供應鏈管理流程精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理流程范文

［關鍵詞］ 供應鏈 供應鏈管理 人力資源外包 流程設計

一、供應鏈管理及外包概述

目前，在經濟全球化條件下，企業(yè)的市場競爭日益加劇，產品更新換代加快，人們對產品需求也呈多樣化趨勢。由于需求拉動、技術推動和競爭驅動的綜合作用，導致企業(yè)運作模式發(fā)生變革，引起運作理念和競爭策略的轉變。21世紀的市場競爭，實質上不是單個企業(yè)之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

供應鏈，一般而言是指企業(yè)從原材料采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的一系列環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供應鏈管理近年來逐漸成為管理領域的焦點問題，引起許多學者和企業(yè)界人士的重視。供應鏈管理是一種基于“競爭――合作――協(xié)調”機制的運作模式，它以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調為保證，注重企業(yè)的核心競爭力，強調根據企業(yè)的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)。

據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務外包。2007年全球業(yè)務外包規(guī)模達到2021.24億美元，2008年擴張至2173.87億元，增長7.6%。由于企業(yè)核心競爭力的不同，企業(yè)在選擇外包領域時各有不同，采購、制造、研發(fā)、市場營銷等企業(yè)的主營業(yè)務活動實現了外包，人力資源管理、財務管理、物流管理等這些企業(yè)的輔助業(yè)務活動也在逐漸實現外包。

二、供應鏈視角下的人力資源外包

人力資源外包，是指企業(yè)基于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，將原先由企業(yè)內部完成的人力資源工作，部分或全部交給外部的專業(yè)化人力資源服務企業(yè)完成，以提高效率、降低成本。

人力資源外包是企業(yè)經營模式的重大創(chuàng)新，也是目前在國內發(fā)展?jié)摿薮蟮纳a業(yè)。它分為兩大類：人力資源派遣和人力資源管理外包。人力資源派遣是一種針對企業(yè)靈活用工需求的全新的人力資源市場配置方式，人力資源派遣公司根據用人單位的需求選擇合適人才，并與之確立勞動關系，然后將員工派遣到用人單位完成崗位工作。而人力資源管理外包包涵的內容則更廣泛。本文主要研究的是人力資源管理外包。

根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包應滲透到企業(yè)內部的所有人事業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業(yè)文化設計等方方面面。人力資源管理外包正是通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。

三、人力資源管理外包影響因素分析

由于人力資源管理外包涉及的業(yè)務內容較多，范圍較廣，因此實施人力資源管理外包的企業(yè)和外包服務商之間是一個開放的復雜系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，供應鏈合作伙伴之間的相互關系具有較大的復雜性，合作關系受一定因素的影響，其相互活動過程中必然存在隱患。

目前，國內企業(yè)的人力資源管理外包主要受到以下因素的影響和制約：

1.企業(yè)對人力資源外包的發(fā)展趨勢認識不足?！叭肆Y源”這個概念從引進到逐步接受，在中國也只是二十年左右的時間。對于人力資源外包這一管理創(chuàng)新缺乏了解，對人力資源管理外包更是認識不充分。雖然已有不少國內企業(yè)迫于成本壓力使用了人力資源外包，但基本上還只是處于人力資源派遣的初級階段，大多數企業(yè)并未認識到人力資源管理外包的真正作用。國內一些企業(yè)負責人錯誤地認為縱向一體化、“大而全”、“小而全”才是企業(yè)實力的表現，認為人力資源外包是“皮包公司”的行為，人力資源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中國的外資企業(yè)雖然已廣泛應用人力資源外包，但它們都視此為企業(yè)的重要競爭手段，不愿向外界宣傳。

2.外包行業(yè)的運作存在法律隱患。我國人力資源外包行業(yè)仍處于“粗放式發(fā)展”階段，人力資源外包的從業(yè)門檻較低，從業(yè)人員素質參差不齊、專業(yè)化程度不高。另外，我國尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范獵頭及其他外包行業(yè)的運作?，F有的《勞動合同法》只是對勞務派遣做出了簡單的規(guī)定，對于人力資源管理外包的法律規(guī)定尚屬于空白區(qū)。一些非法中介機構的違規(guī)經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業(yè)素質已成為企業(yè)最應關注的也是風險最大的因素。

其次，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。

第三，企業(yè)在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規(guī)劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議，但由于我國目前相關法規(guī)的不健全，一些運作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業(yè)的合法權益將得不到保護。

3.人力資源管理的外包服務不到位。雖然國內許多企業(yè)也在嘗試將人力資源管理進行外包，但是企業(yè)對外包的服務質量往往是抱怨的多。造成這種服務不到位主要由兩方面原因造成：

第一，企業(yè)自身與外包服務雙方的適應性問題。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業(yè)文化的特點，全面分析企業(yè)現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業(yè)是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。

第二，用人企業(yè)與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業(yè)來講，由于對外包業(yè)務的監(jiān)控減少，使得企業(yè)從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息。因此，企業(yè)就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業(yè)的有關決策，造成逆選擇。

從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業(yè)對自身情況的了解，企業(yè)也可能不提供詳細的業(yè)務運作流程、企業(yè)的戰(zhàn)略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。

4.員工對人力資源管理外包的誤解。在國內大部分員工的腦海里，人力資源管理是一個企業(yè)必不可少的內部管理職能。而現在隨著人力資源外包在國內的不斷發(fā)展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。這使得在企業(yè)中原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變。員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業(yè)的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，降低員工對企業(yè)的歸屬感，帶來惡果。

三、基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計

由此看來，人力資源管理外包可能會給企業(yè)帶來各類隱患。為了規(guī)避這些隱患，企業(yè)有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)外包業(yè)務流程，使各個節(jié)點部門都具有較強的自組織和自適應能力。

1.做好內部溝通，取得一致認同。人力資源管理外包對于企業(yè)而言是一項重大的決策。因此，在做出外包決定前，企業(yè)應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的支持和認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業(yè)應當做好充分準備。應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；要在內部管理流程方面進行優(yōu)化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。

2.成立外包實施小組，指定執(zhí)行單位。人力資源管理外包往往很難由一個部門或少數幾個人完成，因此，有必要建立一個團隊來完成這個項目。例如，可成立由高層管理人員、人力資源部門、業(yè)務部門及相關人員代表組成人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執(zhí)行單位。共同決策，共同實施，讓相關環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中來，工作的執(zhí)行才可能最大化得到各方面配合。

在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。

3.起草項目邀請，發(fā)出服務邀請。起草人力資源外包項目邀請書，闡明外包的目的并介紹項目相關情況，規(guī)定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發(fā)出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。

4.約請見面會議，進行充分溝通。約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節(jié)和項目細節(jié)，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。

5.確定外包模式，鎖定服務項目。比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業(yè)應該吸取百家精華為我所用。

6.甄選服務商戶，細化服務方案。確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監(jiān)控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使企業(yè)所要協(xié)作的工作是他們的長項、優(yōu)勢。

除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業(yè)和人力資源供應商還應相互了解彼此的企業(yè)文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協(xié)作的有效進行，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

7.確定最終方案，選定商家簽約。確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

另外，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協(xié)商和議價條款，以完善各種合同條款。

8.指定監(jiān)督人員，維護合同執(zhí)行。人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。人力資源外包之后，企業(yè)還需要做很多日常的管理工作，需要適時監(jiān)控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業(yè)內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業(yè)的整體競爭力。這個過程中要做到以下幾點：企業(yè)和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業(yè)的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業(yè)應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。

9.人力資源管理外包的動態(tài)調整。外包的合作伙伴并不一定是一成不變的，應采取一種動態(tài)的觀點去看待。根據現代供應鏈管理要求，為適應企業(yè)戰(zhàn)略和市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業(yè)的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得，因此企業(yè)應根據人力資源部門及公司總體戰(zhàn)略對外包項目做動態(tài)調整。

四、結束語

從現代企業(yè)的發(fā)展趨勢來看，人力資源管理外包對于建立企業(yè)的核心競爭力有著一定的推動作用。而進行人力資源外包并不是簡單復制其他成功企業(yè)的外包經驗。因此，企業(yè)在選擇外包項目時，除了參考自身狀況外，有必要應用供應鏈管理的知識去進行人力資源外包項目的建設。

參考文獻：

[1]劉 穎：企業(yè)人力資源與供應鏈管理策略分析. 山東紡織經濟,2010(7)

第2篇：供應鏈管理流程范文

[關鍵詞] 競爭情報;供應鏈管理;信息系統(tǒng);情報流程

[中圖分類號] G350 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）10-39-3

The Operating Mechanism and Intelligence Flow of Enterprise Competitive Intelligence System based on Supply Chain Management

Yue Xiuzhi

（Library， Zhongyuan University of Technology， Zhengzhou Henan 450007）

Abstract：Based on the strategy analysis algorithm， organization mode and information system and other theories of Supply Chain Management （SCM）， this project provides three problems that need to be solved by Competitive Intelligence System（CIS）： First， the enterprise CIS system demands and operating mechanism corresponding to the changing organization pattern in SCM process; Second， the ways， means， methods and boundary of data flow （information-to-intelligence） conversion in the CISand other management information systems， especially the SCM system; Third， provide an integrated method and solution to the problem of information sharing， coordination and prediction in SCM from the point of competitive intelligence.

Keywords：Competitive Intelligence;Supply Chain Management;Information System;Intelligence Flow

1 前言

隨著供應鏈管理（Supply Chain Management ， SCM）理論與實踐的發(fā)展，企業(yè)競爭情報系統(tǒng)（Competitive Intelligence System， CIS）運行機制的研究，需要從基于單一企業(yè)，擴展到基于企業(yè)供應鏈。SCM在信息整合和共享方面存在著問題，CIS擅長處理和分析企業(yè)的內外綜合信息，可以在SCM的信息整合和共享方面給予支持。在SCM的發(fā)展階段，企業(yè)還要關注由SCM帶來更多的新問題，如企業(yè)需要關注供應鏈的優(yōu)勢和劣勢在哪里？企業(yè)競爭對手供應鏈的優(yōu)勢和劣勢又在哪里？分析如何獲得供應鏈競爭情報的數據，并利用這些信息能夠做什么？因此、基于供應鏈管理的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)運行機制與情報流程研究具有較強的現實意義。

2 基于SCM的CIS運行機制與情報流程分析

2.1 基于SCM的CIS的情報需求與功能框架

2.1.1 SCM戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制的競爭情報需求。SCM戰(zhàn)略和CIS存在著情報需求和供應的關系。SCM戰(zhàn)略規(guī)劃情報需求，首先是供應鏈環(huán)境的分析，包含所有能夠影響供應鏈總體戰(zhàn)略收益的內部和外部的因素。供應鏈戰(zhàn)略實施的情報需求，包括計劃、采購、制造、配送和退貨五項環(huán)節(jié)。供應鏈戰(zhàn)略控制中的情報需求中，供應鏈績效評價與風險管理的情報需求作為主要研究內容[1]。

2.1.2 為SCM戰(zhàn)略服務的CIS功能框架。結合SCM戰(zhàn)略，分析基于SCM戰(zhàn)略的CIS功能，CIS在SCM戰(zhàn)略過程中的服務和支持作用。

2.2 基于SCM的CIS的運行機制與邊界確定

SCM的實施階段中，鏈中企業(yè)的組織模式逐漸發(fā)生了變化：從單獨的企業(yè)，到和供應鏈中各企業(yè)有著緊密關系，形成可擴展企業(yè)（Extended Enterprise）模式，最后在供應鏈動態(tài)聯盟中形成了虛擬企業(yè)。SCM發(fā)展的不同階段，對應著企業(yè)不同的組織模式，要求有相應的CIS運行機制。

2.2.1 可擴展企業(yè)的CIS運行機制。

單個企業(yè)的CIS運行機制是研究的基礎，也是可擴展企業(yè)和虛擬企業(yè)CIS的基礎。研究可擴展企業(yè)的信息共享與控制，與可擴展企業(yè)匹配的CIS機制。研究企業(yè)和供應商、客戶的緊密合作關系對CIS的影響，企業(yè)的相關信息共享對CIS的影響和推動，并研究CIS在信息收集上的技術支持和需要解決的問題[2]。

2.2.2 虛擬企業(yè)的CIS運行機制。

因企業(yè)組織的虛擬化產生信息收集、分析、傳播以及控制的問題，從而影響虛擬企業(yè)的規(guī)劃、實施和控制的成效。研究CIS對于虛擬企業(yè)信息共建共享的支持，在虛擬企業(yè)的SCM、虛擬企業(yè)的決策支持系統(tǒng)體系結構分析的基礎上，研究虛擬企業(yè)、敏捷供應鏈、產業(yè)集群等企業(yè)或組織的CIS情報流程轉換途徑與邊界確定。

2.3 基于SCM的CIS框架及信息自動獲取機理及其轉換途徑

2.3.1 研究CIS在戰(zhàn)略層面與企業(yè)信息資源集成的作用。

分析CIS以企業(yè)資源計劃為主要數據基礎、以商業(yè)智能為分析工具，在企業(yè)應用系統(tǒng)中，CIS在企業(yè)的縱向管理和橫向管理中的作用和機制，進而研究基于SCM技術的企業(yè)CIS框架[3]。

2.3.2 研究CIS和SCM之間的作用和關聯、信息傳遞和轉換的關系。

CIS的信息源主要來自兩部分：第一，為企業(yè)及其供應鏈節(jié)點上其他企業(yè)的各種信息系統(tǒng)。這些信息經過商業(yè)智能分析，提供情報服務，實現從數據到信息、知識及情報的過程。第二，主要是來自供應鏈內外的非結構化信息和一手信息，研究企業(yè)CIS整合來自企業(yè)內外信息流程轉換途徑與邊界確定，并研究其獨特的信息處理流程，如圖1所示。

根據信息系統(tǒng)的設計原則和系統(tǒng)模型，參考其他戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)的研究成果，綜合信息技術的應用，依據競爭情報循環(huán)和關鍵情報課題等研究成果，分析CIS的業(yè)務流程模塊，利用內容管理技術、網格技術、云計算技術等，對CIS框架進行驗證[4]。

3 基于SCM的CIS運行機制與情報流程的主要問題

3.1 基于SCM的CIS的情報需求定性與定量結合

歸納SCM戰(zhàn)略后，借鑒經濟學和管理學的相關理論，分析SCM戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制中的競爭情報需求。如供應鏈設計中的基于產品設計的情報定性需求和基于成本設計的情報定量需求及其結合，基于產品設計的供應鏈設計策略中情報需求Ip為：市場競爭環(huán)境、企業(yè)現狀、供應鏈組成、新舊供應鏈的比較等;基于成本核算的供應鏈設計策略中，根據供應鏈的總成本函數（tc），其情報需求為：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。其情報需求函數表達如下：

Itc（k）=[∑][T][t=1]{[∑][iek]（Mit+Lit+Tit+Uit）eitpvit?i}

式中：Mit、Lit、Tit、Uit分別為物料成本函數、勞動力成本函數、運輸成本函數、設備和其他變動成本函數，eit為i節(jié)點企業(yè)對核心企業(yè)的匯率，pvit為i節(jié)點企業(yè)在t年的現值折扣率，k為一個節(jié)點組合序列。在這里，研究Ip與Itc的結合成為關鍵問題。

3.2 基于超模塊組織設計的供應鏈CIS運行機制

基于不同組織模式，如可擴展企業(yè)、虛擬企業(yè)、產業(yè)集群等的CIS運行機制。可擴展企業(yè)和虛擬企業(yè)的CIS研究中，供應鏈節(jié)點上的各種信息系統(tǒng)和CIS的信息聯系和情報實現的方法，以及電子商務和CIS的內在聯系。在“金字塔型分割”聯系規(guī)則，即“A模式”的CIS運行機制研究的基礎上，研究“信息同化型”，即“J模式”和“信息異化型、進化型聯系”模式的CIS運行機制?！癑模式”供應鏈系統(tǒng)下的CIS研究內容，如圖2所示。

其中，ES為系統(tǒng)信息或“看得見的信息”，E1、E2為個別信息或“看不見的”信息，CI為競爭情報，CIS為競爭情報系統(tǒng)。關鍵問題在于ES、E1和E2、CI之間的轉換機制，以及構成的CIS模式和機制。在超模塊組織中，節(jié)點企業(yè)間的關系是非線性的，以及將各節(jié)點企業(yè)連接成超模塊組織狀態(tài)的多個關系維度之間也可能是互依和非線性的關系。VMI（制造商代管零售商庫存）策略，或渠道裝配策略下的CIS運行機制的研究具有一定的可行性。

3.3 基于“全信息”論的SCM的CIS信息到情報生成與激活算法表示

對需求信息進行綜合的梳理和匯總，對這些信息的收集、存儲、檢索、傳播，以及信息的智能關聯。信息系統(tǒng)中不同信息資源的整合技術和先進的網絡技術等對于CIS中的信息規(guī)劃、信息收集、情報分析、情報服務的集成的支持。關鍵問題在于信息到情報生成的理論表達和知識中間量的理論形成。情報是一類特殊的認識論信息，具有形式（語法信息）、含義（語義信息）和價值（語用信息）三種要素。在SCM中，相關信息到情報的過程，需要經過知識這一中間量的存在。因此，信息知識情報的生成與激活算法成為關鍵問題。由信息生成形態(tài)型知識Kc，由信息生成效用型知識為Ku，由知識生成效用型情報為Iu，則要研究的問題，就是Iu、Kc、Ku的關系，此種關系的表達初步為：

CONT： Kc|Ku|Iu。

知識到情報的過程，由于歸納型知識和演繹型知識的生成過程不同，因此，歸納型知識到情報的激活過程和演繹型知識到情報的激活過程，在SCM中也有不同的反映，如供應鏈競爭對手分析則有過去的、較為固有的競爭狀況和將來的、可能發(fā)生的競爭反應。

4 結語

基于SCM的CIS運行機制與情報流程的研究主要解決企業(yè)在供應鏈管理發(fā)展過程中導致組織模式變化對應的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)模式和運行機制需求的問題。解決CIS與其他管理信息系統(tǒng)，尤其是供應鏈管理系統(tǒng)的數據流程轉換途徑、方式、方法及其邊界關系的問題。在企業(yè)信息化背景下，明確CIS和其他信息系統(tǒng)的關系，尤其是與其他綜合性信息系統(tǒng)的關系，確定CIS和其他系統(tǒng)之間相關數據或信息之間的運行和轉換等關系。從競爭情報的角度為解決供應鏈管理中信息共享、協(xié)調和預測問題提供一種集成方式和解決辦法。競爭情報與企業(yè)其他業(yè)務部門緊密聯系，進行信息的規(guī)劃、收集、存儲、分析和服務工作。綜合借鑒和運用信息技術，構建CIS框架。該理論框架以競爭情報循環(huán)為核心，以信息技術為依托，以SCM系統(tǒng)為外部系統(tǒng)模型參考，以信息交流和分析為手段，以實現情報效用為目的。

參考文獻：

[1] 岳修志.虛擬企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)案例分析[J].情報科學，2011（1）：42-46、54.

[2] 史新.面向汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭情報系統(tǒng)設計――以神龍汽車公司為例[J].情報雜志.2010（7）：173-178.

第3篇：供應鏈管理流程范文

[關鍵詞]供應鏈管理；物流成本；控制

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0015-02

企業(yè)的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲成本包括一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本包括外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）；信息成本包括系統(tǒng)開發(fā)攤銷費、系統(tǒng)維護費、系統(tǒng)相關設施設備折舊費；管理成本包括各類管理人員人工費用。

1傳統(tǒng)的物流成本管理方法

根據中國物流權威機構的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節(jié)能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。

傳統(tǒng)的物流成本管理方法是以物流管理會計為主導，尋求物流企業(yè)降低成本的基本途徑。近年來，我國社會物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發(fā)達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。

（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。

（2）本—量—利分析是成本—產銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據產銷量、銷售價格、成本、利潤之間的內在關系，計算其保本點和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。

（3）作業(yè)基準成本法是一種戰(zhàn)略成本管理方法，它是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。利用作業(yè)基準成本法可以改進優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質量，并在整個作業(yè)的生命周期內進行戰(zhàn)略成本管理。通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進行管理，為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息，為企業(yè)進一步改進成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據和標準。

（4）戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業(yè)在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關鍵的因素是目標成本。

物流長期以來一直被稱為企業(yè)的第三個利潤源泉，在不少企業(yè)中物流成本占了企業(yè)生產經營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業(yè)想要解決的問題，因而普遍認為降低物流成本的關鍵在于加強物流成本管理。但是在實踐中，人們不難發(fā)現，傳統(tǒng)的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。

2供應鏈與供應鏈管理

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的功能網鏈結構模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節(jié)點。更確切地說，供應鏈是描述商品需—產—供過程中各實體和活動及其相互關系動態(tài)變化的網絡。

供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯成一個整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。

2.1理解供應鏈

任何企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強企業(yè)競爭能力。因此一些先進的連鎖企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的管理模式，在全國甚至全球范圍內與供應商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯盟，在運行形式上，構成一條從供應商到最終用戶的物流和信息流的供應鏈條。為了加強聯盟的管理，使鏈條中的各個企業(yè)都受益，必須從事對供應鏈的研究，并由此形成供應鏈管理，根據供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為圖2的結構模型。

供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，包括原材料的供應商、服務供應商、生產商等，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業(yè)直到最終用戶。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。

連鎖企業(yè)所在的供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，可以是產品制造企業(yè)，也可以是大型連鎖零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。

為了更好地理解供應鏈，將供應鏈的參與者分成主要的參與者和專業(yè)的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔重大金融風險的企業(yè)，如原材料供應商、生產商、零售商。專業(yè)供應商是指通過收取費用為主要參與者提供服務的企業(yè)。連鎖企業(yè)就是供應鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應的風險。

2.2供應鏈的主要活動

根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發(fā)、加工、生產至批發(fā)、零售等過程，最后到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業(yè)務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括下面幾個方面。

（1）商品的開發(fā)和制造。商品的規(guī)劃、設計、商品化；需求預測和生產計劃；商品生產和質量管理。

（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時配送；降低物流成本。

（3）商品的銷售和售后服務。銷售；品種齊全、及時的商品補充；銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。

2.3供應鏈管理的推廣

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃和控制等職能，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯成一個整體的管理模式。

3運用提高供應鏈管理能力的方法控制物流成本

供應鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應鏈管理是以同步化、集成化為指導，以各種技術為支持，圍繞供應、生產、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。

3.1加強供應鏈管理本身就是提高了物流成本的管理

提高供應鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲存費用，減少資金占用，從而節(jié)省物流成本。我國目前的現狀大多是傳統(tǒng)的倉庫和貨代，一些基本的現代化硬件設施相對較少，這給發(fā)展現代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現有的資源和流程進行改造，提高作業(yè)效率，同時，配置一些基礎性的設施，為整個儲運向現代物流轉變提供便利。

3.2供應鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平物流成本在產品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協(xié)調手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運輸費用與庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額?，F在為了適應新型的連鎖經營方式，連鎖企業(yè)供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。

3.3加強供應鏈管理，是降低物流成本的有效途徑

只有不斷提高供應鏈管理的質量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業(yè)的盈利；才能形成規(guī)?；募s經營，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。

3.4選擇供應鏈合作伙伴

合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對連鎖企業(yè)的影響越來越大，在補貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的對立式的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環(huán)境。在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專業(yè)，在已有的供應商范圍內尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻：

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第4篇：供應鏈管理流程范文

關鍵詞：物流供應鏈管理低成本策略具體路徑

中圖分類號：F252文獻標識碼：A文章編號：2096-0298（2018）01（c）-006-03

針對物流供應鏈有必要推進全方位的物流監(jiān)管，此項舉措在根本上符合了現階段物流行業(yè)的宗旨，因此值得全方位推廣。在當前現有的低成本策略中，針對流程管理應當置于首要位置，在這其中融入了連續(xù)性的價值流、拉動末端的供應鏈需求、優(yōu)化服務價值、判斷價值流以及確定產品價值。由此可見，供應鏈管理本身涉及復雜度較高的管理流程，企業(yè)據此應當能夠推進多層次的物流成本監(jiān)管。目前的狀況下，物流企業(yè)都在面對激烈的物流行業(yè)競爭，因此在客觀上亟待引進信息技術為其提供根本性的支撐。受到上述要素帶來的影響，當前物流領域還需更多關注物流服務以及物流產品的定制化，進而全面加快了物流行業(yè)響應市場的速度。企業(yè)只有在擁有更低物流成本的狀態(tài)下，才能從源頭入手來優(yōu)化自身具備的綜合性競爭實力，針對各項物流服務都創(chuàng)設了相對較高的附加值。

1供應鏈中物流成本的構成分析

從物流成本的視角來看，物流成本應當能夠融入整個物流鏈條，其中涉及物流中間商、第三方服務商、客戶以及供應商等。因此可見，物流成本具備全程性的顯著特征，針對各個層次現有的消費狀態(tài)以及流通狀態(tài)都能加以全方位的監(jiān)管。在細分各項物流性能的前提下，核心需要落實于優(yōu)化物流功能并且提升物流效率。低成本策略應當能夠適用于管理物流供應鏈的整個流程中，上述舉措覆蓋于物流運輸、物資存儲、物資包裝以及搬運裝卸、加工流通與物流配送、處理物流信息等。

在供應鏈現有的范圍內，物流成本通常來講都會涉及存儲成本、物流運輸的成本、物流倉儲的成本以及與之相應的管理成本。在上述各種類型的物流成本中，物流管理耗費的資金也可稱之為物流管理成本，其中涉及日常性的行政管理、員工薪資、處理物流訂單消耗的資金、購置物資的資金以及其他有關成本。除此以外，貨物存儲成本應當包含潛在性的庫存成本，而與之相應的倉儲成本通常涉及裝卸貨品以及進出庫耗費的總成本。因此可以得知，供應鏈成本具備凸顯的綜合性特征，其中最大比例的應當屬于運輸成本。作為當前階段的物流企業(yè)來講，關鍵在于密切監(jiān)控運輸成本。

除了上述成本要素之外，針對客戶交貨的整個流程也要予以全方位的監(jiān)管，尤其是涉及末端的供應鏈。這是因為，物流企業(yè)有必要更多關注自身與潛在客戶之間的內在聯系，進而逐步著手實現更優(yōu)化的客戶關系。在末端供應鏈的位置上，針對各種類型的流動產品都需予以全方位的監(jiān)管，其中關鍵在于監(jiān)管交貨成本以及其他多樣化的成本，此外還可能涉及服務成本。由此可見，物流企業(yè)需要更多關注根本性的用戶利益，確保自身能夠擁有穩(wěn)定性較強的客戶群以及更高層次的物流需求量。

2供應鏈管理中有效降低成本的路徑分析

通過綜合分析可知，降低整體性的物流供應成本，此項舉措涉及多樣化的途徑與手段。從當前現狀來看，多數物流企業(yè)都已認識到了監(jiān)管物流成本的價值所在，因此也在著手實現全方位的成本監(jiān)控。具體在監(jiān)管整個物流供應鏈的前提下，針對低成本策略應當致力于如下的要點。

2.1構建高素質的管理團隊，減少職能性管理成本

從根本上來講，物流企業(yè)不能夠欠缺優(yōu)質團隊為其提供保障。因此可見，管理團隊本身應當擁有較高層次的綜合素養(yǎng)。物流企業(yè)只有做到了上述改進，針對綜合性的職能成本才能降低。探究其中根源，就在于企業(yè)基層職員具備的真實能力以及綜合素養(yǎng)在根本上決定著職能性的物流成本。因此可見，與物流供應鏈密切相關的各個流程都應當著手優(yōu)化成本，確保基層職員都能認識到自身具備的職責所在，對此予以全方位的履行。

然而實質上，作為管理部門來講，針對實時性的物流信息需要著手進行相應的反饋，確保將低成本策略貫穿至全過程的物流管理。在整個供應鏈涉及到的范圍內，物流企業(yè)應當能夠分成較多的崗位職責，遵照崗位責任制的宗旨與思路來優(yōu)化成本監(jiān)管。具體在實踐中，作為物流企業(yè)有必要著手優(yōu)化整個流程的信息反饋，最好將其設計成從上到下的基本反饋次序。此外在必要時，管理者還需秉持激勵的宗旨來優(yōu)化針對基層職員的各項日常待遇，運用多樣化的激勵手段來推進全方位的基層職員激勵。通過運用上述改進舉措，針對綜合性的勞動效率就能加以顯著優(yōu)化，杜絕過高的物流成本。

供應鏈管理本身應當包含多樣化的物流環(huán)節(jié)，在這之中也涉及典型性較強的物流環(huán)節(jié)。通常來講，物流企業(yè)如果面對多樣化的聯運方式或者組合運輸，那么傾向于選擇與之相適應的配貨方式，并且還需設定最優(yōu)的配貨路線。除此以外，從倉儲管理的視角來看，作為管理者應當致力于評估當前現有的企業(yè)綜合實力，然后據此再去確定與之有關的租賃方式。具體在搬運某些貨品時，應當確保整個物流流程都要符合規(guī)模性、移動性以及持續(xù)性的宗旨，進而全面杜絕了相對較高的物流附加值。對于整個外在性的產品包裝應當維持其應有的完整度，以便于迅速處理多樣化的物流信息，針對訂單周期予以顯著縮短。

2.2加強合作，減少供應鏈上游的交貨成本

推進低成本管理，此項舉措不能欠缺多方的密切配合。通過運用多方配合的途徑與舉措，針對交貨成本以及其他相應的上游供應鏈成本都能進行顯著降低。具體在物流實踐中，買賣雙方有必要致力于全方位的物流協(xié)商，確保雙方都能擁有優(yōu)良的誠信，從而創(chuàng)建了彼此信賴的優(yōu)良交易氛圍。實質上，企業(yè)針對出廠價以及交貨價都要著手加以限定，同時也要緊密結合調研需求，并且全面判斷當前現有的市場行情。

此外，如果涉及監(jiān)管物流資金、管理整體性的采購成本、優(yōu)化交貨方式以及提供與之有關的物流服務，那么針對企業(yè)當前現有的利弊層面就需要著手進行權衡。通過運用上述的改進措施，應當能全面杜絕潛在性的庫存積壓。此外如果涉及購置某些物流產品，那么關注點應當落實于分攤多層次的采購收益，進而在最大限度內分攤廠商以及其他相關方各自擔負的風險，維持物流鏈的長期穩(wěn)定。為了優(yōu)化當前現有的物流領域整體狀態(tài)，相關各方就要著手進行密切配合。一旦涉及提早進行某些貨品的提交或是其他操作，那么有必要對此保持謹慎心態(tài)。

2.3正確對物流活動的隱性風險進行認知

作為物流企業(yè)有必要認識到，任何類型的物流活動都很難真正消除潛在性的風險，對此可以稱之為隱性風險。因此可見，針對多種類型的隱性風險都要給予更為明確的認知，對此也要持有更高層次的警惕心態(tài)。從當前現狀來看，隱性成本通常來講都會涉及折舊費、沉淀成本以及機會成本等。作為當前階段的物流企業(yè)，如果傾向于忽視上述成本那么很可能將會埋下多樣化的隱患或者缺陷。在上述各種類型的物流成本中，針對沉淀成本尤其有必要給予更多的關注。這是因為，企業(yè)在平日開展的各項會計核算中，通常單純關注了其中涉及的綜合競爭實力以及潛在成本，但卻忽視了深層次的沉淀成本。

此外，從決策的視角來講，作為供應鏈范圍內的各類企業(yè)都有必要管控潛在性的物流成本。通過運用管控成本的舉措，有助于杜絕相對較多的資源耗費。例如：物流企業(yè)如有必要選擇與自身相適應的生產基地或者倉庫地址，那么并非單純考慮到地理位置是否具備便捷性，同時更加需要兼顧當地現有的地皮價格。在綜合衡量的前提下，企業(yè)如果判定自身并不擁有與之相應的足額資金，那么對于出價較高的地皮就不要予以租用。除此以外，物流企業(yè)即便很難著手回收某些沉淀成本，則自身將會面對研發(fā)失敗或者其他不可確定的深層次風險。

2.4通過第三方物流降低信息不對稱而增加的成本

第三方物流，指的是企業(yè)憑借第三方來開展相應的物流操作，進而針對各個流程涉及的物流成本予以顯著降低。這是因為，傳統(tǒng)物流行業(yè)存在較大可能將會面對不對稱的物流信息，因而增添了某些潛在性的物流成本。某些企業(yè)如果處在末端供應鏈的特殊位置上，則與之相應的市場不確定性將會因此而變得更大。與之相比，某些供應鏈中的特殊流程也將會凸顯不對稱的信息狀態(tài)，上述狀態(tài)應當將其歸入牛鞭效應以及需求放大的市場原理。

上述狀態(tài)如果表現為持續(xù)性，那么將會在較大程度上放大潛在性的倉儲成本以及存貨成本。在情況嚴重時，物流行業(yè)還將會面對運行不暢或者資金流缺失等多樣化的隱患。因此可見，為了保持更為暢通的信息流，企業(yè)就要著手改進當前現有的物流模式，致力于引入第三方為其提供全方位的物流保障。在整合各項物流信息的前提下，企業(yè)再去借助POS等綜合性的措施來加快物流行業(yè)當前現有的響應速度，針對自身擁有的庫存予以優(yōu)化調配，尤其是針對某些滯銷性的產品。

2.5利用完全信息價值對效益背反下的總成本進行平衡

在某些情況下，物流企業(yè)還將面對效益背反的狀態(tài)。由此可見，效益背反應當構成潛在性的物流行業(yè)陷阱。遇到上述狀況時，企業(yè)還需借助完全信息價值來突破上述的不良狀況，進而優(yōu)化了物流領域中的全面平衡。具體來講，企業(yè)只有致力于優(yōu)化某些潛在性的物流成本，那么才會擁有改進日常管理以及物流供應技術的源頭動力。如果忽視了上述改進，企業(yè)則很有可能陷入了效益背反的誤區(qū)中，進而惡化資金鏈或者表現為多樣化的需求沖擊。

目前的狀況下，很多物流企業(yè)正在關注物流領域涉及完全信息。在末端供應鏈的位置上，針對多層次的業(yè)務信息應當著手進行整合并且實現全面優(yōu)化，確保在根源上縮小期望收益以及當前收益之間的差值。因此在未來的物流鏈條改進實踐中，物流企業(yè)有必要把自身的關注點轉向上述的差值，確保將牛鞭效應分成各個相應的階段，然后依照分段控制的基本思路來監(jiān)管物流成本。在完善整個供應鏈的狀態(tài)下，針對綜合性的物流成本就能著手進行顯著降低。與此同時，上述舉措在客觀上有助于防控企業(yè)投資表現出來的盲目性，確保企業(yè)都能擁有充分性更強的投資論證。

3結語

物流供應鏈之所以包含多樣化的成本要素，其中根源在于不可確定的各類物流成本。例如在現階段的物流供應中，典型性的物流成本涉及不對稱的物流信息，此外還包含追逐企業(yè)自身擁有的最大化利潤。從現狀來看，物流企業(yè)正在面對信息化以及市場化帶來的全新挑戰(zhàn)，因此亟待借助低成本的路徑與策略來改進自身；與此同時，低成本策略也有助于優(yōu)化與之相應的物流環(huán)節(jié)。截至目前，低成本策略正在全面融入現有的供應鏈管理，此項舉措在客觀上有助于優(yōu)化成本并且提升綜合性的物流效益。未來在實踐中，物流企業(yè)還需致力于不斷摸索，運用多樣化的舉措與途徑來監(jiān)控物流資金，確?，F有的物流供應鏈都能符合成本較低以及附加值較高的目標，逐步優(yōu)化企業(yè)現有的成本監(jiān)管對策。

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第5篇：供應鏈管理流程范文

[關鍵詞]國有鋼鐵企業(yè)；物流供應鏈；成本管理；經濟效益

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）6-0034-02

近年來，我國鋼鐵行業(yè)產能過剩的矛盾越來越突出，這對我國國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展提出了更加嚴峻的挑戰(zhàn)，在一定程度上加快了國有鋼鐵企業(yè)的結構性轉型，提高了企業(yè)對物流成本控制的重視程度。然而，很多國有鋼鐵企業(yè)的成本管理仍舊停留在傳統(tǒng)意義的成本控制上，對物流供應鏈成本管理缺乏足夠深入的認識，制約了鋼鐵企業(yè)經濟效益的提升。

1 物流供應鏈成本管理的主要特征

1.1 以物流供應鏈總成本最低為根本目標

在企業(yè)的物流管理活動中，“效益背反”的情況時有發(fā)生，而在供應鏈環(huán)境下表現得尤為明顯，例如，企業(yè)物流供應鏈中各職能部門之間的合作、企業(yè)分工以及物流服務水平等都會對物流成本產生一定的影響。同時，企業(yè)物流成本的控制與供應商和銷售商之間的聯系也是不可分割的，企業(yè)在對物流成本進行控制的過程中，如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低，則很有可能影響到企業(yè)在整個供應鏈上的物流效率以及市場競爭力。因此，企業(yè)物流供應鏈的成本管理，是以物流供應鏈總成本最低為根本目標的，企業(yè)應當站在供應鏈的角度，與上下游企業(yè)以及內部各職能部門之間建立戰(zhàn)略聯盟和合作關系，進而實現物流成本降低的重要目標，增強企業(yè)的競爭能力。

1.2 以供應鏈上全部物流活動為管理對象

在傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理模式下，企業(yè)的物流成本核算與管理主要是局限在企業(yè)從工廠到客戶之間的商品流動領域，即所謂的銷售物流和企業(yè)內物流，這顯然存在很大的局限性，也難以適應企業(yè)在新形勢下物流成本控制工作的各種要求。物流供應鏈下的成本管理，除了傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理內容外，成本核算的內容更加廣泛，已經涵蓋企業(yè)供應鏈上與上下游企業(yè)相關的全部物流活動，尤其是將回收物流成本、供應物流成本、廢棄物物流成本等納入到企業(yè)的物流成本核算體系后，企業(yè)的物流管理水平和成本核算能力將會得到明顯提升。

1.3 更加重視物流總成本與物流服務水平之間的關系

由于企業(yè)的物流成本投入與物流服務水平之間存在著效益背反性，高水平的物流服務雖然可以帶來收入和業(yè)務量上的增加，往往需要有更高水平的物流成本投入，但兩者并非呈線性關系。因此，物流供應鏈下的成本管理工作需要從企業(yè)供應鏈管理的全局出發(fā)，在全面分析企業(yè)物流流程的基礎上，綜合考慮企業(yè)在各個物流環(huán)節(jié)物流成本的投入和物流效率、物流效益之間的關系，以求實現整個供應鏈上物流服務的最優(yōu)化和綜合效益的最高化。

2 影響國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本的主要因素2.1 國有鋼鐵企業(yè)的物流運作效率不高

對于國有鋼鐵企業(yè)的物流而言，主要涉及生產活動中所需要的原材料進廠，儲存、加工、包裝，直到成品出廠等各個環(huán)節(jié)，包括物料在車間與車間之間、車間與倉庫之間以及各個生產工序之間的流轉等活動。當前國有鋼鐵企業(yè)的物流管理主要是針對運輸、包裝、庫存、裝卸、搬運等傳統(tǒng)物流作業(yè)環(huán)節(jié)進行局部的管理與控制，加上企業(yè)物流組織機構的建設不夠完善，物流供應鏈上各個部門之間缺乏充分的溝通與協(xié)調，導致國有鋼鐵企業(yè)內部各個部門的本位主義比較嚴重，割裂了物流系統(tǒng)內部各個要素之間的有效聯系，在很大程度上導致了鋼鐵企業(yè)物流運行效率的低下。例如，有的國有鋼鐵企業(yè)單純?yōu)榱私档驮牧系倪\輸成本，多采取批量采購、集并運輸的物流方式，卻同時帶來了庫存成本上升的問題，違背了企業(yè)物流系統(tǒng)的“效率背反”關系，從而導致了鋼鐵企業(yè)物流總成本的上升和企業(yè)經濟效益的下降。

2.2 國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的整體性、協(xié)調性不強 長期以來，由于國有鋼鐵企業(yè)在物流成本管理過程中，缺乏供應鏈管理的整體意識，各個部門之間缺乏必要的協(xié)調，很多物流成本管理人員只知道從自身所處部門的局部利益出發(fā)，對供應鏈系統(tǒng)的整體效益不夠重視。但是，鋼鐵企業(yè)的物流供應鏈成本管理是一個系統(tǒng)、一體化的供需系統(tǒng)，各個環(huán)節(jié)之間存在著千絲萬縷的聯系，如果各個部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)調，不重視與供應鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)調與合作，容易帶來國有鋼鐵企業(yè)與上下游企業(yè)之間出現高庫存、低保障度、物流資源利用效力低下等問題，這對國有鋼鐵企業(yè)成本控制目標以及整體經濟效益的實現顯然是非常不利的。

2.3 國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的標準化、信息化水平較低 物流管理的標準化，能夠有效降低企業(yè)物流業(yè)務的難度，減少企業(yè)的物流損失，提高作業(yè)速度和服務質量，加強鋼鐵企業(yè)對物流作業(yè)現場的管理，對鋼鐵企業(yè)在整體上實現物流成本的節(jié)約，而現代信息技術在物流管理中的應用，可以促進物流信息在上下游企業(yè)之間、企業(yè)內部部門之間信息的共享，有助于企業(yè)作業(yè)效率、快速響應和物流速度的提升。但是國有鋼鐵企業(yè)受制于傳統(tǒng)物流管理模式等因素的影響，信息技術在供應鏈物流管理中的應用明顯偏少，物流管理的標準化程度不高，使得企業(yè)在物流信息的收集、傳遞與應用方面的能力受到了很大的影響，在降低企業(yè)物流效率的同時，也在一定程度上增加了企業(yè)的物流成本。

2.4 對物流供應鏈成本管理的價值認識不足，組織設置不合理 近年來，物流成本管理雖然在鋼鐵行業(yè)得到了部分企業(yè)的重視，但是國有鋼鐵企業(yè)很少基于供應鏈角度對物流成本管理工作進行重視，很難從整體上實現物流成本的節(jié)約。這主要是因為國有鋼鐵企業(yè)并沒有真正認識到物流供應鏈物成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要價值，影響了企業(yè)物流成本核算體系的完善以及物流組織管理機構的合理設置，導致企業(yè)物流供應鏈成本管理徒有形式，無法充分發(fā)揮其應有的作用與職能。

3 加強國有鋼鐵企業(yè)物流供應鏈成本管理的有效措施3.1 樹立物流供應鏈總成本最低的成本管理理念

對于國有鋼鐵企業(yè)而言，局部范圍以及單個企業(yè)的物流成本最低并不代表能夠在整個物流供應鏈上實現成本最低的目標。國有鋼鐵企業(yè)只有充分樹立物流供應鏈總成本最低的理念，在物流成本控制過程中充分認識到各個物流成本控制環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)之間的聯系，將各個物流成本控制的節(jié)點有效聯系起來，才能充分發(fā)揮企業(yè)在整個供應鏈成本管理上的優(yōu)勢，實現企業(yè)物流成本的最大化節(jié)約。

3.2 加大信息技術的利用，提高物流供應鏈成本管理的信息化水平 隨著以計算機為代表的現代信息技術的發(fā)展，信息網絡技術為物流信息系統(tǒng)的建立和優(yōu)化提供了有力的技術支撐，能夠實現國有鋼鐵企業(yè)與批發(fā)商、供應商之間的有效聯結，大大提高物流成本的控制水平。計算機網絡可以將高科技的信息溝通和傳送系統(tǒng)整合起來，并充分利用因特網的優(yōu)勢，在供應鏈上各個企業(yè)之間建立一個信息暢通傳遞的橋梁，以期提高供應鏈物流成本的管理效率。

3.3 加強同供應鏈上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)作

通常情況下，物流供應鏈上每個環(huán)節(jié)物流成本的上升都有可能帶來整個供應鏈上企業(yè)競爭力的降低，最終損害到國有鋼鐵企業(yè)的經濟利益。因此，國有鋼鐵企業(yè)一定要在整個供應鏈上加強同上下游企業(yè)之間的聯系與協(xié)作，以最高的效率、最低的供應鏈物流成本，提供最高質量的物流服務水平，從只關注企業(yè)內部的物流成本轉變到關注企業(yè)內部成本的同時，從企業(yè)的單個物流職能部門擴展到整條供應鏈上所有的物流職能部門，也關注整個供應鏈上企業(yè)之間發(fā)生的交易成本，加強整個供應鏈上所有企業(yè)彼此之間的協(xié)調與合作，實現整個物流系統(tǒng)的無縫連接，進而對物流供應鏈成本進行最有效的管理。

3.4 建立適用于整個供應鏈的績效評價體系

國有鋼鐵企業(yè)以單個企業(yè)和企業(yè)內部職能部門為對象的績效評估和激勵機制，導致了企業(yè)只是盲目追求自身利益或內部職能部門利益的最大化，而忽略甚至損害了供應鏈上合作伙伴企業(yè)的利益，導致整條供應鏈的市場競爭力下降，最終損害國有鋼鐵企業(yè)的自身利益。因此，國有鋼鐵企業(yè)應建立一個以整個供應鏈為對象的績效評估和考核機制，以期持續(xù)降低整個供應鏈的物流成本，提升供應鏈物流成本管理的優(yōu)勢。企業(yè)在對物流活動的績效進行評價時，要查看物流活動是否還有提升的空間，以使整個供應鏈的整體利益最大化；供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效。

4 結 論

綜上所述，隨著國有鋼鐵企業(yè)所處競爭環(huán)境的不斷惡化，國有鋼鐵企業(yè)只有對物流管理給予更高的重視，加強物流供應鏈下的成本管理與控制，以及企業(yè)內部各個部門之間，與上下游企業(yè)之間的溝通與協(xié)調，建立以整個供應鏈為對象的物流成本管理模式，促進國有鋼鐵企業(yè)物流服務水平的不斷提高和物流成本的持續(xù)節(jié)約，才能持續(xù)提高國有鋼鐵企業(yè)的綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]何旭，徐大佑.逆向整合——基于內部供應鏈的企業(yè)物流成本控制思考[J].生產力研究，2008（6）.

[2]葉楓.物流新技術促進供應鏈資源總成本控制的研究[J].廣東輕工職業(yè)技術學院學報，2010（3）.

[3]李東海，王巍.供應鏈管理模式下的第三方物流運輸特點分析[J].黑龍江交通科技，2011（6）.

第6篇：供應鏈管理流程范文

關鍵詞：供應鏈管理；物流管理；教學改革；實踐平臺

供應鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應全球化競爭的一個有效途徑，是一種新的管理模式。2005年1月美國物流管理協(xié)會(CLM－council of logistics management)正式更名為供應鏈管理專業(yè)委員會(CS CMP－council of supply chain management professional)，成為全球供應鏈管理時代來臨標志，供應鏈管理思想已經被越來越多的企業(yè)和專業(yè)人士所了解并應用。為了適應這一全新管理思想對社會人才的需求，國內高校包括物流管理、信息管理與信息系統(tǒng)、電子商務、工商管理、企業(yè)管理等相關專業(yè)紛紛開設了供應鏈管理及物流管理等方面的課程。然而，由于課程開設較晚，與課程建設相關的基礎條件有限，還沒有形成一套適合該課程特色的教學方法。本文結合桂林電子科技大學信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)(以下簡稱信管專業(yè))的培養(yǎng)模式，闡述了在本專業(yè)開設供應鏈及物流管理課程的一些新的教學方法。

一、信管專業(yè)供應鏈及物流管理課程的任務及要求

“供應鏈及物流管理”是桂林電子科技大學信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)的一門專業(yè)限選課程。課程以一種新的管理模式――供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)為研究對象，系統(tǒng)介紹供應鏈及物流管理的基本概念、實現原理、功能構成、解決方案及應用技術，是一門多學科交叉的綜合型、應用型課程。其任務是讓學生能夠結合當前全球經濟一體化的形勢，研究企業(yè)在供應鏈管理模式下的物流、信息流和資金流的管理與運作，合理、有效地組織供應鏈中的物流、資金流和信息流活動，通過反饋的信息流、物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個有機的整體。通過該課程的學習，培養(yǎng)學生綜合物流管理及供應鏈管理素質，使學生掌握供應鏈管理的基本框架和基本理論，具備供應鏈管理的基本知識和基本方法與手段，引導學生理論與實踐相結合，用新的理念、新的視點對供應鏈管理進行認識，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新意識及理論和實踐相結合的綜合能力。

二、教學組織及教學方法探析

1.課程內容的組織

課程內容的組織策略采用“認識運用評價構建”的技術路線，從了解供應鏈及物流管理的基礎知識入手，逐步深化，最終達到靈活應用的水平。

(1)認識供應鏈及物流管理。了解供應鏈及物流管理的基本概念、基本理論及基本構成，理解全球經濟一體化條件下供應鏈管理、物流管理對企業(yè)經營及，國民經濟的影響。充分認識到供應鏈管理思想對企業(yè)特別是我國中小企業(yè)經營管理的重要性和緊迫性。

(2)供應鏈管理的計劃、組織與控制。理解供應鏈管理環(huán)境下的供應商管理、采購管理、庫存管理、運輸及配送管理、訂單與客戶關系管理、生產物流管理、銷售管理等方面的組織方式與控制策略。進一步了解一體化戰(zhàn)略對企業(yè)生產經營的影響，以及構建供應鏈管理的艱巨性。

(3)供應鏈管理評價。分析供應鏈管理評價指標體系的構成，供應鏈環(huán)境下的多贏機制與價格策略，供應鏈績效報告等。

(4)構建企業(yè)供應鏈系統(tǒng)。在Internet環(huán)境下，探討企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的解決方案，利用軟件開發(fā)技術及其他信息技術構建企業(yè)信息化――供應鏈管理系統(tǒng)。

2.教學方法

(1)教學方法上靈活運用案例分析、互動游戲、角色扮演、模擬實訓、實地調查、企業(yè)供應鏈調研與策劃等方式，引導學生積極探索、勇于實踐，努力提高學生的專業(yè)技能、實踐技能和社會應用能力，促進學生綜合應用能力的全面發(fā)展。

(2)教學手段上充分利用多媒體課件、網絡教學等現代教學技術和教學手段。充分運用交互式、討論式、啟發(fā)式、案例討論、模擬仿真等教學手段，逐步建立及完善校內網絡課程學習網站，包括課程資源、在線實訓、在線交流和在線測試等欄目，為學生自主學習提供豐富的參考資源。

三、信管專業(yè)的教學深化

該課程在對信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)學生的教學中，除了運用上述的教學方法外，還應該結合本專業(yè)的培養(yǎng)特色，繼續(xù)深化教學體系改革。桂林電子科技大學是一所電子信息類高等工科院校，在信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)建設過程中，一直把培養(yǎng)學生掌握企業(yè)信息化知識，掌握企業(yè)信息系統(tǒng)構建與開發(fā)作為計算機技術、數據優(yōu)化與融合技術、管理科學與工程技術交叉融合的方法之一。為此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)進行了“供應鏈及物流管理教學實踐平臺研發(fā)”的項目建設，經過一年多的時間，在教研室老師及信管專業(yè)高年級學生的共同參與下，開發(fā)了基于B／S結構的供應鏈及物流管理教學實踐平臺，系統(tǒng)使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等開發(fā)工具，采用面向對象的程序設計方法進行系統(tǒng)的程序設計。系統(tǒng)實現了采購管理、供應商管理、訂單管理、分銷管理、客戶關系管理、倉儲管理、運輸及配送管理、實驗教學管理等系統(tǒng)功能。

供應鏈及物流管理實踐教學平臺的開發(fā)和應用，有效地豐富了供應鏈及物流管理的教學手段。在教學過程中，可以采用“精講、演示、提問、提示、研討、評析”相銜接的新課堂教學體系。精講就是簡要介紹相關的理論知識和實際應用背景，明確提出培養(yǎng)訓練要求；演示是教師不但要向學生剖析系統(tǒng)實現的基本思路及技術要點，還要向學生演示關鍵步驟和環(huán)節(jié)；提問是在實踐教學過程中，注重引導學生去接近、發(fā)現、解決問題；提示是結合在實踐中的具體問題，要給予同學必要的提示；研討是在教學的全過程中，及時收集共同性的問題并討論，以達到總結和強化的目的；評析是對學生的實際操作進行恰當的、有效的分析和評價，引導學生深入思考，提出補充分析。緊密結合以上6個環(huán)節(jié)，給學生營造一種主動探索性的學習環(huán)境，改變學生按圖索驥，完成任務了事的被動模式。通過系統(tǒng)的有序組織，規(guī)范化理論與實踐相結合的教學方法，實現由知識到技能，再到素質的轉化。

第7篇：供應鏈管理流程范文

【關鍵詞】供應鏈管理，物流成本，控制

近年來，物流管理已經得到各個企業(yè)的關注。如何在供應鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業(yè)追求發(fā)展的目標，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)在物流成本管控中存在的問題

1、物流成本的界限問題。主要體現在：（1）對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門無法掌握的成本很多。例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。（2）不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度來看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混同在一起的。例如，很多企業(yè)將促銷費都算在物流成本中。

2、物流成本核算方法問題。物流成本由于涉及的環(huán)節(jié)眾多、范圍廣泛，具有跨邊界和開放性的特點，所有核算難度較大。主要體現在：（1）物流成本采用的核算方法不能全面反真實的反映企業(yè)的物流成本。在通常的企業(yè)財務決算表中，所表示的物流費核算的只是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流費用，而對于企業(yè)內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業(yè)其他經費統(tǒng)一計算；（2）隱性成本難以在會計報表中準確體現。一般企業(yè)的會計報表中所能體現的物流成本屬于顯性成本，包括設備折舊費、運輸費、裝卸費、倉儲租賃費、流通加工費等。而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產品成本等則并未在報表中予以披露，因此較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算和分析。（4）各企業(yè)對物流成本的計算和控制分散進行。這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

3、效益背反問題。表現在：（1）物流各環(huán)節(jié)運輸、儲存、包裝等的“效益背反”。它是指當企業(yè)采取措施降低了物流某一環(huán)節(jié)的成本時，由于效益背反的影響，另一環(huán)節(jié)的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業(yè)內部物流的“效益背反”，即企業(yè)各部門物流成本之間的效益背反。企業(yè)的物流活動可分為原材料供應采購物流、生產物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動屬于不同的部門，為了實現本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地損害了其他部門的利益，最后導致企業(yè)的物流總成本難以下降。（4）企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反。這主要是供應鏈上各企業(yè)的“效益背反”，一般地，各企業(yè)都按照自我成本最低、效益最優(yōu)的原則組織物流活動，下游企業(yè)按客戶的需求作出庫存預測計劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業(yè)間的“博弈”，上游企業(yè)得到的信息就是扭曲的，上游企業(yè)根據扭曲的信息安排生產，最終損害到了下游企業(yè)的利益。這就是企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反”：從單個企業(yè)看，運作效率是高的，但整個供應鏈的效益低下，而損害到供應鏈每個企業(yè)的利益。（5）物流成本與物流服務的“效益背反”。高水平、高標準的服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充分的倉容，這勢必產生較高的服務成本；而低的服務成本所要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉儲，這又必然會減少服務項目、降低服務水平和標準。因此，在物流系統(tǒng)管理中，既不能片面強調服務水平不計成本，也不能單獨追求成本而忽視服務需要。

二、供應鏈管理視角下優(yōu)化物流成本管控的途徑

以供應鏈角度為出發(fā)點，結合物流成本構成狀況，應主要從三方面加強控制：企業(yè)內部、供應商、客戶。因此，在供應鏈中，物流成本控制不能僅停留在企業(yè)內部，更要關注企業(yè)的外部資源信息，以供應鏈整體為出發(fā)點，實現物流成本最低化、經濟效益最大化。

1、構建供應鏈物流成本文化，樹立物流服務觀念

一方面，以當前市場競爭情況來看，單一的企業(yè)管理模式正轉向合作式競爭管理，供應鏈建設勢在必行。同樣，企業(yè)文化的構建也應上升到供應鏈層面在供應鏈中培養(yǎng)物流成本文化。通過供應鏈成本的文化建設，使得供應鏈中的每一個節(jié)點企業(yè)、每一個員工都具備強烈的成本意識，并自覺督促其他企業(yè)的行為，形成相互依賴、相互制約的關系。另一方面，在供應鏈中，涉及很多供應商、分銷商、批發(fā)商，他們普遍認為，如果提高了物流服務水平與質量，那么物流成本也會隨之增加。因此，很多企業(yè)一味降低企業(yè)的內部成本，甚至不惜一切代價，將成本轉嫁到其他企業(yè)。實際上，在供應鏈中，單個企業(yè)利益是與更多合作企業(yè)緊密相關的，如果企業(yè)之間缺乏良好的合作，那么單獨企業(yè)的利益也不能得以保障。因此，企業(yè)必須樹立全局觀念，重視自己在供應鏈中的所處地位，并與供應鏈的其他節(jié)點形成戰(zhàn)略合作聯盟，將過去單一化的物流成本控制，轉變?yōu)楣湹娜^程控制，從企業(yè)內部管理轉變?yōu)楣湹恼w協(xié)調，實現供應鏈企業(yè)的和諧共贏。企業(yè)應該以客戶、以市場需求為導向，進一步提高客戶滿意度，達到企業(yè)和客戶之間的協(xié)調溝通、實現供應商和客戶之間的利益共享。這樣，供應鏈中的企業(yè)通過開展信息關系，相互協(xié)調、共擔風險、共分利益，發(fā)揮合力的作用，更好地參與市場競爭。

2、整合資源，建立規(guī)范高效的供應鏈物流模式

供應鏈下的資源整合，主要包括以下內容：其一，改造運用資源的渠道與方法，優(yōu)化運送資源模式。改變傳統(tǒng)的批發(fā)或存儲方式，成立綜合化物流中心，提高物流配效率與物流服務水平，降低物流成本；其二，與其他企業(yè)相結合，構建物流系統(tǒng)。各個企業(yè)之間的聯系，發(fā)揮各自優(yōu)勢、提出各自需要，共同形成物流中心。例如，中小型零售企業(yè)，通過聯合投資，降低物流費用的支出，既可滿足配送共同化，又可實現降低成本的目標。通過加強區(qū)域間的合作，加強企業(yè)的溝通與交流，形成物流網絡系統(tǒng)，提高物流運行效率；其三，通過物流資源的優(yōu)化重組，實現資源的無縫對接，逐步朝向規(guī)模化經營發(fā)展，獲得規(guī)模效益。

第8篇：供應鏈管理流程范文

關鍵詞：民營；物流企業(yè)；供應鏈；管理模式

【分類號】：F426.31

近年來，西安民營物流企業(yè)有了一定的發(fā)展，但總體效率低下，競爭力不足。為此，《供應鏈管理環(huán)境下西安民營物流企業(yè)管理模式與發(fā)展對策研究》課題組對西安民營物流企業(yè)進行了深入調研，調研結果發(fā)現，西安民營物流企業(yè)在管理方面存在很多問題。比如企業(yè)從事物流業(yè)務種類多，核心業(yè)務不明顯；物流企業(yè)組織結構單一，層次較多，溝通較為困難；大多數物流企業(yè)與客戶沒有建立長期關系；物流企業(yè)主要客戶群較多，涉及行業(yè)分散；西安民營物流企業(yè)運作模式單一、傳統(tǒng)，客戶個性化服務程度較低，沒有為客戶物流運作方案設計的能力；供應鏈整合能力弱，不能為客戶提供全面的服務。

從這些問題可以看出，西安民營物流企業(yè)在管理模式方面存在一定問題，雖然很多物流企業(yè)采用了供應鏈管理模式，但大都對該模式認識不夠深刻，以短期利益最大化為核心和紐帶的非隸屬合作關系比較多，物流業(yè)務及客戶行業(yè)涉及較多。那么，如何采用供應鏈管理模式，提高競爭能力，就成為當前西安民營物流企業(yè)主要的任務。

一、 供應鏈管理的時代特征

供應鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點對供應鏈中的物流、信息流、商流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。供應鏈管理強調企業(yè)應專注于核心業(yè)務，將非核心業(yè)務外包出去，并通過信息技術將供應鏈企業(yè)整合，為客戶提供價值，滿足客戶需求。供應鏈管理模式有其自身的時代特征。

1、 供應鏈管理強調企業(yè)核心能力

傳統(tǒng)企業(yè)為“縱向一體化”管理模式，強調企業(yè)能掌握從原材料、零部件等多個環(huán)節(jié)的生產控制，業(yè)務類型多，更多企業(yè)將精力放到非核心業(yè)務，影響了核心業(yè)務及核心競爭力的培養(yǎng)。供應鏈管理采用“橫向一體化”管理模式，強調企業(yè)專注核心業(yè)務，將非核心業(yè)務外包出去，將核心業(yè)務做大做強，并通過上下游企業(yè)戰(zhàn)略合作，共同為客戶服務。

2、 供應鏈管理系統(tǒng)集成性

供應鏈上的企業(yè)多，都具有獨立性，關系復雜。采用供應鏈管理模式，就要將供應鏈上的企業(yè)整合起來，像一個企業(yè)一樣運轉。這就要求供應鏈上所有企業(yè)能夠集成到一起，協(xié)同運作，為最終客戶提供服務。

3、 供應鏈管理強調業(yè)務組織流程再造

流程管理是供應鏈管理的一個重要特征。要進行供應鏈管理就必須對企業(yè)進行流程再造，既要對企業(yè)內部各個業(yè)務流程進行改造，使流程標準化、合理化；又要對供應鏈企業(yè)之間業(yè)務流程進行再造，使上下游企業(yè)之間流程達到無縫銜接。

4、 供應鏈管理強調“共享信息、共擔風險、共享利益”

建立供應鏈管理模式要具有供應鏈管理意識，供應鏈上下游企業(yè)要能夠在相互信任的基礎上達到“共享信息、共擔風險、共享利益”。只有這樣，供應鏈企業(yè)才能長期合作，共同為客戶提供價值，提升整個供應鏈的競爭力。

二、西安民營物流企業(yè)供應鏈物流管理模式存在的問題

西安民營物流企業(yè)在進行供應鏈管理模式的改革過程中還存在一定問題。

1、 西安民營物流企業(yè)核心競爭力不夠突出

西安民營物流企業(yè)過于強調為客戶提供多樣化服務，企業(yè)服務項目多，但缺乏核心業(yè)務或核心業(yè)務不突出。調查結果顯示，西安民營物流企業(yè)主要從事的業(yè)務有運輸、配送、倉儲、包裝、流通加工、信息系統(tǒng)管理、庫存管理、裝卸搬運等，其中有25.12%的企業(yè)從事三種業(yè)務，43.23的企業(yè)從事4種業(yè)務，65.43%的企業(yè)從事5種以上的業(yè)務。企業(yè)業(yè)務類型多，在供應鏈物流運作中無法為客戶提供更精細化物流作業(yè)。調查顯示，約73%的企業(yè)自備物流裝備，約80%的企業(yè)采用傳統(tǒng)的業(yè)務外包方式，能與客戶及其它物流企業(yè)協(xié)同運作、方案集成及行業(yè)創(chuàng)新型的企業(yè)較少；物流企業(yè)對客戶個性化要求滿足程度較低，大多數企業(yè)不能為客戶設計合理的供應鏈物流運作方案。

2、 供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢發(fā)揮不夠

供應鏈物流管理的系統(tǒng)集成性優(yōu)勢，是不同企業(yè)聯合起來實施供應鏈物流管理的目標之一。對于西安民營物流企業(yè)來說，這個目標點沒有變化。但西安民營物流企業(yè)在組織與實施供應鏈物流管理時，具有一定的短期性和臨時性，戰(zhàn)略性設計不夠，經營理念不夠強，經營模式比較傳統(tǒng)，從而在很大程度上制約和限制了供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢的發(fā)揮。西安民營物流企業(yè)受原有的“大而全，小而全”的“縱向一體化”管理思想和管理理念的束縛，將更多的注意力放在了企業(yè)內部資源配置和利用上，忽略和淡化了對企業(yè)外部資源因素的調研和分析，從而使供應鏈物流管理系統(tǒng)在“相互關聯、相互協(xié)調、相互合作”方面，功能先天不足，無法有效地發(fā)揮供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢。

3、 西安民營物流企業(yè)供應鏈管理合作意識和支持不夠

西安民營物流企業(yè)具有很強的利益目標性，注重供應鏈企業(yè)間的信息溝通與交換，但具有很強的時間性和臨時性。調查顯示，與客戶建立臨時契約關系的約占46%，季度和年度契約關系的約占35%，一年以上的約占15%，相互持股和其它約占6%。說明大多數西安民營物流企業(yè)與客戶沒有建立長期合作關系，沒有形成較穩(wěn)定的供應鏈合作關系。調查顯示，約80%的企業(yè)有較高的運營費用，約78%的物流企業(yè)不能解決供應鏈整合問題，約83%的物流企業(yè)信息技術支持能力較小，信息管理系統(tǒng)不能滿足供應鏈整合及客戶服務需求。

4、 物流企業(yè)組織流程無法滿足基于橫向一體化管理模式的供應鏈管理要求

近年來，西安民營物流企業(yè)在物流技術、信息管理、設備優(yōu)化等方面發(fā)生了很大的改變和進步，但企業(yè)管理理念與管理思想的改變尚無法與供應鏈物流管理要求相適應。在原有傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式指導下，企業(yè)垂直型組織結構和業(yè)務流程沒有發(fā)生根本性的變化和改變，無法與基于“橫向一體化”管理模式的供應鏈物流管理要求相匹配。調查數據顯示，有限責任公司占56%，合伙公司及個人獨資占33.44%，其它組織形式占10.56%，組織為直線制或直線參謀制的占93.56%，組織層次為3層以上的占84.35%，公司組織中職能部門大多數職責清晰、分工明確，但部門間溝通較為困難。溝通難的主要原因是現有公司組織結構以縱向為主，限制了橫向溝通。

三、西安民營物流企業(yè)供應鏈物流管理策略分析

針對以上存在的問題，西安民營物流企業(yè)在采用供應鏈管理模式時，應采取以下措施。

1、構建基于“核心競爭力”的業(yè)務優(yōu)勢

西安民營物流企業(yè)參與或實施供應鏈物流管理，實施基于“橫向一體化”的物流管理模式，既要服務于短期目標，更要致力于中長期目標。為此，西安民營物流企業(yè)需要以“客戶價值”為目標，從供應鏈層面和高度整體提升物流管理能力和服務能力，及時準確地發(fā)現和識別客戶需求與價值點。物流企業(yè)根據在供應鏈中的位置和地位優(yōu)化配置企業(yè)內部優(yōu)良資源和外部客戶資源，把它們集中到可以培育企業(yè)核心競爭力的業(yè)務活動上，出售或租賃非核心業(yè)務，全面優(yōu)化供應鏈物流企業(yè)核心業(yè)務及供應鏈整體競爭力。比如倉儲企業(yè)，核心業(yè)務為倉庫管理，企業(yè)應將運輸、流通加工、配送等非核心業(yè)務外包，集中精力搞好倉庫管理業(yè)務，為客戶提供更好的庫存服務，并將庫存管理做大做強。同時，通過與供應鏈物流上下游企業(yè)合作，提升整個供應鏈系統(tǒng)的競爭能力。再比如，有的物流企業(yè)業(yè)務涉及行業(yè)、產品類別多，不同產品管理方式不同，物流成本增加，企業(yè)應該改變這些做法，集中經營在少數行業(yè)或產品類別上做大做強。

2、構建集成化的供應鏈運作系統(tǒng)，發(fā)揮集成性優(yōu)勢

基于“橫向一體化”管理模式的組織運作流程，具有核心競爭力和面向供應鏈所有物流企業(yè)、覆蓋所有供應鏈物流業(yè)務、全面支持供應鏈物流管理系統(tǒng)的信息系統(tǒng)，可以全面影響和整頓供應鏈節(jié)點企業(yè)。為此，西安民營物流企業(yè)要加強對信息技術的投入，提升信息處理能力，以自身核心競爭能力和強大信息系統(tǒng)整合供應鏈資源。同時優(yōu)化各供應鏈物流節(jié)點企業(yè)的目標、業(yè)務、信息與管理水平，統(tǒng)一進行供應鏈物流戰(zhàn)略設計，規(guī)劃供應鏈物流目標，標準化供應鏈物流服務行為，集成化供應鏈物流服務業(yè)務，同步化供應鏈物流運作，實現供應鏈內部各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力和協(xié)同作業(yè)能力，全面發(fā)揮供應鏈物流管理系統(tǒng)的集成性優(yōu)勢。

3、構建基于橫向一體化管理模式的物流企業(yè)供應鏈管理績效評價體系

西安民營物流企業(yè)現有績效評價體系往往是以自身利益和短期目標為前提構建的，不能實現整個供應鏈利益的最大化。為此，企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)的經營理念，強調供應鏈整體利益最大化和利益共享原則，在構建供應鏈管理評價體系時，需要根據自身能力，以供應鏈物流管理各節(jié)點企業(yè)的現實利益、未來利益、整體利益和未來發(fā)展戰(zhàn)略取向為基礎，全面研究當前和未來一段時間內物流企業(yè)經營環(huán)境與發(fā)展途徑的具體情況，綜合設計物流企業(yè)供應鏈管理績效評價指標和評價體系。通過建立起能夠有效鑒定和評價供應鏈物流節(jié)點企業(yè)績效的評價體系，引導企業(yè)進行第三方權威部門系統(tǒng)評估，客觀評價。在供應鏈物流管理層面上進行行業(yè)控制和官方資質評價，實現“推拉結合”的物流促進策略，將有效推動西安民營物流企業(yè)供應鏈管理能力與水平的提升，促進民營物流企業(yè)的健康快速發(fā)展，提升西安民營物流企業(yè)整體競爭力和實力。

4、構建基于“橫向一體化”管理模式的物流企業(yè)組織和業(yè)務流程

“橫向一體化”管理模式強調供應鏈業(yè)務流程，而不是職能部門的專業(yè)作用，企業(yè)應以業(yè)務流程構建組織，比如矩陣制組織、團隊組織、虛擬組織等，弱化傳統(tǒng)職能組織的作用和權利。在供應鏈企業(yè)之間，形成不同企業(yè)不同部門協(xié)同運作的團隊組織。西安民營物流企業(yè)管理能力與水平的提升，首先應從滿足供應鏈物流管理要求入手，從企業(yè)內部改造入手。摒棄傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理理念與管理思想，真正根據供應鏈物流管理要求和原則進行組織流程再造，建立基于“橫向一體化”管理模式要求的扁平化組織結構，全面優(yōu)化物流企業(yè)內部和企業(yè)之間組織流程，實現企業(yè)內部和企業(yè)間的業(yè)務流程無縫銜接，協(xié)調企業(yè)內部各部門及供應鏈企業(yè)間的同步性，減少內部及企業(yè)間消耗，使物料在整個供應鏈上順暢流動，滿足客戶的需求。

第9篇：供應鏈管理流程范文

[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業(yè)管理

[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應鏈管理的定義

企業(yè)采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業(yè)采購供應鏈是企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵。建立企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應鏈管理的目標

企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務流程，建立協(xié)配件的供應商、事業(yè)部之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，在保證公司協(xié)作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業(yè)績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業(yè)務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務

從業(yè)務角度來看，企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財務系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護。故企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統(tǒng)的接口。

2 企業(yè)對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策

1）企業(yè)已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業(yè)確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應商來為本企業(yè)供貨，并通過對供應商的優(yōu)化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業(yè)的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優(yōu)化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發(fā)能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統(tǒng)。

3）在企業(yè)采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。

4）企業(yè)實施采購供應鏈管理是否可以進一步規(guī)范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。

5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應商。

6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購供應鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯，企業(yè)現有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實有采購系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統(tǒng)強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統(tǒng)根據產品的BOM和生產計劃自動觸發(fā)，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網是對企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購供應鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內企業(yè)供應鏈管理的基本現狀和未來

對于國內的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業(yè)并未對整體供應鏈的管理進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現在以下幾方面：

1）更多側重于營銷系統(tǒng)和內部制造計劃體系的建設；

2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；

3）不夠重視從供應鏈全局角度和業(yè)務合作伙伴的聯盟建設；

4）較少借助先進的信息系統(tǒng)來整合供應鏈信息流；

5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業(yè)整體運作指標對供應鏈進行準確監(jiān)控和改進決策。對于國內大多數中小企業(yè)，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業(yè)務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業(yè)務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業(yè)務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰?；跀U展供應鏈的協(xié)同商務運作將是未來企業(yè)供應鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務模式，我們的企業(yè)才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻

[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰(zhàn)[J]系統(tǒng)工程學報，2000，15（2）：179-186