企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)問題 問題與對策

一、企業(yè)并購對我國經(jīng)濟發(fā)展的重要作用

企業(yè)并購是指我國經(jīng)濟發(fā)展過程中企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，對一些經(jīng)營不善和瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)進行收購，和一些企業(yè)為了更好地適應我國經(jīng)濟的發(fā)展，在進行中取得優(yōu)勢，而進行企業(yè)合并，使得企業(yè)資源能夠優(yōu)勢互補。

企業(yè)并購是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)并購能夠?qū)⒉煌髽I(yè)進行重組，資源進行有效分配和利用，使我國的有限資源能夠更加充分合理利用，同時使得并購的企業(yè)優(yōu)勢互補，使得重組后的企業(yè)在市場經(jīng)濟中更有競爭力，更能適應社會的發(fā)展。

二、企業(yè)并購中存在的財務(wù)問題

雖然企業(yè)并購有利于我國企業(yè)資源的有效利用，使得企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中更有競爭力。但是我國企業(yè)并購的發(fā)展并不是一帆風順的，我國企業(yè)并購中存在著諸多問題，制約著我國企業(yè)的發(fā)展，其中以企業(yè)并購中的財務(wù)問題尤為突出。

（一）企業(yè)并購缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠的規(guī)劃

企業(yè)并購過程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和對企業(yè)長遠發(fā)展的合理規(guī)劃。因此，我國企業(yè)并購過程中存在著一定的盲目性。企業(yè)并購是要進行企業(yè)間的優(yōu)勢互補，讓企業(yè)的各項資源能夠更加有效地優(yōu)化配置，從而增強企業(yè)的實力，使之在以后的市場經(jīng)濟競爭中能夠更有競爭力。而企業(yè)并購過程中財務(wù)的整合是關(guān)鍵。但是沒有一個全面深入的了解，在企業(yè)并購之前進行多方面合理的分析與預測，只是憑著個別領(lǐng)導的“拍腦袋”一言而決的話，將最終增加企業(yè)的財務(wù)風險，有可能使得企業(yè)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟問題，使得企業(yè)并購過后，給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟負擔，從而影響企業(yè)原本的正常發(fā)展?？v觀近年來我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程，我們可以看到我國大多企業(yè)在并購過程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠的規(guī)劃，大多是企業(yè)并購過程中的財務(wù)整合有著嚴重的隨意性，只是盲目的認為企業(yè)規(guī)模越大越好，而使得并購過后的企業(yè)的經(jīng)濟負擔越來越嚴重，從而使得我國企業(yè)并購過程中的財務(wù)問題也越來越嚴重。

（二）企業(yè)并購后對財務(wù)整合的重要性認識不足

在我國企業(yè)并購過程中，企業(yè)大多將精力發(fā)展企業(yè)并購的方案和實行層面上，而使得企業(yè)并購后的整合后的財務(wù)整合方面有所忽視。正所謂，千里之堤潰于蟻穴。企業(yè)并購成功，是令人喜悅的，我們卻不能因此而沾沾自喜，而忽視了企業(yè)并購過后對企業(yè)財務(wù)進行有效整合。企業(yè)財務(wù)整合對整個企業(yè)健康有序發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。如果企業(yè)并購后果企業(yè)財政還是各行其是，將不利于企業(yè)的資金進行集中利用，這和企業(yè)并購之前一般無二，從而使得企業(yè)的財務(wù)并沒有因為企業(yè)并購而形成更加有效的經(jīng)濟優(yōu)勢。

（三）企業(yè)并購中財務(wù)整合缺乏完善的績效評價體系

完善的財務(wù)績效評價體系對我國企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如果沒有完善的績效評價體系，那么企業(yè)的管理人員對手下的員工的考核將會有憑著個人喜好來對領(lǐng)導進行評價的可能。因此，員工在工作就會缺乏積極性，工作中得過且過。一些員工對于自己的付出，而沒有獲得相應的回報，而產(chǎn)生不滿，從而一部分人才就這樣流失。另一方面，因為企業(yè)并購后的財務(wù)績效評價體系不完善，對員工的工作沒有一個有效地考核，員工的成績得不到認可，是的這些員工在工作中會出現(xiàn)執(zhí)行力不夠，工作敷衍了事而不去爭取做出成績，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，出現(xiàn)虧損。

三、企業(yè)并購中財務(wù)問題的應對措施

（一）企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠的規(guī)劃

企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠的規(guī)劃。企業(yè)并購不是一味盲目的擴大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)并購是為了企業(yè)的發(fā)展，更好的適應我國市場經(jīng)濟的需求，與被并購企業(yè)進行資源優(yōu)化配置，使我國有限的資源能夠得到更加有效地利用。因此，我們在企業(yè)并購前，應該先確定企業(yè)的發(fā)展目標，這樣才能避免企業(yè)管理者因為短期利益，而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，而使得企業(yè)并購具有隨意性和盲目性。企業(yè)并購過程中我們應該要有著統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃，保持大的方向不變，對那些能夠彌補自身缺陷的企業(yè)進行企業(yè)并購，從而形成優(yōu)勢互補，使得企業(yè)更加有競爭力。企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠的規(guī)劃，這需要我國企業(yè)管理者不斷吸取成功管理者的經(jīng)驗，從而加強自身素質(zhì)。這樣在我國企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理者才能讓自己的能力能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。而避免企業(yè)并購過程中一些管理者憑著自己的感覺和喜好，隨意的決定企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)并購，從而出現(xiàn)一些不合理的并購，使得企業(yè)并購之后不僅沒有給企業(yè)帶來好處，卻反而給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟負擔，這就得不償失了。因此，企業(yè)并購之前應該對要與之并購的企業(yè)進行深入了解和分析，確保自身有足夠的經(jīng)濟實力保證企業(yè)并購的順利進行，這樣才不至于企業(yè)因為經(jīng)濟問題而在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)問題，而影響企業(yè)自身的發(fā)展。

（二）加強對企業(yè)并購后對財務(wù)整合重要性的認識

財務(wù)是企業(yè)得以健康有序發(fā)展的保證。企業(yè)并購后的財務(wù)整合是企業(yè)優(yōu)勢得以發(fā)揮的關(guān)鍵。企業(yè)并購成功后，并不等于萬事大吉，這只是開始，企業(yè)并購之后還需進行企業(yè)財務(wù)整合，保障企業(yè)的資金能夠進行統(tǒng)一有效的管理。因此，企業(yè)管理者應該加強對企業(yè)并購之后財務(wù)整合重要性的認識，這樣才能使得企業(yè)并購之后的財務(wù)整合更加有效的進行，從而形成統(tǒng)一的管理。這樣才能讓企業(yè)有限的資金集中起來，運用到重大項目上去，以保證企業(yè)在重大項目上不會因為資金問題而導致項目出現(xiàn)問題，而給企業(yè)的帶來重大的經(jīng)濟危機。另一方面，企業(yè)并購后對財務(wù)進行有效整合，這樣可以避免企業(yè)財務(wù)各自為政的現(xiàn)象，避免企業(yè)資金分散，而使得企業(yè)在重大項目上沒有充足資金保證，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（三）企業(yè)并購中財務(wù)整合要建立一套完善的績效評價體系

企業(yè)并購對財務(wù)整合要建立一套完善的績效評價體系，這樣才能激勵企業(yè)員工更加積極主動地工作，促使員工做出更好的成績。首先，企業(yè)有了完善的績效評價體系，才能讓企業(yè)管理者對員工的工作進行合理評價，而避免企業(yè)管理者憑著個人喜歡來考核員工。這樣企業(yè)員工的工作成績在完善的考核機制下，能夠充分的體現(xiàn)出來，員工的付出也能夠獲得相應的回報，這樣員工才會更加積極地參與到工作中去，為企業(yè)做出更大的貢獻。其次，企業(yè)有了完善的績效評價體系，企業(yè)能夠花費較少的成本，而使企業(yè)獲得最大的利益，這樣不僅使企業(yè)節(jié)約了成本，還使得企業(yè)有了更好的發(fā)展。同時這樣的也更能吸引人才，使得企業(yè)的人才在企業(yè)工作中有著良好的歸宿感，這樣便不會出現(xiàn)由于企業(yè)人才的流失，而給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。最后，企業(yè)有了完善的績效考核制度，企業(yè)員工在工作過程中也才會更加有執(zhí)行力，從而避免企業(yè)員工因為待遇問題而出現(xiàn)工作中敷衍了事，避免企業(yè)并購過程中財務(wù)整合執(zhí)行不到位的情況，從而使得企業(yè)并購之后，能夠進行資源優(yōu)化配置，使得企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭過程中更有優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)并購能夠讓我國有限的資源進行優(yōu)化配置，從而使得企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。但是我國企業(yè)并購過程中存在財務(wù)問題。為了發(fā)揮企業(yè)并購的重要作用，我們在企業(yè)并購時，應該要了解企業(yè)自身的財務(wù)狀況和要與之并購企業(yè)的財務(wù)狀況，以避免可能出現(xiàn)的財務(wù)問題，而致使企業(yè)陷入經(jīng)濟危機之中，使得企業(yè)原本的發(fā)展受到影響。因此，我們需要對企業(yè)并購過程中的財務(wù)問題進行合理研究，這樣才能讓我國企業(yè)因為企業(yè)并購而更加持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

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第2篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風險；管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

在市場條件下，企業(yè)并購是企業(yè)之間日益活躍的一項產(chǎn)權(quán)交易活動。但作為一種高風險的經(jīng)營活動，企業(yè)并購在給企業(yè)帶來規(guī)模效益的同時，也可能會給企業(yè)帶來災難性的后果，機遇與風險并存，這就是企業(yè)并購的特點所在。而其中的財務(wù)風險是企業(yè)是否能夠并購成功的重要影響因素。

一、企業(yè)并購財務(wù)風險的定義

企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但同時也存在著巨大的風險?？梢詫⑵髽I(yè)并購中財務(wù)風險概括為：由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的財務(wù)狀況惡化或者財務(wù)成果損失的不確定性，使并購價值預期與價值實現(xiàn)嚴重偏離而導致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

二、企業(yè)并購財務(wù)風險的形成原因

（一）國內(nèi)并購市場機制不規(guī)范

改革開放以來，中國的資本市場雖然有了一定的發(fā)展，但尚不完善，并購活動難以縱深方面發(fā)展。國家的行政干預又很多，使眾多企業(yè)并購活動未能取得應有的效果。

（二）收購企業(yè)管理者目標不明確。

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)管理者對風險的客觀性認識還不夠，缺乏風險防范意識以及應對風險的能力不足，導致企業(yè)陷入財務(wù)危機。由于某些企業(yè)管理者對企業(yè)自身的情況考慮不周全，一味的追求規(guī)模效應，盲目并購，導致財務(wù)風險的產(chǎn)生。

（三）領(lǐng)導者并購財務(wù)風險意識淡薄

領(lǐng)導者并購財務(wù)風險意識淡薄，是產(chǎn)生財務(wù)風險的一個重要原因。作為領(lǐng)導者，必須對并購方企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源有透徹的掌握。在現(xiàn)實并購活動中，決策者對財務(wù)風險的客觀性認識不足，缺乏風險意識，對財務(wù)風險缺乏防范意識和防范措施，導致陷入財務(wù)危機。

（四）企業(yè)財務(wù)風險防控措施不力

企業(yè)的財務(wù)風險無處無在，可能出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。企業(yè)并購并非簡單的一件事情，要考慮的因素很多，同時要全面的權(quán)衡利弊，稍有不慎則會造成較大的損失。另一方面，對于一些企業(yè)來說，它的并購經(jīng)驗還比較欠缺，自己很難從根本上防范風險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風險的管理對策

企業(yè)并購中的財務(wù)風險是多種不確定因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化需要管理者對風險實行動態(tài)管理，因此，只有在正確識別企業(yè)并購中財務(wù)風險的前提下，企業(yè)才能有效防范與科學管理企業(yè)并購中的財務(wù)風險。

（一）做好并購前的準備工作

企業(yè)在在并購前做好充分的準備工作，有助于風險的防范，企業(yè)并購方要在并購前綜合考慮，了解到并購的真正意義，能給企業(yè)帶來怎樣的收益，一定要謹慎做出決策。因此，企業(yè)在并購準備階段要制定多個企業(yè)發(fā)展、壯大的方案，是否會有更適合的方式能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，切勿盲目選擇并購這種方式來使企業(yè)規(guī)模的擴大。

（二）企業(yè)要積極拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)的合理化

企業(yè)在制定融資決策時，應開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。在企業(yè)進行風險管理和并購的過程中，結(jié)合我國的具體國情和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對各種財務(wù)風險進行準確地識別和度量，然后根據(jù)不同的風險類別及影響幅度來選擇適當?shù)墓芾聿呗裕⒁罁?jù)條件的變化做出及時的調(diào)整，必要時候也可以和有往來的企業(yè)建立并購聯(lián)盟，最終將風險控制在損失的最低限度。當然企業(yè)實行并購時也要盡量避免因片面追求風險最小化而帶來高額成本的負面影響，使企業(yè)的并購活動實現(xiàn)“1+1>2”的效益，促進企業(yè)自身更好更快地發(fā)展。

（三）并購財務(wù)風險管理方法與手段

1.充分發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，科學制定管理措施

在我國現(xiàn)階段的并購，政府不僅是法規(guī)和政策的制定者，還是具體并購的操作者。發(fā)揮政府職能，確保并購行為的法律化和規(guī)范化。政府在企業(yè)并購中的作用應該是通過制定相關(guān)政策，導向并購市場，監(jiān)管并購活動，嚴厲打擊并購中的違法亂紀行為，協(xié)調(diào)和保證相關(guān)者的利益，推進我國并購的公開化和市場化。

2.強化內(nèi)部財務(wù)管理，提升并購防控能力

首先，科學選擇中介機構(gòu)。在資本市場上企業(yè)被視為商品，企業(yè)之間的并購是資本市場的一種資本交易活動。資本市場交易因其特殊型和復雜性，需要專門的中介機構(gòu)，在交易雙方之間發(fā)揮中間人的作用。其次，合理確定目標企業(yè)價值。在企業(yè)并購過程中要面臨許多的問題，而其中一點較復雜的問題是如何合理估計被并購企業(yè)的價值。并購方應當以綜合的并購定價模型所得出的并購價格為基礎(chǔ)，通過與被并購方協(xié)商來合理地確定并購價格。最后，重視預防不對稱信息。信息不對稱是導致并購估價風險的首要原因，因此并購企業(yè)應盡量改善并購中信息不對稱的現(xiàn)狀，堅決杜絕惡意并購。

3.科學決策，降低并購財務(wù)風險

企業(yè)在并購前要對目標企業(yè)內(nèi)外部整體的條件進行認真的研究與分析。目標企業(yè)的并入能否給并購企業(yè)帶來協(xié)同效應及資源的共享，是需要認真考慮的問題，需進行科學決策。而信息的透明度與真實性是并購中并購企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，由此減少信息的不對稱性是降低并購財務(wù)風險主要措施之一。進行認真查分析，才能挖掘公開信息之外對企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

4.建立財務(wù)預警管理系統(tǒng)

財務(wù)預警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)管理失誤和財務(wù)過程波動以及由此引發(fā)的財務(wù)風險和財務(wù)危機作為研究對象，并對其進行監(jiān)測，管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應識別、評價、預測、預控，不斷矯正不良財務(wù)發(fā)展趨勢。

參考文獻：

[1]張應杰.企業(yè)并購中的財務(wù)風險分析及控制[J].財會月刊（綜合），2005（06）：24-25.

第3篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞:并購;財務(wù)風險;風險控制

1.企業(yè)并購財務(wù)風險及其控制

并購的英文是Merger&Acquisition,即兼并和收購。兼并指兩家及以上的獨立企業(yè)、公司通過法定程序歸并成一個企業(yè)或公司的法律行為。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價證券購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn),以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項資產(chǎn)的所有權(quán),或獲得對該企業(yè)的控制權(quán)。

企業(yè)在進行并購時的風險主要包括目標企業(yè)定價評估風險、融資風險、支付風險和財務(wù)整合風險,分別對應于并購行為的決策期、交易期和整合期,成為一個整體。本文根據(jù)對并購的整個過程的把握,針對企業(yè)并購各個階段提出財務(wù)風險控制建議,以期整體控制并購財務(wù)風險。

2.我國企業(yè)并購財務(wù)風險控制及問題

2.1我國企業(yè)并購財務(wù)風險控制法律基礎(chǔ)

為了給我國企業(yè)并購財務(wù)風險控制創(chuàng)造良好的法律環(huán)境,降低企業(yè)并購財務(wù)風險,除了原有的《公司法》、《證券法》、《企業(yè)兼并有關(guān)財務(wù)問題的暫行規(guī)定》等法律法規(guī)外,我國又陸續(xù)出臺了一系列相關(guān)法律法規(guī),包括《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關(guān)于要約收購涉及的被收購公司股票上市交易條件有關(guān)問題的通知》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》、《關(guān)于規(guī)范上市公司實際控制權(quán)轉(zhuǎn)移行為有關(guān)問題的通知》等。2008年12月9日銀監(jiān)會實施《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》,進一步增強了并購財務(wù)風險的可預期性。

2.2我國企業(yè)并購財務(wù)風險控制存在的問題

a.并購決策期財務(wù)風險控制問題

我國并購實踐中大多數(shù)企業(yè)對目標企業(yè)價值的分析不夠。由于財務(wù)報告體系的混亂,對于諸如企業(yè)的生產(chǎn)狀況、采用的會計政策、企業(yè)未來發(fā)展前景預測、受物價變動的影響因素等影響企業(yè)價值評估的重要因素往往被并購企業(yè)忽視。同時,并購企業(yè)選擇不當?shù)亩▋r方式,造成對目標企業(yè)估價過高,使并購企業(yè)股東利益遭受損失。

b.并購交易期財務(wù)風險控制問題

不注重融資支付預算。并購企業(yè)在實施并購活動前,對并購各環(huán)節(jié)的資金需要量進行預算做的不夠,特別是忽視了并購后整合期間所需的資金,往往出現(xiàn)資金超付的現(xiàn)象。

c.并購整合期財務(wù)風險控制問題

企業(yè)往往認為整合是并購后的事情,并購活動終止后,整合才開始。實際中,這樣的過程有時會導致缺乏效率,整合速度慢,影響整合效果,增加財務(wù)風險出現(xiàn)的可能性。同時,并不是僅僅做到資金存量與負債的整合就完成了財務(wù)整合,控制了財務(wù)風險,財務(wù)整合包括財務(wù)目標整合、財務(wù)制度整合等多個方面,這些方面相互依存,一面失控,面面受損。

3.完善我國企業(yè)并購財務(wù)風險控制的對策

3.1我國企業(yè)并購決策期風險控制對策

3.1.1進一步完善財務(wù)報告體系

我國企業(yè)應以資產(chǎn)負債表、損益表、利潤分配表、現(xiàn)金流量表等作為基本報表反映企業(yè)的基本情況和經(jīng)營情況的同時,更加注重對財務(wù)狀況說明書的編制工作,其信息披露應反映企業(yè)的生產(chǎn)狀況、采用的會計政策、或有事項、非貨幣性的與財務(wù)事項密不可分的信息,以及企業(yè)未來發(fā)展前景預測、受物價變動的影響因素等。

3.1.2有針對性地調(diào)查隱形債務(wù)

由于隱形債務(wù)往往在企業(yè)的會計帳薄上得不到反映,因此,并購方欲進行并購時,要調(diào)查了解近兩年來目標企業(yè)與其業(yè)務(wù)單位之間的業(yè)務(wù)往來,查明目標企業(yè)有無違約行為,查明目標企業(yè)的擔保情況及有無可能承擔擔保責任。同時,及時用公告形式對外信息,通過社會反饋途徑了解目標企業(yè)的隱形債務(wù)問題?！豆痉ā返?84條第3款規(guī)定:公司合并,應當由合并方簽訂合并協(xié)議,并編制資產(chǎn)負債表及財產(chǎn)清單,公司應當自作出合并決議之日起十日內(nèi)通知債權(quán)人,并于三十日內(nèi)在報紙上公告三次。并購方應利用此條規(guī)定及時、有效地公告,以其向社會公開信息,將目標企業(yè)的債務(wù)包括隱形債務(wù)問題作全面、詳實的了解。

3.1.3合理選擇定價方法

對我國企業(yè)并購定價方法選擇不能一概而論,而應該遵循“應類制宜、適當修正”的原則,結(jié)合我國的實際情況進行相應的調(diào)整。如,對于主業(yè)更新、資產(chǎn)換血型收購可考慮成本分析法,對于債務(wù)比例過高的目標企業(yè),要考慮由此而產(chǎn)生的股權(quán)價值折扣和風險折扣;對于維持主業(yè),慣性經(jīng)營型收購可更多地考慮市場參照法,同時注意進行市場風險調(diào)整,使之更接近企業(yè)的實際價值;對于業(yè)績優(yōu)良,分配規(guī)范型目標企業(yè)收購定價可選擇股利折現(xiàn)法為主,但由于股利分配易受股利政策和未來經(jīng)營狀況影響,有必要根據(jù)目標企業(yè)未來股利的不確定因素進行調(diào)整;對于規(guī)模性重組,享受融資優(yōu)惠型收購定價可更多地選擇現(xiàn)金流量折現(xiàn)法,此類收購涉及到目標公司的規(guī)模性重組時,如收購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)置換超過70%,就可以享受融資優(yōu)惠政策;對于高門檻,壟斷性強行業(yè)的收購可考慮在現(xiàn)金流量折現(xiàn)法基礎(chǔ)上適當提高控制權(quán)溢價。

3.2我國企業(yè)并購交易期風險控制對策

3.2.1對并購交易期融資風險的控制

a.做好并購融資預算

并購融資需求量是指并購企業(yè)順利完成并購交易,并使目標企業(yè)能正常運轉(zhuǎn)而需要融通的資金。在考慮資金需求量的大小時,不僅要使并購企業(yè)完成并購,更重要的是要使目標企業(yè)在并購后能迅速正常運營。

強化并購資本預算制度是企業(yè)并購內(nèi)部財務(wù)風險控制的有力措施之一。并購方在并購前應對并購各環(huán)節(jié)的資金需求進行核算,據(jù)此制定出并購企業(yè)所需的資本預算。在此基礎(chǔ)上,并購方可采用資本預算分析對并購風險進行衡量,通過項目評估,分析原始投資、各期現(xiàn)金流和殘值等因素對收購資本的影響,根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況和可能的融資,對企業(yè)資金使用情況做出合理安排。

b.選擇合適的融資方式

融資方式的選擇同企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。并購融資應該以先內(nèi)后外,先簡后繁、先快后慢為原則。在選擇融資方式的時候,并購企業(yè)首先應考慮的是企業(yè)內(nèi)部積累,因為這種方法具有融資阻力小、保密性好、風險小、不必支付發(fā)行費用以及為企業(yè)保留更多的融資能力等諸多優(yōu)點。但是,通常企業(yè)的內(nèi)部積累資金都很有限,并購所需資金量往往又很大,這種情況下就必須同時選擇合適的外部融資方式,銀行等金融機構(gòu)的貸款應該是首選。貸款融資具有速度快、彈性大、成本低及保密性好等優(yōu)點,因而是信用等級高的企業(yè)進行外部融資的一個極好途徑。

企業(yè)最后考慮的是利用證券市場,發(fā)行有價證券獲取融資。這主要是由于其保密性差、速度慢且成本高。雖然這一方法有諸多缺點,但在企業(yè)并購活動中仍是一個強有力的融資渠道,所籌集的資金數(shù)量也是非?？捎^的。采用證券市場融資時,企業(yè)一般傾向于首先發(fā)行債券融資,其次是發(fā)行股票。由于股票的發(fā)行成本高于債券的發(fā)行成本,而且有時甚至會給企業(yè)在股市上帶來不良影響,因而在選擇順序上次于債券。

c.合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)

融資結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,必須是在融資方式選擇的基礎(chǔ)上,將融資風險與成本綜合考慮。債務(wù)融資的比例越高,財務(wù)杠桿的作用就越大,對于融資企業(yè)來說就意味著較高的融資風險。而如果以較高的股票融資來減少融資的財務(wù)風險,融資成本就會升高,并且由于股權(quán)數(shù)額的增加,又可能會導致股權(quán)價值被稀釋。由此可以看出:融資企業(yè)一方面要在杠桿比例帶來的利益和EPS稀釋的代價之間進行權(quán)衡、做出判斷;另一方面又要在財務(wù)杠桿作用的發(fā)揮與債務(wù)資本比重之間進行權(quán)衡。這一過程就是并購企業(yè)根據(jù)自身的評估結(jié)果和市場實現(xiàn)條件來規(guī)劃合理的資本結(jié)構(gòu),以達到使整個并購融資成本與風險的最小化。

3.2.2對并購交易期支付風險的控制

在目前采用股權(quán)支付條件還不成熟的情況下,支付風險的最主要表現(xiàn)是現(xiàn)金支付過多以至出現(xiàn)資金流動性困難?；乇墁F(xiàn)金支付風險一項重要措施是采取靈活的方式以減少現(xiàn)金支出。具體措施包括:將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的組合;采取分期付款方式;以折股分紅方式進行并購等。

3.3我國企業(yè)并購整合期風險控制對策

企業(yè)在控制并購財務(wù)整合風險時應該根據(jù)自身企業(yè)的實際和并購類型,兼顧進行并購的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)價值最大化的原則,通過對目標企業(yè)的資金籌措、資金運營和資金分配等各種投融資活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理,實現(xiàn)企業(yè)投融資活動的統(tǒng)一規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一規(guī)范,以最大限度地實現(xiàn)并購后企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應。本文根據(jù)財務(wù)整合具體的四個方面,分析企業(yè)并購后財務(wù)整合的措施,以做好財務(wù)風險控制。

a.財務(wù)管理目標導向整合

企業(yè)并購后,首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標。一般來講,企業(yè)進行并購的目的在于降低營運成本,獲取先進核心技術(shù),擴大市場份額,實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強核心競爭力等。

b.財務(wù)管理制度和模式整合

對于企業(yè)并購,財務(wù)管理制度的整合主要體現(xiàn)在并購雙方在財務(wù)管理制度實行統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補,由此帶來財務(wù)協(xié)同效應。一般的并購在財務(wù)管理制度上的整合,往往采取并購方為主導或者雙方共同參與的方式。

c.存量資產(chǎn)與負債的整合

存量資產(chǎn)、負債的整合是指以并購企業(yè)為主體,對并購各方的資產(chǎn)、負債進行分拆、整合的優(yōu)化組合行為。企業(yè)對目標公司進行并購后,應對其資產(chǎn)進行定性分析,對并購后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去,以便凈化企業(yè)資產(chǎn),從而提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價值。

d.現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合

可試行將財務(wù)負責人列為并購方財務(wù)部門的編制人員,由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負責被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作,參與被并購方的經(jīng)營決策。同時建立財務(wù)定期報告機制,定期將財務(wù)數(shù)據(jù)通過財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳送至并購方總部,以期對被并購公司的財務(wù)活動和經(jīng)營活動進行適時的指導與監(jiān)控,進而實行全面預算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計。

4.總結(jié)與思考

在企業(yè)層面,并購企業(yè)應對并購決策期、并購交易期和并購整合期進行整體的控制,把控制行為貫穿于并購的整個過程。在國家政策及立法方面,我國也應在完善法律法規(guī),加大執(zhí)法力度的同時,積極發(fā)展資本市場和金融創(chuàng)新。

參考文獻:

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第4篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風險 防范措施

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和我國國民經(jīng)濟的增長，企業(yè)并購日漸成為我國企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟持續(xù)性增加的有效途徑，企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部投資與積累、擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，對外實現(xiàn)收購和兼并，進行更全面的產(chǎn)權(quán)交易。然而，企業(yè)的并購過程非常復雜，存在許多固有的風險因素，如市場、信息、管理戰(zhàn)略、法律、財務(wù)、產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)并購是企業(yè)成長和擴張的重要手段，企業(yè)通過并購能夠獲得更多的收益，但同時，并購也面臨著各種各樣的風險，而所有風險最終都表現(xiàn)在財務(wù)風險方面。財務(wù)風險是資本風險的一種，體現(xiàn)在企業(yè)的集資、融資、聯(lián)營、股權(quán)控制等各個方面，當投入成本與資本結(jié)構(gòu)不合理時，往往會引起并購的失敗，無法實現(xiàn)預期并購收益。現(xiàn)階段，企業(yè)及時把握財務(wù)風險的方向標，分析企業(yè)并購過程中引起財務(wù)風險的因素并有針對性地采取措施加強防范十分必要。

一、企業(yè)并購財務(wù)風險影響因素

現(xiàn)在并購作為企業(yè)資本運營的重要形式和資本擴張的有效手段，受到越來越多的重視和關(guān)注。企業(yè)并購的各種固有風險是由各種不確定性引起的，財務(wù)風險則由企業(yè)并購過程中的財務(wù)決策失誤引發(fā)的財務(wù)損失和企業(yè)財務(wù)狀況惡化等不確定性引起，并購財務(wù)狀況的現(xiàn)實價值與預期價值偏離加重了企業(yè)的財務(wù)危機。其中，財務(wù)定價、集資融資、財務(wù)支付和財務(wù)整合等環(huán)節(jié)的不合理性都容易引起財務(wù)風險的產(chǎn)生，財務(wù)決策各個環(huán)節(jié)所有的宏觀和微觀因素都可能成為企業(yè)財務(wù)風險的影響因素。

從宏觀因素來看，國家的宏觀調(diào)控措施、市場經(jīng)濟體制的發(fā)展狀況、企業(yè)行情，經(jīng)濟波動狀態(tài)等都影響著企業(yè)并購的財務(wù)決策。企業(yè)財務(wù)決策者如果對國家經(jīng)濟政治政策、市場經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)之間運行機制和經(jīng)濟波動周期把握不足會引起財務(wù)決策的失誤，與宏觀環(huán)境相失調(diào)，從而導致企業(yè)的財務(wù)風險。

從微觀方面講，企業(yè)的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、內(nèi)部資產(chǎn)狀況、并購管理措施和文化體制、并購信息掌握情況等都是影響企業(yè)并購財務(wù)風險的因素。企業(yè)并購過程中，其不科學合理的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、資產(chǎn)不穩(wěn)定性、并購技術(shù)不穩(wěn)固以及對并購雙方企業(yè)信息和財務(wù)信息掌握不及時都會引起并購財務(wù)危機。一旦對瀕臨破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的兼并和收購不合理，收購方及其他相關(guān)者的利益就會受到巨大的沖擊。

二、企業(yè)并購財務(wù)風險問題

并購財務(wù)風險問題即風險類別，及時分析掌握并購財務(wù)風險類別具有重要意義，對于企業(yè)并購過程中宏觀操控和微觀調(diào)整十分有利?，F(xiàn)階段，企業(yè)并購的財務(wù)風險問題主要分為財務(wù)信息風險、企業(yè)價值評估風險、資金運行風險和支付風險等。

（一）財務(wù)信息風險

財務(wù)信息風險受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響，即對并購方自身和被收購方的財務(wù)信息掌握不足引發(fā)的財務(wù)風險。并購方對雙方的財務(wù)報表和年度報表分析不到位，受表象所迷惑做出錯誤的財務(wù)決策，使得自身的財力與并購能力不相符或者對于被收購企業(yè)的收購價格與市場價格脫節(jié)，從而引發(fā)的企業(yè)并購財務(wù)風險。

（二）企業(yè)價值評估風險

企業(yè)價值評估風險指的是并購方對所兼并、收購企業(yè)的價值評估上所存在的風險，它與對財務(wù)信息的掌握息息相關(guān)，同時受到價值評估方法的影響，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購過程中財務(wù)定價上的風險。收購方對目標企業(yè)資金流動前景的預測直接影響到收購價格，信息掌握不全面、價值評估方法模式不適用，會導致定價過低或過高。定價過低導致收購失敗，定價過高使得資金成本投入太高，會陷入后期財務(wù)上入不敷出的困境。

（三）資金運行風險

財務(wù)資金的運行即集資、融資的運行方式，資金的籌集與運用是企業(yè)并購過程中非常重要的經(jīng)濟環(huán)節(jié)。不同的資金運行方式所帶來的財務(wù)風險大小程度不同，合理實用的資金運行方式可使企業(yè)并購過程中的財務(wù)風險降低到最低限度，順利完成對目標企業(yè)的兼并和收購，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金運行方式的不合理會導致外部集資、融資的高負債率和內(nèi)部資金的流動性減小，使企業(yè)財務(wù)狀況惡化，嚴重影響到其再集資、融資的經(jīng)濟能力。

（四）支付風險

現(xiàn)金支付、換股支付和混合支付是企業(yè)并購過程中財務(wù)方面的主要支付方式，每一種支付方式都存在一定的風險性，對不同的并購企業(yè)和并購管理模式應該采用不同的支付方式，否則將會引起支付不到位的財務(wù)風險問題。支付方的現(xiàn)金承受能力會影響到企業(yè)并購的規(guī)模，換股支付陷入時間跨度大、操作不方便、稀釋股東控股權(quán)和成本高的弊端，混合支付中對現(xiàn)金、債券、股票等支付比例的把握不當會引起資本機構(gòu)的紊亂，導致財務(wù)風險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風險防范措施

企業(yè)并購的財務(wù)風險對整個企業(yè)完成并購、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展影響巨大，因此，加強企業(yè)并購過程中財務(wù)風險的防范對提高企業(yè)并購效率，實現(xiàn)企業(yè)并購效益具有重要意義。

（一）充分把握財務(wù)信息

企業(yè)的并購應該充分掌握財務(wù)信息，在年度報表和財務(wù)報表的認識上更加深入全面，了解報表的局限性，深入到目標企業(yè)調(diào)查其財務(wù)的真實情況，做到知根知底，最大限度減輕并購雙方的信息不對稱。對于應收賬款、償還比例、成本差異和可回收性等相關(guān)信息進一步考察，對被收購方的會計報表、利潤報表仔細核實，做好并購前期風險的防范。

（二）準確進行價值評估

準確進行價值評估即是對定價風險的防范。在把握好財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，對其資金收益的前景作出合理的預測。在價值評估上，可聘用中介機構(gòu)，在沒有利益的干擾下，實現(xiàn)對目標企業(yè)客觀、公正的評估，使評估方式更加專業(yè)化，評估結(jié)果更加科學合理。此外，在定價確定和價格談判上，并購方應根據(jù)價值評估使之優(yōu)化，最大程度上防范定價風險。

（三）調(diào)整資金運行方式

實現(xiàn)融資渠道的多樣化，有利于調(diào)整企業(yè)并購過程中的資金運行方式。在保證資金安全的前提下，降低資本成本，拓寬融資渠道，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大收益。對于并購雙方的資金要進行定性定量分析，在合理利用現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，收購方可采用短期融資、長期融資、自用融資、負債融資和混合融資的方式調(diào)整資金運行，實現(xiàn)短期內(nèi)高收益的目標。只有采用穩(wěn)定的融資渠道才能保證資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和經(jīng)濟實力的鞏固。

（四）實現(xiàn)支付多樣化

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、成本最小化和股權(quán)稀釋最小化是企業(yè)并購過程中應該遵循的支付原則。企業(yè)并購時在現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付等多種支付方式的選擇上，應該充分考慮到成本和各項支付方式的風險度，從而優(yōu)化支付方式的組合，實現(xiàn)支付多樣化。并購過程中，企業(yè)對現(xiàn)金、股票、債券支付比例應該進行精確計算，保證資金結(jié)構(gòu)的科學化和被收購方支付的及時到位，實現(xiàn)資金流動通暢，降低財務(wù)風險。

四、結(jié)束語

通過上文對企業(yè)并購財務(wù)風險影響因素、財務(wù)風險問題及其防范措施的分析，我們可以了解到企業(yè)并購過程中財務(wù)風險的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和應對方法。只要用合理、科學、實用的方法，企業(yè)就可以在并購過程中將財務(wù)風險降到最低程度，使并購順利完成，實現(xiàn)企業(yè)并購的最大收益。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。因此，加強有效的財務(wù)風險防范措施對合理配置各項資源更加有利，無論對我國的市場經(jīng)濟體制還是企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化都具有重要意義。

參考文獻：

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第5篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 財務(wù)風險 財務(wù)風險管理

一、企業(yè)并購和財務(wù)風險內(nèi)涵

1、企業(yè)并購。企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，是指企業(yè)法人在平等自愿、等價有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為。兼并和收購都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓，但是作為不同形式的資本運營方式，又具有不同的特點：兼并是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)讓，買方企業(yè)從實質(zhì)和形式上完全擁有了賣方企業(yè)的終極所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)；而在收購行為中，賣方企業(yè)仍保留著形式上的法人財產(chǎn)權(quán)，買方企業(yè)只是通過全部或部分終極所有權(quán)的購買而獲得對賣方企業(yè)全部或部分法人財產(chǎn)權(quán)的實質(zhì)控制。

2、財務(wù)風險。財務(wù)風險是指由于公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當?shù)?，使公司償債能力喪失而導致投資者預期收益下降的風險。企業(yè)并購中的財務(wù)風險是指由于并購定價、融資、支付以及財務(wù)整合等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。企業(yè)并購是一個極其復雜的過程，實際上也是企業(yè)風險的擴張，例如企業(yè)并購資金的短缺、融資成本的上升、并購后企業(yè)整體價值下降、財務(wù)狀況惡化，甚至可能導致企業(yè)最終破產(chǎn)。因此，對于企業(yè)并購中的財務(wù)風險，應當積極防范和妥善管理，盡可能使之降到最低。

二、中國企業(yè)并購及財務(wù)風險的現(xiàn)狀

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟條件下一種企業(yè)快速擴張行為,但若并購對象選擇不慎、市場環(huán)境變化等原因，可能會給并購和企業(yè)帶來風險。美國麥肯錫全球研究所在1997年上半年公布的一項研究結(jié)果表明，在之前的十年內(nèi)，通過弱肉強食方式被并購的企業(yè)中，有18%的大公司未能收回自己的投資成本。我國企業(yè)并購的成功率也是相當?shù)偷?。?jù)統(tǒng)計，我國1998年以前發(fā)生的45家上市公司收購重組事件，其中只有15%的公司在經(jīng)過資產(chǎn)注入后煥然一新，20%的公司經(jīng)營一波三折，36%的公司財務(wù)難以維持，29%的公司重新陷于困境。20世紀90年代末，全球的企業(yè)并購處于高峰后期，此后并購交易數(shù)額開始大幅下降，然而，中國的并購市場卻逆勢上揚，成為全球并購市場中的亮點，交易數(shù)量、交易金額在亞太地區(qū)均居于領(lǐng)先地位，如表1所示。

總之，企業(yè)并購既能讓企業(yè)迅速發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，又存在著商業(yè)風險，特別是財務(wù)風險。因此，對并購中財務(wù)風險的研究就更顯重要。

三、企業(yè)并購的財務(wù)風險分析

1、價值評估風險。目標企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購交易的精髓，企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素之一在于對目標企業(yè)進行準確定價。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來收益大小和時間的預期，如果預測不當，就會產(chǎn)生價值評估風險。目標企業(yè)能否合理定價取決于并購企業(yè)的信息質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又取決于目標企業(yè)是上市公司還是非上市公司、并購企業(yè)是善意收購還是惡意收購、準備并購的時間等因素。具體來說，目標企業(yè)的價值評估風險可分為以下幾種：一是并購雙方之間信息不對稱引起價值估價風險，并購企業(yè)對目標企業(yè)內(nèi)部情況的了解往往不夠充分，導致并購企業(yè)對目標企業(yè)做出錯誤的選擇；二是企業(yè)價值評估方法不恰當、評估體系不健全引起價值評估風險，特別是在我國，由于國內(nèi)企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗，專業(yè)人才稀缺，從而對目標企業(yè)的估價往往出現(xiàn)偏差；三是缺乏能在并購過程中提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的中介組織帶來的價值評估風險，中國資本市場只有不到二十年的歷史，還很不健全，缺乏擁有專業(yè)能力和職業(yè)道德的金融服務(wù)公司，使得并購的交易成本和整合成本大大增加；四是并購方高估自身并購整合能力帶來價值評估風險，例如1998年戴姆勒并購克萊斯勒案例和2005年明基并購西門子案例等，都說明了并購企業(yè)高估自身能力、低估整合困難使得企業(yè)并購陷入困境。

2、融資風險。企業(yè)并購需要大量的資金支持，但由于我國現(xiàn)階段企業(yè)自身積累不夠，資本市場功能不夠健全，銀行等金融機構(gòu)惜貸思想嚴重等原因，使企業(yè)并購面臨較大的融資困難和風險。造成企業(yè)融資困難的原因主要包括以下兩個方面：一是由于并購企業(yè)信譽不高、償債能力不強以及預期收益有限等，導致并購企業(yè)負債融資、吸收直接投資和股票發(fā)行能力薄弱，難以籌集資金；二是并購規(guī)模過大，超出了企業(yè)的融資能力，巨額的資金很難以單一的融資方式加以解決，必須采用多渠道的方式籌集并購資金，在這種情況下，并購企業(yè)還面臨著融資結(jié)構(gòu)的風險，即如何確定債務(wù)融資和股權(quán)融資的比例?？傊?，不合理的融資方式和融資結(jié)構(gòu)會對并購后的企業(yè)經(jīng)營帶來一系列問題，我們應努力降低并購的融資風險。

3、支付風險。目前，企業(yè)并購常用的支付方式主要包括現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付和混合支付等，任何一種支付方式都具有一定的局限性。我國的企業(yè)并購多以現(xiàn)金支付為主，即并購方支付給目標公司的股東一定數(shù)額的現(xiàn)金來達到實現(xiàn)對目標公司的并購目的。例如，我國2001年十大并購案例全部采用現(xiàn)金支付，2002年十大并購案例中，有7家企業(yè)采取現(xiàn)金支付，2003年十大并購案例中有四家企業(yè)是現(xiàn)金支付。我國企業(yè)偏好現(xiàn)金支付，主要是由于現(xiàn)金收購的操作簡單易行，并且具有較快的速度，也是目標公司樂于接受的方式。然而，現(xiàn)金支付面臨著一系列的財務(wù)風險：首先，企業(yè)并購成功與否受限于并購方的現(xiàn)金流量和融資能力，如果并購方能力有限，則會影響并購規(guī)模，甚至可能使并購計劃擱淺；其次，跨國并購如果采用現(xiàn)金支付，匯率不是一成不變的，那么匯率風險難以避免，例如近年來中國的大并購案中，幾乎每一個都與國際資本市場相聯(lián)系；最后，目標企業(yè)的股東不能分享合并后企業(yè)的發(fā)展機會和盈利，不能享受延遲納稅的優(yōu)惠，可能也會引致他們的反對。

除了以上三種主要的財務(wù)風險外，公司并購可能還會面臨跨國并購中的國家風險、并購后的整合風險等，需要并購企業(yè)妥善應對。

四、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范

1、客觀評估目標企業(yè)價值，降低定價風險。在并購雙方信息不對稱的情況下，為了防止評估過程可能出現(xiàn)的價值風險，并購公司在并購前應對目標公司進行盡職調(diào)查。盡職調(diào)查對于防范并購中的財務(wù)風險至關(guān)重要，主要包括調(diào)查和研究目標企業(yè)的戰(zhàn)略、財務(wù)、稅務(wù)、人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本等。單純的財務(wù)調(diào)查是遠遠不夠的，一般要組成專業(yè)的并購團隊來實施，在該團隊中，不僅要有公司內(nèi)部人員，而且律師、會計師、評估師、財務(wù)顧問、投資銀行家等外聘專業(yè)顧問必不可少。這些中介機構(gòu)專業(yè)化的評估知識和豐富的經(jīng)驗能提供相對較為客觀的價值判斷，但首先要保證評估機構(gòu)站在客觀、公正的立場上。此外，并購企業(yè)還需要對目標企業(yè)進行獨立、審慎的價值判斷。并購企業(yè)采用不同的估價方法對同一目標企業(yè)進行評估，可能得到不同的價格。并購企業(yè)可根據(jù)并購動機、并購后目標企業(yè)是否存續(xù)、信息掌握的充分程度等，選擇不同的方法對目標企業(yè)進行估值，制定出一個合理的收購價格區(qū)間，盡可能合理地對目標進行定價。

2、合理搭配不同融資渠道，控制融資風險。對于并購企業(yè)來說，如何選擇并購的融資方式通?？紤]兩個因素：一是現(xiàn)有融資環(huán)境能否為企業(yè)提供及時、足額的資金保證；二是何種融資成本最低而風險較小，有利于資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。并購企業(yè)對融資方式的選擇按照以下程序進行：首先，各種融資方式成本的比較。資金成本是企業(yè)為了取得并使用資金而付出的代價，包括股權(quán)融資中的支付給股東的股利、紅利，以及債務(wù)融資中支付給債權(quán)人的利息等。企業(yè)并購通常以多樣化的融資方式來獲取資金，因此，我們對資金成本進行加權(quán)平均計算，即以各種融資方式取得的資金占融資總額的比例為權(quán)數(shù)乘以其相關(guān)的資金成本率然后求其相加之和，得出加權(quán)平均資金成本率。一般，加權(quán)平均資金成本率低的融資組合更受企業(yè)的青睞。其次，融資方式的選擇。我們在選擇融資方式時，應該采取先內(nèi)后外，先簡后繁、先快后慢的原則。一般來說，首選企業(yè)內(nèi)部積累，因為其具有融資阻力小、保密性好、風險小、不必支付發(fā)行費用等優(yōu)點，其次選擇銀行等金融機構(gòu)的貸款，因為具有速度快、彈性大、成本低及保密性好的優(yōu)點，最后考慮利用證券市場，通過發(fā)行有價證券獲取融資，其中，企業(yè)一般傾向于首先發(fā)行債券融資，其次是發(fā)行股票。最后，融資結(jié)構(gòu)規(guī)劃，即在融資方式選擇的基礎(chǔ)上，企業(yè)應進一步根據(jù)金融環(huán)境和資本市場的變化趨勢，將融資風險與成本綜合考慮，設(shè)計專業(yè)的融資方案。

3、恰當選擇支付方式，降低支付風險。企業(yè)并購的支付方式包括現(xiàn)金支付、債務(wù)與股權(quán)方式等，并購企業(yè)可以結(jié)合其流動性資源、每股權(quán)益的稀釋、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收等實際情況，對并購支付方式進行合理選擇?，F(xiàn)金支付的風險控制要點即確定最大現(xiàn)金支付承受額；股權(quán)支付的風險控制要點即換股比例的確定；杠桿支付的風險控制要點即債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃。不同的支付方式可以產(chǎn)生不同的風險收益分配效果，從而起到不同的風險分散和轉(zhuǎn)移作用。從本質(zhì)上講，收購方選擇支付方式的過程實質(zhì)上是一個風險回避的過程。每一種支付方式都存在一定的風險，有的表現(xiàn)為即期風險，有的表現(xiàn)為潛在風險。并購方通過對不同支付方式的支付成本和支付邊界分析，來確定具體的支付方式，進而使所選擇的支付方式將即期風險分散，并將潛在風險化解。

五、小結(jié)

總之，隨著國際及國內(nèi)企業(yè)并購案例的增多，加上企業(yè)并購結(jié)果的不盡如意，探討企業(yè)并購財務(wù)風險就成為研究的熱點之一。本文在界定企業(yè)并購及財務(wù)風險概念、分析我國企業(yè)并購現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)并購中的財務(wù)風險進行了研究，發(fā)現(xiàn)其財務(wù)風險主要來源于定價、融資和支付三個方面，并分別提出了解決措施，以盡可能地降低和分散企業(yè)并購中的財務(wù)風險?？梢灶A見，如果并購企業(yè)能夠客觀全面評估目標企業(yè)價值、合理搭配不同融資渠道、實現(xiàn)并購支付方式的優(yōu)化和多樣化，企業(yè)并購成功的概率將會大大增加。

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第6篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

財務(wù)風險貫穿于整個并購活動的始終，始于并購計劃決策階段，體現(xiàn)在并購的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購財務(wù)風險 國內(nèi)學者對企業(yè)并購的財務(wù)風險定義可歸納為它是在一定時期內(nèi)，企業(yè)為并購融資或因兼并發(fā)生債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。本文將企業(yè)并購面臨的財務(wù)風險具體歸納為：由于并購定價、融資、支付及后續(xù)整合等各項決策所引起的可能導致企業(yè)財務(wù)狀況惡化或可能造成財務(wù)損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購財務(wù)風險管理環(huán)節(jié) 并購過程中前后各環(huán)節(jié)的財務(wù)風險具有較強的關(guān)聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財務(wù)風險往往會影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購的財務(wù)風險管理環(huán)節(jié)包括并購前的計劃決策的財務(wù)風險，體現(xiàn)為對目標企業(yè)的定價風險和環(huán)境風險。并購中交易執(zhí)行的財務(wù)風險，具體體現(xiàn)為融資風險和支付風險和并購后整合階段的財務(wù)風險，具體體現(xiàn)為投入生產(chǎn)運營風險、歸還融資債務(wù)風險、償債風險和資產(chǎn)流動性風險等。

二、企業(yè)并購財務(wù)風險存在的問題

在企業(yè)并購的過程中，財務(wù)風險始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購時存在著財務(wù)風險管理問題。

（一）并購前難以量化目標企業(yè)價值 并購企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標企業(yè)的價值評估的三種方法是成本法、市場法和收益法。不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估得到的并購價格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達到預計的要求。對目標企業(yè)的價值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時間價值和風險價值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時間價值為基礎(chǔ)而對現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)計算得出的，故存在不確定性和風險因素，很難具體量化。

（二）并購中有限的融資來源 目前我國企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購提供充足的資金支持。國際并購融資中廣泛使用的融資方式還有認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來新的并購融資方式如杠桿并購中的賣方融資、管理層并購等，我國還用得比較少。我國很多企業(yè)因不符合相關(guān)條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標準都有嚴格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時間仍然很長。

（三）并購中資金支付方式不合理 并購中不同的支付方式均會帶來不同的財務(wù)風險。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調(diào)能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)風險。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當時機，導致并購的失敗。它有可能會稀釋股權(quán)和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風險?，F(xiàn)實中部分并購方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購的方式，均可以相對市場更低一點的價格實現(xiàn)增持?；旌现Ц兑虿荒芤淮瓮瓿烧麄€支付過程也存在著較大的風險。

（四）并購后未能有效整合財務(wù)風險 并購企業(yè)未對本企業(yè)的資金狀況和管理能力進行有效評價，如今很多并購企業(yè)在做出并購決策時，對自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購完成后不一定會產(chǎn)生預期的財務(wù)協(xié)同效應。一般對多數(shù)并購企業(yè)而言，并購企業(yè)和目標企業(yè)雙方的財務(wù)考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關(guān)的財務(wù)報表提供的信息可能是不真實的，而且雙方企業(yè)的經(jīng)營目標不一致，故很難在完成并購后將雙方企業(yè)的財務(wù)風險進行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國海外并購過億美元的有很多，吉利并購沃爾沃是2010年度中國海外并購金額較大的案例之一。本文引入該并購案例，運用SWOT分析法對其進行論述，以企業(yè)并購的財務(wù)風險為切入點，分析吉利并購沃爾沃存在的財務(wù)風險。

（一）并購企業(yè)和目標企業(yè) 并購企業(yè)——浙江吉利控股集團。中國汽車行業(yè)十強企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國龍等系列30多個品種。目標企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團。建于1924年，以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽。

吉利并購沃爾沃經(jīng)歷了漫長的過程：1999年福特花費64.9億美元購得沃爾沃品牌。受金融危機影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對沃爾沃的評估后通過投行對中國企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達成一致。2010年3月，吉利的董事長李書福在瑞典簽下了并購沃爾沃100%的股權(quán)協(xié)議。在獲得相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)批準后，于2010年2和3季度完成交易以投入運營。

（二）吉利并購的SWOT分析 優(yōu)勢（S）體現(xiàn)在自身的內(nèi)部優(yōu)勢上。吉利并購沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進沃爾沃的先進技術(shù)。沃爾沃品牌是一個涵蓋轎車、商用車、工程機械、飛機零部件等龐大機械制造業(yè)的經(jīng)典品牌，以質(zhì)量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽為世界上最安全的汽車。技術(shù)是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來的技術(shù)將讓吉利的產(chǎn)品更具競爭力。機會（O）則代表外部環(huán)境中的機會。吉利并購沃爾沃有助于吉利國際化進程的加速。沃爾沃是一個在全球市場都有銷售渠道的品牌，它能帶來更多的發(fā)展機會。劣勢（W）與威脅（T）主要通過圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財務(wù)風險上。

金融危機爆發(fā)以來，主營業(yè)務(wù)為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量僅約37萬輛，同比降幅達20%以上。

在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結(jié)出2010年吉利控股的經(jīng)營利潤率、稅前利潤率和邊際利潤率均比上年度降低了1到2個百分點。但2010年營業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加，以及因低價收購沃爾沃轎車產(chǎn)生大額營業(yè)外收入所致。但仔細研究其審計報告以及債券募集說明書，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來的只是賬面收益，并不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。從財務(wù)報表看，2010年吉利控股的營業(yè)利潤僅為18.87億元，凈利潤的絕大部分不是主營汽車業(yè)務(wù)帶來的利潤而是經(jīng)營外收入。通過查閱吉利控股三年年審審計報告，吉利控股2010年營業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來自于折價購買。

（三）吉利并購沃爾沃的財務(wù)風險 具體如下：

（1）待定的估值風險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準確地判斷未來年度沃爾沃的資產(chǎn)價值和贏利能力，從而導致價值評估的風險。吉利對沃爾沃的相關(guān)財務(wù)信息如負債多少、沃爾沃提供的財務(wù)報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務(wù)陷阱，引發(fā)財務(wù)與法律風險。

（2）巨大的融資風險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內(nèi)銀行獲得貸款、由瑞典當?shù)卣畵５臍W盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款和通過權(quán)益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當一部分是來自國外金融機構(gòu)，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔了融資所面臨的財務(wù)風險。吉利控股2010年的財務(wù)費用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔了巨大的償債風險。

（3）巨大的支付風險。不同的支付方式所承擔的支付風險均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風險。

（4）后續(xù)的整合風險。如何將沃爾沃的品牌、技術(shù)、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調(diào)和整合，并最終將整合后的產(chǎn)品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風險。據(jù)福特集團2009年的財務(wù)報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經(jīng)營的盈利所得承擔沃爾沃的負債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產(chǎn)品發(fā)展和產(chǎn)品分銷需要花費大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔著高昂的運營風險。對吉利而言，僅僅實現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預期的協(xié)同效應。

四、企業(yè)并購財務(wù)風險管理對策

從吉利并購沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購是高風險的經(jīng)營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，這些風險影響共同決定著財務(wù)風險的大小。財務(wù)風險的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，為保證財務(wù)風險管理的有效性，針對上述企業(yè)并購財務(wù)風險，提出管理對策。

（一）改善信息不對稱 準確預測并購資金且全面調(diào)查目標企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風險，并準確描述目標企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風險，總結(jié)出目標企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風險進行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標企業(yè)的全方位調(diào)查，且一定要對目標企業(yè)進行實地的考察，并對財務(wù)報表進行詳細分析。

（二）擴寬并購融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應進行合理的安排，融資前對融資方式的成本進行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風險最小，同時又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。融資中合理安排融資結(jié)構(gòu)并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風險，加強財務(wù)風險防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購的支付方式與并購價格、融資策略以及財務(wù)風險息息相關(guān)，同時也是并購能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應進行合理的安排，選用恰當?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭畈①彿绞蕉鄻踊约訌娯攧?wù)風險防范。吉利運用了“股票+現(xiàn)金”實現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達到控股的目的。

（四）加強企業(yè)并購后整合 并購后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產(chǎn)、營銷、人員、文化和財務(wù)等資源的有機結(jié)合。企業(yè)并購是對資源的再整合，這也必然導致相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)等資源價值形態(tài)的整合。因此，財務(wù)方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應對并購企業(yè)和目標企業(yè)的的資產(chǎn)與負債進行整合，還應對其內(nèi)部績效評價進行整合。在完成企業(yè)并購后，財務(wù)必須實施一體化管理，目標企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務(wù)管理模式進行整合。

五、結(jié)論

企業(yè)并購的各個環(huán)節(jié)都可能會產(chǎn)生財務(wù)風險。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財務(wù)風險而導致并購的失敗。通過前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購企業(yè)，它承擔了并購所帶來的極大的財務(wù)風險，故財務(wù)風險的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應的管理對策，但很多都還是理論上的。吉利并購沃爾沃是較新的并購案例，該案例是否成功，仍需時間的檢驗，但它為論題“企業(yè)并購的財務(wù)風險研究”提出了思考的方向。在眾多國內(nèi)國際企業(yè)并購活動失敗的案例中，多數(shù)歸因為未對并購財務(wù)風險進行有效管理，如何將財務(wù)風險進行量化并給予評價，這些問題仍未解決，因此該論題仍有深究的價值和意義。

企業(yè)在開展并購活動前，應著眼于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值、銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標。在并購前盡量規(guī)避和預防財務(wù)風險，使存在財務(wù)風險的可能性降到最小。在整個并購過程中盡量減少財務(wù)風險發(fā)生的因素，對財務(wù)風險進行事中控制，使財務(wù)風險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務(wù)風險的準備，盡量使財務(wù)風險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理、財務(wù)風險管理和公司治理的理念運用到并購的各個環(huán)節(jié)。

參考文獻：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國汽車產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與市場績效研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》2011年第3期。

第7篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

企業(yè)并購財務(wù)整合存在主要問題

并購企業(yè)對財務(wù)整合重視不夠。在我國，一些企業(yè)一味盲目地為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標缺乏一個正確的認識與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購活動中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購后該如何發(fā)展，對于企業(yè)并購后如何進行資源整合沒有進行細致的研究，尤其是對并購企業(yè)的財務(wù)整合根本沒有花費精力去研究、去整合，導致許多企業(yè)出現(xiàn)并購后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國，一些企業(yè)在進行企業(yè)并購活動中受方方面面因素的影響，對于被購企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購的企業(yè)在并購后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購企業(yè)的資源在并購后被白白地浪費掉。華源集團就是一個在企業(yè)并購后對財務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購后在企業(yè)財務(wù)整合效應較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報酬率這個財務(wù)指標來表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營業(yè)利潤情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個財務(wù)指標來表示，償債能力的強弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購財務(wù)整合的效應。在財務(wù)整合效應不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營風險增大，整個資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟、加速擴張、快速并購，但是并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)整合效應，使企業(yè)的財務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購的企業(yè)蒙受損失，達不到企業(yè)并購的目的。

并購企業(yè)忽視核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競爭中使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。在財務(wù)整合效應不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競爭能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢。而對于并購的企業(yè)來說，企業(yè)并購的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項目整合在一起，在并購企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。所以并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財務(wù)整合效應。我國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力能力與世界500強中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競爭能力。而我國一些企業(yè)在企業(yè)并購中涉足多元化經(jīng)營，盲目擴大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購活動以失敗而告終。

提高企業(yè)并購財務(wù)整合效應的對策

重視企業(yè)并購后的財務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購后的財務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業(yè)在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時，必須及時有效的對并購企業(yè)進行財務(wù)整合。因為財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制。我國的一些企業(yè)往往因并購而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標沒有一個正確的認識和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高造成的，而財務(wù)整合又是整合的核心。并購企業(yè)進行財務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購后，運用相應的財務(wù)整合理論在并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財務(wù)制度體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理，并最終達到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購后企業(yè)的財務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購后的其他方面的整合都難以實現(xiàn)預期的目的。

提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認為，一個企業(yè)的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨有的、當前和潛在的競爭對手所沒有的一項能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學習效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟實力的提升，在國內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，但這個過程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點，自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個空間。提高并購企業(yè)的核心競爭力，首先應從并購企業(yè)最高層面的財務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得了被并購企業(yè)的獨特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業(yè)的核心能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的核心競爭力是互補的，通過并購整合形成的新的企業(yè)競爭力，使并購后的整合活動獲得成功。從并購方企業(yè)角度看，如果說一個企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購活動，可以得到被并購企業(yè)的知識和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之擴展和延伸，最終為企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購后，要將提高企業(yè)的核心競爭力納入并購企業(yè)整體的運營軌道。

加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負債形式，這樣可能會加重并購后企業(yè)的債務(wù)負擔，使并購后企業(yè)財務(wù)狀況進一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負債率。

第8篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

摘 要：本文以并購財務(wù)風險的來源作為分析的起點，然后對其過程中產(chǎn)生的融資風險、定價風險及支付風險進一步討論，最后提出防范并購財務(wù)風險的三點措施。

關(guān)鍵詞： 融資風險；支付風險；定價風險

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大規(guī)模升級，以企業(yè)并購為手段的行為已在我國迅速發(fā)展。盡管管理者偏好于并購行為，但大部分企業(yè)于并購后陷入各種困境，大多數(shù)表現(xiàn)為財務(wù)困境。所以，對其過程中產(chǎn)生的財務(wù)風險課題的探討是十分具有理論和現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)并購財務(wù)風險的來源

企業(yè)的并購活動包括許多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都可能形成財務(wù)風險。并購過程中產(chǎn)生的財務(wù)風險主要源自三個方面：

（一）融資風險

融資風險是指企業(yè)能否按時足額地籌集到所需資金，保證企業(yè)活動的正常運行。企業(yè)通常采取的融資渠道有銀行貸款、債券、股票等，這些融資渠道都會產(chǎn)生融資風險。以銀行貸款融資的方式可以彌補資金的不足，但是我國企業(yè)的平均負債率較高，再向銀行融資的能力有限；發(fā)行債券，此種方式需要嚴格的審查，存在相關(guān)的規(guī)模和指標限制，并且通過發(fā)債獲得的資金對其用途有特殊的規(guī)定；以股票融資的問題是收購方是否具有股票發(fā)行資格，不符合發(fā)行資格的企業(yè)無法通過發(fā)行股票方式實現(xiàn)融資。與并購活動相關(guān)的融資風險具體包括：資金是否可以保證需要，融資方式是否適應并購動機、現(xiàn)金支付，是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的債務(wù)風險等。

（二）支付風險

大多數(shù)企業(yè)在并購活動中，通常會采用現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和金融衍生工具支付等方式支付。若并購公司使用現(xiàn)金支付工具，首先會使其現(xiàn)金壓力很大，容易造成資金斷流；其次，從目標企業(yè)的角度看，無法推遲資本利得的確認和轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的資本增益，最終無法享受到稅收方面的利益。股票支付在一定程度上減輕了并購企業(yè)的資金支出壓力，但會造成股權(quán)稀釋，最終降低了對目標企業(yè)的控制影響；杠桿支付通過舉借債務(wù)解決并購企業(yè)的資金來源問題，期望獲得杠桿利益，但是高息風險債券的成本較高，并購后目標企業(yè)的現(xiàn)金流量也具有未來不確定性，杠桿收購必須要實現(xiàn)很高的回報率，才能刺激并購企業(yè)使用；金融衍生工具支付只是在時間點上將資金的壓力向后延遲，暫時給予并購企業(yè)及目標企業(yè)一定的選擇余地，但這會給并購方在未定權(quán)益方面增加資金管理的難度。

（三）定價風險

對目標企業(yè)的定價通常包含兩個步驟：一是目標企業(yè)的價值評估。為了使目標企業(yè)的價值更為客觀，通常會聘請相關(guān)機構(gòu)；二是以評估的價值為基礎(chǔ)，進行談判。定價風險是指對目標企業(yè)的價值評估過高，即并購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)價格、獲利能力等相關(guān)指標估計過高，導致所出的價格超過了自身能承受的范圍，最終使并購方無法獲得預期的回報。價值評估的方法有凈資產(chǎn)法、市盈率法、現(xiàn)金流量法等，這些方法在估值時對貼現(xiàn)率選擇和未來現(xiàn)金流量的估計存在很強的主觀性偏差，不可避免的對并購產(chǎn)生風險。

二、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范

從我國形勢看，中國企業(yè)的并購行為愈來愈頻繁，只有了解到并購過程中的風險，多些理性，少些盲動，才能避免陷入財務(wù)困境。以下就是企業(yè)并購財務(wù)風險防范的一些措施：

（一）融資渠道須多樣化

企業(yè)可以通過內(nèi)部融資和外部融資，外部融資可分為權(quán)益融資和債務(wù)融資。內(nèi)部融資會減少占用企業(yè)的流動資金，降低償債風險，并購企業(yè)可以通過建立流動性資產(chǎn)組合進行風險管理。對于外部融資，比如權(quán)益融資中的股票融資，發(fā)行股票必將導致股權(quán)分散、股價下跌，并購企業(yè)應充分考慮股東特別是大股東對股權(quán)分散和股價下跌是否可以接受，以及并購公司股票在市場上的當前價格。債務(wù)融資有發(fā)行債券、銀行貸款等，各種方式都有自己的特點，都可以稅前抵稅，但無論如何，并購企業(yè)必須考慮各種融資渠道。若企業(yè)進行并購只是暫時的，這時企業(yè)可以選擇資本成本相對較低的短期借款作為融資手段，但還本付息的壓力較重，企業(yè)若決策不當，就會陷入財務(wù)風險。

（二）支付方式須多樣化

企業(yè)并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付。在企業(yè)的并購行為中，大多數(shù)是以現(xiàn)金支付為主的方式進行，雖然比較簡單，但這樣會造成企業(yè)面臨較高的流動性風險，以至于并購目標的難以進行。企業(yè)應采用多渠道的方式融資，通常我們須遵守以下兩種原則：其中一個是資本成本最小化；另外一個則是權(quán)益資本和債務(wù)資本保持恰當比例。

（三）完善企業(yè)價值定價體系

為降低并購中的財務(wù)風險，我們要建立科學合理的定價模型，對企業(yè)的價值進行合理估價。并購企業(yè)可聘請相關(guān)機構(gòu)，比如投資銀行，對目標企業(yè)的未來現(xiàn)金流量做出科學預測，以確定合理的支付價格。我們可以從兩方面來做，一方面是建立財務(wù)報表分析方面的分析，了解目標企業(yè)的財務(wù)狀況，來分析其發(fā)展趨勢，這樣可以判斷目標企業(yè)的數(shù)據(jù)的真實可靠性；另一方面采用恰當價值的評估方法，建立股價模型，并根據(jù)具體情況對建立好的股價模型進行修正。在此基礎(chǔ)上并購方進行橫向和縱向的分析研究。另外，可采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，常用的估價方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價值法、市盈率法等。因此，并購公司根據(jù)并購動機、并購后目標公司的繼續(xù)存在與否及掌握的信息是否充分等相關(guān)因素來選擇對目標公司股價的估價方法，評估企業(yè)價值。

結(jié)束語

企業(yè)通過并購行為可使生產(chǎn)要素等資源得到優(yōu)化組合，使社會資源得到更加科學合理的配置，但企業(yè)進行并購不是萬能的，市場中時時刻刻伴隨著不確定的因素，這也需要在企業(yè)并購的整個過程中，企業(yè)要對風險進行科學防范，降低風險帶來的損失，通過優(yōu)勢企業(yè)與目標企業(yè)的整合，努力使其達到最佳整合狀態(tài)，這樣，并購企業(yè)就能享受并購后的成果了。（作者單位：江西財經(jīng)大學）

參考文獻

[1] 黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購財務(wù)風險問題的探討[J]北京.風險與內(nèi)控，2010

[2] 盛建麗.企業(yè)并購財務(wù)風險問題研究[J]安徽.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010

第9篇：企業(yè)并購中的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：并購整合 研究現(xiàn)狀 展望

并購是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關(guān)。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。

企業(yè)并購整合的內(nèi)涵

并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務(wù)，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。Haspeslagh & Jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。Lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉(zhuǎn)移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。

本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后進行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉(zhuǎn)移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。

企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀

（一）基于模式的并購整合

常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（Haspeslagh & Jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進行整合。

（二）基于過程的并購整合

Haspeslagh & Jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設(shè)計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設(shè)計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務(wù)分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經(jīng)營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務(wù)條件和風險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當?shù)臉I(yè)務(wù)部門交接工作。

（三）基于實證的并購整合

統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。

個案實證研究。并購整合有很強的實務(wù)性，在研究并購整合問題時要結(jié)合企業(yè)并購的具體實踐。Ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了GE Capital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務(wù)一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。Pruett & Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。

（四）基于具體內(nèi)容的并購整合

要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務(wù)適應性、經(jīng)營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。

并購整合中的人力資源管理問題。Davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關(guān)系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購的高層管理團隊整合研究中，Krug & Hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調(diào)了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。Hambrick & Cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結(jié)果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。

并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（Nahavandi & Malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。Weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。Calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構(gòu)對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（Zahra等，2000；Newman，2000；Hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。Calori等（1994）研究了控制機制的使用，結(jié)果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。Lubatkin et al.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（Gedalovic & Shapiro，1998；Short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，Morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關(guān)關(guān)系。

其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（Inkpen et al.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調(diào)跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（Child et al.，2001；Kaplan & Weisbaeh，1992；Porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失?。–hild et al.，2001；Hitt et al.，2001）。

（五）基于系統(tǒng)的并購整合

并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構(gòu)筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購后的財務(wù)整合。

（六）基于能力的并購整合

企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。Haspeslagh & Jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。

（七）基于知識的并購整合

企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術(shù)。Henrik Bresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關(guān)，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。Andrew Campbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。Sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。Annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術(shù)和能力的過程研究有所幫助。

我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領(lǐng)域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎(chǔ)上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。

我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望

（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系

現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎(chǔ)研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關(guān)于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。

（二）對并購整合機理的分析不夠

以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。

（三）對并購后知識整合的研究相對不足

當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。

（四）并購整合的實證研究方面存在不足

一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務(wù)指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務(wù)、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Γ踔翆ζ髽I(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。

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