銷售計劃的含義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售計劃的含義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售計劃的含義范文

消費者已經(jīng)變成專家，這是化妝品市場發(fā)展三十年來最重要的變化。

與朋友討論終端銷售手段，其仍將十幾年前采用的“測試+診斷+銷售”導(dǎo)購流程作為重點推進手段，不免擔(dān)心，因為這樣操作的基礎(chǔ)是消費者需要啟萌和教育。而消費者對于化妝品的認(rèn)識隨著市場的進步而不斷增進，而網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也促進了相關(guān)信息的泛濫。

售后與售前任務(wù)不一樣，但消費者的改變是顯而易見的。所以，售后不能再把消費者當(dāng)成“小孩”，認(rèn)為其需要引導(dǎo)和教育，售后需要走向“完美Great”：關(guān)注消費者需求、采用多種手段、追求服務(wù)細(xì)節(jié)、重視服務(wù)態(tài)度。

關(guān)注消費者需求：售后不只是關(guān)心消費者使用產(chǎn)品的感覺與效果，而應(yīng)該關(guān)注到其對化妝品的多層次需求，以及對產(chǎn)品之外的關(guān)于購物、季節(jié)、品牌的建議。產(chǎn)品是不完美的，而市場是高度競爭的，如何讓產(chǎn)品以及銷售在市場競爭中不斷進步，其支撐點就是消費者的使用以及建議。與其花大價錢請專業(yè)公司進行所謂的市場調(diào)查，還不如更好地在售后當(dāng)中去關(guān)注與發(fā)掘需求。

采用多種手段：隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，售后手段已經(jīng)從面對面的或電話溝通過渡到更豐富的方式（如QQ、Email等），這是市場進步的結(jié)果。根據(jù)消費者的分類及區(qū)域特點，選擇相適應(yīng)的售后服務(wù)手段，以及聯(lián)合其他與消費者緊密相關(guān)的媒介來進行售后服務(wù)，都是應(yīng)該全面考慮的。

追求服務(wù)細(xì)節(jié)：在關(guān)注需求、豐富手段的基礎(chǔ)之上，追求售后服務(wù)的細(xì)節(jié)，是完美售后的又一法寶。細(xì)節(jié)的表現(xiàn)不只是一杯茶或一個問候，而是體現(xiàn)在售后服務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)的銜接、話術(shù)、采用的工具等等，都應(yīng)該在售后服務(wù)實施的過程中追求精益求精的境界，并通過實施而不斷改善。

重視服務(wù)態(tài)度：對態(tài)度的普遍理解就是保持適度的微笑，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。態(tài)度的體現(xiàn)除了永遠(yuǎn)保持微笑之外，還應(yīng)該體現(xiàn)在話語（如何能夠用最有效的語言來解決相關(guān)問題？）、肢體（夸張的還是適度的肢體？）、速度（保持微笑而讓問題緩慢解決？）等方面?；蛘哒f，態(tài)度不在于表面功夫，而在于內(nèi)心對消費者的重視。

Green綠色

這是一個追求低碳、自然的時代，這是一個綠色的時代。

品牌或店家在經(jīng)營的過程當(dāng)中，既要滿足自身對利潤的追求，又要滿足消費者對“綠色”的追求，更要追求資源的節(jié)約和持續(xù)利用。而售后，是經(jīng)營當(dāng)中十分重要的一個環(huán)節(jié)，理當(dāng)撐起“綠色”的大旗，為市場為企業(yè)為社會貢獻力量。

綠色售后表現(xiàn)在幾個方面：收集綠色信息、發(fā)現(xiàn)綠色需求、擬定綠色計劃、開展綠色服務(wù)。

收集綠色信息：消費者對于產(chǎn)品有關(guān)包裝、內(nèi)容物、使用等方面的反饋意見，譬如包裝的重復(fù)使用與循環(huán)再生建議，譬如對產(chǎn)品使用過程中如何減少污染和二次污染等等，都是促進企業(yè)走進“綠色”的重要途徑。

發(fā)現(xiàn)綠色需求：售后不只是完成產(chǎn)品銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是發(fā)現(xiàn)需求并創(chuàng)造新產(chǎn)品或新市場的起點，這在前文已經(jīng)論述過。所以，要順應(yīng)時代要求，努力在收集綠色信息過程中去發(fā)現(xiàn)、整理和提煉消費者的綠色需求，從而為經(jīng)營提供更明確的方向。

擬定綠色計劃：從提供給消費者綠色產(chǎn)品開始，包括產(chǎn)品使用、售后手段、合作對象等各個方面，采用符合“低碳、自然、節(jié)約”等綠色核心要素的方式，擬定綠色售后計劃，為綠色售后的實施提供計劃保障。

開展綠色服務(wù)：這是在前三者的基礎(chǔ)之上的實踐活動。譬如對塑料用品的限制使用，譬如對臨期產(chǎn)品的交換處理，譬如對隔季產(chǎn)品的冷藏處理等等，都是綠色售后服務(wù)的重要組成部分。而且，對電話、電力等各種資源的節(jié)約，采用更為環(huán)保的溝通方式等等，都是能夠讓消費者與企業(yè)一道創(chuàng)造綠色生活的有效方式。

Growth增值

再次強調(diào)：售后不是銷售過程的最后一個環(huán)節(jié)！

這是增值的一層含義。

也就是說，售后是為了讓企業(yè)與產(chǎn)品能夠更多的與消費者進行接觸，從而獲得更多的銷售機會。這在化妝品市場表現(xiàn)為兩個極端。

專業(yè)線非常重視售后的增值。由于消費者有太多的時間讓美容院的操作者進行售后，所以無數(shù)美容師們都在售后這一過程中用盡千方百計，以促進消費者的再次甚至是多次消費。這使得專業(yè)線的售后“臭名昭著”，是消費者十分厭煩而又無可奈何的事情。

日化線不重視售后的增值。更多的企業(yè)或店家有了售后是應(yīng)付消費者使用產(chǎn)品的不良反應(yīng)不得已而為之的售后。

所謂過猶不及。專業(yè)線對售后增值的過分重視使消費者非常反感而至喪失相當(dāng)多的銷售機會，而日化線對售后增值的漠視同樣喪失了更多的銷售機會，殊途同歸，二者均沒有好的結(jié)果。所以，對售后增值的適度把握，將為經(jīng)營者帶來更多的意想不到的銷售機會，也是眾多營銷學(xué)教科書孜孜不倦推銷的銷售良方。

增值的另一層含義是：為消費者帶來更多的價值！

如果只是站在經(jīng)營者的角度來思考售后的增值，只會給消費者帶來傷害，這是專業(yè)線已經(jīng)屢試不爽的教訓(xùn)。

所以，售后增值也應(yīng)該考慮消費者的感受與利益，并立足為他們帶去更多的價值。這是銷售行為的有效殿后，也是提升品牌或店家美譽度的有利武器。

第2篇：銷售計劃的含義范文

    擁有“酷孩”商標(biāo)的亞慶工貿(mào)有限公司以“含義近似，容易誤導(dǎo)公眾消費”為由，把“酷兒”果汁飲料的生產(chǎn)廠商可口可樂公司及為其灌裝和銷售的上海申美飲料食品有限公司告上了法庭。近日，上海市第一中級人民法院一審認(rèn)定“酷兒”并未侵權(quán)，亞慶工貿(mào)有限公司的各項訴訟請求未獲支持。

    2000年11月21日，亞慶工貿(mào)公司申請注冊“酷孩”文字商標(biāo)，并于2001年12月14日經(jīng)國家商標(biāo)局核準(zhǔn)注冊，核定使用范圍為第32類飲料商品。在該商標(biāo)注冊期間，亞慶工貿(mào)公司對酷孩果汁飲料進行了試生產(chǎn)，并向客戶征求意見。2002年年初，亞慶工貿(mào)公司制定大批量生產(chǎn)計劃，擬向市場提供酷孩飲料，但發(fā)現(xiàn)市場上已有同類的酷兒果汁飲料，包裝顯示可口可樂公司是“酷兒”商標(biāo)的持有人，申美公司為其進行灌裝和銷售。經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“酷兒”商標(biāo)并未經(jīng)過注冊，而“酷孩”和“酷兒”的含義近似，容易誤導(dǎo)公眾消費。亞慶工貿(mào)公司認(rèn)為，可口可樂公司和申美公司的行為侵犯了自己的注冊商標(biāo)專用權(quán)，在向有關(guān)部門反映無果后，公司向上海一中院提起訴訟，請求判令兩被告立即停止對亞慶工貿(mào)公司的“酷孩”文字商標(biāo)的侵害，銷毀“酷兒”商標(biāo)標(biāo)識并登報道歉。

    可口可樂公司和申美公司表示，“酷兒”商標(biāo)是和“QOO”商標(biāo)及卡通造型一起整體使用的，與“酷孩”整體對比不構(gòu)成近似，不存在與其混淆的事實和可能。而且，“酷兒”飲料自進入中國市場以來，已獲得了國內(nèi)市場的普遍接受，形成了穩(wěn)定的消費群，亞慶公司至今沒有使用過“酷孩”商標(biāo)，也沒有生產(chǎn)出果汁飲料進入市場，相關(guān)公眾或者消費者因為缺乏對比的渠道和對象而不可能產(chǎn)生混淆。

    法院經(jīng)審理后認(rèn)為，亞慶公司對“酷孩”商標(biāo)享有注冊商標(biāo)專用權(quán)，依法應(yīng)受到保護，“酷兒”商標(biāo)雖然未經(jīng)注冊，但《商標(biāo)法》亦不排除未注冊商標(biāo)的使用權(quán)益?！翱岷ⅰ焙汀翱醿骸痹诤x上雖具有相似性，但讀音、字形有所不同：“酷孩”商品尚未實際使用，相關(guān)公眾不可能對使用該商品產(chǎn)生任何印象，而可口可樂公司已經(jīng)將“酷兒”商標(biāo)用于其兒童飲料的生產(chǎn)、銷售，并進行市場調(diào)研和廣告宣傳，因此就兩商標(biāo)的顯著性和知名度而言，客觀上不會造成相關(guān)公眾對商品來源產(chǎn)生誤認(rèn)：“酷兒”商標(biāo)是和“QOO”商標(biāo)及卡通造型一起整體使用的，以該產(chǎn)品的主要消費群體—兒童的識記能力為標(biāo)準(zhǔn)，圖案較文字而言總是更容易被接受和識記，而產(chǎn)品的顯著位置上也標(biāo)明“可口可樂公司榮譽產(chǎn)品”的字樣，因此相關(guān)公眾通過圖文裝潢也能夠準(zhǔn)確地確定飲料產(chǎn)品的來源，“酷兒”與“酷孩”不構(gòu)成近似。

中國法院網(wǎng)·丁慧

第3篇：銷售計劃的含義范文

關(guān)鍵詞：DOL計算；財務(wù)預(yù)測；應(yīng)用

本文受課題“提升財經(jīng)院校教師實踐能力的研究”資助，課題號：4-3

中圖分類號：F23 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年9月22日

一、DOL的含義及計算

企業(yè)的風(fēng)險可以分為經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)未來營業(yè)利潤的波動程度。經(jīng)營杠桿系數(shù)是衡量經(jīng)營風(fēng)險的主要指標(biāo)，我們簡稱其為DOL。

DOL是指在一定的業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上，利潤的變動率相當(dāng)于產(chǎn)銷業(yè)務(wù)量變動率的倍數(shù)。即經(jīng)營杠桿系數(shù)=利潤變動率/產(chǎn)銷業(yè)務(wù)量變動率?；喭茖?dǎo)可得經(jīng)營杠桿系數(shù)=基期貢獻邊際/基期利潤。

二、固定成本對DOL的影響

假設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)并銷售一種產(chǎn)品，產(chǎn)品單價10元，單位變動成本5元，每年銷售量為1，000件。以下是該企業(yè)連續(xù)5年DOL的計算。計算結(jié)果表明：（1）在其他因素不變的情況下，隨著企業(yè)固定成本的增大，企業(yè)的經(jīng)營杠桿系數(shù)逐漸增大，意味著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大。反之，若企業(yè)固定成本逐年降低，則經(jīng)營杠桿系數(shù)逐年降低，經(jīng)營風(fēng)險減小。（2）固定成本增長越快，經(jīng)營杠桿系數(shù)變動幅度越大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險越高。（表1）

三、銷售量變動對DOL的影響

假設(shè)上述企業(yè)的資料不變，固定成本每年都保持在2，000元，銷售量逐年變化，則其DOL計算如下。（表2）

上述計算結(jié)果表明：（1）隨著企業(yè)銷售量的增大，企業(yè)的經(jīng)營杠桿系數(shù)逐年減小，表明企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險逐漸下降，即經(jīng)營杠桿系數(shù)與銷售量反方向變化；（2）當(dāng)銷售量達到一定規(guī)模時，銷售量對利潤的影響程度越來越小，表明企業(yè)達到了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。這時應(yīng)考慮通過銷售量以外的手段改善企業(yè)經(jīng)營狀況，增加企業(yè)經(jīng)營利潤。

四、DOL在利潤預(yù)測中的應(yīng)用

根據(jù)表2的計算我們看到每年最后一行都對應(yīng)著DOL，那么第一年究竟存不存在經(jīng)營杠桿呢？我們根據(jù)經(jīng)營杠桿的基本涵義知道，第一年的利潤變動率=（當(dāng)年的利潤-前一年的利潤）/前一年的利潤，而公司經(jīng)營第一年，以前數(shù)據(jù)均為0，則勢必得出利潤變動率和銷量變動率均為無窮大，計算將毫無意義。那么我們根據(jù)第二年和第一年的數(shù)據(jù)計算出來的DOL是不是第二年的？

第2年：

利潤變動率=■×100%=500%

銷售量變動率=■×100%=100%

則第2年的DOL=利潤變動率/銷量變動率=500%/100%=5?；虿捎肈OL=TCM/P=2500/500=5，即采用第一年的貢獻邊際總額和利潤計算得出的是第二年的經(jīng)營杠桿系數(shù)。由此根據(jù)第5年的數(shù)據(jù)可計算得出第6年的經(jīng)營杠桿系數(shù)，從而發(fā)揮經(jīng)營杠桿系數(shù)的預(yù)測作用。

（一）預(yù)測銷量變動對利潤的影響。假設(shè)上述資料保持不變，則只要知道第6年企業(yè)銷售量的變動情況即可得知第6年的利潤。如假設(shè)第6年銷量變動為10%，則第6年的利潤為=13000×（1+10%×1.15）=14495。

（二）預(yù)測為實現(xiàn)目標(biāo)利潤應(yīng)采取的銷售措施。假設(shè)上述資料保持不變，第6年計劃實現(xiàn)利潤20，000元，則銷量變動率=目標(biāo)利潤變動率/經(jīng)營杠桿系數(shù)=（20000-13000）/13000/1.15=46.8%。

由此可見，根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)基本的涵義推出根據(jù)基期貢獻邊際和基期利潤計算出來的理應(yīng)是下一年的經(jīng)營杠桿，否則經(jīng)營杠桿的預(yù)測作用將無從談起。

第4篇：銷售計劃的含義范文

一、基本模型的建立

現(xiàn)在常用的市場預(yù)測模型多是建立在對過去大量歷史數(shù)據(jù)進行處理的基礎(chǔ)之上的。如回歸預(yù)測法，需要對大量的歷史數(shù)據(jù)進行觀察分析，研究其發(fā)展變化規(guī)律，才能最后得出較為合理的預(yù)測模型。這種方法，對缺乏歷史數(shù)據(jù)的新建企業(yè)來說，無法操作。而移動平均法所需數(shù)據(jù)量則不是特別大，只需要一些近期數(shù)據(jù)即可，似乎是一種較適宜于新企業(yè)的預(yù)測法。但是，它的缺點也是顯而易見的：其一，僅考慮了歷史數(shù)據(jù)，即完全憑過去的歷史數(shù)據(jù)進行推測。其二，它只能作預(yù)測期限很短的預(yù)測。我們知道，市場預(yù)測結(jié)果可作為銷售等計劃的重要參考指標(biāo)，而任何計劃都要求相對長期性和連續(xù)性，顯然，移動平均法難當(dāng)此任。

滾動預(yù)測法應(yīng)運而生。其優(yōu)勢如下：

首先，它充分利用未來狀態(tài)值進行預(yù)測，所謂未來狀態(tài)值是指未來各月的合同值。鑒于我國當(dāng)前所簽合同對雙方的約束力較弱的實際，我們采用了最近一期的合同完成系數(shù)來進行修正，該系數(shù)隨著時間的推移而逐月發(fā)生變化，這樣，未來各月的預(yù)測值也隨之滾動變化，也就是說，模型中的合同完成系數(shù)是逐月滾動變化的。

其次，除了合同售貨以外，很多企業(yè)還存在大量零售，零售值也應(yīng)作為預(yù)測參數(shù)來考慮，同樣，也需要零售增長系數(shù)加以修正。

綜上所述，滾動預(yù)測基本模型如下：

說明：(1)若企業(yè)生產(chǎn)類型為大量大批生產(chǎn)或成批生產(chǎn)，可應(yīng)用上式預(yù)測每種產(chǎn)品的銷售量和銷售額；若為單件小批生產(chǎn)企業(yè)，則只用于預(yù)測總的銷售額。

(2)在系數(shù)的計算中，需要說明的是，“上月”及“上上月”是隨著時間的推移而滾動變化的。

二、滾動預(yù)測模型的應(yīng)用

應(yīng)用上述模型，計算出合同完成系數(shù)和零售增長系數(shù)，并進行預(yù)測計算后可得出下列預(yù)測結(jié)果(以計算某產(chǎn)品銷售額為例)——見下表

下表右上角截止日期很重要，它表明，預(yù)測11月份一次年4月份的銷售額時，采用的是9月份的合同完成系數(shù)，而零售額增長系數(shù)是比較9月份零售額和8月份零售額得出。其次，由于時間的推移，企業(yè)與客戶可能不斷地簽訂新的銷售合同，或注銷某些合同，這樣，未來各月的合同額可能每天都會發(fā)生變化，截止日期表明，它只計算了該日以前所簽合同額。當(dāng)然，在具備計算機管理信息系統(tǒng)的企業(yè)，若需要的話，每日都可輸出新的預(yù)測結(jié)果，使有關(guān)人員隨時都可面對最新預(yù)測數(shù)據(jù)。

由此可見，截止日期的變更，哪怕只是天數(shù)的變更，亦會引起預(yù)測結(jié)果的變化，使之隨著實際情況的變化而變化。這也是“滾動預(yù)測”的另外一層含義。

此外，需要說明的是，若時間向前推移了一個月，到了 l1月份，則合同完成系數(shù)應(yīng)采用10月份數(shù)據(jù)，其它可類推，而預(yù)測期也后推一個月，即預(yù)測12月份一次年5月份的銷售額。

第5篇：銷售計劃的含義范文

關(guān)鍵詞：變壓器企業(yè)；精益生產(chǎn)；推廣應(yīng)用；降本增效

中圖分類號：F273　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)07-0145-03

一、精益生產(chǎn)的起源

精益生產(chǎn)的早期基礎(chǔ)是日本豐田準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式，是由美國數(shù)位專家通過大量調(diào)查和實踐后，最終形成的比較系統(tǒng)的精益生產(chǎn)理論。目前，精益生產(chǎn)已經(jīng)成為工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，在全球制造型企業(yè)中日益顯示出強大的優(yōu)越性，在世界范圍內(nèi)也日益得到普及和推廣。精益生產(chǎn)和精益思想也越來越成為各種企業(yè)改造自身業(yè)務(wù)流程和提升企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性武器。

二、精益生產(chǎn)的核心思想

(一)　精益生產(chǎn)的核心

精益生產(chǎn)的核心是改善與持續(xù)改善，消除浪費，加強生產(chǎn)準(zhǔn)時制，不斷提高企業(yè)管理的基礎(chǔ)水平。精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。

(二)　精益生產(chǎn)的目的

精益生產(chǎn)理論從誕生之初，其目的主要是提高勞動效率的同時提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，進而增強市場競爭力，使企業(yè)獲得更好效益和更多利潤。

(三)　精益生產(chǎn)的使用范圍

由于企業(yè)類型不同，所處的行業(yè)不同，成本對企業(yè)效益影響的差異很大。但所有企業(yè)對于利潤最大化的追求是一致、永恒的，向精益生產(chǎn)要效益是所有企業(yè)面臨的共同問題，因此，精益生產(chǎn)適用于生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計等所有企業(yè)。

三、變壓器企業(yè)的特點

當(dāng)今世界，大批量、機械化的流水線作業(yè)已經(jīng)成為汽車、家電等行業(yè)的主要生產(chǎn)模式，其特點是產(chǎn)品原料、半成品和產(chǎn)成品基本相同，精益生產(chǎn)在這種模式下的推廣、應(yīng)用已經(jīng)十分完善和成熟。變壓器的生產(chǎn)制造與之有著根本性的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

(一)　生產(chǎn)模式不同

在汽車生產(chǎn)過程中，同一產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量往往是幾萬臺，甚至上百萬臺，而這些產(chǎn)品的生產(chǎn)圖紙、工藝流程和原材料是一致的。變壓器產(chǎn)品具有很強的排他性，必須要根據(jù)不同用戶需求進行有針對性的圖紙設(shè)計、原材料采購和整體裝配，即產(chǎn)品只能供應(yīng)指定用戶，而同一用戶對同一種產(chǎn)品的訂貨往往只有幾臺，甚至一臺。在這種情況下，產(chǎn)品無法形成批量生產(chǎn)。

(二)　銷售模式不同

汽車業(yè)的銷售模式是：先期生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后在市場上進行銷售，而變壓器的銷售模式完全不同。變壓器產(chǎn)品是采取以銷定產(chǎn)的的銷售模式：即先簽訂銷售合同，之后再進行生產(chǎn)。這主要是因為變壓器單臺產(chǎn)品價格少則數(shù)百萬，多則上千萬，對生產(chǎn)企業(yè)的資金占用很大；同時，必須要根據(jù)不同的用戶設(shè)計不同的產(chǎn)品，即產(chǎn)品只能面向某一類甚至某一個用戶進行銷售，因此必須要先簽訂銷售合同，再進行產(chǎn)品生產(chǎn)。

(三)　庫存含義不同

汽車等產(chǎn)品的庫存，主要是指企業(yè)生產(chǎn)出來，但還沒有銷售給用戶的產(chǎn)成品，即還沒有進入市場銷售的產(chǎn)品。減少庫存的主要方式是：想辦法將產(chǎn)品銷售出去。而變壓器行業(yè)實行的是以銷定產(chǎn)的銷售模式，在這種情況下，所謂的庫存產(chǎn)品是指已經(jīng)生產(chǎn)完畢但還沒有交付給用戶的產(chǎn)成品，減少庫存的方式主要是與用戶溝通，使之盡快提貨。

(四)　交貨期含義不同

汽車等產(chǎn)品的交貨期，主要是指根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)能力和市場需求預(yù)測，制定的生產(chǎn)任務(wù)、計劃和完成時間，這主要是企業(yè)內(nèi)部的控制指標(biāo)，可以根據(jù)市場的變化做成相應(yīng)調(diào)整，如：某種產(chǎn)品原料價格漲幅較大，而用戶又不能接受產(chǎn)品價格上漲時，生產(chǎn)企業(yè)可以適當(dāng)減少或停止生產(chǎn)、銷售這種產(chǎn)品，企業(yè)具有完全的自。變壓器產(chǎn)品的交貨期是指在生產(chǎn)之前，與用戶簽訂的交貨協(xié)議，是生產(chǎn)企業(yè)和外部使用單位之間的約定。在合同簽訂后，生產(chǎn)企業(yè)無法根據(jù)生產(chǎn)和市場的變化調(diào)整交貨期，提前或延遲交貨只能通過與用戶協(xié)商、溝通解決，不確定因素較大。

四、精益生產(chǎn)對變壓器企業(yè)的意義

(一)　變壓器生產(chǎn)、試驗對準(zhǔn)時制要求更高

變壓器產(chǎn)品有幾十道加工工序，且多為手工操作和機械操作相結(jié)合，一個零件的缺失或一個工序的延誤，將導(dǎo)致整臺產(chǎn)品完工日期的推遲，因此，變壓器的生產(chǎn)制造對準(zhǔn)時性要求更高。同時，變壓器產(chǎn)品作為電網(wǎng)系統(tǒng)的最主要設(shè)備，制造過程中檢驗環(huán)節(jié)較多，試驗較長，往往是在產(chǎn)品開始生產(chǎn)前就已經(jīng)排出試驗時間，各道工序必須要按時完成，才能確保生產(chǎn)計劃順利進行，以及按合同要求交貨。因此，雖然變壓器不是按批量生產(chǎn)，但對準(zhǔn)時制的要求更高，這和精益生產(chǎn)的核心思想、適用范圍是完全一致的。

(二)　精益生產(chǎn)是企業(yè)降本增效的重要途徑

變壓器企業(yè)單臺產(chǎn)品價值很高，同時，很多零部件價值較高，如：一個套管價格就高達幾十萬元，一個油箱造價往往要上百萬元，材料成本占產(chǎn)品總價格的70％以上。同時，設(shè)計、采購和生產(chǎn)的很多環(huán)節(jié)都往往存在著不同的浪費現(xiàn)象，目前，減少浪費采取的主要方法有：采用新圖紙、新工藝減少材料用量；采購時多家比選降低采購成本；加強員工操作培訓(xùn)，減少返工造成的原料成本和人工成本的浪費；加強規(guī)范操作，減少誤操作導(dǎo)致的元器件損壞造成的浪費。而精益生產(chǎn)的一個主要方式是識別浪費、減少浪費，因此，精益生產(chǎn)能夠更好的推動變壓器企業(yè)降本增效、減少浪費。

(三)　精益生產(chǎn)是貨款回收、降低庫存和按期交貨的重要保障

由于變壓器的銷售模式是以銷定產(chǎn)，目前普遍的付款方式是3：3：3：1，因此，產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后、用戶提貨前只能作為產(chǎn)成品形成企業(yè)庫存，而往往到這一環(huán)節(jié)企業(yè)需要墊付的制造費約為總貨款的15％-25％，這是對企業(yè)流動資金的嚴(yán)重占用，而流動資金是企業(yè)運營的生命線，任何一個企業(yè)都是要保證有充足現(xiàn)金流量，才能進行正常運營、擴大再生產(chǎn)。因此，變壓器在生產(chǎn)的前期一定要調(diào)查、分析用戶項目進展情況，并與之詳細(xì)溝通，明確用戶提貨時間(可能會與合同約定時間略有不同)，并按約定交貨日期安排生產(chǎn)，盡量使完工成品能夠馬上發(fā)貨、安裝、驗收，這和精益生產(chǎn)降低庫存的重要理念是一致的。

五、變壓器企業(yè)如何開展精益生產(chǎn)工作

第6篇：銷售計劃的含義范文

不過，有些人的被拒就是因為沒有通過面試提問了。因為有些問題看似簡單，卻暗藏“心機”。美國職場專欄作家AnneFisher曾經(jīng)撰文，對面試官最常問的幾個問題做了解答。珠珠把這些問題部分摘錄，與將去參加面試的朋友們分享。

問題1：你有小孩嗎？你的孩子幾歲？

很多招聘者在看到女性求職者時都會問：你有小孩嗎？孩子幾歲了？這類問題背后的心機是：如果我們雇用你，你的家庭和孩子會不會是你工作的絆腳石？

這真是一個燙手的問題，很多用人單位對女性的結(jié)婚生子有負(fù)面印象，認(rèn)為她們“私人”問題比較多，所以大多偏愛單身員工。這時，你的回答應(yīng)該是：“我了解你的感受，不過，請你放心，我有一套照顧家庭、孩子的計劃安排，我保證每天能專心工作，不受那些小麻煩的影響?！?/p>

問題2：你愿意無報酬工作嗎？

這個問題的真正含義是：你對這份工作熱情有多高？這份工作對你的吸引人有多大？因此，薪水不是關(guān)鍵問題，就算你昨天剛中了大獎，仍愿意在這里工作才是重點。

回答這個問題很簡單，只要表現(xiàn)出你對這份工作、對這家公司的最大熱情，強調(diào)你對這份工作興趣很高就行了。

問題3：你最大的缺點是什么？

這個問題的陷阱就是，一個人不可能沒有缺點，但如果你真的很老實地說出你的缺點，等于自暴其短，斷了自己的職業(yè)之路；但如果回答沒有缺點，豈不是太假？難道你是完人？

所以，回答這樣的問題要著重在過去的經(jīng)驗，自己學(xué)到哪些東西，有哪些進步。例如，你曾擔(dān)任某個項目的負(fù)責(zé)人，學(xué)到如何去傾聽別人的建議。絕不要說自己“缺乏耐心”、“溝通能力差”之類的不足。

第7篇：銷售計劃的含義范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈條件；成本控制；采購管理

在貨物流通領(lǐng)域中。供應(yīng)鏈的管理的核心內(nèi)容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業(yè)來說，采購資金占最終產(chǎn)品銷售成本的60%，而在我國的工業(yè)企業(yè)，各種物資的采購成本占企業(yè)銷售成本的70%。因此如何有效控制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠(yuǎn)的影響。

1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈的含義有多種，目前比較流行的供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和成品，并將產(chǎn)品銷售給客戶的功能網(wǎng)鏈。同時，供應(yīng)鏈也是一個過程，即對整個企業(yè)的各項功能進行協(xié)調(diào)、組織、運轉(zhuǎn)的過程。通過這個含義我們可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€紐帶，主要連接供應(yīng)商和銷售商，進而和客戶產(chǎn)生密切關(guān)系，因為客戶是供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)。早期對供應(yīng)鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內(nèi)，隨著對供應(yīng)鏈認(rèn)識的不斷加深，供應(yīng)鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業(yè)為軸心，直至和它相關(guān)的的供應(yīng)商管理和客戶管理。而最新的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、資金流供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本控制。這是我國首次把供應(yīng)鏈與成本控制管理聯(lián)系到一起。

供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系等進行統(tǒng)籌計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。供應(yīng)鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業(yè)生產(chǎn)的配件轉(zhuǎn)給別的企業(yè)去生產(chǎn)，自己只是負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)或者利用其他的資源生產(chǎn)、銷售。原來的企業(yè)和后來的企業(yè)是一種協(xié)作關(guān)系。于是跟這些企業(yè)成為一種平等的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產(chǎn)管理、運營管理、銷售管理等內(nèi)容。企業(yè)通過對這些管理職能的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業(yè)的提高效益、還可以縮短生產(chǎn)周期，最終達到提高企業(yè)的核心競爭力的目標(biāo)。

2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本

采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環(huán)節(jié)，采購是一個復(fù)雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為，具體而言就是企業(yè)按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程，既強貨物的動態(tài)流轉(zhuǎn)，也強調(diào)物流和資金流結(jié)合轉(zhuǎn)換的過程，同時企業(yè)之間互通有無的過程，是交流信息和經(jīng)驗的過程。

成本是生產(chǎn)某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業(yè)以獲取最大利潤為目標(biāo)，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸?shù)取?/p>

在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)在不少企業(yè)中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應(yīng)鏈的起始端，同時又是整個供應(yīng)鏈的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時采購也連接企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部的重要橋梁，又是企業(yè)發(fā)展前進的推動力?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業(yè)發(fā)展極為重要重大。由于采購占用企業(yè)大量資金，如果發(fā)生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產(chǎn)運營的減緩甚至停滯，最終影響企業(yè)的生存和發(fā)展。在供應(yīng)鏈競爭日益激烈的今天，采購作業(yè)已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面而更加受到企業(yè)的重視。

3 供應(yīng)鏈管理條件下采購的特點

供應(yīng)鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：

（1）主動性

原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產(chǎn)的落后，并影響銷售，使企業(yè)減少利潤。在供應(yīng)鏈管理的條件下，新型的采購表現(xiàn)為訂單采購，這樣能充分發(fā)揮企業(yè)的自主性和能動性。采購部門通過了解生產(chǎn)部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據(jù)內(nèi)部客戶需求直接產(chǎn)生的，能夠及時滿足生產(chǎn)需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據(jù)客戶的需求來產(chǎn)生訂單，這樣做能在短時間內(nèi)取得很好的效果。

（2）融合性

在一般的采購中，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系就是普通的買賣關(guān)系。除了在業(yè)務(wù)上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的需要。解決的途徑是企業(yè)通過與供應(yīng)商建立友好的伙伴關(guān)系，這樣做的好處是首先可以解決供應(yīng)商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，降低庫存成本，節(jié)約庫存資金的占用，最大限度地實現(xiàn)節(jié)能、節(jié)效。

（3）整體性

物流管理和成本管理一樣都強調(diào)整體性和功能。傳統(tǒng)的采購管理只是片面地追求企業(yè)內(nèi)部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產(chǎn)的要求。一味強調(diào)以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應(yīng)商的合作。供應(yīng)鏈管理思想強調(diào)的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發(fā)，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。

4 供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制

供應(yīng)鏈管理條件下采購成本控制是一個系統(tǒng)工程，完善的信息管理系統(tǒng)和嚴(yán)格的采購制度是企業(yè)有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業(yè)做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關(guān)系。同時還能夠規(guī)范企業(yè)的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應(yīng)該明確自己的職責(zé)，防止過度采購和采購不足現(xiàn)象的出現(xiàn)。還可以進行評估和測算，這樣企業(yè)能夠找到一些采購成本控制方法。

5 準(zhǔn)時制采購介紹

準(zhǔn)時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內(nèi)容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數(shù)量和質(zhì)量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準(zhǔn)時制采購，是供應(yīng)鏈理論的產(chǎn)物，它對供應(yīng)鏈管理的落實有現(xiàn)實意義。

準(zhǔn)時制采購的實踐模式主要是訂單培養(yǎng)。訂單培養(yǎng)體現(xiàn)了企業(yè)和用戶的雙向互動，企業(yè)和用戶一定單位中心產(chǎn)生聯(lián)系，訂單的制定一定要符合實際情況。準(zhǔn)時制采購的實踐模式優(yōu)點在于它能減少貨物流通的次數(shù)，降低貨物運轉(zhuǎn)的費用，進而控制采購成本。實施準(zhǔn)時制采購能使企業(yè)的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準(zhǔn)時率，加快了生產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高了貨物的工作效率。

供應(yīng)鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學(xué)技術(shù)和成本相關(guān)理論發(fā)展的今天，還有很多工作等待我們完成，現(xiàn)在物流技術(shù)的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。

參考文獻：

[1]馬士華.基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流管理-戰(zhàn)略與方法[M].北京：科學(xué)出版社，2005

第8篇：銷售計劃的含義范文

[摘要]自2013年1月1日起，中石化對各煉油企業(yè)生產(chǎn)的液化氣資源集中到中石化煉油銷售有限公司，實行統(tǒng)一銷售。為協(xié)調(diào)液化氣銷售的日常運作，中石化煉油銷售有限公司設(shè)立若干銷售代表處，代表公司現(xiàn)場銷售、協(xié)調(diào)與生產(chǎn)企業(yè)和客戶的關(guān)系。立足銷售代表處的功能定位，結(jié)合所在代表處的實際，以履行好銷售代表處工作職責(zé)、塑造公司形象和提升公司效益為目標(biāo)，以風(fēng)險管理為手段，切入點談?wù)剛€人看法，以供參考。

[關(guān)鍵詞]液化氣；銷售；風(fēng)險管理

[中圖分類號]F252[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0162-02

1風(fēng)險管理簡介

內(nèi)部控制在中石化系統(tǒng)已實行多年，目前已經(jīng)進入企業(yè)風(fēng)險管理整合框架階段。對于在境內(nèi)外上市公司來說，開展風(fēng)險管理是國內(nèi)外法律的要求，也是內(nèi)部管理的需要。

11風(fēng)險管理的含義

風(fēng)險是指一個潛在事項的發(fā)生對目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生影響的可能性。風(fēng)險管理是研究風(fēng)險發(fā)生規(guī)律和風(fēng)險控制技術(shù)的一門新興管理科學(xué)。風(fēng)險管理是主體通過風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險評估和風(fēng)險決策管理等方式，對風(fēng)險實施有效控制和妥善處理損失的過程。風(fēng)險管理作為一門新興的學(xué)科，具有管理學(xué)的計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等職能，同時具有自身的獨特功能。

12風(fēng)險管理的目標(biāo)

風(fēng)險管理的目標(biāo)由兩部分組成：損前目標(biāo)和損后目標(biāo)。前者是避免和減少風(fēng)險事故形成的機會，包括節(jié)約經(jīng)營成本、減少憂慮心理；后者是努力使損失的標(biāo)的恢復(fù)到損前狀態(tài)，包括維持企業(yè)的繼續(xù)生存、生產(chǎn)服務(wù)的持續(xù)、收入的穩(wěn)定、生產(chǎn)的持續(xù)增長和社會責(zé)任。二者有效結(jié)合，構(gòu)成完整而系統(tǒng)的風(fēng)險管理目標(biāo)。

13風(fēng)險管理的程序

風(fēng)險管理的程序包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、選擇應(yīng)對。

2搜集與銷售代表處相關(guān)的基本信息

基本信息包括三個方面：一是生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營信息，二是代表處經(jīng)銷的液化氣性能、品質(zhì)和用途等信息，三是客戶信息。

21生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營信息

211生產(chǎn)企業(yè)的基本情況

（1）生產(chǎn)企業(yè)性質(zhì)：中石化所屬油田煉廠。

（2）年加工能力：目前200萬噸。在建350萬噸，預(yù)計年末投產(chǎn)。

（3）主要生產(chǎn)裝置：常減壓、重油催化、延遲焦化、氣體分離、加氫和硫黃等。涉及液化氣生產(chǎn)裝置有年加工能力80萬噸的重油催化裝置和8萬噸的氣體分離裝置。在建20萬噸氣體分離裝置預(yù)計2013年11月投產(chǎn)。

（4）液化氣庫容：共有液化氣球罐13個，其中400立方米的1個、1000立方米的12個，最大庫容約5000噸。

212生產(chǎn)計劃

（1）年度加工計劃：2013年全年計劃加工原油170萬噸，安排兩個月的停產(chǎn)檢修和裝置擴能改造。擴能改造前，月加工計劃17萬噸；擴能改造后，月加工計劃約21萬噸。

（2）月度生產(chǎn)計劃：包括汽柴油、各種液化氣產(chǎn)品等。

22石油液化氣生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品特性

生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的液化氣中，按照不同的工藝流程和品質(zhì)細(xì)分如下：

（1）丙丁烷液化氣：重油催化裝置生產(chǎn)的液化氣，一般作為氣體分離裝置的原料，也可直接銷售。銷售采用汽車運輸方式。

（2）丁烷液化氣：氣體分離裝置以丙丁烷液化氣為原料，提取丙烯后的液化氣，直接對外銷售。丁烷液化氣可作為生產(chǎn)甲基叔丁基醚（MTBE）的原料。銷售采用管輸方式。

（3）丙烷液化氣：氣體分離裝置直接生產(chǎn)的液化氣，主要作為燃料用途。銷售采用汽車運輸方式。

23石油液化氣客戶情況

（1）丙丁烷客戶：目前客戶有8家。主要為民營企業(yè)，分布在生產(chǎn)企業(yè)周邊。

（2）丁烷客戶：目前為單一客戶，客戶性質(zhì)為生產(chǎn)企業(yè)所屬三產(chǎn)企業(yè)，具有危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)，財務(wù)狀況良好。

（3）丙烷客戶：目前有六家，分布在東營、淄博、濱州等地。

3風(fēng)險管理過程和措施

按照公司的要求，結(jié)合代表處工作業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置，風(fēng)險管理過程簡述如下：

31制定風(fēng)險管理目標(biāo)

銷售代表處是公司派出機構(gòu)，本質(zhì)上就是駐廠辦事機構(gòu)，一切行為代表公司，必須維護公司的形象和利益。同時，液化氣銷售職責(zé)是從生產(chǎn)企業(yè)手里劃轉(zhuǎn)的，最大限度地保證生產(chǎn)企業(yè)的利益也是銷售代表處義不容辭的責(zé)任。事實上，銷售代表處扮演著經(jīng)銷商的角色，一方連著供應(yīng)商，一方連著客戶。因此，風(fēng)險管理的目標(biāo)定位是“三方滿意”：公司滿意、生產(chǎn)企業(yè)滿意和客戶滿意。

32開展風(fēng)險分析

風(fēng)險分析和評價是在對風(fēng)險進行識別的基礎(chǔ)上，對識別出的風(fēng)險采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，估計風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險范圍、風(fēng)險嚴(yán)重程度（大?。⒆兓?、分布情況、持續(xù)時間和頻度，從而找到影響安全的主要風(fēng)險源和關(guān)鍵風(fēng)險因素，確定風(fēng)險區(qū)域、風(fēng)險排序和可接受的風(fēng)險基準(zhǔn)。在分析和評價風(fēng)險時，既要考慮風(fēng)險所致?lián)p失的大小，又要考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，由此衡量風(fēng)險的嚴(yán)重性。

33判斷風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度

在梳理各種風(fēng)險的基礎(chǔ)上，既要對風(fēng)險發(fā)生的頻率和頻度進行分析，又要對風(fēng)險發(fā)生的影響程度進行分析，可以采用經(jīng)驗判斷、聘請專家、走訪相關(guān)人員等方式加以評定和判斷。根據(jù)風(fēng)險程度分析結(jié)果，銷售代表處重大風(fēng)險和重要風(fēng)險分類如下：

331運營風(fēng)險

（1）銷售不暢，生產(chǎn)企業(yè)液化氣庫存高企，導(dǎo)致全廠降量生產(chǎn)或非計劃停工。

第9篇：銷售計劃的含義范文

一、 倪潤峰的國際化思路和他的巨額應(yīng)收款

倪潤峰的復(fù)出是在2001年2月，當(dāng)時海爾的品牌國際化影響巨大，在美國的直接投資初步成功，使海爾成為了當(dāng)年國內(nèi)家電行業(yè)的第一品牌。從2001年開始，長虹彩電也大舉進入美國市場。但是，在進入美國市場的方式和方法上，長虹的模式與海爾模式完全不同。這種不同的根本原因是：思路的不同。倪潤峰用的只是傳統(tǒng)的方法，進入市場的唯一手段是：價格。

倪潤峰在2001年時表示：我寧愿多出點運費，也不愿意到海外去辦廠，尤其是在美國。這句話有兩層含義：含義1，美國市場我們是要進去的；含義2，但我們不想到美國直接投資，長虹有自己出口彩電到美國的辦法。三年后的今天看，倪潤峰的這句話有了更明確的詮釋。

長虹負(fù)責(zé)彩電的生產(chǎn)并從國內(nèi)出口到美國，在美國以APEX的品牌名義，通過以沃爾瑪為代表的美國大型連鎖超市銷售。銷售貨款通過沃爾瑪轉(zhuǎn)到CIT帳上，再在長虹和APEX之間分配。

這是一個什么樣的模式呢？一個典型的銷售模式。長虹公司在其中承擔(dān)了兩大風(fēng)險：風(fēng)險之一是彩電出口了，但是在市場上銷售風(fēng)險實質(zhì)上全部由長虹承擔(dān)。沃爾瑪和APEX都沒有承擔(dān)銷售中的庫存風(fēng)險：賣不掉，不用支付錢。風(fēng)險之二是長虹生產(chǎn)的彩電，沒有長虹的標(biāo)識，只有APEX的標(biāo)識，但是，APEX賣不動的風(fēng)險卻是由長虹承擔(dān)的。而長虹唯一能夠影響的是：價格。

長虹的所謂國際化，事實上僅僅是把長虹生產(chǎn)的彩電放到了美國的大型連鎖超市，在這些彩電的價格、銷售渠道建設(shè)、銷售推廣和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)等，基本沒有做什么工作。因此，長虹所謂國際化實際上是一種“偽國際化”，說它“偽”，是因為它與公司在國內(nèi)市場的早期的生產(chǎn)型企業(yè)沒有什么區(qū)別：照單生產(chǎn)，完后運走。但是，從后果來看，它又不“偽”：因為長虹承擔(dān)了全部貼上“APEX”品牌的長虹生產(chǎn)的彩電銷售國際風(fēng)險，承擔(dān)了全部因為經(jīng)濟、政治、社會文化、科技等方面變化帶來的風(fēng)險，這些風(fēng)險現(xiàn)在終于應(yīng)驗了，反傾銷帶來的市場進入困難，產(chǎn)品推廣不力帶來的滯銷和應(yīng)收款。

因此，長虹今日之困境是倪潤峰用20年前中國計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)營模式，在國際市場環(huán)境下的一次錯誤的運作。由于其模式是在國際市場環(huán)境下進行的，盡管其模式的“偽國際化的”，但是其后果和最終要承擔(dān)的風(fēng)險是“真國際化的”。

二、 長虹的教訓(xùn)和中國品牌國際化啟示

長虹，中國彩電大王，一個在國內(nèi)名聲非常大的品牌，到國外去后就是找不著北。我們要問的是：究竟為什么？

長虹在美國的經(jīng)銷商是：APEX，一個不大的公司，一個才創(chuàng)辦沒有幾年的小公司。根據(jù)《財經(jīng)》雜志介紹，APEX公司的背景如下：

1997年，APEX公司創(chuàng)立，創(chuàng)辦人是華人季龍粉和徐安克，是一家中國家電產(chǎn)品出口的公司，最初出售DVD，其成功秘訣可歸結(jié)為：將中國的低價家電推向美國的大型超市連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。

公司創(chuàng)始人之一季龍粉曾透露，APEX公司銷售額如下： 年份 1999 2000 2001 2002 2003銷售額（$） 7000萬 1.6億 6.3億 12.6億 合同額15億

APEX與長虹合作始于2001年。APEX與長虹簽訂協(xié)議，將長虹產(chǎn)品貼上APEX的牌子打入沃爾瑪。當(dāng)年，長虹一家的出口量占到全國彩電出口量一半以上，其中90％以上依靠APEX完成。

我們的問題是：為什么一個當(dāng)時只有1.6億美元銷售規(guī)模的小經(jīng)銷商，長虹能夠相信他們有能力擴大自己彩電的銷售？為什么公司相信APEX品牌，一個只有4年時間的品牌，能夠完成上百萬臺的彩電銷售，長虹卻對自己在國內(nèi)建立起來的品牌，在國際市場如此沒有信心？如果“長虹”作為品牌名不行，可以換一個更符合國外市場的品牌名稱，公司為什么沒有這樣做，而甘愿為一個不到四歲的小品牌貼牌呢？

一個不到20億人民幣規(guī)模的美國家電經(jīng)營性的小企業(yè)敢于，而且能夠做到的事情——在美國建立一個電器品牌，為什么國內(nèi)哪些上百億、幾百億規(guī)模的企業(yè)，總覺得自己還不夠大、不夠有實力，不敢去開拓美國的品牌市場呢？

長虹的教訓(xùn)是：（1）試圖借助別人的品牌，長久進入國際市場的風(fēng)險巨大；（2）為了短期的商業(yè)利益（如盡快出口），不做自己的品牌，后果是巨額的應(yīng)收款（2004年為￥44.4億）。如果用其中的25%做長虹的自己的品牌，效果一定比現(xiàn)在好，而且自己做品牌，價格更高（甚至可以故意提價，以轉(zhuǎn)移利潤），也不至于被如此地反傾銷。

長虹是中國企業(yè)的杰出典型。但是進入上世紀(jì)九十年代中期后，隨著國內(nèi)外市場的融通，國內(nèi)市場競爭國際化和中國企業(yè)在加入WTO后的走向國際市場，長虹的探索雖然不那么成功，但是對中國其他企業(yè)的國際化是有很多啟示，就品牌國際化而言有以下兩大啟示：

1．國內(nèi)的企業(yè)家需要更多的自信心，不要認(rèn)為品牌是由“黃金堆起來”的，品牌是由地基下建起來的。先沒有看見成效（但不是沒有成效），以后慢慢見效。