工程項目施工策劃書精選(九篇)

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第1篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞：施工；建筑；管理；體系；控制

Abstract: the construction is a building can be realized only way, solve the construction problems of the construction of the building is not only a problem, but also all issues of common concern. This paper, from the system, personnel training, process control and discusses the construction and management measures, only for reference to fellow.

Key words: the construction; Architecture; Management; System; control

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

目前，我國建筑施工企業(yè)在工程項目施工管理方面，逐步形成具有現(xiàn)代管理意義的建筑工程項目施工管理。在實際工程項目中,新結(jié)構(gòu)、新材料及各種新技術(shù)新工藝不斷出現(xiàn),因此,相應(yīng)的施工管理也在不斷發(fā)展中。

1. 建立并嚴(yán)格運行質(zhì)量管理體系

按照企業(yè)管理體系文件和主管部門要求，結(jié)合工程特點建立覆蓋全部工程范圍和施工全過程的質(zhì)量管理體系。項目部按照PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)管理體系，促進(jìn)了工程質(zhì)量水平的提高[1]。

工程項目質(zhì)量管理以項目經(jīng)理為負(fù)責(zé)人，技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量員、施工員、測量員、試驗員、材料員等管理人員為主要質(zhì)量控制者。。

2. 加強(qiáng)業(yè)務(wù)與技能培訓(xùn)，提高施工管理人員和作業(yè)人員能力

舉辦施工技術(shù)質(zhì)量管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)班；培訓(xùn)內(nèi)容除了質(zhì)量、技術(shù)、安全、進(jìn)度、成本管理，通過培訓(xùn)提高員工的思想境界、質(zhì)量意識和業(yè)務(wù)技能，為質(zhì)量控制和工程管理奠定堅實基礎(chǔ)。

經(jīng)常組織工程技術(shù)人員到管理先進(jìn)的工程項目上觀摩學(xué)習(xí),利用會議和公司網(wǎng)站等形式宣傳推廣優(yōu)秀項目的管理經(jīng)驗。

重視勞務(wù)作業(yè)人員操作技能培訓(xùn)和考核，采取崗位培訓(xùn)、入場培訓(xùn)、技術(shù)交底、樣板示范、勞動競賽等形式加強(qiáng)操作技能培訓(xùn)。

3. 做好項目管理策劃工作

項目管理策劃主要包括《項目管理策劃書》、《施工組織設(shè)計》、《施工方案》、《項目管理手冊》、《總承包管理手冊》、《工程創(chuàng)優(yōu)策劃書》等。通過策劃，制定并細(xì)化項目管理目標(biāo)，落實到具體的指標(biāo)、措施和責(zé)任人，制定相應(yīng)的制度和保證措施，保證各個目標(biāo)按時實現(xiàn)。

4.加強(qiáng)關(guān)鍵過程控制和“三階段”質(zhì)量控制

對關(guān)鍵施工工序和關(guān)鍵過程編制專項施工方案，進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)交底，審查作業(yè)人員資格和機(jī)具設(shè)備能力，施工中全過程跟蹤控制，確保質(zhì)量始終受控。審核檢驗試驗計劃，驗證檢驗人員及檢測單位的資質(zhì)；按計劃進(jìn)行試驗檢測工作。對隱蔽工程連續(xù)和全過程檢查驗收，并在監(jiān)理核驗合格后方可施工下道工序。

施工過程質(zhì)量控制主要分為事前、事中、事后三個控制階段：

事前控制階段，主要完善管理體系和制度，做好管理策劃；參加設(shè)計交底和圖紙會審；確定施工流程、工藝及方法；對擬采用的新技術(shù)、新工藝、新材料進(jìn)行技術(shù)鑒定[4]；檢查測量標(biāo)樁、定位線及高程水準(zhǔn)點；完善計量檢測技術(shù)和手段；提出材料構(gòu)配件需用計劃和試驗檢測計劃，材料進(jìn)場驗收與檢測。

事中控制階段，是質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要控制措施有：嚴(yán)格按圖紙、規(guī)范和策劃文件組織施工；完善預(yù)檢及技術(shù)復(fù)核、工序質(zhì)量控制、工序間交接檢查和跟蹤檢查，作好隱蔽工程驗收工作。對完成的分項工程按相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)檢查驗收[5]。

事后控制階段，檢查驗收單位工程、單項工程，整理竣工技術(shù)資料，并編目歸檔。在保修期間以優(yōu)質(zhì)、迅速的維修服務(wù)讓用戶滿意。

5.嚴(yán)控原材料、構(gòu)配件產(chǎn)品質(zhì)量

嚴(yán)格執(zhí)行建材檢測的見證取樣試驗檢測制度，建立《材料取樣試驗記錄》，確認(rèn)材料合格方可使用。對于防水材料，按照公司《建筑防水材料甄選指導(dǎo)書》要求，依據(jù)國家產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)選用和檢測防水材料。

6.創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的主要管理措施

（1）注重創(chuàng)優(yōu)策劃和宣傳，取得相關(guān)方支持。

確定優(yōu)質(zhì)工程目標(biāo)，就要加強(qiáng)策劃和宣傳工作。通過各種渠道向建設(shè)、設(shè)計單位通報工程創(chuàng)優(yōu)計劃，增強(qiáng)設(shè)計人員創(chuàng)優(yōu)意識，力爭在工程設(shè)計中用最合理、最先進(jìn)的設(shè)計方案，同時提請設(shè)計單位申報優(yōu)秀設(shè)計獎。加強(qiáng)對項目部內(nèi)部的宣傳、動員，分解落實創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)計劃，制定激勵措施，激發(fā)積極性和創(chuàng)造力。請專家授課和現(xiàn)場指導(dǎo)，學(xué)習(xí)創(chuàng)精品工程施工管理經(jīng)驗，對施工人員進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，召開精品工程管理會議，灌輸精品意識。

（2）做好技術(shù)準(zhǔn)備。

編制《工程創(chuàng)優(yōu)策劃書》等策劃文件，做好施工圖紙、技術(shù)交底等技術(shù)準(zhǔn)備工作，掌握各工序控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對工程難點和關(guān)鍵點組織相關(guān)技術(shù)人員和工人技師成立QC 小組，開展質(zhì)量攻關(guān)活動。

（3）精兵強(qiáng)將狠抓施工管理。

組織強(qiáng)有力的項目班子，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，按照策劃文件認(rèn)真抓好施工管理；堅持“以信息化施工為手段、以施工總承包管理為依托，以工期管理為主線，以精品工程為目的”的管理思路，全面貫徹“百年大計，質(zhì)量第一、質(zhì)量水平力爭當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先”的質(zhì)量理念[6]。

（4）全員參與打造精品工程。

狠抓動態(tài)綜合考評和考核。實行目標(biāo)管理，設(shè)置質(zhì)量控制點，通過指標(biāo)和崗位職責(zé)的分解和階段考核，來確保過程受控和質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。建立專項合理化建議獎勵基金，鼓勵作業(yè)班組和專業(yè)分包單位圍繞精品工程提合理化建議，大張旗鼓地表彰創(chuàng)建精品工程有功人員。

7.狠抓施工過程檢查和創(chuàng)優(yōu)工作

在努力做好技術(shù)質(zhì)量業(yè)務(wù)培訓(xùn)、抓好項目管理策劃基礎(chǔ)上，重視施工過程中的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)控和考核評比工作，狠抓創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)和過程精品工作。

（1）認(rèn)真部署施工技術(shù)質(zhì)量管理，狠抓落實。

公司落實建設(shè)主管部門和中建八局年度工程管理工作要點，制定本公司《管理體系運行和施工技術(shù)質(zhì)量管理工作要點》，通過內(nèi)網(wǎng)實施，工程檢查時監(jiān)控執(zhí)行情況。

（2）認(rèn)真開展項目管理考核檢查與管理體系內(nèi)部審核。

公司每季度對全部工程進(jìn)行一次項目管理考核檢查，同時進(jìn)行管理體系內(nèi)部審核。檢查后及時檢查通報，通報內(nèi)容中有總體評價、共性問題、每一工程管理績效和存在問題、綜合評分排名、獎懲、內(nèi)部審核報告等方面。

參考文獻(xiàn)：

[1] 謝蘇麗. 建筑施工安全的新對策[J]. 中華建設(shè), 2007,(07) .

[2] 陳艷云,余成柱. 施工企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任制的建立和完善[J]. 福建建筑, 2006,(06) .

[3] 黃桂池. 建筑工程施工現(xiàn)場管理的策略的探討[J]. 廣東建材, 2007,(03) .

第2篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞：商務(wù)策劃、合同履約、履約能力

Abstract: At present, the construction enterprises generally face brutal competition in the market and strong cost pressures, the implementation of the project business planning is imperative, but also many excellent inevitable choice of construction enterprises, construction paper describes the main contents of the project business planning and on how to conduct business planning project work described.

Keywords: business planning, contract compliance, performance capability

中途分類號：F424.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

工程項目商務(wù)策劃貫穿項目生命周期的全過程，是從經(jīng)濟(jì)角度對項目相關(guān)信息和資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理活動，它既是項目成功的重要保證，同時是提升企業(yè)盈利水平的有效途徑。商務(wù)策劃應(yīng)堅持以合同履約為主線，加強(qiáng)項目技術(shù)、商務(wù)、工程等方面的緊密合作，全方位、多渠道防范履約風(fēng)險，提升整體項目履約能力，盡最大能力實現(xiàn)業(yè)主滿意和企業(yè)盈利。下面就施工企業(yè)角度，談?wù)劰こ添椖可虅?wù)策劃工作。

一、工程項目商務(wù)策劃的主要內(nèi)容

（一）合同管理方面的策劃

一個項目的商務(wù)策劃應(yīng)圍繞項目的合約進(jìn)行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。因此，首先應(yīng)在項目投標(biāo)和談判簽約階段仔細(xì)研究招標(biāo)文件和投標(biāo)圖紙，找出項目盈虧點和風(fēng)險點，制定恰當(dāng)?shù)耐稑?biāo)策略，仔細(xì)測算并合理鎖定項目目標(biāo)成本；還要認(rèn)真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調(diào)整方式及范圍、價款支付方式等條款，制定合同談判策略。其次，在工程開工后的初始階段，要做好認(rèn)真的而不是應(yīng)付式的合同交底和中標(biāo)預(yù)算的交底工作，組織項目相關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，研究合同，做到字斟句酌，反復(fù)推敲，從中分析出存在的漏洞和面臨的風(fēng)險，并制定具體的應(yīng)對措施。例如，一些企業(yè)在對項目經(jīng)理進(jìn)行合同交底時，僅僅把合同中關(guān)于開竣工時間、合同價格、質(zhì)量等級要求等合同文本中非常明確的條款復(fù)述一遍，而不是詳細(xì)交標(biāo)策略、投標(biāo)時的成本測算、合同風(fēng)險條款和其它重點條款、影響工程價格的重點問題、合同價款的調(diào)整方式、不平衡報價的內(nèi)容、投標(biāo)時承諾的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施等；當(dāng)業(yè)主提出違背合同約定或國家有關(guān)規(guī)定的要求時，片面理解“顧客滿意”，言聽計從，缺少相應(yīng)的應(yīng)對措施，等等。再次，作好分包的策劃，包括甲指分包和專業(yè)分包單位的資格預(yù)選和招投標(biāo)工作，科學(xué)確定分包模式，合理設(shè)計和起草分包合同及采購合同，加強(qiáng)與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。

（二）成本管理方面的策劃

一是合理測算計劃成本（即項目實施過程中可支出的最大控制額度）和確定項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，堅持“標(biāo)價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數(shù)的做法；二是認(rèn)真做好投標(biāo)預(yù)算、中標(biāo)預(yù)算與計劃成本的對比分析工作，重點分析投標(biāo)清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風(fēng)險點；三是內(nèi)部成本控制的策劃，從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施等多方面以及人工費、材料費、機(jī)械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。

（三）二次經(jīng)營方面的策劃

所謂二次經(jīng)營就是甲、乙雙方簽定合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務(wù)經(jīng)濟(jì)行為，施工企業(yè)的二次經(jīng)營一般指合理利用變更，謀取經(jīng)濟(jì)效益的行為?！耙淮谓?jīng)營抓任務(wù)，二次經(jīng)營抓效益”，二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機(jī)環(huán)節(jié)，也是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。二次經(jīng)營包括四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型，其中主動的二次經(jīng)營和被動的二次經(jīng)營，即“求變”和“應(yīng)變”是二次經(jīng)營的重點。主動型二次經(jīng)營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，圍繞經(jīng)濟(jì)與技術(shù)緊密結(jié)合展開，通過合同價款的調(diào)整與確認(rèn)、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價材料的報批、簽證方式等策劃，增強(qiáng)盈利能力。所謂被動型的二次經(jīng)營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中，當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，向另一方提出賠償要求的行為。如施工圖紙拖延或不全、工程變更（包括已施工而又進(jìn)行變更和項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等）、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能提供相關(guān)資料，承包商又無法預(yù)見的情況（如地質(zhì)情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數(shù)量增加或需重新投入的新工藝、新設(shè)備）等，都應(yīng)構(gòu)成索賠的理由。工程簽證索賠是一項龐大的、復(fù)雜的、系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，要充分理解合同內(nèi)容、施工圖、技術(shù)規(guī)范，重證據(jù)、講技巧，踏踏實實做好簽證索賠基礎(chǔ)資料的收集，在合同實施過程中尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機(jī)會，積極處理索賠事件，切實維護(hù)項目的合法權(quán)益，取得效益最大化。

（四）風(fēng)險管理方面的策劃

一是列出項目風(fēng)險因素清單，并分析風(fēng)險發(fā)生頻率（概率）和風(fēng)險后果程度，對各種引起風(fēng)險的原因進(jìn)行分解，根據(jù)風(fēng)險因素影響度的大小順序逐一確定風(fēng)險對策：風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險分隔、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等。二是注意策劃輸出的合法合規(guī)性，以及對可能觸碰的法規(guī)規(guī)章“紅線”的化解對策，在工程施工的全過程中，關(guān)注項目行為的合法有效性、施工合同履約規(guī)范性、分包及物資采購規(guī)范性、依據(jù)合同條款收取工程款及時性等，及時發(fā)現(xiàn)法律風(fēng)險，解決風(fēng)險問題。三是合理預(yù)見風(fēng)險影響的全局性。例如，反常的氣候條件造成工程的停滯，將會影響整個工程項目的后期計劃，影響后期所有參與者的工作；它不僅會造成工期延長，而且會造成費用的增加，造成對工程質(zhì)量的危害。有時即便是局部的風(fēng)險，也可能會隨著項目的發(fā)展其影響逐漸擴(kuò)大。

（五）對外關(guān)系方面的策劃

項目施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，離不開良好的外部環(huán)境。根據(jù)各崗位工作性質(zhì)和需要，分工合作，建立全方位、多層次的關(guān)系協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)，是項目商務(wù)策劃的另一項重要工作。需協(xié)調(diào)關(guān)系的各相關(guān)方包括從各級政府建設(shè)主管部門、參與項目建設(shè)的投資者、業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位，環(huán)保、消防、衛(wèi)生、勞動、公安等部門一直到項目周邊居民社區(qū)。

二、如何開展工程項目商務(wù)策劃工作

（一）工程項目商務(wù)策劃在實施過程中需要不斷的改進(jìn)和完善

工程項目商務(wù)策劃是一個動態(tài)循環(huán)的過程，隨著項目的進(jìn)展和環(huán)境的變化會不斷增加新的內(nèi)容，有些策劃也需要不斷的改進(jìn)和完善，以求效益的最大化。例如，投標(biāo)時材料設(shè)備品牌的選擇完成是按照招標(biāo)文件要求的品牌進(jìn)行填報，設(shè)備參數(shù)也是按照招標(biāo)圖紙的要求進(jìn)行詢價報價的。但其內(nèi)容并不一定能滿足工程施工的實際需用。工程一旦中標(biāo)，就應(yīng)在招標(biāo)文件和招標(biāo)圖紙要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主要求、工程深化設(shè)計的實際需要，調(diào)整材料設(shè)備品牌或?qū)?shù)有變化的設(shè)備要求重新進(jìn)行認(rèn)價。

（二）工程項目商務(wù)策劃的輸出應(yīng)形成文件

工程項目商務(wù)策劃輸出文件的作用是隨時提醒項目相關(guān)人員落實策劃的措施，確保策劃目標(biāo)的實現(xiàn)，提高策劃的系統(tǒng)性和實效性。策劃輸出文件的特點一是格式內(nèi)容可相對固定，通過一段時間實踐后，應(yīng)能形成內(nèi)容相對穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)策劃表，并最終形成企業(yè)的《項目策劃書》；二是根據(jù)項目策劃的需要，可在標(biāo)準(zhǔn)策劃表基礎(chǔ)上制訂針對不同問題、不同專業(yè)、不同活動的策劃表或策劃書；三是各專業(yè)的策劃表匯集在一起應(yīng)覆蓋項目商務(wù)策劃的全部內(nèi)容。項目商務(wù)策劃涉及企業(yè)機(jī)密，參加人員應(yīng)僅限于骨干人員，其策劃方案討論和具體措施制定必須要求骨干人員共同參與，整體策劃輸出文件亦應(yīng)僅限項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理留存。

（三）要先算后干

在工程項目商務(wù)策劃和實施過程中，針對每一分項工程要事先做好收入支出的對比分析、實際成本和計劃成本的對比分析、多方案比較的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，做到先算后干；在對管理模式和方案選擇的策劃中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)人、財、機(jī)、管理費等綜合成本最優(yōu)，而不能僅限于單獨的某一分項而言。

（四）工程項目商務(wù)策劃應(yīng)狠抓落實

工程項目商務(wù)策劃的關(guān)鍵在于施工過程中的落實，因此對每一項策劃都應(yīng)分清責(zé)任，必要時通過簽訂目標(biāo)責(zé)任狀明確目標(biāo)和獎懲辦法，將責(zé)任落實到人，并按階段及時進(jìn)行考核兌現(xiàn)。例如，公司可對各施工階段和部位的成本控制簽訂具體的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)責(zé)任狀，并進(jìn)行階段性的考核兌現(xiàn)；項目部按照項目商務(wù)策劃的思路，向公司報送具體的風(fēng)險化解和二次經(jīng)營等商務(wù)策劃方案，公司審核后制定具體獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每項策劃實施取得預(yù)期效益后，公司按照審核確認(rèn)實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益按比例對具體策劃和實施人員進(jìn)行獎勵兌現(xiàn)；公司在同項目部簽訂責(zé)任狀的同時，還可根據(jù)總部各職能部門對項目商務(wù)策劃應(yīng)履行的職責(zé)，與各部門簽訂專業(yè)的責(zé)任狀；項目部還可按照公司下達(dá)的責(zé)任指標(biāo)，進(jìn)一步分解細(xì)化，落實到各相關(guān)責(zé)任人員，營造全員參與項目商務(wù)策劃的氛圍。

第3篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞:工程項目;過程施工管理;控制

一、工程項目施工階段前期的管理

(一)組建高效的施工項目經(jīng)理部和選擇有實力的協(xié)作施工隊伍。施工項目經(jīng)理部設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目施工管理功能,提高項目整體施工管理水平,以達(dá)到項目施工管理的最終目標(biāo)。因此,在工程項目施工前,首先應(yīng)組建一個令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的項目經(jīng)理部。其中,作為項目部核心人物的項目經(jīng)理必須具備一定的基本素質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念等。高效的項目經(jīng)理部可以有效地完成項目施工管理目標(biāo),有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化,形成組織力,使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn),產(chǎn)生集體思想和集體意識,完成項目部管理任務(wù)。

(二)編制工程項目策劃書和項目部實施計劃書。項目策劃書是項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，對項目管理目標(biāo)，組織架構(gòu)，人員配置及崗位職責(zé)描述，資源如何配置，總的施工部署，成本管理等多個方面做了總體策劃。項目部實施計劃書在工程項目施工中屬于指導(dǎo)性文件,因此,把工程項目項目部實施計劃書編制詳細(xì)、完善,為以后工程項目施工的正常開展起決策性的作用。項目經(jīng)理部應(yīng)經(jīng)過詳細(xì)的工地調(diào)查,結(jié)合施工圖及當(dāng)?shù)丨h(huán)境等的要求,編制工程項目的施工總體部署、施工方案、施工進(jìn)度計劃、進(jìn)度目標(biāo)的保證措施、質(zhì)量目標(biāo)的保證措施、安全目標(biāo)的保證措施、季節(jié)施工的保證措施、文明施工的保證措施、資源配置計劃、成本管理計劃等內(nèi)容,為工程項目的正常施工提供科學(xué)的依據(jù)。

(三)制定各種管理規(guī)章、制度,明確項目部所有成員權(quán)責(zé)。俗話說“沒有規(guī)矩,不成方圓”。如果一個項目經(jīng)理部缺乏明確的管理規(guī)章、制度和工作流程,項目各成員沒有明確的權(quán)限和職責(zé),工作中必然會產(chǎn)生混亂,勢必影響工程項目管理任務(wù)的實施。因此,項目經(jīng)理部成立后,根據(jù)企業(yè)的項目管理規(guī)章、制度和要求組織制定項目部各種管理規(guī)章、制度,劃分項目各成員的權(quán)限和職責(zé)。這樣,項目經(jīng)理才有可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性,充分地發(fā)揮團(tuán)隊精神,為工程建設(shè)的順利進(jìn)行創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

二、項目施工質(zhì)量管理

質(zhì)量是工程項目的生命,要想成功地管理好工程項目就必須將質(zhì)量問題作為項目管理的核心內(nèi)容。在工程項目實施的過程中,項目部應(yīng)經(jīng)常召開專題會議重點強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題,從工程開工至工程竣工都應(yīng)樹立質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)意識,形成人人抓施工質(zhì)量的管理狀態(tài)。

施工過程中嚴(yán)格控制施工工序質(zhì)量。施工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素,為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制,達(dá)到“以預(yù)防為主”的目的,必須加強(qiáng)對施工工序的質(zhì)量控制。對工序質(zhì)量控制應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法,通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析,來判斷整個工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常,其步驟為:實測―分析―判斷。為了更有效地做好事前質(zhì)量控制,一是嚴(yán)格遵守工藝流程,工藝流程是進(jìn)行施工操作的依據(jù)和法規(guī),是確保工序質(zhì)量的前提,任何操作人員都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質(zhì)量,主要活動條件有施工操作者、材料、施工機(jī)械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來,使它們處于被控狀態(tài),才能保證每道工序質(zhì)量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的尺度,因此必須加強(qiáng)質(zhì)量檢驗工作,對質(zhì)量狀況進(jìn)行綜合統(tǒng)計與分析,及時掌握質(zhì)量動態(tài),自始至終使工序活動效果的質(zhì)量滿足規(guī)范和設(shè)計要求。四是設(shè)置質(zhì)量控制點,以便在一定時期內(nèi)、一定條件下進(jìn)行強(qiáng)化管理,使工序始終處于良好的受控狀態(tài),從而保證分項、分部、單位工程施工質(zhì)量。在多個單項工程同時施工中,宜組成一個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)管理,采取單個項目個人重點負(fù)責(zé),其他項目相互協(xié)助、互相支援的管理辦法,使每個項目質(zhì)量都處于聯(lián)防可控狀態(tài)。

三、項目施工成本管理

工程項目施工成本是指工程項目在施工過程中所消耗的主材、輔材、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費、施工機(jī)械的臺班費或租賃費、支付給員工的工資和獎金以及項目部為組

織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。隨著工程項目施工管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及,項目的施工成本管理也逐漸被人們所重視,并且已經(jīng)得到應(yīng)用,可以說,項目施工成本管理正式為工程項目施工管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。因為它能夠體現(xiàn)工程項目施工管理本質(zhì)特征,能夠反映工程項目施工管理的核心內(nèi)容,能夠提供衡量工程項目施工管理績效的客觀尺碼。工程項目施工成本管理是工程項目施工管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),具體內(nèi)容包括:成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

四、項目安全、文明施工管理

項目安全、文明施工管理貫穿整個項目施工過程,是項目施工管理工作的重中之重,施工安全生產(chǎn)以“安全第一,預(yù)防為主,綜合治理”為指導(dǎo)方針,需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與,采取有效措施,確保安全、文明施工管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。工地的安全、文明施工管理水平是該工地乃至所在企業(yè)的各項管理工作水平的綜合體現(xiàn)。項目部在抓項目安全、文明施工管理中,主要從“七個堅持”方面確保安全、文明施工管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

第一是堅持管生產(chǎn)同時管安全的原則。安全寓于生產(chǎn)之中,并對生產(chǎn)發(fā)揮著促進(jìn)與保證作用,因此,安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾,但項目部領(lǐng)導(dǎo)時刻遵守“安全壓倒一切”的原則來協(xié)調(diào)施工生產(chǎn),表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

第二是堅持目標(biāo)管理。安全管理的內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理,在有效的控制人和物的不安全行為,消除或避免事故,達(dá)到保護(hù)勞動者的安全與健康的目標(biāo)。沒有明確目標(biāo)的安全管理是一種盲目的行為,盲目的安全管理,往往勞民傷財,危險因素依然存在。在一定意義上,盲目的安全管理,只能縱容威脅人的安全與健康的狀態(tài),向更為嚴(yán)重方向發(fā)展或轉(zhuǎn)化。

第三是堅持“安全第一,預(yù)防為主,綜合治理”的安全生產(chǎn)方針。安全第一是從保護(hù)生產(chǎn)力的角度和高度,表明在生產(chǎn)范圍內(nèi),安全與生產(chǎn)的關(guān)系,肯定安全在生產(chǎn)活動中的位置和重要性。進(jìn)行安全管理不是處理事故,而是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,針對生產(chǎn)的特點,對生產(chǎn)要素采取管理措施,有效的控制不安全因素的發(fā)生與擴(kuò)大,把可能發(fā)生的事故,消滅在萌芽狀態(tài),以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動中,人的安全與健康;預(yù)防為主,首先是端正對生產(chǎn)中不安全檢查因素的認(rèn)識和消除不安全因素的態(tài)度,選準(zhǔn)消除不安全因素的時機(jī),在安排與布置生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的時候,針對施工生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的危險因素,采取措施予以消除是最佳選擇,在生產(chǎn)活動過程中,經(jīng)常檢查,及時發(fā)現(xiàn)不安全因素,采取有效的措施,明確責(zé)任,盡快地、堅決地予以消除,是安全管理應(yīng)有的鮮明態(tài)度;綜合治理是指要搞好安全生產(chǎn)工作就要在完善安全生產(chǎn)管理的體制機(jī)制、加強(qiáng)安全生產(chǎn)法制建設(shè)、推動安全科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新、弘揚安全文化等方面進(jìn)行綜合治理,才能真正搞好安全生產(chǎn)工作。

第四是堅持全員管理。安全管理不是少數(shù)人和安全機(jī)構(gòu)的事,而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的機(jī)構(gòu)、人員共同的事,缺乏全員的參與,安全管理不會有生氣、不會出現(xiàn)好的管理效果。當(dāng)然,這并非否定安全管理第一責(zé)任人和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用,在安全管理中的作用固然重要,但全員參與安全管理十分重要。安全管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,涉及從開工到竣工交付的全部過程。因此,生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須堅持全員、全方位的安全管理。

第五是堅持持續(xù)改進(jìn)。安全管理是在變化著的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的管理,是一種動態(tài)管理。其管理就意味著是不斷改進(jìn)發(fā)展的、不斷變化的,以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動,消除新的危險因素。需要不間斷地摸索新的規(guī)律,總結(jié)控制的辦法與經(jīng)驗,指導(dǎo)新的變化后的管理,從而不斷提高安全管理水平。

第六是堅持文明施工與環(huán)境保護(hù)。首先,為了使員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境,養(yǎng)成良好的文明施工作風(fēng),保證員工身體健康。其次,從施工組織設(shè)計或施工方案中,均有完善的文明施工方案,包括有健全的施工指揮系統(tǒng)和崗位責(zé)任制度,工序銜接交叉合理,交接責(zé)任明確;有嚴(yán)格的成品保護(hù)措施和制度施工場地平整,道路暢通,排水設(shè)施得當(dāng),水電線路整齊,機(jī)具設(shè)備狀況良好,使用合理,施工作業(yè)符合消防和安全要求,有詳細(xì)的現(xiàn)場場容管理措施,做到現(xiàn)場材料、機(jī)械、安全、技術(shù)、保衛(wèi)、消防和生活衛(wèi)生等方面均有方案及相關(guān)治理措施。

第七是堅持推行施工現(xiàn)場安全管理標(biāo)準(zhǔn)化。推行工地安全管理標(biāo)準(zhǔn)化工作,是規(guī)范現(xiàn)場管理,搞好文明施工、提升企業(yè)形象的有效途徑,同時又是企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容。

第4篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞：光伏發(fā)電工程；全過程；項目管理

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

光伏發(fā)電工程，屬于我國新興的太陽能發(fā)電生產(chǎn)技術(shù)，因而需要更加科學(xué)化的全過程項目施工管理，將施工生產(chǎn)單位同各級開發(fā)商、承包商和施工設(shè)計者聯(lián)系起來，共同參與到光伏發(fā)電工程的項目建設(shè)當(dāng)中，提高光伏發(fā)電工程的項目施工效率。

一、概念解析

（一）光伏發(fā)電工程

所謂光伏發(fā)電工程，主要是依據(jù)光生伏打原理，在太陽能發(fā)電系統(tǒng)中，直接將太陽能轉(zhuǎn)化成為電能的一種工程，不管是獨立發(fā)電工程，還是并網(wǎng)發(fā)電工程，光伏發(fā)電都需要應(yīng)用到太陽能電池板，還有逆變、轉(zhuǎn)換控制器來完成，這些組件都是由電子構(gòu)件組成的，因而光伏發(fā)電設(shè)施的構(gòu)造比較簡單，安裝操作方便，使用時間長，像是平常生活中的熱水器，還有太陽能發(fā)電站，都可以運用光伏發(fā)電原理來進(jìn)行生產(chǎn)發(fā)電。

（二）全過程項目管理

全過程項目管理，又被簡稱為OPMP項目管理，由ICM機(jī)構(gòu)認(rèn)證的項目管理人員，將主要負(fù)責(zé)對某種工程項目建設(shè)的承包管理工作?；诠夥l(fā)電工程的全過程項目管理，主要指的是將整個發(fā)電工程委托給某一施工單位，由這一施工單位來負(fù)責(zé)對整個光伏發(fā)電工程進(jìn)行項目策劃分析，施工流程設(shè)計，做好項目工程預(yù)算和施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，從開始施工生產(chǎn)一直到項目結(jié)束，都需要各級施工單位來負(fù)責(zé)全面性的項目施工管理，進(jìn)而避免工程施工信息數(shù)據(jù)流失現(xiàn)象的發(fā)生。全過程的項目管理制度相當(dāng)于是責(zé)任制度的一種，所以具體施工環(huán)節(jié)中的相關(guān)負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)本部分的項目施工安全和施工生產(chǎn)進(jìn)度，并且主要的項目管理內(nèi)容是進(jìn)行工程的成本運算和項目的投資建設(shè)，保證光伏發(fā)電工程可以順利地開展起來，為社會創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價值，保質(zhì)保量按時完成發(fā)電生產(chǎn)要求。

二、全過程項目管理的主要應(yīng)用特色

同過去的項目施工管理模式相比，現(xiàn)代化的全過程項目施工管理模式正在向著更加電子智能化的方向邁進(jìn)，進(jìn)而保證光伏發(fā)電工程項目可以順利地開展起來，因而應(yīng)用全過程項目管理模式最大的優(yōu)勢在于工程設(shè)計師們能夠充分發(fā)揮出自身的權(quán)力優(yōu)勢對光伏發(fā)電工程項目進(jìn)行全過程的施工管理，并針對施工活動的進(jìn)程實行相應(yīng)的控制手段，提高工程項目的施工管理質(zhì)量，有效地針對發(fā)電工程中可能會遇到的問題進(jìn)行風(fēng)險防范，具體體現(xiàn)在以下3點應(yīng)用特色優(yōu)勢。

（一）集成整體化

首先，應(yīng)用全過程項目管理手段可以針對光伏發(fā)電工程項目實行更好的項目集成整體化管理，也就是從光伏發(fā)電工程項目的初期策劃、決策階段，再到具體施工的實施階段，都可以有效地執(zhí)行全過程項目管理措施，在對光伏發(fā)電工程項目的施工生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行驗收檢查管理，將整套光伏發(fā)電工程項目合成一整套的項目施工方案，集成整理成為一項完整的光伏發(fā)電施工管理流程。

（二）集成組織化

其次，在應(yīng)用全過程項目管理手段進(jìn)行光伏發(fā)電工程的施工管理時，可以將各級施工生產(chǎn)機(jī)構(gòu)緊密地聯(lián)系起來，提高光伏發(fā)電工程的施工設(shè)計人員同工程開發(fā)商，承包經(jīng)銷商以及材料供應(yīng)商之間的密切程度，更加深入性地了解業(yè)主的工程建設(shè)需求，消除各級施工生產(chǎn)單位之間的溝通障礙，同時保證光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)建設(shè)滿足區(qū)域地方發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)效益需求。

（三）集成管理化

再次，在光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)建設(shè)中，應(yīng)用全過程的項目管理手段能夠?qū)崿F(xiàn)對工程項目的集成化管理，將工程建設(shè)所需要的時間，造價成本以及人力資源成本和物力資源成本都規(guī)劃在全過程項目管理模式當(dāng)中，而在具體的項目施工管理過程中，需要從多方面、全方位地去考慮光伏發(fā)電工程的生產(chǎn)是否符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展需求，能否能夠創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價值。

三、全過程項目管理在光伏發(fā)電工程中的應(yīng)用分析

（一）方案策劃

在應(yīng)用全過程項目管理進(jìn)行光伏發(fā)電工程的項目實施方案分析時，首先需要了解的是項目投資建設(shè)的初衷，同時包括工程的施工時間計劃安排，做好工程項目建設(shè)的可執(zhí)行性報告分析，根據(jù)可執(zhí)行性報告分析的結(jié)果，再相應(yīng)地設(shè)計出工程項目的施工申請策劃書，確定光伏發(fā)電工程項目的施工地點，對施工土地進(jìn)行項目審批，在項目策劃階段，對發(fā)電工程進(jìn)行全過程的項目策劃管理非常重要，地方政府還有投資開發(fā)商，工程業(yè)主都會參與到工程施工方案的策劃當(dāng)中，由專門的光伏發(fā)電工程咨詢機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)對項目施工方案的策劃和管理，以書面委托書的形式來確定好工程施工方案所涉及的范圍以及施工的發(fā)展目標(biāo)。

（二）初期管控設(shè)計

針對光伏發(fā)電工程項目實施初期的施工計劃管理時，主要是在可執(zhí)行性分析報告的基礎(chǔ)上來完成的，在此階段的全過程項目管理，需要進(jìn)一步明確光伏發(fā)電施工項目的建設(shè)主旨，建設(shè)的規(guī)格以及建設(shè)的方案等具體問題，在進(jìn)行全過程項目管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)光伏發(fā)電工程中的具體施工現(xiàn)狀來制定相應(yīng)的項目承包及招標(biāo)、評標(biāo)文件，在設(shè)計工程項目的招、評標(biāo)文件時，必須要考慮到光伏發(fā)電工程所在地區(qū)的生態(tài)效益，不能因為一時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展誘惑，而對當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)系統(tǒng)造成破壞，同時還要給予施工人員一定的勞動生產(chǎn)保障，做好光伏發(fā)電工程項目的消防安全管理，從人民的利益角度出發(fā)去進(jìn)行發(fā)電工程的項目全過程管理。

（三）管理實施活動

在應(yīng)用全過程項目管理手段進(jìn)行光伏發(fā)電工程的全施工管理時，在工程項目的具體實施階段的項目管理水平將會影響到發(fā)電工程項目的實施施工效率，還有工程造價水平，能否按時完成工程項目的建設(shè)施工等，所以在實行工程項目的施工管理活動時，可以從以下幾個方面開展施工管理活動，其一是制定好實際的施工管理范圍，比如說承包施工公司同業(yè)主在簽訂有關(guān)招標(biāo)文件以及項目承包工程文件的時候，需要同建設(shè)施工單位確定相應(yīng)的施工范圍，要細(xì)化好項目管理合同的具體內(nèi)容，具體的施工范圍以及各級分包施工單位所負(fù)責(zé)的項目，根據(jù)當(dāng)前制定好的光伏發(fā)電工程施工規(guī)格以及設(shè)計原則，來合理明確施工的范圍，并確定各級施工單位具體的專業(yè)施工流程。其二是實施工程項目的施工進(jìn)度規(guī)劃管理，從光伏發(fā)電工程施工所需要的生產(chǎn)原料采購進(jìn)行管理，還需要定期對各施工階段進(jìn)行監(jiān)控管理。其三是做好光伏發(fā)電工程項目的后期施工管理工作，完成對施工生產(chǎn)文件資料的整理和審查，做好施工后期階段文件的整理和校對工作。

結(jié)論

綜上所述，在光伏發(fā)電工程項目的施工生產(chǎn)過程中，應(yīng)用全過程項目管理手段能夠更好地實現(xiàn)發(fā)電工程建設(shè)項目的整體化、組織化以及集成化的項目管理，從施工方案的策劃再到工程項目的初期施工管理，有工程項目的實施活動，都可以在全過程的項目管理模式下執(zhí)行開來，確保了光伏發(fā)電工程項目可以在規(guī)定時間內(nèi)按時完成生產(chǎn)任務(wù)。

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第5篇：工程項目施工策劃書范文

【關(guān)鍵詞】成本策劃，項目管理，經(jīng)濟(jì)考核

隨著企業(yè)精細(xì)化、集約化管理的進(jìn)一步深入，以績效為導(dǎo)向，全面提升項目的經(jīng)濟(jì)管理水平，規(guī)范項目成本管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率迫切地擺在了大家面前，這就需要我們對項目的成本提前進(jìn)行策劃。項目成本策劃是工程項目從投標(biāo)到竣工結(jié)算過程中為實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)進(jìn)行的成本測算、成本控制分析及成本確定的成本管理活動，是工程項目策劃的核心內(nèi)容，是工程項目經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)的重要保證。

項目的成本策劃應(yīng)分兩個階段進(jìn)行：

第一階段為標(biāo)前成本策劃；第二階段為施工成本策劃。

一、標(biāo)前成本策劃

1.1標(biāo)前成本策劃是指在項目投標(biāo)階段進(jìn)行的成本策劃，即通過遵循招標(biāo)文件的要求，按市場價、信息價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗數(shù)據(jù)等計算出完成該項目需要支出的全部成本費用的初步預(yù)測，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。避免以往只追標(biāo)的，不詳細(xì)分析優(yōu)劣，整體降點或從某一整項上直接降價，造成中標(biāo)后洽商變更等不能取滿費或喪失應(yīng)有的利潤或造成某些項目虧損。如我單位施工的某超高鋼結(jié)構(gòu)工程，投標(biāo)時沒有進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，為了中標(biāo)追標(biāo)底，措施費中大型機(jī)械垂直運輸機(jī)械只按普通塔考慮進(jìn)行報價（技術(shù)方案是動力臂塔）547萬元，而實際施工時需要采用大型的動力臂塔，實際發(fā)生的大型機(jī)械費用達(dá)到了2267萬元，增加了1720萬元，由于原投標(biāo)方案中就是動力臂塔因此該部分費用無法從業(yè)主處取得。

1.2自2014年第四季度開始我們要求嚴(yán)格按集團(tuán)成本策劃管理辦法的要求進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，分析我們的投標(biāo)報價與實際成本之間的利潤空間到底是多少。此舉大大提高了我們中標(biāo)項目的利潤。如2015年年初我們中標(biāo)的門頭溝一棚戶區(qū)改造項目，項目經(jīng)理競聘時，竟有2家單位以17%（含稅）競標(biāo)，其余幾家項目經(jīng)理的競價也高出以往工程很多，令在場的評委們?yōu)橹徽瘢@在以前是根本不可能的數(shù)據(jù)。

對比2014、2015年第一季度中標(biāo)項目所簽責(zé)任狀，14年平均利潤率為 3.56%，15年平均利潤率達(dá)到9.21%。這充分說明：一是經(jīng)過成本策劃，我們的投標(biāo)水平越來越高，測算的成本越來越貼近實際；二是項目團(tuán)隊經(jīng)過認(rèn)真策劃、分析，提前了解了項目的盈虧點、利潤點、風(fēng)險點，并有了大致的風(fēng)險防范舉措，所以才有信心簽下如此的責(zé)任狀。

1.3同時中標(biāo)后，標(biāo)前成本策劃也作為簽訂合同時的審核依據(jù)，只有成本策劃做的好，能夠保證項目不虧損，才能簽訂合同，否則不能簽合同。

二、施工成本策劃的編制及應(yīng)用

2.1施工成本策劃是項目中標(biāo)后，施工準(zhǔn)備階段進(jìn)行的成本策劃。它是以項目施工方案為依據(jù)，已落實項目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點，通過詳細(xì)計算、對比、分析形成具有可操作性的施工成本策劃，對工程全過程成本進(jìn)行有效控制，是標(biāo)前成本策劃的深化和完善。在施工過程中，依據(jù)圖紙調(diào)整、洽商變更等情況，對已編施工成本進(jìn)行及時的調(diào)整，實現(xiàn)對成本的動態(tài)管控。

施工成本策劃應(yīng)在進(jìn)場后30日內(nèi)編制完成，根據(jù)項目的實際情況，可分專業(yè)或按部位分步進(jìn)行編制，但一定要做到先策劃后施工，無策劃不施工。

2.2施工成本策劃編制的依據(jù)：（1）招投標(biāo)報價文件、中標(biāo)清單或預(yù)算；（2）已簽訂的工程合同；（3）施工圖紙；（4）施工組織設(shè)計、施工方案；（5）勞務(wù)、材料、機(jī)械臺班等市場價格信息；（6）周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施等攤銷標(biāo)準(zhǔn)及市場租賃價格信息；（7）分包市場價格信息或已簽訂的分包合同；（8）有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；（9）擬采取的降低施工成本的措施；（10）項目管理目標(biāo)責(zé)任書；（11）其他相關(guān)資料。

2.3項目施工成本策劃是以中標(biāo)清單和管理策劃為基礎(chǔ)編制項目計劃成本，用以指導(dǎo)、控制項目各項成本支出，同時與預(yù)算收入、實際成本進(jìn)行“三算對比”，進(jìn)行項目盈虧分析，辨別風(fēng)險點，并針對虧損風(fēng)險點制定相應(yīng)的防控措施。

例如：我們在大興施工的某工程，由于業(yè)主原因此項目中間停工，復(fù)工后更換了項目團(tuán)隊，結(jié)合集團(tuán)及總部的成本策劃管理要求，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員首先對該工程進(jìn)行了詳細(xì)的成本分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人工費、材料費、措施費、現(xiàn)場管理費等預(yù)計虧損152萬元。為此項目經(jīng)理組織商務(wù)、技術(shù)、施工、材料等部門一起就該項目進(jìn)行成本策劃，首先根據(jù)招標(biāo)文件、合同、投標(biāo)報價等將該工程進(jìn)行風(fēng)險識別，共列出資金、合同風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然風(fēng)險（雨季影響工期，造成費用增加）、成本風(fēng)險、其他風(fēng)險（竣工節(jié)點要求）6類風(fēng)險，然后針對這6類風(fēng)險逐一制定切實可行的應(yīng)對措施，包括從甲指分包項、甲方確認(rèn)材料等方面采取措施確保利潤，共獲得其他凈收益195萬元，不但扭虧還實現(xiàn)了盈利！

2.4應(yīng)用工程項目成本策劃進(jìn)行成本分析，并將成本策劃作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，施工過程中發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差，及時進(jìn)行糾正，確保項目利潤。

我們施工的另一項目，項目開工前期，由項目經(jīng)理牽頭，組建了優(yōu)秀的商務(wù)管理團(tuán)隊并對招投標(biāo)文件、合同等文件分別做了詳細(xì)的分析，制定了相對應(yīng)的管理辦法， 并針對工程的特點，編制了詳細(xì)的項目策劃書，對本工程的成本進(jìn)行了預(yù)測分析。在施工過程中多次組織成本分析會，跟蹤并及時解決過程中發(fā)生的成本偏差問題。以屋面保溫變更為例：屋面保溫原設(shè)計為泡沫玻璃，市場材料價格1450元～1650元/立米。中標(biāo)價1000元/平米，預(yù)計虧損30～40萬元。項目部為扭轉(zhuǎn)虧損，積極尋找替代材料，經(jīng)過項目部反復(fù)研究和市場調(diào)研，選用發(fā)泡混凝土作為替換材料。發(fā)泡混凝土市場價格310～450元/立米。經(jīng)測算，發(fā)泡混凝土可以為甲方節(jié)約30萬，同時彌補項目部的虧損。確定替換材料后，項目積極與設(shè)計溝通和驗算，得到設(shè)計的認(rèn)可。再與甲方溝通，甲方概算控制十分嚴(yán)格，不能突破8%。因保溫效果不變、節(jié)約投資，甲方很快就接受了項目的建議，成功替換。施工中項目把保溫和找坡一體化澆筑，提高了保溫效果，還節(jié)約了找坡成本。僅此一項不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且盈利近70萬。

另外，原投標(biāo)報價中的防水工程及二次結(jié)構(gòu)工程報價偏低，項目部積極與甲方及設(shè)計溝通，最終征得設(shè)計認(rèn)可，將防水材料變更為高分子丙綸、二次砌筑變?yōu)檩p集料砼空心連鎖砌塊，使兩大虧損項目扭虧為盈，分別盈利20萬和160萬。

而我們個別老工程，由于當(dāng)時缺乏成本策劃的意識，沒有事先分析項目的實際情況，針對風(fēng)險點提前做好防范和應(yīng)對措施，致使結(jié)算時發(fā)現(xiàn)問題很多，彌補困難。例如，我們施工的某山區(qū)工程，由于地形復(fù)雜、工程造型奇異，無論是措施費還是人工費等報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于施工期的市場價，施工過程中一味地滿足甲方進(jìn)度、質(zhì)量要求，沒有針對虧損項目制定相應(yīng)的成本控制措施，如修改技術(shù)方案、更換施工材料等，盡量去彌補虧損就不至于到最后甲方對造價總額控制嚴(yán)格，一些費用討要非常困難致使結(jié)算很被動，存在虧損風(fēng)險。

以上實例，充分體現(xiàn)了成本策劃在項目管理過程中的重要性，只有前期經(jīng)過認(rèn)真的策劃，分析項目的盈虧情況，尋找項目的管理點，并對管理點制定相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，過程中加以控制和糾偏，才能切實保證項目的利潤。

三、成本策劃的后評價

3.1工程項目竣工結(jié)算后30日內(nèi)工程項目經(jīng)理部應(yīng)完成工程整體成本狀況分析，編制項目成本策劃后評價報告。主要是對項目成本策劃完成情況、成本過程管控情況、經(jīng)濟(jì)要素盈虧情況等進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗，同時實現(xiàn)對項目各項成本數(shù)據(jù)的歸集、整理，從而形成本單位的項目成本數(shù)據(jù)庫。

3.2總部對項目的考核分管理考核和經(jīng)濟(jì)考核。經(jīng)濟(jì)考核的依據(jù)就是成本策劃。一般按工程節(jié)點進(jìn)行，節(jié)點在前期成本策劃階段確定，一般分為正負(fù)零、結(jié)構(gòu)封頂、竣工、結(jié)算完等。主要考核其是否按節(jié)點完成策劃目標(biāo)。

第6篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

工程建設(shè)活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復(fù)雜的綜合性經(jīng)濟(jì)活動，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機(jī)地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務(wù)得到法律上的確認(rèn)，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設(shè)過程中最重要的合同之一，是當(dāng)事人進(jìn)行工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設(shè)過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標(biāo)拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風(fēng)險研究不透，若項目實施過程中管理不當(dāng)，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標(biāo)及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。因此，對項目施工進(jìn)行有效的合同管理意義重大。

一、工程總承包合同管理的重要性

開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同?？偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負(fù)責(zé)，而材料和設(shè)備供應(yīng)商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當(dāng)事人的合同進(jìn)行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強(qiáng)重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進(jìn)行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設(shè)中，如果合同意識不夠強(qiáng)的話，則整體的工程項目目標(biāo)也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復(fù)可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標(biāo)也就不可能實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題

（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設(shè)立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設(shè)立但職責(zé)分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投標(biāo)后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標(biāo)部門的責(zé)任，實際上招投標(biāo)部門主要負(fù)責(zé)項目前期的投標(biāo)成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務(wù)，而且相關(guān)法務(wù)部門也沒有就合同的風(fēng)險進(jìn)行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。

（二）合同管理人員素質(zhì)不全面

管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務(wù)人員，有成本控制的意識，但法律風(fēng)險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務(wù)人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。

（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團(tuán)、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預(yù)算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。

（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應(yīng)急應(yīng)變預(yù)案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結(jié)處理，往往為項目后期的結(jié)算埋下隱患。

(五)前期法律風(fēng)險預(yù)估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。

三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施

（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務(wù)策劃書和施工方案

為保證工程順利完成達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風(fēng)險點。合同簽訂后，應(yīng)投標(biāo)文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項目部相關(guān)人員進(jìn)行交底工作，同時項目部要著手編制“商務(wù)策劃書”及施工組織設(shè)計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進(jìn)行相應(yīng)的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風(fēng)險，讓他們知道投標(biāo)過程及合同簽訂過程的意圖及預(yù)想的目標(biāo)等，并提出應(yīng)該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責(zé)權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設(shè)備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達(dá)到施工方目標(biāo)。

（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)

工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當(dāng)工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴(yán)格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設(shè)計、計劃進(jìn)度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認(rèn)工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機(jī)會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機(jī)會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進(jìn)行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。

（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強(qiáng)，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實與追責(zé)獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標(biāo)的額相當(dāng)大，可以要求各基層單位先對照檢查標(biāo)準(zhǔn)開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進(jìn)行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當(dāng)事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應(yīng)及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責(zé)任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時，應(yīng)及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點監(jiān)控）。三是應(yīng)當(dāng)及時對監(jiān)督檢查進(jìn)行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。

結(jié)束語

建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認(rèn)真做好合同管理工作，從而促進(jìn)建設(shè)市場的健康有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.

[2]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學(xué),2011.

第7篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵詞 建安工程項目 資金信息化管理 風(fēng)險

建安工程企業(yè)如何從工程項目數(shù)量增加的粗放型增長方式發(fā)展到工程項目的質(zhì)量（盈利能力）提高的集約型增長方式的轉(zhuǎn)變，是一個很現(xiàn)實的問題。傳統(tǒng)的建安工程企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司在探索一條項目資金信息化管理方面走出了一條新路，本文對此予以介紹相關(guān)原理，分析實施過程中存在的風(fēng)險，并提出應(yīng)對措施。

一、建安工程項目資金信息化管理的意義

企業(yè)資金管理的主要目的在于控制風(fēng)險并實現(xiàn)資金效益最大化和利潤最大化。所謂“資金信息化管理”就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，利用計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)手段，規(guī)范和集成企業(yè)資金財務(wù)資金內(nèi)部控制制度和流程，形成一套有效的、完善的資金集中管理和核算的平臺。作為建安工程企業(yè)的最小的造血細(xì)胞――建安工程項目，其造血能力即資金流的形成能力必須越來越受到大型的建安工程企業(yè)的關(guān)注。建安工程項目的資金信息化管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。

（一）建安工程項目資金信息化有助于提高公司總部的資金實力，強(qiáng)化了集團(tuán)資金的集中管理能力

建安工程項目，具有建造期限長、地域分布廣、人員流動性大等特點，在實行資金信息化管理以前，對其資金的監(jiān)管往往具有滯后性和無效性。在實行項目資金信息化建設(shè)以后，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以達(dá)到數(shù)據(jù)及時、高度共享，可以做到項目資金實時向總部歸集，極大的增強(qiáng)公司總部的資金實力，也能方便公司總部掌控各個項目的資金狀況，為公司決策者提供必要的決策信息。

（二）建安工程項目資金信息化強(qiáng)化了資金管理的內(nèi)部控制，又有利于實現(xiàn)公司整體信息管理系統(tǒng)的共享

項目資金信息化建設(shè)可以很方便地設(shè)立分層授權(quán)體系，極大方便對項目資金收支進(jìn)行監(jiān)管。例如，項目經(jīng)理僅能對項目有資金存量結(jié)余的范圍內(nèi)有支付審批權(quán)，超過了支付要辦理借款審批才能進(jìn)行支付。項目的收款情況、付款情況、資金結(jié)余情況以及向公司內(nèi)部借款情況都能夠通過項目資金信息化管理中很方便地進(jìn)行查詢，可以設(shè)定一定的預(yù)警值，當(dāng)某一指標(biāo)超過設(shè)定預(yù)警值時可以向某一管理層進(jìn)行預(yù)警，啟動另一項預(yù)警干預(yù)程序，如預(yù)警采購材料款將超過采購合同額提醒采購部門注意，預(yù)警項目過程目標(biāo)利潤率未達(dá)目標(biāo)要求提請上級主管部門關(guān)注，資金信息化管理可以很方便地實現(xiàn)公司整體信息共享。在信息化管理下，項目資金可以對公司管理層、決策層實現(xiàn)動態(tài)的、全天候的完美展現(xiàn)。

（三）建安工程項目資金信息化提高了財務(wù)人員工作效率，讓一名財務(wù)人員管理多個項目成為可能

項目資金信息化的實施改變了財務(wù)人員傳統(tǒng)的工作方式，從手工做賬到電腦做賬，再到互聯(lián)網(wǎng)做賬等方式的轉(zhuǎn)變，從依據(jù)原始單據(jù)入賬，到直接利用其它系統(tǒng)數(shù)據(jù)（如ERP系統(tǒng)）直接生成憑證等方式的轉(zhuǎn)變，從原來一名財務(wù)人員只能管理一個項目到管理多個項目方式的轉(zhuǎn)變，大大提升了員工工作效率。

二、基于信息化的建安工程項目資金規(guī)劃管理模型

（一）建安工程項目資金規(guī)劃管理模型的假設(shè)

第一，建安工程項目在與發(fā)包方、供應(yīng)商的合同簽訂后，主體施工圖預(yù)算完成、項目預(yù)期利潤率測算完成后其計劃資金流是可以測算的。第二，項目的實際資金流在借助信息化手段的情況下可以很方便地確定，該信息系統(tǒng)是穩(wěn)定和可靠的。第三，項目的實際資金流與計劃資金流進(jìn)程對比分析，剔除非管理因素的影響，可以反映項目管理團(tuán)隊其管理水平的高低。第四，根據(jù)對項目實際資金流與預(yù)期資金流進(jìn)行對比分析的差額進(jìn)行獎罰，對正差額進(jìn)行獎勵，對負(fù)差額進(jìn)行罰款，可以有效地激勵項目管理，提升其管理績效。

（二）項目資金信息化規(guī)劃管理模型

基本的原理用圖示例如圖1：

其原理如下：第一，在項目的合作分工下，根據(jù)項目的基本面形成的項目目標(biāo)現(xiàn)金流（本文命名項目資金策劃），基本面包括：建設(shè)方與發(fā)包方簽署的收款條款、與分供方達(dá)成的付款條款、項目的工期計劃、月度報量控制計劃、項目預(yù)期收益率等。在項目信息系統(tǒng)幫助下形成項目實際資金流，將實際資金流與計劃資金流進(jìn)行對比分析。第二，如果實際過程中基本面未偏離，將實際與計劃進(jìn)行對比進(jìn)行考核獎罰，超過目標(biāo)計劃進(jìn)行獎勵，未達(dá)到目標(biāo)計劃進(jìn)程處罰，以促進(jìn)項目現(xiàn)場管理團(tuán)隊資金管理能力的提升。第三，如果實際過程中基本面偏離（一般是低于了項目目標(biāo)資金計劃），分析是主觀原因形成還是客觀原因形成，如果是客觀原因形成的，就對原目標(biāo)資金流進(jìn)行調(diào)整；如果是主觀原因形成的，深入分析其原因，按程度等級向企業(yè)相應(yīng)管理決策層進(jìn)行預(yù)警，不修改原目標(biāo)資金流并按原目標(biāo)進(jìn)行考核（一般是罰款）。第四，當(dāng)項目發(fā)生以下客觀條件變化時，認(rèn)為是偏離了項目的基本面，需對目標(biāo)資金策劃書進(jìn)行調(diào)整：主合同付款條件發(fā)生重大變更；合同預(yù)計收入變動超過5%；合同預(yù)計成本變動超過5%；非建設(shè)方原因所致，發(fā)包方拖欠資金達(dá)四周以上；其它不可抗力事件。

（三）項目資金策劃的編制流程

項目資金策劃是對項目全生命周期現(xiàn)金流量進(jìn)行的事先預(yù)測，要求項目資金策劃必須具有較強(qiáng)的可預(yù)見性、合理性和可操作性。在正常情況下，項目資金策劃應(yīng)該是基于施工合同已簽訂、施工圖紙齊全的前提下，由項目管理部門、商務(wù)部門、財務(wù)部門按照一定的工作流程共同配合完成。

基本要素主要如下： 1）施工合同。2）批量進(jìn)度計劃和工作包劃分。3）施工圖預(yù)算。4）項目商務(wù)策劃。5）主要分供方合同。6）項目預(yù)期利潤率。7）其他與項目資金相關(guān)的資料。其形成流程如圖2示例：

（四）項目實際資金流信息系統(tǒng)歸集原理

項目實際資金流的歸集在純手工做賬情況下非常耗費人力物力，只有借助信息化平臺才能方便進(jìn)行。其形成流程如圖3示例：

項目現(xiàn)金流的形成形式有多種，可以從財務(wù)軟件中直接取得數(shù)據(jù)形成項目收款臺賬、項目付款臺賬，再形成項目實際現(xiàn)金流，也可以將以上過程集成設(shè)計一款項目信息系統(tǒng)軟件，直接形成每月項目現(xiàn)金流。

三、項目資金信息化規(guī)劃管理模型的應(yīng)用

以下根據(jù)中建三局某項目資金管理實例說明該管理模型的應(yīng)用。

（一）某工程項目概況

（二）某工程項目資金信息化規(guī)劃管理模型的應(yīng)用

（1）項目目標(biāo)資金策劃總體情況說明。總體思路：依據(jù)項目成本測算，測算收入土建**萬元，安裝收入**萬元，累計測算收入**萬元。以預(yù)計項目利潤率*%測算項目成本**萬元，測算利潤**萬元。1）項目開工累計向公司借款75萬元，待收到甲方預(yù)付款后歸還，以后項目不需要像公司借款。2）項目過程中通過膨脹報量*%，實現(xiàn)項目過程中超收款累計**萬元。3）通過項目資金策劃，項目最高資金存量**萬元，于2014年7月可以實現(xiàn)。

（2）資金策劃結(jié)果展示。經(jīng)策劃實施后，除開工初期給予65萬施工準(zhǔn)備費用以外，過程中對該項目不給予資金投入，主體階段資金平均結(jié)余目標(biāo)月度**萬元。在實際施工過程中，項目經(jīng)理調(diào)動多方力量，以項目進(jìn)度、工程質(zhì)量、提前報量等多種措施，深度挖掘項目資金潛能，該項目2012年4月～2014年10月月度平均資金結(jié)余**余萬元，超資金策劃實施前結(jié)余25%，實際項目過程中2014年1月末達(dá)項目最高資金結(jié)余**萬元，提前6個月達(dá)到了項目最高資金結(jié)余（超策劃最高結(jié)余**萬元），大大超越了原定目標(biāo)。

目標(biāo)資金結(jié)余與實際結(jié)余情況對比分析如下：

（3）資金策劃考核結(jié)果分析。策劃過程資金考核結(jié)果如表1所示。除2013年1季度項目資金策劃考核罰款以外，以后每個季度的資金策劃考核是獎勵，考核基數(shù)逐步提高，在2013年4季度達(dá)到最高，其后逐步降低，從以上情況說明：1）2013年1季度項目資金策劃調(diào)整剛剛實施，資金策劃合力還未體現(xiàn)，實際資金結(jié)余未達(dá)到項目資金策劃結(jié)余目標(biāo)，策劃效果還未出現(xiàn)，但是對項目管理人員進(jìn)行了預(yù)警。2）2013年12月，項目資金策劃效果得以集中體現(xiàn)，12月份提前6個月提前實現(xiàn)了項目最高峰資金結(jié)余目標(biāo)，12月份超項目資金策劃結(jié)余**萬元，實際超策劃結(jié)余數(shù)額占資金策劃結(jié)余數(shù)105.69%，項目資金考核基數(shù)最大達(dá)**萬元，項目管理人員獎勵最高。3）2014年隨著項目資金策劃結(jié)余的提高，項目資金考核基數(shù)不斷縮小，項目存量利息和獎勵逐步降低。該目標(biāo)資金策劃比較合理，實踐證明該模型有效。

四、項目資金規(guī)劃管理模型實施的風(fēng)險及應(yīng)對措施

項目資金規(guī)劃管理模型的實施為中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司的資金管理注入了新的活力。該模型實施5年多來，其總部資金存量不斷增長，這一模式獲得了較大的成功，但同時也帶來了新風(fēng)險和挑戰(zhàn)，如系統(tǒng)性風(fēng)險、技術(shù)操作風(fēng)險、主觀性風(fēng)險等。在這樣一個模型中，風(fēng)險存在如下方面：

（1）基于主觀原因而導(dǎo)致的項目基本面偏離的項目目標(biāo)資金策劃往往因人為原因而歸咎為客觀原因（往往是項目團(tuán)隊管理原因），導(dǎo)致項目目標(biāo)資金策劃不斷修正降低目標(biāo)，項目管理隱藏的風(fēng)險不斷提高而得不到重視和關(guān)注，從而產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險。

（2）項目目標(biāo)資金流是建立在一定的假設(shè)前提之下形成的，其形成除與一定的客觀因素聯(lián)系還與主要策劃者的個人能力、知識水平和獨立性（能否從該策劃模型中受益）密切相關(guān)，具有一定的主觀性而產(chǎn)生風(fēng)險。

（3）項目實際資金流的實現(xiàn)與項目管理團(tuán)隊的強(qiáng)弱息息相關(guān)，如果在項目發(fā)生因主觀原因?qū)е马椖炕久鎳?yán)重偏離了原目標(biāo)值，在企業(yè)決策層未出現(xiàn)強(qiáng)力糾正措施以及在反激勵措施（罰款）下，容易造成項目資金缺口擴(kuò)大，產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險。

（4）項目資金流概念不同于企業(yè)資金流概念，其形成均需要重新定義、解釋，基于信息化建立的項目實際資金流是否可靠還沒有形成一個驗證機(jī)制，存在對系統(tǒng)誤操作風(fēng)險和道德（舞弊）風(fēng)險。

針對以上情況，筆者提出以下應(yīng)對措施：

（1）當(dāng)項目目標(biāo)資金流因基本面偏離需要修正時，需要對修正的理由進(jìn)行集中評審，分清是主觀原因還是客觀原因，已決定是否對目標(biāo)資金流調(diào)整，以及確定應(yīng)對措施。

（2）對參與編制項目資金策劃的人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提升其編制人的職業(yè)技能和知識水平，實際操作中對相關(guān)人員進(jìn)行交叉編制形成相對的獨立性，減少其受益傾向的影響。

（3）項目發(fā)生因主觀原因?qū)е马椖炕久鎳?yán)重偏離了原目標(biāo)值，企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)采取強(qiáng)力糾正措施。例如，可以對項目主要管理人員降職、調(diào)離、撤職等，但應(yīng)當(dāng)在該措施實施后重新簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書并重新對目標(biāo)資金流調(diào)整并重新考核。

（4）對項目資金流重新定義、解釋，確定形成項目資金流系統(tǒng)驗證和審核機(jī)制，防范可能出現(xiàn)的操作風(fēng)險和道德風(fēng)險。

（作者單位為中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司）

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第8篇：工程項目施工策劃書范文

關(guān)鍵字：工程項目； 分包合同 ；糾紛風(fēng)險 ；規(guī)避和對策

Abstract: Due to the intensification of market competition, the construction has become increasingly specialized, the owners have become increasingly demanding of quality, schedule and level of service, specialist sub-contractors or labor subcontracting trend is inevitable. This trend, the sub-project to increase, to some extent, also increased the risk of contract disputes, construction general contracting business how to improve the management of subcontracted effectively circumvent the sub-contract disputes risk, will be the future of the construction market the core of the competition. Subcontracted work is an important part of the turnkey project, subcontracted work and management is good or bad, will directly affect the credibility of the project quality, schedule, and units of the total package. Therefore, the risk of sub-effectively circumvent the construction of corporate sustainability, health and scientific development, to some extent the decision. Project sub-contract disputes that may arise risk of evasion and countermeasures.Keywords: project; subcontracts; disputes risk; evasion and Countermeasures

中圖分類號： D923.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，其原因是：1、新的資質(zhì)就位以后所建立的總包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理體制，迫使大中型施工企業(yè)必須實行總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業(yè)施工隊，對減輕施工企業(yè)負(fù)擔(dān)和適應(yīng)施工期間勞動力波動的需要具有很大的優(yōu)勢；3、總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強(qiáng)、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合；靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強(qiáng)化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴淖罴鸦?。

在以施工為主體的工程總承包業(yè)務(wù)中，對工程分包的管理是十分重要的。施工工程總承包的風(fēng)險在很大程度上就體現(xiàn)在對工程分包的管理上，而分包的過程控制則成為分包管理的核心內(nèi)容?？偝邪脚c分包方發(fā)生糾紛后，通常也會影響到監(jiān)理和業(yè)主方，使得糾紛的處理變得復(fù)雜。如果能夠通過協(xié)商的方式解決糾紛，對各方都是較好的選擇。協(xié)商成功的前提是各方都能客觀地認(rèn)識到正在討論的方案對自己來說是相對有利的，無論是從眼前利益來考慮，還是從長遠(yuǎn)利益來考慮，相對進(jìn)入司法程序來說，協(xié)商是最好的結(jié)果。這需要各方對自己掌握的信息作出評估，進(jìn)而設(shè)定讓步的底線，并通過良好的談判策略使最終的方案在可以接受的范圍內(nèi)被認(rèn)可。因為訴訟和仲裁即便是企業(yè)有專業(yè)的法律顧問去處理，也是需要投入不少的精力。

1 施工企業(yè)目前采用的總分包形式

目前，總分包方式在建設(shè)市場中采用的有兩種：一是自有人員管理與按工種的勞務(wù)分包（俗稱包工不包料）；二是自有人員組成的項目班子，除基礎(chǔ)和主體自己施工外，其他按專業(yè)分包（俗稱包工包料）。2 常見的分包糾紛風(fēng)險及簡單應(yīng)對

2.1分包方拖欠工人工資糾紛風(fēng)險分包方除主要人員外，對臨時招用的民工基本上采用的都是口頭協(xié)議。對民工工資不按時發(fā)放。把資金轉(zhuǎn)移，待施工生產(chǎn)進(jìn)入關(guān)鍵時期或年關(guān)之際，資金又十分緊張時，民工因領(lǐng)不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產(chǎn)，分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事民工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。應(yīng)對方法是主包方建立分包方人員祥細(xì)檔案，完全掌握分包方的人員情況，按月要求分包方報工資表，在主包方支付分包方工程款時，由分包方出書面委托，主包方代付民工工資，將工資直接發(fā)到民工手中，防止分包方轉(zhuǎn)移資金。2.2 分包方冒用主包方名義對外賒購或機(jī)械租賃糾紛風(fēng)險 分包方在施工中，其材料來源主要部分由主包方供應(yīng)外，自己也需采購一部分材料，租賃機(jī)械設(shè)備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂購銷與租賃合同，然后拖欠貨款和租金，其行為過程主包方不得而知，待債主要款時，分包方以沒錢為由將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔(dān)連帶責(zé)任糾紛風(fēng)險。 針對此種情況，主包方過程控制尤顯重要，對分包方債權(quán)債務(wù)情況要進(jìn)行掌握，在施工期間支付工程款時，以分包方委托付款的方式，由主包方進(jìn)行代付，以防止分包方資金挪用。 項目

2.3 分包方要求費用補償糾紛風(fēng)險

分包方要求費用補償，索賠的理由主要是施工過程中發(fā)生停工、誤工或材料供應(yīng)不及時，總包方提供的機(jī)械設(shè)備滿足不了施工需要等情況，致使分包方施工成本增加，并以此為由分包方獅子大張口，索要大額費用，這種情況下，不管是和解或是走上仲裁或訴訟，一般都是主包方吃虧。和解也要主包方進(jìn)行一部分費用補償。這就要求總包方在合同履行全部過程進(jìn)行有效控制，才可能盡可能的降低這種糾紛風(fēng)險。

3 分包合同糾紛問題的全過程風(fēng)險規(guī)避和對策

項目按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包計劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，全過程全方位的進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避。 3.1 事前進(jìn)行資源配置，制定分包計劃

工程有可能中標(biāo)前，根據(jù)工程需要對企業(yè)的人財物等資源進(jìn)行預(yù)配置，自身不足之處項目部編制工程分包策劃書，策劃書中做出擬分包量、對分包隊伍的要求、達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。 3.2 細(xì)選分包隊伍 國外的經(jīng)驗，對分包隊伍的考核內(nèi)容十分詳細(xì)，特別是首次合作的，其預(yù)審資料長達(dá)四十多頁，包括施工過的施工項目，近期在建的工程、施工機(jī)械設(shè)備、財務(wù)資金狀況、員工情況，而我們做得十分簡單，往往等著分包隊伍上門，有的分包隊伍打著總包旗號去承接任務(wù)，誰找的活就歸誰干，這就形成了在與分包隊伍的談判處于被動的地位，為工程履約帶來了許多不利的影響。這一切都是需要高度重視的。施工企業(yè)必須建立自已內(nèi)部的分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強(qiáng)的分包方作為首選隊伍。

3.3 結(jié)合工程實際，認(rèn)真簽訂合同 總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。合同簽訂要及時。分包合同的形式、條款及訂立審查程序等不可隨意。作為總承包單位，還應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、價格及結(jié)算方式、變更調(diào)整、結(jié)算條款、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)。還要將總包合同中的有關(guān)變更調(diào)整及結(jié)算條件、時間、標(biāo)準(zhǔn)、方法等相聯(lián)系，在分包中化解、分解總包合同的相應(yīng)風(fēng)險。另外，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務(wù)分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，特別是可操作性差，又沒有及時進(jìn)行協(xié)商簽訂補充協(xié)議，造成合同簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結(jié)合工程具體情況，認(rèn)真對合同范本內(nèi)容盡心研讀，進(jìn)行補充完善后再簽訂。并建議推行分包方繳納履約保證金制度。

3.4 嚴(yán)格合同執(zhí)行過程中的管理，進(jìn)行事中控制

合同生效后，合同的管理是合同能否履行兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的主要階段。我認(rèn)為合同的管理，主要抓好以下幾個方面。 ①建立完整的組織機(jī)構(gòu)：完整的組織機(jī)構(gòu)是總承包方控制分包方的基礎(chǔ)，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。

②對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查 施工企業(yè)的質(zhì)檢人員應(yīng)對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗收，并督促勞務(wù)分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。

③對施工進(jìn)度管理 施工企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調(diào)整施工進(jìn)度時，勞務(wù)分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總包單位認(rèn)可。

④安全文明施工的檢查 施工企業(yè)的現(xiàn)場安全員應(yīng)對勞務(wù)分包單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并對其施工現(xiàn)場進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進(jìn)行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

第9篇：工程項目施工策劃書范文

摘 要 但隨著我國市場形式的轉(zhuǎn)變與開放，來之國內(nèi)和國外的施工企業(yè)市場競爭日益激烈，想要在這樣的市場環(huán)境中生存下來并求得發(fā)展，施工企業(yè)就必須要強(qiáng)化自身的內(nèi)部控制。為提高我國施工企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，本文對內(nèi)部控制在施工企業(yè)中的應(yīng)用提出了部分探討性的看法與建議。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 內(nèi)部控制 必要性

一、內(nèi)部控制在施工企業(yè)中應(yīng)用的必要性

在市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈的社會條件下，作為施工企業(yè)日常管理工作的主要內(nèi)容，內(nèi)部控制對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展有著相當(dāng)重要的作用、意義。目前，我國正處于社會建設(shè)的階段，到今后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，我國的各類建筑建設(shè)工作都將繼續(xù)高強(qiáng)度、大范圍的展開，這對于施工企業(yè)來說是一個非常好的機(jī)遇。但同時，我國的施工企業(yè)也正面臨著前所未有的激烈競爭，利潤空間逐漸變得狹小，加上工程施工的分布位置不斷擴(kuò)展，在很大程度上加劇了財務(wù)資金的流動性?？梢哉f，在這樣的環(huán)境下，我國施工企業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，而強(qiáng)化內(nèi)部控制也就成為了施工企業(yè)日常運營工作中的重中之重。

二、內(nèi)部控制在施工企業(yè)中的應(yīng)用

（一）加強(qiáng)財務(wù)資金控制

第一，在資金的收入上，企業(yè)要對項目應(yīng)收款項所處應(yīng)收、未收還是緩收狀態(tài)，在建項目資金是否及時回籠、已完工項目是否及時撤場、處置資產(chǎn)的審批及款項收回等進(jìn)行有效監(jiān)控。并及時、科學(xué)地對目前的實際資金收入與預(yù)算收入進(jìn)行對比，積極查找存在的差異，分析出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的原因；在資金的支付方面，大額的資金支付要嚴(yán)格的由經(jīng)營層來集體審批、決策，并對當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算支出是否存在差異及其原因進(jìn)行分析。

第二，要根據(jù)企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)特點以及自身的運營控制制度，建立起一套完善的資金運營標(biāo)準(zhǔn)，其中應(yīng)該包括有資金收付和資金審批程序、資金審批權(quán)限、資金存放和保密原則、付款及資金收付跟蹤反饋制度、銀行賬戶開戶、銀行票據(jù)和背書、印鑒和現(xiàn)金管理、對外投資、擔(dān)保和反擔(dān)保等管理制度。對于項目財務(wù)、項目經(jīng)理等重要職位應(yīng)該由企業(yè)內(nèi)部派駐，并對其具備的各項責(zé)任、權(quán)利以及利益進(jìn)行明確，要求將施工隊伍的資金管理作為日常工作重點，進(jìn)行嚴(yán)格的考核、監(jiān)督制度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部報銷程序，加強(qiáng)對加強(qiáng)非生產(chǎn)性開支的控制，以保障基層項目資金的完整性。

（二）加強(qiáng)材料采購控制

第一，要由專門的技術(shù)部門制定清晰的施工用料預(yù)算方案，然后將預(yù)算方案與庫存進(jìn)行對比、核減，最后制定建設(shè)施工材料采購計劃，該計劃必須要受到多方的審核，比如物資部門和技術(shù)部門等，以確定采購計劃的合理性；在實際的采購工作上采取分權(quán)管理制，將使用監(jiān)督、資金結(jié)算、材料驗收以及執(zhí)行和決策等權(quán)利相互分離，使采購工作可以在監(jiān)督、聯(lián)控、自控的機(jī)制下進(jìn)行。

第二，建筑施工材料造成價格影響的原因較多，所以要加強(qiáng)對材料市場的考察與調(diào)研，采購人員應(yīng)當(dāng)對市面上所有可能會用到的材料進(jìn)行分析與了解，對其價格信息進(jìn)行及時的掌握。尤其是一些會造成材料價格波動的政策變動，采購人員要時刻的對其關(guān)注，爭取在材料價格上漲前或是下跌后，用更加經(jīng)濟(jì)的成本投入購得質(zhì)量過關(guān)的建筑施工材料。除了要對人為因素進(jìn)行考慮之外，采購人員在進(jìn)行材料采購的時候，還要對地域和季節(jié)等自然因素進(jìn)行綜合的分析。

第三，在對供貨商的選擇上要進(jìn)行嚴(yán)格、細(xì)致的篩選，要對供貨商各方面的信息進(jìn)行全面的收集與了解，要掌握各個供貨商的規(guī)模、實力以及信用度，以及其產(chǎn)品質(zhì)量、價格和后期服務(wù)的競爭力高低，從而擇優(yōu)選擇供貨商；另外，可以將供貨商集中起來，通過招標(biāo)進(jìn)行建筑施工材料采購，這可以有效的縮減施工材料采購的成本投入，也能夠保證采購質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)工程預(yù)結(jié)算控制

第一，建立工程項目統(tǒng)一歸口、對外的預(yù)結(jié)算公關(guān)機(jī)制，明確第一首要負(fù)責(zé)人的職、責(zé)、權(quán)；嚴(yán)格實行專款專用、以收定支的財務(wù)管理方式，這樣的話一方面可以對工程的施工進(jìn)度起到保障作用，另一方面還可以加速資金回籠，提高資金利用效率。

第二，針對每個具體施工項目的實際情況編制策劃書，嚴(yán)格做到先計算、先策劃最后再實施的基本步驟，以強(qiáng)化工程項目施工的風(fēng)險控制；與此同時還要針對墊資施工、未簽合同先施工、超合同承包范圍施工等情況建立起嚴(yán)格的責(zé)任監(jiān)督控制追究制度；如果工程項目具有較大的風(fēng)險，或是投資方的資質(zhì)信用度不高，要采取有效的方式對潛在的風(fēng)險進(jìn)行回避，比如根據(jù)已付款進(jìn)行施工進(jìn)度把控，防止有損失出現(xiàn)。

第三，要強(qiáng)化資金風(fēng)險轉(zhuǎn)移，首先應(yīng)當(dāng)加大包工包料分包工程的比重；其次要在雙方自愿的前提下，對分包方的工程款結(jié)算，盡量簽訂與發(fā)包方轉(zhuǎn)款與分包方結(jié)算同步的分包合同，以此借助分包方的能力和優(yōu)勢緩解資金結(jié)算壓力。

第四，建立賞罰激勵機(jī)制，對預(yù)結(jié)算進(jìn)行考核。首先要去確立首要責(zé)任人，首要責(zé)任人通常應(yīng)為項目經(jīng)理，要將預(yù)結(jié)算考核結(jié)果同首要負(fù)責(zé)人的業(yè)績和利益掛鉤，做到賞罰分明；其次是要加大項目經(jīng)理解體后的預(yù)結(jié)算完成情況和債券以及債務(wù)的清算、審計與考核力度。

三、結(jié)語

當(dāng)前，各施工企業(yè)正面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，要想在這樣的環(huán)境下求生存、謀發(fā)展，強(qiáng)化自身的內(nèi)部控制就顯得格外關(guān)鍵，這是提升施工企業(yè)核心競爭力的一個重要途徑。所以，各個施工企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)資金控制、加強(qiáng)材料采購控制、加強(qiáng)工程預(yù)結(jié)算控制等等，為企業(yè)的運營和發(fā)展打下優(yōu)良的資金保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁國麗.淺析施工企業(yè)之財務(wù)管理.東方企業(yè)文化.2012（8）：131.