戰(zhàn)略管理的基本特征精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個(gè)側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財(cái)務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財(cái)務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨(dú)立的存在意義。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察

企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時(shí)間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實(shí)踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實(shí)踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計(jì)劃等具體做法。但是,那時(shí)的計(jì)劃和預(yù)算都是主要地以歷史實(shí)績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計(jì)劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。

20世紀(jì)50年代,西方社會(huì)進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時(shí)代,社會(huì)需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動(dòng)生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時(shí),資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時(shí)有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會(huì)問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動(dòng)的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實(shí)實(shí)地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。

從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計(jì)劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時(shí)的國有企業(yè)事實(shí)上都只是承擔(dān)國家計(jì)劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時(shí),非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購買行為漸趨理性,社會(huì)需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時(shí),科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個(gè)術(shù)語時(shí)意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計(jì)劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計(jì)劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個(gè)方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。

由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性取決于以下兩個(gè)基本事實(shí)。

第一,財(cái)務(wù)管理從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個(gè)方面:

(1)貨幣的獨(dú)立存在。財(cái)務(wù)活動(dòng)之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動(dòng)的一項(xiàng)相對獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動(dòng)就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動(dòng),并最終形成自己的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。于是,商業(yè)社會(huì)就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運(yùn)的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財(cái)務(wù)活動(dòng)從而財(cái)務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會(huì)來看,任何特定時(shí)點(diǎn)上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個(gè)特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動(dòng)過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。

(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個(gè)長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個(gè)企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個(gè)企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會(huì)因財(cái)務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。

(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?，F(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個(gè)方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績效,確保委托人財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財(cái)務(wù)中的一個(gè)十分敏感的領(lǐng)域。

第二,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財(cái)務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過程總是與企業(yè)活動(dòng)的其它方面相互聯(lián)系的,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動(dòng)往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財(cái)務(wù)活動(dòng)在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動(dòng)的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財(cái)務(wù)活動(dòng)或非財(cái)務(wù)活動(dòng)。它們事實(shí)上需要人們從多個(gè)職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財(cái)務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:財(cái)務(wù)管理角度的考察

根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點(diǎn):(1)財(cái)務(wù)活動(dòng)的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用;(2)財(cái)務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理;(3)財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性和重要性,決定了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)牽涉面甚廣的職能管理工作,財(cái)務(wù)管理部門乃至財(cái)務(wù)總管(財(cái)務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理任務(wù),許多重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。

從財(cái)務(wù)管理角度考察財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性,亦即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財(cái)務(wù)問題。換句話說,哪些財(cái)務(wù)活動(dòng)是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財(cái)務(wù)活動(dòng)不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動(dòng)”這一基本觀點(diǎn),那些屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財(cái)務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財(cái)務(wù)問題,亦即所謂的財(cái)務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。

根據(jù)上述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會(huì)因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財(cái)務(wù)活動(dòng)亦即財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財(cái)務(wù)活動(dòng)亦即財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財(cái)務(wù)活動(dòng)本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題)。

從上述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問

題的類別來看,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實(shí)并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的任何領(lǐng)域都同時(shí)存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運(yùn)資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必?cái)務(wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運(yùn)資金管理事實(shí)上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運(yùn)資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財(cái)務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。

健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財(cái)務(wù)活動(dòng),盡管它們往往會(huì)很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財(cái)務(wù)活動(dòng)的范疇,但其具體的活動(dòng)過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以,任何大類意義上的財(cái)務(wù)活動(dòng),事實(shí)上都同時(shí)包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個(gè)或更多的公司結(jié)成暫時(shí)的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會(huì)。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個(gè)部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財(cái)務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí),大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會(huì)使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因?yàn)槭找娴脑鲩L相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會(huì)越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實(shí)施過快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要原因?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。

五、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理,指的是對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。因此,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個(gè)方面:

其一是,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立。這是因?yàn)?每一個(gè)企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個(gè)指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財(cái)務(wù)目標(biāo)的明確,則為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),才可以界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),才可以將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個(gè)合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。

第2篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

所謂現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是財(cái)務(wù)決策者在特定的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依據(jù)已定的指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中各環(huán)境因素變化對理財(cái)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，所預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時(shí)期財(cái)務(wù)管理全局的總體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略.現(xiàn)代財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體以預(yù)先制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略期間的財(cái)務(wù)活動(dòng)并使企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的全過程。對企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略管理的重要意義在于，它是使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)條件，它是現(xiàn)代企業(yè)制定企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行綜合平衡的工具，它是使現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略和管理工作具有安全性的保證，它是指導(dǎo)戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南。因此，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本特征就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心，是制定明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并以該目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略期間的財(cái)務(wù)管理工作。

二、柔性的時(shí)務(wù)管理組織

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征.競爭要求企業(yè)組織必須靈活多變，靈活多變的企業(yè)組織要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織具有柔性的特征。所謂柔性的財(cái)務(wù)管理組織是指企業(yè)沒有嚴(yán)格規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)組織，這種財(cái)務(wù)組織可根據(jù)競爭戰(zhàn)略管理的要求和戰(zhàn)略形勢的變化適時(shí)調(diào)整，并可靈活調(diào)度財(cái)務(wù)管理人員。柔性的財(cái)務(wù)管理組織在發(fā)達(dá)工業(yè)國家的知名大企業(yè)中較為普遍。例如，美國的GE公司是高度集權(quán)的組織，總公司設(shè)有財(cái)務(wù)部，內(nèi)部各集團(tuán)也均設(shè)有不同類型的集團(tuán)級財(cái)務(wù)部門;其運(yùn)精集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)市場財(cái)務(wù)、銷售財(cái)務(wù)、制定與技術(shù)財(cái)務(wù)、服務(wù)財(cái)務(wù)、還有審計(jì)和信息系統(tǒng);其從事計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)的CALM公司的財(cái)務(wù)部門，下設(shè)有財(cái)務(wù)計(jì)劃與會(huì)計(jì)、市場支持、會(huì)計(jì)服務(wù)、成本分析、支持會(huì)計(jì)與審計(jì)等分支系統(tǒng);同屬該公司的醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)部則只設(shè)有會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)規(guī)劃和審計(jì)三個(gè)分支。有人估計(jì)，大約有3/4的日本公司利用項(xiàng)目小組并將它作為達(dá)到使組織整體化的手段.項(xiàng)目小是典型的柔性組織機(jī)構(gòu)。

三、精明強(qiáng)千的財(cái)務(wù)主管

一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作做的好壞，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo).復(fù)雜多變的市場、激烈的競爭、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理，要求現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)主管必須精明強(qiáng)干。精明強(qiáng)干的財(cái)務(wù)主管應(yīng)具備如下素質(zhì):(l)較好的政治素質(zhì)，即現(xiàn)代財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)具備較高的政治覺悟和政策水平、高尚的道德品質(zhì)、高度的事業(yè)心和責(zé)任感，識大體顧大局，廉潔奉公，堅(jiān)持原則，自覺抵制不正之風(fēng);(2)全面的知識素質(zhì)，即現(xiàn)代財(cái)務(wù)主管人員不僅要有較深的專業(yè)知識，而且還應(yīng)具有較廣泛的現(xiàn)代知識面，如熟知國家的方針政策、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)經(jīng)制度、法律知識，通曉經(jīng)濟(jì)學(xué)、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理科學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、相關(guān)工藝技術(shù)，樹立市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)財(cái)觀念(經(jīng)濟(jì)效益觀念、競爭觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念、系統(tǒng)觀念、信息觀念、資金時(shí)間價(jià)值觀念、群眾理財(cái)觀念等);(3)很強(qiáng)的能力素質(zhì)，即現(xiàn)代財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)具有多方面的能力(如戰(zhàn)略決策能力、善于用人能力、系統(tǒng)協(xié)調(diào)能力、動(dòng)手和應(yīng)變能力等)。

四、綜合型的財(cái)務(wù)管理人員

靈活多變的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和柔性的財(cái)務(wù)管理組織，要求企業(yè)的每一位財(cái)務(wù)管理人員具有全面的經(jīng)濟(jì)管理知識和其他相關(guān)知識，成為精通財(cái)務(wù)管理的綜合型財(cái)務(wù)管理人員。全面的經(jīng)濟(jì)管理知識主要包括:會(huì)計(jì)知識、統(tǒng)計(jì)知識、各行各業(yè)的管理知識，與本行業(yè)密切相關(guān)的技術(shù)知識，會(huì)計(jì)電算化知識、財(cái)政知識、稅收知識、金融知識等。在具備這些基本知識的基礎(chǔ)上，再是有良好的職業(yè)道德和很強(qiáng)的動(dòng)手能力，一般就能勝任靈活多變的綜合性的財(cái)務(wù)管理工作。

五、高度集中和分散管理相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制

所謂高度集中就是企業(yè)的專職理財(cái)機(jī)構(gòu)要大權(quán)獨(dú)攬。所謂分散管理就是財(cái)務(wù)主管要把相應(yīng)的財(cái)權(quán)下放到按競爭需要而設(shè)置的下屬各級管理機(jī)構(gòu)和組織，在實(shí)行分權(quán)的同時(shí)明確各級管理的財(cái)務(wù)職責(zé)，實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)分級管理責(zé)任制。應(yīng)當(dāng)特別指出的是該種管理體制與我國傳統(tǒng)的集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理體制有明顯的區(qū)別.在集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理體制下，中層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)權(quán)力較大，基層幾乎沒有什么財(cái)權(quán)，而高度集中和分散管理相結(jié)合的體制，則要求削弱中層財(cái)權(quán)，加大基層項(xiàng)目小組的財(cái)權(quán)和責(zé)任，形成一個(gè)以競爭前沿陣地為基礎(chǔ)，由上至下的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。這種支持系統(tǒng)的基本特征是“倒三角”，它擴(kuò)大基層的開支審批權(quán)。這樣有利于充分調(diào)動(dòng)直接參與競爭人員的積極性、主動(dòng)性，有利于防止因資金供應(yīng)不足、不及時(shí)而貽誤時(shí)機(jī).

六、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格

市場經(jīng)濟(jì)變量多是隨機(jī)變量，市場竟?fàn)幘哂泻艽蟮呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)工作中對這些風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足、稍有疏忽，便有可能失利.這就要求現(xiàn)代競爭型財(cái)務(wù)管理在工作中必須堅(jiān)持穩(wěn)健原則，即財(cái)務(wù)管理對在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)要予以充分防范。堅(jiān)持穩(wěn)健原則，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略決策時(shí)，必須以真實(shí)可靠的信息為依據(jù)，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，要事前做好充分的思想準(zhǔn)備和物質(zhì)準(zhǔn)備，以便在失利時(shí)能夠采取有效的應(yīng)急措施，把可能帶來的損失減少到最低限度。

七、彈性的財(cái)務(wù)控制

市場經(jīng)濟(jì)變量的不確定性，要求現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理必須具有彈性特征。彈性泛指事物的伸縮性。所謂財(cái)務(wù)彈性就是財(cái)務(wù)指標(biāo)伴隨市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化可能變動(dòng)的空間和幅度。財(cái)務(wù)彈性范圍很廣，按財(cái)務(wù)的內(nèi)容不同可分為財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)彈性、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)彈性、價(jià)格彈性、成本彈性、利潤彈性、現(xiàn)金流量彈性等。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)彈性一般是指企業(yè)借入資金與自有資金比例可能發(fā)生變動(dòng)的空間和幅度;資產(chǎn)結(jié)構(gòu)彈性指各類資產(chǎn)比例可能發(fā)生變動(dòng)的空間和幅度;價(jià)格彈性一般指需求變動(dòng)百分比與價(jià)格變動(dòng)百分比的比率，反映需求量變動(dòng)對價(jià)格變動(dòng)的敏感程度，人們一般稱之_為需求價(jià)格彈性;成本彈性指在其他因素一定情況下，影響成本變動(dòng)某因素變化所引起的成本變動(dòng)空間和幅度;利潤彈性指在其他因素不變的情況下，影響利潤變動(dòng)的某因素變動(dòng)所引起的利潤變動(dòng)空間和幅度;現(xiàn)金流量彈性指伴隨企業(yè)各種財(cái)務(wù)收支的變化，現(xiàn)金流量可能產(chǎn)生變化的空間和幅度.彈性的財(cái)務(wù)控制就是在制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)和進(jìn)行日常財(cái)務(wù)控制時(shí)正確地運(yùn)用財(cái)務(wù)的彈性規(guī)律，科學(xué)地預(yù)測各種財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)空間和幅度，并運(yùn)用彈性規(guī)劃管理的方法對財(cái)務(wù)活動(dòng)加以控制，使其按預(yù)定的管理目標(biāo)幅度要求運(yùn)行。例如，通過編制彈性財(cái)務(wù)預(yù)算就為財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性考核提供了依據(jù)，在日常財(cái)務(wù)控制中只要將指標(biāo)控制在規(guī)定的變動(dòng)幅度范圍內(nèi)，就屬于有效的管理。對企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)行彈性控制有利于提高企業(yè)對市場的適應(yīng)性，有利于提高企業(yè)對競爭對手的戰(zhàn)斗性，使企業(yè)在復(fù)雜多變的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

第3篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理;公路收費(fèi)企業(yè);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類號:F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0236-02

公路是國家的重要基礎(chǔ)設(shè)施,是一種特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的興建大多是通過國家財(cái)政撥款、銀行貸款或其它融資方式籌集資金進(jìn)行建設(shè)的,并在向社會(huì)及使用者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí),向使用者收取車輛通行費(fèi),因此,它實(shí)質(zhì)屬于貸款建路,而高額負(fù)債可能引發(fā)債務(wù)危機(jī);同時(shí),公路公司財(cái)務(wù)管理受到國家大的經(jīng)濟(jì)形勢和公司本身的經(jīng)營特點(diǎn)的影響,巨大的投資額和漫長的回收期,使公司在經(jīng)營過程中面臨的不確定性也逐漸增大,特別是在國家取消二級公路收費(fèi)這一大的宏觀環(huán)境下,為適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展,提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成為企業(yè)在競爭獲得優(yōu)勢的不二法門。

1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念

1.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵及內(nèi)容

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)研究領(lǐng)域,它與研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等其他職能性戰(zhàn)略共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的基石。它以分析企業(yè)理財(cái)環(huán)境為基礎(chǔ),在企業(yè)總體合作與競爭戰(zhàn)略的前提下,運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具,確定企業(yè)的競爭地位,并對企業(yè)資本籌集、營運(yùn)和分配活動(dòng)進(jìn)行全局性、長遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃過程,它是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解,以及對企業(yè)基本的財(cái)務(wù)活動(dòng)劃分,我們可以將其內(nèi)容界定如下:

1.1.1 籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。它根據(jù)企業(yè)的籌資戰(zhàn)略目標(biāo),確定籌資總規(guī)模、渠道和方式,安排優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),并采取相應(yīng)的對策來實(shí)現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標(biāo),為公司的發(fā)展注入了新鮮血液,使其能長期的運(yùn)營下去。

1.1.2 投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容,它包括資產(chǎn)投資的方向,企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定,以及企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安排和落實(shí),如外延擴(kuò)大投資與內(nèi)涵擴(kuò)大投資、老產(chǎn)品改造與新產(chǎn)品開發(fā)、自主經(jīng)營與外資聯(lián)合方面、自有資金投資與貸款負(fù)債投資,最終決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置和利用。

1.1.3 收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù),它主要是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)利潤的分配,通過考慮資本的擴(kuò)大再生產(chǎn)、改善職工生活福利、提高職工生活質(zhì)量等因素,來管理資本收益,制定股利分配政策,最終滿足企業(yè)對權(quán)益資本的需要。

1.2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

1.2.1 全局性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的拓展和延伸,服從并服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略,以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā),在分析企業(yè)復(fù)雜多變的理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上,著眼于未來,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃等戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)而展開,涉及的范圍更加廣泛,與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理相比,它既提供財(cái)務(wù)信息,也提供非財(cái)務(wù)信息,既重視有形資產(chǎn)的管理,也重視無形資產(chǎn)的管理;既重視非人力資產(chǎn)的管理,也重視人力資產(chǎn)的管理。

1.2.2 動(dòng)態(tài)性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn),它隨環(huán)境的變化而變化。它的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在四個(gè)方面即連續(xù)性、循環(huán)性、適時(shí)性、權(quán)變性。正確把握企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性特征是非常關(guān)鍵的,它是一個(gè)連續(xù)反饋的動(dòng)態(tài)管理過程,在實(shí)際生活中,許多企業(yè)被社會(huì)所淘汰的一個(gè)重要原因之一是思想僵化,缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

1.2.3 長期性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導(dǎo),以利益相關(guān)者財(cái)富最大化為理財(cái)目標(biāo),謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,它指導(dǎo)著企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)。因此,它的制定會(huì)對企業(yè)未來相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響,在實(shí)施過程中我們要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能,與企業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng),以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力,不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

1.2.4 外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境下,企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的博弈過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理結(jié)合外部環(huán)境,密切關(guān)注整個(gè)市場和競爭對手的動(dòng)向,包括金融、資本市場動(dòng)態(tài)變化、價(jià)格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)政策及發(fā)展趨勢等情況。分析由此帶來的機(jī)會(huì)與威脅,增強(qiáng)了對外部環(huán)境的應(yīng)變性,提高了企業(yè)的市場競爭力。

2 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在公路收費(fèi)企業(yè)應(yīng)用的必要性分析

(1)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的需要。公路收費(fèi)企業(yè)是一個(gè)由人事管理、施工生產(chǎn)管理、工程技術(shù)管理以及財(cái)務(wù)管理等構(gòu)成的龐大的現(xiàn)代化系統(tǒng)管理工程。而財(cái)務(wù)管理則是其中最為重要的子系統(tǒng)。并且隨著公路收費(fèi)企業(yè)所面臨的國內(nèi)國際環(huán)境,為了在這激烈的競爭環(huán)境中長存,從戰(zhàn)略角度規(guī)劃構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式,挖掘財(cái)務(wù)潛能,提高財(cái)務(wù)管理水平,對財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作方式進(jìn)行改革,乃是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。公路部門收費(fèi)還貸方式的負(fù)債經(jīng)營,以及開放的市場環(huán)境,使它成為了競爭的主體,以恰當(dāng)?shù)姆绞交I集資金,運(yùn)用,分配資金,控制成本增加盈利,使資金不斷增值,成為公路收費(fèi)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的首要目標(biāo),而這也決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的特殊地位。

(2)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需要。公路收費(fèi)企業(yè)是依法設(shè)立以盈利為目的,從事施工經(jīng)營活動(dòng)的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。它的主要目的在于使投入的資本不斷增值,為了實(shí)現(xiàn)其生存、發(fā)展和盈利,僅限于對財(cái)務(wù)信息的管理和反映是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,從企業(yè)財(cái)務(wù)管理理財(cái)目標(biāo)――企業(yè)價(jià)值最大化來看,在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí),考慮企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo),全局利益和部分利益是必須的,實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(3)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的需要。公路收費(fèi)企業(yè)點(diǎn)多面廣、管理開放,更應(yīng)全面全過程全員貫徹在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理財(cái)思想。因此,必須在國家法規(guī)的框架內(nèi)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,在戰(zhàn)略管理思想的指導(dǎo)下,制定設(shè)立企業(yè)具有可操作性、務(wù)實(shí)性強(qiáng)的財(cái)務(wù)制度和管理辦法,發(fā)揮計(jì)劃、分析、控制、決策等職能的作用,從財(cái)務(wù)的角度,為企業(yè)提供解決問題的途徑,達(dá)到盈利的目的。如對企業(yè)的籌融資方式、資金成本、運(yùn)營成本、投資可行性研究、利潤分配以及對企業(yè)運(yùn)營過程的計(jì)劃,監(jiān)控等,都要體現(xiàn)成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理財(cái)思想。

3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在公路收費(fèi)企業(yè)應(yīng)用的具體措施

3.1 以環(huán)境分析為基礎(chǔ),確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),并使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不是在財(cái)務(wù)管理體系上進(jìn)行簡單的戰(zhàn)略框架的搭建,而是形成一套邏輯嚴(yán)密、系統(tǒng)完備、靈活實(shí)用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系。為了對企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?我們可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,在對公路收費(fèi)企業(yè)所面臨的宏觀和微觀環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,尋找影響企業(yè)的內(nèi)外部因素與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在聯(lián)系,確定企業(yè)競爭地位,評定企業(yè)理財(cái)業(yè)績,建立長短期結(jié)合,涉及各個(gè)層次和各個(gè)領(lǐng)域的主體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,如:要實(shí)現(xiàn)的市場目標(biāo)和地位、長短期利潤目標(biāo)、長短期利潤率目標(biāo)、其他主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、目標(biāo)以及評估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)績的任何其他目標(biāo)。

3.2 重視預(yù)算,建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)所面臨的環(huán)境不是靜止的,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求管理者不僅要制定年度預(yù)算,更要制定長期的企業(yè)規(guī)劃。資源配置是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心,它強(qiáng)調(diào)核心競爭能力,并以一系列明確的財(cái)務(wù)指標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)。而預(yù)算是對未來較短期限企業(yè)營運(yùn)結(jié)果的預(yù)期,它是業(yè)績評判的基礎(chǔ)。可以說預(yù)算是管理控制的手段,它與企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能相適應(yīng),同各級管理層及其特性相配合。執(zhí)行預(yù)算時(shí),應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境變化不斷進(jìn)行調(diào)整,以使預(yù)算更符合實(shí)際。并及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況。

3.3 加強(qiáng)員工培訓(xùn),提高員工的整體素質(zhì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是通過總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)(資金)管理機(jī)構(gòu)、各分公司經(jīng)辦人員來執(zhí)行的,員工的價(jià)值觀和工作態(tài)度是公司每一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)得以有效管理和操作的前提和保證。因此,實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理首先應(yīng)抓好人的發(fā)展與管理,樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財(cái)觀念。通過重視企業(yè)文化、制定合理的薪酬制度和適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)發(fā)展目標(biāo),來吸引和激勵(lì)員工。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求,科學(xué)設(shè)置各職能機(jī)構(gòu),建立切實(shí)可行的制度來保證機(jī)構(gòu)的運(yùn)行。另外還必須重視對員工的培訓(xùn),實(shí)施對員工的考核、選拔、輪換、更新機(jī)制,保證機(jī)構(gòu)的活力與發(fā)展。3.4 強(qiáng)化信息反饋,完善評價(jià)控制體系

在評價(jià)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)度效果時(shí),必須有一個(gè)能及時(shí)、充分的認(rèn)識和評價(jià)反饋系統(tǒng),為此,企業(yè)必須切實(shí)加強(qiáng)以預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)控制管理工作,通過戰(zhàn)略控制等多種手段,及時(shí)、全面地反映公司經(jīng)營資源的配置情況,將各階段目標(biāo)分解落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位和執(zhí)行人,使相關(guān)部門能與企業(yè)整體協(xié)調(diào)一致。對企業(yè)制定的預(yù)算,要有相應(yīng)的制度保障,并根據(jù)企業(yè)的所處的環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。同時(shí),加強(qiáng)內(nèi)外審計(jì)工作,充分考慮各個(gè)方面的評價(jià),進(jìn)行輕重權(quán)衡,不斷改正、完善,以全面實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施所采取的手段多與一般財(cái)務(wù)管理相同或類似,但在具體實(shí)施時(shí)仍應(yīng)注意其區(qū)別。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理側(cè)重于對環(huán)境的分析,并且這種分析所針對的不是過去與現(xiàn)在,而是面向未來,且企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性,如何從這種動(dòng)態(tài)的管理中保持相對穩(wěn)定,需要一個(gè)連續(xù)推進(jìn)的過程。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為保持自身穩(wěn)定發(fā)展的基本手段。企業(yè)家們及企業(yè)理財(cái)家們越來越清晰地認(rèn)識到,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確與否,直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。而過去在國家庇護(hù)下的公路收費(fèi)企業(yè),要在國際舞臺(tái)上找到自己的位置,選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理將成為必然。

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第4篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本　管理　理論

一、帕雷托原則與卡普蘭新發(fā)現(xiàn)

1906年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多?帕雷托(Vilfredo Pareto)發(fā)現(xiàn)了社會(huì)80％的財(cái)富積累掌握在20％的人手中的規(guī)律。20世紀(jì)40年代，Joseph Juran博士通過研究發(fā)現(xiàn)了適用于各領(lǐng)域通用的原則，指出20％的事情常常對80％的結(jié)果負(fù)責(zé)。帕雷托原則(ParetoPrinciple)，即80/20法則，指出關(guān)鍵的少數(shù)創(chuàng)造重要的多數(shù)，原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報(bào)酬之間的關(guān)系是不平衡的，用數(shù)學(xué)方式測量分析，得到的基準(zhǔn)線是80/20關(guān)系，即百分之八十的結(jié)果源自于百分之二十的因子。帕雷托原則是有益的經(jīng)驗(yàn)法則，對企業(yè)改進(jìn)管理發(fā)揮了重要作用，而且將會(huì)繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。20世紀(jì)80年代末，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特?S?卡普蘭(Robert S.Ka-plan)在進(jìn)行作業(yè)成本研究中發(fā)現(xiàn)，一些公司20％的客戶創(chuàng)造了等值于225％的總利潤，而其余80％的客戶合計(jì)減少了等值于125％的總利潤。認(rèn)為傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)存在功能失調(diào)且具有誤導(dǎo)作用，應(yīng)用作業(yè)成本法重新統(tǒng)計(jì)各種產(chǎn)品的成本分配后同樣存在20/225現(xiàn)象。這表明隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)營環(huán)境的變化、生產(chǎn)復(fù)雜程度的提高和企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)成本結(jié)構(gòu)的變化，帕雷托經(jīng)驗(yàn)法則在某些方面已不能完全反映企業(yè)真實(shí)狀況，特別是在企業(yè)眾多的產(chǎn)品品種中，有相當(dāng)多的產(chǎn)品不僅沒有創(chuàng)造利潤，反而侵蝕了125％的總利潤。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用，卡普蘭對作業(yè)成本的研究突顯了戰(zhàn)略成本管理的意義，因此，應(yīng)走出帕雷托原則的誤區(qū)，從戰(zhàn)略的高度來審視和研究成本管理問題，進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力。

二、戰(zhàn)略成本管理演進(jìn)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景

(一)傳統(tǒng)成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的矛盾　根據(jù)馬克思《資本論》關(guān)于擴(kuò)大再生產(chǎn)兩種形式的論述，前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)學(xué)家于20世紀(jì)60年代后期提出了經(jīng)濟(jì)增長方式的概念，認(rèn)為依靠自然資源、資本和勞動(dòng)等資源投入實(shí)現(xiàn)的增長為外延增長，依靠提高效率實(shí)現(xiàn)的增長為內(nèi)涵增長，即要素增加等于外延方式，要素生產(chǎn)率提高等于內(nèi)涵方式。從二十世紀(jì)的下半葉開始，除了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以外，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長模式正經(jīng)歷著從外延增長到內(nèi)涵增長的深刻變革。面對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)成本管理在管理觀念、方法和對象等方面，顯露出諸多的缺陷：從管理觀念和目的看，節(jié)約是傳統(tǒng)成本管理降低成本最重要的觀念，且局限于企業(yè)生產(chǎn)過程，是事后反饋機(jī)制，側(cè)重于分析成本的實(shí)際發(fā)生情況，目的是力圖從可控費(fèi)用出發(fā)，減少在生產(chǎn)過程中的無謂消耗以及改進(jìn)工作方式節(jié)約成本支出，表現(xiàn)為工廠的“成本維持”和“成本改善”兩種形式。但過度成本控制可能導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的降低，從長期來看往往會(huì)削弱企業(yè)的競爭力。從管理方法看，早期的成本管理只是生產(chǎn)的附屬職能，泰勒的科學(xué)管理原理思想誕生后，標(biāo)準(zhǔn)成本管理思想將成本計(jì)劃、控制、核算和分析有機(jī)結(jié)合，隨著現(xiàn)代運(yùn)籌學(xué)、信息工程技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)成本管理發(fā)展為事前計(jì)劃、事中控制、事后核算反饋的完整過程，但仍以事中控制和事后反饋為主，側(cè)重于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。從管理對象看，傳統(tǒng)成本管理立足于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的局部過程，重點(diǎn)是顯性成本，通常劃分為固定成本和變動(dòng)成本兩大類，而沒有包括企業(yè)外部的價(jià)值鏈和隱性成本等方面，對投資、研發(fā)、采購和售后服務(wù)環(huán)節(jié)較少關(guān)注，成本信息管理系統(tǒng)不能隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而現(xiàn)代企業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)必須立足于全局和長遠(yuǎn)，著眼于企業(yè)的未來利益，尋找新的、持續(xù)的效益增長點(diǎn)，而不僅是當(dāng)期的成本削減。傳統(tǒng)成本管理的上述特點(diǎn)，與企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)變的矛盾充分顯現(xiàn)，并對成本管理提出了新的要求，即成本管理必須具有前瞻性，形成前饋觀念；成本管理必須圍繞企業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期進(jìn)行全方位、多角度的分析；成本管理必須從開放競爭的市場環(huán)境洞察其變化的成本動(dòng)因等。

(二)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論催生戰(zhàn)略成本管理思想　現(xiàn)代企業(yè)競爭的日益激烈，迅速推動(dòng)了管理思想的發(fā)展?！豆緫?zhàn)略》(Ansoff，1965)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的起點(diǎn)?！稄膽?zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成，提出了戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，決定了組織的長期績效。1981年，英國注冊管理會(huì)計(jì)師肯尼斯?西蒙茲(Kenneth Simmonds)率先提出“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”概念，并定義為“關(guān)于企業(yè)及其競爭者管理會(huì)計(jì)指標(biāo)的準(zhǔn)備和分析，用來建立和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”，對傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)提出挑戰(zhàn)，不再從企業(yè)內(nèi)部效率角度看待效益增長，而是從企業(yè)市場競爭視角重新審視這一問題。美國哈佛大學(xué)邁克爾?波特(Michael E.Porter)的《競爭戰(zhàn)略》(1980)和《競爭優(yōu)勢》(1985)提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等三種戰(zhàn)略方式，并運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)性成本分析，認(rèn)為企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的―些結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動(dòng)因素。隨著戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新發(fā)展，直接催生了戰(zhàn)略成本管理思想。1993年，美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克??？?Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)等人，提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，價(jià)值鏈管理真正成為戰(zhàn)略成本管理的重要分析工具。

三、戰(zhàn)略成本管理理論概述

(一)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵　企業(yè)的競爭性環(huán)境決定了成本管理的地位，?？撕透晡牡氯饋唽?zhàn)略成本管理定義為在管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新工具。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和提高戰(zhàn)略地位的目的。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，充分利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略定位與優(yōu)化調(diào)整，并貫穿于戰(zhàn)略循環(huán)的全過程，在不同的戰(zhàn)略下組織實(shí)施不同的成本管理模式，從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)和成本動(dòng)因進(jìn)行控制和改善，尋找成本持續(xù)降低的最佳路徑，使企業(yè)獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)利益和持久的競爭優(yōu)勢。

(二)戰(zhàn)略成本管理基本特征　戰(zhàn)略成本管理將成本動(dòng)因與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系，有效適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，成為企業(yè)獲得

持久競爭優(yōu)勢的重要手段，革新了企業(yè)成本管理的思想觀念，與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有以下基本特征：―是面向未來的競爭性。組織績效的差異是由于其戰(zhàn)略上及競爭能力方面的差異造成的，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，目的是通過對企業(yè)及其競爭對手成本信息的收集、分析和運(yùn)用，提高企業(yè)的長期績效管理水平，以建立和保持企業(yè)未來持久的競爭優(yōu)勢。二是立足預(yù)警的前瞻性。戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)警是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略策劃時(shí)，對一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行分析，從宏觀上控制成本源頭，充分發(fā)揮其前瞻性。三是成本動(dòng)因的市場導(dǎo)向性。企業(yè)競爭的日益激烈，生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，顧客需求導(dǎo)向的變化，以及社會(huì)、政治和文化環(huán)境的變化，改變了競爭的性質(zhì)和管理者的管理方法，產(chǎn)生了對成本管理新的戰(zhàn)略方法需求，從而突出了成本動(dòng)因的市場導(dǎo)向分析，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。四是信息收集的綜合性。僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)信息會(huì)導(dǎo)致管理強(qiáng)調(diào)削減成本而忽略甚至降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，綜合信息是實(shí)施戰(zhàn)略管理的迫切需要。成本結(jié)構(gòu)的變化，使戰(zhàn)略成本管理深入到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)部門，其范圍從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈延伸到外部，戰(zhàn)略管理的有效性更加依賴信息來源的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，戰(zhàn)略性方法需要綜合性思維，即有能力從跨越職能角度識別和解決問題，建立綜合性的成本管理信息系統(tǒng)。

(三)戰(zhàn)略成本管理思想的代表　(1)美國管理思想。美國學(xué)者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)通過對成本信息在戰(zhàn)略管理各階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行和戰(zhàn)略的控制)發(fā)揮作用的研究，指出成本管理戰(zhàn)略是成本信息直接針對戰(zhàn)略管理循環(huán)的管理化應(yīng)用，戰(zhàn)略成本管理主要包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析等方面。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)通過對作業(yè)成本的研究，在傳統(tǒng)成本管理體系中引入作業(yè)成本法，將作業(yè)成本貫穿于企業(yè)價(jià)值鏈，關(guān)注企業(yè)競爭力的改進(jìn)，提出了以作業(yè)成本管理為核心的戰(zhàn)略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)從目標(biāo)成本與價(jià)值工程人手，對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了研究，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是運(yùn)用一系列管理方法同時(shí)達(dá)到降低成本與加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。布朗維斯(Bromwich)和威爾遜(Wilson)分別從產(chǎn)品市場、競爭者成本及成本結(jié)構(gòu)和外部指向與前瞻性等方面進(jìn)行了研究。價(jià)值鏈(Value-chain)是企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。企業(yè)價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造過程，也是其成本的同步發(fā)生過程，這種聯(lián)系可以更加全面地理解和分析各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本性態(tài)，從而對不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，以降低企業(yè)價(jià)值鏈的總成本。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)物資和技術(shù)上相互分離的各項(xiàng)活動(dòng)，每種價(jià)值活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)效果結(jié)合如何進(jìn)行，將決定―個(gè)企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)在聯(lián)系的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致，是獲得競爭優(yōu)勢的重要方法。產(chǎn)品生命周期是指從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購到產(chǎn)成品的配送及服務(wù)的全部步驟，戰(zhàn)略成本管理思想在運(yùn)用價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，突破傳統(tǒng)成本管理只專注企業(yè)生產(chǎn)、檢測、包裝和儲(chǔ)存成本的范圍，通過對產(chǎn)品生命周期成本的預(yù)測控制，明確成本控制目標(biāo)，創(chuàng)造更高的顧客價(jià)值，以全面透視產(chǎn)品成本及其盈利性。研究表明，產(chǎn)品成本的80％以上是在研發(fā)階段確定的，后續(xù)階段成本影響較小，從產(chǎn)品構(gòu)想到顧客使用的生命周期成本研究，為企業(yè)提供了產(chǎn)品成本在各階段的分布狀況，使成本控制的主要環(huán)節(jié)得以清晰顯現(xiàn)。從價(jià)值鏈到產(chǎn)品生命周期，企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是識別核心成本動(dòng)因。成本動(dòng)因是導(dǎo)致總成本變化的任何因素，包括作業(yè)基礎(chǔ)、數(shù)量基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動(dòng)因四種類型，結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動(dòng)因用于促進(jìn)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，是戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的核心因素。作業(yè)基礎(chǔ)管理(Activity-Based Management,ABM)是通過對作業(yè)的管理，旨在提高顧客價(jià)值而實(shí)現(xiàn)利潤的增加，作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,ABC)則是基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源消耗進(jìn)行成本分配的方法。ABC和ABM緊密相連，ABM運(yùn)用成本動(dòng)因分析、作業(yè)分析和業(yè)績計(jì)量，確定關(guān)鍵作業(yè)的有效性，從而將資源分配給關(guān)鍵作業(yè)，ABC是建立在ABM基礎(chǔ)上維持和處理企業(yè)資源的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過準(zhǔn)確的作業(yè)成本計(jì)量分析，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)管理的持續(xù)改進(jìn)。ABC和ABM辨別了關(guān)鍵作業(yè)、成本動(dòng)因及為降低成本動(dòng)因而改善過程的途徑，關(guān)注企業(yè)運(yùn)營效率與效果，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。(2)日本管理思想。日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，包括團(tuán)隊(duì)精神、透明管理、全員質(zhì)量管理等構(gòu)成要素。日本式的戰(zhàn)略成本管理思想，包括價(jià)值工程和目標(biāo)成本等基礎(chǔ)理論均源自于美國，但這些基礎(chǔ)理論與日本獨(dú)特的組織管理體制相融合，構(gòu)成了當(dāng)今世界極富特色的日本式戰(zhàn)略成本管理理論與模式，這些都是在企業(yè)的應(yīng)用與創(chuàng)新中形成的。西村明教授認(rèn)為，日本的戰(zhàn)略成本管理是成本管理與組織管理、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與前饋成本管理的綜合體現(xiàn)，突出表現(xiàn)于成本企劃與成本改進(jìn)方面。價(jià)值工程(Value Engineering)由美國通用電氣工程師Lawnmee D.Miles于20世紀(jì)40年代提出，認(rèn)為顧客購買的是附著在產(chǎn)品上的某種功能，而不是產(chǎn)品本身，價(jià)值工程是在產(chǎn)品、設(shè)備設(shè)計(jì)、系統(tǒng)或服務(wù)過程中，用于分析和改進(jìn)價(jià)值的專業(yè)應(yīng)用、功能導(dǎo)向和系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的強(qiáng)有力方法，用來解決問題及(或)削減成本，同時(shí)達(dá)到改進(jìn)業(yè)績和質(zhì)量需求的目的。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭能力由功能和成本兩個(gè)條件決定，其核心是通過功能分析，提升產(chǎn)品功能或降低產(chǎn)品成本來增加顧客滿意度和企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本與功能的最優(yōu)配置。日本價(jià)值工程協(xié)會(huì)認(rèn)為，價(jià)值工程是以最低的全生命周期成本，為確實(shí)達(dá)成必須的功能，對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織努力。成本企劃(Target costing)是20世紀(jì)90年代日本戰(zhàn)略成本管理模式的核心和精華，其思想源自于60年代初期豐田汽車公司的新產(chǎn)品開發(fā)。成本企劃是在企劃、開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信用、交貨期等目標(biāo)，并通過從上游到下游的所有過程，希望同時(shí)達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利益管理活動(dòng)。日本學(xué)者加登豐認(rèn)為：成本企劃是一種追朔探討成本產(chǎn)生的起源，按價(jià)值工程的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)，更進(jìn)一步在商品策劃階段便開始計(jì)算成本的活動(dòng)。成本企劃與生產(chǎn)適時(shí)制緊密相連，價(jià)值工程成為成本企劃活動(dòng)展開的有效手段。成本企劃的實(shí)質(zhì)是前饋控制，體現(xiàn)了源流管理思想，即成本管理的起點(diǎn)定位于產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過對企劃對象起始點(diǎn)的透徹分析，力求回避后續(xù)過程的無效作業(yè)，以促成大幅度成本削減目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能。其原理是在產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行市場調(diào)研，確定具有特定功能的目標(biāo)產(chǎn)品在未來市場上富有競爭力的目標(biāo)價(jià)格，以及企業(yè)的目標(biāo)利潤，達(dá)成可容許的產(chǎn)品全生命周期目標(biāo)成本(即：目標(biāo)成本=“期望售價(jià)-目標(biāo)利潤”

或“期望售價(jià)x(1-目標(biāo)利潤率)”)，從而將成本要素融入產(chǎn)品構(gòu)想，從工程學(xué)和技術(shù)層面來實(shí)現(xiàn)降低成本與提高功能、質(zhì)量的統(tǒng)一規(guī)劃。成本企劃是一種先導(dǎo)性的成本管理方式，具有源流設(shè)計(jì)、市場導(dǎo)向、系統(tǒng)開放和價(jià)值鏈貫通參與等特點(diǎn)。成本筑入實(shí)質(zhì)上是成本企劃的核心，是將成本“嵌入”設(shè)計(jì)之中，但又是自成體系的環(huán)節(jié)。日本學(xué)者清水信匡認(rèn)為，成本結(jié)構(gòu)是以最低成本進(jìn)行生產(chǎn)的加工方法與投入的組合，對于成本尚未最低化的結(jié)構(gòu)，可通過“技術(shù)選擇”削減非效率因素而降低成本，對于成本已經(jīng)最低化的結(jié)構(gòu)，則必須通過技術(shù)革新來降低成本。認(rèn)為成本筑入是為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，根據(jù)需要開發(fā)出的伴隨著成本降低的技術(shù)。(3)我國戰(zhàn)略成本管理的理論研究與實(shí)踐。西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實(shí)施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究，先后發(fā)表了《論戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景和現(xiàn)實(shí)意義》、《戰(zhàn)略成本管理基本框架》等論文；陳勝群(2000)、夏寬云(2000)、陳軻(2001)對價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等戰(zhàn)略成本管理基本理論與方法，進(jìn)行了全面系統(tǒng)介紹，陳軻還對戰(zhàn)略成本信息系統(tǒng)的構(gòu)建進(jìn)行了系統(tǒng)分析研究；余緒纓(1994)、王平心(2000)對作業(yè)成本管理的理論與實(shí)踐進(jìn)行了大量研究。陳勝群、馮巧根等學(xué)者還對日本的成本企劃思想進(jìn)行系統(tǒng)的研究。我國戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用較為典型的是邯鋼經(jīng)驗(yàn)，通過對成本動(dòng)因的分析控制，實(shí)行“模擬市場核算”，推行“成本否決”，獲得并保持了低成本的競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了作業(yè)成本管理和成本企劃的思想。鎮(zhèn)海煉化正在推行的“總成本采購法”，將設(shè)備采購價(jià)格與使用成本綜合考慮，以獲取最低的成本結(jié)構(gòu)，也充分體現(xiàn)了現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理思想。

第5篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、政府采購與戰(zhàn)略管理

政府采購制度最早形成于18世紀(jì)中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標(biāo)志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財(cái)政部的說法,“其制度建設(shè)和試點(diǎn)推進(jìn)的工作,應(yīng)該論文是從1995年上海市對財(cái)政專項(xiàng)安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時(shí)開始的?！?003年實(shí)施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織,使用財(cái)政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會(huì)對一個(gè)國家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會(huì)狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,為了增強(qiáng)國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟(jì)中最大買主的政府,其行為就不僅會(huì)對本國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響,而且會(huì)影響到一個(gè)地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全局的、長遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學(xué)者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程?！惫膊块T的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代,作為“新公共管理運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要組成部分,強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進(jìn)行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個(gè)連貫的層級;認(rèn)識到戰(zhàn)略管·65·理和計(jì)劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運(yùn)作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠(yuǎn)性和全局性的特點(diǎn),因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時(shí)間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實(shí)施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實(shí)行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項(xiàng)目確定。由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個(gè)專門從事采購的部門負(fù)責(zé),不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財(cái)政主管部門上報(bào)采購計(jì)劃,待采購計(jì)劃被批準(zhǔn)后由政府采購部門負(fù)責(zé)安排采購,采購項(xiàng)目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗(yàn)收,采購資金由財(cái)政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付。實(shí)行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實(shí)施和政府采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財(cái)政部門上報(bào)采購預(yù)算計(jì)劃,獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點(diǎn)是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個(gè)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé),一部分采購由各個(gè)需求單位自行負(fù)責(zé)的采購模式。現(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi);而一般的小規(guī)模政府消費(fèi)品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。

第6篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

關(guān)鍵詞：普通高校；成人高等教育；戰(zhàn)略管理

一、普通高校成人高等教育發(fā)展存在的問題

自1998年以來，我國高等教育規(guī)模得到跨越式發(fā)展，按照國際標(biāo)準(zhǔn)(15％的入學(xué)率)，目前已實(shí)現(xiàn)了從精英教育階段向大眾化教育階段的巨大轉(zhuǎn)變。普通高等教育的大發(fā)展同樣促進(jìn)了成人教育的迅速發(fā)展，成人高等教育規(guī)模的急劇擴(kuò)張也帶來了一系列的問題。

第一，至今沒有建立獨(dú)立的較為系統(tǒng)的成人高等教育的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，只是簡單套用普通高等教育的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量成人高等教育，對成人高等教育的自身特色和基本發(fā)展規(guī)律缺乏深入的研究。

第二，成人高等教育沒有建立自己的教學(xué)管理體系，移植“普教化”的教學(xué)與管理模式，不能發(fā)揮成人高等教育的特色，使得教育產(chǎn)品不能很好地適應(yīng)社會(huì)和市場的需求。

第三，辦學(xué)單位對舉辦成人高等教育的指導(dǎo)思想不正確，片面地迎合當(dāng)前社會(huì)上對學(xué)歷的熱求，一味鐘情于舉辦學(xué)歷教育，忽視了終身教育的意義和巨大潛力，影響成人高等教育向更深層次擴(kuò)展。

最后，全日制教育擴(kuò)招直接導(dǎo)致了成人高等教育生源數(shù)量的萎縮和生源質(zhì)量的下降，并最終影響到成人高等教育的質(zhì)量和聲譽(yù)。

二、普通高校成人高等教育應(yīng)注重加強(qiáng)戰(zhàn)略管理

(一)關(guān)于戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是一個(gè)組織尋求成長和發(fā)展機(jī)會(huì)及識別威脅、自身優(yōu)勢劣勢的過程。戰(zhàn)略管理既包含了戰(zhàn)略規(guī)劃，也包括了戰(zhàn)略實(shí)施過程和對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制，以及對戰(zhàn)略管理成果進(jìn)行評價(jià)。由此可見，戰(zhàn)略管理是一種針對組織戰(zhàn)略進(jìn)行的全面管理和動(dòng)態(tài)管理。戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是使組織能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化，提高組織整體資源的優(yōu)化配置程度，注重組織長期、穩(wěn)定的發(fā)展，而不是只看重眼前利益。戰(zhàn)略規(guī)劃是一種帶全局性的總體發(fā)展規(guī)劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略階段等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)績效的過程。戰(zhàn)略實(shí)施是整個(gè)戰(zhàn)略管理的主體環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略評價(jià)是監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，并對戰(zhàn)略實(shí)施的績效進(jìn)行系統(tǒng)性評估的過程，包括檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)、衡量戰(zhàn)略績效、修正和調(diào)整戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略評價(jià)的結(jié)果，可以作為調(diào)整、修正甚至終止戰(zhàn)略的合理依據(jù)。

(二)普通高校成人高等教育加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)意義

1．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，能夠使成教管理人員更加注意對成教發(fā)展環(huán)境的研究。

普通高校成人高等教育，既要受到國家宏觀調(diào)控政策如招生計(jì)劃的影響，又要受到各辦學(xué)單位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行業(yè)競爭的影響，和企業(yè)管理相似，普通高校成教管理部門在注意自身辦學(xué)條件建設(shè)的同時(shí)，更應(yīng)該注意加強(qiáng)對外部環(huán)境變化的研究，建立“意識――反應(yīng)”型組織，密切關(guān)注社會(huì)和市場需求的瞬息變化，塑造超強(qiáng)的適應(yīng)性能力，從而在行業(yè)競爭中保持領(lǐng)先地位。實(shí)施戰(zhàn)略管理的根本目的，就是使學(xué)校成人高等教育在變化的環(huán)境中能夠獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，不是在環(huán)境中被動(dòng)地求生存，而是在現(xiàn)有條件下積極創(chuàng)造未來，以保持永久的生命力。

2．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，辦學(xué)單位更應(yīng)該注重整合核心能力，強(qiáng)調(diào)差異性戰(zhàn)略，堅(jiān)持自身的辦學(xué)優(yōu)勢和特色。首先，每一所大學(xué)的歷史傳統(tǒng)、學(xué)科結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)不同，所處地域、面臨環(huán)境也各不相同，每所學(xué)校的改革發(fā)展都是一個(gè)創(chuàng)造性的過程，不可能照搬別人的模式和經(jīng)驗(yàn)。因此，每一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃都是獨(dú)特的。其次，高校又是高度趨同的組織。任何學(xué)校都離不開教師、學(xué)生、學(xué)科、專業(yè)，因而容易相互模仿。我國大學(xué)發(fā)展中存在的最大問題是相互模仿，缺乏個(gè)性。只有找出自身的比較優(yōu)勢，并加以強(qiáng)化和錘煉，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3．加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，能夠更充分地調(diào)動(dòng)成教管理人員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，更準(zhǔn)確更及時(shí)地預(yù)測外部環(huán)境的變化，引領(lǐng)社會(huì)需求而不是被動(dòng)地適應(yīng)社會(huì)需求。普通高校成人教育管理較之全日制教育管理，復(fù)雜得多，也困難的多。原因在于成教管理具有較強(qiáng)的綜合性、系統(tǒng)性、社會(huì)性和全方位性，管理內(nèi)容繁雜，頭緒甚多，從生源市場的開辟、宣傳發(fā)動(dòng)、招考錄取、思想教育、教學(xué)過程及食宿的安排，直至畢業(yè)包括畢業(yè)后的信息跟蹤等無所不包。應(yīng)對如此復(fù)雜多變的客觀現(xiàn)實(shí)，要求管理者必須具備相當(dāng)高的素質(zhì)，有較強(qiáng)的信息識別和快速反應(yīng)技能，既要有豐富的科學(xué)管理知識，又要有創(chuàng)新管理的勇氣。

(三)普通高校成人高等教育戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵問題

1．準(zhǔn)確定位是戰(zhàn)略管理的核心。戰(zhàn)略是從定位開始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個(gè)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)個(gè)網(wǎng)格，相互聯(lián)系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個(gè)系統(tǒng)中的位置，即定位，是基礎(chǔ)和前提。普通高校成人高等教育在發(fā)展中，必須找準(zhǔn)自己的位置。普通高校舉辦成人高等教育，學(xué)歷教育是其中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，但決不能忽視大量的非學(xué)歷教育市場的存在。教育部

2．靈活性是戰(zhàn)略管理的精髓。高校成教戰(zhàn)略管理十分強(qiáng)調(diào)靈活性。首先，決策者要不斷關(guān)注組織外部環(huán)境的變化，通過戰(zhàn)略評估，審視戰(zhàn)略目標(biāo)，決定是否持續(xù)、調(diào)整、重組或終止戰(zhàn)略。當(dāng)前，由通訊和計(jì)算機(jī)技術(shù)構(gòu)成的、以互聯(lián)網(wǎng)廣泛運(yùn)用為基本特征的信息時(shí)代剛剛進(jìn)入高峰時(shí)期，人們明顯地感受到，信息時(shí)代的一大特征，就是不可預(yù)測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業(yè)運(yùn)行。為了應(yīng)對這種激烈動(dòng)蕩的局面，組織的唯一策略只能是迅速反應(yīng)，甚至是即刻反應(yīng)。其次，在戰(zhàn)略實(shí)施中要善于向一線管理人員授權(quán)，把權(quán)力交給最貼近市場最了解顧客需求的人，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。成教管理人員在與學(xué)員的關(guān)系處理上，要體現(xiàn)互動(dòng)性，深入了解學(xué)員的需求變化，并加以正確引導(dǎo)和長期跟蹤，直至有效滿足。

3．戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的主體。戰(zhàn)略管理要實(shí)現(xiàn)最終的預(yù)期目標(biāo)和戰(zhàn)略前景，掌控戰(zhàn)略實(shí)施是關(guān)鍵。作為戰(zhàn)略管理的主體，戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)做好以下工作：首先，分解目標(biāo)、任務(wù)，明確各自責(zé)任。將戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)、任務(wù)分解到年度，制定年度工作計(jì)劃，并將工作任務(wù)分解到個(gè)人，明確責(zé)任，賦予權(quán)力，推進(jìn)落實(shí)。在向各辦學(xué)基層單位下達(dá)任務(wù)的同時(shí)，還要給予他們充分的自，以利用靈活高效的方法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。其次，優(yōu)化資源配置，保證戰(zhàn)略重點(diǎn)。優(yōu)勢的發(fā)展需要優(yōu)質(zhì)的資源來保證。只有資源的相互配合才會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢。成教管理部門應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動(dòng)校內(nèi)各方面的積極性，掌握學(xué)校所有的教育資源，發(fā)揮管理的中介調(diào)節(jié)作用，使參與成人教育的各個(gè)部門科學(xué)、規(guī)范地處于最佳結(jié)合狀態(tài)。再次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。要建立精簡、高效的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新型管理團(tuán)隊(duì)，緊密配合，相互信任，分工協(xié)作，并注意進(jìn)行有效的沖突管理。最后，加強(qiáng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)戰(zhàn)略管理。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)主要體現(xiàn)為：確立明確的戰(zhàn)略方向，即學(xué)校發(fā)展的核心理念和前景展望；突出戰(zhàn)略重點(diǎn)，圍繞重點(diǎn)，著重提出幾條超常規(guī)的措施；培育鮮明的學(xué)校文化等。加強(qiáng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，一是建立好的制度、機(jī)制，讓高水平管理人才脫穎而出，二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，逐步提高領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。

第7篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

一、工業(yè)革命時(shí)期零星散布在各著作中的早期企業(yè)戰(zhàn)略管理思想

戰(zhàn)略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊(duì)的指揮思想”。在我國和西方有很多關(guān)于戰(zhàn)爭戰(zhàn)略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》、克勞塞維茨的戰(zhàn)略巨著《戰(zhàn)爭論》。隨著人類思想的發(fā)展和資本主義工業(yè)大革命的興起，戰(zhàn)略思想逐步應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，并且隨著企業(yè)這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來，從而推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理科學(xué)的發(fā)展。

伴隨著18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命，歐洲產(chǎn)生了以亞當(dāng)?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業(yè)管理思想，到20世紀(jì)初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業(yè)不斷出現(xiàn)，美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派，一些企業(yè)管理工作者從其管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，提出了具有簡單戰(zhàn)略意識的科學(xué)管理思想。管理先驅(qū)者泰羅提出了將計(jì)劃職能和作業(yè)職能分開，在組織機(jī)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立計(jì)劃部的思想，并將制定計(jì)劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中指出，管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他將計(jì)劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預(yù)測作為一切計(jì)劃行動(dòng)的開始，然后才是行動(dòng)計(jì)劃以及計(jì)劃的執(zhí)行。由于受當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，企業(yè)基本上是一個(gè)比較封閉的系統(tǒng)，與外界沒有太多的物質(zhì)和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計(jì)劃”的認(rèn)識是狹隘的，計(jì)劃只不過是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃，不具有現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想的基本特征。直到20世紀(jì)四十年代末，西方企業(yè)管理思想和管理技術(shù)都相對簡單，主要是財(cái)務(wù)控制、資金預(yù)算、短期預(yù)算和目標(biāo)管理。

二、經(jīng)濟(jì)快速增長下的兩大企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派

西方國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)快速增長時(shí)代是在上世紀(jì)五六十年代，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：首先，基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)飽和，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)從“數(shù)量”型向“質(zhì)量”型轉(zhuǎn)化，需求出現(xiàn)多樣化，同時(shí)，市場也從賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經(jīng)濟(jì)國際化不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈。最后，消費(fèi)者對企業(yè)的要求提高，政府加強(qiáng)了對企業(yè)的規(guī)制，從而導(dǎo)致對企業(yè)要求的提高以及對企業(yè)限制的不斷增加。因此，為了生存和發(fā)展，企業(yè)管理需要新思路和手段，戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。1959年彭羅斯在《企業(yè)成長論》中提出企業(yè)是生產(chǎn)性資源集合體，并根據(jù)企業(yè)自身能力狀況確立其發(fā)展。1962年錢德勒發(fā)表的《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河，他將企業(yè)戰(zhàn)略和組織概念聯(lián)系起來，指出企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應(yīng)，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)，雖然他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進(jìn)行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業(yè)戰(zhàn)略理論的形成和發(fā)展起到重要的啟示作用，他的“環(huán)境―戰(zhàn)略―結(jié)構(gòu)”戰(zhàn)略理論分析方法在隨后企業(yè)戰(zhàn)略的研究中形成了計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派兩個(gè)最主要的學(xué)派。

計(jì)劃學(xué)派體現(xiàn)的是作為正式過程的戰(zhàn)略構(gòu)成、正式的程序、正式分析、正式培訓(xùn)、采用數(shù)字化，戰(zhàn)略在可控制的、有意識的正式計(jì)劃過程中產(chǎn)生、制定計(jì)劃并給以實(shí)施，通過分析與大量數(shù)據(jù)信息的整理對整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效地控制。該學(xué)派以安索夫?yàn)橹饕?，安索夫?965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中闡述了其關(guān)于公司戰(zhàn)略的基本思想。安索夫1972年發(fā)表的《戰(zhàn)略管理思想》一文正式提出戰(zhàn)略管理的概念，并于1979年出版的《戰(zhàn)略管理》中系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的模式。設(shè)計(jì)學(xué)派的主要代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略行為是使企業(yè)自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會(huì)相適應(yīng)的過程。他們將企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造分成制定與實(shí)施兩大部分。設(shè)計(jì)學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略制定的主要觀點(diǎn)是：戰(zhàn)略制定是一個(gè)有意識控制的思想過程。企業(yè)的總經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略的唯一制定者，其戰(zhàn)略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實(shí)施。

這一時(shí)期學(xué)者們研究企業(yè)戰(zhàn)略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，他們都認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率；最后，戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。但是，以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)適應(yīng)實(shí)質(zhì)上已是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，而關(guān)于企業(yè)如何對即將投入競爭的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析和選擇則沒有提及，如果企業(yè)完全以該理論為指導(dǎo)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，必然會(huì)導(dǎo)致以下兩個(gè)結(jié)果：一是企業(yè)的生存和發(fā)展空間將十分有限；二是企業(yè)將永遠(yuǎn)被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，處于被動(dòng)地追隨領(lǐng)先者的困境之中。第二，該理論只是從企業(yè)現(xiàn)存的、已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的外部市場環(huán)境來分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考察。

三、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的學(xué)派林立、百花齊放

20世紀(jì)八十年代，經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，各戰(zhàn)略管理學(xué)說紛呈、學(xué)派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理，呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。

哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結(jié)構(gòu)―行為―績效”的分析模式引入企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出了以市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，在一定程度上彌補(bǔ)了經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰(zhàn)略》理論成為八十年代最具影響力的戰(zhàn)略管理理論。

20世紀(jì)九十年代以來，是整個(gè)管理領(lǐng)域出現(xiàn)巨大變化的時(shí)代，戰(zhàn)略管理理論也出現(xiàn)了許多新的變化和發(fā)展，以企業(yè)的資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論得到了迅速發(fā)展。以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理思想出現(xiàn)在20世紀(jì)八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業(yè)動(dòng)力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論的大發(fā)展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業(yè)的核心能力》一文。此后，許多學(xué)者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進(jìn)行了深入研究，形成了核心能力理論。

核心能力理論假定：不同的企業(yè)具有不同的資源（資源中包括知識和技術(shù)等），并在此基礎(chǔ)上形成了企業(yè)獨(dú)特的能力；資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，一個(gè)企業(yè)也無法得到或復(fù)制其他企業(yè)的特有資源；企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。根據(jù)該理論，企業(yè)核心能力的形成過程就是企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累和整合過程。企業(yè)通過有效的積累和整合形成的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個(gè)基本條件的資源、能力和知識才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢：第一，能增加企業(yè)在外部市場的機(jī)會(huì)或能減少威脅；第二，沒有被現(xiàn)有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業(yè)難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰(zhàn)略性等價(jià)物。該理論進(jìn)一步認(rèn)為，企業(yè)要培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心能力，必須首先對企業(yè)的資源、知識和能力進(jìn)行分析，并根據(jù)以上四個(gè)條件進(jìn)行審慎選擇，充分發(fā)揮符合條件的資源、知識和能力的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展。

隨著21世紀(jì)的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。面對競爭環(huán)境的快速變化和產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實(shí)商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學(xué)者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動(dòng)態(tài)能力論”和“競爭動(dòng)力學(xué)方法”。

1、動(dòng)態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認(rèn)識：過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構(gòu)成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動(dòng)態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價(jià)格、行為競爭、增加回報(bào)以及打破現(xiàn)有競爭格局等領(lǐng)域的競爭進(jìn)行的。它強(qiáng)調(diào)了在過去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個(gè)方面：第一，“動(dòng)態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當(dāng)市場的時(shí)間效應(yīng)和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來競爭和市場的實(shí)質(zhì)難以確定時(shí)，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng)新的反應(yīng)。第二，“能力”這一概念強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略管理適當(dāng)?shù)厥褂?、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。

第8篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略定位；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實(shí)施

［中圖分類號］F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）39-0010-02

當(dāng)今企業(yè)所處市場環(huán)境的基本特征已經(jīng)由“短缺”向“過?！边^渡,由于外部經(jīng)營環(huán)境的改變和企業(yè)間競爭的加劇,企業(yè)如何更好地生存已成為當(dāng)前的最大課題。在這種背景下,人力、財(cái)務(wù)、營銷等方面的計(jì)劃都被提到戰(zhàn)略的高度,制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略管理任務(wù)也逐漸成為企業(yè)管理的核心。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,包括了解組織的戰(zhàn)略定位、未來的戰(zhàn)略選擇和把戰(zhàn)略付諸行動(dòng)。戰(zhàn)略管理的范圍比運(yùn)營管理的任何一個(gè)領(lǐng)域都更為廣泛,它關(guān)注的是在模糊的、非常規(guī)的環(huán)境中可能影響全局而不僅是某個(gè)具體運(yùn)營單位的復(fù)雜問題,這種復(fù)雜性要求戰(zhàn)略管理在對困難問題“概念化”的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)決策和判斷。本文在總結(jié)海爾、IBM、華為的戰(zhàn)略案例基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施角度透析出企業(yè)戰(zhàn)略管理的藝術(shù)。

1 從海爾看戰(zhàn)略定位

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌、中國購買者滿意度第一品牌,連續(xù)多年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。2005年年底,海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。在創(chuàng)新實(shí)踐中,海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前,已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。

海爾在名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,先后實(shí)施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。結(jié)合自身綜合實(shí)力,海爾在考慮環(huán)境、戰(zhàn)略能力、期望和目標(biāo)等諸多因素的基礎(chǔ)上,制定出了適合企業(yè)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略,通過發(fā)明專利、創(chuàng)新管理等策略來獲得核心競爭力的提升。這對企業(yè)的戰(zhàn)略定位有著豐富的借鑒意義。

企業(yè)處在復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,面臨著來自競爭對手、顧客、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、分銷商、政府等各利益相關(guān)方的博弈與挑戰(zhàn)。利益相關(guān)方對組織有不同的期望,對組織執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略，可能有相當(dāng)大的權(quán)力和影響。如何趨利避害,在綜合考慮各方力量對比中選擇適合企業(yè)自身的戰(zhàn)略,成為至關(guān)重要的問題。SWOT分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位的有力工具,從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅等方面為企業(yè)提供了分析角度。戰(zhàn)略制定的許多問題都與如何改變戰(zhàn)略能力以及更好地適應(yīng)環(huán)境相關(guān)。組織的戰(zhàn)略能力可能引領(lǐng)著組織的戰(zhàn)略制定,因此可以通過延伸和挖掘戰(zhàn)略能力來創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。在這個(gè)群雄逐鹿、日新月異的以紅海競爭為主的時(shí)代,唯一真正能夠持久的戰(zhàn)略能力,是隨著競爭基礎(chǔ)處在不同的競爭循環(huán)階段而相應(yīng)地發(fā)生變革的能力。戰(zhàn)略能力其實(shí)就是組織對三個(gè)問題的掌握程度：一是組織的基礎(chǔ)資源；二是如何配置和控制這些資源以提高競爭力；三是如何充分協(xié)調(diào)組織行為(包括組織的內(nèi)部行為、外部供銷鏈和分銷系統(tǒng))。企業(yè)要提升戰(zhàn)略能力,就必須擁有獨(dú)特的資源并能向客戶提供他們認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或者服務(wù)；要善于發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者偏好,善于通過市場調(diào)研來把握市場發(fā)展趨勢,實(shí)現(xiàn)股東、顧客、客戶、供應(yīng)商、員工、分銷商等多方的利益。

2 從IBM看戰(zhàn)略選擇

IBM是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司,目前擁有全球雇員30多萬人,業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。在過去的90多年里,IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展,保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。目前IBM仍然保留著全球最多專利的地位。2005年,IBM將其PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想,其已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了向出售技術(shù)解決方案的轉(zhuǎn)變。IBM在服務(wù)器、存儲(chǔ)、服務(wù)、軟件等多個(gè)重要領(lǐng)域占據(jù)著領(lǐng)先的市場份額。

信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展日新月異,IBM在時(shí)代潮流中緊緊把握住信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向,充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,選擇適合自身的戰(zhàn)略,從而取得成功。戰(zhàn)略選擇是一個(gè)涉及公司層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、發(fā)展方向和方法的概念。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)必須要考慮四個(gè)重要問題：公司總部如何為業(yè)務(wù)單元增加價(jià)值、公司業(yè)務(wù)組合的邏輯、業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度、公司總部對子公司的控制方式。這就需要企業(yè)認(rèn)真考慮股東、員工、客戶、顧客、競爭對手等多方利益相關(guān)者的利益,從有利于自身長遠(yuǎn)發(fā)展的角度做出取舍和平衡。公司層面戰(zhàn)略根據(jù)市場增長和市場份額的情況,指導(dǎo)著公司的業(yè)務(wù)組合。

21 公司層可以采取的戰(zhàn)略

(1)多元化戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。前者指進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè),尋求融合；后者指從財(cái)務(wù)角度考慮,進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè),分散投資風(fēng)險(xiǎn),提高資金回報(bào)率。

(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段或者市場成熟到一定階段,企業(yè)可以從保穩(wěn)的角度出發(fā),采取暫?；蛘咧?jǐn)慎前進(jìn)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。

(3)收縮戰(zhàn)略。主要針對經(jīng)營或者市場發(fā)展趨勢不太明朗的企業(yè),其又可以分為：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、俘虜戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

(4)組合戰(zhàn)略。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)將各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢結(jié)合起來,指導(dǎo)業(yè)務(wù)良性發(fā)展,在市場增長和市場份額方面取得好的效果。

22 業(yè)務(wù)層可以采取的戰(zhàn)略

第9篇：戰(zhàn)略管理的基本特征范文

【摘要】本文從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā),分析了績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的作用,探討了以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容,以期為績效管理研究提供一個(gè)新的視角。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;績效管理;戰(zhàn)略管理

邁克•波特認(rèn)為如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng),那么戰(zhàn)略的制定就是一項(xiàng)沒有價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)問題,那么,如何將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果是就成為了一個(gè)值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實(shí)踐,并在結(jié)合績效管理理論的基礎(chǔ)上指出,以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理正是解決這一命題的最優(yōu)選擇。

1以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理

要了解績效管理如何以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向,首先必須理解企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和基本特征。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征主要表現(xiàn)為在五個(gè)方面:第一,目標(biāo)的戰(zhàn)略性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題首先是以企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的,它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測基礎(chǔ)上,對企業(yè)提出的最高戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)的一切目標(biāo)都服從于或服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,發(fā)展的持續(xù)性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展而不是增長。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展追求的是企業(yè)競爭能力的提高、不斷地創(chuàng)新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業(yè)的創(chuàng)新性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新,特別伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不斷發(fā)展,知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。第四,環(huán)境的應(yīng)變性。成功企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),即都有較強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的能力和對生態(tài)資源利用的適應(yīng)性。第五,競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)的是在非平衡中求得競爭的優(yōu)勢,因此,企業(yè)必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當(dāng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念和思想融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以后,以其為導(dǎo)向,對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)的管理就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理理解是企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,它是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)踐途徑,同時(shí)也是一個(gè)重要的工具。其深層的目標(biāo),是基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,通過員工及其主管持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)及其績效目標(biāo),確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系密切,通過分析,我們得知績效管理實(shí)踐活動(dòng)直接影響員工(廣義上包括經(jīng)營層、管理層和操作層)的行為態(tài)度,科學(xué)的、規(guī)范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產(chǎn)生影響,如對員工職業(yè)生涯導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、努力導(dǎo)向都可以通過績效管理來達(dá)到,而績效管理又直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用,從而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如績效管理的實(shí)施可以直接反映出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思路,并服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí),績效管理是建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的,也反映著企業(yè)對外的形象。對員工績效和組織績效的科學(xué)管理使得兩者協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和創(chuàng)新等方面的競爭優(yōu)勢,再經(jīng)歷長期不斷的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展為企業(yè)的核心競爭力,并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2績效管理體系的構(gòu)建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位,明確可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),然后梳理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé),然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個(gè)人指標(biāo),通過目標(biāo)的層層分解,建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系,保證每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致,再根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和確定權(quán)重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標(biāo)要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標(biāo)不論是數(shù)量化的或者是行為化的,測量這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在經(jīng)過相當(dāng)努力的情況下是可以達(dá)到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關(guān)的”,是指績效指標(biāo)與總目標(biāo)、相關(guān)目標(biāo)的一致性。

T(Time-based)即“以時(shí)間為基礎(chǔ)的”,是指績效指標(biāo)要講效率,是有完成時(shí)限的。

3以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系的內(nèi)容

績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具,為保證績效管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用,必須建立以可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個(gè)子系統(tǒng)組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到部門和員工,才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構(gòu)建成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理體系。

4績效管理體系實(shí)施中還應(yīng)該注意的問題

4.1績效管理的嚴(yán)肅性:績效管理制度是企業(yè)的管理制度,具有制度的嚴(yán)肅性,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展也需要這樣的制度保障才能得以順利進(jìn)行,所以,在實(shí)施過程必須嚴(yán)格按照既定流程和要求進(jìn)行,做到獎(jiǎng)罰分明。

4.2績效管理的連續(xù)性:績效管理是一項(xiàng)長期和連續(xù)的系統(tǒng)工作,不能想實(shí)施就實(shí)施或者間斷性的實(shí)施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費(fèi)時(shí)間去適應(yīng)?？冃Ч芾碇挥胁婚g斷、連續(xù)的實(shí)施,將制度變?yōu)榱?xí)慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新才能保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動(dòng),還會(huì)對以后績效管理的活動(dòng)產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。

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