中小企業(yè)股權(quán)激勵方案精選(九篇)
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第1篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
關(guān)鍵詞：期權(quán) 中小企業(yè) 因素
1 概述
期權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種選擇權(quán)，是將約定的義務(wù)和行使的權(quán)利分開，在規(guī)定的時間內(nèi)根據(jù)義務(wù)履行情況行使權(quán)利。期權(quán)激勵作為調(diào)整和平衡企業(yè)內(nèi)部利益的一種工具，在現(xiàn)代公司制下被企業(yè)經(jīng)常選擇使用。通常期權(quán)激勵對象主要針對公司高層管理人員、技術(shù)研發(fā)核心人員等，公司實(shí)施有關(guān)期權(quán)計(jì)劃，以期能夠更好地激勵公司高層經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員工作積極性，降低公司經(jīng)營管理中的成本，促進(jìn)改善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司長期穩(wěn)定發(fā)展。
從目前國際、國內(nèi)的實(shí)際情況看，股權(quán)激勵在眾多的知名公司和相對規(guī)范的公司普遍采用，區(qū)別只是公司因各自不同情況，制訂的股權(quán)激勵方案而有所不同。但，對于眾多中小企業(yè)而言，由于公司的實(shí)際控制人對股權(quán)激勵機(jī)制認(rèn)識的局限性和對公司性質(zhì)的認(rèn)識問題，往往不能較好地運(yùn)用股權(quán)激勵機(jī)制解決公司控制人與實(shí)際經(jīng)營管理人之間的矛盾，從而，形成公司高層經(jīng)營管理人員的流動過于頻繁，影響公司經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定性和公司發(fā)展的可持續(xù)性。
2 公司股東、經(jīng)營管理人員等在公司的權(quán)利義務(wù)、利益取向的區(qū)別
公司作為一種企業(yè)組織形式，根據(jù)《公司法》規(guī)定，指依照法律規(guī)定，由股東出資設(shè)立的以營利為目的的法人，依照出資多少確定股權(quán)比例。并按照一定組織形式組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，通過提品或服務(wù)進(jìn)行經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)贏利目的，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。從公司實(shí)質(zhì)情況下，公司不僅資合，同時，還有人合的性質(zhì)。一般情況下，成立公司需要投資人簽署發(fā)起成立協(xié)議。公司成立后，大量的經(jīng)營管理人員、技術(shù)人員成為公司向社會提品、進(jìn)行服務(wù)的經(jīng)營管理者。股東與經(jīng)營管理者在公司經(jīng)營管理中擔(dān)當(dāng)不同職位，發(fā)揮不同作用。
股東與經(jīng)營管理者的權(quán)利義務(wù)不同。股東作為公司的出資人以其出資額對公司承擔(dān)責(zé)任，其投資目的是通過公司盈利從而實(shí)現(xiàn)投資收益。公司經(jīng)營管理者與公司是勞動契約關(guān)系，以其完成具體的崗位工作量，實(shí)現(xiàn)自己的利益。兩者的利益取向有顯著不同，投資人以公司整體利益和長遠(yuǎn)利益為主，以實(shí)現(xiàn)公司利潤和分紅，實(shí)現(xiàn)投資目的，而經(jīng)營者以崗位利益和短期利益為主，以崗位工資和短期工資性獎勵體現(xiàn)勞動收入。
投資人與經(jīng)營者因在公司的利益取向差異，不僅僅在公司的經(jīng)營管理和公司發(fā)展策略層面產(chǎn)生差異，在經(jīng)營管理、發(fā)展策略的執(zhí)行層面也會產(chǎn)生差異，從而影響公司的經(jīng)營管理和發(fā)展的穩(wěn)定性。
3 股東、經(jīng)營管理者對公司參與市場競爭的貢獻(xiàn)度認(rèn)知不同
市場經(jīng)濟(jì)是商品經(jīng)濟(jì)社會化、市場化發(fā)展到一定程度的結(jié)果，其顯著特點(diǎn)是社會資源的配置主要由市場機(jī)制進(jìn)行調(diào)節(jié)和分配。要求市場主體通過公平競爭、以及向市場提供商品和服務(wù)，進(jìn)而從市場取得資源。公司作為市場主體，其經(jīng)營目的需要通過公司參與市場競爭來實(shí)現(xiàn)。
股東與經(jīng)營管理者對各自在市場競爭中的貢獻(xiàn)認(rèn)知程度往往有著很大的區(qū)別。從目前中小企業(yè)的實(shí)際情況看，股東對于企業(yè)參與市場競爭的貢獻(xiàn)主要認(rèn)為參與市場的貢獻(xiàn)主要是公司，依賴于公司的投資和投資人的投資。而企業(yè)經(jīng)營管理者，往往偏重于認(rèn)為公司參與市場競爭的貢獻(xiàn)依賴于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，而在企業(yè)向社會提品和服務(wù)中，起重要作用的是經(jīng)營者而非單純的貨幣投入。市場對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知主要依賴于經(jīng)營者附著于產(chǎn)品和服務(wù)之上的技術(shù)和工藝等。這種認(rèn)識在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更具有普遍性，特別是核心技術(shù)人員和高級經(jīng)營管理人員更是認(rèn)為各自的技術(shù)創(chuàng)造和管理能力在企業(yè)參與市場競爭起著至關(guān)重要的作用。因此，股東和經(jīng)營管理者對貢獻(xiàn)度的認(rèn)知上的差異、以及各自價值認(rèn)知差異往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的不統(tǒng)一，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
4 公司股東、經(jīng)營管理人員特別是核心技術(shù)人員對股權(quán)激勵認(rèn)識的局限性
一些中小企業(yè)也認(rèn)識到這種投資人、經(jīng)營管理人、核心技術(shù)人員各自之間價值理念取向、對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)認(rèn)知程度上的差異，開始嘗試通過股權(quán)激勵措施來平衡投資人與核心經(jīng)營管理人員之間的利益關(guān)系。特別是在一些發(fā)展到一定階段的高新技術(shù)企業(yè)開始重視核心技術(shù)人員的作用，通過股權(quán)激勵來平衡企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系，達(dá)到留住人才的目的。
但，股東、經(jīng)營管理者、核心技術(shù)人員對股權(quán)激勵機(jī)制的認(rèn)識上，往往因各自價值理念的不同，對股權(quán)激勵也產(chǎn)生不同的認(rèn)識。這種認(rèn)識的差異因各自角度的不同往往帶有明顯的局限性和片面性。在不少的中小企業(yè)中，表現(xiàn)比較明顯的傾向：一是股權(quán)激勵方案對經(jīng)營管理者進(jìn)行激勵的條件比較苛刻；二是股權(quán)激勵方案中進(jìn)行股權(quán)激勵的股權(quán)比例過小，得不到經(jīng)營管理和技術(shù)人員的認(rèn)同；三是股權(quán)激勵方案中對經(jīng)營管理和技術(shù)人員獲得的股權(quán)限制較多。這種情況反映出的核心矛盾：是企業(yè)投資人對于貨幣投資作用和投資收益的期待與經(jīng)營管理、技術(shù)人員創(chuàng)造作用和創(chuàng)造收益的沖突。
5 股東、經(jīng)營者對公司利益相關(guān)度的認(rèn)識不同
在相當(dāng)多的企業(yè)，特別是中小企業(yè)中存在一種普遍現(xiàn)象，即：就股東而言，公司利益屬于股東所有，與經(jīng)營者無關(guān)，經(jīng)營者只是公司的聘用人員，從事公司指定崗位，僅僅獲得勞動報(bào)酬；就經(jīng)營者而言，公司的利潤與己關(guān)聯(lián)度并不密切，經(jīng)營者在企業(yè)從事相對固定的勞動崗位，付出勞動，領(lǐng)取相應(yīng)工資，企業(yè)盈利與否與經(jīng)營者無緊密關(guān)聯(lián)。這種現(xiàn)象特別是在勞動密集型中小企業(yè)比較突出。
但在高新技術(shù)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)等與上述中小企業(yè)呈現(xiàn)不同的情況。高新技術(shù)、創(chuàng)新型企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展越來越依賴于企業(yè)員工的智力成果，而非簡單的體力勞動和機(jī)器設(shè)備。企業(yè)員工對自己勞動創(chuàng)造的重要性認(rèn)識不斷提高，認(rèn)為企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展更多的依賴于智力勞動成果，而非簡單的體力勞動、資金投入和設(shè)備，應(yīng)更多地參與企業(yè)的決策、利益的分享。企業(yè)投資人也感覺到企業(yè)的發(fā)展更多地依賴于員工的智力創(chuàng)造活動，通過對員工增加工資和福利來進(jìn)行激勵，來達(dá)到留住人才的目的。但對于企業(yè)的決策層面和經(jīng)營管理者、技術(shù)人才的權(quán)益方面往往關(guān)注不夠，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才頻繁流動，影響到企業(yè)的穩(wěn)定。
6 股東、經(jīng)營管理者對企業(yè)規(guī)范經(jīng)營管理的認(rèn)識差異
從發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍情況看，企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展主要基于規(guī)范的經(jīng)營管理，包括：合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、有效的人力資源管理、規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理制度等。從當(dāng)前中小企業(yè)的普遍情況看，這些方面往往缺乏有效的設(shè)計(jì)和相關(guān)制度。主要表現(xiàn)為：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，一股獨(dú)大比較突出；法人治理結(jié)構(gòu)不完善，很多情況下，經(jīng)營是大股東身兼數(shù)職，一人說了算，忽視小股東和員工建議；人力資源管理落后，缺乏有效的激勵制度和機(jī)制，導(dǎo)致員工積極性不高，致使企業(yè)員工頻繁流動；等等。這些對企業(yè)規(guī)范管理上的認(rèn)識差異，導(dǎo)致經(jīng)營管理者特別是高級經(jīng)營管理人員、核心技術(shù)人員的心理預(yù)期落空，形成比較大的心理落差，并在企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生抵觸行為，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理中執(zhí)行力下降，影響企業(yè)發(fā)展。
從上述情況看，在中小企業(yè)推行期權(quán)激勵機(jī)制緩慢的主要原因是企業(yè)投資人與企業(yè)經(jīng)營管理人員對企業(yè)股東權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、經(jīng)營成果分配等方面的認(rèn)識差異所導(dǎo)致。中小企業(yè)投資人應(yīng)分析企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)地運(yùn)用股權(quán)激勵機(jī)制，平衡股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范經(jīng)營管理制度等，才能更好地調(diào)動企業(yè)投資主體、經(jīng)營管理主體的積極性，從而推動中小企業(yè)的規(guī)范、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
關(guān)鍵詞：銀行規(guī)模；不確定性；經(jīng)理人激勵；“軟”信息；“硬”信息
一、引言
銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系近年來是國外學(xué)術(shù)界研究的一個重點(diǎn)問題。在西方國家中，在大銀行穩(wěn)健發(fā)展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機(jī)構(gòu)特別是中小銀行為主體的金融中介組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是我國金融業(yè)發(fā)展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機(jī)構(gòu)的發(fā)展并未如想像般迅速。不少城市商業(yè)銀行的經(jīng)營都出現(xiàn)了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中哪些因素會影響銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系？在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，一般認(rèn)為銀行規(guī)模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經(jīng)理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中因?yàn)椴淮_定因素的增加，政府干預(yù)的存在，以及其他一些因素，結(jié)論就可能變得不一樣。其次，小規(guī)模商業(yè)銀行在我國存在的依據(jù)是什么？是否有好的發(fā)展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機(jī)制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業(yè)銀行的關(guān)閉。
②結(jié)合中國情況，我們認(rèn)為銀行類型可按其資產(chǎn)規(guī)模做以下劃分：四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行為大銀行；10家全國性股份制商業(yè)銀行為中型銀行；地方性的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中的信息環(huán)境與不確定性因素與銀行經(jīng)理人激勵問題聯(lián)系起來，對銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系進(jìn)行研究。文章結(jié)構(gòu)如下：第二部分是文獻(xiàn)綜述；第三部分在Stein方法的基礎(chǔ)上［3，4］構(gòu)建理論模型，最后是全文結(jié)論。
二、文獻(xiàn)回顧
國外對銀行規(guī)模與其生存性和競爭優(yōu)勢的關(guān)系的理論研究主要是將激勵理論結(jié)合銀行業(yè)的特性進(jìn)行的。研究結(jié)果表明不同規(guī)模銀行的激勵機(jī)制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機(jī)構(gòu)中，一線客戶經(jīng)理的激勵是嚴(yán)重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機(jī)構(gòu)往往比大機(jī)構(gòu)在處理“軟”信息方面更具優(yōu)勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中，小銀行應(yīng)當(dāng)比大銀行表現(xiàn)出更強(qiáng)的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業(yè)的實(shí)證分析［1］，通過實(shí)證研究證實(shí)了小銀行確實(shí)在上述業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業(yè)信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業(yè)融資問題。在上述實(shí)證研究基礎(chǔ)上，Berger和Udell進(jìn)一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關(guān)系型融資等方面的優(yōu)勢。他們同時發(fā)現(xiàn)，小銀行與企業(yè)關(guān)系型融資中的“關(guān)系”實(shí)質(zhì)上是客戶經(jīng)理與企業(yè)的“關(guān)系”［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業(yè)規(guī)模與公司規(guī)模的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明在一些小城市和小地區(qū)，小銀行對于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的支持較之大銀行具有優(yōu)勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經(jīng)理人的監(jiān)管成本由于距離相隔太遠(yuǎn)而較高。退一步說，即便能夠設(shè)計(jì)出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因?yàn)榻?jīng)理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結(jié)構(gòu)中去計(jì)算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機(jī)制更為有效準(zhǔn)確。Akhigbe和McNulty基于美國數(shù)據(jù)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，小銀行相對于大銀行確實(shí)取得了更好的經(jīng)營績效，而且這種優(yōu)勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認(rèn)為，小銀行在關(guān)系型融資上的優(yōu)勢使得其在對中小城市的中小企業(yè)融資服務(wù)方面具有優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經(jīng)理人的惰性，從而對銀行績效造成負(fù)面的影響。Deyoung等的研究發(fā)現(xiàn)，小規(guī)模且具有良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的社區(qū)銀行在競爭中具有良好的適應(yīng)性，可以從容應(yīng)對由于監(jiān)管和技術(shù)變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規(guī)模銀行在個人業(yè)務(wù)、關(guān)系型融資、服務(wù)中小企業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有的優(yōu)勢。Berger等根據(jù)1993年美國數(shù)據(jù)進(jìn)行的實(shí)證研究表明，大銀行合并后，中小企業(yè)得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業(yè)得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實(shí)力有所增強(qiáng)，同時原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)仍然能夠得以保持有關(guān)。而大銀行間的合并往往會導(dǎo)致銀行資金實(shí)力的急劇膨脹和管理鏈條的進(jìn)一步復(fù)雜化，從而會削弱其對中小企業(yè)的支持力度。
Nakamura認(rèn)為是由于小銀行在信息和管理監(jiān)督控制方面的優(yōu)勢，使得其在對小企業(yè)融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實(shí)證研究表明：在美國，相對于大規(guī)模銀行和國外銀行，小規(guī)模的當(dāng)?shù)劂y行在對信息較模糊的中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中具有優(yōu)勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達(dá)州的銀行貸款質(zhì)量進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)小銀行的貸款質(zhì)量具有系統(tǒng)性的優(yōu)勢，但在非大都市地區(qū)小銀行的貸款質(zhì)量優(yōu)勢仍然明顯［13］。Carter等的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實(shí)證研究結(jié)論基本證實(shí)了小銀行在信息質(zhì)量方面的優(yōu)勢［14］。
國內(nèi)大部分研究均是通過探討關(guān)系型融資、信息優(yōu)勢與銀行規(guī)模的關(guān)系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認(rèn)為，在中國中小金融機(jī)構(gòu)對于中小企業(yè)融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優(yōu)勢［15］。曹敏等對廣東外資企業(yè)銀行融資數(shù)據(jù)的實(shí)證研究表明，企業(yè)與銀行的關(guān)系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關(guān)系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發(fā)現(xiàn)，銀行內(nèi)部的決策權(quán)配置問題實(shí)質(zhì)上是銀行如何在集中決策所耗費(fèi)的信息成本與分散決策所產(chǎn)生的成本之間搜尋最優(yōu)決策點(diǎn)［17］。根據(jù)這一思路，由于股東數(shù)較少，委托結(jié)構(gòu)較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內(nèi)的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規(guī)模銀行發(fā)展的內(nèi)在激勵機(jī)制。換言之，“銀行規(guī)模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關(guān)鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內(nèi)的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結(jié)合“中國特色”進(jìn)行更為深入細(xì)致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業(yè)與大企業(yè)融資最關(guān)鍵的區(qū)別在于中小企業(yè)的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產(chǎn)信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業(yè)業(yè)主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業(yè)往往發(fā)展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機(jī)構(gòu)對“軟”信息項(xiàng)目進(jìn)行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強(qiáng)了對一線客戶經(jīng)理的激勵，使小銀行客戶經(jīng)理有更大權(quán)力決定客戶貸款。但如果在大銀行機(jī)構(gòu)情況就不同了，集中決策機(jī)制使客戶經(jīng)理不可能擁有太多的權(quán)力，他們的貸款報(bào)告必需經(jīng)過上級甚至更上級的批準(zhǔn)才能進(jìn)行，而“軟”信息是不可能經(jīng)過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經(jīng)理時常需要根據(jù)“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機(jī)制才會顯示出其對客戶經(jīng)理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環(huán)境中，集中決策對激勵機(jī)制的影響并不嚴(yán)重。
小銀行分散決策的優(yōu)勢在西方國家雖體現(xiàn)得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因?yàn)槲覈嬖谝韵罗D(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)因素：（1）項(xiàng)目投資回報(bào)的不確定性。在市場經(jīng)濟(jì)不健全的發(fā)展中國家（例如中國），投資項(xiàng)目回報(bào)的不確定性很大。在預(yù)期回報(bào)率相等的情況下，“軟”信息環(huán)境中的項(xiàng)目投資回報(bào)的不確定性通常較“硬”信息環(huán)境大。（2）關(guān)系型社會中客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊。中國關(guān)系型社會色彩濃厚，在這種社會環(huán)境中客戶經(jīng)理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關(guān)系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內(nèi)部，經(jīng)理人的素質(zhì)也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創(chuàng)造能力”的話，通常在“軟信息環(huán)境中，對客戶經(jīng)理和CEO的能力要較“硬”信息環(huán)境中高。但關(guān)系型社會的特質(zhì)使得處于“軟”信息環(huán)境中的客戶經(jīng)理和CEO未必能力更強(qiáng)。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經(jīng)常會相互調(diào)動。另外在不少地區(qū)，國有控股商業(yè)銀行的行長也經(jīng)常會調(diào)動到政府某機(jī)構(gòu)任公務(wù)員，或由政府公務(wù)員擔(dān)任商業(yè)銀行行長。
②為了簡化分析，假設(shè)公司控股股東也是風(fēng)險(xiǎn)中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數(shù)。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調(diào)動頻繁①，容易產(chǎn)生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權(quán)激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結(jié)合中國情況建立模型，對上述問題進(jìn)行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經(jīng)理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經(jīng)理對每期的薪酬收入預(yù)期是不變的，但是薪酬收入預(yù)期的方差（不確定性）卻減少了。這是因?yàn)殚L期合同使得客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)分散了。特別的，當(dāng)N∞時，客戶經(jīng)理就近似于風(fēng)險(xiǎn)中性偏好。此時很小αi的值就可以達(dá)到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發(fā)揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發(fā)現(xiàn)信息的情況下，i客戶經(jīng)理從股權(quán)激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計(jì)算過程中為了方便起見，實(shí)際上假設(shè)了當(dāng)i客戶經(jīng)理選擇“不努力”時，他估計(jì)j客戶經(jīng)理也將選擇“不努力”。根據(jù)客戶經(jīng)理的同質(zhì)性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設(shè)有其合理性。而且這一假設(shè)僅是為了分析的方便，沒有這一假設(shè)對研究結(jié)論沒有質(zhì)的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經(jīng)理努力成本，這樣客戶經(jīng)理的參與約束其實(shí)就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預(yù)期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權(quán)激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。
命題2的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義是：長期合同情況下一線客戶經(jīng)理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”?？蛻艚?jīng)理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經(jīng)理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經(jīng)理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經(jīng)理的信任。而短期合同下客戶經(jīng)理無法準(zhǔn)確判斷另一客戶經(jīng)理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機(jī)性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環(huán)境下的情形
純粹“硬”信息環(huán)境下，客戶經(jīng)理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監(jiān)督機(jī)制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因?yàn)樵诩袥Q策CEO可以對更多的資金進(jìn)行準(zhǔn)確的調(diào)度，集中決策肯定較分散決策為優(yōu)。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經(jīng)理可以選擇是否向CEO如實(shí)報(bào)告信息，如果信息是可證實(shí)的（“硬”的），客戶經(jīng)理會選擇報(bào)告。我們假設(shè)信息可證實(shí)的概率為z，不可證實(shí)（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經(jīng)理不再是簡單地將信息如實(shí)報(bào)告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報(bào)告方式。
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比?！坝病毙畔⒃蕉?，集中決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會得到一定的加強(qiáng)。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機(jī)制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業(yè)為主，“硬”信息占據(jù)了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經(jīng)理素質(zhì)不同時的激勵
此時素質(zhì)較佳的客戶經(jīng)理會擔(dān)心素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理在雙方博弈合作過程中產(chǎn)生“搭便車”行為。素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理努力成本會較素質(zhì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結(jié)果有可能導(dǎo)致兩個部門的客戶經(jīng)理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導(dǎo)都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當(dāng)項(xiàng)目分別為{G，B}時，人（客戶經(jīng)理）投資2單位資金到“好”項(xiàng)目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現(xiàn)在加入客戶經(jīng)理的努力成本。首先考慮“軟”信息環(huán)境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經(jīng)理“成功”發(fā)現(xiàn)信息所需要的努力成本，并假設(shè)N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環(huán)境中采用分散決策是較優(yōu)的。
②上文也已證明了“硬”信息環(huán)境中集中決策是較優(yōu)的。］
于是素質(zhì)較優(yōu)的客戶經(jīng)理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環(huán)境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權(quán)激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權(quán)超額收益即便全部損失，其數(shù)額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高，而且更統(tǒng)一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經(jīng)理要求不同的問題。因?yàn)榉稚Q策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業(yè)銀行在招收客戶經(jīng)理時確實(shí)較國有控股大銀行有一定的優(yōu)勢，能否利用這一優(yōu)勢對于小銀行的發(fā)展至關(guān)重要。如果不能保證客戶經(jīng)理素質(zhì)上的優(yōu)勢，小銀行在“軟”信息環(huán)境中的競爭優(yōu)勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經(jīng)理的短視行為
我國多數(shù)小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導(dǎo)致其對CEO業(yè)績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經(jīng)理業(yè)績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權(quán)激勵的作用得不到發(fā)揮，客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產(chǎn)生較大的影響。這些因素都會導(dǎo)致小銀行的經(jīng)營業(yè)績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權(quán)激勵的比重，將長期股權(quán)激勵合同與短期薪酬激勵合同有機(jī)結(jié)合。但是實(shí)踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權(quán)激勵的作用，因此股權(quán)激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進(jìn)程，這已非本文研究的范疇?？傊?，客戶經(jīng)理素質(zhì)較高、股權(quán)激勵與薪酬激勵結(jié)合得較好的小銀行更容易取得理想的經(jīng)營業(yè)績。
對于國有控股大銀行而言，其目標(biāo)客戶群通常都處于“硬”信息環(huán)境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經(jīng)理的短視行為雖然也會對公司業(yè)績與股權(quán)激勵作用產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權(quán)激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經(jīng)理的短視行為對大銀行的影響要遠(yuǎn)小于小銀行。
四、總結(jié)
我們運(yùn)用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發(fā)展前景進(jìn)行了研究。為了分析處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)情況下的我國銀行規(guī)模與債效的關(guān)系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結(jié)論如下：1.在單期決策、CEO風(fēng)險(xiǎn)中性、客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較集中決策有著明顯的優(yōu)勢。股權(quán)激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環(huán)境中，長期合同對于分散決策激勵優(yōu)勢的形成可以發(fā)揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權(quán)激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵作用有可能會得到一定的加強(qiáng)。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高。而且更統(tǒng)一。在以上研究的基礎(chǔ)上，我們還重點(diǎn)討論了小銀行的生存性和發(fā)展前途問題。發(fā)現(xiàn)小銀行經(jīng)營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經(jīng)理素質(zhì)是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠?qū)EO與客戶經(jīng)理的長期股權(quán)激勵和短期薪酬激勵很好的有機(jī)結(jié)合起來；c、小銀行是否將目標(biāo)客戶群準(zhǔn)確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內(nèi)①。在不存在數(shù)據(jù)問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實(shí)證意義，因此對本文結(jié)論進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)將是下一步的工作。
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第3篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
“打江山難，守江山更難?！苯?jīng)歷了初創(chuàng)期的艱難，不少中小企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，持續(xù)穩(wěn)健地經(jīng)營企業(yè)并不是易事。
2005年儲先生在上海創(chuàng)辦了一家食品加工企業(yè)，主要為上海及周邊地區(qū)的大賣場供貨?！斑@幾年公司經(jīng)營的狀況持續(xù)向好，卻也遇到了一些新的問題。”讓儲先生有所擔(dān)憂的是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。儲先生說，現(xiàn)在又到了年末，正是一年中人才流動最活躍的時間。據(jù)儲先生了解，一些競爭企業(yè)也看中了儲先生公司的員工，正欲伸出“橄欖枝”。
儲先生覺得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通過長期持續(xù)的福利機(jī)制來維持人才的穩(wěn)定性。“讓員工們感到安心與穩(wěn)定。這才是最重要的。”不過儲先生也坦言，中小企業(yè)的實(shí)力畢竟無法與大型企業(yè)相提并論，過高的福利成本將會給企業(yè)帶來很大的負(fù)擔(dān)。
這幾年，一些適合中小企業(yè)進(jìn)行人才激勵的市場手段也不斷推出。對于中小企業(yè)來說，不妨采用“金字塔”的方式逐層建立激勵機(jī)制，在不花費(fèi)過高成本的前提下，大大提高員工的歸屬感和穩(wěn)定性，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
金字塔底層：為員工買團(tuán)險(xiǎn)
值得一提的是，由企業(yè)出面為員工購買團(tuán)體險(xiǎn)的方式門檻并不高。記者了解到，對于風(fēng)險(xiǎn)較低的行業(yè)來說，團(tuán)體投保的最低投保人數(shù)通常為5～8人，風(fēng)險(xiǎn)高一些的團(tuán)體投保，最低投保人數(shù)為20人。對于中小型企業(yè)來說這一基本設(shè)置與企業(yè)的規(guī)模也是大致相符的。
同時，與員工自行投保相比較，企業(yè)為員工購買團(tuán)體險(xiǎn)還有一些意想不到的好處?！笆紫仍谟诒ｋU(xiǎn)費(fèi)率優(yōu)惠?！北ｋU(xiǎn)公司介紹說，相對于個人購買保險(xiǎn)來說，購買團(tuán)險(xiǎn)的費(fèi)率較低；同時，保險(xiǎn)公司對于投保、核保的手續(xù)也比較簡化。通常來說，只需要一張保單就可以承保多人，對于企業(yè)來說，也無需為此花費(fèi)額外的精力，在理賠時員工只需要按照保險(xiǎn)公司的要求填寫相關(guān)材料，定期交付到理賠人員的手中即可。值得一提的是，團(tuán)險(xiǎn)可供選擇的產(chǎn)品范圍更廣，一些無法單獨(dú)投保的產(chǎn)品，往往可以通過團(tuán)險(xiǎn)來進(jìn)行購買。
團(tuán)險(xiǎn)專家介紹說，一般來講，意外傷害、意外醫(yī)療保險(xiǎn)和定期壽險(xiǎn)是保障的基礎(chǔ)，在購買團(tuán)體保險(xiǎn)時應(yīng)首先考慮。這類保險(xiǎn)保費(fèi)較低，可為員工提供基本保障。如果要進(jìn)一步為員工提供更周全的福利保障，還可在此基礎(chǔ)上加上住院(門診)醫(yī)療保險(xiǎn)、重大疾病保險(xiǎn)、住院津貼保險(xiǎn)等。后一類保險(xiǎn)保費(fèi)較高，但更能體現(xiàn)企業(yè)的員工福利，適合預(yù)算充裕的企業(yè)投保。
金字塔中部：為骨干建立企業(yè)年金
如果說，投保團(tuán)體險(xiǎn)更加側(cè)重于為員工提供意外、醫(yī)療方面的保障，建立企業(yè)年金制度，則更多的是作為員工的養(yǎng)老計(jì)劃做長期的準(zhǔn)備。因此，作為一種補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，企業(yè)年金也是企業(yè)主可以考慮的一種“留住人才”的手段。
盡管企業(yè)年金制度推行已有一定的時間，但是相關(guān)調(diào)查也顯示，不少中小企業(yè)對于企業(yè)年金制度往往知之甚少，即使一些企業(yè)愿意花費(fèi)成本為企業(yè)增加福利。也很少會想到“企業(yè)年金”這一工具。
其實(shí)，企業(yè)年金的很多原理和基本養(yǎng)老金非常類似。如企業(yè)年金所需要的費(fèi)用，由企業(yè)和員工共同進(jìn)行繳納的。對于繳納年金的額度，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r、對員工的激勵程度自行進(jìn)行規(guī)定。企業(yè)年金分作企業(yè)繳費(fèi)和個人繳費(fèi)兩個賬戶，其中對于個人繳費(fèi)部分，全部計(jì)人員工的個人賬戶；而企業(yè)繳費(fèi)的部分，則是按照各個企業(yè)的年金管理方案。按照一定的比例計(jì)人個人的賬戶，在確定比例時，員工的職位、貢獻(xiàn)、在本企業(yè)的工作年限、年齡等都是重要的決定因素。通常在企業(yè)的年金管理方案中，會做出較為明確的規(guī)定。同時，企業(yè)繳費(fèi)計(jì)入個人賬戶后。也將按照一定的比例逐步劃歸到個人歸屬的部分。通過這樣的操作模式。屬于員工個人的年金將不斷地進(jìn)行積累。記者了解到，出于成本控制的考慮，很多建立年金的中小企業(yè)往往是把企業(yè)的骨干作為激勵對象。
同時，隨著年金市場的發(fā)展，針對中小企業(yè)特點(diǎn)的年金產(chǎn)品也不斷推出。像工行今年就推出了一款“如意養(yǎng)老2號”年金產(chǎn)品。與之前推出的年金產(chǎn)品相比，“如意養(yǎng)老2號”有許多針對中小企業(yè)客戶的特點(diǎn)。工行介紹說，“如意養(yǎng)老2號”企業(yè)年金計(jì)劃是一款專門為中小企業(yè)客戶量身打造的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)年金產(chǎn)品，不對申請加入計(jì)劃的企業(yè)設(shè)立規(guī)模限制，只要符合建立企業(yè)年金條件的企業(yè)均可申請加入，使得更多中小企業(yè)都能獲得年金管理服務(wù)。同時，“如意養(yǎng)老2號”延續(xù)了1號產(chǎn)品的管理模式，由工商銀行發(fā)起設(shè)立并擔(dān)任受托人和賬戶管理人，中國銀行擔(dān)任托管人，工銀瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富國基金管理有限公司和中國人保資產(chǎn)管理股份有限公司共同擔(dān)任投資管理人。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上?！叭缫怵B(yǎng)老2號”設(shè)立了五個投資組合，可供不同人員結(jié)構(gòu)、不同風(fēng)險(xiǎn)承受水平的企業(yè)和受益人選擇。
金字塔頂端：管理層激勵計(jì)劃
作為一種僅限于對核心管理人員的激勵計(jì)劃，管理層激勵計(jì)劃無疑是留住人才力度最大的方式之一。事實(shí)上。在中小企業(yè)群體中，實(shí)施管理層激勵計(jì)劃往往有著其兩面性。一方面，由于中小企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不像上市公司那樣清楚和明晰，實(shí)施起來往往有一定的難度；同時，中小企業(yè)多為民營企業(yè)，企業(yè)中的家族色彩往往比較濃厚，因此，針對管理層的激勵計(jì)劃往往吸引力并不大。但也正是由于這些原因，如果中小企業(yè)能夠成功地實(shí)施其管理層激勵計(jì)劃，就能夠非常有效地起到留住管理人才、保持企業(yè)經(jīng)營持續(xù)性的作用。
第4篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
激勵機(jī)制是為解決委托人與人之間關(guān)系的動力問題的機(jī)制,即委托人如何通過一套激勵機(jī)制促使人采取適當(dāng)?shù)男袨?最大限度地增加委托人的效用。一個科學(xué)高效的激勵機(jī)制能夠使企業(yè)經(jīng)營者與所有者的利益統(tǒng)一起來,使前者能夠努力實(shí)現(xiàn)公司所有者利益,即公司市場價值的最大化,吸引最佳的經(jīng)營人才且最大程度地調(diào)動他們的主觀能動性,防止偷懶、機(jī)會主義等道德風(fēng)險(xiǎn)。
一、調(diào)查樣本及數(shù)據(jù)說明
本文的數(shù)據(jù)來源于國家社會科學(xué)基金項(xiàng)目“我國經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)治理機(jī)制變革實(shí)證研究”。在2008年9月到2009年9月一年的時間里,課題組先后向貴州省的貴陽、安順、遵義、畢節(jié)、六盤水、黔西南州、銅仁等地區(qū)發(fā)放問卷4000份,涵蓋了整個貴州省,回收問卷2227份,其中國有企業(yè)的回收量為476份,有效問卷332份,占國有企業(yè)總回收量的69 .75%。
二、樣本企業(yè)激勵機(jī)制分析
通過對樣本數(shù)據(jù)的分析,工資加績效獎金依然是激勵經(jīng)理層最常用的方法,占到了樣本比例的96.69%,其次是年薪制和晉升,分別為
23.49%、19.88%,如表1所示。在長期激勵方面,國有企業(yè)要好于民營企業(yè)。提供給經(jīng)理層學(xué)習(xí)機(jī)會的激勵方式占樣本總量14.76%,高于民營企業(yè)(9.94%)的比例。采取股權(quán)激勵(包括管理者持股和股票期權(quán))的企業(yè)占樣本總量的5.42%,同樣高于民營企業(yè)(3.85%)的比例?！肮蓹?quán)激勵機(jī)制”可以使企業(yè)內(nèi)部人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值,對防止內(nèi)部人的短期行為、引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
對于員工的激勵方式,有71.39%的企業(yè)依然了采取工資加績效獎金的傳統(tǒng)的激勵方式,
其次是固定工資和晉升。與對管理層的激勵方式一樣,樣本企業(yè)采取員工持股激勵方案為數(shù)較少,只占6.33%。值得一提的是,有21.08%的國有企業(yè)給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會,高于民營企業(yè)的比例,這說明國有企業(yè)更加關(guān)注員工的成長性和發(fā)展性,開始注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如表2所示。在這樣的激勵機(jī)制下,有2.41%的企業(yè)員工離職率比較高,26.20%的企業(yè)離職率一般,65.06%的企業(yè)員工離職率很少,這是由于國有企業(yè)的發(fā)展具有長期性,員工工作穩(wěn)定性較大。
三、簡短結(jié)論
貴州省國有企業(yè)激勵方式較為豐富,激勵因素有待加強(qiáng)。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,保健因素只能消除員工的不滿情緒,不能增強(qiáng)員工的工作積極性。而激勵因素能使員工感到滿意,能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情,提高勞動生產(chǎn)效率。所以要提高員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性,關(guān)鍵是要改善員工的激勵因素。
不論是對于經(jīng)理層還是員工,工資加績效獎金都是貴州省國有企業(yè)最常采用的激勵方式,其次年薪制(固定工資制),這樣的激勵方式只能給予一定的保障,但卻容易形成吃大鍋飯的平均主義,并不能真正使員工滿意。而晉升、提供學(xué)習(xí)機(jī)會、聲譽(yù)激勵和股權(quán)激勵才能提高經(jīng)理層和員工的忠誠度,才可將經(jīng)理層和員工的自身利益和企業(yè)利益掛鉤,引導(dǎo)企業(yè)人員為公司的長遠(yuǎn)利益努力,保證國家財(cái)產(chǎn)增值增收。貴州省國有企業(yè)在這方面還有待加強(qiáng)。
四、啟示
建立有效的激勵機(jī)制,實(shí)施員工持股計(jì)劃。國有企業(yè)不能完全對放權(quán)讓利,很重要的一個原因就是害怕形成內(nèi)部人控制,造成國有資產(chǎn)流失。不僅國有企業(yè)存在這樣的狀況,民營企業(yè)中同樣存在。因此股權(quán)激勵是目前比較新穎的,防止內(nèi)部人控制同時提高員工參與公司經(jīng)營積極性的有效方法。在國有企業(yè)中推行職工持股計(jì)劃對于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革具有十分重要的意義。員工持股可以促進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,并優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵力度。
第5篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
【論文關(guān)鍵詞】上市公司；高管人員；股權(quán)；激勵；比例
近年來，股權(quán)激勵已成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)務(wù)界的一個熱門話題。2006年1月1日，經(jīng)過修改的與中國證監(jiān)會(試行)同時開始實(shí)施，中新增條目有許多值得關(guān)注的亮點(diǎn)，最為突出的是第一百四十二條第三項(xiàng)，即公司可以收購本公司股份，并將股份獎勵給本公司職工，這一條就為股票期權(quán)的實(shí)施創(chuàng)造了制度條件，是在股權(quán)激勵方面的一項(xiàng)重大突破，高管人員股權(quán)激勵也由理論探討變成了現(xiàn)實(shí)。僅2006年前2個月，境內(nèi)上市公司出臺股權(quán)激勵計(jì)劃的就有22家國企和10家民企。
從實(shí)踐來看，上市公司高管人員股權(quán)激勵方案五花八門，各要素設(shè)計(jì)時考慮因素不一，股權(quán)激勵的額度或比例大小不一，一些上市公司在實(shí)施高管人員股權(quán)激勵后并未達(dá)到應(yīng)有的激勵約束效果，我國理論界也有學(xué)者懷疑上市公司高管人員股權(quán)激勵的有效性。因此，探索適合于我國的上市公司高管人員股權(quán)激勵額度是非常必要的。參照新公司法，本文界定公司高級管理人員。是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。
一、上市公司高管人員股權(quán)激勵的理論與現(xiàn)狀分析
1．上市公司高管人員股權(quán)激勵作用機(jī)理。現(xiàn)代委托——理論認(rèn)為，高級管理人員和股東之間存在委托——關(guān)系，高管人員作為經(jīng)濟(jì)人，其行為會偏離股東利益。委托人和人各自追求的目標(biāo)是不同的，前者追求的是股東利益最大化，后者追求自身人力資本的增值和個人收入的最大化，由于目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致人出現(xiàn)機(jī)會主義，也導(dǎo)致對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同。為了將兩者利益有機(jī)聯(lián)系起來，形成共同的利益取向和行為導(dǎo)向，股權(quán)激勵應(yīng)運(yùn)而生。
對上市公司高管人員股權(quán)激勵與業(yè)績的相關(guān)性，大多數(shù)學(xué)者持肯定意見，關(guān)鍵在于股權(quán)激勵的形式、比例及相關(guān)配套機(jī)制的完善與否。在我國實(shí)行股權(quán)激勵，建立新的企業(yè)薪酬決定機(jī)制，將有效地推動企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改造和法人治理結(jié)構(gòu)的完善進(jìn)程，有效地解決我國上市公司高管人員的長期激勵不足問題，有助于企業(yè)降低經(jīng)營成本并以較低的成本引進(jìn)高素質(zhì)經(jīng)營管理人才，促使高管人員與所有者的利益目標(biāo)趨向一致，并可對其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。
2．國內(nèi)外上市公司高管人員股權(quán)激勵現(xiàn)狀。西方國家尤其是美國普遍實(shí)行上市公司高管人員股權(quán)激勵制度。從實(shí)施范圍看，目前，全美已有40％以上的公司實(shí)施了上市公司高管人員股權(quán)激勵，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公司已對其高級管理人員采取了股權(quán)激勵機(jī)制。從股權(quán)激勵比例看，在美國1000家最大的企業(yè)中，1991年上市公司高管人員持有本公司的股權(quán)平均為2．7％(Jensen，1993)。如果統(tǒng)計(jì)口徑擴(kuò)大到董事會成員，比例則大得多，《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均股權(quán)激勵比例達(dá)10．6％。美國通用電器公司的總裁杰克·維爾奇在1998年的總收入高達(dá)2．7億美元以上，其中股權(quán)激勵所獲得的收益占96％以上。在西方發(fā)達(dá)國家，以股權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。
我國目前尚處在股權(quán)激勵的探索階段，在實(shí)施中也與西方國家有所不同，實(shí)踐情況不盡如意。從目前國內(nèi)國有上市企業(yè)的情況看，高級管理人員股權(quán)激勵比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。我國上市公司高級管理人員平均股權(quán)激勵1．96萬股，占公司總股本比例為0．014％(吳澤桐、吳奕湖，《經(jīng)濟(jì)管理2001年第9期)。這樣的低股權(quán)激勵比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。
說明：
(1)數(shù)據(jù)來源：2005年5月10日
(2)括號內(nèi)樣本敷的統(tǒng)計(jì)截至?xí)r問為加o1年l2月31日；
(3)股權(quán)激勵市值別除了高管持非流通股的樣本以及中小企業(yè)板塊。
二、決定上市公司商管人員股權(quán)激勵額度或比例的幾個假說
在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般職工被認(rèn)為是“依賴性”資源，而企業(yè)的核心資源則被稱作“唯一性”資源。究竟管理層即經(jīng)理持有多少股權(quán)對于公司資產(chǎn)增值最有效率，理論界存在三種假說。
1．利益趨同假說。隨著管理層所有權(quán)的上升，偏離價值最大化的成本會下降，管理層擁有剩余索取權(quán)會使得股東與管理者的目標(biāo)函數(shù)趨于一致。也就是說，高管人員股權(quán)激勵有助于降低成本，從而改善企業(yè)業(yè)績。
2．掘壕自守假說。如果管理者擁有的所有權(quán)增加時，會使他有更大的權(quán)力來控制企業(yè)，受外界約束的程度減弱，則他會更多地去追求自身的利益，而偏離價值最大化的目標(biāo)。
3．風(fēng)險(xiǎn)回避假說。根據(jù)現(xiàn)資組合理論，不能把雞蛋放在同一個籃子里，管理者已經(jīng)在企業(yè)里投入了人力資本，如果再在企業(yè)中投入更多股份的話，勢必會承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，作為風(fēng)險(xiǎn)回避者，管理者不應(yīng)持有過多的股份。如果他們必須持有較多股份的話，那么他們將追求回避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營策略。關(guān)鍵是管理者對風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡是從自身出發(fā)來考慮的，這與企業(yè)價值最大化時的風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡是不一致的。因此，管理者回避風(fēng)險(xiǎn)策略指導(dǎo)下的經(jīng)營決策會對企業(yè)業(yè)績有非正面的影響。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)認(rèn)為，在0％一5％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說有效，此時隨著股權(quán)激勵的增加，管理層會越發(fā)關(guān)心企業(yè)價值最大化，越來越接近股東的利益；在5％一25％的區(qū)間內(nèi)，掘壕自守假說有效，當(dāng)高管人員股權(quán)激勵達(dá)到一定規(guī)模時，他們擁有了更大的權(quán)力，使其能夠只追求自己的利益，忽視其他股東的利益；在25％一100％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說又重新有效，因?yàn)楣芾韺拥墓蓹?quán)激勵比例很大，他就是大股東，所以利益又結(jié)合在一起了。
利益趨同假說和掘壕自守假說反映了激勵與約束機(jī)制應(yīng)相互結(jié)合，沒有約束的激勵肯定會帶來負(fù)面效果。高管人員股權(quán)激勵這種激勵機(jī)制的特殊之處在于：隨著激勵強(qiáng)度的增加，約束的成本也會進(jìn)一步增加。風(fēng)險(xiǎn)回避假說揭示當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)已超出其風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡最優(yōu)點(diǎn)時的風(fēng)險(xiǎn)，肯定會采取降低自身風(fēng)險(xiǎn)的策略。管理層的回避風(fēng)險(xiǎn)策略意味著回避風(fēng)險(xiǎn)時就回避了收益，這說明股東在公司高管人員股權(quán)激勵這種激勵機(jī)制的使用上應(yīng)考慮激勵與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。所以，企業(yè)和管理層的特征對高管人員股權(quán)激勵能否發(fā)揮作用有影響，股權(quán)激勵的比例或額度對該機(jī)制的效用起著關(guān)鍵作用。
三、確定上市公司商管人員股權(quán)激勵額度應(yīng)考慮的因素
1．與企業(yè)的盈利和績效相掛鉤。股權(quán)激勵作為一種重要的激勵手段，其根本目的在于鼓勵高管人員為提高公司業(yè)績、增大公司市場價值而努力工作。因此，高管人員股權(quán)激勵的比例和數(shù)量必須同盈利和績效相掛鉤。實(shí)現(xiàn)了盈利，獎勵高管人員的股份越多，才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵的作用。
2．要區(qū)分公司和管理層的特征。股權(quán)激勵是在一定的環(huán)境下出現(xiàn)的，公司的特征將影響到是否適合使用這種激勵方式，因?yàn)樵谀承┕緝?nèi)其他的激勵機(jī)制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影響著股權(quán)激勵發(fā)揮作用的程度，如管理者對風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度。因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)將大量的專用性人力資本投入了企業(yè)，所以風(fēng)險(xiǎn)回避的管理者不會接受再在企業(yè)中投入大量的物力資本。管理者個人財(cái)富的多少也影響著該機(jī)制的作用效果，如果管理者個人財(cái)富相對較少，那么該機(jī)制的作用就會強(qiáng)些；如果管理者的個人財(cái)富相對較多，那么只有較多的股權(quán)激勵可能發(fā)揮激勵作用。
3．合理確定考核指標(biāo)。高管人員股權(quán)激勵比例的確定。應(yīng)根據(jù)實(shí)際完成的社會經(jīng)濟(jì)效益情況，并考慮高管人員在生產(chǎn)經(jīng)營中所負(fù)責(zé)任的輕重及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度等因素具體確定。具體實(shí)施時，首先要建立科學(xué)的、能全面準(zhǔn)確地反映高管人員業(yè)績的考核指標(biāo)體系，可確定以下三類指標(biāo)：資產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)，即資產(chǎn)保值增值率；資產(chǎn)營運(yùn)效果考核指標(biāo)，主要包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等；綜合管理類考核指標(biāo)，包括質(zhì)量管理、產(chǎn)品開況、安全生產(chǎn)和公司管理與改革等。其次，從考核標(biāo)準(zhǔn)看，初步考慮可由高到低依次劃分以下幾個檔次：一是完成由董事會確定的年度任務(wù)指標(biāo)；二是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到或超過本公司最好水平；三是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位；四是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到國際先進(jìn)水平。
4．兼顧公平與效率。股權(quán)激勵旨在使高管人員獲得企業(yè)現(xiàn)在或未來的部分物質(zhì)產(chǎn)權(quán)，從而承擔(dān)起對公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵比例過小，會使股權(quán)激勵流于形式，不足于起到激勵的作用。而股權(quán)過于集中，會拉大公司內(nèi)部收入差距，產(chǎn)生新的收入分配不公。
5．把握好股權(quán)激勵的授予形式與時機(jī)。根據(jù)新實(shí)施的(試行)，股權(quán)激勵的形式包括限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式，主要有三種。(1)股票期權(quán)：即是按約定價格和期限，給予激勵對象購買公司一定數(shù)量股票的選擇權(quán)；(2)實(shí)股：董事會授予高管人員獎勵或用部分現(xiàn)金購買的股份。主要面對經(jīng)營業(yè)績良好、凈資產(chǎn)增值較快的企業(yè)，對在企業(yè)長期發(fā)展中做出貢獻(xiàn)的高管人員獎勵一定數(shù)量的本公司股份。(3)期股：以實(shí)股為基數(shù)按照配股比例獲得的股份。期股獎勵是向激勵對象獎勵一定數(shù)量公司股份的受益權(quán)，所有權(quán)仍屬公司，激勵對象離任后，其持有的期股由公司收回。從授予時機(jī)看，可以在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲得股權(quán)激勵，一般受聘時與升職時獲股權(quán)激勵數(shù)量較多。
四、上市公司高管人員股權(quán)激勵額度的確定
在一定的限度內(nèi)，高管人員股權(quán)激勵能夠改善企業(yè)業(yè)績，但當(dāng)股權(quán)激勵水平超過一定范圍后，股權(quán)激勵可能會帶來負(fù)面作用。而且孤立的股權(quán)激勵可能是無效的或并不能取得顯著的效應(yīng)，必須具有相應(yīng)的內(nèi)外部條件，它才能發(fā)揮作用。
1．現(xiàn)有政策對股權(quán)激勵數(shù)量的規(guī)定。指高管層群體股權(quán)激勵占公司總股本比例，股權(quán)激勵額度通常沒有下限規(guī)定，但是往往規(guī)定有上限。在香港主板和創(chuàng)業(yè)板市場，授出股權(quán)可認(rèn)購之股份數(shù)目不得超過相當(dāng)于該公司已發(fā)行股份的10％，個人參與期權(quán)計(jì)劃，最多不能超過該計(jì)劃所涉及證券總數(shù)的25％。對于受益人來說，也有單獨(dú)規(guī)定最高限額的，比如雅虎公司規(guī)定每人每財(cái)務(wù)年度獲贈的認(rèn)股權(quán)不得超過150萬股。我國(試行)第十二條規(guī)定：上市公司全部有效的股權(quán)激勵計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過公司股本總額的10％。非經(jīng)股東大會特別決議批準(zhǔn)，任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計(jì)劃獲授的本公司股票累計(jì)不得超過公司股本總額的1％。
筆者以為，在我國，上市公司高管人員股權(quán)激勵數(shù)額的確定要適合中國國情，既可以按公司總股本乘以一個較低的比率來確定，也可以找一個固定數(shù)額確定。數(shù)量的確定從政策上應(yīng)區(qū)分不同的企業(yè)情況。借鑒成熟市場經(jīng)濟(jì)國家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國的實(shí)際情況，在中小企業(yè)內(nèi)，高管層群體股權(quán)激勵的比例應(yīng)不低于10％一15％；在大型企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵的比例應(yīng)不低于5％；少數(shù)凈資產(chǎn)額較大的企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵比例經(jīng)批準(zhǔn)，還可適當(dāng)降低，但不得低于3％；對個別嚴(yán)重虧損面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，允許高管層持大股，股權(quán)激勵的比例可增至20％左右。因此，對絕大部分企業(yè)而言，高管層股權(quán)激勵總額的比例應(yīng)在15％范圍內(nèi)較為合理。具體幅度的確定則視完成考核指標(biāo)的不同檔次、股權(quán)激勵的形式來確定總額。
第6篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
股權(quán)激勵是一樁買賣
股權(quán)激勵并不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目的的買賣，不是以賺錢為目的。既然是買賣，那就是要花錢的，因?yàn)椴换ㄥX的東西，人往往不珍惜。我經(jīng)常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關(guān)注，同時會去維護(hù)和保養(yǎng)，就像買了一棵果樹的幼苗栽下去，要澆水、施肥、除蟲才能吃到果實(shí)一樣。花錢也是代表員工入伙的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己愿意和老板同富貴共患難的行動。
對老板來說，這樁買賣既有資金的增加，又有人心的凝聚，同時也因?yàn)楦郊訔l件增加了買方（入伙者）的背叛成本，達(dá)到留人的目的。因?yàn)橘I方有錢押在這里，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權(quán)是可以收回并且錢也可以扣下來彌補(bǔ)損失的。當(dāng)然也可以有其他約束條件，比如必須干滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權(quán)等。
還有一個特殊的地方就是，這樁買賣是要用內(nèi)部價格的，內(nèi)部價格一定要比市場價格低，只有@樣才能對買方附加各種約束條件。因?yàn)楣蓹?quán)激勵不像股份轉(zhuǎn)讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權(quán)力去約束對方的。
內(nèi)部價格的確定是通過內(nèi)部估值來實(shí)現(xiàn)的。內(nèi)部估值通常是按凈資產(chǎn)為基數(shù)，如果是賣給投資人則按凈資產(chǎn)的5倍計(jì)算，內(nèi)部價格就按凈資產(chǎn)或者比凈資產(chǎn)低一點(diǎn)的數(shù)值計(jì)算就可以。如果按市盈計(jì)算，通常賣給投資人是按利潤的10―20倍，賣給內(nèi)部員工是按利潤的3―7倍。
不花錢、按市場價格都沒有約束性，只有既花錢又按內(nèi)部價格才有約束性。當(dāng)然還有另外的特殊情況是不花錢贈送干股，不花錢的干股不是真正意義上的股份，只是一種分紅權(quán)，需要用其他模式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
股權(quán)激勵是有業(yè)績要求的
股權(quán)激勵不是為了讓員工不干活，而是要激勵員工自發(fā)多干活，所以一定是有業(yè)績要求的，達(dá)不到要求拿不到分紅。
要有業(yè)績是股權(quán)激勵的條件之一，而業(yè)績是需要時間去完成的，所以做股權(quán)激勵一定會鎖定業(yè)績，比如，給你5%的股份，你得保證業(yè)績每年增長20%―30%，并且要工作7年或者更長等。
通常股權(quán)激勵的對象是要求達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的，比如業(yè)績，但是有的員工會比較強(qiáng)勢，雖沒有業(yè)績，但是會要求先給股份，這也沒關(guān)系，可以讓他先承諾業(yè)績，如果在約定的時間沒有達(dá)到則收回股份。
總會有人擔(dān)心做了股權(quán)激勵老板會很吃虧，其實(shí)股權(quán)激勵要求的業(yè)績是增量，是鼓勵員工創(chuàng)造增量，股權(quán)激勵分的股份其實(shí)是未來的增量，而且比例也不大，老板不是吃虧了，而是賺了大便宜。
要找對激勵的對象
股權(quán)激勵有業(yè)績要求，所以激勵對象必須要有本事，能干活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的對象，把好鋼用在刀刃上。
股權(quán)激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦干凈，比如對那些過去很能干、現(xiàn)在不能干的老臣和功臣，用業(yè)績?nèi)タ己司蜎]有用，而是要根據(jù)他們以往的貢獻(xiàn)象征性地給他們一點(diǎn)股份。而對現(xiàn)在能干、將來也能干的重點(diǎn)激勵的對象，一定要有苛刻的業(yè)績考核。
至于給多少股份合適，并沒有一定之規(guī)，如果是干股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行；如果是在章程上要體現(xiàn)的實(shí)股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出 15%，根據(jù)貢獻(xiàn)、崗位職級、發(fā)展?jié)摿ψ鲆幌路峙渚涂梢浴＝o多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事做起來。
如果員工說錢不夠或者沒錢怎么辦？錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的對象錯了。因?yàn)槟愕墓煞葙u的是內(nèi)部價格，已經(jīng)很低了，想買的話都能買得起，除非他不想買或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，貸款他也會買，并且會把更多的心思放在公司的發(fā)展上。
股份的來源
股權(quán)激勵通常都是在公司度過生存期進(jìn)入發(fā)展階段實(shí)施，這個時間段股份通常都已經(jīng)分掉了，那么要做這樁買賣的股份從哪兒來？一個是老板本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老板的股份原本就不是很多，擔(dān)心賣掉會慢慢失去控制權(quán)，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴(kuò)股，上市公司就是增發(fā)或者定向增發(fā)，這樣所有股東的股份都變小。老板賣，錢都是老板的； 股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴(kuò)股，如果都不想增資擴(kuò)股，也可以每個股東多少賣一點(diǎn)。
激勵的目的
特殊的買賣就有特殊的目的，股權(quán)激勵的特殊目的是為了留人，激勵人，培養(yǎng)合伙人，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老板都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻(xiàn)、樹立標(biāo)桿等，當(dāng)然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那里了等等，這些演繹都是可以的，甚至可以把股份賣給經(jīng)銷商，從而形成一個生態(tài)鏈。
為什么效果不好
如果做了股權(quán)激勵，效果卻不好，大致有三個原因：第一個原因是中國人不患寡而患不均，他覺得分配不均他就不干活，這是效果不好的最直接原因。第二個原因是財(cái)務(wù)不透明，藏著掖著的，老板說分多少就分多少。第三個原因是光讓大家干活不分紅。中國的上市公司大部分是不分紅的，這對股民來說是很悲哀的，只有增值收益沒有分紅收益，遇到股價暴跌就有人跳樓。如果是把股份賣給內(nèi)部員工，就不能騙人家，就得分紅，至少要比放在銀行的利息要高，因?yàn)閱T工花錢買股份，是既搭上了錢又搭上了勞動，要物有所值才行。所以股權(quán)激勵要有好的效果，拋開方案本身，第一要分紅，第二要透明地分，第三要分得均勻，做到這三點(diǎn)，不愁沒有好的效果。
員工不買怎么辦
如果員工有能力但就是不買，一個可能是因?yàn)橘u貴了，另一個可能是因?yàn)椴豢春霉荆瑹o論貴賤，有錢也不買。如果公司前景真的很好，那可能就是沒把這個事給大家講明白，員工不知道是真的假的，不知道老板說了算不算，是不是真分紅。所以要有一定的預(yù)熱，提前學(xué)習(xí)，提前路演，讓員工明白是怎么回事就好了。
第7篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；企業(yè)生命周期；治理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 044
[中圖分類號] f276.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0071- 03
有數(shù)據(jù)表明，我國中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的5.2年和歐洲、日本的12.5年。我國中小企業(yè)短壽的原因是多方面的，其中缺乏與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適應(yīng)的治理機(jī)制是中小企業(yè)短壽的重要因素。實(shí)際上，企業(yè)同生物體一樣有著生命周期，有其誕生、成長、成熟、衰退直至死亡的過程，在這一不斷演進(jìn)的過程中企業(yè)治理也存在不同的問題，客觀上要求采取不同的對策。
1 不同生命周期中小企業(yè)治理存在的問題
1.1 創(chuàng)業(yè)期
企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初多為夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店，股權(quán)結(jié)構(gòu)基本都是家族一股獨(dú)大，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，其管理方式大多是家族式，構(gòu)成了以家族關(guān)系為紐帶的治理模式。此種治理模式雖然能很好地解決股東之間的激勵和搭便車問題，有很好的向心力和凝聚力，但也存在諸多問題。
首先，公司治理具有典型的“家族”特征，加大了決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)剛剛成立，企業(yè)的創(chuàng)始人是一切的核心，其素質(zhì)或風(fēng)格關(guān)系到企業(yè)的成敗。這一時期，企業(yè)制度化程度非常低，治理團(tuán)隊(duì)僅限于家族內(nèi)部的成員，其內(nèi)部管理也是基于親緣關(guān)系的“人治”。
其次，公司治理股權(quán)結(jié)構(gòu)單一封閉，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。初創(chuàng)時期的企業(yè)產(chǎn)權(quán)具有高度的封閉性，集中在家族成員手中，且家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)也不清晰，這種封閉的和不清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族內(nèi)部爭權(quán)奪利的根源，并為未來企業(yè)持續(xù)發(fā)展埋下了隱患。企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中于家族成員手中，即家族企業(yè)內(nèi)的高級管理職位全都由家族成員擔(dān)任；股東會、董事會、監(jiān)事會都沒有建立，或者流于形式，企業(yè)決策由企業(yè)的創(chuàng)始人做出，企業(yè)決策缺乏民主，使企業(yè)的決策容易出現(xiàn)失誤。
1.2 成長期
企業(yè)在成長期，已經(jīng)基本解決了企業(yè)生存問題，形成自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，實(shí)力增強(qiáng)，規(guī)模迅速增大。由于企業(yè)規(guī)模和邊界不斷擴(kuò)大，企業(yè)可能從外部融入資本，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離，組織結(jié)構(gòu)也不斷健全，創(chuàng)始人逐漸將經(jīng)營權(quán)授權(quán)給從家族外引入的職業(yè)經(jīng)理人。局限在原有的血緣、親緣、地緣關(guān)系者中尋找企業(yè)所需要的合格職能管理者，不可能滿足企業(yè)所有的人才需要，必須吸引、培養(yǎng)和選擇非血緣、親緣的管理人員。
所以對于處在成長階段的中小企業(yè)來說，可能面臨如下治理問題。首先，人治階段向法制階段過渡，比較規(guī)范化，但是執(zhí)行力不夠；企業(yè)所有權(quán)開始分散，家族仍掌握大部分股權(quán)，處于絕對或相對控股地位，但非家族的股東的產(chǎn)權(quán)對家族產(chǎn)權(quán)起一定的牽制作用。
其次，原血緣、親緣、地緣關(guān)系的管理人員可能不適應(yīng)管理崗位，但企業(yè)基于信任或不可行等原因而無法更換。這就可能造成早期的創(chuàng)業(yè)者與自己家族成員之間的矛盾，從而阻礙企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，甚至導(dǎo)致親朋反目成仇，企業(yè)可能分崩離析。
最后，引進(jìn)外部管理者存在風(fēng)險(xiǎn)。處于成長期的中小企業(yè)，由于外部管理者的引入，特別是處在企業(yè)高層管理崗位上，會控制企業(yè)的核心專有性資產(chǎn)。企業(yè)的創(chuàng)立者或家族成員會擔(dān)心引進(jìn)的外部管理者由于接近了企業(yè)的核心資源，失去有效控制，進(jìn)而侵犯他們的利益。這些變化會打破家族原有的平衡，有的成員由于受傳統(tǒng)“家”觀念的影響不能接受非家族成員持有股份，而不顧及家族的共同理念，做出損害企業(yè)的行為。
1.3 成熟期
在成熟期，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張較大，但業(yè)務(wù)增長速度放緩甚至出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，企業(yè)品牌和形象良好，企業(yè)收益達(dá)到最大，處于鼎盛時期。此時，企業(yè)一般已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，管理規(guī)范化，執(zhí)行力得到了提高；家族擁有的股權(quán)已不干預(yù)企業(yè)正常的具體運(yùn)營，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)主要掌握在外來職業(yè)經(jīng)理人手中；股權(quán)相對分散，但家族的股份仍具相對優(yōu)勢，能對企業(yè)的治理系統(tǒng)保持重要的影響；股東會、董事會、監(jiān)事會的運(yùn)作比較規(guī)范，其成員構(gòu)成也趨向合理化。這一階段企業(yè)在強(qiáng)盛的背后通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)冗余，官僚氣息日益嚴(yán)重，缺乏靈活性，
企業(yè)很難跳出其成功的思維而再次進(jìn)行富有創(chuàng)造性的革新。
首先，治理思維僵化。雖然成熟期的企業(yè)已建立了比較規(guī)范的企業(yè)制度，治理模式也逐漸轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式，但在治理上還是受到傳統(tǒng)治理思維慣性的干擾，顯得過于僵化。董事會結(jié)構(gòu)仍為半封閉性，外來的董事人數(shù)偏少；高層管理團(tuán)隊(duì)的開放性不足，核心的崗位仍然由家族成員把持，關(guān)鍵職位人員選拔過于注重資歷；創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威使企業(yè)內(nèi)不同意見很難產(chǎn)生；監(jiān)事會流于形式，監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重缺乏，企業(yè)害怕商業(yè)及財(cái)務(wù)方面的秘密泄露，而不樂于讓外人監(jiān)督。
其次，股權(quán)過于集中，損害中小股東利益。在成熟期，創(chuàng)業(yè)者家族作為大股東仍控制較大比重的企業(yè)的所有權(quán)，保持著對家族企業(yè)治理系統(tǒng)的重要影響，家族外的小股東由于其人數(shù)眾多且人員分散所持的股份也較少，很難介入到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中來，導(dǎo)致家族企業(yè)的決策和經(jīng)營活動幾乎全圍繞著控股家族的利益而展開，很少會去考慮到小股東的利益。
最后，對職業(yè)經(jīng)理人激勵不夠。職業(yè)經(jīng)理人在成熟期的企業(yè)中占據(jù)重要的地位，充分發(fā)揮他們的工作積極性，是提高企業(yè)績效的關(guān)鍵。由于中小企業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史時間還不長，對職業(yè)經(jīng)理人的激勵存在不足，影響職業(yè)經(jīng)理人積極性的發(fā)揮。
1.4 衰退期
中小企業(yè)在衰退期增長緩慢，甚至停止增長，市場占有率減少，盈利能力急劇下降。由于規(guī)模過大而出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，企業(yè)治理機(jī)制僵化而缺少靈活性，組織活力減弱，官僚主義日益顯現(xiàn)，治理機(jī)制出現(xiàn)更多問題。如果不及時變革，可能會走向死亡。在衰退期，管理層級多，信息傳遞緩慢；決策過程復(fù)雜，行動緩慢；管理人員增多，機(jī)構(gòu)臃腫；家族成員與企業(yè)的關(guān)系出現(xiàn)矛盾，家庭成員可能會損害企業(yè)利益；部門本位主義日益嚴(yán)重，部門之間的矛盾難以協(xié)調(diào)；員工安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)、思想僵化。當(dāng)然，企業(yè)也可以加強(qiáng)治理機(jī)制的完善、開辟新的發(fā)展空間，推動企業(yè)進(jìn)入新的生命周期循環(huán)，實(shí)現(xiàn)蛻變。 2 不同周期中企業(yè)治理的改進(jìn)
2.1 創(chuàng)業(yè)期公司治理的改進(jìn)
鑒于創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)治理存在的核心問題是產(chǎn)權(quán)不清，家族內(nèi)部成員分工不明確，企業(yè)內(nèi)部沒有規(guī)范的規(guī)章制度等問題，創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)治理應(yīng)主要完善以下幾個方面。
首先，完善企業(yè)章程協(xié)調(diào)投資者或家族成員內(nèi)部之間的關(guān)系。企業(yè)章程是企業(yè)設(shè)立時的基礎(chǔ)和賴以存續(xù)的靈魂。在制定章程時要注重可操作性，避免不必要的矛盾和爭議。完備的企業(yè)章程要清楚地界定在依出資比例表決出現(xiàn)僵局的情形下，可以設(shè)定按股東人數(shù)進(jìn)行表決的方式。第二，完善利潤分配方式。要明確如何按資來分配，還應(yīng)該明確按照技術(shù)、資源等要素分配的方式。第三，完善股東退出機(jī)制和股權(quán)轉(zhuǎn)讓機(jī)制。為了保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，可以在企業(yè)章程中約定，企業(yè)成立后一年內(nèi)，股東之間不能轉(zhuǎn)讓股權(quán)，股東也不得向股東以外的第三方轉(zhuǎn)讓股權(quán)。第四，增加違反企業(yè)章程的責(zé)任等內(nèi)容。對不履行出資義務(wù)的股東，可以約定不得行使表決權(quán)、繳納違約金等。對阻止股東正常行使查閱權(quán)的法定代表人及財(cái)務(wù)人員可以進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)懲罰。
其次，成立家族會議協(xié)調(diào)家族和企業(yè)之間的關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)期家族與企業(yè)之間的關(guān)系處理是否恰當(dāng)，成為家族企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此有必要在家族內(nèi)成立專門的家族會議，以此來協(xié)調(diào)家族和企業(yè)之間的關(guān)系。家族會議主要用來規(guī)范家族成員的行為，調(diào)節(jié)家族沖突，處理家族內(nèi)重大事務(wù)，增強(qiáng)家族內(nèi)的凝聚力；任命和監(jiān)督董事會和經(jīng)理人員；處理好家族消費(fèi)與企業(yè)積累的關(guān)系。
再次，引進(jìn)外部資本，完善治理團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，就必須充分利用外部的人力資源，而獲取外部人力資源的第一步就是要完善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。以限制條件的方式允許外部資本的進(jìn)入，規(guī)定第三方資本只具有享有分紅的權(quán)利，不參與公司日常治理。這樣既保證了公司控制在家族的手中，又讓企業(yè)具有擴(kuò)展業(yè)務(wù)的資金。同時，企業(yè)還需要盡力與政府和銀行建立好關(guān)系，以便取得其資金支持。
最后，激勵家族外部的人員積極性。在創(chuàng)業(yè)期，由于制度不健全，產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)非常封閉，外部管理者通常無法獲得股權(quán)、期權(quán)和職位升遷等好處。因此需要給予外來人員較高的貨幣收入，以補(bǔ)償其潛在的損失。
2.2 成長期企業(yè)治理的改進(jìn)
成長期中小企業(yè)治理的核心問題是處理好家族內(nèi)部管理者與引進(jìn)的外部管理者
的關(guān)系，既要引進(jìn)外部合格管理者，又要保護(hù)好投資者和企業(yè)的利益。
首先，成立家族委員會來協(xié)調(diào)家族和企業(yè)的關(guān)系。成長期的中小企業(yè)，隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸開放，職業(yè)經(jīng)理人開始在企業(yè)內(nèi)占據(jù)高級管理崗位，家族不能隨意去干預(yù)企業(yè)的運(yùn)營。因此，有必要成立家族委員會來協(xié)調(diào)家族和企業(yè)之間的關(guān)系。家族委員會主要功能包括：選舉有代表性的家族成員來組成家族委員會；每年定期召開家族委員會；推選出參加股東大會和董事會的家族成員；平息家族內(nèi)部沖突，建立良好的家庭氛圍。
其次，加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，完善約束監(jiān)控機(jī)制。成長期中，企業(yè)制度建設(shè)雖有一定發(fā)展，但還不規(guī)范，有必要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)制度的建設(shè)、完善約束機(jī)制。第一，建立股東會、董事會、監(jiān)事會和職業(yè)經(jīng)理之間的有效制衡機(jī)制，充分發(fā)揮股東會、監(jiān)事會對董事會及董事會和監(jiān)事會對職業(yè)經(jīng)理的約束作用。其次，建立起規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)制度，通過及時準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息掌握企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對外部管理人員的監(jiān)督。第三，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對外部管理人員的約束，注重對企業(yè)的商業(yè)秘密、技術(shù)專利進(jìn)行保護(hù)，嚴(yán)防職業(yè)經(jīng)理人離開后的泄密可能性。
最后，建立元老退出機(jī)制。在成長期的中小企業(yè)中，一些創(chuàng)業(yè)元老隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，其能力逐漸不能滿足企業(yè)的需要，卻憑借著其資歷干預(yù)企業(yè)的運(yùn)行，影響了外來管理人員才能的發(fā)揮進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。因此，有必要建立起完善的退出機(jī)制，對創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行合適的安排。
2.3 成熟期企業(yè)治理的改進(jìn)
對于已經(jīng)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的成熟期的中小企業(yè)而言，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督與激勵已成為當(dāng)務(wù)之急。
首先，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)減少決策的風(fēng)險(xiǎn)。通過適當(dāng)出售家族成員所持有的股份、鼓勵內(nèi)部員工持股、對經(jīng)營管理人員進(jìn)行股權(quán)激勵等方法優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成相互的監(jiān)督股權(quán)結(jié)構(gòu)，逐漸淡化家族企業(yè)的色彩，提高決策的質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)。
其次，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。處于成熟期的中小企業(yè)，股東會、董事會與監(jiān)事會的運(yùn)作模式和制衡機(jī)制已經(jīng)形成，但需要進(jìn)一步完善。需要把董事會建設(shè)成為企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策的場所；幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人與職業(yè)經(jīng)理人建立信任關(guān)系，并保證實(shí)現(xiàn)所有權(quán)人和職業(yè)經(jīng)理人相互之間的承諾。注重發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用，對董事會形成制約。在監(jiān)事會中要納入一定數(shù)量的專業(yè)性監(jiān)事和職工代表，保持監(jiān)事會運(yùn)作的獨(dú)立性，使其真正具有監(jiān)督的權(quán)力。
最后，健全職業(yè)經(jīng)理人的激勵機(jī)制。第一，實(shí)施股權(quán)和期權(quán)激勵機(jī)制。在進(jìn)行股權(quán)與期權(quán)方案激勵時，要控制好臨界點(diǎn)，確保家族擁有的股份能控制企業(yè)，保持對企業(yè)治理的影響。第二，實(shí)行年薪制或利潤分成制。成熟期的企業(yè)應(yīng)注重對年薪制的應(yīng)用，以年度為考核周期，很好地將經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤。年薪制把經(jīng)營者的個人收益跟企業(yè)利益綁在一起，可以調(diào)動其工作的積極性。在可行的前提下，企業(yè)還可采取與職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行利潤分成的激勵方式。第三，實(shí)施退休金計(jì)劃等保障措施，消除職業(yè)經(jīng)理人的后顧之憂，提高他們的積極性。
2.4 衰退期企業(yè)治理的改進(jìn)
在衰退期，企業(yè)的主要目標(biāo)是擺脫衰退和死亡，盡快實(shí)現(xiàn)蛻變?；诖耍仨氁獙ζ髽I(yè)進(jìn)行治理機(jī)制重建，建立能夠適應(yīng)新的環(huán)境和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的治理機(jī)制。
首先，實(shí)施產(chǎn)權(quán)重構(gòu)，推進(jìn)家族成員股份明晰化。將企業(yè)的資產(chǎn)按照家族成員和外來管理者對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行股份化改造，使他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到補(bǔ)償，家族企業(yè)股份化后創(chuàng)業(yè)家族成員和外來職業(yè)經(jīng)理人一樣成為企業(yè)的股東或董事，不再享有特權(quán)，擺脫家族色彩，使企業(yè)真正進(jìn)入制度化管理階段。
其次，實(shí)施流程再造，實(shí)行扁平化管理。為了提高決策效率，減少決策失誤，降低管理層級，提高管理管理人員的積極性，需要在信息、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面對企業(yè)進(jìn)行扁平化改造。
最后，實(shí)施企業(yè)文化再造，構(gòu)建導(dǎo)向型企業(yè)文化。在衰退期，員工流失率上升，如何留住核心人才成為企業(yè)發(fā)展的中心，這就需要重新構(gòu)建與之適應(yīng)的企業(yè)文化，推動企業(yè)在革新中順利實(shí)現(xiàn)蛻變。這就需要對原有的企業(yè)文化格局予以徹底打破，重新構(gòu)建企業(yè)文化層次或結(jié)構(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)服務(wù)型企業(yè)文化向?qū)蛐推髽I(yè)文化的轉(zhuǎn)變，使其成為高層次的企業(yè)文化。
主要參考文獻(xiàn)
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第8篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
關(guān)鍵詞：人力資源成本；人力資源開發(fā)；成本控制
中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.
Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control
1 Y公司簡介
1.1 公司簡介
Y公司是一家物流公司，公司一直堅(jiān)持“以人為本”的理念，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，確定以崗定薪為原則，主要以年功為定薪依據(jù)。該公司人力資源管理起步比較晚，例如招聘方式主要是員工內(nèi)部介紹，隨著企業(yè)人力資源部門的完善，招聘方式開始多樣化，網(wǎng)上招聘和校園招聘也開始涉及。企業(yè)的培訓(xùn)方面，雖然領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，但是培訓(xùn)成本投入不大，培訓(xùn)方式比較單一，主要包括校園培訓(xùn)和技能培訓(xùn)?？冃Э己撕图钪贫壬线€不完善，崗位工資主要以部門貢獻(xiàn)率為依據(jù)，部門貢獻(xiàn)率是由各部門綜合交叉評分為依據(jù)，公司領(lǐng)導(dǎo)近年來一直提倡降低成本，提高效率，但是從實(shí)際運(yùn)行來看，成效不顯著，使用成本沒有發(fā)揮效益。雖然在福利等保障成本上起到了一定的積極性，在一定程度上調(diào)動了員工的工作熱忱。但是從根本上人力成本沒有得到很好的控制，沒有實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。
1.2 Y公司現(xiàn)有人力資源分布
圖1說明了Y公司現(xiàn)有人力資源的分布。Y公司的管理體系由三層構(gòu)成，“總經(jīng)理副總總經(jīng)理助理”，總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略制定，基層面向客戶，通過滿足顧客的需求進(jìn)而留住顧客，培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，形成優(yōu)質(zhì)的VIP客戶。而中層管理起到橋梁作用，傳達(dá)總經(jīng)理的決策，反饋基層的意見，同時發(fā)揮監(jiān)管、監(jiān)督、服務(wù)的作用。
2 Y公司人力資源成本
2.1 通過對Y公司的實(shí)際調(diào)查，確定對Y公司人力資源成本的構(gòu)成，用具體公式表示：
取得成本=宣傳成本+招聘選拔成本+安置成本 （1）
開發(fā)成本=培訓(xùn)成本+使用成本 （2）
核心員工的使用成本=員工獲得的薪酬+股權(quán)激勵的保障成本+股權(quán)激勵的激勵成本 （3）
離職成本=前期沉默成本+當(dāng)期離職成本+后期新招聘成本 （4）
Y公司對人力資源成本沒有獨(dú)立的核算，人力資源成本管理起步較晚，根據(jù)Y公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，整理計(jì)算出Y公司人力資源成本的構(gòu)成如表1所示。
人力資源成本構(gòu)成是人力資源成本分析的基礎(chǔ)，是人力資源成本的定量控制的依據(jù)，在此基礎(chǔ)之上，可以對Y公司人力資源成本進(jìn)行分析和評價。
從表1可以得出，該企業(yè)人力資源的取得成本占比比較低，離職成本也比較低，人力資源的開發(fā)成本和使用成本占比比較高。
現(xiàn)階段，一方面，Y公司沒有識別核心員工，對核心員工發(fā)展的認(rèn)識存在不足；另一方面，Y公司的員工對股權(quán)激勵也缺乏認(rèn)識。但是從公司的定位和發(fā)展目標(biāo)來看，現(xiàn)有的員工結(jié)構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和定位不相符，通過招聘調(diào)整員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對核心員工的識別成為Y公司下一步發(fā)展的關(guān)鍵。因此，在完善人才結(jié)構(gòu)以后，將有必要考慮核心員工股權(quán)激勵方案的實(shí)施問題。就目前看來，Y公司的激勵計(jì)劃具有相對穩(wěn)定性，動態(tài)調(diào)整性不足、針對性也不足。在離職成本的計(jì)量方面，離職成本主要表現(xiàn)員工流擁賈慮捌詰吶嘌德儻沉默成本、離職員工的工資和新招聘員工的成本。但是根據(jù)當(dāng)前的人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)，具有本科學(xué)歷的管理層比較穩(wěn)定，而基層員工的流動性對企業(yè)的影響不大，這就導(dǎo)致了現(xiàn)階段對離職成本的影響較小，管理層對離職成本的計(jì)量也沒有給予足夠的重視。但是隨著員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對核心員工的識別，員工對自我權(quán)益保護(hù)的意識不斷提升，離職成本的計(jì)量也必然會納入人力資源成本計(jì)量體系之中，維持員工的穩(wěn)定就顯得非常重要。
2.2 當(dāng)前Y公司的人力資源成本系統(tǒng)存在的問題
第一，由于沒有形成相對穩(wěn)定的招聘計(jì)劃，人力資源取得成本的計(jì)量比較隨意，發(fā)生招聘時進(jìn)行成本的確認(rèn)，在未發(fā)生招聘時不予以重視。
第二，在使用成本的計(jì)量方面，以計(jì)量員工的保障成本為主，盡管存在激勵計(jì)劃，激勵成本所占總成本的比重較小。同時，對核心員工的識別不到位，沒有形成一套完整的核心員工激勵機(jī)制。
第三，在離職成本的計(jì)量方面，由于當(dāng)前相對穩(wěn)定的中層和基層員工的流動對人力資源成本造成的影響很小，導(dǎo)致離職成本的計(jì)量不被重視。
3 提升公司人力資源成本控制有效性的措施
3.1 完善人力資源成本計(jì)量系統(tǒng)
（1）根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，資源是企業(yè)獲得競爭力的重要來源，具有支配地位的人力資源在所有資源中居于首要地位。就Y公司目前人力資源結(jié)構(gòu)來看，為了實(shí)現(xiàn)Y公司的未來發(fā)展，引進(jìn)高素質(zhì)人才已經(jīng)成為Y公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。隨著個性化需求的出現(xiàn)，高端消費(fèi)群體的消費(fèi)需求日趨多樣化，傳統(tǒng)的“一刀切”式營銷觀念、服務(wù)方式已經(jīng)不再適用。創(chuàng)新服務(wù)觀念、創(chuàng)新營銷方式，提供私人訂制服務(wù)成為留住優(yōu)質(zhì)顧客的關(guān)鍵。因此，就Y公司目前的人力資源格局，迫切需要調(diào)整學(xué)歷結(jié)構(gòu)。在人才招聘計(jì)劃中，堅(jiān)持校園招聘和社會招聘雙管齊下，校園招聘獲得的人才可塑性強(qiáng)，在概念層次方面更容易實(shí)現(xiàn)突破；社會招聘的員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠快速融入到公司的工作之中。社會招聘和校園招聘以引進(jìn)高學(xué)歷人才為目標(biāo)，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)直至符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位。要制定規(guī)范的企業(yè)招聘計(jì)劃，確定招聘的宣傳成本、招聘過程中的費(fèi)用、員工的崗前教育成本和員工試用成本等，從員工招聘開始控制人力資源的成本。
（2）在人力資源使用成本的計(jì)量方面，對于普通員工主要從保障和激勵兩個維度滿足員工的需求，以保障成本滿足員工對公平感的需求，以激勵成本刺激員工增強(qiáng)積極性，提升工作效率。但是在核心員工的激勵方面存在缺陷，沒有針對核心員工制定相應(yīng)的激勵計(jì)劃。顧客的穩(wěn)定性很大程度上取決于員工的營銷理念和服務(wù)方式，優(yōu)秀的核心員工能夠與顧客之間形成相對穩(wěn)定的關(guān)系，核心員工的流失對公司的業(yè)績影響較大，尤其是Y公司這樣定位高端的企業(yè)。因此，隨著中小企業(yè)競爭加大，公司內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，需要通過新型激勵方案的實(shí)施保證核心員工的相對穩(wěn)定性，進(jìn)而保證核心顧客的穩(wěn)定性。
（3）在員工離職成本的計(jì)量方面，由于當(dāng)前公司中層的相對穩(wěn)定和基層員工的流動對企業(yè)的影響較小，企業(yè)一直忽視員工離職成本的計(jì)量。但是，隨著招聘計(jì)劃的完善，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，員工自身權(quán)益保護(hù)意識的增強(qiáng)，企業(yè)必然需要完善員工的離職成本計(jì)量。離職成本的計(jì)量主要考慮員工前期的培訓(xùn)成本、離職給予的補(bǔ)償和招聘新員工的成本。
3.2 完善人力資源成本控制系統(tǒng)
企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)主要是設(shè)定保障成本的基準(zhǔn)值和激勵成本的標(biāo)桿值，就Y公司目前而言，無論是基準(zhǔn)值，還是標(biāo)桿值的確定都需要考慮員工薪酬的歷史水平、員工的工作能力、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和同行業(yè)其他企業(yè)的員工水平，一定程度上要保障員工的公平感，促進(jìn)員工通過創(chuàng)新提升工作效率。但是，隨著招聘計(jì)劃的完善，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司對核心員工的重視，企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)必須制定合理的員工激勵方案，方案的確定需要兼顧核心員工的能力、企業(yè)的目標(biāo)等多方面的因素，同時方案的設(shè)計(jì)要兼具動態(tài)性，根據(jù)員工的能力和企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，從整體上控制人力資源成本。
3.3 健全人力資源成本控制系統(tǒng)
通過平衡計(jì)分卡的引入從多個維度進(jìn)行評價，進(jìn)一步完善企業(yè)人力資源成本的評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。
（1）在財(cái)務(wù)維度，完善原有評價指標(biāo)，成本利潤率衡量一定時期內(nèi)經(jīng)營耗費(fèi)所帶來的經(jīng)營成果，收入增長率衡量一定時期內(nèi)收入增長情況，利潤增長率衡量一定時期內(nèi)利潤增長情況，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率衡量一定周期內(nèi)應(yīng)收賬款變現(xiàn)時間長度，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量一定周期內(nèi)資產(chǎn)使用效率。增加激勵成本的財(cái)務(wù)評價指標(biāo)，具體而言，采用對比評價的方法，研究激勵是否有效。第一，研究獲得激勵的員工在激勵計(jì)劃實(shí)施前后的人均營業(yè)收入、人均凈利潤，研究獲得激勵的員工與未獲得激勵的員工在人均營業(yè)收入和人均凈利潤之間是否存在差異。第二，研究激勵計(jì)劃實(shí)施的收益與實(shí)施成本之間的關(guān)系。通過員工的橫向比對、縱向比對、激勵收益與成本的比較，尋找激勵計(jì)劃成功或者失敗的原因，對激勵計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
（2）增加客戶維度的評價指標(biāo)。記錄商品的退貨率、商品的重復(fù)購買次數(shù)、商品的市場份額，關(guān)注員工與忠實(shí)客戶的交流時間、交流次數(shù)、交流方式，鑒定客戶的忠實(shí)度，從而實(shí)現(xiàn)從客戶的維度對企業(yè)人力資源成本控制系統(tǒng)的評價。加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營流程維度的評價指標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營流程的規(guī)范性應(yīng)該越來越受到重視，規(guī)范的內(nèi)部運(yùn)營流程在各個環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)有效地監(jiān)督，在提升效率的同時可以減少成本的浪費(fèi)?？蛻艟S度的評價方面，主要從客戶的穩(wěn)定性、市場份額和客戶滿意度三個維度進(jìn)行評價，客戶的穩(wěn)定性主要衡量老客戶的份額，市場份額主要衡量企業(yè)產(chǎn)品在同類商品中的比重，客戶滿意度主要衡量一定時期內(nèi)客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和性價比的滿意狀況。
（3）增加學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標(biāo)。隨著顧客消費(fèi)理念、消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)不能滿足高端消費(fèi)群體的需要。人力資源也需要與時俱進(jìn)，在不斷地學(xué)習(xí)中成長，通過員工培訓(xùn)，提升員工的素質(zhì)，把握現(xiàn)代高端消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣。學(xué)習(xí)與成長維度的評價主要從員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)前后員工的績效水平進(jìn)行評價，員工的能力指標(biāo)主要包括勞動生產(chǎn)率，主要衡量員工創(chuàng)造價值與勞動消耗的比率；員工M意率，主要衡量員工對企業(yè)績效的滿意度以及自身對工作的滿意度；員工保有率，主要衡量一定時期內(nèi)（一年）員工流動（流失）狀況；培訓(xùn)計(jì)劃完成率，主要衡量員工受訓(xùn)情況，員工一定時期內(nèi)受訓(xùn)情況與計(jì)劃受訓(xùn)數(shù)量比率。
總之，根據(jù)Y公司的發(fā)展定位，在未來的發(fā)展過程中，Y公司需要調(diào)整人員招聘計(jì)劃，規(guī)范計(jì)量員工的取得成本和離職成本，在員工的使用成本方面，區(qū)別核心員工和普通員工，在激勵計(jì)劃的實(shí)施方面差別對待。在企業(yè)人力資源成本控制體系的評價方面，引入平衡計(jì)分卡，打破傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為主的評價體系，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度四個方面全面衡量現(xiàn)有成本控制體系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是明確指標(biāo)間的因果關(guān)系，即應(yīng)以“員工”為導(dǎo)向，通過“學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部管理創(chuàng)新”，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量并能分解到各員工的績效指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)目標(biāo)；二是應(yīng)采取自上而下設(shè)計(jì)方式，即通過提高員工的參與度，使設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系更接地氣，提升員工的滿意度；三是指標(biāo)體系應(yīng)有激勵性，即業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相掛鉤，所有的因素鏈最終都應(yīng)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來計(jì)量，否則績效考評無法帶來具體成效。
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第9篇：中小企業(yè)股權(quán)激勵方案范文
1 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)
由于許多上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，控股股東一股獨(dú)大情況較為常見，一定程度上違背了上市公司規(guī)范治理的本性，從而導(dǎo)致公司治理的效率偏低。①加快建設(shè)多層次股權(quán)市場。壯大主板、中小企業(yè)板市場，創(chuàng)新交易機(jī)制。強(qiáng)化資本市場的產(chǎn)權(quán)定價和交易功能，拓寬并購融資渠道。推進(jìn)退市制度改革，制定市場化的退市制度。推進(jìn)優(yōu)先股試點(diǎn)工作，加快發(fā)展豐富的直接融資方式，補(bǔ)充企業(yè)資本，進(jìn)一步豐富我國資本市場的證券品種，促進(jìn)資本市場發(fā)展。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，也有助于提振投資者信心。②培育理性成熟的機(jī)構(gòu)投資者。目前，在我國包括證券投資基金、保險(xiǎn)公司以及證券公司和社?；鹪趦?nèi)等A股市場的機(jī)構(gòu)投資者仍舊占有很小的比重。相對于散戶而言，由于理性機(jī)構(gòu)投資者入市資金數(shù)量大、持股時間長以及具有理性的分析判斷能力，從而更加注重投資的安全性和長期利益，因此，對于股市而言具有“穩(wěn)定器”的作用。因此，為了遏制中小投資者投機(jī)，引導(dǎo)理性投資理念，從而促進(jìn)市場高效規(guī)范的運(yùn)作，必須大力培養(yǎng)成熟理性的機(jī)構(gòu)投資者。通過以上方案的實(shí)施，在穩(wěn)定股市的前提下不僅實(shí)現(xiàn)了國家股和法人股的上市流通，同時還建立了以法人股為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而開辟了提高公司治理效率的道路。
2 加強(qiáng)董事會管理職能
為了形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制，必須對董事長和總經(jīng)理的職權(quán)和分工予以明確，因此，應(yīng)當(dāng)分設(shè)董事長和總經(jīng)理。目前很多上市公司由于董事長和總經(jīng)理二職合一從而不僅嚴(yán)重削弱了董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，還降低了董事會的獨(dú)立性，此外，由于二職合一意味著自己監(jiān)督自己從而不利于企業(yè)的發(fā)展。如果兩者分任就會在兩者之間形成一種有效的制約監(jiān)督關(guān)系，從而改變了董事會形同虛設(shè)的現(xiàn)象而有效提高了運(yùn)作效率。此外，還應(yīng)當(dāng)對董事會議事規(guī)則進(jìn)行完善和優(yōu)化，同時對董事會下屬四個專業(yè)委員會的作用予以充分的重視。
3 強(qiáng)化監(jiān)事會的權(quán)威
目前，新修訂的公司法和《上市公司治理準(zhǔn)則》均規(guī)定只有具有法律和會計(jì)等專業(yè)知識或具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人員才能擔(dān)任監(jiān)事，這樣的規(guī)定無疑對監(jiān)事會的權(quán)威予以強(qiáng)化，從而改善了上市公司普遍存在的不重視監(jiān)事會以及監(jiān)事會缺乏權(quán)威的現(xiàn)象。此外，通過增加監(jiān)事和監(jiān)事會的職權(quán)也可以達(dá)到強(qiáng)化監(jiān)事會權(quán)威的目的，例如：監(jiān)事會可以要求公司董事、經(jīng)理以及其他高級管理人員、內(nèi)部和外部審計(jì)人員等出席監(jiān)事會會議并回答所關(guān)注的問題；監(jiān)事會發(fā)現(xiàn)董事經(jīng)理以及高級管理人員存在違法違規(guī)等現(xiàn)象時，既可以向董事會和股東大會反映，也可以直接報(bào)告給證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和其他部門；監(jiān)事出席董事會會議并有權(quán)對決策事項(xiàng)提出質(zhì)詢和建議；對于發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營異常，監(jiān)事可以進(jìn)行調(diào)查，必要時可以聘請會計(jì)師事務(wù)所介入，所產(chǎn)生的費(fèi)用由公司承擔(dān)；監(jiān)事具有提出罷免董事以及高級管理人員的建議權(quán)；上市公司應(yīng)采取措施保障監(jiān)事的知情權(quán)，為監(jiān)事正常履行職責(zé)提供必要的協(xié)助，任何人不得干預(yù)、阻撓等等。這些政策的完善將有利于樹立監(jiān)事會在公司治理中的權(quán)威。
4 健全獨(dú)立董事工作制度
作為上市公司董事會中小投資者的代表，獨(dú)立董事的地位及作用應(yīng)得到重視。受制于控股股東“一股獨(dú)大”，中小投資者股東意識淡薄、參與公司治理的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰屯緩接邢蕖⒕S權(quán)手段有限，獨(dú)立董事的作用顯得日益重要。為試圖解決上市公司董事會中小投資者代表缺失的問題，我國于2001年建立了上市公司獨(dú)立董事制度，此制度要求為了維護(hù)公司的整體利益，獨(dú)立董事必須認(rèn)真履行職責(zé)，尤其對中小股東的合法權(quán)益不受損害予以關(guān)注。
健全獨(dú)立董事制度，有利于增強(qiáng)上市公司董事會的代表性，有利于保障廣大中小投資者的知情權(quán)、參與權(quán)。改進(jìn)獨(dú)立董事履職機(jī)制。為使獨(dú)立董事真正發(fā)揮作用，建議出臺《上市公司獨(dú)立董事履職指南》，建立獨(dú)立董事履職工作底稿制度；推行獨(dú)立董事定期集體接待中小投資者制度，就上市公司重大問題接受中小投資者質(zhì)詢，聽取中小投資者有關(guān)履職的建議。這樣既促進(jìn)獨(dú)立董事參與公司治理的積極性，又為切實(shí)提升上市公司治理水平添磚加瓦。
5 設(shè)計(jì)有效的股權(quán)激勵工具
