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供應(yīng)鏈管理核心問題精選(九篇)

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供應(yīng)鏈管理核心問題

第1篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

網(wǎng)絡(luò)團購是一種新興的電子商務(wù)模式，中國團購市場前景廣闊，而團購網(wǎng)站企業(yè)的管理模式落后，整合資源能力弱，客戶服務(wù)水平低。針對團購行業(yè)的問題，分析了團購網(wǎng)站企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理的必要性，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了“一個核心、三個體系”的供應(yīng)鏈管理模式，為團購網(wǎng)站企業(yè)未來的發(fā)展提供了一種可供參考的管理模式，具備較高程度的借鑒意義。

關(guān)鍵詞

團購網(wǎng)站；供應(yīng)鏈管理；信息共享；追溯

網(wǎng)絡(luò)團購，是指一定數(shù)量的消費者通過互聯(lián)網(wǎng)渠道組織成團，以折扣購買同一種商品。這種電子商務(wù)模式可以稱為C2B，和傳統(tǒng)的B2C、C2C電子商務(wù)模式有所不同，需要將消費者聚合才能形成交易。在廣闊的市場空間與處于整合狀態(tài)及淘汰率極高的團購行業(yè)階段面前，各團購網(wǎng)站如何發(fā)展逐漸成為研究的熱點與難點。對于團購網(wǎng)站企業(yè)來說，每個企業(yè)都是一個“輕公司”，未來的發(fā)展與強大主要依靠“供應(yīng)鏈為王”的戰(zhàn)略保障，因此在團購行業(yè)趨于整合的過程中，圍繞如何提升網(wǎng)站的運營能力與管理水平，為網(wǎng)絡(luò)團購與供應(yīng)鏈管理的結(jié)合提供了契機。確切地說，網(wǎng)絡(luò)團購行業(yè)已經(jīng)進入發(fā)展的第二個階段，而該階段的核心就是供應(yīng)鏈管理水平的提升。那么如何提升團購企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的水平就是本文研究的焦點，本文將圍繞提升供應(yīng)鏈管理水平，構(gòu)建創(chuàng)新型與協(xié)同型的供應(yīng)鏈管理模式，并提出合理的保障措施，以求解決供應(yīng)鏈管理方面的核心問題。

1供應(yīng)鏈管理及實施供應(yīng)鏈管理的意義

供應(yīng)鏈管理（SCM）指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新,是新的利潤源。在供應(yīng)鏈中,上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,因此它們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的。通過信息共享,形成雙贏關(guān)系,實現(xiàn)社會資源的最佳配置,降低社會總的成本,避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。供應(yīng)鏈的管理不僅是技術(shù)和管理方法,還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構(gòu)這樣深層次的問題。要真正實施供應(yīng)鏈的管理,在企業(yè)內(nèi)部要進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu),企業(yè)組織機構(gòu)的重構(gòu)。在重構(gòu)中,要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式,以核心競爭力的思想為指導(dǎo)。在企業(yè)外部要進行供應(yīng)鏈的重構(gòu),選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù),并對風(fēng)險和利益進行合理的承擔(dān)。如今，消費者的需求層次在不斷提高，需求內(nèi)容在不斷擴大，對產(chǎn)品的時間、地點、價格等因素都提出了較高的要求。在這種情況下，為了最大限度地滿足消費者的需求，企業(yè)有必要對自身的供應(yīng)鏈管理模式做出新的調(diào)整。通過分析，發(fā)現(xiàn)隨著市場競爭從賣方市場走向買方市場，“拉式”結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈更能使企業(yè)降低成本、快速響應(yīng)市場變化，從而增加價值。供應(yīng)鏈管理的最終目的在于更好地滿足顧客的需求，這又反過來促進企業(yè)進一步發(fā)展，從而形成一個良性循環(huán)。供應(yīng)鏈管理從戰(zhàn)略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業(yè)之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢，進而提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短20%～30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到實施供應(yīng)鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應(yīng)鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

2團購網(wǎng)站需要供應(yīng)鏈管理的必要性分析

2.1團購網(wǎng)站的運作模式團購企業(yè)自己只做網(wǎng)站和運營，倉儲、貨品、物流等依賴合作伙伴。團購企業(yè)是團購供應(yīng)鏈商與團購用戶之間的一個紐帶，將供應(yīng)商提供的商品信息與用戶的需求信息進行合理的匹配，有利于促進交換與交易的形成。團購企業(yè)的運作模式為供應(yīng)鏈管理的開展提供了一個天生的運作基礎(chǔ)，可以說，網(wǎng)站的運營是開源，而供應(yīng)鏈管理卻是節(jié)源。有了供應(yīng)鏈管理，團購企業(yè)才能以最低的成本、最高的效率促進供需雙方的有效交換。

2.2團購產(chǎn)生的問題據(jù)中國電子商務(wù)投訴與維權(quán)公共服務(wù)平臺監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，退款問題、賬戶被盜、售后服務(wù)、發(fā)貨遲緩、團購欺詐、霸王條款、質(zhì)量問題、售后服務(wù)、團購售假、虛假促銷，成為網(wǎng)絡(luò)團購的詬病，是網(wǎng)友投訴最多的問題結(jié)癥。數(shù)據(jù)表明：退款問題、賬戶被盜、售后服務(wù)問題較為嚴(yán)峻，據(jù)中國電子商務(wù)投訴與維權(quán)公共服務(wù)平臺監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2013年上半年，在全國團購網(wǎng)站投訴占比中，糯米網(wǎng)最高為16.90%，位列第一，隨后依次為拉手網(wǎng)14%，窩窩團11%，美團網(wǎng)9.30%，聚美優(yōu)品8.10%，聚齊網(wǎng)6.40%，愛麗團購5.80%，高朋團5.20%，like團2.90%，58團購2.30%。細(xì)細(xì)觀察，這些問題基本都可以通過高效的供應(yīng)鏈管理來進行解決，通過核心企業(yè)——團購企業(yè)的具體運作以及實施供應(yīng)鏈追溯體系可以科學(xué)合理解決這些問題。

2.3團購網(wǎng)站的發(fā)展趨勢CNNIC最新調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，雖然目前網(wǎng)購用戶中使用團購服務(wù)的用戶為6%，但是已經(jīng)使用團購服務(wù)的用戶中有80%未來會繼續(xù)使用團購服務(wù)。未來團購用戶的數(shù)量會逐漸上升，團購市場的交易規(guī)模會逐年上升，這就需要團購網(wǎng)站擁有更多的產(chǎn)品信息與商家，需要團購企業(yè)整合更多的供需資源。同時，據(jù)艾瑞網(wǎng)分析，未來的團購網(wǎng)站將走平臺化、社區(qū)化之路，這就更為團購企業(yè)的管理方式提出了更多的挑戰(zhàn)，也亟需供應(yīng)鏈管理水平的最大程度的提升。

3網(wǎng)絡(luò)團購的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建

為提升團購企業(yè)的運作水平與盈利空間，全面打造較快滿足團購用戶需求的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的快速高效流通與交融，同時也為了解決團購行業(yè)存在的維權(quán)、投訴等問題，特此構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)團購企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式。供應(yīng)鏈管理模式由一核心三體系構(gòu)成，一核心是指突顯核心企業(yè)，打造知名度極高的團購網(wǎng)站企業(yè)；三體系分別是供應(yīng)鏈信息共享平臺、供應(yīng)鏈追溯系統(tǒng)與物流系統(tǒng)、供應(yīng)鏈資金流平臺。

3.1培育團購網(wǎng)站的核心競爭優(yōu)勢從團購供應(yīng)商到最終的用戶，涉及我們所講的供應(yīng)鏈鏈條。在對供應(yīng)鏈進行管理的過程中，確定有誰管理是供應(yīng)鏈運作的關(guān)鍵。在整個團購的供應(yīng)鏈中，網(wǎng)站企業(yè)將眾多供應(yīng)商與用戶連接起來，是供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的節(jié)點，我們稱之為核心企業(yè)。但目前的團購行業(yè)中的大部分團購企業(yè)都不能充分發(fā)揮核心企業(yè)的作用，團購企業(yè)運作的技術(shù)與手段缺乏特色、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于自身以及行業(yè)的發(fā)展。同時，團購網(wǎng)站企業(yè)缺乏整合供應(yīng)商資源的實力與滿足消費者需求的能力，亟需對這個核心企業(yè)進行塑造。塑造核心企業(yè)需要做到幾點：

（1）拓展線下營銷實力，塑造團購企業(yè)核心競爭力。團購模式，從表面上看是網(wǎng)絡(luò)購物的形式，但是從深層模式上看，更類似一個廣告促銷平臺，提供服務(wù)的商戶才是團購網(wǎng)其重要的資源。因此，團購網(wǎng)競爭最核心的部分不在線上，而是線下。強大的線下的營銷團隊、足夠的運營資金、一定的網(wǎng)絡(luò)營銷技巧，才具備打團購持久戰(zhàn)的實力。當(dāng)然，足夠的用戶量是團購網(wǎng)和商戶獲得較大議價空間的資本。服務(wù)好用戶，才會贏得更多的商戶合作，也是商戶和團購網(wǎng)實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)。因此要塑造團購企業(yè)強大的營銷能力與服務(wù)水平，才能在激烈競爭的團購行業(yè)勝出。

（2）采用品牌攻勢，打造知名度高的網(wǎng)站企業(yè)。在塑造品牌知名度的過程中，品牌定位、品牌形象塑造、品牌宣傳是重要的方式與手段。所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。定位的真諦就是“攻心為上”，消費者的心靈才是營銷的終級戰(zhàn)場。因此團購網(wǎng)站企業(yè)要有自己的一個定位，才能樹立起網(wǎng)站在消費者心目中的形象，同時通過各大門戶網(wǎng)站、社區(qū)論壇、微博、微信等方面進行全網(wǎng)的線上線下互動的品牌宣傳攻勢，全力塑造知名度高的核心企業(yè)。

3.2供應(yīng)鏈管理模式三大體系的構(gòu)建

（1）團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈信息共享平臺的構(gòu)建信息資源是世界經(jīng)濟社會發(fā)展的三大資源之一，對于團購企業(yè)來說更是如此。針對團購供應(yīng)鏈中存在的信息滯后、信息不對稱等影響供應(yīng)鏈運作效率的信息問題，特構(gòu)建供應(yīng)鏈信息共享平臺，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈各成員之間的信息共享，更好地為團購用戶與商戶服務(wù)。信息共享平臺主要從四個渠道獲取信息資源，一個是團購供應(yīng)商，團購供應(yīng)商主要給予信息共享平臺產(chǎn)品信息、促銷信息等；二個是團購用戶，主要是團購用戶需求方面的信息，比如購買的偏好、購買的動機、購買的選擇過程等；三是互聯(lián)網(wǎng)，指團購網(wǎng)站企業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)渠道收集競爭對手、潛在競爭對手、行業(yè)報告、用戶行為報告等多方面的信息，以為團購供應(yīng)商和團購用戶更有效的服務(wù)；四是移動互聯(lián)網(wǎng)，目前已經(jīng)進入移動互聯(lián)時代，信息設(shè)備的智能化與移動化的時代已經(jīng)到來，因此需要針對從移動互聯(lián)網(wǎng)收集各方面的信息，為整個團購供應(yīng)鏈的協(xié)同運作服務(wù)。信息共享平臺主要從5個子系統(tǒng)對信息進行處理與交匯。第一個子系統(tǒng)是倉儲處理系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要解決的是團購網(wǎng)站與團購供應(yīng)商關(guān)于產(chǎn)品倉儲方面的信息處理，以為團購用戶提出更好的服務(wù)。第二個子系統(tǒng)是配送管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的主要功能是將團購網(wǎng)站的配送體系、第三方物流公司的配送體系、供應(yīng)商的配送體系三者結(jié)合起來，協(xié)同運作，以最小的成本、最快的速度將產(chǎn)品運送到消費者手里，為高效的交換創(chuàng)造條件。第三個子系統(tǒng)是訂單管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)的功能主要是對整個供應(yīng)鏈的訂單進行處理、及時分配訂單、跟蹤訂單，為滿足消費者需求實現(xiàn)訂單的最大價值化與滿意化。第四個子系統(tǒng)是聯(lián)合預(yù)測系統(tǒng)，該系統(tǒng)的功能主要是團購網(wǎng)站和團購供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)鏈信息中心數(shù)據(jù)庫收集的團購用戶的數(shù)據(jù)，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，掌握團購用戶的消費動機、消費趨勢、購買選擇過程等消費者行為進行全面的研究，從而為提出下一步的精準(zhǔn)營銷方案做鋪墊。第五個子系統(tǒng)是聯(lián)合預(yù)警系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要由團購網(wǎng)站與團購用戶聯(lián)合起來操作，目的是監(jiān)督團購供應(yīng)商的行為，為整個團購供應(yīng)鏈的產(chǎn)品質(zhì)量與維護消費者的權(quán)利提供一個可依靠的預(yù)警系統(tǒng)。圖1團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈信息共享平臺示意圖

（2）團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈物流追溯系統(tǒng)的構(gòu)建團購網(wǎng)站的供應(yīng)鏈中涉及到產(chǎn)品的配送、加工、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，需要有強大的物流系統(tǒng)進行物流的最有效配置，同時隨著消費者投訴、維權(quán)、產(chǎn)品質(zhì)量問題的不斷出現(xiàn)，也需要在物流系統(tǒng)中導(dǎo)入配套的追溯系統(tǒng)，把產(chǎn)品質(zhì)量的控制在供應(yīng)鏈整個流程的各個環(huán)節(jié)。在滿足消費者需求與兼顧社會責(zé)任方面，亟需將兩個系統(tǒng)科學(xué)合理架構(gòu)出來。本文構(gòu)建的團購網(wǎng)站的物流追溯系統(tǒng)如圖2所示。圖2團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈物流追溯系統(tǒng)示意圖團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈物流追溯系統(tǒng)是團購網(wǎng)站企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的第二大子系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)，團購產(chǎn)品或服務(wù)可以通過此系統(tǒng)傳遞到團購用戶手里，此外團購用戶遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題也可以追溯整個供應(yīng)鏈哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了缺陷，從而為消費者滿意服務(wù)。當(dāng)然物流追溯系統(tǒng)離不開RFID、EDI、二維碼、條碼技術(shù)等信息技術(shù)。

（3）團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈資金流系統(tǒng)的構(gòu)建團購行業(yè)投訴現(xiàn)象越來越嚴(yán)峻，據(jù)資料顯示，大型團購網(wǎng)站用戶投訴相對集中，在前十位用戶熱點投訴網(wǎng)站中全國排名前十的團購網(wǎng)站占7席。中國電子商務(wù)研究中心助理分析師、國內(nèi)知名網(wǎng)購維權(quán)專家姚建芳分析，電商網(wǎng)站投訴率高的原因有以下幾方面：第一，團購行業(yè)欺詐現(xiàn)象嚴(yán)重，部分團購網(wǎng)站只收款不發(fā)貨，引發(fā)大量用戶投訴。第二，團購網(wǎng)站安全保障尚需加強，用戶賬戶被盜現(xiàn)狀屢現(xiàn)，其中拉手網(wǎng)、窩窩團較為嚴(yán)重。第三，團購網(wǎng)站用戶服務(wù)意識普遍不強，多數(shù)團購網(wǎng)站不重視用戶投訴反饋，導(dǎo)致用戶重復(fù)投訴現(xiàn)象頻繁。由此可見，團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈的資金流系統(tǒng)有待重新構(gòu)建，為團購用戶的資金安全、退款便捷等服務(wù)。本文構(gòu)建的團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈資金流系統(tǒng)如圖3所示。團購網(wǎng)站供應(yīng)鏈資金流系統(tǒng)的運作簡介如下：首先團購用戶通過金融機構(gòu)或支付寶、財付通等第三方交易平臺將資金投放到團購網(wǎng)站的資金庫里，其次，團購網(wǎng)站為團購用戶提供高安全性的資金賬戶安全系統(tǒng)，保障團購用戶賬戶、賬號的資金安全，防止資金安全漏洞、釣魚陷阱等。同時，為了解決團購用戶退款與投訴相關(guān)的問題，特架設(shè)團購用戶退款投訴系統(tǒng)，以便高效處理退款投訴方面的問題，提高團購網(wǎng)站的服務(wù)水平。

4總結(jié)

在對團購網(wǎng)站進行供應(yīng)鏈管理分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了“一個核心三個體系”的供應(yīng)鏈管理模式。該模式可以供團購行業(yè)1400多家企業(yè)進行參考。鑒于篇幅所限，關(guān)于供應(yīng)鏈管理的保障措施沒有詳細(xì)論述，比如成員之間的利益分配機制，促進供應(yīng)商提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的激勵機制，塑造核心企業(yè)知名度的品牌宣傳策略等。在以后的論述中，需要完善論證這方面的問題。

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第2篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

[關(guān)鍵詞] 外貿(mào)企業(yè) 供應(yīng)鏈 核心競爭力

一、金融危機下我國外貿(mào)企業(yè)面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

隨著美國金融風(fēng)暴的愈演愈烈,中國作為一個已經(jīng)融入全球經(jīng)濟的高度外向型的貿(mào)易大國深受其害。對于我國外貿(mào)企業(yè)來說,不可避免地面臨更為嚴(yán)峻外部挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在:

1.總體進出口額大幅下降

由于金融危機影響,一些我國主要出口國家,如美、日、歐,經(jīng)濟滑坡需求減少,導(dǎo)致我國出口全面放緩。數(shù)據(jù)顯示,在對外貿(mào)易方面,2009年1月～3月,全國進出口總值為4287.4億美元,同比下降24.9%,其中出口2455.4億美元,下降19.7%,進口1832億美元,下降30.9%。2009年上半年,鋼材的進出口貿(mào)易總額為194.55億美元,較去年同期減少了17.23億美元;進口鐵礦石價值226.33億美元,同比下降25.8%。

2.貿(mào)易保護主義有抬頭的趨勢

盡管字2008年9月國際金融危機爆發(fā)以來,世界個主要經(jīng)濟體多次表示堅決反對貿(mào)易保護主義,但進來一些西方國家卻相繼出臺了帶有貿(mào)易保護主義的政策和措施。如2月25日,美國眾議院通過的2009年綜合撥款法案,通過限制政府經(jīng)費用途的方式,不允許美國相關(guān)政府部門開展自中國進口禽肉產(chǎn)品的解禁工作,限制了中國禽肉產(chǎn)品對美出口,造成中美禽肉貿(mào)易的巨大不平衡。

3.出口成本增加,出口風(fēng)險增大

主要表現(xiàn)在能源和原材料價格大幅回落,企業(yè)大量庫存原材料和產(chǎn)成品虧損嚴(yán)重,企業(yè)出口成本增加,出口壓力增大。同時由于國際經(jīng)濟實體實力削弱,出口貨款不能及時回籠,企業(yè)資金匱乏出口運轉(zhuǎn)不暢。另外,危機下國際經(jīng)濟實體的誠信也經(jīng)受了考驗,受到質(zhì)疑,使得出口企業(yè)的風(fēng)險進一步增大。

二、供應(yīng)鏈管理能夠提升企業(yè)核心競爭力

在這種嚴(yán)峻的外部環(huán)境下,從企業(yè)內(nèi)部的管理著手,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,提高企業(yè)的核心競爭力,增強抵御風(fēng)險的能力已經(jīng)迫在眉睫。有學(xué)者提出延伸價值鏈的思想,即通過產(chǎn)業(yè)鏈的向后延伸(如通過產(chǎn)品研發(fā)和實業(yè)化)和向前延伸(如通過設(shè)立境外子公司或委托人經(jīng)營企業(yè)商品和提供售后服務(wù))減少中間環(huán)節(jié),增加企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)的增值收益,從而擴大利潤空間。這無疑是一個很好的轉(zhuǎn)型模式,但筆者認(rèn)為運用供應(yīng)鏈管理的模式以提升外貿(mào)企業(yè)的核心競爭力的思想也是值得考慮的。

供應(yīng)鏈管理是對整個供應(yīng)鏈的各參與組織、部門之間的物流、資金流和信息流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制等,其目的是通過優(yōu)化提高所有相關(guān)過程的速度和確定性,使所有相關(guān)過程的凈增加值最大化,提高組織的效率和效益。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的思想,它將整個供應(yīng)鏈看成一個整體,其網(wǎng)絡(luò)上的各個組織、部門有著一個共同的目標(biāo),他們信息共享,是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈管理和企業(yè)核心競爭力有著共同之處。供應(yīng)鏈中各成員強調(diào)在滿足其共同目標(biāo)――顧客需求的基礎(chǔ)上,把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上,充分發(fā)揮其優(yōu)勢,而把一些非核心業(yè)務(wù)外包給合作伙伴完成,體現(xiàn)了協(xié)調(diào)、融合的重要性。同時,供應(yīng)鏈成員間戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,又使得企業(yè)的創(chuàng)新成為可能。而企業(yè)核心競爭力是在提供顧客認(rèn)可的核心價值的前提下,強調(diào)關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或者企業(yè)運行機制的有機融合,以及在生產(chǎn)模式、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)資源、生產(chǎn)組織等方面的創(chuàng)新。二者都要求有創(chuàng)新,都強調(diào)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)、融合。

供應(yīng)鏈思想要求充分考慮發(fā)揮各成員企業(yè)的核心競爭力,并能使他們自覺地建立與核心競爭力相融合的自我約束機制,避免惡性競爭,使供應(yīng)鏈管理更好地促進企業(yè)核心競爭力的提升。

三、我國外貿(mào)企業(yè)運用供應(yīng)鏈管理模式促進核心競爭力提升的建議

我國大部分的外貿(mào)企業(yè)都是從充當(dāng)客戶和供貨商之間的交易中介人角色開始的,屬于純粹的商,主要從事一些圍繞單據(jù)處理的與貿(mào)易直接相關(guān)的操作性環(huán)節(jié),承擔(dān)傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的尋找貨源、采購、驗貨、出貨等業(yè)務(wù)。而在供應(yīng)鏈管理模式里面,外貿(mào)企業(yè)扮演的是投資者、創(chuàng)新者、整合者、信息提供者及綜合物流服務(wù)提供者和協(xié)調(diào)者等提供創(chuàng)新價值活動的新角色。他們有調(diào)研,有設(shè)計,直接與顧客簽定采購合同,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個生產(chǎn)流程,主要從事產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與質(zhì)量控制、物流等支持性的工作,低附加值的生產(chǎn)任務(wù)則外包給合作伙伴來生產(chǎn)。具體來說,供應(yīng)鏈管理中的外貿(mào)企業(yè)應(yīng)做好以下幾點來促進自身核心競爭力的提升:

1.確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

企業(yè)發(fā)展,企業(yè)核心競爭力的提升來自于創(chuàng)新,而創(chuàng)新來自于其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)角色的轉(zhuǎn)變,對外貿(mào)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的重新定位提出了新的要求。傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的中介人身份,注定他們沒有真正的客戶,也不擁有真正的產(chǎn)品,只是被動地接受客戶的需求,然后再去尋找貨源、采購產(chǎn)品。詢盤出樣的產(chǎn)品多是生產(chǎn)廠商提供的現(xiàn)成產(chǎn)品。而真正的生產(chǎn)廠商與客戶又幾乎處于不接觸的境地,他們不了解客戶真正的需求,所提供的產(chǎn)品難免與客戶的需求脫節(jié)。在這種模式下,各外貿(mào)公司提供的產(chǎn)品如出一轍,沒有獨特之處,競爭難免激烈。因此外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該利用自己在供應(yīng)鏈管理體系中的核心地位,發(fā)揮自身的獨特優(yōu)勢。培養(yǎng)自己的研發(fā)人員,直接進行國外市場調(diào)研,掌握客戶需求的第一手資料,設(shè)計出滿足客戶實際需求的產(chǎn)品,提高產(chǎn)品的附加值。而把生產(chǎn)、物流等低附加值的業(yè)務(wù)外包給系統(tǒng)中合作成員企業(yè)。

2.建立高效的信息共享機制

信息共享是供應(yīng)鏈得以順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ),因此處于供應(yīng)鏈中的各成員企業(yè)能否及時、準(zhǔn)確地提供和接收信息,并做出及時的反應(yīng)是決定該企業(yè)競爭力的核心問題。在每一筆外貿(mào)業(yè)務(wù)中,從顧客需求的提出到得到滿足,無論從時間上還是空間上來說,都是一段漫長而遙遠(yuǎn)的過程。因此信息的傳遞和保真就格外重要。在供應(yīng)鏈管理模式下,生產(chǎn)商、承運人以及提供核心業(yè)務(wù)的外貿(mào)公司本身將被緊密地聯(lián)系在一起。外貿(mào)企業(yè)利用其在整個供應(yīng)鏈中的核心地位,采用先進技術(shù)與設(shè)備、科學(xué)的管理方法, 對成員企業(yè)進行優(yōu)化、協(xié)調(diào)管理,從而最大限度地縮短信息傳遞時間,建立最快捷、最簡便的流通渠道,減少庫存量,減少資金占用,使成員企業(yè)之間形成良好的關(guān)系,共同為顧客提供良好的服務(wù)。

3.建立合理的績效評估體系

供應(yīng)鏈管理要求各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部要充分地實現(xiàn)信息共享,要求各企業(yè)間具有極高的誠信和合作信心,任何一個節(jié)點上出了問題都有可能影響到整個供應(yīng)鏈的有效運轉(zhuǎn)。而成員企業(yè)間除了共同滿足客戶要求這一共同目標(biāo)外,還有著各自的發(fā)展目標(biāo),這些目標(biāo)難免發(fā)生沖突,制約著供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)。因此,整個供應(yīng)鏈體系需要建立一個行之有效的績效評估體系,讓系統(tǒng)中的各成員企業(yè)能夠清楚地認(rèn)識到風(fēng)險與利益的分配作用,正確認(rèn)識到各企業(yè)自身對整個供應(yīng)鏈所做的貢獻,通過采用價格、補貼、訂單等市場激勵手段或組織激勵、信息激勵等其他手段來促進合作伙伴間的親密合作, 達(dá)到整個供應(yīng)鏈暢通無阻地高效運轉(zhuǎn)。

四、結(jié)論

總之,供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競爭力之間有著較為緊密的關(guān)系,成功實施會促進企業(yè)核心競爭力的提升。將供應(yīng)鏈管理思想運用到我國外貿(mào)企業(yè)中,進而促進我國外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的提升也是一種比較新穎的觀點,其實踐過程中難免會遇到困難,但是如果能成功地實施,它對我國外貿(mào)公司核心競爭力提升的促進作用也是顯而易見的。所以,外貿(mào)公司作為供應(yīng)鏈體系中的核心力量,應(yīng)該努力處理好自身內(nèi)部的管理和外部的協(xié)調(diào)工作,從而提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻:

[1]劉文華:后金融危機時期我國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究.經(jīng)濟與管理研究,2009(6):115～122

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應(yīng)鏈管理與外貿(mào)企業(yè)核心競爭力構(gòu)建.國際經(jīng)濟探索,2007(1):80～84

[3]孫永波:我國供應(yīng)鏈管理中存在的問題及解決措施[J].港口經(jīng)濟,2002 , (5):34～361

[4]劉永勝李艷紅:試論供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)核心競爭力的作用.商業(yè)研究,2004(22):52～54

第3篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

【關(guān)鍵詞】科學(xué)技術(shù) 供應(yīng)鏈

一、供應(yīng)鏈整合的概念

（一）供應(yīng)鏈整合是企業(yè)內(nèi)、間的流程管理

Lalnode（1997）明確地提出了供應(yīng)鏈整合的流程思想。他認(rèn)為，在供應(yīng)鏈整合過程中，物料流、信息流和伙伴關(guān)系都是需要管理的流程。

Lambert（1998）等認(rèn)為，成功的供應(yīng)鏈整合，就是企業(yè)間流程的優(yōu)化。生產(chǎn)――流通――消費的流程形成了特定的系統(tǒng)通路，通過這種通路，產(chǎn)品和服務(wù)得以由供應(yīng)商流向顧客。

Knhn & Mentzer（1998）認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是一個不同部門間的整合或不同部門間的協(xié)作并促進各部門融合成一個緊密組織過程。

Simchi-Levi et al.（2000）認(rèn)為整合是組織內(nèi)部或組織之間通過對各種資源的有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制以獲取單一行為所無法達(dá)到綜合效益。

綜合多位學(xué)者觀點，他們都強調(diào)供應(yīng)鏈整合是包括企業(yè)內(nèi)及企業(yè)間的，同時供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N流程管理。

（二）供應(yīng)鏈整合是伙伴間的協(xié)調(diào)管理

Maloni & Benton（1997）認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是一種供應(yīng)鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優(yōu)勢，而進行更高水平的合作的管理。

Levary （2002）認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是企業(yè)和其供應(yīng)鏈伙伴之間在產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金流等方面通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)有效果、高效率的下列幾個流的管理，其目的是為了：最小化降低長鞭效應(yīng)；引導(dǎo)供應(yīng)活動效率最大化；盡可能減少存貨的數(shù)量和壓縮貨物循環(huán)時間；提供令人滿意的服務(wù)水平。

Fenine，J.（2003）認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是協(xié)調(diào)和合作過程，其重點在于：改善伙伴關(guān)系：供應(yīng)鏈的最終目的在結(jié)合有關(guān)生產(chǎn)的資源、滿足消費者的需求，不過在供應(yīng)鏈中的各個成員均為獨立的個體。因此如何在中間取得共識與達(dá)成目標(biāo)，是供應(yīng)鏈整合所需要討論的主題；信息分享：企業(yè)必須要能夠獲得更多的信息，才能夠制訂符合企業(yè)的生產(chǎn)方針，許多供應(yīng)鏈管理所討論的議題，均在于如何能夠讓供應(yīng)鏈中的成員，彼此分享信息或是整合其信息；跨組織整合：供應(yīng)鏈所進行的合作關(guān)系，是由不同層級或是同層級的供應(yīng)鏈成員所集合起來的，因此，跨組織整合是供應(yīng)鏈整合過程中所需面臨的一項重要工作。

于毅紅等（2004）認(rèn)為在供應(yīng)鏈整合的模式下，各企業(yè)之間的關(guān)系是穩(wěn)定而長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴的關(guān)系，各企業(yè)之間要做到信息共享，并且要參與到相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營流程中去。利潤最大化的目標(biāo)是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)利潤之和的最大化，而并非單個企業(yè)利潤最大，單個企業(yè)所追求的不是最大利潤而是滿意利，追求長期而穩(wěn)定的利潤而并非短期的最大利潤。

可見，供應(yīng)鏈整合中，要注重供應(yīng)鏈中伙伴的合作和諧關(guān)系，它強調(diào)的是一種互惠互利的關(guān)系，而非競爭。因而在整合中的參與者是信息、資源共享的，以整個供應(yīng)鏈利益為中心的，而非個體的。

（三）供應(yīng)鏈整合是以顧客需求為核心

國內(nèi)學(xué)者謝志華（2004）認(rèn)為一個供應(yīng)鏈整合商，一定會強調(diào)以需求作為整個鏈條的起點，它不僅以要求整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須以外部的市場需求為中心，而且更為強調(diào)這種外部的市場需求應(yīng)該按照鏈條逐環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為一個需求鏈條，這意味著在整個需求鏈條上，除了以顧客的需求作為整個鏈條的起點外，而后鏈條上的每一個上一環(huán)節(jié)都將成為下一環(huán)節(jié)的需求。

張秀萍（2005）認(rèn)為，通過供應(yīng)的整合提高供應(yīng)鏈的核心競爭力。企業(yè)供應(yīng)鏈的構(gòu)筑首先是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈（企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程）的再造，其次是企業(yè)外部供應(yīng)鏈（企業(yè)間業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)的調(diào)整和相關(guān)節(jié)點企業(yè)能力的整合，供應(yīng)鏈管理的基本思想就是實現(xiàn)核心競爭力的整合，具體包括通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部子核心競爭力的整合、通過外部供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合以及內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合。

劉莉（2008）認(rèn)為供應(yīng)鏈整合是供應(yīng)鏈核心企業(yè)以顧客需求為核心，以提高整個供應(yīng)鏈的長期績效和個體組織績效為目的，在組織內(nèi)跨越職能部門，在供應(yīng)鏈上跨越企業(yè)界限，將所有構(gòu)成供應(yīng)鏈的職能作為一個整體來管理，通過整合企業(yè)內(nèi)外的資源和關(guān)系，使供應(yīng)鏈成為具有競爭優(yōu)勢的網(wǎng)絡(luò)體系。

可見我國學(xué)者多從顧客需求這核心為研究出發(fā)點，逐漸關(guān)注顧客需求在供應(yīng)鏈管理中的引導(dǎo)作用。

二、供應(yīng)鏈整合機制

企業(yè)之間的交流必須建立在誠實、信任的基礎(chǔ)上，而不是互相指責(zé)，這樣才能聯(lián)合起來解決問題，更好地完善供應(yīng)鏈。但即使是聯(lián)盟中也存在機會主義，因而需要有信任機制來對供應(yīng)鏈整合過程中的各參與者進行規(guī)范。而對于機制的建立，馬士華等學(xué)者有更具體的說明：

協(xié)作是供應(yīng)鏈整合的核心問題（Weber & Current，2002），無論是建立在具有硬性約束力的契約關(guān)系基礎(chǔ)之上，還是建立在依靠自覺維護供應(yīng)鏈整體利益的合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各協(xié)作層次長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，有賴于以信任機制為基礎(chǔ)、以整合重組機制為手段、信息反饋機制為前提、以委托機制為保證的供應(yīng)鏈整合管理團體實現(xiàn)機制的建立（陳建華，馬士華；2005）

三、供應(yīng)鏈整合的內(nèi)容

供應(yīng)鏈整合是供應(yīng)鏈管理過程中節(jié)點企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間所涉及的協(xié)同與合作，它應(yīng)該包括：節(jié)點企業(yè)自身行為整合；整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的流程整合；信息整合；彼此分擔(dān)風(fēng)險與報酬；協(xié)同合作；關(guān)系整合（Menter，1997； Dewitt，1999；Keebler and Min，2001）。

供應(yīng)鏈整合是企業(yè)和其供應(yīng)鏈伙伴之間在產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金流等方面通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程Levary（2002）。

Cavinato，Kotzab & Schnedlitz認(rèn)為“供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是活動的集成（或整合）”即“全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等。”

馬士華（2003）認(rèn)為企業(yè)已不僅限于通過并購使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理化來獲得競爭優(yōu)勢，而且需要與更多的企業(yè)一起整合其核心資源和業(yè)務(wù)職能，進行供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。

供應(yīng)鏈整合商的角度來看供應(yīng)鏈整合的內(nèi)容：

針對供應(yīng)鏈整合商的行為，眾多研究者進行了探討。綜合多方觀點，在實施供應(yīng)鏈整合的過程中，供應(yīng)鏈整合商的主要活動包括：

（1）廠商行為的延伸。Bowersox和Closs（1996）認(rèn)為“在今日的競爭環(huán)境下，要達(dá)到完全的效率，企業(yè)（尤其是該段供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)）必須擴大其整合行為，納入顧客及供應(yīng)商”。企業(yè)要以一整套活動來真正有效地執(zhí)行供應(yīng)鏈管理。

（2）流程整合?！肮?yīng)鏈整合的關(guān)鍵是供應(yīng)源、制造及配送的流程整合（Ellrma and Cooper，1990；Tyndalletal，1998），可通過跨功能組織、原材料或設(shè)備供應(yīng)商及第三方專業(yè)物流業(yè)者來達(dá)成”。

（3）信息的整合。Andel（1997）、Lewis and Talalayevsky（1997）、Lusehand Brown（1996）、Salcedo and Graekin（2000）認(rèn)為，供應(yīng)鏈成員之間信息的分享和及時有效的溝通對完成供應(yīng)鏈管理是必須且非常重要的，尤其是在規(guī)劃與監(jiān)督程序中?！拔ㄓ泄?yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)彼此信任，自發(fā)性的將信息分享給供應(yīng)鏈中的每個成員，才能在競爭環(huán)境中更快速獲得市場情報與顧客需求的變化，從而盡早做出響應(yīng)”。

綜上所述，從供應(yīng)鏈整合的內(nèi)容來看，整合的手段也是供應(yīng)鏈管理中協(xié)調(diào)所需要的手段與策略，整合貫穿于整個供應(yīng)鏈的管理中，正如Ballou（1999）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)就是整合。供應(yīng)鏈整合的觀念是對供應(yīng)鏈上相關(guān)的過程、組織、流程及其管理的集成，是以整合、優(yōu)化思想、觀點為指導(dǎo)的嶄新的供應(yīng)鏈管理理念。整合供應(yīng)整合作為供應(yīng)管理的一種新的理念，指導(dǎo)供應(yīng)管理的戰(zhàn)略發(fā)展方向。而不斷發(fā)展的技術(shù)讓整合的實現(xiàn)變得更為可能和更為完善。

參考文獻：

[1]Lembert， Douglas M， Martha C. Cooper & Janus D. Pagh（1998），”Supply Chain Management： Implementation Issues and Research Opportunities，”The International Journal of Logistics Management，1997，（2）.

[2]Maloni，M.J.&Benton，W. C. “Supply Chain Parthnerships：Opportunities for Operations Research，”European Journal of Operational Research ，1997，（2）.

第4篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

關(guān)鍵詞：采購供應(yīng)鏈；合格供方；確定分析；核心研究

供方是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采購供應(yīng)鏈的源頭，供方具體指的是向企業(yè)提供生產(chǎn)原材料的企業(yè)或者個人，大的可以是原料生產(chǎn)企業(yè)，小到原料批發(fā)商。而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前一般都會有專業(yè)的采購員在市場上尋求可靠的供方，而合格供方的確定是有著很多考慮因素作為前提，比如生產(chǎn)成本、供方規(guī)模、供方信譽、供方產(chǎn)品質(zhì)量等，這一環(huán)節(jié)的工作在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理當(dāng)中直觀重要，俗話說“貨比三家不上當(dāng)”。但是，生產(chǎn)企業(yè)的合格供方的確定不僅僅是貨比三家這么簡單。

一、采購供應(yīng)鏈的核心問題

采購供應(yīng)鏈的核心問題就是生產(chǎn)原料的采購價格以及原料質(zhì)量特性，這里的質(zhì)量特性不僅僅指的是原料的質(zhì)量而是以原料的質(zhì)量為前提，還包含原料的物流、供應(yīng)周期、售后服務(wù)等，而采價格指的是原料的最優(yōu)價格。兩者相輔相成，作為采購供應(yīng)鏈的核心問題，這也就是我們常說的性價比，企業(yè)采購原料時對于性價比的要求比較高，采購人員一般要以公司的生產(chǎn)質(zhì)量以及生產(chǎn)成本為標(biāo)準(zhǔn)，比如近年來我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，其發(fā)展的速度讓世界為之驚嘆，許多工業(yè)的發(fā)展更為明顯，但是隨著經(jīng)濟發(fā)展到了一定的程度各種問題也就隨之而來，如環(huán)境問題、效益問題等，于是許多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就受到了一定的限制，許多企業(yè)正在面臨著發(fā)展方式的改變以及產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以對于采購供應(yīng)鏈當(dāng)中原料性價比的要求越來越嚴(yán)格。

二、企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中合格供方的確定方式

對于合格供方的確定在企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理當(dāng)中都有著一定的要求。企業(yè)的生產(chǎn)活動對于原料的要求比較高，而選擇合適的原料供方則是企業(yè)采購人員的主要工作之一，對于供方的確定方式有著以下幾個方面的要求。

1.質(zhì)量問題

首先在企業(yè)的采購活動當(dāng)中，無論價格如何以及售后服務(wù)如何，一定要將原來的質(zhì)量放在第一位，這不僅僅是對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行考慮，更重要的是企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)的信譽做保障，所以對于供方選擇的首要條件就是原料必須有著過硬的質(zhì)量。則采購人員的工作就是需要在數(shù)量較多的供方當(dāng)中進行原料質(zhì)量的對比或根據(jù)質(zhì)量部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，排除質(zhì)量差，然后在質(zhì)量優(yōu)中選優(yōu)。

2.價格問題

在保證原料的質(zhì)量之后，還需要對企業(yè)的生產(chǎn)成本進考慮，而一般的生產(chǎn)企業(yè)采購當(dāng)中，對于價格的要求有著一定的限制，“便宜沒好貨，好貨不便宜”是其中的一個衡量標(biāo)尺之一，所以對于采購人員選擇的不僅僅是低價格，而是要選擇適當(dāng)?shù)膬r格，這個價格不僅僅指的是其供方的產(chǎn)品價格，還包括運輸服務(wù)、售后服務(wù)以及供貨周期等，選擇最優(yōu)性價比的供方，另外由于市場供求關(guān)系的影響，對于某些企業(yè)的生產(chǎn)原料可能存在著一些時價的現(xiàn)象，也就是說不同的時間，原料的生產(chǎn)數(shù)量不同，所以價格也不同，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能停止，所以原料采購人員要將這一因素放在供方確定的因素范圍之內(nèi)。一些大型企業(yè)往往都會通過對外招標(biāo)的方式，根據(jù)不同供方的報價選擇最優(yōu)的供方。對于采購價格的確定還有一種側(cè)面的解決方式，就是增加原料的利用率，優(yōu)化資源配置，在企業(yè)對原料進行采購工作之后，將原料進行合理的分配，通過企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新，提高原料的利用率，減少高價原料的使用，增加低價原料的使用等。這同樣起到了降低原料價格，控制生產(chǎn)成本的作用。

3.采購地點分析

對于企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理而言，根據(jù)不同的企業(yè)制定不同的采購區(qū)域，有的企業(yè)的生產(chǎn)原料需要從國外進口，就應(yīng)該將采購區(qū)域放在國外的某個區(qū)域，而有的企業(yè)原料可則沒有那么復(fù)雜，就大多數(shù)企業(yè)而言，其生產(chǎn)原料的采購區(qū)域大多在國內(nèi)，而這時就要綜合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面因素確定企業(yè)的采購區(qū)域，一般而言，企業(yè)的采購區(qū)域?qū)嵭芯徒瓌t，也就是說盡量靠近企業(yè)的生產(chǎn)基地，這樣對于企業(yè)的生產(chǎn)周期以及原料的物流運輸都有著一定的好處，生產(chǎn)周期是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中重要問題之一，縮短生產(chǎn)周期就是降低企業(yè)生產(chǎn)成本以及提高企業(yè)經(jīng)濟效益的方式。而在進行生產(chǎn)原料采購的同時必須將企業(yè)的生產(chǎn)周期放在考慮的范圍之內(nèi)，采取就近采購原則對于生產(chǎn)企業(yè)而言有著四點有利之處。第一、降低企業(yè)原料的運輸成本。第二、及時的材料供應(yīng)可以縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期，為企業(yè)謀取更多的利益。第三、在原料出現(xiàn)問題時，便于企業(yè)與原料商家及時的溝通解決，第四，增強企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性以及售后服務(wù)的時效性和擴大服務(wù)范圍。

4.將供應(yīng)商的服務(wù)放在采購考慮范圍內(nèi)

企業(yè)的生產(chǎn)原料的采購不僅要考慮原料的供應(yīng)周期以及原料的質(zhì)量與價格，對于原料的售后服務(wù)也有著一定的要求，除去生產(chǎn)成本與周期以外，將原料價格與售后服務(wù)進行分析，比如現(xiàn)在有甲、乙兩家供應(yīng)商，供應(yīng)商甲所提出的原料價格比較高，但是對于物流運輸、質(zhì)量檢測、產(chǎn)品服務(wù)與溝通等工作比較到位，而供應(yīng)商乙所提出的原料價格比較低，但是對于售后服務(wù)沒有太大的保障，比如可能存在出貨速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等問題，雖然企業(yè)選擇乙供應(yīng)商之后可以在一定程度上降低原料采購成本，但是在后來的出貨慢、質(zhì)量不穩(wěn)定等方面出現(xiàn)問題，不僅僅會影響企業(yè)的生產(chǎn)周期，甚至對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動造成影響，導(dǎo)致企業(yè)的信譽受到損失，兩者相比甲供應(yīng)商要更為靠譜，乙供應(yīng)商則是得不償失。所以在選擇供應(yīng)方時要考慮供應(yīng)方的售后體系完善程度，這樣才能進行長久的合作，達(dá)到雙方利益上的共贏。

5.對于采購人員的要求

對于采購人員而言，在進行采購活動過程當(dāng)中，其專業(yè)素質(zhì)是決定采購活動整體質(zhì)量的重要因素，比如說原料的質(zhì)量問題以及生產(chǎn)方式的問題等，采購人員不僅僅需要對企業(yè)的生產(chǎn)成本與生產(chǎn)效益進行利益的權(quán)衡，還需要對供應(yīng)方的生產(chǎn)方式進行考察，一定需要一套完善的采購體系。首先采購人員要考慮采購區(qū)域的原則，將采購區(qū)域與企業(yè)生產(chǎn)原料的運輸物流、售后服務(wù)、生產(chǎn)周期結(jié)合在一起。另外在確定采購區(qū)域之后，對生產(chǎn)原料質(zhì)量進行確定，其中包括供應(yīng)方的原料來源、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢測等，然后對原料的價格進行考察，將原料的價格與供應(yīng)方本身的服務(wù)水平與質(zhì)量進行結(jié)合，然后在考慮綜合價格，需要客觀的考慮企業(yè)整體的生產(chǎn)成本，需要有著長遠(yuǎn)的目光。然后對原料供應(yīng)商的信譽口碑進行考察，選擇合格的供應(yīng)方。

三、結(jié)語

對于采購供應(yīng)鏈的合格供方選擇需要站在整體的角度，客觀的考慮，其主要的目的就是在保證企業(yè)生產(chǎn)周期與生產(chǎn)質(zhì)量的前提下降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，所以需要整合所有的條件對供應(yīng)方進行選擇，進行多方面的考察。

參考文獻：

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第5篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；產(chǎn)供銷；績效評價

中圖分類號：F274 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04

中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復(fù)合年增長率為19.3%。從二十一世紀(jì)初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進入微利時代，行業(yè)利潤率的低點出現(xiàn)在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當(dāng)前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應(yīng)鏈管理成為眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關(guān)注的熱點、焦點，學(xué)習(xí)、吸收、運用供應(yīng)鏈管理的思想、戰(zhàn)略來規(guī)劃指導(dǎo)經(jīng)營活動已成為一種趨勢。

1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景、定義

1.1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景

早期的觀點認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少彽脑牧虾褪盏降牧悴考?，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應(yīng)鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，從而，供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程來理解供應(yīng)鏈的。在這種認(rèn)識下，加強與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的“冗余”成分，提高供應(yīng)鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀(jì)九十年代，人們對供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過程的增值鏈。

1.2 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷定義

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是“將即定的產(chǎn)品通過“貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移”不斷向下游轉(zhuǎn)移，直至最終消費者，“實現(xiàn)商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業(yè)在經(jīng)營中所關(guān)心的“如何縮小空間轉(zhuǎn)移的代價來實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長”。系統(tǒng)中的企業(yè)是 “競爭機制下的價格搏弈者”。

1.3 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基本定義

供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。系統(tǒng)中的企業(yè)是“協(xié)作機制下的價值創(chuàng)造者”。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶需求和提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。

2 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷盈利模式

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式認(rèn)為，對消費者需求滿足依靠的是“產(chǎn)品”，產(chǎn)品從工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)完畢后，其價值就已經(jīng)恒定，下游的分銷企業(yè)、零售企業(yè)是產(chǎn)品空間的轉(zhuǎn)移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產(chǎn)品生產(chǎn)后就已經(jīng)恒定，那么，所有工業(yè)的下游企業(yè)就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現(xiàn)為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創(chuàng)造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業(yè)不關(guān)心價值創(chuàng)造（即增值活動），而是全力關(guān)注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應(yīng)信息掌握的更多。上、下游企業(yè)之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷系統(tǒng)是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的盈利模式

供應(yīng)鏈則是以最終顧客的需求為導(dǎo)向，終端顧客的需求置于整個供應(yīng)鏈的源頭。供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點主體根據(jù)下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設(shè)計（協(xié)同），并與其上游的節(jié)點企業(yè)對方案組織共同制造，以此類推，供應(yīng)鏈運作最終的結(jié)果是：所有節(jié)點經(jīng)營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創(chuàng)造服務(wù)。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產(chǎn)品（方案執(zhí)行）的“共同制造”。每一節(jié)點企業(yè)的利潤來源不是分享其他企業(yè)獨立創(chuàng)造的價值，而是通過“共同制造”中，節(jié)點企業(yè)為最終價值所進行的增值活動獲取相應(yīng)的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協(xié)同效應(yīng)，價值創(chuàng)造的效果和效率都比獨立創(chuàng)造更大。每個企業(yè)都在追逐利潤，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)亦是如此，只是其盈利的模式是創(chuàng)造價值獲得回報，而不是分食其他企業(yè)創(chuàng)造的價值，每個節(jié)點企業(yè)都關(guān)注如何為滿足終端顧客的需求創(chuàng)造更多的價值以及如何使上、下游節(jié)點企業(yè)的協(xié)同性更強，協(xié)同效率更高。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是協(xié)作機制下的創(chuàng)新增值服務(wù)鏈。

2.3 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

當(dāng)今國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受公共醫(yī)療機構(gòu)對降低成本的迫切需求、政府招投標(biāo)政策（省級藥品招標(biāo)、基本藥物招標(biāo)）等因素的影響，醫(yī)藥流通行業(yè)的整體毛利率水平一直在不可逆轉(zhuǎn)地向下走。如何迅速轉(zhuǎn)變、改良傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫(yī)藥商業(yè)巨頭還是區(qū)域性中小型企業(yè)，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。

在過去，商業(yè)企業(yè)各自與區(qū)域內(nèi)的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現(xiàn)。但是在國際上，一些新的競爭規(guī)則已經(jīng)出現(xiàn)了，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化，那就是企業(yè)都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業(yè)要獲得市場上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應(yīng)鏈上的上游制造商、供應(yīng)商、下游零售商、醫(yī)療機構(gòu)的合作來實現(xiàn)。從本質(zhì)上來講，獲得有競爭力的統(tǒng)治地位要靠整個供應(yīng)鏈，靠供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來講，要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷模式，比供應(yīng)鏈中的其他成員更好地?fù)?dān)負(fù)市場功能，在運作上做得更好。

隨著經(jīng)濟全球化與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展徹底改變了供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現(xiàn)手段。國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始把他們的重點逐步轉(zhuǎn)向與上下游客戶業(yè)務(wù)間的協(xié)同上，如實施供應(yīng)商管理庫存、信息系統(tǒng)自動預(yù)測與補貨、協(xié)同分銷、核心商品集成及出現(xiàn)了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應(yīng)鏈上成員間的業(yè)務(wù)銜接更加緊密，整個供應(yīng)鏈的運作更加協(xié)同化。目前國內(nèi)少數(shù)特大型商業(yè)流通企業(yè)正采用一系列供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題。總體來說國內(nèi)絕大部分中小型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷經(jīng)營模式，對供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識和了解，在日常經(jīng)營活動中只能零碎的、片面的使用供應(yīng)鏈管理的策略、戰(zhàn)術(shù)。

3 存在問題

3.1 對如何有效的進行供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識

和理解

處于微利時代下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部管理的壓力越來越大，傳統(tǒng)的采供銷模式已經(jīng)很難適應(yīng)和支撐企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的快速發(fā)展。而絕大數(shù)企業(yè)的決策層、管理層缺乏對供應(yīng)鏈管理知識的全面認(rèn)識和掌握，未能真正將供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)有機的融入到日常經(jīng)營活動中去，不能夠?qū)ι唐?、供?yīng)商、客戶、物流、信息、資金、服務(wù)、庫存等經(jīng)營活動的要素進行全面的梳理協(xié)調(diào)規(guī)劃，因而在經(jīng)營過程中產(chǎn)生了很多共性問題：

①采購模式不合理，經(jīng)常發(fā)生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢；

②客戶信用管理不完善，相當(dāng)數(shù)額的應(yīng)收帳款不能及時收回，造成資金周轉(zhuǎn)慢，且易發(fā)生壞賬。

③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現(xiàn)運輸集約化。

④庫存管理不合理，造成庫存周轉(zhuǎn)慢、資金占用大。

⑤業(yè)務(wù)流程不合理，存在重復(fù)勞動和管理盲區(qū)，造成作業(yè)和管理成本居高不下。

3.2 企業(yè)的經(jīng)營機制還不夠靈活

企業(yè)的經(jīng)營機制還不夠靈活，對市場需求反應(yīng)遲鈍，缺乏透明的供應(yīng)鏈信息，適應(yīng)市場變化的能力較差，供應(yīng)鏈中各組織之間的信息系統(tǒng)不通暢。溝通不暢又導(dǎo)致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經(jīng)營過程中庫存的積壓或缺貨現(xiàn)象等。

3.3 信息化水平有待進一步提升

信息技術(shù)水平不高，企業(yè)缺乏利用先進的信息技術(shù)以快速獲得整條供應(yīng)鏈上各個節(jié)點的信息，無法作出精準(zhǔn)的預(yù)測和決策。絕大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息管理只能圍繞企業(yè)內(nèi)部進行，對當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外資源一體化聯(lián)位的趨勢則難以適應(yīng)。而且，目前國內(nèi)醫(yī)藥流通流域還沒有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼，不同領(lǐng)域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應(yīng)鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通

供應(yīng)鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業(yè)的利益，導(dǎo)致各方利益分配不均。供應(yīng)鏈協(xié)作性不高，形成供應(yīng)鏈方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立信任和依賴關(guān)系的基礎(chǔ)不牢靠。整個供應(yīng)鏈存在過高的庫存、較差的產(chǎn)品流動性，整體優(yōu)勢體現(xiàn)不出來。

3.5 醫(yī)藥物流規(guī)模化、集中化程度有待進一步提高

目前我國的醫(yī)藥物流還只是處在傳統(tǒng)物流的發(fā)展階段，有相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業(yè)自身獨立承擔(dān)。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設(shè)自己的物流中心，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設(shè)及經(jīng)營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴(yán)重浪費。

4 對策

4.1 明確企業(yè)的發(fā)展定位，用供應(yīng)鏈管理的思想規(guī)劃、設(shè)

計、推進日常的經(jīng)營活動

隨著城鄉(xiāng)居民醫(yī)療衛(wèi)生需求的日益擴大、政府新醫(yī)改政策的刺激、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有微利環(huán)境的困局，需在新一輪的發(fā)展中找準(zhǔn)目標(biāo)，迅速提升自身的核心競爭力。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位，要因勢利導(dǎo)建立起與自己休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈體系，可學(xué)習(xí)和借鑒國外發(fā)達(dá)國家的行業(yè)發(fā)展變化要素及規(guī)律，表1為美國醫(yī)藥分銷業(yè)的分類和特點整理所得，對于國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在新的競爭環(huán)境下發(fā)展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應(yīng)鏈管理的思想迅速提升企業(yè)采購管理能力

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關(guān)心上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和下游終端客戶對產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應(yīng)客戶需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，最終端用戶需求訂單產(chǎn)生采購訂單，然后采購訂單驅(qū)動生產(chǎn)訂單，這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

②從“采購管理向外部資源管理”轉(zhuǎn)變。需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響?yīng)能力，加強與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和縱向合作，完善供應(yīng)商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應(yīng)商及戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)都無法共享庫存信息，各節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二，風(fēng)險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。第三，通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造了條件。

4.3 用供應(yīng)鏈管理的思想進行庫存管理

4.3.1 庫存成本分析

①訂購成本。是指為了訂購貨物所發(fā)生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續(xù)費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續(xù)費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質(zhì)量、有效期有嚴(yán)格的要求，在訂購過程中的費用都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它產(chǎn)品。

②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設(shè)施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫(yī)藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據(jù)不同類別歸類擺設(shè)和保管，定期盤點，加上醫(yī)藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業(yè)要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導(dǎo)致不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營上的需求所造成的經(jīng)濟損失。一種是原材料的短缺造成生產(chǎn)的停滯引起的經(jīng)濟損失；一種是產(chǎn)品脫銷引起的銷售脫節(jié)停滯帶來的利潤損失。醫(yī)藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業(yè)的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫(yī)藥商品的缺貨現(xiàn)象所帶來的后果極其嚴(yán)重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫(yī)藥行業(yè)缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理就是為了實現(xiàn)“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉(zhuǎn)嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應(yīng)鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應(yīng)商管理庫存、面向供應(yīng)鏈庫存管理設(shè)計技術(shù)和聯(lián)合庫存管理技術(shù)協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優(yōu)缺點，在理解的基礎(chǔ)上需靈活運用。

4.4 加強信息化建設(shè)

應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)，加快信息化進程，加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，構(gòu)建醫(yī)藥電子商務(wù)平臺，盡快實現(xiàn)企業(yè)間的互聯(lián)網(wǎng)以及供應(yīng)鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術(shù)、EDI、射頻技術(shù)、MIS、GPS、GIS在內(nèi)的多種信息技術(shù)的支持，從而實現(xiàn)對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環(huán)節(jié)的作業(yè)中產(chǎn)生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現(xiàn)縮短在途時間、實現(xiàn)零庫存、及時供貨和保持供應(yīng)鏈的連續(xù)與穩(wěn)定等管理目標(biāo)。此外，集成化供應(yīng)鏈管理的有效實施，也將保證供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實現(xiàn)高度信息化共享和集成。

4.5 樹立正確的現(xiàn)代醫(yī)藥物流觀念，合理發(fā)展第三方物

流

國家正積極鼓勵、引導(dǎo)國內(nèi)有實力的醫(yī)藥流通企業(yè)通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業(yè)。針對當(dāng)前國內(nèi)出現(xiàn)大規(guī)模資產(chǎn)投入發(fā)展醫(yī)藥物流的舉措、走重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)的發(fā)展之路，企業(yè)是自建物流還是委托第三方物流，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮，因企制宜。

針對中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，第三方物流應(yīng)該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)的物流公司來做，可以幫助企業(yè)縮短商品在途時間，減少商品周轉(zhuǎn)過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風(fēng)險。第三方物流應(yīng)將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業(yè)使用。這樣的話，才能實現(xiàn)效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應(yīng)鏈管理的績效評價機制

建立供應(yīng)鏈績效評估體系，使供應(yīng)鏈成員能夠深入地了解供應(yīng)鏈管理績效及其存在的價值，并以供應(yīng)鏈整體績效的貢獻程度為目標(biāo)，進行任務(wù)及利益分配。其次，各成員在掌握醫(yī)藥供應(yīng)鏈整體績效后，便能清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與競爭供應(yīng)鏈之間的差距，從而適時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國醫(yī)藥流通行業(yè)的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外的發(fā)展，應(yīng)該及時借鑒其先進的績效評價活動的發(fā)方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調(diào)整，目前廣泛應(yīng)用的方法主要有比較分析法、調(diào)查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫(yī)藥供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統(tǒng)地進行評價，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處的發(fā)展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專門的評價機構(gòu)來研究各個關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)立及指標(biāo)具體的劃分，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集競爭者情報信息及相關(guān)組織的最佳實踐數(shù)據(jù)建立評價集，使評價目標(biāo)具有可比性。同時建立相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)對供應(yīng)鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。

③可以根據(jù)供應(yīng)鏈環(huán)境的變化改變績效評價的指標(biāo)、評價方法，使得供應(yīng)鏈的績效評價成為一個動態(tài)的變化過程。

參考文獻：

[1] 鄭亞兵，沈昌明.我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題及對策研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2010，（2）.

[2] 田亞明，張建珍.淺論醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈信息化管理[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2005，（3）.

[3] 董中浪.醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)[J].物流技術(shù)與應(yīng)用，2010，（10）.

第6篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；銷售預(yù)測；協(xié)同

中圖分類號：TP311.52 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）26-0269-02

Design and Implementation of Supply Chain Based Sales Forecast System

YUAN Qing-yu

（Opple Lighting Co. Ltd， Suzhou 215000， China）

Abstract： Due to the requirement of sales forecast accuracy and efficiency， with distinguishing features in supply chain of lighting industry， this paper analyzes and designs supply chain based sales forecast system according to software engineering methodology， then realizes forecast cooperation between manufacturer and distributors， upstream and downstream industry chain integration， efficient information exchanging and sharing， finally replaces traditional forecast methodology which bases on historical sales information of lighting industry. This system improves efficiency of sales forecast and manufacturing supply chain after practice.

Key words： Supply China； sales forecast； cooperation

1 背景

燈飾行業(yè)的供應(yīng)鏈相對比較長，制造商尤其是品牌制造商有渠道的多級，對于制造商來說銷售訂單的滿足率和回款率的協(xié)同是供應(yīng)鏈的核心問題。因此銷售預(yù)測、采購和生產(chǎn)計劃是其供應(yīng)鏈的重點，其中，銷售預(yù)測用來指導(dǎo)采購和生產(chǎn)計劃，它的數(shù)據(jù)質(zhì)量直接決定的整體供應(yīng)鏈的效率。

傳統(tǒng)的銷售預(yù)測方式基于歷史銷售數(shù)據(jù)，考慮季節(jié)和產(chǎn)品迭代因素進行建模計算。這種方式的缺陷在于未考慮經(jīng)銷商實際出貨數(shù)據(jù)，導(dǎo)致根據(jù)預(yù)測模型得出的生產(chǎn)計劃與實際需求差異較大。

隨著新一代LED產(chǎn)品的普及，新品上市節(jié)奏加快，市場競爭的加劇，這種矛盾更加突出。往往出現(xiàn)上月銷售火爆的產(chǎn)品，下月銷量驟減，一方面訂單滿足率低，另一方面庫存高企。為制造商的供應(yīng)鏈增加了大量成本。

因此，充分利用信息技術(shù)平臺，開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的信息整合的軟件系統(tǒng)，通過采購計劃和實際訂單的協(xié)同，回款率和采購計劃準(zhǔn)確率的考核，產(chǎn)品交期的確認(rèn)，制造商和經(jīng)銷商就能有效整合資源，提升供應(yīng)鏈效率。

本文設(shè)計并搭建了基于供應(yīng)鏈的銷售預(yù)測務(wù)系統(tǒng)，包括采購計劃管理、回款率管理、訂單管理和交期查詢四個模塊。第一部分介紹本系統(tǒng)的設(shè)計，第二部分闡述本系統(tǒng)的技術(shù)框架和系統(tǒng)接口的實現(xiàn)，第三部分總結(jié)當(dāng)前工作并對未來應(yīng)用前景討論。

2 銷售預(yù)測系統(tǒng)的設(shè)計

4 結(jié)束語

隨著燈飾行業(yè)企業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展，行業(yè)并購和技術(shù)迭代的加速，需要更為敏捷的供應(yīng)鏈體系支撐。構(gòu)建有效的上下游企業(yè)信息化協(xié)同平臺尤為重要。本文在業(yè)務(wù)明確方向的前提下，深入梳理整體供應(yīng)鏈流程，提出了構(gòu)建銷售預(yù)測系統(tǒng)的目標(biāo)，設(shè)計了預(yù)測準(zhǔn)確率的考核模型，并在與企業(yè)ERP深度集成的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的方式加以實施，有效提升了供應(yīng)鏈的效率。由此可知，占據(jù)供應(yīng)鏈上游的企業(yè)可以利用自身優(yōu)勢，將信息化延展到下游經(jīng)銷商，通過設(shè)計有效模型和數(shù)據(jù)集成的方式，提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，通過信息化優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，為行業(yè)的未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1] 林勇， 馬士華. 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略[J]. 機械管理開發(fā)， 1998（3）： 27-30.

第7篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；3A；內(nèi)涵；決策角度

中圖分類號：F273.7 文獻標(biāo)識碼：A

Abstract： Exposed to fluctuations in market demand and complex economic environment， we must jump out of the traditional supply chain management concept which focuses on the speed and cost. Improving adaptability agility， adaptability and coordination of the supply chain has become one of the development trend. Based on the supply chain and the understanding 3A， we dig its internal logic of evolution. And this will provide guidance for supply chain management theory and practice.

Key words： supply chain； 3A； content； decision-making

Martin Christopher（1992）早在20世紀(jì)90年代就提出“未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭?！爆F(xiàn)已進入21世紀(jì)，Christopher的經(jīng)典語錄已成為現(xiàn)實。國際性的大企業(yè)：IBM、沃爾瑪、通用、海爾等，無不重視供應(yīng)鏈在其全球競爭中的地位。

相比從觀念上認(rèn)識到供應(yīng)鏈的重要性，企業(yè)更重要的是在實際的商業(yè)運作中提高自己的供應(yīng)鏈管理水平。總部位于波士頓的顧問公司AMR Research認(rèn)為，“造就這些企業(yè)（國際一流企業(yè)）的統(tǒng)治地位的正是它們在供應(yīng)鏈管理方面的卓越表現(xiàn)。”[1]經(jīng)濟環(huán)境和形勢的激烈變化，對供應(yīng)鏈管理者提出了越來越高的要求。本文要介紹的核心概念――“3A供應(yīng)鏈”――就是在這一進程中發(fā)展出來的。

Hau L. Lee（2004）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“The Triple-A Supply Chain”[2]一文，正式提出3A供應(yīng)鏈的理論內(nèi)涵。Lee在文章中提出，當(dāng)前供應(yīng)鏈管理應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的成本和速度焦點向敏捷性（Agility）、適應(yīng)性（Adaptability）和協(xié)調(diào)性（Alignment）轉(zhuǎn)變。全文分為六個部分，依次為：第一部分為引言，對本文的核心觀點以及邏輯推理進行了簡要的論述；第二部分為寫作本文的現(xiàn)實意義，即傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理念為什么不能成功地運用于當(dāng)前的商業(yè)活動；第三部分至第五部分闡釋了現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中應(yīng)當(dāng)具備的敏捷性（Agility）、適應(yīng)性（Adaptability）和協(xié)調(diào)性（Alignment）三大特性，每個部分分別介紹了每一特性的含義、目標(biāo)和實現(xiàn)方法；最后一部分作者以日本的“7-11”便利店為例介紹其所具備的3A特性。

本文在研究Lee這篇論文的基礎(chǔ)上，對3A供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和演化邏輯進行深層次探討。本文的研究重點包括兩塊：一方面是總結(jié)Lee在其文章中的有關(guān)“3A供應(yīng)鏈”的基本思想；另一方面，超越對“3A供應(yīng)鏈”其內(nèi)涵的理解，深入分析這一理念變革背后的演化邏輯，即3A是在什么樣的維度上被提出和發(fā)展起來的。

1 問題的提出――供應(yīng)鏈高效運作背后的危機

直到20世紀(jì)80年代中期，供應(yīng)鏈管理作為一個新概念才出現(xiàn)在文獻中[3]。然而，最近20年供應(yīng)鏈管理在理論和實踐上的發(fā)展異常迅猛。3A供應(yīng)鏈理念的出現(xiàn)代表了供應(yīng)鏈管理理論走向一個新的階段。一個新理念總是在對舊理念的揚棄基礎(chǔ)上才出現(xiàn)的。3A供應(yīng)鏈的提出就是為了回答這樣一個問題：為什么一條運作高效的供應(yīng)鏈無法保持持久的競爭優(yōu)勢？

Lee（2004）對此作出回答：因為高效背后暗藏危機。首先需要說明的是，這里所說的“高效”是指傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略中的低成本、高速度。Lee列舉了如下幾點原因：第一，傳統(tǒng)高效的供應(yīng)鏈無法對供需的突然變化作出反應(yīng)。許多公司為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而集中建立了大型制造和配送設(shè)施，這種戰(zhàn)略適于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，但缺少應(yīng)對市場需求變化的靈活性。第二，著迷于速度和成本的公司在開發(fā)新產(chǎn)品時很可能會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈癱瘓。由于需求的不確定以及減少庫存成本的要求，一個新產(chǎn)品的出現(xiàn)往往使得其供應(yīng)鏈出現(xiàn)混亂，無法正常運營。第三，高效的供應(yīng)鏈也無法適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的變化。

正是由于上述原因，Lee得出這樣的結(jié)論：對一個公司來說，一個高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜夭豢缮俚模且_保自己比對手有更大的競爭優(yōu)勢“高效”又顯然不夠。因此，3A供應(yīng)鏈的提出便成了現(xiàn)代商業(yè)競爭的必然趨勢。

2 3A供應(yīng)鏈的內(nèi)涵與運作方法

Lee（2004）提出的3A供應(yīng)鏈分別指供應(yīng)鏈的敏捷性（Agility）、適應(yīng)性（Adaptability）和協(xié)調(diào)性（Alignment）。下面將分別介紹這供應(yīng)鏈三大特性的內(nèi)涵以及說明如何將三大理念運用于供應(yīng)鏈之中。

第一個A：培養(yǎng)敏捷反應(yīng)能力（Agility）

敏捷性是指一條供應(yīng)鏈應(yīng)具備快速應(yīng)對供需短期改變以及突發(fā)事件的能力。目前，大部分公司關(guān)注的依舊是供應(yīng)鏈的速度和成本，卻沒有意識到自己因為忽視培養(yǎng)敏捷反應(yīng)的能力而付出巨大的代價。一方面，現(xiàn)在的商業(yè)競爭使得企業(yè)比以往面對更大的供需波動；另一方面，在傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略中，速度和成本是不可兼得的目標(biāo)。敏捷性不但能很好地解決供需波動問題，而且還調(diào)和了速度與成本之間的矛盾。

操作上，可以采取以下幾點措施來培養(yǎng)供應(yīng)鏈的敏感性：為供應(yīng)鏈中的同伴提供連續(xù)的供需變動數(shù)據(jù)，使得整個供應(yīng)鏈能夠?qū)κ袌龉┬枳兓鞒隹焖俜磻?yīng)；同供應(yīng)商和消費者建立合作關(guān)系，使得供應(yīng)鏈中的公司能夠共同研發(fā)新產(chǎn)品和新工藝；采取延遲戰(zhàn)略；庫存一些小件、不貴重且經(jīng)常成為生產(chǎn)瓶頸的零件；發(fā)展一個可靠的物流體系；擁有一個能制定備用計劃的團隊。

現(xiàn)在很多國際品牌的大公司已經(jīng)建立了反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，以使自己在競爭中脫穎而出。以H&M，Mango和Zara公司為例，通過使供應(yīng)鏈中的每一環(huán)節(jié)都保持高度的靈活性，這些公司如今已成為歐洲市場中最賺錢的服裝品牌。在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的一頭，這三家公司建立了反應(yīng)迅捷的產(chǎn)品設(shè)計流程，設(shè)計師只要一發(fā)現(xiàn)潛在的流行趨勢，就立即畫出服裝設(shè)計草圖，訂購面料。不過，只有從各分銷店獲得可靠信息之后，這些公司才會最終決定設(shè)計方案，并開始生產(chǎn)服裝[4]。這樣，他們便能生產(chǎn)出符合顧客喜好的產(chǎn)品，也就減少了需要折價處理的產(chǎn)品數(shù)量。在產(chǎn)品供應(yīng)鏈的另一頭，這三家公司都擁有“超高效”的配送中心，采用最先進的分揀和物料搬運技術(shù)，從而防止公司在應(yīng)對產(chǎn)品需求波動時，配送環(huán)節(jié)成為供應(yīng)鏈中的瓶頸。

第二個A：供應(yīng)鏈必須具備適應(yīng)性（Adaptability）

供應(yīng)鏈的適應(yīng)性是指調(diào)整供應(yīng)鏈設(shè)計以迎合市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，以及根據(jù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品或者技術(shù)修正供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。成功的公司在市場或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，不是一成不變地死守著原有的供應(yīng)鏈，而是不斷對自身進行改進，使之適應(yīng)市場需求的變化。除了面臨供需突然變化外，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場變化之中。經(jīng)濟的發(fā)展、社會政治變革、人口構(gòu)成變化以及技術(shù)的進步，都會導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)的變化。

建立有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，有兩個關(guān)鍵之處：即要有洞察市場趨勢的敏銳目光，又要有改造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的能力。為了認(rèn)清供應(yīng)鏈外部環(huán)境的變化，這里就必須去遵守一些基本原則：緊跟全球經(jīng)濟動態(tài)，尋找新的供應(yīng)鏈基石和新的市場；運用中間組織去發(fā)展新的供應(yīng)商和物流基礎(chǔ)設(shè)施；評估最終消費者的需要，而不僅僅是中間消費者；創(chuàng)造靈活性的產(chǎn)品設(shè)計；能夠確定產(chǎn)品在技術(shù)周期和產(chǎn)品生命周期中的位置。

第三個A：注重供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性（Alignment）

成功的公司總力圖使供應(yīng)鏈上所有其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司――無論原料供應(yīng)商、裝配廠、經(jīng)銷商或零售商――都只想使自身的利益最大化。供應(yīng)鏈中若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所作所為就會影響到整個供應(yīng)鏈運作的最優(yōu)化。即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果存在利益分歧，也將釀成惡果。

因此，處于供應(yīng)鏈之中的公司往往采取各種方法，使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。它們首先做到信息一致，一視同仁地向供應(yīng)鏈中所有公司提供各種信息預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)及工作計劃；其次是做到各司其職，也就是說，制造商必須明確界定每一合作伙伴的作用及責(zé)任、從而避免彼此間產(chǎn)生沖突；再者，公司必須協(xié)調(diào)激勵機制，使供應(yīng)鏈各成員在使自身收益最大化的同時，不斷地改善整個供應(yīng)鏈的運作水平。若要做到這一點，公司必須能正確預(yù)測供應(yīng)鏈伙伴在現(xiàn)有的激勵機制之下可能會采取哪些行動。這就像公司在提高產(chǎn)品價格或進軍新市場時常常會采用此類分析來預(yù)測競爭對手的反應(yīng)一樣，在此基礎(chǔ)上，公司必須重新制定獎勵計劃，以激勵供應(yīng)鏈伙伴朝著最有利于整個供應(yīng)鏈前進的方向不斷努力。

3 3A供應(yīng)鏈的演化邏輯

從對速度和成本的重視到3A供應(yīng)鏈的提出，這一演進過程背后除了功能上的變化以外，還有供應(yīng)鏈管理者在決策視角上的變動。

（1）決策者僅著眼于自身的利益最大化。傳統(tǒng)戰(zhàn)略中，速度和成本是一個供應(yīng)鏈考慮的核心問題。但是進一步細(xì)化，如圖1，供應(yīng)鏈中的單個企業(yè)才是戰(zhàn)略決策的主體。它們都只是為了自己的利益最大化，而做出有利于自己，但有時卻損害整個供應(yīng)鏈績效的策略。例如重視速度和成本的策略，某些企業(yè)為了獲取自身的競爭優(yōu)勢，不惜將商品的某些成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)上的企業(yè)。這樣表面上實現(xiàn)了企業(yè)的競爭目標(biāo)，但是卻無法提高整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

（2）決策者開始著眼于考慮整條供應(yīng)鏈。例如3A供應(yīng)鏈中的協(xié)調(diào)性，要求企業(yè)不但要注重企業(yè)內(nèi)部的部門利益協(xié)調(diào)，而且更要使供應(yīng)鏈中所有參與者都有一個共同的目標(biāo)，即為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。供應(yīng)鏈與其說是一個從上游到下游的鏈條，不如說它是一個縱向、橫向共同發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)。如圖2，在最終到達(dá)消費者之前，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)都需要協(xié)調(diào)一致，不管是生產(chǎn)的數(shù)量還是產(chǎn)品的設(shè)計要求。只要一個企業(yè)，在一個有關(guān)供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)問題，就會給整條供應(yīng)鏈帶來災(zāi)難。

（3）決策者決策視角更為寬廣。決策者不僅僅重視本供應(yīng)鏈自身的建設(shè)和協(xié)調(diào)，而且開始關(guān)注供應(yīng)鏈之外的經(jīng)濟環(huán)境。依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的外部環(huán)境又可以進一步劃分。按影響供應(yīng)鏈的親密程度，外部環(huán)境可以分為直接的產(chǎn)品需求市場環(huán)境和宏觀的經(jīng)濟環(huán)境。按影響供應(yīng)鏈的時間長短，它又可以分為短期的和長期的外部環(huán)境變化。

供應(yīng)鏈的終端就是最終消費者，所以面對供需不穩(wěn)定的市場是供應(yīng)鏈與生俱來的困境。如果供應(yīng)鏈面對的只是供需市場的短期變動或者突發(fā)事件，那么供應(yīng)鏈的敏捷性就能有效地應(yīng)對市場的不穩(wěn)定性。如果供應(yīng)鏈面對的是更廣的經(jīng)濟環(huán)境，那么選擇供應(yīng)鏈的適用性便成為一種必然。如圖3所示，三個不同的橢圓分別表示了企業(yè)決策者所要面對的三種不同層級的外部環(huán)境。最里面一層，是指供應(yīng)鏈管理者必須立足于本供應(yīng)鏈進行決策；第二層將第一層包括其中，表示企業(yè)在僅考慮本供應(yīng)鏈自身還不足于保持有利的競爭優(yōu)勢，必須注重供應(yīng)鏈與其外部環(huán)境之間的關(guān)系；最外面一層是企業(yè)面臨的最大經(jīng)濟環(huán)境，換言之，宏觀經(jīng)濟環(huán)境是所有企業(yè)進行經(jīng)濟活動的基石，它的變化必會產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)和廣闊的影響。

正是由于決策者所面對的三個層級的環(huán)境，使得他們必然要改變傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略而選擇3A供應(yīng)鏈的方式。

4 結(jié) 論

通過上述對3A供應(yīng)鏈內(nèi)涵及其演化邏輯進行闡述，我們不難發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的敏捷性、適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然選擇。這里需要注意的是，雖然Lee首次提出了3A供應(yīng)鏈的概念，但3A供應(yīng)鏈所包含的實質(zhì)特性其實早已蘊含于以往的供應(yīng)鏈實踐之中。只是Lee通過對3A的強調(diào)，而把這樣的管理理念凸顯出來并提高到比以往更高的高度，讓更多的人去關(guān)注并實踐3A。

供應(yīng)鏈管理的理論研究總是離不開現(xiàn)實世界中供應(yīng)鏈實踐的發(fā)展，這也正是供應(yīng)鏈作為一門應(yīng)用性學(xué)科的顯著特征。3A供應(yīng)鏈?zhǔn)荓ee通過對全球60多家知名企業(yè)進行調(diào)研而總結(jié)分析出來的三大特性。同樣這樣的理論總結(jié)也指導(dǎo)了更多的企業(yè)去實踐3A供應(yīng)鏈的思想，去完善已有的高效供應(yīng)鏈，例如H-P、IBM、GAP、IKEA、海爾，等等。

參考文獻：

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[2] Hau L. Lee. The Triple-A Supply Chain[J]. Harvard Business Review， 2004（10）：1-11.

第8篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

論文摘要 ：本文首先闡述了供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理的基本概念，對供應(yīng)鏈管理思想進行了系統(tǒng)的分析，明確提出了供應(yīng)鏈管理的原理；接著介紹了在供應(yīng)鏈環(huán)境下第三方物流的內(nèi)涵、功能特點以及現(xiàn)階段我國在第三方物流方面存在的主要問題，并提出了幾點可行性解決方案；最后，通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下第三方物流外包問題的決策過程的分析，從多個方面分析了外包問題的影響因素，提出了用企業(yè)核心能力理論和契約理論來解決第三方物流外包決策問題，即自營物流還是物流外包。從核心能力得出影響物流外包決策的一個方面：物流業(yè)務(wù)的能力層次，不同的能力層次需要不同的外包決策；從契約理論得出物流外包決策的另一個方面：物流市場化程度不同的外包決策不同。核心理論與契約理論相互聯(lián)系，共同解決了第三方物流外包決策問題。

第一章

引 言

1.1本文研究的意義和背景

第三方物流越來越成為企業(yè)實施物流管理的重要選擇。物流投資也成為投資的新熱點，但是，我們也應(yīng)該看到雖然中國的物流業(yè)正經(jīng)歷著高速的發(fā)展，但已經(jīng)到了日漸飽和的發(fā)展階段，然而這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應(yīng)鏈管理特征的物流仍然嚴(yán)重不足。

在這種情況下研究基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)第三方物流決策的主要影響因素和戰(zhàn)略決策體系對于提高企業(yè)的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務(wù)供應(yīng)商了解企業(yè)需求，加強企業(yè)與第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)作，提高物流現(xiàn)代化水平都有顯著的價值。

1.2本文研究的主要內(nèi)容

文章概述了供應(yīng)鏈管理基本原理及運作模式、第三方物流內(nèi)涵、功能，特別是我國第三方物流的現(xiàn)狀、存在的問題及發(fā)展策略，從第三方物流外包決策的流程入手，研究企業(yè)在實行第三方物流外包時的決策問題，提出判斷是否外包的戰(zhàn)略決策理論——核心理論、契約理論，全文的主要內(nèi)容有：

1、通過本文了解供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理基本原理及供應(yīng)鏈管理運作模式。

2、對第三方物流的發(fā)展進行研究，論述了第三方物流的內(nèi)涵、功能特點及我國現(xiàn)階段第三方物流的現(xiàn)狀、存在的問題和發(fā)展策略。

3、提出第三方物流外包的戰(zhàn)略決策，從核心理論得出物流外包決策的一個影響因素——物流業(yè)務(wù)的能力層次，解決本文要解決的問題:自營物流還是物流外包。

4、對“外包的戰(zhàn)略決策”作進一步的闡釋，從契約理論得出物流外包決策的另一個影響因素——物流市場化程度。

第二章 供應(yīng)鏈管理原理及運作模式研究

2.1供應(yīng)鏈管理理論

2.1.1供應(yīng)鏈的基本概念

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原料開始，制造中間品和最終品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品與服務(wù)送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它包括一些具體的元素，例如生產(chǎn)計劃、原料采購、運輸管理、倉庫管理和需求管理等。這些功能緊密地集成在一起，使得企業(yè)能夠高效、及時和贏利地把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費者手中。除了企業(yè)內(nèi)部的功能以外，供應(yīng)鏈也涵蓋企業(yè)外部的一些活動，包括與原料供應(yīng)商、制造中心、經(jīng)銷商和運輸商的合作。它不僅是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加了其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。這不同于傳統(tǒng)的銷售鏈，而是跨越了企業(yè)界限，從擴展企業(yè)的新思維出發(fā)，從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品競爭力，使其從一種運作性工具上升為一種管理性的方法體系。正是在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理[1]。所有文獻如此標(biāo)注！

2.1.2供應(yīng)鏈管理的基本概念[2]

供應(yīng)鏈管理是在全球制造出現(xiàn)之后在企業(yè)的經(jīng)營集團化和國際化的趨勢下提出并形成的，它是物流理論的延伸和發(fā)展。從整體系統(tǒng)的觀點出發(fā)，物流管理是指通過對市場到企業(yè)及其生產(chǎn)、到供應(yīng)商的整個過程中物資流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以滿足客戶的需求和充分實現(xiàn)客戶的商品使用價值，供應(yīng)鏈管理包括物流管理并把它提高到整體戰(zhàn)略的高度，從而形成了一套科學(xué)的相對獨立的科學(xué)體系—物流、商流、信息流和媒介流的統(tǒng)一體系。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商、最終用戶以及其他用戶等組成的網(wǎng)絡(luò)體系。供應(yīng)鏈管理則是對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、商流和信息流所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。其目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)伙伴之間的密切合作，在恰當(dāng)?shù)臅r間(Right Time)、地點(Right Place)和恰當(dāng)?shù)臈l件(Right Condition)下，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)(Right Product or Service)以恰當(dāng)?shù)姆绞?Right Way)和恰當(dāng)?shù)某杀?Right Cost)提供給恰當(dāng)?shù)目蛻?Right Customer)，即達(dá)到“7R”的效果。

2.1.3供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

供應(yīng)鏈管理有三大優(yōu)勢:(1)有效消除重復(fù)浪費及不確定性，減少庫存總量，創(chuàng)造競爭的成本優(yōu)勢。(2)優(yōu)化鏈上成員組合，快速響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造競爭的時間和空間優(yōu)勢。(3)合作競爭，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造整體競爭優(yōu)勢。

2.2供應(yīng)鏈管理基本原理及運作模式

縱觀我國近幾年供應(yīng)鏈管理的研究狀況可以看出，針對供應(yīng)鏈管理實踐中遇到的問題，廣泛運用眾多學(xué)科的理論知識，研究供應(yīng)鏈管理的具體方法、手段以及供應(yīng)鏈管理支持技術(shù)和局部優(yōu)化技術(shù)的偏多，系統(tǒng)研究供應(yīng)鏈管理思想及基礎(chǔ)管理理論卻偏少。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的方法、手段、技術(shù)等的研究和應(yīng)用應(yīng)該基于正確的管理理論，應(yīng)該以供應(yīng)鏈管理原理為指導(dǎo)。因而，有必要對供應(yīng)鏈管理的基本原理進行研究。

2.2.1供應(yīng)鏈管理的原理[3]

（一） 資源橫向集成原理。資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟形勢下的一種新思維。該原理認(rèn)為，在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。

該原理是供應(yīng)鏈管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。

（二）系統(tǒng)原理。系統(tǒng)原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的大系統(tǒng)，其系統(tǒng)特征主要體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應(yīng)鏈的任何一個成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應(yīng)鏈合作伙伴間的功能集成而不是簡單疊加。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應(yīng)鏈成員企業(yè)都不具有的。

（三）多贏互惠原理。多贏互惠原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嚓P(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。

（四）合作共享原理。合作共享原理具有兩層含義，一是合作，二是共享。合作原理認(rèn)為，由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。

（五）需求驅(qū)動原理。需求驅(qū)動原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求，在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品、服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的運作是以訂單驅(qū)動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動原材料（零部件）采購訂單，原材料（零部件）采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種逐級驅(qū)動的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

（六）快速響應(yīng)原理?？焖夙憫?yīng)原理認(rèn)為，在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對不斷變化的市場做出快速反應(yīng)，必須要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場，以贏得競爭。

（七）同步運作原理。同步運作原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)遣煌髽I(yè)組成的功能網(wǎng)絡(luò)，其成員企業(yè)之間的合作關(guān)系存在著多種類型，供應(yīng)鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的密切合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈的同步化運作，要求供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。

（八）動態(tài)重構(gòu)原理。動態(tài)重構(gòu)原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的、可重構(gòu)的。供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谝欢ǖ臅r期內(nèi)，針對某一市場機會，為了適應(yīng)某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當(dāng)市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時，圍繞著核心企業(yè)的供應(yīng)鏈必須能夠快速響應(yīng)，能夠進行動態(tài)快速重構(gòu)。

2.2.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作模式

供應(yīng)鏈的基本運作模式可以分為兩種，如果把供應(yīng)鏈中物流的方向確定為供應(yīng)鏈的方向，那么供應(yīng)鏈的兩種運作模式可以分別稱為正向推動式運作模式和逆向拉動式運作模式。[4]

正向推動式運作模式的推動力來自供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，適合于市場需求量很大而且需求穩(wěn)定的通用型產(chǎn)品，其指導(dǎo)思想是“以生產(chǎn)為中心”。在當(dāng)今的技術(shù)條件下，從產(chǎn)品的功能上講，能夠提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)會越來越多，因而正向推動式運作模式適用的范圍也會越來越窄。用發(fā)展的眼光來觀察，正向推動式運作模式柔性較差，快速響應(yīng)能力不強，不是供應(yīng)鏈普遍適用的運作模式。

基于需求驅(qū)動原理的供應(yīng)鏈運作模式是一種逆向拉動式運作模式，驅(qū)動力來源于最終用戶，與正向推動式運作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。正向推動式運作模式是以生產(chǎn)為中心，而逆向拉動式運作模式是以用戶為中心。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場環(huán)境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由正向推動式運作模式向逆向拉動式運作模式的轉(zhuǎn)變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和管理者思想認(rèn)識上的重大轉(zhuǎn)變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心的”的轉(zhuǎn)變。

在現(xiàn)代信息技術(shù)和供應(yīng)鏈信息共享機制的支撐下，以訂單來驅(qū)動供應(yīng)鏈的逆向拉動式運作是一種很好的設(shè)想。如前所述，來源于市場需求和供應(yīng)鏈下游企業(yè)的訂單，通過集成化供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)快速逐級向上驅(qū)動，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠準(zhǔn)時響應(yīng)市場需求，物流速度得以提高，供應(yīng)鏈總成本下降，快速反應(yīng)能力增強，最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合競爭能力提高。

第三章

第三方物流的發(fā)展研究

3.1第三方物流基本概念

物流是為了滿足客戶需求，對從來源地到消費地的貨物進行有效率、有效益的流動和存儲服務(wù)。它也是對相關(guān)信息進行計劃、執(zhí)行與控制的供應(yīng)鏈過程的一部分。隨著市場競爭的日益激烈，我國傳統(tǒng)物流企業(yè)(類物流企業(yè))日漸暴露了諸多不足:如“小”(經(jīng)營規(guī)模小)、“少”，（市場份額少、服務(wù)功能少、高素質(zhì)人才少）、“弱”，(競爭能力弱、融資能力弱)、“散”（貨源不穩(wěn)定且結(jié)構(gòu)單一、網(wǎng)絡(luò)分散、經(jīng)營秩序不規(guī)范）等，它們導(dǎo)致了我國物流業(yè)呈現(xiàn)出成本居高不下；周轉(zhuǎn)時間過長；缺貨導(dǎo)致延誤生產(chǎn)或丟失客戶；物資交接不便以致不斷發(fā)生供貨錯誤、貨物損失率高等窘境。與此相對應(yīng)的是我國第三方物流蒸蒸日上，其地位、作用日益突出。第三方物流在一定程度上使企業(yè)擺脫了物流的束縛，讓企業(yè)的精力集中在它的核心業(yè)務(wù)，有利于提升企業(yè)自身的核心競爭力。在歐洲與美國，第三方物流已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。專家認(rèn)為，物流市場中第三方物流服務(wù)提供者的數(shù)量已經(jīng)成為該物流市場成熟與否的標(biāo)志。第三方物流作為現(xiàn)代物流的一種方式，顯示出了強大的生命力及廣闊的市場前景。因此，對我國第三方物流市場的研究，可以作為我國物流發(fā)展水平的一個參考。

3.1.1第三方物流的內(nèi)涵

第三方物流是傳統(tǒng)運輸與倉儲的一個重要發(fā)展。是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方完成物流運作方式從而完善供應(yīng)鏈的過程。第三方就是提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務(wù)提供者，是物流專業(yè)化的形式，它的主要服務(wù)對象是消費者，主要依靠對象是電子商務(wù)，主要特征有：長期性的關(guān)系、合伙的關(guān)系、公平分享利益以及共同分擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系。第三方物流服務(wù)是物流服務(wù)提供者，須為托運人的整個物流鏈提供服務(wù)，供求雙方可以在協(xié)作中建立交易關(guān)系或長期合同關(guān)系，其它還可以有不同的選擇，諸如短期合同、部分整合或合資經(jīng)營。第三方物流可以廣義地定義為提供運輸、倉儲，產(chǎn)品配送、財務(wù)等服務(wù)，是一個新興的服務(wù)領(lǐng)域，已得到越來越多的關(guān)注。第三方物流的發(fā)展水平，已成為衡量一個企業(yè)能力的重要標(biāo)志之一。從整個世界范圍看，世界物流業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)了社會化的趨勢，把企業(yè)的物流功能部分或全部給第三方物流公司承擔(dān)，可以降低成本，提高客戶服務(wù)水平，采用第三方物流來策劃，管理與運作的趨勢已越來越明顯。

3.1.2第三方物流的功能特點

（1）整合一個以上的物流功能、擁有現(xiàn)代化的物流信息網(wǎng)絡(luò)體系和規(guī)模經(jīng)濟效益。由于第三方物流對行業(yè)特有的敏感性，使得它能更方便地收集到不同物流市場的相關(guān)信息、積累大全的相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗;有一套科學(xué)的運作模式，建有自己內(nèi)部的信息系統(tǒng)。充分利用其運輸、分銷體系有效地對貨物運輸全程進行監(jiān)控，并及時準(zhǔn)確地送到客戶手中，滿足客戶需要。對于第三方物流來說，獲取信息、付出勞務(wù)同樣需要成本，但由于它有一定規(guī)模的客戶群，所以可將成本分?jǐn)偟蕉鄠€客戶頭上，使得單位成本大大降低，準(zhǔn)確的信息、全面和周到的服務(wù)加上規(guī)模優(yōu)勢，使第三方物流比非專業(yè)物流公司具有競爭力。

(2) 供應(yīng)商一般不保有存貨。由于第三方物流的存在，使得供應(yīng)商與分銷商的信息傳遞更為及時、便捷。第三方物流可以通過多渠道網(wǎng)絡(luò)分銷商實現(xiàn)定單生產(chǎn)業(yè)務(wù)，還可以參與到供應(yīng)鏈中，為供應(yīng)商提供倉儲、生產(chǎn)準(zhǔn)備、定單處理等服務(wù)。讓第三方物流經(jīng)營存貨管理，發(fā)揮其專業(yè)作用，從而達(dá)到最經(jīng)濟的目的。

(3)運輸設(shè)備、倉庫等由第三方公司控制，有助于減少資本投入。通過物流外包，企業(yè)可以降低對運輸設(shè)備、倉庫和其他物流過程所必需的投資(很多企業(yè)都有類物流部門，但工作效率低下，工作效益也不盡如人意，成本還特別高)，從而使企業(yè)有更多的資金投人到其核心競爭力的建設(shè)中。企業(yè)也可利用第三方物流的客戶網(wǎng)絡(luò)體系拓展其業(yè)務(wù)，從而減少大量的營銷成本獲取良好的效果。企業(yè)的物流外包給第三方物流，同時也為第三方物流帶來財富，達(dá)到供應(yīng)鏈管理的雙贏效果。

(4)外部供應(yīng)商可提供全部的勞動力與管理服務(wù)并擁有第三方靈活性，可提供特殊服務(wù)，如:存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝、集運等。通常，把物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流可以使得企業(yè)的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。企業(yè)通常向第三方支付服務(wù)費用，而不需要自己內(nèi)部維持物流基礎(chǔ)設(shè)施來滿足這些需求。尤其對于那些業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)季節(jié)性變化的公司，外包物流對企業(yè)贏利的影響就更為明顯。例如，對一家季節(jié)性很強的大零售商來說，若要年復(fù)一年地在旺季聘用更多的物流和運輸管理人員，到淡季再解聘他們是很麻煩、很令人頭痛的事情。若和第三方物流結(jié)成伙伴關(guān)系，并加入其供應(yīng)鏈，則這家零售商就不必為業(yè)務(wù)的季節(jié)性變化而引發(fā)的種種問題而煩惱。

3.2我國第三方物流

3.2.1我國第三方物流的現(xiàn)狀

我國企業(yè)第三方物流服務(wù)需求已初露端倪，近年來，隨著買方市場的形成，企業(yè)對物流領(lǐng)域中存在的“第三利潤源泉”開始有了比較深刻的認(rèn)識，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流管理，降低物流成本成為目前多數(shù)國內(nèi)企業(yè)最為強烈的愿望和要求，并成為當(dāng)前全社會物流活動的重點。與此同時，第三方物流服務(wù)需求已經(jīng)出現(xiàn)且發(fā)展勢頭極為迅速。其中，在中國從事生產(chǎn)、銷售及采購活動的跨國公司和國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)對第三方物流服務(wù)的需求發(fā)展迅速，成為帶動我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個十分重要的市場基礎(chǔ)。

我國物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，我國目前已經(jīng)在交通運輸、倉儲設(shè)施、信息通訊、貨物包裝與搬運等物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備方面取得了長足的發(fā)展，為物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。在儲運設(shè)施方面，我國目前已經(jīng)建成了由鐵路 運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸和管道運輸多個部分組成的綜合運輸體系，運輸線路和場站建設(shè)方面以及運輸車輛及裝備方面都有較大的發(fā)展。在倉儲設(shè)施方面，除運輸部門的貨運樞紐和場站等倉儲設(shè)施外，我國商業(yè)、物資、外貿(mào)、糧食等行業(yè)及軍隊中的倉儲設(shè)施相對集中，近年來發(fā)展比較迅速，年投資規(guī)模出現(xiàn)了快速增長趨勢。在信息通訊方面，目前我國已基本形成以光纜為主體，以數(shù)字微波和衛(wèi)星通訊為輔助手段的大容量數(shù)字干線傳輸網(wǎng)絡(luò)，其覆蓋范圍包括全國地市以上城市和縣級市及大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并與世界主要國際信息網(wǎng)絡(luò)連通。此外一些圍繞物流信息交流、管理和控制的技術(shù)也得到了廣泛的應(yīng)用，在一定程度上提高了我國物流信息管理水平，促進了物流效率的提高。 在包裝與搬運設(shè)施方面，現(xiàn)代包裝技術(shù)和貨物搬運技術(shù)在我國已擁有廣泛的應(yīng)用，在一定程度上改善了我國物流活動中的貨物運輸?shù)纳y狀況和傳統(tǒng)的手工搬運方式，并帶動了包裝、搬運等機械 設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展。

物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展正在引起各級政府的高度重視。目前深圳、北京、天津、上海、廣州、山東等地政府極為重視本地區(qū)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并已開始著手研究和制定地區(qū)物流發(fā)展的規(guī)劃和有關(guān)促進政策。其中，深圳市已明確將物流產(chǎn)業(yè)作為支持深圳市世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展的十大支柱產(chǎn)業(yè)之一，并初步制定了物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的策略；北京市就物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的物流設(shè)施系統(tǒng)進行了比較全面的研究和規(guī)劃。國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、交通部、外經(jīng)貿(mào)部等國家有關(guān)部門，也從不同角度關(guān)注著我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并積極地研究促進物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有關(guān)政策。[5]

目前中國第三方物流服務(wù)企業(yè)形成了四類企業(yè)競爭的格局:一是傳統(tǒng)儲運轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)，如中外運、中郵物流、中鐵快運、中遠(yuǎn)物流、中海物流、中國儲運、招商局物流等，仍占市場的主導(dǎo)地位;二是新興民營物流企業(yè)，如寶供、大通、大田、宅急送等，市場份額快速上升;三是外資物流企業(yè)，如DHL， TNT， EXEL， APL， OOCL等，市場份額逐步擴大;四是源自生產(chǎn)流通企業(yè)的物流企業(yè)，如海爾物流、安得物流等，占市場份額較小。從2004年起，傳統(tǒng)企業(yè)加快業(yè)務(wù)重組與資源整合的步伐，新興企業(yè)努力擴大規(guī)模和提升水平，外資企業(yè)在中國完全開放物流市場前夕加緊在中國搶灘登陸，各類企業(yè)的佼佼者建立了相對成熟的商業(yè)模式、核心能力和服務(wù)產(chǎn)品，逐步成長為特定領(lǐng)域的主流企業(yè)。

3.2.2 我國第三方物流企業(yè)存在的問題

我國的第三方物流的發(fā)展情況并不盡如人意，第三方物流企業(yè)想要吸引客戶還存在著以下障礙：

（1） 以傳統(tǒng)型為主，經(jīng)營理念和管理方法陳舊，從物流企業(yè)的資本構(gòu)成看，固定資產(chǎn)占絕大部分。對于部分企業(yè)進行行業(yè)分析，屬于進入成本高、退出成本也高的行業(yè)。現(xiàn)代物流的功能是設(shè)計、執(zhí)行以及管理客戶供應(yīng)鏈中的物流需求，其特點是依據(jù)信息和物流專業(yè)知識，以最低的成本提供客戶需要的物流管理和服務(wù)。而我國物流企業(yè)仍遵循傳統(tǒng)的營銷方式，從生產(chǎn)商到批發(fā)商到零售商再到消費者，服務(wù)內(nèi)容多數(shù)仍停留在倉儲、運輸、搬運上，很少有物流企業(yè)能夠做到提供綜合性的物流服務(wù)，經(jīng)營管理滯后。

（2）條塊分割的物流管理和流通體制制約著物流業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)代物流的發(fā)展要求打破傳統(tǒng)的行業(yè)與區(qū)域限制，建立一個統(tǒng)一、開放、競爭有序的大市場。但是由于目前我國現(xiàn)代物流行業(yè)剛剛起步，因此物流市場管理與行業(yè)管理還沒有理順，仍沿用著計劃經(jīng)濟時期的部門分割、條塊管理體制，形成了自上而下的縱向隸屬和管理格局；從各地看，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，地方保護主義依然存在。因此，我國物流發(fā)展呈現(xiàn)出明顯部門化、區(qū)域化特征，工業(yè)、商業(yè)、物質(zhì)、交通等各自為政，都在上項目、搶市場，相互間協(xié)調(diào)性差，造成資源浪費。這種局面也造成了企業(yè)物流活動很難達(dá)到必須的經(jīng)濟規(guī)模和預(yù)期的投資回報，致使規(guī)模小、勢力弱、增長缺乏。

（3）缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)能力。物流技術(shù)有待提高建立一個高速暢通、動態(tài)互聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)化信息系統(tǒng)，是第三方物流企業(yè)保證其各項職能相互協(xié)調(diào)并保持高效， 實現(xiàn)與其他企業(yè)聯(lián)盟使得物流服務(wù)整體化的必要條件。由于我國的網(wǎng)絡(luò)普及情況較差，EDI技術(shù)還很落后，難以實現(xiàn)不同計算機系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的傳遞和交換， 大多數(shù)的物流企業(yè)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)都是相互孤立和靜態(tài)的。智能化、自動化倉庫還比較少，倉儲系統(tǒng)的整合效能低，信息流通不暢，不能保證隨時隨地的資產(chǎn)可見，也不能形成對物流服務(wù)需求全面及時的了解，更難以達(dá)到對物流過程的合理、有效的控制，難以滿足貨主企業(yè)的需求。

（4） 服務(wù)質(zhì)量不高。國外物流企業(yè)注重全球化、網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運、全方位服務(wù)、全球范圍的統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；而國內(nèi)物流企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量也不盡如人意，服務(wù)范圍目前仍限于中國境內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)化的功能較弱。除少數(shù)企業(yè)以外，大多數(shù)物流企業(yè)技術(shù)裝備和管理手段仍比較落后，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不健全，大大影響了物流服務(wù)的準(zhǔn)確性與及時性。大多數(shù)企業(yè)還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域進行供應(yīng)鏈的全過程管理，物流增值少。

（5） 缺乏專業(yè)經(jīng)營管理人才。企業(yè)間的戰(zhàn)略同盟使得物流要及時早期介入，不僅參與產(chǎn)品的開發(fā)工作，而且了解產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，為客戶制訂詳盡的物流計劃，完成大量的物流作業(yè)。這就要求物流企業(yè)的從業(yè)人員具備必須的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)知識。據(jù)美國對其高級物流主管人員的調(diào)查表明， 這些人中約91％ 的人擁有學(xué)士學(xué)位，51％ 的人具有碩士以上學(xué)歷，其中獲得物流和運輸專業(yè)碩士學(xué)位的占24％ 。隨著信息技術(shù)和管理理論的發(fā)展，物流技術(shù)正在不斷革新，而缺乏擁有專業(yè)物流知識和管理理念的人才是目前我國物流業(yè)亟待解決的問題。

3.2.3 我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略[6]

除了高度壟斷的行業(yè)，單體企業(yè)很難改變其所處的市場環(huán)境，那么其成功的決定因素就在于如何適應(yīng)市場環(huán)境并采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

(1)廣泛采用信息技術(shù)，加快科技創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化，引用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是構(gòu)成現(xiàn)代物流體系的重要組成部分，也是提高物流服務(wù)效率的重要技術(shù)保障。物流企業(yè)積極利用EDI、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺和信息技術(shù)將企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點連接起來。既可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置， 又可以通過網(wǎng)絡(luò)與用戶、制造商、供應(yīng)商及相關(guān)單位聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)資源共享、信息共用，對物流各環(huán)節(jié)進行實時跟蹤、有效控制與全程管理。[7]

（2）強化三類獨特的增值服務(wù)。企業(yè)核心競爭力的“增值服務(wù)”，其真實含義在內(nèi)容上具有可擴展性，既包括一般意義上的增值服務(wù)，也包括更深層次的延伸服務(wù)，這里所指的更深層次的延伸服務(wù)，是第三方物流企業(yè)成功的關(guān)鍵，指的是三類獨特的增值服務(wù)— — 客戶增值體驗、物流解決方案和服務(wù)。這三類增值服務(wù)相依相存，能為第三方物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別于其他競爭對手的特色業(yè)務(wù)，能使企業(yè)根據(jù)客戶需求和具體問題提供合適的解決方案，其實踐意義表現(xiàn)在“引導(dǎo)需求，以客戶增值體驗為中心，以物流解決方案和服務(wù)為實現(xiàn)手段，強化增值服務(wù)”，因此，第三方物流企業(yè)應(yīng)強化這三類獨特的增值服務(wù)，培養(yǎng)自己的核心競爭力。

（3）重視物流技術(shù)研究，為第三方物流的發(fā)展提供良好的保證。日本的第三方物流配送企業(yè)都十分注重研究探索物流配送的新技術(shù)、新方法。以不斷提高物流服務(wù)質(zhì)量，降低物流成本， 增強在市場上的競爭力。在日本物流企業(yè)中使用的可拆卸式貨架、移動式商品條碼掃描設(shè)備等都是非常方便實用的物流工具，物流配送企業(yè)中的商品條碼和計算機管理系統(tǒng)應(yīng)用非常普遍，實現(xiàn)了商品入庫、驗收、分揀、出庫等物流作業(yè)全過程的計算機管理與控制。既提高了效率，又加強了管理。應(yīng)該說，第三方物流的發(fā)展是建立在物流運營的低成本和高效率的基礎(chǔ)上的，先進實用的物流技術(shù)不僅可拓展物流企業(yè)的盈利空間，也使得第三方物流在物流競爭中具有更多的優(yōu)勢，從而促進整個第三方物流業(yè)的發(fā)展。

（4） 與其它中小企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流聯(lián)盟就是以第三方物流機構(gòu)為核心，眾多的中小企業(yè)簽定契約形成相互信任、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的集約化物流伙伴關(guān)系。這些中小企業(yè)同處商業(yè)行業(yè)，水平一體化物流管理可使同一行業(yè)中多個中小企業(yè)在物流方面合作，使分散物流獲得規(guī)模經(jīng)濟和物流效率。從企業(yè)經(jīng)濟效益上看，由于通過物流戰(zhàn)略聯(lián)盟使眾多中小企業(yè)的集約化運作，降低了企業(yè)物流成本。從社會效益來看，由于采用第三方物流機構(gòu)作為盟主，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一實施。減少了社會物流過程的重復(fù)勞動。

（5） 利用網(wǎng)上交易平臺，實現(xiàn)電子商務(wù)網(wǎng)上營銷必須擁有完善的庫存和送貨管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)便是電子物流管理(e—Logistics)。企業(yè)還可以通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)。直接連接客戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)及倉庫管理系統(tǒng)(WMS)，讓管理層能在網(wǎng)上及時監(jiān)管及規(guī)劃存貨的流轉(zhuǎn)及補充。因此，網(wǎng)上物流管理系統(tǒng)不只可降低成本。更重要的是讓管理層能有效率地管理其供應(yīng)鏈資料，有及時了解掌握最新信息的優(yōu)勢。透過計算機條形碼掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、桌上計算機貨物追蹤、倉庫管理系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)等物流管理工具，充分掌握貨物在供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)狀況。

（6） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)與其競爭者提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時，只有想辦法做到產(chǎn)品和服務(wù)的成本長期低于競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝。在生產(chǎn)制造行業(yè)，往往通過推行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，擴大生產(chǎn)規(guī)模來分?jǐn)偣芾沓杀竞唾Y本投入，以獲得成本上的競爭優(yōu)勢。而在第三方物流領(lǐng)域。則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分?jǐn)偣芾硇畔⑾到y(tǒng)成本。在一個高效的物流操作平臺上，當(dāng)加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優(yōu)勢。

（7） 集中化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略就是把企業(yè)的注意力和資源集中在一個有限的領(lǐng)域，這主要是基于不同的領(lǐng)域在物流需求上會有所不同。第三方物流企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢所在及所處的外部環(huán)境，確定一個或幾個重點領(lǐng)域，集中企業(yè)資源，打開業(yè)務(wù)突破口。

（8） 建立第三方物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或多個物流企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、開拓新市場等特定戰(zhàn)略目標(biāo)而簽訂的長期互利的協(xié)定關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)分享約定的資源和能力。物流服務(wù)由于運作的復(fù)雜性，加之一個企業(yè)的物流資源畢竟是有限的，某一單一的物流服務(wù)提供商往往難以滿足物流服務(wù)的全球化與綜合化發(fā)展需要，難以實現(xiàn)物流運作整體的有效控制與管理。難以實現(xiàn)物流全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，難以實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的物流服務(wù)，也無法給客戶帶來較高的滿意度。通過與相關(guān)物流企業(yè)間戰(zhàn)略結(jié)盟，可以使物流企業(yè)在未進行大規(guī)模的資本投資的情況下，利用伙伴企業(yè)的物流服務(wù)資源，增加物流服務(wù)品種，擴大物流服務(wù)的地理覆蓋面。

3.3供應(yīng)鏈與第三方物流的密切關(guān)系

在供應(yīng)鏈上雖然整條供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嗷ヂ?lián)系的，但供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)是相對獨立的，都有自己的靈性，所以供應(yīng)鏈又具有相對不穩(wěn)定性。由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)都圍繞贏利這個共同的目標(biāo)，所以主干供應(yīng)鏈又相對穩(wěn)定。所有商家都在不斷地進行開發(fā)潛在客戶、鞏固新客戶、穩(wěn)固老客戶的運作，就使得整條供應(yīng)鏈變得復(fù)雜化，管理難度加大。第三方物流融入供應(yīng)鏈，不但降低了整條供應(yīng)鏈的成本，提高了整條供應(yīng)鏈的競爭力，解決了供應(yīng)鏈中各客戶間的企業(yè)物流、信息流等方面的問題，還創(chuàng)造提高了企業(yè)的美譽度，這使得第三方物流無形中成為企業(yè)及整條供應(yīng)鏈的另一種核心競爭力，達(dá)到“7R”的效果。所以通過第三方物流自身擁有的市場知識、網(wǎng)絡(luò)渠道、信息技術(shù)等方面的先天優(yōu)勢的優(yōu)勢，可把原本復(fù)雜的供應(yīng)鏈變得簡明化，還可對整條供應(yīng)鏈起到很好的協(xié)調(diào)作用，最終使供應(yīng)鏈的組成走向穩(wěn)定化，供應(yīng)鏈管理走向有序化。

供應(yīng)鏈理論改變了企業(yè)之間的供求模式，引起企業(yè)間相關(guān)物流形態(tài)的變化。第三方物流是企業(yè)之間物流活動的樞紐，是眾多供應(yīng)鏈的交匯點，所以在供應(yīng)鏈理論的推行中應(yīng)高度重視第三方物流的作用。

第四章 第三方物流外包戰(zhàn)略決策流程分析

4.1外包的基本概念

我國的物流業(yè)正面臨著高速發(fā)展，從日漸飽和到總量過剩的發(fā)展階段，但這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應(yīng)鏈管理特征的物流仍然嚴(yán)重不足?，F(xiàn)階段，市場上物流企業(yè)遍地開花，許多貨主企業(yè)在外包問題上徘徊不定。在這種情況下以貨主企業(yè)的角度來考察在供應(yīng)鏈環(huán)境下的第三方物流需求、影響因素、戰(zhàn)略決策、實施控制對于提高貨主企業(yè)的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務(wù)供應(yīng)商了解貨主企業(yè)需求，加強貨主企業(yè)與第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)作，增加第三方物流競爭力，提高我國的物流現(xiàn)代化水平都有顯著的意義。

20世紀(jì)8O～ 9O年代，為應(yīng)對劇烈的市場環(huán)境變化，企業(yè)紛紛采取“外包”戰(zhàn)略。“外包” 最先的書面來源于Prahaoad和Hamel的論文“The Core Competence of the Corporation”，意指基于契約將公司內(nèi)部的非核心職能或任務(wù)外包給其他企業(yè)或組織。通過實施外包戰(zhàn)略，公司可以集中資源以最大限度發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢，通過更好地滿足客戶需求，增強企業(yè)的競爭力 。正如美國管理學(xué)家James Quinne指出，“在過去，外包被認(rèn)為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，外包卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。[8]

9O年代以來，信息技術(shù)的快速發(fā)展及其在生產(chǎn)制造領(lǐng)域的普遍運用，精益生產(chǎn)、敏捷制造和準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式等先進制造理念不斷涌現(xiàn)。按照供應(yīng)鏈管理的精髓，考慮自身物流運作的水平、能力和成本，制造業(yè)和商業(yè)都紛紛將自己的物流業(yè)務(wù)外包給外部的物流服務(wù)提供商，實施物流外包戰(zhàn)略，如瑞士的雀巢公司在世界各地?fù)碛?95家工廠，但它幾乎所有產(chǎn)品的包裝業(yè)務(wù)都要由其他公司來完成，而寶潔公司則將其在華的物流全權(quán)委托給深圳寶供物流公司。

目前，物流外包己經(jīng)不再被看作是簡單的買進行為，它應(yīng)是組織的戰(zhàn)略決策，能夠提高整個組織的績效。一般認(rèn)為物流外包的優(yōu)勢主要是提高財務(wù)績效和非財務(wù)績效。物流外包通常給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢，因為物流外包能減少設(shè)備投資，使固定成本減少，尤其是在短期內(nèi)能降低成本;物流外包使企業(yè)從供應(yīng)商、客戶以及專家那里得到及時的信息，從而迅速對市場變化做出反應(yīng)，使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢:將邊緣性的物流業(yè)務(wù)外包，可以使企業(yè)獲得更多的時間和精力去培養(yǎng)核心能力。另外，物流外包可以刺激潛在的第三方物流企業(yè)之間的競爭，從而能提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量。物流外包的劣勢：過分依賴外包，會降低企業(yè)的創(chuàng)新能力;外包伙伴可能會學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)核心知識，從而撇開外包商，自己進行生產(chǎn)制造，間接降低了外包商自己的競爭力;外包伙伴過多，可能會導(dǎo)致交易成本重復(fù)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流外包作為一種戰(zhàn)略抉擇，強調(diào)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)，這需要物流外包雙方進行卓有成效的協(xié)作工作：只有建立了合理、完善的決策體系才能使物流外包盡其利而避其害。

4.2第三方物流外包的決策流程

N

N

Y

N

Y

Y

完整外包

技術(shù)、人力等調(diào)整

選擇性外包

物流外包決策流程圖

從這個流程可以看出第三方物流外包決策要考慮自營物流還是物流外包，要考慮物流外包的原因、障礙因素、決策標(biāo)準(zhǔn)和決策程序以解決是否應(yīng)該外包物流，整體性物流外包還是選擇性物流外包的問題，這是第三方物流外包的核心問題和前提，只有在正確判斷的基礎(chǔ)上才能進行外包下一步戰(zhàn)略結(jié)盟的思考，如果判斷錯誤，即使戰(zhàn)略聯(lián)盟再完善也無法改變企業(yè)決策失敗的命運。

下面主要從核心能力理論和契約理論出發(fā)來解答物流自營還是外包的問題：

4.3物流外包的內(nèi)因分析

究竟什么使一個企業(yè)能夠創(chuàng)造出公認(rèn)的獨特和有價值的產(chǎn)品和服務(wù)?究竟怎樣一個企業(yè)才能年復(fù)一年，數(shù)十年如一日的開發(fā)出和他們時代完美符合的產(chǎn)品和服務(wù)?一個管理文獻中的流行理論是：這個組織能夠比其它組織更好的理解和開發(fā)他們的核心能力。

4.3.1企業(yè)核心能力的內(nèi)涵

自從Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上把企業(yè)“核心能力”一詞首次提出以來，“核心能力”隨即成為當(dāng)今國際工商管理界最熱門的名詞。企業(yè)培育和擁有的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，這一觀點己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理理論研究者和工商管理實踐者的共識。在影響物流外包的因素中，我們認(rèn)為它既是物流外包的內(nèi)因，又是物流外包的動力，在當(dāng)今的管理實踐中它還是最主要的具有決定性的因素。

對于什么是企業(yè)的核心能力，目前引用比較廣泛的有兩種解釋，一種是原始概念的提出者Prahalad和Hamel的解釋，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學(xué)識”；另一種是美國麥肯錫咨詢企業(yè)的解釋：“企業(yè)核心能力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！?/p>

從這兩個概念我們可以看出：強調(diào)了核心能力是知識和技能的結(jié)合，核心能力具有整合性。同時，后者還進一步把核心能力與“世界一流水平”聯(lián)系起來，使核心能力的概念具有更深的內(nèi)涵，體現(xiàn)了核心能力的最終價值取向。這種“世界一流水平”的觀點凸現(xiàn)了核心能力的市場競爭性，即核心能力必須給企業(yè)帶來超強的競爭優(yōu)勢。

Prahalad和Hamel在探討核心能力時用到了這樣一個比喻，將企業(yè)看作一棵果樹，企業(yè)的最終產(chǎn)品是果實，最終服務(wù)是葉子，結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SUB)是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，它支撐了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和最終產(chǎn)品，而支持核心產(chǎn)品的核心能力就是樹根。這個比喻形象地反映出核心能力不像核心產(chǎn)品，它不是獨立銷售的服務(wù)或商品而是一種隱身于其后的知識和技能的組合，是一種無形資產(chǎn)和智力資本。

4.3.2企業(yè)核心能力的特征

盡管上述對核心能力的論述有所不同，但這些論述都總結(jié)和突出了核心能力的以下5個特征，對這些特性的深入了解有助于更好地發(fā)揮它在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。

（1）核心能力應(yīng)當(dāng)具有整合性。

核心能力是扎根于組織之中的、在企業(yè)長期經(jīng)營運作中形成的企業(yè)整合性知識資產(chǎn)。這種知識資產(chǎn)能夠通過協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途，使企業(yè)獲得超越平均利潤率的超額利潤。

（2）核心能力應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備)，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)和效率差異性。

（3）核心能力應(yīng)當(dāng)具有擴展性。核心能力能夠把核心技術(shù)擴展到各種最終產(chǎn)品上。由于擴展性的存在，企業(yè)可以利用核心能力來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品和延伸市場，形成具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。核心能力的輻射性是企業(yè)從事多元化經(jīng)營的動因，而核心能力也應(yīng)是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略重點。

（4）核心能力應(yīng)當(dāng)不易復(fù)制。核心競爭力是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，它具有自我保護的特性，其獨特的路徑依賴使其他競爭者無法通過簡單仿制而獲得。因此，它是企業(yè)專有的、能夠使企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的能力。

（5）.核心能力應(yīng)當(dāng)是有價值的。核心能力應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)的效率，能夠幫助企業(yè)在價值創(chuàng)造和降低成本方面比它的競爭對手做得更好，而且還要能給客戶帶來更大的他所看重的價值。

4.3.3企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略價值

之所以將核心能力放在最主要的具有決定性的地位上，是因為物流外包顯然是一項重大的戰(zhàn)略決策，而核心能力具有非常顯著的戰(zhàn)略價值。

戰(zhàn)略有很多種定義，但都含有這一條：它是一個企業(yè)為了獲得和維持競爭優(yōu)勢的一種努力。一個企業(yè)只有做到與眾不同才能獲得競爭優(yōu)勢。成功是以獨特戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。成功可以被認(rèn)為是有能力獲得超常的利潤，而不是僅僅活在競爭的產(chǎn)業(yè)中。只有有能力避免這種獨特性被模仿才能獲得持續(xù)的成功。不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃方法將外部環(huán)境作為企業(yè)戰(zhàn)略的決定因素，核心能力方法認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在企業(yè)的內(nèi)部，即企業(yè)的資源、能力和專長。企業(yè)戰(zhàn)略選擇不是取決于外部環(huán)境的制約，而是受制于自身的核心能力，在相關(guān)的核心能力基礎(chǔ)上，企業(yè)才能抓住外部的機會。所以我們認(rèn)為企業(yè)核心能力具有以下3大戰(zhàn)略價值:

（1）核心能力理論是基于實踐的理論。它從一個全新的視角對企業(yè)案例進行了深層次的分析和研究，較好地解釋了企業(yè)競爭、超額利潤等問題以及許多大企業(yè)的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國企業(yè)的戰(zhàn)略行為，為參與跨國經(jīng)營的企業(yè)提供了現(xiàn)實可行的銳利武器。管理實踐開始轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用。

（2）核心能力理論是對波特的競爭戰(zhàn)略理論的修正。以核心能力理論為依托的競爭優(yōu)勢由于具有企業(yè)自身的特色和不易被競爭對手模仿的特點，能夠成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力的提出使競爭優(yōu)勢的概念更加完善。

（3）核心能力具有外展性和輻射性，可以被用來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品和延伸市場，使企業(yè)戰(zhàn)略不再局限于某一產(chǎn)業(yè)，能夠在多領(lǐng)域?qū)嵤?zhàn)略。核心能力理論也成為企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)核心。

4.3.4物流業(yè)務(wù)能力層次[9]

在以往的基于核心能力的第三方物流外包的研究中，總有這樣一種傾向，貨主企業(yè)的物流業(yè)務(wù)要么具有核心能力，要么就是不具有核心能力。如果物流業(yè)務(wù)具有核心能力就要自營，而不具有核心能力時，有一些學(xué)者認(rèn)為物流業(yè)務(wù)應(yīng)該外包[10]，有一些學(xué)者認(rèn)為還應(yīng)該考慮其它的因素再來定奪是否將之外包。[11]這種傾向?qū)嶋H上是把企業(yè)運作物流業(yè)務(wù)的能力簡單的分為具有和不具有核心能力兩大類。而我認(rèn)為，企業(yè)的業(yè)務(wù)所具有的能力是分層次的，對于處在不同層次上的能力，對于業(yè)務(wù)外包具有不同的要求。依據(jù)能力所具備的核心能力特性(整合性、異質(zhì)性、擴展性、不易復(fù)制性、有價值性)的程度及這種能力使業(yè)務(wù)的卓越程度(競爭優(yōu)勢)，我認(rèn)為物流業(yè)務(wù)所具有的能力可以分為4個層次:

(1)核心能力。這也是以往學(xué)者討論最多的一個層次，它完全具有核心能力的各種特性，并能使業(yè)務(wù)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。擁有核心能力的業(yè)務(wù)沒有外包的動力。

(2)基本能力。這種能力擁有一部分核心能力的特性，但是并不足以使業(yè)務(wù)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。擁有基本能力的業(yè)務(wù)一個顯著的特點是與具有該業(yè)務(wù)的其他企業(yè)的平均水平相當(dāng)，既不會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但也不會使企業(yè)處于劣勢。具有基本能力的業(yè)務(wù)的外包動力不大。

(3)劣勢能力。這種能力具有很少的核心能力的特性，使業(yè)務(wù)處在一種不利的競爭地位上。具有劣勢能力的業(yè)務(wù)和具有該業(yè)務(wù)的其他企業(yè)的平均水平相比，在競爭中處在劣勢地位。具有劣勢能力的業(yè)務(wù)具有較高的外包動力。

(4)能力缺失。這是一種極限情況，企業(yè)根本沒有使這種業(yè)務(wù)運行的能力。除了外包之外，企業(yè)沒有其它選擇。

企業(yè)能力層次是一個相對概念，它是指企業(yè)所具有的知識與技能和從事相同業(yè)務(wù)的其它企業(yè)所具有的知識與技能的平均水平相比得出的相對指標(biāo)。它隨著企業(yè)自身所具有的知識與技能的增強而升高，隨著其它企業(yè)所具有的知識與技能的增強而下降。

對于第三方物流企業(yè)而言，要想使自己發(fā)展壯大，要想使物流自營企業(yè)將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業(yè)務(wù)上的知識和能力，使自己處在核心能力的層次，從而降低物流自營企業(yè)的物流業(yè)務(wù)能力層次。PatrickM. Byrne認(rèn)為當(dāng)前的第三方物流集中在倉儲、出廠運輸和入廠運輸上，新的服務(wù)正在出現(xiàn)，例如采購管理、訂單執(zhí)行管理、培訓(xùn)和產(chǎn)品售后服務(wù)與質(zhì)量保證等。[12]這些新的服務(wù)實際上正是第三方物流企業(yè)致力于提高自身能力的體現(xiàn)。只有在第三方物流企業(yè)的能力進一步增強才能形成能力差異，促使物流自營企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包出來。

由于第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)是一種針對所有企業(yè)的服務(wù)，所以無論物流自營企業(yè)的物流業(yè)務(wù)處在哪種能力層次上，一旦外包出去，獲得的將是市場上統(tǒng)一的服務(wù)，這種服務(wù)使企業(yè)所具有的競爭力和企業(yè)的能力層次為基本能力時相同。所以對于在物流業(yè)務(wù)上缺乏知識和技能的貨主企業(yè)而言，將物流外包出去可以使自己的物流業(yè)務(wù)達(dá)到基本能力層次，避免因物流業(yè)務(wù)缺乏能力而影響到企業(yè)的核心能力的發(fā)揮。

4.3.5企業(yè)核心能力—物流外包決策的內(nèi)因

相對于物流外包，物流自營可以看作是一種多角化戰(zhàn)略。物流活動具有的能力層次越低，企業(yè)為了保持競爭力而進行調(diào)整和變革所需做出的努力也就越大。成功的物流自營這種多角化戰(zhàn)略建立在企業(yè)具有在物流市場上占有一席之地的核心能力基礎(chǔ)之上。

有人曾做過這樣一個比喻，物流自營就好比自己孩子自己管，要想孩子健康成長，當(dāng)然得教子有方。我認(rèn)為這個“方”正是能力的體現(xiàn)，如果沒有教子的“方”，還不如將孩子讓別人來教，自己無非出點學(xué)費而已，這總比把自己培養(yǎng)成教育專家來得成本低。當(dāng)然，如果自己就是教育專家或者自己想成為教育專家，那就沒有必要再請老師了，畢竟自己教連學(xué)費都省了。

從核心能力理論來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是建立在核心能力之上的，不同的企業(yè)具有不同的核心能力，這些不同的核心能力決定了企業(yè)在那些方面具有競爭優(yōu)勢，這些方面也就決定了企業(yè)經(jīng)營的范圍和領(lǐng)域。由于核心能力是長期的積累性學(xué)習(xí)、路經(jīng)依賴和不可還原性投資的結(jié)果，只有在物流活動具有高的能力層次時，才能大量運用原有的核心能力，對少數(shù)不具備的核心能力通過培育和開發(fā)。這樣，物流自營的成本就會較低，投入產(chǎn)出周期較短，成功率高，而且由于可以廣泛地運用現(xiàn)有的核心能力，可以充分獲取現(xiàn)有核心能力的租金，得到較好的投資回報率。例如，沃爾瑪建立和管理自己的配送中心，卡特皮勒也自行完成零部的供應(yīng)工作。這些都是他們的核心能力所及，能夠建立起競爭優(yōu)勢，外包自然就沒有必要了。

當(dāng)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)具備的能力是劣勢能力甚至是能力缺失時，物流自營就不是好的選擇了。在這種情形下，由于沒有核心能力也就沒有了競爭優(yōu)勢，而且由于核心能力的仿制障礙，企業(yè)開發(fā)核心能力需要投入大量資源，而且能否開發(fā)出核心能力也非定數(shù)。所以這種沒有核心能力支持的物流自營開發(fā)周期長，而且成功率低，物流外包就是很好的選擇了。[13]例如，寶潔、海信等都將自己的大部分物流運作移交給了外部供應(yīng)商。

總之，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務(wù)具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，至少不應(yīng)是處于競爭劣勢上，企業(yè)才應(yīng)該物流自營。否則，不管企業(yè)持有多少物流資源，只要物流業(yè)務(wù)處在較低的能力層次上，勉強自營物流業(yè)務(wù)反而會使自己成本增加，服務(wù)水平降低，甚至于只要不具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，物流業(yè)務(wù)僅僅是削減成本的手段和支持，企業(yè)就應(yīng)該外包物流。

在現(xiàn)在的中國，約70%的企業(yè)實施物流自營。尤其是，還有一些大型工業(yè)企業(yè)，如TCL、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流。而據(jù)美國某機構(gòu)對美國制造業(yè)500家大企業(yè)的調(diào)查，2002年65%的企業(yè)將國內(nèi)物流實施外包，如果加上國際物流，則約70%的企業(yè)實施了外包，且外包期限一般不低于5年。這種與國際潮流背道而馳的物流運作模式凸顯出在我國強化企業(yè)的核心能力，實施物流外包的迫切性。

4.4物流外包的外因分析

4.4.1 契約理論的基本概念

契約理論是新制度經(jīng)濟學(xué)的理論之一。所有的社會經(jīng)濟關(guān)系都可以說成是一種人與人，組織與組織之間的契約關(guān)系，包括長期與短期契約。雙方合作人由于是經(jīng)濟人，或社會復(fù)雜人，都有機會主義，利己主義，這又會影響契約的順利進行。契約理論就是研究所有存在契約關(guān)系的場景的一般和特殊情況，從理論上進行抽象研究，并給出合理的解釋。[14]

對于企業(yè)規(guī)模，以科斯為代表的企業(yè)契約理論認(rèn)為如果以企業(yè)體制代替市場體制能夠帶來成本的節(jié)省，那么企業(yè)規(guī)模就會擴大;當(dāng)市場組織生產(chǎn)的市場交易成本和企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的管理成本相等時，企業(yè)規(guī)模的擴大就會停止。物流業(yè)務(wù)外包還是自營的選擇問題本質(zhì)上是市場體制與企業(yè)體制的選擇問題，問題答案取決于企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的管理成本和通過市場組織生產(chǎn)的市場交易成本的比較關(guān)系。只有在市場組織生產(chǎn)的市場交易成本較低時，將業(yè)務(wù)外包才是合理選擇。

4.4.2市場體制和企業(yè)體制選擇的影響因素

科斯認(rèn)為，市場組織生產(chǎn)的市場交易成本產(chǎn)生的原因在于信息不對稱。市場交易成本產(chǎn)生于以下活動:一是搜尋有關(guān)商品的價格、質(zhì)量信息和潛在買者或賣者行為方面信息所花費的成本。二是簽訂合同的成本以及在對方違約后尋求法律救濟索求賠償?shù)某杀尽＿@些活動的成本就構(gòu)成了交易成本，這些活動成本的高低就決定了交易成本的高低。企業(yè)契約理論的重要代表人物威廉姆森對企業(yè)成長邊界進行了深入的研究，認(rèn)為市場體制和企業(yè)體制都存在兩種費用，即生產(chǎn)費用和組織管理費用。生產(chǎn)費用是指生產(chǎn)單位從技術(shù)和產(chǎn)量的方面采用市場或企業(yè)體制的方法實現(xiàn)聯(lián)系所形成的費用，組織管理費用是指生產(chǎn)單位從組織管理方面考慮采用市場或企業(yè)體制的方法實現(xiàn)聯(lián)系所形成的費用。市場機制在成本控制方面占有優(yōu)勢，如市場可以產(chǎn)生高能刺激，它比內(nèi)部組織更能有效地限制“官僚失靈”現(xiàn)象，市場可以加和需求從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;而企業(yè)擁有多種可供選擇的治理手段，有助于克服有限理性、機會主義以及市場上的不確定性，還有利于消除信息壓縮的現(xiàn)象。

威廉姆森認(rèn)為資產(chǎn)的專用性是市場體制與企業(yè)體制選擇的最重要影響因素。對于組織管理費用，當(dāng)資產(chǎn)的專用性低時，交易伙伴所需要交流的信息比較少，不確定程度低，交易對契約的完備性和控制強度要求低，市場的組織管理費用就比較低。而隨著資產(chǎn)專用性的增加，交易對契約的完備性和控制強度要求越來越高，交易成本就會變的高昂起來并達(dá)到企業(yè)體制下的組織管理成本，如果資產(chǎn)專用性繼續(xù)增加，企業(yè)體制的組織管理成本將低于市場體制的組織管理成本。對于生產(chǎn)成本，當(dāng)資產(chǎn)專用性越低，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就越高，企業(yè)體制下的生產(chǎn)成本就會顯著的高于市場體制下的生產(chǎn)成本;資產(chǎn)專用性越高，這種規(guī)模效益就越低，市場體制相對于企業(yè)體制的生產(chǎn)成本優(yōu)勢就越小:在專用性為無限大時，這種規(guī)模效益就會消失，兩種體制的生產(chǎn)成本趨于一致。

資產(chǎn)的專用性是從業(yè)務(wù)自身特性出發(fā)來考慮兩種體制下的成本差別的，反映了采用市場體制也就是外包的業(yè)務(wù)本身的內(nèi)在可能性。實際上采用市場體制是否能使總成本下降還要考慮外在條件，也就是該業(yè)務(wù)的市場化發(fā)展階段。它不僅對于生產(chǎn)成本有重要影響，而且對于市場體制下的組織管理成本也有很大的影響。雖然這種業(yè)務(wù)的資產(chǎn)專用性很低，但是如果該業(yè)務(wù)處于市場化早期，那么提供該業(yè)務(wù)的企業(yè)就會比較少，對于生產(chǎn)成本而言，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就很低，市場體制相對于企業(yè)體制的生產(chǎn)成本優(yōu)勢就很小。對于組織管理成本而言，會導(dǎo)致供應(yīng)商的搜索成本高，信息不對稱的現(xiàn)象往往會很嚴(yán)重，成交價格不確定，交易雙方往往投入很大的精力來討價還價，致使討價還價的成本高。業(yè)務(wù)交易的規(guī)范化程度較低，為了減少事后的機會主義行為，人們在交易時對契約的完備性和控制強度要求高，致使談判和契約簽訂后執(zhí)行的成本高昂，甚至于能夠提供合適的業(yè)務(wù)的企業(yè)根本就不存在，市場體制也就只能停留在討論中而無法實現(xiàn)，企業(yè)體制成為唯一的選擇。而在該業(yè)務(wù)的市場化發(fā)展到成熟階段后，提供該業(yè)務(wù)的眾多企業(yè)往往會展開激烈的競爭，市場行為成熟規(guī)范，信息不對稱的情況得到緩解，能夠使交易成本得到顯著的下降。

4.4.3物流市場化程度——物流外包決策的外因

對于市場體制和企業(yè)體制選擇的這兩個主要的影響因素，我們認(rèn)為可以采用一個指標(biāo)來反映，那就是業(yè)務(wù)市場化程度，也就是說業(yè)務(wù)市場化程度可以反映出市場體制與企業(yè)體制下的成本高低情況。以業(yè)務(wù)市場化程度作為這兩個影響因素的衡量指標(biāo)是基于以下考慮:

（1）業(yè)務(wù)市場化程度是影響市場體制總費用的直接原因。業(yè)務(wù)市場化程度越高，一方面市場體制的組織管理費用就會下降，另一方面，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就越高，使得市場體制下的生產(chǎn)費用降低。

（2）業(yè)務(wù)市場化程度的高低反映了資本專用性的高低。在市場化充分發(fā)展的條件下，業(yè)務(wù)市場化程度的高低直接受制于資產(chǎn)專用性。資產(chǎn)專用性越低，采用市場體制的需求就越大，而在市場充分發(fā)展的條件下，必然供給也越大。需求和供給的增加自然使業(yè)務(wù)市場化程度增加。

（3）業(yè)務(wù)市場化程度的高低反映了業(yè)務(wù)市場化發(fā)展階段的高低。很顯然，在一定的資產(chǎn)專用性條件下，業(yè)務(wù)市場化程度的高低直接受制于業(yè)務(wù)市場化發(fā)展階段，發(fā)展階段越高業(yè)務(wù)市場化程度越高，越接近在該資產(chǎn)專用性條件下市場化程度的極限值。

（4）業(yè)務(wù)市場化程度在受資產(chǎn)專用性約束的同時，還推動著資產(chǎn)向通用化發(fā)展。業(yè)務(wù)市場化程度越高，投入于該業(yè)務(wù)市場的人、財、物資源越多，這種資源會推動該業(yè)務(wù)的知識和技術(shù)的進步，知識和技術(shù)的進步必然能夠進一步降低資產(chǎn)的專用性。

所以以交易成本理論來衡量是否外包實際上也就是要求我們要判斷業(yè)務(wù)市場化程度，業(yè)務(wù)市場化程度低的業(yè)務(wù)在談判和交易的過程中往往存在著高昂的交易成本，這不僅增加了貨主企業(yè)的成本，而且這種交易成本將附加到供應(yīng)鏈的成本中，從而將影響到整個供應(yīng)鏈的效益。因此這種外包采用市場體制的成本將高于采用企業(yè)體制的成本，企業(yè)體制才是這種業(yè)務(wù)的合理選擇。而業(yè)務(wù)市場化程度高的業(yè)務(wù)才是業(yè)務(wù)外包的首選。

就物流這種業(yè)務(wù)而言，物流市場化程度我認(rèn)為可以從以下5個方面來評定:

（1）經(jīng)濟市場化程度。經(jīng)濟市場化高度成熟是物流市場化程度高的重要條件，經(jīng)濟市場化程度越低，采用市場化體制的物流外包就會受到越多非市場因素的影響，這些影響往往會使物流外包的費用大大增加。例如，2003年7月12日，上海大眾和汽車物流服務(wù)商安吉天地簽下了汽車零部件入廠物流合同。在零部件物流整合過程中遇到了對原有分供方整合的最大難題，從頭參加了上海大眾項目的徐躍峰說:“最大的一個阻力來自原先的物流服務(wù)商對我們的挑戰(zhàn)。要知道，原先大眾有多少供應(yīng)商就會有多少家物流分供方，而現(xiàn)在既然要讓安吉天地來做總承包商，其他分供方在數(shù)量上就會有很大的消減。這個消減的過程異常困難?！盵15]因為這些物流服務(wù)商有些是政府所屬企業(yè)，問題的解決需要艱難的談判和政府高層的協(xié)調(diào)才能解決，這些談判和協(xié)調(diào)大大增加了交易費用。而這正是經(jīng)濟市場化程度不高的結(jié)果。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量和規(guī)模。只有市場上供應(yīng)商的數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定程度，市場上的競爭才能激烈，才能推動市場的規(guī)范，降低交易成本。

（3）差異化業(yè)務(wù)的供給。低層次同質(zhì)性的市場供給并不總能滿足市場的需求，特別在物流市場上，單純的庫存、運輸服務(wù)往往并不能滿足外包企業(yè)的需求，需求總是多樣的，差異化的。差異化業(yè)務(wù)供給的發(fā)達(dá)是物流市場化程度高的重要標(biāo)志。

（4）市場規(guī)范的完善。市場規(guī)范不完善會導(dǎo)致企業(yè)間溝通的困難，只有在健全的道德、法規(guī)和各項制度完善的條件下，才能降低這種困難，從而降低交易費用。

（5）業(yè)務(wù)對接能力。業(yè)務(wù)外包之后的一個重要問題就是業(yè)務(wù)對接，協(xié)同運作。這在供需雙方的信息系統(tǒng)對接上的問題更為突出。由于各個企業(yè)采用的信息系統(tǒng)千差萬別，既有外購的，又有自己開發(fā)的，還有許多是定制的。高的物流市場化程度應(yīng)該能夠具有高的業(yè)務(wù)對接能力，滿足各種客戶的需求。

4.4.4契約理論——核心能力的補充

核心能力理論提供了一個闡述企業(yè)能力差異的框架，代表了戰(zhàn)略管理的最新發(fā)展，對企業(yè)戰(zhàn)略管理活動有著非常重要的指導(dǎo)意義。核心能力理論指出，與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用;企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而實踐告訴我們，并非企業(yè)所有的優(yōu)勢能力都能夠成為核心能力，核心能力也只有跟一定的企業(yè)載體和一定的制度條件相結(jié)合才能最大限度地發(fā)揮作用。核心能力是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的戰(zhàn)略要求，在企業(yè)處于較低層次的經(jīng)營階段時，重要的是基本能力的積累而非盲目的設(shè)定核心能力。核心能力還需要適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，在相關(guān)的核心能力基礎(chǔ)上抓住外部機會。

單一從契約理論出發(fā)，常常會將核心能力部分的業(yè)務(wù)外包出去，只因為當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部交易還不如外部交易，但這樣全面外包的后果是企業(yè)失去核心能力，例如以通用電氣、摩托羅拉為例，在70， 80年代選擇退出彩電業(yè)，因為它們已經(jīng)想不出新產(chǎn)品的主意，而認(rèn)為該行業(yè)已經(jīng)成熟，這些企業(yè)未能分清剝離該業(yè)務(wù)與摧毀其以圖像為基礎(chǔ)的核心能力的區(qū)別。它們不僅退出了電視行業(yè)，而且關(guān)上了依賴于以圖像為基礎(chǔ)的核心能力的全部將來機會的大門。所以雖然契約理論在物流外包中很重要，但是一定要在核心能力分析的基礎(chǔ)上作為一種重要的補充。

對于物流外包決策而言，也就是一定要以物流業(yè)務(wù)的能力層次作為物流外包決策的核心理論和最重要的決策依據(jù)，同時又要考慮物流的市場化程度，使物流外包與企業(yè)所處的物流市場化程度相適應(yīng)。

4.5物流外包決策的兩個方面的聯(lián)系

在物流外包的決策理論中，核心能力理論和契約理論是有顯著的差別的，一個強調(diào)自身核心能力的培養(yǎng)，謀求企業(yè)的長久競爭優(yōu)勢，一個強調(diào)跟一定的企業(yè)載體和一定的制度條件相結(jié)合，謀求最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢。但正如Langlois和Foss (1996)等人認(rèn)為的那樣，企業(yè)的能力理論與契約理論是可以“兼容”的[16]。而且只有將這兩個理論結(jié)合起來才能既使物流外包決策充分發(fā)揮企業(yè)自身的能力，同時又使物流外部決策合乎一定的社會外部條件。

從核心能力我們可以看到物流外包決策的一個方面:企業(yè)的物流業(yè)務(wù)的能力層次。不同的能力層次需要不同的外包決策，只有企業(yè)的物流業(yè)務(wù)處在較低的能力層次上，企業(yè)自營物流由于能力的缺失，導(dǎo)致物流環(huán)節(jié)的低效率甚至于不能滿足企業(yè)其它業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)才有將物流外包出去的內(nèi)在動力。在全球化、需求的顧客化和變化的常態(tài)化為基本特征的信息社會中，要謀取長期的利潤必須保持并不斷擴大市場份額，市場份額的維持與擴大則依賴于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持則根源于企業(yè)核心能力，所以企業(yè)高級管理人員在處理物流外包時必須將核心能力理論作為首要理論和問題的核心。能力層次作為反映核心能力的一種重要指標(biāo)在物流外包中也就成為企業(yè)首先要考慮的核心問題。

從契約理論我們可以看到物流外包決策的另一個方面:物流市場化程度。不同的物流市場化程度反映了企業(yè)在物流外包決策中面對的外部環(huán)境和企業(yè)在物流業(yè)務(wù)方面的資產(chǎn)專用性。像中國這樣物流市場化程度處在中物流市場化程度的國家里，物流市場化程度仍然對物流外包決策有巨大的約束作用。即使是像歐美日這些物流比較發(fā)達(dá)的國家，雖然他們處在高物流市場化程度階段，但其物流市場化程度仍然還在發(fā)展，市場體制下的總費用仍在不斷下降中，物流市場化程度離及至仍有距離。所以即使是歐美日這些高物流市場化程度國家的企業(yè)在物流外包決策時也必須將物流市場化程度作為一個重要的考慮維度，而像中國這樣的中低物流市場化程度的國家企業(yè)更得將物流市場化程度作為一個重要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，對于那些經(jīng)營范圍橫跨多種物流市場化程度的跨國企業(yè)而言，物流市場化程度更具有非常顯著的意義。

在企業(yè)物流業(yè)務(wù)的能力層次為基本能力時，如果物流市場化程度為高物流市場化程度，外包雖然不會改變企業(yè)自身的物流業(yè)務(wù)能力層次，但是由于市場體制與企業(yè)體制相比可以為企業(yè)帶來成本的節(jié)省，所以物流外包是一種合理的選擇;如果物流市場化程度為中物流市場化程度，外包既不會改變能力層次，也不會改變成本的大小，所以企業(yè)選擇自營還是外包物流都沒有多大的影響;如果物流市場化程度為低于中物流市場化程度時，外包不僅不會帶來能力層次的改變，而且由于市場體制與企業(yè)體制相比會導(dǎo)致企業(yè)成本的增加，所以物流自營是一種合理的選擇。

結(jié)論

現(xiàn)階段，我國市場經(jīng)濟逐步完善，市場己經(jīng)在資源配置中起到了基礎(chǔ)作用，而且物流市場發(fā)展迅猛，信息化程度越來越高。我國的物流市場化程度整體上是處在接近于中等物流市場化成熟度，但由于中國的物流市場發(fā)展極不均衡，所以對于特定的地域、特定的物流需求甚至于物流市場化程度還處于較低的程度。通過本文得出以下結(jié)論：

1、對于第三方物流企業(yè)而言，要想使自己發(fā)展壯大，要想使物流自營企業(yè)將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業(yè)務(wù)上的知識和能力，提高企業(yè)自身的素質(zhì)；

2、物流外包決策的內(nèi)因是企業(yè)核心能力，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務(wù)具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才應(yīng)該物流自營。

3、物流外包的外在條件是物流市場化程度，只有在市場組織生產(chǎn)的市場交易成本較低時，將業(yè)務(wù)外包才是合理選擇。

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第9篇：供應(yīng)鏈管理核心問題范文

[關(guān)鍵詞] DFSC;供應(yīng)鏈;設(shè)計優(yōu)化

供應(yīng)鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀(jì)80年代提出的。近年來,隨著全球制造的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到了普遍的應(yīng)用,并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成一個網(wǎng)絡(luò),通過相互之間的協(xié)作與管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務(wù)將產(chǎn)品源源不斷地送達(dá)客戶。目前,我國在供應(yīng)鏈方面的研究主要集中于如何優(yōu)化供應(yīng)鏈的組建與管理,以提高供應(yīng)鏈整體的連續(xù)性和經(jīng)濟效益,但在產(chǎn)品設(shè)計與供應(yīng)鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外,這方面的研究日趨增多,有些研究成果已經(jīng)在一些企業(yè)中得到了較好的應(yīng)用,并取得相當(dāng)不錯的效益。因此,我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。

一、面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目優(yōu)先考慮的問題

面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計要求所設(shè)計的產(chǎn)品能夠有效地利用企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),這樣不僅能夠降低供應(yīng)鏈運作的復(fù)雜性,并能減少供應(yīng)鏈運作的成本,從而為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益。但面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施并不是制造企業(yè)的設(shè)計研發(fā)部門能夠獨立承擔(dān)的,實際上它是一個系統(tǒng)工程,需要跨企業(yè)、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目能夠取得成功,企業(yè)必須在項目實施前對產(chǎn)品和供應(yīng)鏈有一個全面的了解,并確定優(yōu)先考慮的問題:

1.產(chǎn)品的哪些特征會影響到供應(yīng)鏈的成本?這些產(chǎn)品特征又會對供應(yīng)鏈造成怎樣的影響?

2.產(chǎn)品的這些特征是由哪些產(chǎn)品設(shè)計決策產(chǎn)生的?

3.這些產(chǎn)品的設(shè)計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設(shè)計決策?

4.在制定設(shè)計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?

5.產(chǎn)品在研發(fā)過程中,該如何改善制定產(chǎn)品設(shè)計決策的方法、技術(shù)、流程和所需的數(shù)據(jù)?

這些問題在面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目實施之前就必須給予充分考慮,并開發(fā)設(shè)計相應(yīng)的方法、工具和流程,以幫助研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和供應(yīng)鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計決策。

二、面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施流程

面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施是一個跨企業(yè)、跨部門的合作過程,非常復(fù)雜。首先需要創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)來管理面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目,并且聯(lián)合與項目實施相關(guān)的各部門共同組建面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊。

組建的面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊主要目標(biāo)有兩個:一是開發(fā)出與供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)的新產(chǎn)品;二是為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。 1.組建面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊。組建面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊需要各個領(lǐng)域的專業(yè)人才,包括研發(fā)與工程技術(shù)人員、開發(fā)服務(wù)人員、市場營銷代表、供應(yīng)鏈管理者、財務(wù)會計人員和管理科學(xué)家等。

研發(fā)與工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計,以及制定產(chǎn)品零部件的設(shè)計決策等。

產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)人員主要通過同R&D機構(gòu)的緊密合作,為其提供各種技術(shù)支持服務(wù)或優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程,以提高產(chǎn)品開發(fā)過程的效率和有效性。

市場營銷代表參與面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目實施的全過程,因為他們最了解客戶的需求和產(chǎn)品在銷售過程中出現(xiàn)的問題。也正是因為他們的參與,這些問題得以直接反饋給產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)部門。而且他們在項目實施過程中,能夠更好地協(xié)調(diào)面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計的各項活動,平衡各方的利益。

供應(yīng)鏈管理者負(fù)責(zé)提供供應(yīng)鏈設(shè)計方案,反映供應(yīng)鏈運作中存在的問題,并提供與供應(yīng)鏈運作相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計建議。

財務(wù)會計人員主要負(fù)責(zé)對產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運作成本進行核算,并為不同的產(chǎn)品設(shè)計方案提供成本分析。

管理科學(xué)家的主要任務(wù)是通過建模,完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略問題的量化分析,以幫助決策層更科學(xué)、更快捷地制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

另外,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目經(jīng)理還會到企業(yè)外部去尋訪富有經(jīng)驗的機構(gòu)或人員,并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發(fā)。

2.闡明面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的目標(biāo)。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目經(jīng)理在組建團隊時,必須清楚地定義項目要達(dá)到的目標(biāo),以及達(dá)到目標(biāo)的途徑和主要任務(wù)。實際上,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目主要的任務(wù)之一是幫助R&D機構(gòu)制定有效的產(chǎn)品設(shè)計決策,而且這個決策必須盡可能平衡供應(yīng)鏈上各方的成本和收益,使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)總成本達(dá)到最小。于是,這就要求工程技術(shù)人員在開發(fā)新產(chǎn)品時,不僅要從供應(yīng)鏈的技術(shù)上考慮,還要從對供應(yīng)鏈的成本影響的角度考慮。

面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目經(jīng)理必須闡明項目的實施目標(biāo)與架構(gòu),從而更好地幫助人們準(zhǔn)確理解面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目需解決的核心問題。

3.幫助設(shè)計研發(fā)部門確定新產(chǎn)品架構(gòu)。產(chǎn)品架構(gòu)一般在系統(tǒng)設(shè)計的最初階段給予完整的定義,并且成為開發(fā)重點。它作為一種產(chǎn)品的開發(fā)決策,會影響企業(yè)能否有效地實現(xiàn)產(chǎn)品的高度多樣化。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊需從供應(yīng)鏈的技術(shù)和對成本影響的角度,協(xié)助設(shè)計研發(fā)部門確定新產(chǎn)品架構(gòu)。

在供應(yīng)鏈的技術(shù)上,如果企業(yè)需要提供數(shù)種產(chǎn)品變化時,產(chǎn)品架構(gòu)就成為決定供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵因素。例如,通過將產(chǎn)品的差異化延期到供應(yīng)鏈的后期,或在產(chǎn)品設(shè)計時采用共通性策略等,可以實現(xiàn)減少庫存壓力、降低供應(yīng)鏈運作成本的目 的。

在成本的影響方面,工程技術(shù)人員需要考慮產(chǎn)品的加工成本,如模具開發(fā)成本、裝配和制造成本,以及產(chǎn)品的設(shè)計周期等。還要考慮產(chǎn)品的物流成本,如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外,還需考慮產(chǎn)品在使用過程中的維修成本、產(chǎn)品的逆向物流成本以及稅收等。

4.提供開發(fā)新產(chǎn)品的決策支持。制定面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計決策是一個非常復(fù)雜的過程,這需要面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目團隊提供多種決策支持,以幫助工程技術(shù)人員和管理者從中獲取有價值的數(shù)據(jù)、信息和知識,從而能夠更好、更快地制定產(chǎn)品設(shè)計決策。例如,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊為新產(chǎn)品的研發(fā)尋找解決產(chǎn)品與供應(yīng)鏈運作一致性問題的方法、開發(fā)制定產(chǎn)品設(shè)計決策的支持工具、提供制定面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計決策所需的數(shù)據(jù)和面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計成功實施的案例等。

這些工具、方法或技術(shù)一般在開始時會比較粗糙,但如果在新產(chǎn)品開發(fā)過程中證實它是有效的,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊就會不斷地改進和完善它,最終形成一個標(biāo)準(zhǔn)的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術(shù)人員和管理者制定面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計決策時的一個好助手,能夠有效地促進產(chǎn)品、包裝和供應(yīng)鏈設(shè)計決策的優(yōu)化。例如,通過軟件工具對產(chǎn)品在不同階段差異化的成本分析,工程技術(shù)人員能夠快速評估差異性延遲策略產(chǎn)生的積極影響和消極影響,從而幫助他們更科學(xué)、更有效地制定相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計策略。

5.開發(fā)出與供應(yīng)鏈運作相協(xié)調(diào)的新產(chǎn)品。在供應(yīng)鏈運作過程中存在二律背反的現(xiàn)象,其實在新產(chǎn)品的開發(fā)中也存在多方利益的沖突。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊的目標(biāo)之一就是努力平衡各方利益,使得供應(yīng)鏈的系統(tǒng)總成本達(dá)到最小,并在面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)和R&D機構(gòu)的共同努力下,開發(fā)出與供應(yīng)鏈運作相協(xié)調(diào)的新產(chǎn)品。項目的成功主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

在設(shè)計新產(chǎn)品時就考慮產(chǎn)品的包裝問題,優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計尺寸,以提高單個包裝內(nèi)產(chǎn)品的密度和每個托盤承載貨物的量,從而降低包裝成本,并提高物流運作的效率。

為了滿足客戶的個性化需求,企業(yè)常常采用產(chǎn)品差異化的策略。但產(chǎn)品差異化的策略會要求企業(yè)增加更多的庫存,從而導(dǎo)致企業(yè)庫存成本的增加。通過將產(chǎn)品的差異性延遲到供應(yīng)鏈后期的方式來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化,可以減少因產(chǎn)品差異化而增加的零部件庫存需求,并降低庫存管理的難度,提高客戶服務(wù)水平。

產(chǎn)品的差異化會導(dǎo)致產(chǎn)品零部件的多樣化,從而增加零部件庫存的種類和數(shù)量。采用共通性策略,可以使兩種以上高度差異化的產(chǎn)品能夠分享許多相同的零部件,從而降低企業(yè)的庫存壓力。但共通性策略會增加產(chǎn)品的設(shè)計成本、制造成本和延長產(chǎn)品的設(shè)計周期等,這就需要面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學(xué)的選擇。

在設(shè)計新產(chǎn)品時就考慮產(chǎn)品的逆向物流。例如,在產(chǎn)品組裝時,更多地采用連接槽替代焊接,這樣在產(chǎn)品回收時,高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用,等等。

其實,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)成為企業(yè)的一個系統(tǒng)決策方法,它不僅幫助R&D機構(gòu)更快地開發(fā)出更多的與供應(yīng)鏈運作相協(xié)調(diào)的新產(chǎn)品,而且能夠顯著提高整個供應(yīng)鏈和整個產(chǎn)品生命周期的財務(wù)績效。

6.提供戰(zhàn)略咨詢。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計另一項重要任務(wù)是為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。這主要是通過建模,完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略問題的量化分析,然后,提供供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體解決方案,從而幫助企業(yè)的決策層更科學(xué)、更快速地制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施策略

面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計通常采用項目管理的方式,其周期一般為3-4個月,參與人員十分龐大,整個過程非常復(fù)雜。為了確保面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目能夠成功實施,需要制定相應(yīng)的實施策略。

1.確保團隊通力合作。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計團隊是一個由管理、技術(shù)、銷售等多個領(lǐng)域的專業(yè)人員組建起來的,涉及多個企業(yè)、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點,權(quán)衡各方的得失。所以,項目經(jīng)理的首要任務(wù)之一是協(xié)調(diào)與面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的各個部門的行動,通力合作形成一個整體,共同努力開發(fā)出與供應(yīng)鏈運作相協(xié)調(diào)的新產(chǎn)品。并且將成果在面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)這個平臺上展現(xiàn)出來,實現(xiàn)多方共贏。

2.創(chuàng)建平衡指標(biāo)。為了更好地了解面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施狀況,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的管理者需要創(chuàng)建一套平衡指標(biāo)跟蹤整個面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的實施進程。這些平衡指標(biāo)被應(yīng)用于不同的商業(yè)領(lǐng)域,能夠反映出所采用的產(chǎn)品設(shè)計決策對供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的影響,而且還可以結(jié)合多個財務(wù)因素(如財務(wù)成本、收益和客戶經(jīng)驗等)完成面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的綜合評價。

根據(jù)這些指標(biāo),面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的管理者能夠更快地發(fā)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目在實施進程中存在的問題,或者成功的機會。而且在項目的每個階段結(jié)束時,還可以用這些平衡指標(biāo)來評估面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計項目的階段性實施成果。

3.客觀對待利益沖突的各方。在供應(yīng)鏈上的多個企業(yè)和多個部門之間可能存在利益沖突,并反映在產(chǎn)品設(shè)計時應(yīng)該采用的技術(shù)上。這時候就需要面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)為沖突各方提供一個交流的平臺,并從系統(tǒng)優(yōu)化的角度來協(xié)調(diào)利益沖突的各方。例如,某企業(yè)的供應(yīng)鏈管理部門認(rèn)為某個零部件采用共通性設(shè)計可以降低物流成本,但R&D機構(gòu)卻不同意這樣做,因為這會增加生產(chǎn)成本。通過面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)做出的成本與收益對比分析,證實了零部件的共通性設(shè)計對企業(yè)來說并不能節(jié)省成本。這樣,沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點,從而加強了R&D機構(gòu)與供應(yīng)鏈管理部門之間的信任與合作。

4.使培訓(xùn)簡單可行。面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容主要包括面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計的基礎(chǔ)知識、案例分析、行動指南和技術(shù)支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應(yīng)用面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計的內(nèi)容,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)經(jīng)常采用多種多樣的培訓(xùn)方式,主要有:提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發(fā)送給工程技術(shù)人員或部門經(jīng)理、在面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)的網(wǎng)站上培訓(xùn)內(nèi)容等。

面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計網(wǎng)站上提供的培訓(xùn)內(nèi)容一般采用幻燈片加上語音講解,圖文并茂,便于學(xué)習(xí)和理解。另外,面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)還可以根據(jù)需要提供面對面的培訓(xùn),例如,舉辦小型的咨詢會等。

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