公司內(nèi)部獎勵方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司內(nèi)部獎勵方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司內(nèi)部獎勵方案范文

2005年12月15日，下年度營銷計劃說明會如期舉行。會上，彭總對2005年度的工作進行了總結，對增長緩慢提出了批評，同時指出，2006年的增長率必須達到40%以上。會議很快進入了討論期，營銷干將們提出，為了保證完成2006年的銷售目標，公司必須解決如下6個問題：

1、承諾經(jīng)銷商的費用須及時到位。不能總以口頭承諾為借口不給予兌現(xiàn)，經(jīng)銷商會將這個牢騷發(fā)在銷售人員的身上，影響銷售人員的工作情緒。

2、春節(jié)前將以前拖欠銷售人員的銷售提成和獎勵全部發(fā)放完畢，以此激勵銷售人員的工作積極性。

3、盡快在各個市場投入新產(chǎn)品以迎合消費者的需求。

4、督促生產(chǎn)部門降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質量?，F(xiàn)在市場上就有一大堆的產(chǎn)品質量問題急待處理，業(yè)務人員一半多的時間都在處理各類產(chǎn)品質量問題，很少有時間來做市場的工作。再加上居高不下的成本，使得我們的產(chǎn)品從成本上沒有任何優(yōu)勢可言。

5、后勤保障部門要提高服務的質量，要有服務意識，不要總是把自己當成爺。

6、建議成立市場部等相應的機構，提高工作效率。

會議結束，事情就這樣過去了，一切又回到了原點?？粗@樣的情況，業(yè)務人員灰心喪氣，一股疲懶的風吹向團隊，懶懶散散混日子的人逐步增多，最后，就連營銷干將們也開始疲懶下來混日子。以前，如果有什么市場動作，只要在會議上一說，大家立即行動起來，很快你就會在市場上看到效果?？墒乾F(xiàn)在呢，你就是說破了嘴皮子也沒有用，如果你問為什么結果是這樣的？他們的回答基本就是一大堆的市場問題，這個產(chǎn)品漏酒、那個產(chǎn)品脫蓋，一堆的客觀原因造成他們執(zhí)行不下去。

彭總認定問題出在營銷干將們本身，于是從人才市場招聘營銷人才，希望通過新人加入形成鯰魚效應，打破這種局面，可是，沒過多久，新聘人員一個個都辭職走人了，經(jīng)過二、三次這樣的循環(huán)，好不容易留下來一個，一段時間后，也變得和大家一樣又疲又懶。看著昔日的營銷干將們從原來的“快?！弊兂闪爽F(xiàn)在的“疲?！薄ⅰ皯信！?，彭總是一籌莫展。

2007年12月15日很快就要到來了，這一天，一縷陽光照進彭總的辦公室。彭總坐在他寬大的辦公室里，正聚精會神的審閱財務剛剛送來的報表，看著兩年來幾乎沒有變化的數(shù)據(jù)，心里想著12月15日的下年度營銷計劃會議。

在過去的兩年里，彭總通過完善生產(chǎn)系統(tǒng)的組織結構，不僅降低了生產(chǎn)成本，而且大幅度提高了產(chǎn)品質量，培養(yǎng)了一大批生產(chǎn)骨干，原酒儲備也很充足，同時，物流、財務、信息化等后勤保障部門的力量也得到了加強，服務能力和服務意識都有很大的提高，這一切，都是在為企業(yè)下一次飛速發(fā)展奠定基礎。

在過去的兩年里，彭總也嘗試過多種辦法對營銷系統(tǒng)進行改革，也向其他企業(yè)了解治理疲牛懶牛的方法，通過不斷的總結完善，彭總對營銷系統(tǒng)的改革已經(jīng)胸有成竹了。

2007年12月15日這一天，彭總宣布了如下三個方面的改革方案和措施：

一、組建營銷中心，完善組織結構。

公司內(nèi)部組建營銷中心，完善公司管理系統(tǒng)的組織架構，將營銷獨立出來。彭總親自掛帥，出任營銷中心總經(jīng)理，經(jīng)過大家無記名投票的方式以及多方面的考評，從五員營銷干將中選拔一人出任營銷總監(jiān)，負責營銷中心的日常工作和事務，承擔全部的任務指標和銷售團隊的日常管理。

營銷中心下設綜合部、市場部、銷售管理部。綜合部主要負責銷售數(shù)據(jù)的收集整理，物流流向管理以及與售后服務等工作。市場部主要負責品牌建設，營銷企劃等工作。銷售管理部主要負責銷售團隊的日常管理和具體的執(zhí)行。公司再次以無記名投票的方式從五員營銷干將中再選拔兩人分別任綜合部經(jīng)理和市場部經(jīng)理，同時，引進新鮮血液，從企業(yè)外聘請一人任銷售管理部經(jīng)理，自此，鯰魚效應形成了。

二、引進新鮮血液，形成鯰魚效應。

很多企業(yè)都希望通過引進新鮮血液，在企業(yè)內(nèi)部形成鯰魚效應，但是往往收效甚微，這是為什么呢？究其原因，主要還是沒有引進層次相對較高的新人，一批新人在進入團隊后，老員工總是依托自己在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源排擠新員工，逼迫新員工要么走人，要么就是為企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的氛圍所同化。

公司在營銷中心下設立大區(qū)級營銷機構。全部市場被整合成三個大區(qū)，其中將核心市場劃分為南北兩個大區(qū)。外聘一人出任南部核心市場的大區(qū)經(jīng)理，并將所有新招聘人員安排進入該區(qū)域進行前期的培訓和引導。大區(qū)則以縣級市場為單位，全面實行渠道扁平化的營銷策略，在加強經(jīng)銷商管理的同時，運用業(yè)務人員本地化，在各縣招聘駐地業(yè)務員，協(xié)助當?shù)亟?jīng)銷商直營終端，通過精耕渠道，強化深度分銷。就在經(jīng)銷商將產(chǎn)品直銷到村、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)終端網(wǎng)絡的同時，公司的觸角也同時到達終端。

營銷中心將公司下達的銷售目標分解給大區(qū)，大區(qū)再根據(jù)各市場的不同，將任務分解到每一個區(qū)域，區(qū)域主管為第一責任人，大區(qū)經(jīng)理為第二責任人，如：某縣沒有完成任務，主管在受到處罰的同時，大區(qū)經(jīng)理也將承擔相應的責任。自此，公司內(nèi)部形成比、趕、超的氛圍，內(nèi)部競爭態(tài)勢全面形成。

三、細化管理規(guī)則，規(guī)范運作模式。

1、對市場進行重新劃分和評級。

以前，所有的市場操作手法都是一樣的，沒有等級評分。現(xiàn)在，對所有的市場進行一次全面的梳理，再對市場進行評級，將全部市場按照規(guī)模和銷量等條件，分為核心市場、重點市場和開拓性市場。

核心市場也就是成熟型市場，是公司的利潤市場。

重點市場為進攻性市場，不考慮利潤，以追求市場份額為第一目標。

開拓性市場為戰(zhàn)略性市場，主要是為了營造氛圍，戰(zhàn)略布局的需要。在這類區(qū)域主要就是開展產(chǎn)品口感人群的培養(yǎng)以及品牌的培育，不作重點推廣，主要以經(jīng)銷商的銷售能力來實現(xiàn)銷售目標。

2、細化管理規(guī)則，規(guī)范運作模式。

①渠道扁平化：全面建立縣級經(jīng)銷體系。打破大經(jīng)銷商壟斷的局面，將渠道下沉至縣級區(qū)域。對于核心市場，每縣設立兩個經(jīng)銷商，以產(chǎn)品作為區(qū)隔。

②產(chǎn)品多樣化：產(chǎn)品的品牌力轉化成銷售力的核心載體就是具體的產(chǎn)品。原先產(chǎn)品比較單一，主要集中在中低價位的流通產(chǎn)品。今后，企業(yè)每年適當投入新產(chǎn)品，并且主要以中高價位的產(chǎn)品為主，以價格對消費群體進行細分，滿足市場多樣性的需求，推動消費群體和市場的細分。

③價格統(tǒng)一化：我們常說“價格亂，產(chǎn)品衰；價格穿，產(chǎn)品亡?！庇纱丝梢妰r格管理的重要性。在各個區(qū)域市場，對于核心的產(chǎn)品，必須實行價格體系的完全統(tǒng)一。

④操作規(guī)范化：操作規(guī)范化的工作很多，在這里簡單的講三方面的工作。

⑴加強業(yè)務人員的日常管理。

加強業(yè)務人員的日常管理是打疲牛、懶牛最好的方法之一。比如說：用經(jīng)銷商的電話報崗，填寫終端拜訪日報表、經(jīng)銷商庫存表、周報表、月報表、市場信息反饋表等等，讓業(yè)務人員每天早晨一醒過來就知道今天該做哪幾項工作？要達到什么樣的標準？

通過強化業(yè)務人員的日常管理，促使業(yè)務人員養(yǎng)成良好的工作和生活習慣，巧妙地管理好自己的時間，提高工作的效率和效果。

⑵細化、強化考核制度。

有了規(guī)范的制度，就需要有嚴格的考核來保駕護航，堅決打擊疲牛、懶牛，讓疲牛、懶牛無所遁形。

為了激發(fā)銷售人員的積極性，公司規(guī)定，業(yè)務人員在所管轄的區(qū)域市場每開發(fā)一個新的客戶，公司額外給予固定金額的獎金作為獎勵，對未按時完成客戶開發(fā)任務的給予降職等多項處罰。

為了防止敷衍了事，確保經(jīng)銷商的質量，公司公布了經(jīng)銷商的選擇標準，同時承諾，客戶首次提貨，業(yè)務人員的銷售提成比老客戶提貨的比率高，從第二次提貨始，按照老客戶的提成比率執(zhí)行。

新開客戶的獎勵及提成的10%在當季度末發(fā)放，其余的則放在下一季度末發(fā)放。如果新開客戶未在第二季度實現(xiàn)第二次提貨，或者第二次提貨前，經(jīng)銷商的庫存超過公司規(guī)定的庫存而提前提貨的，扣除業(yè)務人員的全部獎勵并對其實行處罰。

大區(qū)派出市場稽核員到各地進行覆蓋率的專項檢查，對區(qū)域主管和經(jīng)銷商實行專項考核。

⑶規(guī)范市場操作行為，杜絕口頭承諾。

在合同上、在經(jīng)銷商管理細則上都有明文規(guī)定，公司與經(jīng)銷商之間所有的商業(yè)行為都必須以書面的形式發(fā)生往來，全部以口頭的方式產(chǎn)生的承諾均為無效，公司一概不予承認。

公司在市場費用、市場投入以及市場規(guī)劃等方面與經(jīng)銷商及業(yè)務人員實行信息完全對稱，因為只有讓業(yè)務人員及經(jīng)銷商都清楚公司的營銷行為，他們才會知道要如何大力的支持和積極的配合。

讓經(jīng)銷商和企業(yè)成為合作伙伴，變業(yè)務人員為企業(yè)和經(jīng)銷商之間的橋梁和喉舌。讓經(jīng)銷商從心里認為不是在和業(yè)務人員做生意，而是在和企業(yè)做生意，在心里得到更大的保障。