行的宏觀、微觀兩套定額。
其中，宏觀定額采用線性方程形式，考慮兩煙經(jīng)營規(guī)模、各單位崗位數(shù)、歷史因素等多種因素后，設(shè)置不同權(quán)重設(shè)立來用于各單位預(yù)算總額的編制。微觀定額基于不同事項劃分不同影響因素，就各因素建立定額，比如差旅費定額，依據(jù)不同職級的人員、分不同出差地點設(shè)置不同的住宿費、生活補貼等標(biāo)準(zhǔn)來用于預(yù)算明細(xì)的編制和日后的預(yù)算執(zhí)行控制。在公務(wù)用車定額方面，一是在預(yù)算系統(tǒng)中按照每臺車輛建立相關(guān)檔案信息，然后分車建立百公里燃耗標(biāo)準(zhǔn)，比如奧迪2.0T車每百公里油耗控制定額為13升，該標(biāo)準(zhǔn)用于年度車輛燃油費的預(yù)算、執(zhí)行和控制。二是考慮車輛品牌、使用年限和行駛里程三因素，制定車輛日常保養(yǎng)和小型修理費定額。具體體現(xiàn)為按車輛品牌設(shè)定一個品牌基數(shù)（比如奧迪車40元，大捷龍商務(wù)車20元），再按使用年限進(jìn)行分段來設(shè)置年限系數(shù)（比如1―2年的系數(shù)為0.8，3―4年的系數(shù)為1，5―6年的系數(shù)為1.2，6年以上年限系數(shù)為1.4），最后按車輛累計行駛里程再設(shè)置里程系數(shù)（比如1―10萬公里里程系數(shù)為1，10―20萬公里里程系數(shù)為1.1，20―25萬公里里程系數(shù)為1.2，25萬公里以上里程系數(shù)為1.4）。單臺車的年度日常保養(yǎng)和小型維修費預(yù)算控制額度為該車對應(yīng)的品牌基數(shù)*年限系數(shù)*里程系數(shù)*預(yù)計年度行駛公里數(shù)。三是分類確定單次車雜費定額。車雜費分停車、洗車費、過路過橋費和車內(nèi)裝飾費。在需要重點管理的洗車費方面先分車輛類別設(shè)定月洗車次數(shù)區(qū)間，再按次、單價建立定額，比如每月洗車次數(shù)控制在4―5次之間，單次30元。實際管理過程中，鼓勵更能為企業(yè)節(jié)約費用的包年制，比如平均1100元/車/年。
通過一系列預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的建立，湘西自治州煙草公司做到了預(yù)算編制過程中的以線分配，預(yù)算執(zhí)行過程中的定線控制，預(yù)算分析評價過程中的按線評價，為推行科學(xué)的預(yù)算管理打下了堅實的基礎(chǔ)。
三、湘西自治州煙草公司預(yù)算定額的不足
1、企業(yè)預(yù)算定額項目不全面
現(xiàn)有定額項目只體現(xiàn)于常規(guī)的幾項費用方面（煙葉環(huán)節(jié)、車輛、重點費用），而某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本投入，比如煙葉生產(chǎn)投入中產(chǎn)前投入部分為煙葉生產(chǎn)經(jīng)營過程中較復(fù)雜的成本部分，投入中的物資、育苗成本等各地標(biāo)準(zhǔn)不一，基層在預(yù)算編制、執(zhí)行控制中難以尋找合理的依據(jù)，對企業(yè)的成本控制不利。隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部的配置越來越多，體現(xiàn)于信息化設(shè)備、煙葉生產(chǎn)、收購用設(shè)備及日常辦公用品等多方需求門類繁多，品種多樣。如何在企業(yè)內(nèi)部建立起一套科學(xué)的資產(chǎn)配置定額，尚需要一個探索過程。
2、企業(yè)預(yù)算定額的建立尚不足以形成體系
一個標(biāo)準(zhǔn)化較高的企業(yè)的預(yù)算定額，是企業(yè)精細(xì)管理模式的展現(xiàn)，湘西自治州煙草公司目前的預(yù)算定額還沒有形成一個科學(xué)的、按條線、與業(yè)務(wù)流程相互掛鉤的體系。盡管煙草公司屬于特殊性質(zhì)的商品流通企業(yè)，其不具備如工業(yè)企業(yè)般成型的生產(chǎn)線和流水線，但是企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，無論是煙葉的生產(chǎn)、收購或是調(diào)撥還是日常的專賣管理、財務(wù)管理等，都在某些環(huán)節(jié)存在一些特定的規(guī)律，該規(guī)律整理起來，可以形成卷煙的采購入庫、倉儲保管、出庫、分揀、配送、煙葉的種植、管理、收購等各條線的業(yè)務(wù)流程。
3、企業(yè)預(yù)算定額形式比較單一，標(biāo)準(zhǔn)編制不科學(xué)
湘西自治州煙草公司目前的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)無論從總額定額還是明細(xì)定額來看，都只停留在一個具體的量或值上。隨著企業(yè)不斷向前發(fā)展，某些量、值的確定實質(zhì)上已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需要。一定意義上說，企業(yè)發(fā)展到另一個新高階段時，管理需要不斷激發(fā)基層的活力，給基層自由發(fā)揮的空間。因此，需要新的預(yù)算定額形式來打破現(xiàn)在的窘境。
4、企業(yè)預(yù)算定額的執(zhí)行缺乏足夠的監(jiān)督
在預(yù)算定額建設(shè)中，湘西自治州煙草公司雖然能夠執(zhí)行制定的預(yù)案，但在實際運用中，由于對執(zhí)行缺乏足夠的監(jiān)督，易導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果和方案出現(xiàn)偏差，使企業(yè)預(yù)算定額的效果大打折扣。
5、企業(yè)預(yù)算定額的考核與激勵機制不夠完美
湘西自治州煙草公司對于預(yù)算定額的考核與激勵有完善的制度，并且交由相關(guān)部門負(fù)責(zé)。然而，相關(guān)歸口部門在日常管理過程中，尚不足以達(dá)到既歸口又主動管理的層次，層級考核的力度不大，定額方面的考核及激發(fā)基層積極調(diào)配和控制機制缺乏，使得考核與獎勵制度蒼白無力，導(dǎo)致工作人員積極性不高，妨礙了預(yù)算定額建設(shè)的深入開展。
四、改善湘西自治州煙草公司預(yù)算定額的建議
1、明確各類組織職責(zé)，制定一個合理的組織結(jié)構(gòu)
預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的完善，需要一個合理的組織結(jié)構(gòu)來支撐，因此，湘西自治州煙草公司內(nèi)部需建立預(yù)算定額管理組織機構(gòu)，明確各類組織職責(zé)，落實歸口管理部門責(zé)任，為定額制定提供機構(gòu)保障。
2、確立最優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程
定額的確立需要建立在最優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，因此，理順卷煙、煙葉、物流業(yè)務(wù)流程，并通過在對各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，分析不同管理模式的優(yōu)劣，剔除那些業(yè)務(wù)流程中的浪費環(huán)節(jié)，通過分析后確立最優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，為預(yù)算定額建立打下基礎(chǔ)。
3、確立定額標(biāo)準(zhǔn)的口徑和影響因素
一個業(yè)務(wù)事項在實際操作過程中往往會受多種因素影響，因此，在建立預(yù)算指標(biāo)體系后，也需將影響該指標(biāo)的各類因素進(jìn)行定期采集和科學(xué)分析，并在此基礎(chǔ)上，確立定額標(biāo)準(zhǔn)的口徑和影響因素。
4、采集歷史數(shù)據(jù)、使用多種方法確立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)值
通過對同期歷史數(shù)據(jù)的采集和科學(xué)分析，針對不同類別的成本費用性質(zhì)，采用不同的方法建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，如作業(yè)分析法、加權(quán)平均法、回歸分析法等。在前期分析的基礎(chǔ)上，建立一些合理的預(yù)算定額區(qū)間。
5、預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定要與成本費用的根源相結(jié)合
為實現(xiàn)最優(yōu)資源配置，采用預(yù)算定額可以對企業(yè)的資源耗損制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致了各項的成本費用也是不同的，為此相關(guān)部門要充分考慮到由于資源配置標(biāo)準(zhǔn)的不同所導(dǎo)致的成本費用差異，在制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)時，要充分考慮到成本費用產(chǎn)生的根源。
6、加強對預(yù)算定額的執(zhí)行動態(tài)管理
加強對預(yù)算定額執(zhí)行的動態(tài)管理就是為了提高預(yù)算定額建設(shè)的適應(yīng)性。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算定額建設(shè)其實是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測，然而實際操作過程中充滿了不確定性，如果始終恪守原定的計劃方案，就很難適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，湘西自治州煙草公司要建立動態(tài)管理機制，加強對預(yù)算定額的執(zhí)行情況分析，及時糾正偏差，不斷優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，完善預(yù)算定額建設(shè)。
7、加強對預(yù)算定額建設(shè)的考核力度
目前，預(yù)算定額建設(shè)中出現(xiàn)的執(zhí)行與監(jiān)督脫節(jié)的現(xiàn)象使得預(yù)算定額的作用大打折扣。為此，湘西自治州煙草公司要將總體目標(biāo)層層分解、落實到崗、落實到人，加強對崗位的監(jiān)督和考核力度。另外，在對各個崗位進(jìn)行考核時，不能只看到結(jié)果，還要注重過程，及時反饋出現(xiàn)的問題。
8、積極借鑒同行業(yè)進(jìn)行預(yù)算定額建設(shè)的有益經(jīng)驗
湘西自治州煙草公司要積極借鑒同行業(yè)預(yù)算定額建設(shè)的有益經(jīng)驗，加強交流，這樣不僅能夠做到查漏補缺，縮小與同行業(yè)競爭者的差距，還能夠不斷完善自身的預(yù)算定額建設(shè)。同時，湘西自治州煙草公司還要將預(yù)算定額建設(shè)與對標(biāo)工作緊密結(jié)合起來。
五、總結(jié)
綜上所述，企業(yè)進(jìn)行預(yù)算定額建設(shè)可以大大提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，有效增強市場競爭力，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤。在進(jìn)行預(yù)算定額建設(shè)中，要對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，這樣才能夠建立一套科學(xué)合理的定額預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。
第5篇：降本增效獎勵制度范文
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是從宏觀層次、全局和長遠(yuǎn)的角度，研究企事業(yè)單位在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的關(guān)系，通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)對單位的人、財、物等資源的充分利用，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。
1. 上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院：加強價值鏈管理
上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院是一家三級甲等綜合性教學(xué)醫(yī)院。該院在分析醫(yī)院體制環(huán)境和運行機制特點的基礎(chǔ)上，提出加強醫(yī)療服務(wù)價值鏈管理，運用業(yè)務(wù)流程再造理論和全面質(zhì)量管理的理論方法，從再造醫(yī)療服務(wù)流程方面和醫(yī)療質(zhì)量管理改進(jìn)方面進(jìn)行價值鏈優(yōu)化，以此帶動醫(yī)療服務(wù)價值鏈整體優(yōu)化提升。此外，該院借鑒平衡記分卡的多維評價指標(biāo)體系理念，從綜合質(zhì)量、服務(wù)效率、醫(yī)療費用、病人滿意度和醫(yī)院價值五個方面，構(gòu)建公立醫(yī)院價值鏈績效評價指標(biāo)體系，綜合評價新華醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價值鏈優(yōu)化的成效。通過醫(yī)療服務(wù)價值鏈優(yōu)化，有利于醫(yī)院主動轉(zhuǎn)變運行機制、醫(yī)院加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、順應(yīng)醫(yī)改的方向和要求。
2.莊信萬豐（上海）化工有限公司：運用管理會計方法 ，助飛現(xiàn)場改善運營戰(zhàn)略開展
在新制造環(huán)境下，為了實施對企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營和市場的全面監(jiān)督和控制，莊信萬豐（上海）化工有限公司財務(wù)部門在注重傳統(tǒng)財務(wù)的同時，創(chuàng)造摸索出一套適合自身特色的財務(wù)管理方法，公司運用管理會計技術(shù)方法以系統(tǒng)理論的觀念，綜合考慮生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，積極參與公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)部門變被動為主動，運用管理會計工具，促使公司全員參與，從企業(yè)內(nèi)部挖掘利潤的源泉。具體以精益生產(chǎn)為指導(dǎo)思想，使用財務(wù)工具配合精益工具（5S與目視化、標(biāo)注作業(yè)）來夯實基礎(chǔ)，以Gemba meeting現(xiàn)場改善信息機制，觸發(fā)項目實施，以成本―利潤矩陣實施成本管理。公司財務(wù)管理通過與精益生產(chǎn)管理相融合，與精益生產(chǎn)視角保持一致，關(guān)注現(xiàn)場，關(guān)注運營，參與協(xié)助精益生產(chǎn)，借助精益生產(chǎn)工具推動公司可持續(xù)發(fā)展。
3.寶鋼金屬有限公司：引入阿米巴經(jīng)營模式，全面實施價值管理
為提升公司整體的運營與管控水平，提高各級管理人員的經(jīng)營管理能力，寶鋼金屬有限公司以調(diào)動全體員工創(chuàng)造價值激情為目標(biāo)，引入阿米巴經(jīng)營模式，在應(yīng)用中繼承寶鋼多年標(biāo)準(zhǔn)成本管理成果，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本分析思路，從結(jié)果到過程采取價值樹層層剝筍式方法，分析差異、查找原因，實現(xiàn)PDCA循環(huán)改善；創(chuàng)造性地解決了落地過程中阿米巴劃分、內(nèi)部定價、核算表設(shè)計、數(shù)據(jù)應(yīng)用等難題，實現(xiàn)組織架構(gòu)創(chuàng)新，點燃全員參與價值創(chuàng)造激情，有效促進(jìn)EVA提升；通過IT系統(tǒng)開發(fā)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄、報表輸出、差異分析、問題推送等自動化，減輕基層工作壓力，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和效率，在系統(tǒng)層面實現(xiàn)協(xié)同，實現(xiàn)阿米巴模式與信息化融合，與日常工作相結(jié)合，極大促進(jìn)了員工創(chuàng)造性和積極性，顯著提升了企業(yè)經(jīng)營效率和效益。
二、預(yù)算管理
預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，成為本市企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法。部分企業(yè)將預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)增加值結(jié)合，加強績效管理。有企業(yè)將全面預(yù)算管理廣泛應(yīng)用到經(jīng)營管理中。
1.紫江企業(yè)集團(tuán)股份有限公司：基于經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)算管理與績效優(yōu)化
紫江企業(yè)集團(tuán)股份有限公司將EVA理念引入預(yù)算管理體系中，在預(yù)算編制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA為經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算管理更能體現(xiàn)股東價值最大化。具體做法：一是從理論上構(gòu)建以EVA為目標(biāo)、以逆推和目標(biāo)倒逼為方法、以定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的預(yù)算編制體系和執(zhí)行控制體系，以比較分析法、比率分析法、因素分析法為主的預(yù)算分析體系及以EVA為指標(biāo)的考核與激勵體系，形成了基于EVA的預(yù)算管理體系，實現(xiàn)了從EVA開始最終又回到EVA的PDCA循環(huán)。二是將預(yù)算和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)及業(yè)績考核方案嵌套進(jìn)預(yù)算管理體系進(jìn)行分析。三是將實施基于EVA的預(yù)算管理體系前后的經(jīng)營管理情況進(jìn)行比較。四是根據(jù)比較結(jié)論進(jìn)行績效優(yōu)化。
2. 上海申華控股股份有限公司：全面預(yù)算管理
上海申華控股股份有限公司通過有效運用全面預(yù)算管理工具，提高企業(yè)的適應(yīng)能力和經(jīng)營效益。公司預(yù)算管理具有如下特點：一是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，高度重視預(yù)算管理工作，用預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全過程經(jīng)營活動，并將預(yù)算管理與績效考核掛鉤。二是成立全面預(yù)算三級管理機構(gòu)：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會辦公室和預(yù)算管理工作小組。三是始終將預(yù)算跟蹤與分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。
3.上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院：建O預(yù)算管理信息化平臺
上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院，是一家集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的上海市屬三級甲等特大型綜合性公立醫(yī)院，共由東西南北四個院區(qū)組成。隨著該院近年的快速發(fā)展，原有的預(yù)算管理模式已不能滿足現(xiàn)代化醫(yī)院管理的要求。依照國家及地方出臺的財經(jīng)政策及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中對預(yù)算管理提出的要求，該院開始借助信息化手段，建立預(yù)算管理信息化平臺，全面完善預(yù)算管理體系建設(shè)。
該平臺以整合預(yù)算為核心，通過整合醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)療業(yè)務(wù)體系、醫(yī)院運行信息，以成本管控為基礎(chǔ)，以績效管理為手段，采用全面預(yù)算、滾動預(yù)算、戰(zhàn)略管理、價值鏈管理和內(nèi)部控制等方法，圍繞業(yè)務(wù)審批、合同管理、費用控制、網(wǎng)銀支付、憑證生成等業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)預(yù)算與會計核算的閉環(huán)管理，使預(yù)算支出透明化、業(yè)務(wù)流程顯性化、經(jīng)費報銷電子化，實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，提高預(yù)算管理的時效性、準(zhǔn)確性，防范財務(wù)風(fēng)險，達(dá)到事前、事中、事后的全面預(yù)算監(jiān)管目的，提升了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效率和醫(yī)院核心競爭力。
三、成本管理
隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，競爭壓力增加，部分企業(yè)深挖潛力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多種成本計算方法于一體的成本管理體系。
1. 上海浦東新區(qū)公共交通有限公司：計算單位人次成本
上海浦東新區(qū)公共交通有限公司，通過建立模型計算平均上客系數(shù)、單位人次成本，深入分析公交企業(yè)運營成本，區(qū)分公益性活動與經(jīng)營性活動對企業(yè)的不同影響，提出經(jīng)營性部分由顧客買單，公益性部分由政府全額買單，匡算出政策性虧損金額。
2. 楊浦區(qū)建筑工程花卉種植服務(wù)專業(yè)公司：運用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法
楊浦區(qū)建筑工程花卉種植服務(wù)專業(yè)公司，主要為建筑工程提供屋頂綠化防漏專業(yè)技術(shù)服務(wù)，同時也提供裝飾性的立體或墻面綠化工程技術(shù)服務(wù)。為準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本和項目成本，花卉公司探索改變企業(yè)成本管理模式，引入目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法，在市場定價基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品或項目目標(biāo)成本，通過目標(biāo)成本的分配、產(chǎn)品設(shè)計成本控制與會計處理、材料采購成本控制、生產(chǎn)領(lǐng)料成本控制、生產(chǎn)人工成本控制、制造費用耗用控制、項目開發(fā)中的非直接費用控制，實現(xiàn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)化，達(dá)到降本增利的目標(biāo)。
3.上海晨鳳實業(yè)發(fā)展有限公司：標(biāo)準(zhǔn)成本法的運用創(chuàng)新
上海晨鳳實業(yè)發(fā)展有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)、銷售超聲波設(shè)備企業(yè)，創(chuàng)建于1997年。該公司于2010年投資450萬元新建廠房及設(shè)備，其生產(chǎn)規(guī)模比原來擴(kuò)大4倍，成本費用更是明顯上升，原來家族制的小作坊管理已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，原生產(chǎn)成本的控制與管理靠經(jīng)驗估計，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本難以核算、控制。原采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，主要對標(biāo)準(zhǔn)投料與實際投料量差和價差進(jìn)行分析。但對企業(yè)實際考核指標(biāo)數(shù)值的支持無法直接明確量化，公司通過投料率數(shù)據(jù)指標(biāo)核算，改變原來盲目靠經(jīng)驗調(diào)整生產(chǎn)工藝及員工績效考核，提供有效的數(shù)據(jù)，采用ERP系統(tǒng)計算出各設(shè)定項目的投料率。該公司從班組長、生產(chǎn)主任到高級管理層，每天查看各生產(chǎn)組產(chǎn)品的投料率，人事部用投料率每月數(shù)據(jù)考核各班組，數(shù)據(jù)對企業(yè)成本管理、質(zhì)量管理起到重要作用。成本管理方法創(chuàng)新解決了公司各生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)數(shù)值，以及質(zhì)量控制指標(biāo)數(shù)值。
4.上海物華假日酒店：作業(yè)成本法在酒店業(yè)的應(yīng)用
上海物華假日酒店是集餐飲、旅游、商務(wù)、娛樂、購物于一體的綜合性酒店。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)減速導(dǎo)致酒店市場整體下滑，酒店業(yè)蛋糕正在變小，并且政府遏制會議及宴會公款消費支出，上海物華假日酒店收入近年波動較為明顯。分析發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本計算方法過于簡單，產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真，難以為酒店經(jīng)營管理提供有效的決策信息。上海物華假日酒店通過確認(rèn)和計量耗用酒店資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)， 然后選擇作業(yè)成本動因， 將所有作業(yè)成本分配計入成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)），并分析如何利用作業(yè)成本法更好地進(jìn)行酒店的決策。作業(yè)成本法的應(yīng)用對于提高酒店經(jīng)營管理決策水平和競爭力具有重要的現(xiàn)實意義，促進(jìn)了酒店業(yè)的健康發(fā)展。
5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生產(chǎn)方式的運用
上海拜高高分子材料有限公司，主要經(jīng)營高分子材料科技領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)、咨詢、服務(wù)、轉(zhuǎn)讓，有機硅高分子材料制造、加工、批發(fā)、零售化工原料及產(chǎn)品。公司為了最大程度地減少庫存存貨，減少資金積壓，從源頭抓起，進(jìn)行精確管理。公司采用JIT生產(chǎn)方式（JIT，Just in time），其基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品，從而達(dá)到減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率的目的。企業(yè)管理需從小處開始，時刻盯緊管理，向管理要效益。
6.延鋒偉世通汽車電子有限公司：挖掘六西格瑪工具在財務(wù)上的運用
延鋒偉世通汽車電子有限公司成立于1994年，主要經(jīng)營項目包括汽車和摩托車電子、儀表并提供相關(guān)技術(shù)配套服務(wù)等。隨著汽車市場的飽和以及國內(nèi)勞動力成本逐漸提高，為了保持利潤不出現(xiàn)較大幅度的下滑，除了業(yè)務(wù)部門積極尋取新的銷售途徑外，公司注重開源節(jié)流，尋求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效資源的利用率。公司最重要的手段是持續(xù)改進(jìn)活動，通過六西格瑪管理法的運用持續(xù)增加公司利潤和提高競爭力。公司六西格瑪管理法主要針對工作流程的改進(jìn)或再設(shè)計，并建立嚴(yán)格的評估制度， 形成循環(huán)激勵機制， 使管理者和員工在利益驅(qū)動下， 持續(xù)不斷地開展改進(jìn)工作，包括生產(chǎn)流程和服務(wù)流程。公司科學(xué)地推進(jìn)六西格瑪管理方法，提高了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、降低了成本、增強了客戶滿意度。
四、營運資金管理
在企業(yè)財務(wù)管理中， 企業(yè)的營運資金在全部資金中占有相當(dāng)大的比重，而且周轉(zhuǎn)期短，形態(tài)易變。因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。
1.渣打y行（中國）有限公司：本量利分析在金融企業(yè)管理中的應(yīng)用
渣打銀行（中國）有限公司是第一批本地法人銀行之一，在華發(fā)展多年持續(xù)履行扎根中國、服務(wù)中國的鄭重承諾，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)水準(zhǔn)，保持在外資銀行業(yè)的領(lǐng)先地位。在近年商業(yè)銀行凈息差普遍收窄的形勢下，如何依據(jù)本量利分析科學(xué)合理的衡量產(chǎn)品盈利能力、調(diào)整經(jīng)營方向顯得尤為重要。該行在管理會計的眾多工具方法中，充分運用本量利分析為單位的目標(biāo)控制、預(yù)算預(yù)測和經(jīng)營決策提供了重要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。該行本量利分析主要包括兩個方面：一是在全行層面控制監(jiān)測凈息差。二是在產(chǎn)品線層面分析業(yè)務(wù)量和凈利率。同時該行還引入管理會計內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價的概念，用數(shù)學(xué)化的會計模型，計算內(nèi)外息收入等變數(shù)之間的內(nèi)在聯(lián)系。本量利分析法的運用一方面使銀行管理層，在實時了解和評估本行總體和各產(chǎn)品部門盈利能力的同時，累積不同經(jīng)濟(jì)周期下的歷史數(shù)據(jù)，還可結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢，有針對性地發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，提高資金使用效率。
2. 上海市機械施工集團(tuán)有限公司：運用信息系統(tǒng)進(jìn)行工程資金結(jié)算
上海市機械施工集團(tuán)有限公司（簡稱機施集團(tuán)）是一家大型機械施工的專業(yè)單位。機施集團(tuán)通過以下步驟優(yōu)化工程結(jié)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對工程資金實時管理和監(jiān)控：一是開展課題研究，了解現(xiàn)狀和問題，提出系統(tǒng)升級改造的目標(biāo)和內(nèi)容，初步搭建系統(tǒng)框架。二是開展系統(tǒng)升級改造，優(yōu)化工程資金結(jié)算管理系統(tǒng)，設(shè)置申報管理模塊、審批管理模塊和系統(tǒng)管理模塊。三是投入使用，不斷完善系統(tǒng)。四是在系統(tǒng)升級改造的基礎(chǔ)上，開展工程項目監(jiān)管和分析，盤活內(nèi)部資金，提升資金管理效率。
3. 上海新金山投資控股集團(tuán)有限公司：建立集團(tuán)資金管理平臺
上海新金山投資集團(tuán)公司制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立集團(tuán)資金管理平臺，密切關(guān)注子公司重大經(jīng)營決策，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)重點項目投資，建立可量化的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使集團(tuán)與各個子公司之間形成統(tǒng)一協(xié)作的有機整體。
4. 上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司：加強現(xiàn)金流管理
上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司在各事I部、子公司建立現(xiàn)金流管理體系。該體系以現(xiàn)金流指標(biāo)考核、資金平衡計劃管理及現(xiàn)金流管理重點等內(nèi)容為指導(dǎo)，綜合運用全面預(yù)算管理、滾動預(yù)算管理、本量利分析等管理工具，預(yù)測經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量。通過該體系公司管理層可以了解及時、準(zhǔn)確、全面的資金信息，對資金實施有效的管理、控制和監(jiān)督，有助于從公司戰(zhàn)略角度考慮投融資決策。
五、管理會計信息化
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已成為管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺等問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。
1. 上海南匯發(fā)展（集團(tuán)）有限公司：開發(fā)企業(yè)資金管理（投融資）信息化系統(tǒng)
上海南匯發(fā)展（集團(tuán)）有限公司，是上海浦東發(fā)展（集團(tuán)）有限公司所屬企業(yè)，主要承擔(dān)浦東新區(qū)“重大市政基礎(chǔ)設(shè)施投融資”和“國有資產(chǎn)經(jīng)營管理”功能。南匯發(fā)展在原有財務(wù)信息化核算系統(tǒng)以及人力資源信息化管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)企業(yè)資金管理（投融資）信息化系統(tǒng)。該系統(tǒng)以金蝶EAS為載體，涵蓋投資（委托貸款）、融資、或有事項及利息管理四個業(yè)務(wù)板塊。該系統(tǒng)的建立和運用，規(guī)范了各項業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)了對投融資等具有較高風(fēng)險業(yè)務(wù)的全面管控，有效提高了企業(yè)資金管理的效率及效益，提升了企業(yè)整體管理水平。
2.上汽下屬X汽車公司：建立制造資源管理信息系統(tǒng)
X汽車公司是上海汽車集團(tuán)股份有限公司下屬一家集商用車制造與轎車生產(chǎn)的企業(yè)。為提高企業(yè)管理效率、加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，該公司通過四期系統(tǒng)開發(fā)，建立制造資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的大融合，做到預(yù)算管理、會計核算、資金集中支付管理、采購管理、生產(chǎn)管理等活動信息化，實現(xiàn)財務(wù)會計集中管控，促進(jìn)生產(chǎn)活動數(shù)據(jù)實時傳輸，有利于降低管理成本、提高經(jīng)營效率、控制財務(wù)風(fēng)險、提升財務(wù)決策能力。
3.上海長遠(yuǎn)文化（集團(tuán)）有限公司：財務(wù)共享的初步探索―財務(wù)信息化管理項目的實踐
上海長遠(yuǎn)文化（集團(tuán)）有限公司下屬有35家經(jīng)營的企事業(yè)單位，屬于跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司。經(jīng)營性文化體育園林產(chǎn)業(yè)的改革和發(fā)展，對該產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理和控制提出了更高的要求?？缧袠I(yè)、多層級、企事同時管控的企業(yè)集團(tuán)在快速發(fā)展和擴(kuò)張過程中，財務(wù)管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)。如何進(jìn)行財務(wù)管理變革，構(gòu)建新的財務(wù)管理模式，以治愈企業(yè)集團(tuán)財務(wù)病癥，支持企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在改革過程中面臨的重大問題。為此，集團(tuán)公司探索財務(wù)共享信息化管理項目的建設(shè)，其目標(biāo)是強化企業(yè)財務(wù)管理部門的管理能力與水平。實施財務(wù)共享信息化系統(tǒng)后，一方面規(guī)范了會計基礎(chǔ)管理，提高了會計信息質(zhì)量和財務(wù)效率；另一方面創(chuàng)新了企業(yè)管理模式，也為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有作用。
4.中鐵十五局集團(tuán)有限公司：財務(wù)共享模式下大型施工企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化與推進(jìn)
目前互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云端等概念與技術(shù)遍布生活每個角落，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)潮流，充分利用信息技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的管理與控制。中鐵十五局集團(tuán)有限公司通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團(tuán)企業(yè)零散的財務(wù)業(yè)務(wù)工作，通過互聯(lián)網(wǎng)在線集中到新的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和流程化處理。集團(tuán)財務(wù)共享中心模式在流程重組的基礎(chǔ)上集成了會計基礎(chǔ)工作、財務(wù)支撐工作和內(nèi)部控制工作，以會計數(shù)據(jù)為依托，集資金管理、物資管理、業(yè)務(wù)管理為一體的縱向跨單位層級，橫向跨部門的信息化平臺。通過業(yè)務(wù)單元之間的整合，以及標(biāo)準(zhǔn)化和流程化處理模式，使得集團(tuán)的管理成本下降，效率提高。實行財務(wù)共享后，集團(tuán)信息資源和辦公資源實現(xiàn)共享，財務(wù)流程得以優(yōu)化，業(yè)務(wù)操作趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，財務(wù)人員重新分工，工作質(zhì)量和效率得到大幅提高，運行成本下降。
5.上海市民政局：內(nèi)部控制信息化平臺是管理會計建設(shè)的支點
近年來，隨著國家民政工作改革不斷深化，社會各界越來越關(guān)注民政資金的使用，對民政財務(wù)管理工作的要求也越來越高。為加強財務(wù)內(nèi)部控制管理，健全財務(wù)風(fēng)險防控體系，上海市民政局于2015年初啟動財務(wù)內(nèi)部控制管理信息化平臺建設(shè)工作。該平臺采用“制度+科技”的手段，以“建立全面預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行體系，實現(xiàn)預(yù)算與核算精細(xì)化管理”為目標(biāo)，以“規(guī)范流程，提高效率，預(yù)防風(fēng)險”為重點，通過試點使用、分步實施的方式，逐步建立了民政內(nèi)部控制管理統(tǒng)一體系。該平臺的建立，使得上海市民政局財務(wù)管理工作從傳統(tǒng)核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)管理方式也從以往單純的事后核算向“事前規(guī)劃管理、事中監(jiān)督控制、事后統(tǒng)計分析”逐步過渡，實現(xiàn)民政資金使用的全過程閉環(huán)管理。財務(wù)人員從繁瑣的會計核算工作中得以解放，將職能范圍和工作重心轉(zhuǎn)移至數(shù)據(jù)分析和輔助決策領(lǐng)域，成功向管理會計轉(zhuǎn)型，使得上海民政的管理會計建設(shè)更上一個新臺階。
6.上海隧道工程有限公司：施工企業(yè)成本管理信息化建設(shè)
上海隧道工程有限公司作為國內(nèi)知名建筑施工企業(yè)，通過整合業(yè)務(wù)和財務(wù)核算相關(guān)流程，將成本管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)連接，工程項目有關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)及成本分配，由相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員辦理，傳輸至?xí)嫼怂阆到y(tǒng)生成記賬憑證。會計系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)分別按照自己的需求，從同一數(shù)據(jù)源獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，既解決了業(yè)務(wù)和財務(wù)核算口徑不一致，也使得業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到保證。經(jīng)過多年的應(yīng)用和不斷的完善，公司建立了適合自身需求的施工項目成本管理計系統(tǒng)。目前該系統(tǒng)已對上海隧道在建項目實現(xiàn)了全覆蓋，上線項目達(dá)130余個，上線項目的累計合同金額超過400億元，積累的各項成本數(shù)據(jù)已達(dá)數(shù)十萬條，分析報表的類型達(dá)40余個。公司成功探索出業(yè)務(wù)和財務(wù)相結(jié)合的工程項目成本管理體系，隨著成本管理會計信息化系統(tǒng)的建立，公司對在建工程項目成本的過程控制、動態(tài)管理的能力大大增強，極大地提高了公司工程項目經(jīng)濟(jì)管理水平。
六、管理會計工具綜合運用
相比單一的管理會計工具方法，綜合管理會計工具方法的管理會計體系，更有助于企業(yè)提高效率和效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但多種管理會計工具的運用是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。
1. 上海北特科技股份有限公司：運用全面預(yù)算管理和標(biāo)桿管理
上海北特科技股份有限公司，推行“以風(fēng)險為導(dǎo)向的財務(wù)核算”，采取監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的方式，運用全面預(yù)算管理和標(biāo)桿管理兩種管理會計工具，分析銷售收入、工序成本、事業(yè)部利潤、超預(yù)算的費用、逾期應(yīng)收賬款分析、發(fā)出商品庫齡分析、資金成本率等波動情況，幫助管理層和業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題，從而更好地梳理業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督業(yè)務(wù)過程、反饋業(yè)務(wù)結(jié)果，提高管理業(yè)績。