客戶經(jīng)理職責精選(九篇)

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第1篇：客戶經(jīng)理職責范文

關(guān)鍵詞：責任制護理；護理質(zhì)量

為了進一步加強臨床護理服務(wù)工作，給患者提供及時、便捷、專業(yè)的優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)，保證護士可以及時發(fā)現(xiàn)患者的病情變化，2013年1月，我科在全院率先建立責任制護理小組工作制，實施"護士長一責任組長一責任護士"垂直管理模式，使護理質(zhì)量控制人由護士長延伸到責任組長和具體護士，強化了工作責任，提高了護理質(zhì)量，現(xiàn)總結(jié)如下。

l資料與方法

1.1一般資料 我科現(xiàn)有護士44名；年齡21～36歲，平均年齡（25.3±6.3）歲。

1.2方法 2012年l～12月實施傳統(tǒng)護理模式，2013年l～12月實施責任制護理小組模式，各調(diào)查住院患者200例。我們根據(jù)職稱、能力、學歷以及臨床經(jīng)驗將全體護士分成5個小組，每組設(shè)立1名組長，責任護士2～3名，組長負責1～2張病床，每名責任護士負責3～4名患者。護理組長主要由具有主管護師職稱、臨床工作經(jīng)驗較豐富的高年資主管護師擔任，每組護理人員相對固定，負責該組所有患者的健康教育和治療護理工作。當責任護士休息時，由本組護理組長或其他責任護士代替負責其管轄的病床?？剖疫€將全體護理人員的姓名、照片、簡介張貼在病區(qū)公告欄，方便患者及家屬知曉自己的責任護士姓名、工作能力等。責任護士在工作中落實包括入院前、治療中、出院后健康教育工作和在院期間的全部治療護理。責任組長主要工作職責：負責所在小組日常工作，組織、參加危急重癥患者的搶救，落實健康教育，做好帶教工作，落實查對制度、分級護理制度等核心制度；檢查本組護理記錄書寫的規(guī)范化；落實帶教工作；組織教學查房、業(yè)務(wù)學習和疑難病例討論等。根據(jù)病房患者的需求和多數(shù)護士的意愿，調(diào)整護士排班模式，總體排班原則是無論連班、中夜班至少均為雙班制[1]。

1.3觀察指標 記錄患者每天呼叫鈴聲的響起次數(shù)以及護士到位時問；定期召開患者、護士、醫(yī)生座談會，了解患者護理滿意率和患者健康教育知曉情況。自制問卷，由經(jīng)過培訓的專業(yè)人員通過與患者面對面方式進行調(diào)查。本次研究共發(fā)放問卷400份，有效回收率100%。

1.4統(tǒng)計學方法 使用sPss 13.o統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理分析，計量資料采用t檢驗，計數(shù)資料采用x2檢驗，以P

2 結(jié)果

2.1 兩種模式下呼叫鈴聲次數(shù)以及護士到位時間比較與傳統(tǒng)管理護理模式下相比，責任制護理小組模式呼叫后護士到位時間明顯縮短、日均輸液呼叫鈴聲次數(shù)減少，差異有顯著意義（P

2.2兩種模式下患者滿意率及健康教育知曉率比較，責任制護理小組模式患者滿意率（96%）和健康教育知曉率（94.5%）高于傳統(tǒng)管理模式的護理滿意率（81%）和健康教育知曉率（86%），差異有顯著意義（P

3討論

3.1責任制護理小組提高了工作效率實行責任制護理小組后，增加了責任護士組長的管理責任，引入組間競爭機制，增強了競爭意識和危機感，使責任護士組長的能力和工作熱情得到了充分的發(fā)揮[2]。責任組長除做好本職工作外，激勵護士主動學習，更好地調(diào)動了自我管理和參與小組內(nèi)業(yè)務(wù)管理的積極性，形成人人關(guān)心小組、人人關(guān)心患者的局面，大大提高了小組的凝聚力和工作效率。

3.2責任制護理小組提高了護理質(zhì)量責任制護理小組使護士責任更加明確，護士與患者直接接觸的時間延長，溝通和巡視時間有了保障，明顯減少了病區(qū)輸液呼叫的鈴聲次數(shù)、縮短了呼叫后護士到位時間。同時，由于明確了責任組長的職、權(quán)、利以及與護士長的責任關(guān)系，既有利于小組護理工作的相對獨立性和系統(tǒng)性，又起到了護理質(zhì)量層層把關(guān)的作用。責任組長合理搭配護理人員，分床到人，協(xié)調(diào)好本組人員之間及醫(yī)護、護患之間的關(guān)系；隨時檢查主管護士護理措施的執(zhí)行情況，就專業(yè)技術(shù)及質(zhì)量安全進行指導，由于患者不僅得到了及時準確的護理技術(shù)，而且還享受到了全面細致的護理服務(wù)，因而進一步提高了患者的滿意度。

參考文獻：

第2篇：客戶經(jīng)理職責范文

一、加強崗位管理機制

一是完善年輕員工從業(yè)規(guī)劃機制。截止目前，農(nóng)信系統(tǒng)始終未能對新入社員工建立起一套成型的從業(yè)規(guī)劃機制，部分新入社員工在沒有經(jīng)過各崗位鍛煉的情況下就擔任重要崗位甚至提拔速度更快，給已擔任客戶經(jīng)理的大學生員工造成不平衡心理，年輕員工入職客戶經(jīng)理畏懼困難對于各種營銷及存貸款、電子銀行各項任務(wù)分配畏難發(fā)愁、怕承擔責任、工資機制不配套收入不如內(nèi)勤的心態(tài)，影響了年輕員工從事客戶經(jīng)理的主動性，降低了對高管人員的信任程度。在這些情況下，建立實習-柜員-客戶經(jīng)理-中層干部的強制流程，限定時間，限定標準，統(tǒng)一執(zhí)行，公開公平，能夠有效激活信貸隊伍潛能；二是對現(xiàn)有客戶經(jīng)理按能力、業(yè)績、經(jīng)歷實行持證上崗制度，為避免信貸投放單兵作戰(zhàn)，可按照貸款產(chǎn)品線設(shè)置專職客戶經(jīng)理，對不具備崗位能力、“帶病”上崗的客戶經(jīng)理可要求其從事內(nèi)勤崗位，逐步改變年輕員工才能干內(nèi)勤的陳舊觀念，提升客戶經(jīng)理地位，建立循環(huán)退出機制；三是明確職責定位，對于客戶經(jīng)理雙人調(diào)查、雙人貸后檢查等機制應建立健全，職責分明、利益分配機制健全，避免走形式，好制度貴在落實。另外逐步降低對客戶經(jīng)理的存款考核，強調(diào)貸款管理，形成“柜臺門市促存款，客戶經(jīng)理抓貸款”的營銷互補機制。

二、改革薪酬考核機制

按照內(nèi)、外勤人員分別確定工資總額，大幅度提高客戶經(jīng)理收入，保證其實際收入平均達到內(nèi)勤人員兩倍以上。一是實行客戶經(jīng)理等級制度。根據(jù)責任人直接發(fā)放的貸款和管理的貸款兩大類，將客戶經(jīng)理分為不同等級，享有不同貸款受理權(quán)限和不同系數(shù)績效工資，確?？蛻艚?jīng)理收入與業(yè)績真正掛鉤；二是堅定實行收入保底不封頂制度，保證取得上崗資格的客戶經(jīng)理收入至少達到內(nèi)勤人員的80%，業(yè)績突出的客戶經(jīng)理收入不設(shè)立上限，消除短視行為，吸引優(yōu)秀人才沖擊現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍，制造客戶經(jīng)理內(nèi)部競爭機制；三是列支客戶關(guān)系維護費，解決客戶經(jīng)理營銷、公關(guān)、維護客戶的經(jīng)濟壓力，補貼客戶經(jīng)理在業(yè)務(wù)開展過程中的通訊費、汽油費、公關(guān)費等隱性支出，消除客戶經(jīng)理不愿出發(fā)考察貸款，貸后檢查及各種公關(guān)業(yè)務(wù)開展形成坐門等客，解決客戶經(jīng)理經(jīng)濟壓力解除后顧之憂；四是建立信貸風險補償金制度。根據(jù)客戶經(jīng)理貸款日均余額單獨列支風險補償資金，實行延遲支付，在客戶經(jīng)理退休時根據(jù)其資產(chǎn)質(zhì)量予以發(fā)放，消除不良貸款“長期積聚，定期釋放”的非正常狀態(tài)。

三、完善業(yè)務(wù)營銷機制

一是實現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)精細化管理，明確違規(guī)與不規(guī)范操作之間的界線，完善查處分離制度，避免檢查差異性和對檢查問題的上綱上線；二是明確貸款責任劃分，完善貸款責任交接制度，闡明盡職免責概念，解除客戶經(jīng)理后顧之憂。對停崗人員出臺合理的管理考核制度，嚴格考勤，關(guān)注態(tài)度，對完全損失的貸款及時研究解決措施，對屢教不改的客戶經(jīng)理堅決解除勞動合同，不能束之高閣，放任自流；三是加強客戶關(guān)系管理。信用社網(wǎng)點絕大部分在農(nóng)村，面對的客戶分散、戶數(shù)多，很多客戶的資料掌握在客戶經(jīng)理手中，形成了客戶“認人不認信用社”的局面，不利于客戶經(jīng)理隊伍的更新交流，因此要明確客戶關(guān)系管理部門，除傳統(tǒng)的客戶關(guān)系維護方式外，可利用農(nóng)信系統(tǒng)的客戶資源優(yōu)勢為客戶提供中介服務(wù)，打造不同區(qū)域客戶之間的商業(yè)信息聯(lián)系平臺，穩(wěn)定客戶資源。

四、強化培訓教育機制

一是建立專門培訓師資。外部講師與內(nèi)部人員相結(jié)合，理念知識與實際操作相結(jié)合，實行師傅帶徒弟的一對一幫扶制度，在最短的時間內(nèi)打造一批理論聯(lián)系實際、既懂業(yè)務(wù)又能演講，能文能武客戶經(jīng)理隊伍；二是創(chuàng)新培訓方式。在培訓方式上把定期與不定期、集中與自學、電化教學、案例分析、場景模擬、拓展訓練、外出考察、現(xiàn)場觀摩、技術(shù)比賽、演講交流、實習討論等有機結(jié)合起來，真正達到培訓效果；三是注重警示教育，通過檢察院授課、監(jiān)獄參觀等方式提高客戶經(jīng)理的危機感和責任心。

五、健全檢查監(jiān)督機制

堅持實行不定期地交叉檢查和集中檢查制度，每季至少組織一次交叉檢查，落實有獎舉報制度，嚴格貸款問責制度，通過提高檢查頻率，查找信貸風險點，督促客戶經(jīng)理加強自身修養(yǎng)，在從事信貸業(yè)務(wù)工作中廉潔奉公，嚴禁對客戶“吃、拿、卡、要、報”，既有效防范信貸管理內(nèi)控風險，又可促使信貸人員相互間查漏，強化責任意識、法制意識、風險意識和合規(guī)意識，切實維護單位良好的社會形象。

六、建立部門聯(lián)動機制

第3篇：客戶經(jīng)理職責范文

（一）實施客戶經(jīng)理制是改變銀行傳統(tǒng)模式的需要。由于長期計劃經(jīng)濟的影響，銀行內(nèi)部部門設(shè)置沿襲延官商機構(gòu)設(shè)置，服務(wù)體系的設(shè)置是以銀行為中心，內(nèi)部各部門相對獨立性強?？蛻舻姐y行辦理不同種類的業(yè)務(wù)時，需到不同部門、不同柜臺辦理，柜臺的隔閡和各部門間互相推諉、扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成了銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率遠遠不能滿足客戶的要求。推行客戶經(jīng)理制，有利于改變銀行單一傳統(tǒng)的服務(wù)模式。

（二）實施客戶經(jīng)理制是商銀行競爭日趨激烈情況下，客戶對金融產(chǎn)品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿(mào)易組織的加入，競爭日趨激烈，而銀行間競爭的焦點就是爭奪優(yōu)質(zhì)客戶，加之近年來，經(jīng)濟發(fā)展是客戶對產(chǎn)品需求成多元化趨勢，銀行的服務(wù)、產(chǎn)品營銷顯得越發(fā)重要，而銀行的創(chuàng)新和發(fā)展也要求銀行必須推出客戶經(jīng)理制，方能向客戶提供全方位金融服務(wù)。

二、目前客戶經(jīng)理制實施中存在的問題

（一）客戶經(jīng)理的運行機制還需進一步完善。鑒于目前客戶經(jīng)理還未脫離按專業(yè)設(shè)置的現(xiàn)實，客戶經(jīng)理分散在各個專業(yè)，各個部門，依然存在各負其責，各行其是的現(xiàn)象。所以，客觀上很難實行緊密型管理，且目前客戶經(jīng)理沒有一定的業(yè)務(wù)處置權(quán)，在解決客戶需求方面，增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度。長期以來，各相對獨立的部門只注重自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，忽略了銀行整體經(jīng)營效益的發(fā)揮，無法從整體上贏得客戶，多頭服務(wù)，低效服務(wù)，即浪費資源，也不利于商業(yè)銀行整體優(yōu)勢和效益的發(fā)揮。

（二）客戶經(jīng)理的工作職責不夠明確，職能單一，沒有有效發(fā)揮客戶經(jīng)理的最大能效?？蛻艚?jīng)理的工作指責概括地說是對外代表銀行，對內(nèi)代表客戶?？蛻艚?jīng)理的主要職能是在市場中發(fā)展新客戶，維系原有的客戶關(guān)系，將銀行的各種產(chǎn)品與服務(wù)介紹給客戶為客戶提供最佳的融資方案和解決相關(guān)問題的對策。與此同時，客戶經(jīng)理要收集銀行開展業(yè)務(wù)所需的客戶信息，并及時傳遞到相關(guān)部門。而且目前我們大部分客戶經(jīng)理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統(tǒng)專業(yè)外勤的模式，沒有真正體現(xiàn)客戶經(jīng)理一體化的服務(wù)優(yōu)勢。工作僅局限于“公關(guān)”層面，未能結(jié)合客戶的不同需求特點找準切入點，進而全面營銷銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。加之銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不盡合理，職責劃分過細也使得客戶經(jīng)理的工作無所適從。

（三）客戶經(jīng)理的選拔缺乏科學的資格認證體系。各行在實施客戶經(jīng)理制中，招聘客戶經(jīng)理沒有科學完整的選拔考核辦法。聘用的客戶經(jīng)理大部分是過去的信貸員和公存員。缺乏應有的專業(yè)崗位培訓和系統(tǒng)的文化知識和專業(yè)知識學習，致使選拔的客戶經(jīng)理素質(zhì)不高，知識單一，不能適應市場和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，表現(xiàn)為市場營銷能力不強，風險預測能力差，對市場、對行業(yè)、對客戶的切入點把握不準，導致市場丟失、業(yè)務(wù)丟失，嚴重阻礙了銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

（四）客戶經(jīng)理責權(quán)利脫節(jié)。各行在客戶經(jīng)理試行中，按照商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求，盡管制定了相關(guān)工作職責，但多數(shù)是定性任務(wù)，沒有詳細的定量指標和明確的工作目標，缺乏相應的獎罰措施，日常工作主要靠責任心和自覺性，責權(quán)利嚴重脫節(jié)，不能很好調(diào)動廣大客戶經(jīng)理的積極性，起不到激勵的作用。

三、推進和完善客戶經(jīng)理制的途徑

（一）推行客戶經(jīng)理的目標。推行客戶經(jīng)理的目標是除辦理過去的公存、信貸等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，最主要的是把工作重點轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)營銷，大力開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域上來，把機制和業(yè)務(wù)兩者靈活結(jié)合起來，使之達到策劃、傳導、組織、操作的目標。策劃就是謀劃，設(shè)計工作規(guī)劃；傳導就是把銀行的思路和思想傳達給客戶，再把客戶的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶經(jīng)理部從全行的角度出發(fā)，組織各項業(yè)務(wù)的宣傳及各項業(yè)務(wù)活動營銷，從而達到全行整體上下聯(lián)動；操作是客戶經(jīng)理自身業(yè)務(wù)的具體化。

（二）明確推進客戶經(jīng)理的任務(wù)

1.分析研究市場，加強對客戶的研究，將客戶劃分為若干服務(wù)對象，針對不同需求，提供特定服務(wù)。

2.積極開展公關(guān)活動，充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，向客戶宣傳金融法規(guī)、政策、制度以及本行經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目、金融產(chǎn)品等，為客戶提供各項咨詢服務(wù)及理財服務(wù)。

3.根據(jù)客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調(diào)整服務(wù)措施。

4.收集、傳遞和反饋客戶信息，根據(jù)客戶的需要和業(yè)務(wù)的發(fā)展，協(xié)調(diào)本行各部門為客戶提供全方位金融服務(wù)。

5.監(jiān)控客戶風險，注重對客戶的日常監(jiān)管，主動掌握客戶的思想動態(tài)、經(jīng)營行為等，切實防范風險?？蛻艚?jīng)理在完成行內(nèi)下達的各項任務(wù)和業(yè)務(wù)指標時，應充分發(fā)揮其主觀能動性，通過調(diào)查分析創(chuàng)造性地發(fā)揮自身優(yōu)勢。在為客戶提供服務(wù)和推介營銷金融業(yè)務(wù)品種的工作過程中，要善于將銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品、新技術(shù)手段與客戶服務(wù)相結(jié)合，針對性的提供個人理財方案和公司理財方案，根據(jù)客戶的需求目標、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對癥下葯、組合不同的理財方案，這是客戶經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，做好對客戶綜合服務(wù)的關(guān)鍵所在。

（三）客戶經(jīng)理制的操作方法和程序

客戶經(jīng)理部是通過建立和完善客戶經(jīng)理制，來達到競爭優(yōu)質(zhì)客戶，實現(xiàn)以市場營銷和客戶關(guān)系管理為主的經(jīng)營新機制，從而達到提高經(jīng)營效益的目的。

1.制定具體落實措施。在推行客戶經(jīng)理制過程中，要制定出相應的管理考核辦法，對客戶經(jīng)理在人力、物力、財力等方面予以傾斜，并在辦公條件、車輛、通訊設(shè)備上優(yōu)先安排解決?？蛻艚?jīng)理有一定范圍的公關(guān)費用支取權(quán)，明確規(guī)定對工作成績突出的客戶經(jīng)理在物資、精神等方面的優(yōu)待。

2.合理的設(shè)置和配置客戶經(jīng)理。設(shè)置配備客戶經(jīng)理要按照集約化經(jīng)營的原則和分級設(shè)置、合理配備的原則，不受區(qū)域和專業(yè)的限制，不同層次客戶經(jīng)理部配備不同等級的客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理按照自身工作能力和業(yè)績大小劃分為高級、中級、初級等若干等級，不同層次、不同等級的客戶經(jīng)理負責不同等級的客戶和享受不同的權(quán)利和待遇，客戶經(jīng)理的工作目標視客戶的不同情況逐人而定。

3.做好客戶細分工作

（1）按照客戶性質(zhì)的不同分為公司業(yè)務(wù)客戶和個人業(yè)務(wù)客戶；

（2）根據(jù)公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)營方式及組織構(gòu)架的不同細分為系統(tǒng)行業(yè)客戶和獨立企業(yè)客戶；

（3）按照獨立企業(yè)客戶的信用等級不同劃分為優(yōu)質(zhì)客戶、一般客戶和劣質(zhì)客戶；按照個人業(yè)務(wù)客戶辦理業(yè)務(wù)規(guī)模的大小將其劃分為大客戶、中客戶和小客戶。在對客戶分類的基礎(chǔ)上，按照客戶規(guī)模大小，客戶經(jīng)理主管部門要制定客戶經(jīng)理年度工作目標，簽訂責任書，按季考核獎懲。

（四）加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)

1.公開招聘、競爭上崗。通過引入競爭機制，將那些熱愛金融事業(yè)，政治素質(zhì)較高、政治水平、業(yè)務(wù)水平和敬業(yè)精神強的員工聘任到客戶經(jīng)理崗位上，并在福利待遇、工作環(huán)境等方面為其創(chuàng)造寬松環(huán)境。具體實施中建立客戶經(jīng)理的準入和退出機制，按照“公開招聘，擇優(yōu)聘任，動態(tài)管理”的原則，公開客戶經(jīng)理應具備的任職資格和條件，在行內(nèi)實行公開招聘，競聘上崗，使客戶經(jīng)理優(yōu)勝劣汰，確保留下來的不是資歷最老的、不是學歷最高的，而永遠是在市場考驗下最優(yōu)秀的。

2.加強考核、評價、獎懲。建立客戶經(jīng)理工作業(yè)務(wù)考核評價辦法，制定相應的獎懲措施。客戶經(jīng)理工資、資金與任務(wù)完成情況掛鉤，實行動態(tài)管理。對任期內(nèi)完成考核任務(wù)的給予精神和物質(zhì)獎勵，對完不成任務(wù)的予以處罰?？捎靡欢ǖ膶Ｓ没穑糜讵剟顬殂y行作出突出貢獻的客戶經(jīng)理，為有識之士搭建一個施展才華的平臺，用一種新型的激勵機制使優(yōu)秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個人業(yè)績作為準則，客觀、公正地進行考核評價。

3.加強業(yè)務(wù)培訓，提高客戶經(jīng)理素質(zhì)。一是要有高度的責任感和職業(yè)道德；二是應具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平；三是機智靈敏，善于分析和發(fā)現(xiàn)問題；四是要具有較強的攻關(guān)、協(xié)調(diào)能力和克服困難的勇氣。為此，要結(jié)合客戶經(jīng)理工作實際，有針對性的定期或不定期進行崗位培訓，以保證客戶經(jīng)理對金融產(chǎn)品深入了解和知識更新，更好地適應本崗位工作需要，增加客戶經(jīng)理學習機會，加強梯次培訓力度，有目的性地選擇或布置調(diào)研提綱，以增強客戶經(jīng)理對市場的了解和提高對問題的分析能力。在這一點上，美國大通銀行、花旗銀行及其他商業(yè)銀行不惜重金每年按照客戶經(jīng)理以25%的工作時間進行培訓和海外封閉式學習給我們提供了良好的借鑒。

第4篇：客戶經(jīng)理職責范文

我行高度注重經(jīng)理隊伍建設(shè)，對個人客戶經(jīng)理實行名單制管理，目前為止，已配備客戶經(jīng)理名，其中理財經(jīng)理名，營銷經(jīng)理名（包含個貸營銷經(jīng)理名），大堂經(jīng)理名。我行規(guī)范個人客戶經(jīng)理行為管理，加強理財業(yè)務(wù)的拓展，提升了優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)水平。

一、強化隊伍建設(shè)，及時增配個人客戶經(jīng)理。我部目前擁有貴賓客戶余名，按照人均管戶上限名的工作量認定，及時增配客戶經(jīng)理，并且規(guī)定對個人客戶經(jīng)理聘用時，由支行在具備任職資格的人員中選擇，由分行個人金融業(yè)務(wù)部核準，未獲得任職資格的人員一律不得擔任個人客戶經(jīng)理。因此，我部目前所有客戶經(jīng)理包括大堂經(jīng)理均通過個人客戶經(jīng)理資格考試，并且80%員工同時擁有三項以上資格認證。

二、注重業(yè)務(wù)培訓，提升客戶經(jīng)理的營銷技能。為確保核心競爭力項目的順利推廣實施，我行組織開展多層次、多形式的培訓工作。目前我部個人客戶經(jīng)理通過certified financial planner&8482;（國際金融理財師）資格認證二名，通過afp（金融理財師）資格認證四名，取得個人客戶經(jīng)理崗位資格12名，取得個人貸款業(yè)務(wù)資格12名，取得基金銷售資格8名，通過中級財資管理師資格1名，通過中小企業(yè)信貸上崗資格1名。營業(yè)部年初制定培訓計劃，將培訓工作落到實處，除了組織個人客戶經(jīng)理的網(wǎng)上培訓工作，還及時選派人員參加省分行的各類培訓班。平時加強對4.0版本《手冊》的學習，人手一冊，增強個人客戶經(jīng)理對項目實施的認識，明確各崗位職責和要求，熟悉掌握對優(yōu)質(zhì)客戶識別引導、按觸營銷，業(yè)務(wù)處理，關(guān)系維護服務(wù)流程。針對大堂經(jīng)理對分流、引導客戶以及各類統(tǒng)計工作流于形式的情況，及時進行傳、幫、帶，以看錄像、談心以及崗位競聘等方式，增強大堂經(jīng)理的崗位責任心，挑選有協(xié)調(diào)能力、精通業(yè)務(wù)以及責任心的員工擔任大堂經(jīng)理；為了提高個人客戶經(jīng)理的實戰(zhàn)競爭能力，我部還組織各專業(yè)的特訓營，對個人客戶經(jīng)理進行強化訓練；組織員工到移動公司以及兄弟行進行參觀、學習和交流，促進營銷能力的提升。

第5篇：客戶經(jīng)理職責范文

二、明確市場定位。當前基層行由于受到農(nóng)業(yè)銀行的市場定位和宏觀調(diào)控的指導思想不夠明確的制約；沒有很好地拓展市場營銷。難以走出困境。所以，明確市場定位非常重要，它決定著搶占市場的策略，甚至影響到將來市場的份額，因此，要根據(jù)市場發(fā)展的要求和變化，及時調(diào)整和選準市場定位，當前要調(diào)整農(nóng)村業(yè)務(wù)的服務(wù)對象，大力發(fā)展以小額質(zhì)押、個人消費為主的零售業(yè)務(wù)，不斷開拓農(nóng)村金融業(yè)務(wù)，同時推進農(nóng)行在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場的發(fā)展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開發(fā)和城市發(fā)展規(guī)劃，瞄準優(yōu)勢行業(yè)和優(yōu)良客戶，選好項目，重點支持交通、城市水電等公用設(shè)施；電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施、電信、郵政、電力、石化、醫(yī)藥等優(yōu)勢行業(yè)，報業(yè)、圖書、出版等文化產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及個人消費信貸等優(yōu)良客戶。并為客戶提供“一攬子”配套服務(wù)。

三、加快金融產(chǎn)品開發(fā)。在市場拓展的競爭中，農(nóng)業(yè)銀行應該注重采取“有差別競爭”的策略，加快金融新產(chǎn)品的開發(fā)。努力開拓銀行卡、保管箱、金融咨詢、保險、代收行政事業(yè)收費、代付社會保險金、代個人理財、充當客戶財務(wù)和投資顧問等等各種各樣的中間業(yè)務(wù)、積極開辦個人住房、商鋪抵押、汽車消費、一般商業(yè)性教育助學貸款等等新業(yè)務(wù)品種，努力做到人無我有、人有我優(yōu)，不斷提高市場競爭力和為眾多客戶提供更大范圍的服務(wù)。

四、改進金融服務(wù)方式。服務(wù)是競爭之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶為中心”的服務(wù)理念。除充分利用自身資金和信譽方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身機構(gòu)點多面廣，遍布城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡(luò)架設(shè)及人才等方面的優(yōu)勢外，還必須改進金融服務(wù)方式，為客戶提供最大限度的支持和方便。我行在過去的一年中，試行了客戶經(jīng)理制，為客戶提供全方位服務(wù)，鞏固和發(fā)展了一大批存款客戶；通過貸款營銷培植了新的效益增長點；全員營銷金融產(chǎn)品，開拓了中間業(yè)務(wù)；客戶狀況的改善帶來了經(jīng)營效益的成倍增長。實踐證明，客戶經(jīng)理制這種市場營銷模式和金融服務(wù)方式，能夠搶占市場份額，爭奪黃金客戶，開拓推廣新的金融品種，實現(xiàn)利潤最大化；是金融服務(wù)最好方式，是農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行經(jīng)營機制的必然選擇。

加強客戶經(jīng)理管理

客戶經(jīng)理制是農(nóng)業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上，服務(wù)內(nèi)容上確定自身的營銷人員與特定的客戶有一個明確、穩(wěn)定和長期形成的對應關(guān)系，是一個系統(tǒng)工程，必須加強管理，使其卓有成效。

一、組建運行管理機制。在支行應設(shè)置客戶經(jīng)理部、配備正副經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。各基層營業(yè)機構(gòu)；則要視其業(yè)務(wù)設(shè)大小，配備l―3名專職客戶經(jīng)理或兼職客戶經(jīng)理。并選聘具有高尚的思想品德、較強的敬業(yè)精神、熟悉各種業(yè)務(wù)技能、良好的公關(guān)本領(lǐng)的員工但任，逐步培養(yǎng)和造就一支過硬的營銷隊伍。

二、明確界定職能職責。按照審貸部門分離的原則；支行客戶經(jīng)理部應主要履行市場開發(fā)、系統(tǒng)公關(guān)、中間業(yè)務(wù)經(jīng)營、對公存款組織、零售業(yè)務(wù)開拓、受理客戶信貸業(yè)務(wù)申請、貸前調(diào)查、貸款合同簽訂、貸后管理、本息清收、信息反饋?；鶎訖C構(gòu)客戶經(jīng)理基本職責：負責研究市場和客戶、對客戶進行動態(tài)管理、不斷挖掘客戶的資金潛力、組織對公存款和個人儲蓄、搞好市場開發(fā)與中間業(yè)務(wù)經(jīng)營；負責貸款選項、調(diào)查、評估、論評與貸款發(fā)放、管理、本息清收；負責探訪客戶，推薦服務(wù)品牌、配合客戶經(jīng)理部開展系統(tǒng)攻關(guān)工作、并建立好客戶檔案。

三、規(guī)范客戶經(jīng)理操作?？蛻艚?jīng)理制是一種全新的經(jīng)營機制，必須及時規(guī)范其操作；充分發(fā)揮其職能。客戶經(jīng)理部應立足于農(nóng)業(yè)銀行“流動性、效益性、安全性”的經(jīng)營原則，協(xié)調(diào)全行資源為客戶提供全方位、多功能面對面的金融服務(wù)，開拓新的資金來源，營銷金融新產(chǎn)品。挖掘發(fā)展優(yōu)良客戶、對其資產(chǎn)類業(yè)務(wù)的操作、負債類業(yè)務(wù)的操作、中部業(yè)務(wù)的操作的每個環(huán)節(jié)都要建立一套完整的操作規(guī)程?；鶎訖C構(gòu)的客戶經(jīng)理，是客戶的接觸者、貸款項目的貸前調(diào)查和貸后管理者、新業(yè)務(wù)的開發(fā)者和營銷者、資金的組織者、中間業(yè)務(wù)的營銷者、客戶服務(wù)的顧問。對其一每個工作細節(jié)都必須建立統(tǒng)，的、完整的操作規(guī)程，合規(guī)合法有序的開展工作，以保障客戶經(jīng)理制沿著法制軌道不斷完善，更好地面向市場、服務(wù)客戶、拓展業(yè)務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展。

四、實行目標任務(wù)考核?；鶎咏?jīng)營行要制定目標任務(wù)下達到客戶經(jīng)理部和各營業(yè)機構(gòu)，實施雙向考核，即對容戶經(jīng)理部考核各項經(jīng)營目標，對各營業(yè)機構(gòu)考核各項經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)量以及工作質(zhì)量。包括：主動尋找客、戶、積極推薦、宣傳金融產(chǎn)品、售后服務(wù)工作、發(fā)展客戶和鞏固工作等等。實行工效掛鉤、按月檢查，按季考核。全年拉伸算帳兌現(xiàn)。

第6篇：客戶經(jīng)理職責范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部營銷 客戶經(jīng)理團隊 供電企業(yè)

內(nèi)部營銷（Internal Marketing）于20世紀80年代初作為一個營銷學概念被提出的目的是為了提高服務(wù)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，因為服務(wù)質(zhì)量是建立服務(wù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。基于電力產(chǎn)品的無形性，客戶經(jīng)理團隊的優(yōu)秀與否是直接影響客戶感知到的服務(wù)質(zhì)量水平高低的重要因素。因此，對供電企業(yè)而言，內(nèi)部營銷與優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊建設(shè)的目的是相同的。

供電企業(yè)作為電力產(chǎn)品的服務(wù)商已重視提高服務(wù)質(zhì)量，開始自覺或不自覺地采取一些內(nèi)部營銷活動，然而還未形成理論和執(zhí)行體系。本文旨在通過對內(nèi)部營銷要素的分析，闡述內(nèi)部營銷對打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的作用，從而作為供電企業(yè)客戶經(jīng)理團隊建設(shè)的理論基礎(chǔ)。

一、內(nèi)部營銷的定義

約翰遜、西莫爾和蓋達（Johnson, Seymour and Gaida,1986）給內(nèi)部營銷下的定義是：內(nèi)部營銷是服務(wù)業(yè)公司的一種努力，這種努力使組織中的所有成員了解組織的目標，并通過對雇員的培訓、推動和評價來達到預期的目標。內(nèi)部營銷主張將服務(wù)企業(yè)的員工視為“內(nèi)部顧客”，追求實現(xiàn)“內(nèi)部顧客”的滿意，從而實現(xiàn)組織的目標。從本質(zhì)上看，內(nèi)部營銷就是將營銷學理論和方法引入企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理哲學和管理職能。服務(wù)是一種操作性很強的工作，服務(wù)員工可以看做是服務(wù)的一部分。因此，服務(wù)企業(yè)的內(nèi)部營銷所實現(xiàn)的“內(nèi)部顧客”滿意必然同顧客感知到的服務(wù)質(zhì)量密切相關(guān)。

但是內(nèi)部營銷不等同于人力資源管理，兩者的出發(fā)點是不同的。內(nèi)部營銷是從營銷角度進行人力資源管理的一種哲學（George,1990）。

二、內(nèi)部營銷的先決條件

內(nèi)部營銷的實現(xiàn)要以一定的服務(wù)文化為基礎(chǔ)，而服務(wù)文化的建立必須獲得組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的支持。同時，管理方法和領(lǐng)導風格也要與服務(wù)文化相適應。首先，可把實施內(nèi)部營銷的對象分為四個目標群體：高層管理者；中層管理者；聯(lián)系員工；支持員工。

所謂的聯(lián)系員工就是指與客戶直接接觸，執(zhí)行互動營銷任務(wù)的人，對供電企業(yè)來說，窗口的客戶代表和客戶經(jīng)理都是聯(lián)系員工。而所謂的支持員工是指不與客戶直接接觸，但工作表現(xiàn)影響到提供客戶服務(wù)的人，例如人力資源管理人員。其次，內(nèi)部營銷有三個先決條件：

內(nèi)部營銷必須是戰(zhàn)略管理的組成部分；

內(nèi)部營銷過程應該受到組織結(jié)構(gòu)和管理層支持；

高層管理者必須始終如一地支持內(nèi)部營銷過程。

服務(wù)企業(yè)進行內(nèi)部營銷是長期的、連續(xù)的過程，而不是短期的交易行為，因此內(nèi)部營銷必須成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。同樣的，在客戶經(jīng)理團隊中實施內(nèi)部營銷，必須在團隊中構(gòu)建以客戶為導向的服務(wù)文化，同時必須獲得企業(yè)戰(zhàn)略的支持。為了取得成功，內(nèi)部營銷必須從管理者開始，只有這樣，以客戶為導向的觀念才能持續(xù)保持下去。

三、內(nèi)部營銷對打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的作用

第一，通過內(nèi)部員工市場研究了解客戶經(jīng)理的差異性需求

內(nèi)部員工市場研究是指服務(wù)企業(yè)對內(nèi)部員工市場的雇傭關(guān)系、需求等進行的研究，尋找企業(yè)向內(nèi)部員工進行營銷的機會。供電企業(yè)要打造優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊首先必須判斷和了解客戶經(jīng)理與組織交易的價值所在。他們期望從工作中尋找到什么，為了得到這個東西他們愿意放棄什么以及企業(yè)的競爭者能為他們提供什么，這些信息都是不斷變化的，而這些信息又正是企業(yè)把握員工需求的基礎(chǔ)。供電企業(yè)只有掌握了客戶經(jīng)理需求的基礎(chǔ)信息，才能設(shè)計出能吸引、發(fā)展、激勵、保留客戶經(jīng)理提供高質(zhì)量服務(wù)的政策。

第二，通過內(nèi)部營銷的溝通機制構(gòu)建客戶經(jīng)理團隊的雙向溝通系統(tǒng)

內(nèi)部營銷旨在建立一個有效的雙向溝通系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，員工的可行性建議能夠被及時采納，員工的要求能使管理者在充分考慮后，把答復信息反饋給員工，從中每個員工可深切意識到自己在組織中的價值，并通過自身努力去實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標。因此，通過內(nèi)部營銷構(gòu)建客戶經(jīng)理團隊的雙向溝通系統(tǒng)不僅有利于加強客戶經(jīng)理團隊對管理層的支持，也有利于提高客戶經(jīng)理團隊的服務(wù)績效。內(nèi)部溝通的范圍和深度直接影響服務(wù)企業(yè)員工對待工作和服務(wù)企業(yè)的態(tài)度以及他們服務(wù)外部顧客的態(tài)度和行為。由此可知，內(nèi)部營銷所建立的內(nèi)部溝通系統(tǒng)的有效性是決定客戶經(jīng)理團隊是否優(yōu)秀的關(guān)鍵因素。

第三，通過內(nèi)部營銷的反應策略實現(xiàn)客戶經(jīng)理團隊的滿意以提升服務(wù)質(zhì)量

在了解客戶經(jīng)理的差異性需求和溝通的基礎(chǔ)上，內(nèi)部營銷才能真正實現(xiàn)客戶經(jīng)理團隊的滿意，從而提升企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量。只有滿意的客戶經(jīng)理團隊才能成為令顧客感到滿意的客戶經(jīng)理團隊，也才是優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊。內(nèi)部營銷要素之一的反應策略是指服務(wù)企業(yè)在內(nèi)部市場研究和內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)上所采取的激勵內(nèi)部員工的相應策略，它主要包括一些人力資源管理措施和組織方法，包括工作設(shè)計、挑選和招聘、激勵制度設(shè)計、培訓和教育、授權(quán)、信息共享以及減少地位差異。

（1）基于客戶經(jīng)理需求的工作設(shè)計

工作設(shè)計是指在工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系等方面進行的變革和設(shè)計。這種變革和設(shè)計不僅要從企業(yè)的角度出發(fā)而且還應考慮客戶經(jīng)理的差異化需求。例如，可以把客戶經(jīng)理團隊劃分為高層團隊、流程團隊和行動團隊，根據(jù)客戶經(jīng)理差異化的社會、學歷背景和需要，分在不同的團隊，以承擔不同的角色和職責。從傳統(tǒng)的讓人去從事既定的工作到工作設(shè)計使工作與人相互適應是巨大的飛躍。這種工作設(shè)計形成了新型的工作關(guān)系，使客戶經(jīng)理更能感受到工作中的自、責任感和挑戰(zhàn)性；與組織之間的聯(lián)結(jié)也更為緊密，更能融入到以客戶為導向的服務(wù)文化中。

（2）挑選和招聘具備顧客意識的客戶經(jīng)理

供電企業(yè)客戶經(jīng)理的知識水平、應變能力、服務(wù)技巧、語言表達能力及外觀形象與顧客感受到的服務(wù)質(zhì)量有直接關(guān)系。選擇合適的、具有顧客意識的員工從事客戶經(jīng)理工作，是打造優(yōu)秀客戶經(jīng)理團隊的關(guān)鍵要素之一。通過運用崗位責任書和有效的招聘程序，把客戶服務(wù)工作同客戶經(jīng)理結(jié)合起來。在招聘過程中就尋找到具有顧客導向的客戶經(jīng)理，這比對客戶經(jīng)理進行服務(wù)意識培訓更加有效。

（3）顧客導向型的激勵制度設(shè)計

激勵是通過適當?shù)拇碳し椒ㄊ箚T工以更高的水平從事服務(wù)，它包括對員工進行績效評估并給予報酬和獎勵、管理層對員工工作的支持，建立合作小組以及開展內(nèi)部競爭等諸多方面。作為內(nèi)部營銷要素的激勵制度設(shè)計，必須能夠滿足員工的不同需求，并且激勵他們采取顧客導向的行為和態(tài)度。

外部營銷要考慮產(chǎn)品的價格水平和價格彈性，而內(nèi)部營銷則是要注意員工的相對工資水平?？蛻艚?jīng)理的工資應與其服務(wù)時間、服務(wù)量相聯(lián)系，獎金則應同服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意、顧客忠誠掛鉤。有許多前期的研究表明，薪酬體系是塑造員工行為的重要工具(Jaworski，1988)。供電企業(yè)可以通過薪酬體系促使客戶經(jīng)理采取顧客導向的行為和態(tài)度，也就是說，供電企業(yè)應該獎勵那些已具有顧客導向觀念并服務(wù)杰出的客戶經(jīng)理，其他客戶經(jīng)理很有可能受此正向激勵而效仿杰出客戶經(jīng)理的行為。除薪酬獎勵之外，管理者也可以給予杰出客戶經(jīng)理以表揚或晉升，在某些情況下這會比物質(zhì)獎勵有更大的激勵作用。

（4）培訓和教育

客戶經(jīng)理對企業(yè)的服務(wù)理念、企業(yè)向外部做出的承諾以及自己所在崗位的服務(wù)職責缺乏深入了解。一方面，說明客戶經(jīng)理的態(tài)度問題。消極、漠不關(guān)心的態(tài)度必須得到調(diào)整和糾正。另一方面，說明企業(yè)對員工的營銷信息輸入的經(jīng)常性缺位，使他們對市場的現(xiàn)實環(huán)境及面臨的危機缺乏認識。因此，內(nèi)部營銷的培訓和教育的目的不僅僅在于提升服務(wù)技術(shù)，傳授服務(wù)技巧，更要把重點放在提高客戶經(jīng)理的市場導向意識和顧客導向意識上?？蛻艚?jīng)理缺乏對供電企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和市場環(huán)境的理解，其服務(wù)行為只能是短暫和盲目的，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。具體來說，供電企業(yè)對客戶經(jīng)理實施內(nèi)部營銷的培訓和教育任務(wù)可歸納為以下三點：

a、傳遞市場導向觀念尤其是顧客導向觀念的本質(zhì)和重要性；

b、提高服務(wù)技巧以及對顧客需求變化的敏感度；

c、幫助客戶經(jīng)理建立一種看待組織戰(zhàn)略的全面的視角，使他們理解自己在組織中的角色以及對外部顧客的角色。

（5）授予服務(wù)自

所謂授權(quán)，實際上就是使員工擁有解決問題的決策范圍，不用害怕將事情搞砸而受到責備。由于服務(wù)是人與人之間的接觸，具有很大的靈活性與主動性，顧客的不同需求是提供靈活的依據(jù)。因此，客戶經(jīng)理作為服務(wù)接觸人員有讓他（他）們自由發(fā)揮服務(wù)能力的需求，管理者不是把每項服務(wù)的每個環(huán)節(jié)都規(guī)則化，而是在最基本的規(guī)則限制下，給客戶經(jīng)理以較大的自由度去發(fā)揮創(chuàng)造性，使顧客獲得最大的滿足。供電企業(yè)向客戶經(jīng)理授予服務(wù)自具有兩種意義，一方面是對客戶經(jīng)理個體和客戶經(jīng)理團隊的尊重，另一方面是對客戶經(jīng)理個體和客戶經(jīng)理團隊的素質(zhì)和顧客意識導向的信任和期望。

（6）信息共享

信息共享是指組織必須與其成員公開共享關(guān)于戰(zhàn)略、財務(wù)績效、市場、業(yè)務(wù)經(jīng)驗的所有信息。在服務(wù)型企業(yè)中，服務(wù)員工都必須具備向顧客提供有用信息和更好的服務(wù)的能力，因此他（她）們有對信息共享的需求。供電企業(yè)應該將內(nèi)外部信息公開化、透明化，同時將客戶經(jīng)理團隊的服務(wù)經(jīng)驗放在共享平臺上，這不僅增加客戶經(jīng)理對組織的信任感，也提升了客戶經(jīng)理團隊服務(wù)外部顧客的能力。

（7）減少地位差異

內(nèi)部營銷要求組織重視每一位“內(nèi)部顧客”，盡量減少組織內(nèi)部人與人之間的地位差異，在組織內(nèi)部建立起一種開放、信任的氛圍。這種氛圍對于授權(quán)和信息共享也是非常有利的。在客戶經(jīng)理團隊中減少成員之間的地位差異，營造“家庭氛圍”也是非常重要的?？蛻艚?jīng)理只有在彼此信任的工作環(huán)境和展現(xiàn)自我才華的平臺上，在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的環(huán)境下，才能發(fā)揮自身的潛能，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

總之，基于電力產(chǎn)品的無形性，供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵要素。內(nèi)部營銷要素和策略能夠把客戶經(jīng)理視為供電服務(wù)的一部分，通過追求客戶經(jīng)理團隊的滿意以實現(xiàn)提升客戶感知的服務(wù)質(zhì)量的目的。由此可見，內(nèi)部營銷有助于供電企業(yè)客戶經(jīng)理團隊的建設(shè)，有助于供電企業(yè)打造出一支服務(wù)水平過硬、令客戶感到滿意的優(yōu)秀的客戶經(jīng)理團隊。

參考文獻：

［1］[美]丹尼斯 J.克希爾著.劉京安，臧恒佳譯．《內(nèi)部營銷》［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2000.1

［2］[美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陸雄文，莊莉主譯．《服務(wù)營銷》（第三版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2001.5

第7篇：客戶經(jīng)理職責范文

宋智剛說，一是調(diào)整個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。據(jù)悉，地安門支行個貸業(yè)務(wù)基數(shù)較小，但質(zhì)量較高，自支行成立以來個貸業(yè)務(wù)始終保持健康平穩(wěn)發(fā)展。2007年地安門支行將進一步加大個貸業(yè)務(wù)營銷力度，采取多種方法挖掘客戶資源。

其中包括調(diào)動全體個人客戶經(jīng)理積極性，廣泛開展市場調(diào)研，搜集優(yōu)質(zhì)項目信息，隨時同個金部及相關(guān)負責人溝通，彌補個金部個貸人員不足的劣勢，最大限度地拓展營銷渠道，擴大營銷范圍。

與公司業(yè)務(wù)部聯(lián)動營銷，采取開發(fā)貸與個人按揭貸款同步營銷的策略。積極與大型優(yōu)質(zhì)開發(fā)商聯(lián)系溝通，促進兩項業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。

一是保持與存量客戶的良好關(guān)系，爭取持續(xù)性合作。目前地安門支行已經(jīng)與三家開發(fā)商建立了合作關(guān)系，并發(fā)放了西府蘭庭、中體奧林匹克花園兩個按揭項目。個金部始終與開發(fā)商保持著良好的客戶關(guān)系，并開始與開發(fā)商洽談中體奧林匹克花園二期項目和潤澤莊苑按揭項目的合作。

二是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通過發(fā)揮柜員、大堂經(jīng)理的識別引導作用，加大客戶經(jīng)理營銷力度，針對不同類型、不同層次的客戶進行差別化營銷服務(wù)。通過“個人優(yōu)質(zhì)客戶答謝會”、“個人高端客戶座談會”、“個人客戶理財沙龍”等一系列活動，維護支行個人高端客戶，進一步鞏固良好的客戶關(guān)系。同時借助活動培養(yǎng)客戶的理財意識，發(fā)展我行的理財業(yè)務(wù)，大力營銷我行各類中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，真正使“1+4”中的各項指標穩(wěn)步增長。

三是大力發(fā)展牡丹卡等各項中間業(yè)務(wù)。宋智剛認為，隨著全行股份制改革的深入，資本充足率帶來的剛性約束和成本管理的要求，迫使支行加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。同時，行里還就重點開展的牡丹卡業(yè)務(wù)、個人理財業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)，制定了一系列相關(guān)政策。如重點任務(wù)指標細化到人，明確個人職責，發(fā)揮團隊作用，激勵與考核相結(jié)合，調(diào)動大家主動性和積極性等。

四是改善客戶結(jié)構(gòu)，提高優(yōu)質(zhì)客戶占比。宋智剛說，鑒于長期以來支行固有的客戶結(jié)構(gòu)不合理，導致個人業(yè)務(wù)成本加大。根據(jù)“二八法則”和客戶結(jié)構(gòu)分析，在支行占比只有15％的中高端優(yōu)質(zhì)客戶的資產(chǎn)總量卻占全部客戶資產(chǎn)總量的88％。為此，“我們分流5萬元以下潛在客戶，為其提供標準化服務(wù)，推介電子銀行自助服務(wù)，引導其自助辦理普通業(yè)務(wù)，既緩解了柜臺壓力，又可以增加離柜業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入?！薄巴诰?萬元至30萬元中端客戶，為其提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并積極營銷推介我行理財產(chǎn)品和服務(wù)，爭取提高這部分客戶的貢獻度?！薄鞍l(fā)揮理財中心和客戶經(jīng)理的作用，為30萬元以上特別是100萬元以上的高端客戶提供量身定做的全方位理財服務(wù)，確保每位高端客戶均成為我行的理財金客戶，并切實保證客戶享有優(yōu)先優(yōu)惠政策，提高這類客戶的忠誠度和貢獻度?！?/p>

五是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升核心競爭力。據(jù)介紹，2005年地安門支行三個儲蓄網(wǎng)點均參加了分行核心競爭力項目推廣，其中地外儲蓄所和鼓樓外儲蓄所定位為理財中心，六鋪炕儲蓄所定位為一般理財網(wǎng)點。2006年，地安門支行鼓樓分理處升級為貴賓理財中心，“今年支行將重點提升該網(wǎng)點的服務(wù)品質(zhì)，帶動全行核心競爭力的提升?！?/p>

宋智剛告訴記者，今年將進一步優(yōu)化網(wǎng)點的物理分區(qū)，有效引導客戶使用工行自助服務(wù)。支行加強對電子銀行示范網(wǎng)點的管理，充分發(fā)揮示范工程的作用，提高電子銀行動戶率。還要明確崗位職責，使各崗位各司其職，相互協(xié)作。理財中心負責人、營業(yè)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、現(xiàn)金柜員、非現(xiàn)金柜員之間既有明確的職責劃分，又存在相互協(xié)作的關(guān)系。個金部強調(diào)柜員的識別推介職責、大堂經(jīng)理的分流引導職責、客戶經(jīng)理的營銷及客戶維護職責以及同柜員之間的協(xié)作方式，并制定了相關(guān)的考核和利潤分配辦法，保證了網(wǎng)點的和諧發(fā)展。另外進行產(chǎn)品細分和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，全面提升網(wǎng)點核心競爭力。支行個金部根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品，以任務(wù)指標為參考，按照渠道分流類產(chǎn)品和投資理財類產(chǎn)品進行分類，細分各崗位的營銷重點。同時依據(jù)各崗位的職責完善識別引導、接觸營銷、業(yè)務(wù)處理和關(guān)系維護的業(yè)務(wù)流程，為普通客戶提供標準化服務(wù)，為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以及制定貴賓理財中心管理辦法、服務(wù)流程和發(fā)展規(guī)劃。據(jù)悉，該支行個金部在今年初及時制定了貴賓理財中心管理辦法和服務(wù)流程，對貴賓理財中心的組織管理、服務(wù)管理和考評管理提出了具體要求，對其日常服務(wù)流程和為高端客戶現(xiàn)場服務(wù)流程進行了規(guī)范。支行加強對貴賓理財中心客戶經(jīng)理的指導與幫助，樹立貴賓理財中心品牌形象，堅持形式多樣的沙龍活動，以客戶沙龍和客戶經(jīng)理沙龍交替進行。內(nèi)容包括業(yè)務(wù)方面的理財沙龍和人文素養(yǎng)培訓方面的知識講座等。主講人包括支行客戶經(jīng)理、外聘專家和客戶代表，形式包括講座、座談、交流會等。

第8篇：客戶經(jīng)理職責范文

隨著客戶金融服務(wù)需求日益多元化、交叉化，在采用專職客戶經(jīng)理服務(wù)方式的同時，出現(xiàn)銀行客戶經(jīng)理之間服務(wù)客戶重疊化，個人金融、理財、信貸等客戶經(jīng)理同時服務(wù)一個客戶的情況。出現(xiàn)這種情況主要產(chǎn)生兩方面影響：一方面對于客戶而言，無法深入分析其綜合的金融服務(wù)需求，各自條線單一的服務(wù)較難達到綜合服務(wù)帶給客戶的滿意度；另一方面，對于銀行而言，多個客戶經(jīng)理開發(fā)和維護一個客戶的人力成本支出較大，此外客戶經(jīng)理都以自身產(chǎn)品的利益最大化為出發(fā)點，忽略了所服務(wù)客戶的綜合利益。客戶的需求是銀行改革發(fā)展的方向標和指揮棒。以客戶為中心的理念，使銀行更加認識到，全方位滿足客戶的金融需求，既可以減少人員的無謂消耗，還可以通過綜合服務(wù)提升客戶對銀行的貢獻度。很多銀行都在圍繞這一理念進行部門設(shè)置、網(wǎng)點服務(wù)、客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)等多方面的改革，提出了流程銀行、咨詢服務(wù)類網(wǎng)點、綜合客戶經(jīng)理的概念。從上述分析中可以看出，從專職客戶經(jīng)理向綜合客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變，受客戶需求和市場要求所驅(qū)動，是銀行在實踐過程中發(fā)現(xiàn)的客戶經(jīng)理團隊建設(shè)方式。但在實際執(zhí)行過程中，往往將原有的綜合客戶經(jīng)理進行簡單整合，把原來的信貸客戶經(jīng)理名牌換成綜合客戶經(jīng)理名牌，從此便可以銷售理財、保險、小額貸款、消費信貸、個商等產(chǎn)品和服務(wù)，然后通過文件、會議的宣講，來貫徹綜合客戶經(jīng)理理念和建設(shè)綜合客戶經(jīng)理隊伍，實際效果不盡人意。

2郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理發(fā)展中存在的問題

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)過程中主要存在以下問題：一是綜合客戶經(jīng)理雖然可辦理多項業(yè)務(wù)，但因為時間和精力有限，在開發(fā)客戶時，為保證自身利益最大化，傾向于把較多精力放到績效較高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣上，而不重視客戶其他方面的金融需求，在綜合客戶經(jīng)理的工作中并沒有真正體現(xiàn)“綜合”兩個字。二是由于綜合客戶經(jīng)理有選擇地做業(yè)務(wù)，導致一些業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品得不到良好地推廣，這些部門對綜合客戶經(jīng)理提出較多疑義，認為走專職化道路比較好。由于出現(xiàn)這兩個問題，導致郵政儲蓄銀行綜合客戶經(jīng)理有抱怨、業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生不滿。推出綜合客戶經(jīng)理的本意是適應客戶綜合金融服務(wù)需求的發(fā)展趨勢，目的是提升客戶的忠誠度和貢獻度，并最終提高客戶經(jīng)理的收益和銀行的綜合效益。但在實行過程中，上述三個方面都未取得較好的效果。因此，亟需全行上下認真研究綜合客戶經(jīng)理的建設(shè)問題。

3郵政儲蓄銀行加強綜合客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的有效途徑

3．1根據(jù)市場和客戶需求選擇客戶經(jīng)理模式客戶金融需求多元化、個性化，既是一些區(qū)域市場的特點，也是未來市場發(fā)展的趨勢，這就需要調(diào)整銀行的經(jīng)營模式，就客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)問題，也必須考慮市場的需求。我國經(jīng)濟區(qū)域發(fā)展、城鄉(xiāng)發(fā)展差異化明顯，金融服務(wù)的需求也不同程度地反映了這些差異化。因此，在選擇客戶經(jīng)理模式時，不能一刀切地斷定是采用專職化還是采用綜合化。首先要考慮當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，在市場需求較為單一的地方，無需考慮綜合模式，在市場需求相對綜合的地方，可以考慮建設(shè)綜合客戶經(jīng)理隊伍，同時還要考慮是采用一專多能（即以一種業(yè)務(wù)為主，以其他業(yè)務(wù)為輔），還是全能?？傮w來說，就是根據(jù)市場情況及客戶需求，宜專則專，宜綜則綜，宜專綜結(jié)合則專綜結(jié)合。

3．2充分發(fā)揮綜合客戶經(jīng)理作用，解決發(fā)展瓶頸明確了綜合客戶經(jīng)理實施的前提條件，下一步需要解決在實行綜合客戶經(jīng)理后，如何保證真正發(fā)揮綜合客戶經(jīng)理的作用，解決好前文提到的兩個問題。根據(jù)其產(chǎn)生的原因，可以從以下幾方面入手。

3．2．1將業(yè)務(wù)管理從條線管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理以客戶為中心理念的貫徹和執(zhí)行，必須要有相應的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)管理等管理體制。依靠以產(chǎn)品劃分的組織架構(gòu)，已經(jīng)不能適應銀行的發(fā)展要求，也將嚴重阻礙綜合客戶經(jīng)理的建設(shè)，無法深入挖掘和滿足客戶需求、提高客戶綜合貢獻度。

3．2．2形成綜合產(chǎn)品服務(wù)體系既然客戶需求已經(jīng)綜合化，因此郵政儲蓄銀行在開發(fā)和推廣產(chǎn)品時，要注重產(chǎn)品組合，并根據(jù)不同的客戶群體提供綜合的客戶服務(wù)方案。例如，對專業(yè)市場客戶，可以為其提供銀行卡、信用卡、理財、資金結(jié)算、經(jīng)營性貸款、消費貸款等多種金融服務(wù)。在產(chǎn)品定價上，要體現(xiàn)客戶的綜合貢獻度，在單項產(chǎn)品上對使用多項產(chǎn)品的客戶提供優(yōu)惠。在業(yè)務(wù)辦理流程上，要實現(xiàn)客戶資料共享，即客戶提供的業(yè)務(wù)資料，能夠共享辦理多項業(yè)務(wù)。

3．2．3明確綜合客戶經(jīng)理的服務(wù)領(lǐng)域這一領(lǐng)域主要是指服務(wù)的對象和區(qū)域。規(guī)范服務(wù)領(lǐng)域的主要原因在于以客戶為中心，不同領(lǐng)域的客戶需求不盡相同。如果實行綜合客戶經(jīng)理制度后，不規(guī)范服務(wù)的領(lǐng)域，綜合客戶經(jīng)理就無處著手，就會四處出擊，沒有針對性。服務(wù)領(lǐng)域的規(guī)范，可以根據(jù)實際情況從本區(qū)域的行業(yè)著手，或按片區(qū)進行劃分。根據(jù)區(qū)域客戶的性質(zhì)，為綜合客戶經(jīng)理配套各種產(chǎn)品服務(wù)方案，有針對性地深挖客戶。

3．2．4建立一套完善的績效考核體系績效考核是業(yè)務(wù)發(fā)展重心的體現(xiàn)，也是綜合客戶經(jīng)理發(fā)展業(yè)務(wù)的指南針。制定何種考核績效關(guān)系到整個業(yè)務(wù)發(fā)展的最終形勢。要在綜合客戶經(jīng)理績效考核體系中，充分體現(xiàn)綜合客戶開發(fā)的績效明顯高于單一產(chǎn)品的開發(fā)，積極鼓勵向客戶提供綜合金融服務(wù)，避免綜合客戶經(jīng)理只選擇單個績效較高的產(chǎn)品進行推廣，而忽略客戶的綜合服務(wù)需求。

3．2．5加強綜合客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)培訓綜合客戶經(jīng)理應充分了解所需推廣的各項產(chǎn)品的詳細內(nèi)容。在培訓中，既要掌握為不同客戶提供的不同綜合產(chǎn)品套餐，還要掌握每個套餐具體產(chǎn)品的主要功能。

3．2．6做好前中后的配合，發(fā)揮協(xié)同效應綜合客戶經(jīng)理的主要職責是市場開拓和客戶維系，應盡量不讓綜合客戶經(jīng)理辦理操作性事務(wù)，綜合客戶經(jīng)理開發(fā)的客戶，其業(yè)務(wù)的具體辦理需要相應人員的支持，比如銀行卡開卡、理財銷售等需要柜面人員辦理，信貸的調(diào)查、報告的撰寫、上報需要信貸員負責，POS機具的安裝和維護需要專業(yè)的維護團隊。只有綜合客戶經(jīng)理積極開拓維護，中后臺人員積極配合辦理，才能充分發(fā)揮綜合作用。

第9篇：客戶經(jīng)理職責范文

1．認識客戶方面的基本原則。

（1）真實性原則。其要求和內(nèi)涵就是商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理提供和反映的所有情況都要與客觀實際相符合，不能夠以自己的主觀好惡為導向，不能夠以自己的錯誤偏見為導向。貫徹真實性原則，應該做到：第一，要制定一個規(guī)范的客戶調(diào)查和評價標準。有了這個標準，客戶調(diào)查和評價就有了依據(jù)，客戶的真實信息就易于得到，就能夠避免操作人員以主觀意愿為導向?qū)蛻暨M行的認識活動。第二，要對客戶的銀行賬戶進行了解和監(jiān)管，掌握企業(yè)資金流動的數(shù)量、方向、合規(guī)合法性，并據(jù)此測算客戶重要的財務(wù)信息，判斷所提供企業(yè)財務(wù)報表的真實性。第三，要對客戶提供的基礎(chǔ)報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）進行縱橫綜合分析，判斷客戶財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。如果財務(wù)信息在邏輯上是不合理的，就一定有虛假信息參與其中；即使不能夠完全準確地把握其真實性，也可保證基本情況的真實，不至于誤導決策，導致銀行業(yè)務(wù)風險。第四，條件允許的情況下，了解客戶業(yè)務(wù)往來有關(guān)數(shù)據(jù)，以印證客戶資料的真實性。第五，對客戶物流、資金流、信息流三者數(shù)據(jù)是否吻合進行綜合分析對比。第六，對于客戶的非財務(wù)信息，如工商注冊、法定代表人、稅務(wù)登記、客戶分類、信用等級、資質(zhì)類別、經(jīng)營許可等，要通過發(fā)證或登記機關(guān)進行確認。

（2）全面性原則。就是根據(jù)業(yè)務(wù)工作要求，提供各方面的信息。貫徹全面性原則，第一，要明確銀行客戶經(jīng)理必須了解什么信息，這些要求要具體而不應很籠統(tǒng)。對羅列出的應該調(diào)查的信息，客戶經(jīng)理必須提供，提供不全就是失職。第二，隨著客戶內(nèi)外部環(huán)境的變化和銀行業(yè)務(wù)管理要求的變化，需提供的客戶內(nèi)容和要求也要經(jīng)常進行調(diào)整。銀行管理層次應該就經(jīng)常變化的客戶情況的盡職調(diào)查進行相關(guān)規(guī)定。第三，規(guī)范客戶經(jīng)理上報材料的內(nèi)容和格式，一方面，可以避免因客戶經(jīng)理不同的業(yè)務(wù)操作和職業(yè)道德水平而遺漏重要情況，另一方面，也可提高審查、審議、決策的效率。第四，全面性原則除了要全面反映客戶情況外，對客戶服務(wù)的內(nèi)容也要全面提供，這是銀行對于客戶應該盡到的義務(wù)?？蛻舴?wù)內(nèi)容，或客戶服務(wù)方案應該涵蓋在客戶盡職調(diào)查的范圍之內(nèi)。

（3）精細化原則。這一原則要求對客戶信息的了解必須深入細致。真實性和全面性反映了銀行業(yè)務(wù)操作的平面化管理，精細化才真正反映了銀行業(yè)務(wù)操作和管理的立體化。對銀行客戶管理要精細，就要做到：第一，針對客戶每個方面的情況，要進一步羅列決策和管理必須達到的調(diào)查深度。第二，與管理全面性原則一樣，精細化管理內(nèi)容也要隨著客戶內(nèi)外部情況的變化而變化，都要隨著銀行對客戶管理要求的變化而變化。第三，由于精細化管理的要求更為細致，客戶情況的瞬息萬變，不僅要規(guī)范性地羅列客戶調(diào)查各個層次的內(nèi)容，還要羅列客戶非規(guī)范性的特殊、零星、偶然方面的內(nèi)容，以避免管理留有空檔，該做的工作沒有做到，該承擔的責任沒有承擔。第四，精細化管理還要解決信息傳遞的及時性和規(guī)范性問題。銀行客戶服務(wù)部門要充分利用信息技術(shù)手段對每個客戶建立專門的檔案，要定期頻繁地對客戶情況進行查閱、分析、提出管理意見。要精簡不必要的程序，制定辦事時限，提高工作效率。

2．管理客戶的原則。

管理客戶實際上就是以銀行業(yè)務(wù)的安全性和效益性為出發(fā)點，以銀行與客戶的業(yè)務(wù)合作為形式，在充分認識客戶的基礎(chǔ)上，銀行內(nèi)部對于與客戶發(fā)生的業(yè)務(wù)進行處理、決策和調(diào)整的過程。管理客戶的原則有如下一些內(nèi)容：

（1）綜合性原則。就是與客戶的業(yè)務(wù)合作方案或內(nèi)容體現(xiàn)是綜合性的，不是片面地只談?wù)撘还P或幾筆業(yè)務(wù)。銀行在考慮是否與一個客戶合作時，計算的應該是總賬，不是某一筆業(yè)務(wù)的安全和效益。貫徹綜合業(yè)務(wù)原則要做到：第一，整合銀行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，業(yè)務(wù)營銷部門不應該嚴格受到業(yè)務(wù)種類的區(qū)分或限制?，F(xiàn)在銀行的業(yè)務(wù)部門存在著按業(yè)務(wù)種類、產(chǎn)業(yè)、部門等等依據(jù)進行設(shè)置的情況，各個部門各司其職，人為地阻礙了綜合業(yè)務(wù)原則的推行。第二，整合銀行營銷人員職責，客戶經(jīng)理擁有營銷銀行所有產(chǎn)品的權(quán)利。目前銀行客戶經(jīng)營營銷職責分工的情況相當普遍，有存款客戶經(jīng)理、貸款客戶經(jīng)理、基金客戶經(jīng)理、銀行卡客戶經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理等等。這些客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)職責的人為割裂，使得他們只經(jīng)營自己職責范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，超出這些范圍的業(yè)務(wù)就不予理睬或很少問津，這不僅大大降低了工作效率，而且限制了客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)[界，使得他們不可能從銀行業(yè)務(wù)的整體和長遠角度考慮銀行產(chǎn)品營銷。第三，整合客戶經(jīng)理業(yè)績考核，廢除單一業(yè)績考核制度，所有產(chǎn)品的營銷都有相應收益。建立業(yè)績考核體系，不同產(chǎn)品有不同的收益比率，不同業(yè)績有不同的收益比率。