海外企業(yè)的并購與風(fēng)險精選(九篇)

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第1篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

關(guān)鍵詞：海外并購 文化整合 風(fēng)險 結(jié)構(gòu) 防范

引言

全球四大會計所之一的普華永道公布報告顯示，2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量為207宗，金額達(dá)429億美元。在中國企業(yè)海外并購不斷增加的背景下，如何實(shí)現(xiàn)海外并購后經(jīng)營的穩(wěn)定性和盈利性，提高并購質(zhì)量是中國海外投資企業(yè)面臨的一個重要問題。據(jù)麥肯錫的研究，在過去20年，全球大型企業(yè)兼并案中，取得預(yù)期效果的比例低于50%。具體到中國，有67%的海外收購不成功。其海外收購的目的，比如獲得先進(jìn)的技術(shù)，大多都沒能實(shí)現(xiàn)。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)海外并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及對目標(biāo)企業(yè)情報調(diào)查的疏忽，17%屬于并購具體策略不當(dāng)，而53%則來自整合風(fēng)險。Coopers和Lybrand發(fā)現(xiàn)在推動并購成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并購失敗的因素中，文化的不兼容則是首要原因。

中國企業(yè)海外并購文化整合風(fēng)險的成因

（一）對文化整合風(fēng)險的無知

文化對于大多數(shù)中國企業(yè)來說并不是一個新鮮事物，但部分企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)識還停留在企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)形象等物質(zhì)層面，認(rèn)為文化是裝飾和做秀，把文化僅僅看成宣傳工具。對跨文化交際也僅僅局限于禮儀、禁忌等基本層面上。企業(yè)在跨國并購中更多地考慮顯性的財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、政治風(fēng)險，而對隱性狀態(tài)的文化整合風(fēng)險卻缺乏充分的意識。

（二）對文化整合風(fēng)險的漠視

中國經(jīng)濟(jì)自改革開放以來獲得了高速的發(fā)展，中國企業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展也獲得了高速的增長，這種高速的增長很容易給企業(yè)決策者造成自我膨脹的意識。能夠進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)一般都是國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在國內(nèi)競爭環(huán)境中養(yǎng)成了比較強(qiáng)的心理優(yōu)越感。另外，中國傳統(tǒng)意識中“成者王侯敗者寇”的零和博弈思想讓企業(yè)在海外并購中對被并購企業(yè)在心理上產(chǎn)生歧視思想。在上述因素的影響下，部分中國企業(yè)把自己的文化高高凌駕于被并購方的文化之上，形成文化強(qiáng)權(quán)意識，漠視文化整合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

（三）文化整合力普遍不強(qiáng)

文化整合力是企業(yè)在宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)內(nèi)部各種文化取向、價值觀等多元文化因素進(jìn)行梳理、引導(dǎo)、整合，形成基于企業(yè)競爭力的最大文化合力的能力。在跨國并購過程中，中國大部分企業(yè)都能意識到文化整合的風(fēng)險，但是由于經(jīng)驗(yàn)、人才、能力的短板而無法在并購后進(jìn)行有效的文化整合，從而導(dǎo)致文化沖突泛濫，進(jìn)而極大地影響企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)績效。中國跨國并購的先行企業(yè)TCL集團(tuán)在并購阿爾卡特之后因?yàn)槲幕狭Φ那啡睂?dǎo)致骨干員工的大量離職，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了嚴(yán)重消極影響。

企業(yè)海外并購文化整合風(fēng)險的結(jié)構(gòu)

相對于國內(nèi)并購而言，企業(yè)跨國并購的文化整合風(fēng)險具有更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)?？傮w而言，結(jié)合近年來中國企業(yè)海外并購的情況，中國企業(yè)海外并購的文化整合風(fēng)險主要由以下幾種力量綜合形成：

（一）不同的國別文化價值觀的沖突風(fēng)險

世界各國的文化千差萬別，產(chǎn)生差異的根本原因在于文化價值觀的差異。荷蘭心理學(xué)家和管理學(xué)家霍夫施泰德通過對IBM公司全球70多個國家的10萬職員進(jìn)行問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國家之間的文化差異主要體現(xiàn)在四個方面：強(qiáng)調(diào)自我的個人主義指數(shù)；強(qiáng)調(diào)權(quán)利的權(quán)利距離指數(shù)；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的不確定性回避指數(shù)；強(qiáng)調(diào)自信和成就的男性化與女性化指數(shù)。近年來，中國企業(yè)海外并購的區(qū)域從傳統(tǒng)的亞洲地區(qū)轉(zhuǎn)向歐美和非洲、南美等非東方文化區(qū)域，從文化的差異性來看，中國企業(yè)的海外并購所面臨的國別文化價值觀差異帶來的風(fēng)險將日趨增加。

（二）不同的語言、風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌等商業(yè)文化差異帶來的交際風(fēng)險

海外并購涉及到完全不同的國家或地區(qū)，區(qū)域間的風(fēng)俗習(xí)慣、商業(yè)禁忌將會有顯著的差別。并購之后，并購雙方職員將會進(jìn)行各種形式的溝通和交流，無論是面對面交流還是網(wǎng)絡(luò)交流都會存在著語言、風(fēng)俗習(xí)慣和商業(yè)禁忌等方面的交際風(fēng)險，如果處理不當(dāng)會造成職員之間的隔閡與沖突，影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的效率。

（三）不同的企業(yè)文化導(dǎo)致的整合風(fēng)險

企業(yè)文化是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個共同的方向。企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營活動的結(jié)果，其內(nèi)生于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動中，企業(yè)文化的形成也受企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境的影響，因此處于不同地域和文化背景的企業(yè)在企業(yè)文化上存在著巨大的差異性。并購活動中的兩個或多個企業(yè)在長期經(jīng)營活動中已經(jīng)形成了比較成熟的企業(yè)文化，當(dāng)并購發(fā)生后，無論是并購方還是被并購方都希望在原有的企業(yè)文化環(huán)境下運(yùn)作，這樣就不可避免造成經(jīng)營運(yùn)作上的沖突。

中國企業(yè)海外并購的文化整合策略

（一）企業(yè)跨國并購文化整合模式選擇的決定因素

文化整合實(shí)際上就是并購方與被并購方的文化互動和交流的過程。J.W.Berry將企業(yè)文化整合定義為“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。企業(yè)并購的戰(zhàn)略目的和類型、并購雙方的文化的特點(diǎn)、包容性都是影響并購后文化整合的重要因素。西方學(xué)者將企業(yè)并購后的文化整合方式劃分為三種：吸納式、滲透式、分離式（見表1）?？鐕①彽奈幕夏Ｊ讲]有絕對的優(yōu)劣之分，整合模式的選擇不僅取決于并購企業(yè)決策者的主觀意愿，更取決于眾多客觀因素和條件。

首先，并購企業(yè)自身文化的特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。如果并購企業(yè)自身的文化比較強(qiáng)勢，同時也比較優(yōu)秀的話，那么在并購過程中往往會采取控制度比較高的文化融合模式，如吸納式或滲透式。反之，如果并購企業(yè)自身的文化并不強(qiáng)勢，也不具有優(yōu)勢特點(diǎn)時，并購企業(yè)往往會采取控制度低的文化整合模式，如分離式。另外，如果并購企業(yè)自身對組織多元文化的容忍度比較高時，滲透式或分離式文化整合模式將被較多采用。

其次，被并購企業(yè)的文化特點(diǎn)是文化整合模式選擇的重要因素。文化整合畢竟是涉及并購雙方文化的行為，因此被并購企業(yè)的文化特點(diǎn)也將對文化整合模式產(chǎn)生影響。當(dāng)被并購企業(yè)的文化比較強(qiáng)勢時，采用滲透式或分離式的可能性更大，當(dāng)被并購企業(yè)的文化比較弱勢時，則吸納式的可能性更大。

再次，并購企業(yè)的戰(zhàn)略是影響企業(yè)并購文化整合模式的關(guān)鍵。并購戰(zhàn)略根據(jù)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)可以分為垂直并購、水平并購和混合并購。垂直并購中的被并購企業(yè)將被直接納入到企業(yè)的價值鏈中，并購企業(yè)為了創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，就會對上下游企業(yè)進(jìn)行比較嚴(yán)格的控制，從而在文化整合中將更多采用吸納式文化整合模式。水平并購的對象往往是同業(yè)競爭對手，分離式文化整合模式可以豐富企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略格局，使企業(yè)在市場競爭中擁有更多的競爭手段。滲透式文化整合模式可以創(chuàng)造出更好的文化，從而為企業(yè)的市場競爭提供更好的保障。

最后，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況是選擇并購文化整合模式的前提。企業(yè)并購的最終目的是通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合業(yè)績的提升，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況比較好而且被并購企業(yè)的經(jīng)營與并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展并無沖突時，并購企業(yè)往往會采取分離式文化整合模式來實(shí)現(xiàn)并購成本的最低化。當(dāng)被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況不好或者被并購企業(yè)的運(yùn)營模式與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有沖突時，吸納式或滲透式的文化整合模式將是并購企業(yè)對被并購企業(yè)進(jìn)行改造的主要方法。

（二）中國企業(yè)海外并購文化整合的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的歷史不到20年，海外并購的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，海外并購的成功率不高。對于中國企業(yè)來說，海外并購的文化整合模式的選擇必須立足于自身的條件和資源，以提高企業(yè)競爭力和績效作為文化整合的總體目標(biāo)。中國企業(yè)在海外并購中除了要考慮上述一般企業(yè)并購中的影響因素外，還必須考慮以下幾個方面的挑戰(zhàn)：

首先，中國文化與西方文化具有顯著的差異。中國企業(yè)目前的海外并購主要集中在歐美，歐美是西方文化的核心區(qū)域。東西方文化的差異是全方位的，從衣食住行到價值觀念都存在著顯著的差異，很多差異在根本上處于矛盾的對立狀況，如中國文化強(qiáng)調(diào)對集體、對工作的絕對服從，而西方文化重視個人成功和家庭幸福。中國文化強(qiáng)調(diào)勤奮勞動，而鄙視享樂，西方文化則認(rèn)為享樂才是工作的目的之一。西方國家經(jīng)過幾百年的工業(yè)化發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)文明的基礎(chǔ)上形成了豐富的現(xiàn)代文化體系，而中國工業(yè)化只有短短的幾十年歷史，目前還處于工業(yè)化的中級階段，正處于從農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明轉(zhuǎn)化的過渡期。這種社會文明發(fā)展階段的差異造成了東西方現(xiàn)代文化的差異。

其次，被并購的企業(yè)對中國和中國企業(yè)的認(rèn)同度不高。近代以來的長期閉關(guān)鎖國造成了中國與世界的隔離，西方社會從底層民眾到精英階層對中國的認(rèn)識都比較膚淺，長期貧窮落后的社會狀況形成的負(fù)面形象還沒有得到根本的扭轉(zhuǎn)。而對于中國企業(yè)，西方社會更是缺乏深入的了解和認(rèn)識，畢竟中國企業(yè)還沒有形成真正世界級的知名品牌，而對中國商品價低質(zhì)次的整體印象也嚴(yán)重影響了西方對中國企業(yè)的認(rèn)同度。在這種懷疑和嚴(yán)重信息不對稱的氛圍里，被并購企業(yè)的員工心理契約的基礎(chǔ)就會發(fā)生改變，就會導(dǎo)致違背道德的事件發(fā)生。

最后，西方國家企業(yè)的企業(yè)文化普遍比較強(qiáng)勢，而中國企業(yè)的企業(yè)文化普遍還不夠成熟。西方被并購企業(yè)往往經(jīng)過了幾十年甚至上百年的發(fā)展歷程，形成了比較成熟的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化更多是在比較完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中發(fā)育而成，企業(yè)文化的市場適應(yīng)度和開放性更高。中國企業(yè)的發(fā)展大多經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)宏觀外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，企業(yè)運(yùn)行的宏觀市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不及西方成熟，企業(yè)文化的發(fā)展也只是近年以來才被企業(yè)所認(rèn)識和接受，企業(yè)文化的市場適應(yīng)性和開放性不高。

（三）中國企業(yè)海外并購文化整合的自身優(yōu)勢

上述挑戰(zhàn)將無疑增加中國海外并購的文化整合難度，但并不意味著中國企業(yè)海外并購的文化整合將無法實(shí)施，從長期來看，中國企業(yè)海外并購在文化整合方面依然存在一些有利機(jī)會：

首先，中國傳統(tǒng)文化中的很多哲學(xué)思想已經(jīng)慢慢被西方社會所認(rèn)識和接受。例如工業(yè)文明的發(fā)展給人類社會創(chuàng)造了前所未有的物質(zhì)財富，但是工業(yè)文明的發(fā)展是建立在大量消耗資源、能源和環(huán)境污染的基礎(chǔ)之上，是一種不可持續(xù)的發(fā)展模式?，F(xiàn)代西方社會已經(jīng)開始了從工業(yè)文明向生態(tài)文明的轉(zhuǎn)變，而中國傳統(tǒng)文化中的天人合一思想就是生態(tài)文明的基石，西方社會對近代工業(yè)文明的反思給中國文化在西方的傳播提供了歷史機(jī)遇，也讓西方社會對中國的了解更加全面。

其次，中國社會經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展的成果為西方了解和認(rèn)可中國與中國企業(yè)提供了基礎(chǔ)。大部分西方民眾和企業(yè)對中國的認(rèn)同度不高是因?yàn)閷χ袊F(xiàn)展的狀況不了解造成的，如果給他們提供親自了解中國社會和中國企業(yè)的機(jī)會，則非常有可能改變他們心目中中國和中國企業(yè)的形象。

最后，中國企業(yè)大規(guī)模的海外并購會形成強(qiáng)有力的集群效應(yīng)，有利于長期的文化整合。近年來中國企業(yè)海外并購的發(fā)展趨勢非常迅猛，當(dāng)大量中國企業(yè)出現(xiàn)在海外并購交易中時，整體的示范效應(yīng)會降低文化整合的難度。同時大量中國企業(yè)海外并購的案例無疑會增加中國企業(yè)海外并購的知識和經(jīng)驗(yàn)積累，在知識擴(kuò)散和學(xué)習(xí)機(jī)制的作用下，企業(yè)的文化整合能力將得到整體提高。

鑒于上述挑戰(zhàn)和機(jī)會，中國企業(yè)在海外并購中的文化整合模式的選擇上需要采取理性和務(wù)實(shí)的態(tài)度。從短期來看，中國企業(yè)的海外并購采取吸納式的文化整合將面臨著比較大的困難，尤其是當(dāng)被并購企業(yè)規(guī)模大，而且企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚、員工自我文化認(rèn)同度高的情況更是如此。滲透式的文化整合只適用于少數(shù)國際并購經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)文化強(qiáng)勢、整體實(shí)力強(qiáng)大的中國企業(yè)，分離式是短期中國企業(yè)跨國并購文化整合的權(quán)宜之計，而對于大部分中國企業(yè)來說，尤其要避免出現(xiàn)消亡式的文化整合結(jié)果。從長期來看，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需求和企業(yè)文化整合力的上升，可以逐步推行滲透式和吸納式的文化整合模式。

中國企業(yè)海外并購的文化整合風(fēng)險防范

（一）建立跨國并購文化，成立文化整合管理團(tuán)隊

文化整合是一項(xiàng)比較復(fù)雜和微妙的業(yè)務(wù)，因此有必要成立專門的文化整合管理團(tuán)隊來負(fù)責(zé)實(shí)施。文化整合管理團(tuán)隊的成員應(yīng)既包括并購方的成員也包括被并購方的代表，管理團(tuán)隊的運(yùn)作涵蓋了并購前的調(diào)研、論證、并購中的談判、并購后的文化整合實(shí)施的整合全過程。文化整合團(tuán)隊要對兩家企業(yè)的文化有比較深入的了解，通過對雙方企業(yè)文化的審慎調(diào)查，主要對雙方企業(yè)的價值觀、主要規(guī)則和做法、共同接受的行為規(guī)范和主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等進(jìn)行調(diào)查。管理團(tuán)隊還要比較兩家企業(yè)的文化目標(biāo)之間的差異和文化整合的主要障礙。文化整合團(tuán)隊的成員需要對公司未來的發(fā)展的共同愿景達(dá)成共識，并能預(yù)見文化整合過程中可能出現(xiàn)的沖突，并能提出相應(yīng)的沖突解決方案。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化的梳理和建設(shè)，打造強(qiáng)勢優(yōu)秀企業(yè)文化

在并購活動中，無論采取哪種文化整合模式，要取得好的整合效果必須具備的一個關(guān)鍵條件是并購企業(yè)自身擁有比較優(yōu)秀的強(qiáng)勢文化。能夠走出國門實(shí)施跨國并購的企業(yè)都是具有自身的經(jīng)營特點(diǎn)和優(yōu)勢的企業(yè)，在長期的經(jīng)營過程中也形成了自身的企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的特點(diǎn)不夠鮮明。企業(yè)需要成立專門團(tuán)隊結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、未來發(fā)展藍(lán)圖和企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，對本企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行全面的梳理和改造，在此基礎(chǔ)之上形成系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，并在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中顯化和強(qiáng)化，形成強(qiáng)勢的優(yōu)秀企業(yè)文化。

（三）加強(qiáng)對被并購企業(yè)核心成員的教育活動，增進(jìn)互信和了解

文化融合的前提是了解和認(rèn)同，由于國外被并購公司和員工對中國的發(fā)展現(xiàn)狀和并購公司的情況不了解，很容易導(dǎo)致被并購方的心理抵觸情緒。中國知名電信跨國公司華為公司在組織國外客戶來中國考察時，精心設(shè)計考察路線，先組織客戶參觀北京、上海、深圳，最后才帶客戶參觀華為在深圳的總部，通過這樣的安排使國外客戶對中國和華為公司都有一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理體驗(yàn)。中國海外并購企業(yè)可以采用多種方式讓被并購企業(yè)及其核心骨干成員了解中國和并購企業(yè)，再通過骨干核心成員向整個公司來宣傳，可以起到比較好的公關(guān)效果。

（四）尊重和包容異國文化，加強(qiáng)員工跨文化技能的培訓(xùn)

在通常情況下，并購雙方中被并購方在心理上會處于比較弱勢的地位。在這種情況下，被并購方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并購過程中得不到應(yīng)有的尊重就很可能導(dǎo)致被并購方的各種負(fù)面情緒的產(chǎn)生，從而影響并購和整合過程。中國海外并購企業(yè)需要加強(qiáng)對員工，尤其是參與購并工作和后續(xù)整合工作的員工培訓(xùn)工作，讓他們樹立平等和尊重的心態(tài)，從而也贏得被并購公司的尊重和支持。另外，對于國家維度的文化差異，并購企業(yè)必須通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來提升員工在跨文化交際中的文化意識和技能，員工的國際化能力在一定程度上決定了企業(yè)國際化的進(jìn)展。在培訓(xùn)過程中可以邀請被并購方員工一起參與，通過雙方文化交融和培訓(xùn)，可以增進(jìn)員工的跨文化意識和技能，而且也可以促進(jìn)并購雙方的了解和感情。

（五）立足企業(yè)現(xiàn)狀，采取循序漸進(jìn)的文化整合模式

文化整合是一個長期的過程，它貫穿企業(yè)并購的整個過程，而且將在并購后相當(dāng)長的一段時間繼續(xù)進(jìn)行。中國企業(yè)的海外并購是一個長期的戰(zhàn)略過程，而并購的文化整合也將在這個過程中逐步走向成熟。從企業(yè)整體的海外并購戰(zhàn)略來看，在海外并購戰(zhàn)略實(shí)施的初期為了避免過多的文化沖突，可以采取分離式的文化整合，在并購經(jīng)營不斷豐富、企業(yè)文化不斷加強(qiáng)的情況下，則可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和雙方經(jīng)營的狀況比較靈活地選擇整合模式。在并購初期，為了維持被并購企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展可以采取相對保守的文化整合策略，隨著雙方的融合逐步深入，則可以采取比較全面的文化整合策略。

結(jié)論

文化整合的基礎(chǔ)是相互理解和溝通，只有這樣才能順利實(shí)現(xiàn)并購雙方的融合。無論采取什么樣的文化整合模式，最后形成的企業(yè)文化已經(jīng)不再是兩種源文化之中的若干要素簡單加和的結(jié)果，文化整合的過程一定是新的文化元素系統(tǒng)形成的過程。傳統(tǒng)的文化整合理論更多地強(qiáng)調(diào)如何通過各種方法來促進(jìn)文化之間的理解和寬容，而實(shí)際上挖掘新的文化元素或新的文化元素組成結(jié)構(gòu)，促進(jìn)雙方員工對整合后的新文化的理解和認(rèn)同同樣重要。在并購實(shí)施的過程之中，文化整合管理團(tuán)隊需要對雙方文化整合中的沖突、融合、對立等文化情勢保持高度的敏感性，同時需要對文化整合中的新文化元素進(jìn)行及時地記錄和提煉，適度引導(dǎo)新的文化的發(fā)展方向，提高新的企業(yè)文化與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的契合程度，從而構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。靜態(tài)和機(jī)械的文化整合理念對并購雙方的對立性強(qiáng)調(diào)過多，動態(tài)和創(chuàng)新的文化整合理念則更能反映跨文化并購中的實(shí)際情形，從而能更好地指導(dǎo)并購中的文化整合。在這個過程中，如何培養(yǎng)員工，尤其是被并購企業(yè)員工對整合創(chuàng)新后的企業(yè)文化的認(rèn)同感也是企業(yè)并購文化管理團(tuán)隊必須應(yīng)對的一個重要問題。

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第2篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

【關(guān)鍵詞】 中國企業(yè);海外并購;困境;對策

一、我國企業(yè)海外并購的特點(diǎn)及動機(jī)分析

(一)中國企業(yè)海外并購的定義及模式

海外并購是相對于國內(nèi)并購而言,通常是指大陸企業(yè)對國外企業(yè)以及港澳臺地區(qū)企業(yè)的并購行為。主要有同屬一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的橫向并購,延伸產(chǎn)業(yè)鏈的縱向并購以及為了分散風(fēng)險而在沒有關(guān)聯(lián)的行業(yè)進(jìn)行的混合并購。廖運(yùn)鳳(2006)總結(jié)出了中國企業(yè)海外并購的九種并購模式,即直接收購取得控制權(quán)、在中外合資企業(yè)中增資擴(kuò)股、通過我國企業(yè)在海外的全資子公司進(jìn)行并購、通過海外上市公司并購、在海外組建合資公司執(zhí)行并購任務(wù)、與國外企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行并購、收購跨國公司在華資產(chǎn)、通過相互持股形成經(jīng)營權(quán)的部分控制、取得并購對象一定期限的經(jīng)營權(quán)。隨著時間推移,企業(yè)海外并購模式也不局限于此,幾種模式兼而并舉的情況也可能存在。

(二)海外并購的發(fā)展及特點(diǎn)

1.發(fā)展速度快。我國海外并購始于1979年,在規(guī)模和數(shù)量上都有顯著提高,目標(biāo)地也不斷擴(kuò)展。

2.國有和大型、超大型企業(yè)主導(dǎo)。

3.主要以橫向并購為主。

(三)我國企業(yè)海外并購動因分析

1.順應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略。中國鼓勵國內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)通過海外并購,來獲取能促進(jìn)中國長遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)以及資源。制定此政策的愿景是期望一方面并購國外一些比較好的技術(shù)資源解決我國技術(shù)瓶頸難題;另一方面可以到海外市場購買更多的戰(zhàn)略性資源產(chǎn)品。

2.次貸危機(jī)催化劑。2007年底美國次貸危機(jī)引起的全球金融風(fēng)暴,為了避免經(jīng)濟(jì)下滑過快,中國企業(yè)想通過走出去戰(zhàn)略釋放泡沫,許多企業(yè)認(rèn)為這場危機(jī)也給中國帶來了機(jī)遇,讓他們有機(jī)會抄底海外資本。

3.跨國并購浪潮的興起。聯(lián)合國《世界投資報告2007》披露,2005年全球并購交易額達(dá)到了7160億美元,交易量為6134宗,2006 年交易額達(dá)到了9745 億美元,跨國并購浪潮吸引了我國企業(yè)積極開展對外直接投資。

4.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)?！敖?jīng)營協(xié)同效應(yīng)”指企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)效益隨著資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而得到提高。理論上認(rèn)為通過并購可以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn),降低企業(yè)的成本,以及擴(kuò)大市場份額和實(shí)現(xiàn)長期盈利。

二、海外并購大多失敗的原因分析

(一)海外資本市場的障礙

發(fā)達(dá)國家在法律法規(guī),制度,文化,勞工等諸多層面和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有很大區(qū)別。首先,其在法律法規(guī)的制定上很完善,在法律上設(shè)定了諸多限制條件,導(dǎo)致企業(yè)交易成本很高。其次,很多發(fā)達(dá)國家對于雇員福利有著嚴(yán)格的限制,這些勞工政策將嚴(yán)重增加海外并購的人力成本。再次,文化差異使產(chǎn)品得不到當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)同產(chǎn)生巨大的經(jīng)營風(fēng)險。最后,東道國政府的政治干預(yù)也會導(dǎo)致跨國并購的失敗。

(二)地方政績要求導(dǎo)致非理性并購

為了順應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略,在一些企業(yè)海外并購的背后,也可能存在地方政府的影子,某些地方政府為了某種目的搞炫耀型收購,政績型收購,至于收購實(shí)質(zhì)性目的等因素他們并不一定關(guān)心。

(三)非理性并購,決策缺謹(jǐn)慎

一般而言當(dāng)一個企業(yè)想出售其某部分業(yè)務(wù)時,排除資金鏈斷裂急需變賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)來渡過財務(wù)危機(jī)這一情況之外,其釋放的信號有可能是企業(yè)想剝離拖累其生產(chǎn)經(jīng)營的部門或者業(yè)務(wù),國內(nèi)企業(yè)非理性進(jìn)行購買行為,很可能導(dǎo)致并購后巨大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等。上世紀(jì)80年代日本企業(yè)盲目海外并購卻無法將并購資產(chǎn)整合入自身產(chǎn)業(yè)鏈而背上沉重的包袱,導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不靈將日本經(jīng)濟(jì)帶入十年低迷,前車之鑒,當(dāng)引以為戒。

(四)談判技巧缺失,并購無策略

商場如戰(zhàn)場,外國企業(yè)有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),面對信息不對稱條件下的談判,缺乏策略以及議價能力,將使企業(yè)付出高昂的經(jīng)濟(jì)成本,過于暴露我方意圖,也將在談判中處于劣勢地位。相反,海外企業(yè)并購國內(nèi)企業(yè)就相當(dāng)講求策略,在協(xié)議條款中附加很多限制性條件,以留有余地來應(yīng)對將來可能出現(xiàn)的不利情況,實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。

(五)政府管制可能貽誤并購時機(jī)

我國對海外投資采取了“逐級審批、限額管理”的嚴(yán)格審批制度和外匯管制制度。海外投資超過一定規(guī)模的項(xiàng)目,都要上報國家商務(wù)部審查批準(zhǔn),涉及不同行業(yè)的還要進(jìn)行會審會簽,這在某種程度上有利于企業(yè)規(guī)避一定的并購風(fēng)險,又可能導(dǎo)致因?qū)徟臅r過長貽誤并購時機(jī)導(dǎo)致并購失敗。

參考文獻(xiàn)

第3篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

推動民營企業(yè)境外并購意義重大

目前，全球金融危機(jī)引起的外部需求急劇萎縮，對我國一些外向型的民營企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，使得我國經(jīng)濟(jì)所固有的“內(nèi)需不足”和“產(chǎn)能過剩?問題變得更加突出。如何扭轉(zhuǎn)這一被動局面?筆者認(rèn)為，需要調(diào)整戰(zhàn)略方向，挖掘國內(nèi)市場潛力，拓展國際市場生存空間，加快實(shí)施境外企業(yè)并購也不失為一個可行的戰(zhàn)略選擇。

首先，我國民營企業(yè)進(jìn)行境外并購，對于我國國民經(jīng)濟(jì)的健康、可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。我國民營企業(yè)走出國門，開辟新的產(chǎn)品需求市場，將有利于緩解目前我國“內(nèi)需不足”的矛盾，為國內(nèi)企業(yè)的過剩產(chǎn)能尋找新的出路。更重要的是，我國已經(jīng)成為一個資本過剩的國家，鼓勵企業(yè)進(jìn)行海外投資、拓展業(yè)務(wù)，將有利于帶動我國的產(chǎn)品出口、資本輸出、勞務(wù)輸出以及人民幣國際化。

其次，民營企業(yè)海外并購，對于民營企業(yè)自身也有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。民營企業(yè)對外投資，可以較快地學(xué)習(xí)掌握國外先進(jìn)技術(shù)、占有境外自然資源。民營企業(yè)跨國投資可以充分利用兩種資源，開拓兩個市場，直接從國外取得低成本的自然資源供給和彌補(bǔ)國內(nèi)母公司資源的不足。特別是采取合資經(jīng)營方式，將有利于與東道國建立長期相互信任的合作關(guān)系，有助于風(fēng)險共擔(dān)和資源共享，確保長期穩(wěn)定的海外資源供給，有利于分擔(dān)和降低投資風(fēng)險。

民營企業(yè)進(jìn)行海外并購的條件

我國民營企業(yè)進(jìn)行境外并購，從企業(yè)自身情況看，應(yīng)具備以下基本條件：一是主營業(yè)務(wù)突出、具有品牌優(yōu)勢。擁有獨(dú)特的專利和技術(shù)，或品牌與管理技能等，核心業(yè)務(wù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與國內(nèi)外競爭對手相比，具有比較優(yōu)勢；二是管理團(tuán)隊具有國際化視野，擁有一支熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的專業(yè)人才隊伍；三是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰，公司治理良好，激勵機(jī)制完善，具有科學(xué)的決策機(jī)制；四是企業(yè)戰(zhàn)略合理、成熟，投資的境外項(xiàng)目應(yīng)是核心業(yè)務(wù)或縱向延伸業(yè)務(wù)，或可以獲取國際營銷網(wǎng)絡(luò)，或可以彌補(bǔ)技，術(shù)開發(fā)能力不足，并具有將其內(nèi)部化的優(yōu)勢；五是企業(yè)管理和財務(wù)制度規(guī)范，內(nèi)控和風(fēng)險管理機(jī)制健全。

從外部市場環(huán)境看，一是要了解東道國的政策法規(guī)。近年來，國際投資政策和法規(guī)不斷完善，有利于國際直接投資，已為跨國并購創(chuàng)造了較寬松的國際環(huán)境。但也有一些國家的法律法規(guī)(比如反壟斷法)對跨國并購進(jìn)行嚴(yán)格的管制。通常，東道國投資環(huán)境越好，跨國公司就越傾向于選擇獨(dú)資或并購形式進(jìn)入。因此，需要考慮東道國政府的透明度和當(dāng)?shù)厣鐣ν赓Y的態(tài)度，這些對外商直接投資(FDI)進(jìn)入模式、進(jìn)入后經(jīng)營成本等都有影響。二是要充分了解東道國的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。如果東道國市場競爭激烈、市場趨于飽和，若通過新建企業(yè)進(jìn)入，將會擴(kuò)大生產(chǎn)能力，增加競爭者數(shù)目，從而難以獲得利潤，此時最好應(yīng)選擇并購方式。

民營企業(yè)境外并購的“瓶頸”

我國民營企業(yè)境外并購的風(fēng)險主要體現(xiàn)在：政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合風(fēng)險、人才風(fēng)險和客戶流失風(fēng)險等方面。此外，還存在以下幾個方面的突出問題。

第一，并購方式和融資手段單一。目前，我國民營企業(yè)境外并購資金，主要是自有資金、國內(nèi)銀行貸款、國際銀團(tuán)貸款等，少數(shù)企業(yè)通過到國際金融市場發(fā)行債券來融資。從國外經(jīng)驗(yàn)看，并購方式包括定向發(fā)股、換股合并、股票支付等多種方式，支付和融資手段單一加重了國內(nèi)企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。加之，境內(nèi)企業(yè)完成跨國并購以后，還需要大量的后續(xù)資金投入，這極易抽空國內(nèi)企業(yè)自有流動現(xiàn)金，放大企業(yè)的財務(wù)杠桿，增加企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

第二，金融創(chuàng)新與金融支持不足。國內(nèi)企業(yè)海外投資，必然面臨匯率風(fēng)險，目前我國金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供匯率風(fēng)險管理的工具和服務(wù)品種有限。我國銀行機(jī)構(gòu)不能提供成熟的離岸金融業(yè)務(wù)，而且在國際上分支機(jī)構(gòu)較少，對本國企業(yè)的海外投資和再融資難以提供有力的支持，加大了國內(nèi)企業(yè)海外投資的資金約束，增加了企業(yè)境外投資的成本和風(fēng)險。

第三，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏國際化的人才和海外業(yè)務(wù)的整合與管理能力。并購中最大的風(fēng)險是整合風(fēng)險，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，尤其對并購交易成功后的整合難度缺乏充分準(zhǔn)備，增加了跨國并購的成本和風(fēng)險，導(dǎo)致多起并購失敗。目前，中國企業(yè)在海外并購時，對交易成本和整合成本的估計不充分，企業(yè)不能在收購前對自身現(xiàn)金流能否支撐和消化成本作出精確測算，對并購后企業(yè)整合與運(yùn)營的風(fēng)險缺乏控制和應(yīng)對能力。

如何推動我國民營企業(yè)境外并購

我國民營企業(yè)走出國門，需要從實(shí)際出發(fā)，制定出合理的投資戰(zhàn)略，并注意防范境外投資風(fēng)險。

第4篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

關(guān)鍵詞：海外并購；提案；建議；對策

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）07-0221-02

中國企業(yè)開始大規(guī)模地對海外各國在不同行業(yè)中的投資，使國際社會認(rèn)為這是“中國崛起”的表現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，總量的急速擴(kuò)張，對資源以及技術(shù)需求的增大，中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略方式已經(jīng)從傳統(tǒng)的商品出口發(fā)展為到海外直接上市或者建廠，然后進(jìn)行大規(guī)模并購。中國企業(yè)海外投資的總資本數(shù)量越來越大，已經(jīng)發(fā)展為除了美日歐之外最重要的部分。但是，盡管如此，中國企業(yè)的跨境收購與并購的成功率較低，駕馭風(fēng)險的能力較弱，更遭到很多國家投資保護(hù)的阻礙。

一、戰(zhàn)略匹配性差

海外并購是企業(yè)的重大決策行為，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，因此海外并購應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。中國的一些企業(yè)在“走出去”的時候，某些決策層對企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個明確的目標(biāo)。使得并購本身不再是單純地合并收購促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而是出于偶然，盲目選擇或者是跟風(fēng)而上。尤其是金融危機(jī)以后，金融環(huán)境一片慘淡，此前部分難以企及的資產(chǎn)突然變得唾手可得，中國的很多投資者無法抵御其誘惑，為了獲得這些資產(chǎn)，而寧愿放棄一些思慮良久的收購目標(biāo)，這些不理性的、盲目的行為，都在一定程度上給企業(yè)帶來危險。

二、對目標(biāo)企業(yè)評估不當(dāng)

并購目標(biāo)企業(yè)本身不具有天然的信息優(yōu)勢，并購企業(yè)認(rèn)知能力和經(jīng)驗(yàn)的局限性，決定了并購企業(yè)難以對海外目標(biāo)企業(yè)有充分的了解。盡職調(diào)查研究表明，如并購目標(biāo)在其行業(yè)中的地位、并購目標(biāo)的組織構(gòu)架、其所在國的產(chǎn)業(yè)政策、并購目標(biāo)的發(fā)展?fàn)顩r、資產(chǎn)權(quán)益狀況等等。

三、無法充分認(rèn)識非經(jīng)濟(jì)因素對并購的影響

跨國并購一直以來都不是一個單純的經(jīng)濟(jì)問題，即便是在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)之間的并購也經(jīng)常存在被“非經(jīng)濟(jì)因素”干擾的情況。近幾年，隨著中國經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的提高，許多海外企業(yè)開始以積極的目光看待中國的投資，但是由于意識形態(tài)、中西方文化等方面的不同而產(chǎn)生本能的排斥。同時也是出于對自身經(jīng)濟(jì)安全的考慮，某些國家就以所謂規(guī)則、法規(guī)、慣例等為借口對中國企業(yè)的海外并購進(jìn)行一定程度上的約束。由于我國海外并購的主角是國企。西方民眾一直對“國企”有所誤讀，他們也一直誤認(rèn)為國企是政府“借以操縱外國戰(zhàn)略資源的工具”，所以比較抵觸。多國政府最終出于對政治與經(jīng)濟(jì)安全方面的考慮，會運(yùn)用政府的力量干預(yù)海外企業(yè)并購本國企業(yè)，同時還設(shè)置各種政治障礙。

四、企業(yè)并購后整合能力不足

貝恩管理咨詢公司此前對全球企業(yè)并購失敗做了一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)研究表明：我們從全球企業(yè)并購失敗的案例中可以得出如下結(jié)論，大約80%的失敗案例都直接或間接地由企業(yè)并購之后的整合所引起。但是對于中國企業(yè)海外并購的整合能力的確也很令人擔(dān)憂，調(diào)查顯示只有大約39%的受訪者表示自己具備整合并購企業(yè)能力。通過上述問題的分析，我們可以看到，中國企業(yè)海外并購失敗的原因是相當(dāng)復(fù)雜的，解決中國企業(yè)海外并購的問題，并非單純依靠現(xiàn)有法律體系能夠?qū)崿F(xiàn)的，縱使在法律體系上進(jìn)行完善，仍然無法真正保證中國企業(yè)海外并購的成功。如不加以適度的疏導(dǎo)，任由現(xiàn)狀繼續(xù)發(fā)展下去，將會造成嚴(yán)重的后果。本提案因此建議：國家應(yīng)謹(jǐn)慎對待鼓勵性政策的出臺，同時注意努力營造良好環(huán)境，經(jīng)論證建立適合中國國情的企業(yè)海外并購輔導(dǎo)制度，靈活性與指導(dǎo)性相結(jié)合，解決中國企業(yè)海外并購先天不足的問題。具體建議內(nèi)容：

1.國家謹(jǐn)慎對待鼓勵性政策的出臺，努力營造良好環(huán)境。首先，企業(yè)的并購行為本應(yīng)是市場行為，是個體行為。然而，此眾多交易在企業(yè)生命周期中的哪一個階段發(fā)生，每個企業(yè)都有其不同的戰(zhàn)略構(gòu)想和客觀因素，因此并購更應(yīng)成為一個公司謹(jǐn)慎抉擇的市場行為。適合全行業(yè)的全面積的并購時間的說法，是不科學(xué)的，更不能出自政府之口。其次，無法否認(rèn)的是，由于我國相對集中的國家權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的具有中國特色的政治經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境，決定了我國政府政策的強(qiáng)大感召力。當(dāng)前，國家倡導(dǎo)“走出去”戰(zhàn)略，提倡“海外抄底”這一鼓勵性政策，此舉破壞了企業(yè)并購應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎抉擇的市場行為模式，造成眾多企業(yè)不顧其生命周期的實(shí)際情況，貿(mào)然進(jìn)行海外并購；必然導(dǎo)致越來越多的中國企業(yè)不計一切成本與代價實(shí)施該戰(zhàn)略。再次，此舉造成中國企業(yè)與海外企業(yè)，乃至中國與歐美國家的利益博弈，造成政治因素的介入，導(dǎo)致國家及企業(yè)的利益損失。因此，國家應(yīng)當(dāng)注意宏觀層面的引領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)思考并購的目的，而不是盲目地抄底，國家更要以積極的心態(tài)，謹(jǐn)慎出臺對待海外并購的鼓勵性政策。在特定情況下，國家甚至應(yīng)當(dāng)遏制盲目抄底的心態(tài)和行為。

2.中國企業(yè)海外并購建議及對策。①要樹立危機(jī)意識，采取必要且有效的風(fēng)險防范措施。聯(lián)合國所轄的貿(mào)易發(fā)展組織在全球同步的《2011年世界投資報告》中指出，雖然2010年全球范圍內(nèi)的外國直接投資（FDI）流入量上升了5%，達(dá)到12400億美元，但是這一數(shù)字仍然比金融危機(jī)前的均值低了15%左右，并且比2007年時的最高值減少了近37%。就在全球外國直接投資處于低迷的水平時，中國商務(wù)部在日前的本年度1～6月中國實(shí)際使用外資金額等數(shù)字表明，外資流入中國的速度也開始變緩。②制定科學(xué)合理的海外并購戰(zhàn)略。從企業(yè)方面來看，海外并購是一個具有長期性與風(fēng)險性并存的投資過程?？茖W(xué)合理的并購戰(zhàn)略將有助于中國企業(yè)在海外并購的過程中能夠?qū)ΠY下藥，降低或避免風(fēng)險。中國企業(yè)的海外并購行為剛剛起步，最好應(yīng)該選取相關(guān)的、熟悉的企業(yè)作為其并購的目標(biāo)。與此同時，中國企業(yè)在制定并購戰(zhàn)略時，要更多地注重并購行為與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略是否一致。③聘請有經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)，完善相關(guān)環(huán)節(jié)。這些中介機(jī)構(gòu)包括律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、經(jīng)紀(jì)人和資產(chǎn)評估事務(wù)，這樣才能對信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實(shí)并且擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍，同時應(yīng)該在中介機(jī)構(gòu)和并購收益上建立一個利益橋梁，以期將中介機(jī)構(gòu)納入并購過程。可以減少信息不對稱帶來的各種麻煩，合理地評估海外并購的風(fēng)險。與此同時，還需要制定并完善整合規(guī)劃。并購整合最主要的問題是中外企業(yè)之間企業(yè)文化的融合。只有文化很好地融合了，才能使實(shí)施戰(zhàn)略提升，進(jìn)而留住優(yōu)秀的合作團(tuán)隊，以確保并購整合的成功。

第5篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)跨國并購；風(fēng)險；對策

中圖分類號：F121.24 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

前言

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的趨勢下，我國如果單單依靠本國企業(yè)來創(chuàng)造市場競爭力，那么我國企業(yè)將難以在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中得以長久性的生存和發(fā)展，這就需要我們貫徹落實(shí)改革開放提出的“走出去”和“引進(jìn)來”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟(jì)發(fā)展手段由此衍生。但是，我們也應(yīng)注意企業(yè)跨國并購過程中存在的實(shí)際風(fēng)險，并及時采取規(guī)避措施，進(jìn)而保證企業(yè)跨國并購的順利進(jìn)行。

一、企業(yè)跨國并購概述

跨國并購是指一家國內(nèi)的企業(yè)，出于某種戰(zhàn)略發(fā)展或資源整合的目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或最易行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來[1]?？鐕①徶饕鐕娌⒑涂鐕召忂@兩種主要手段，跨國兼并是指通過產(chǎn)業(yè)重新整合之后建立新的或合并成為一家現(xiàn)有企業(yè)的模式，跨國收購則主要是指國內(nèi)企業(yè)收購國外企業(yè)的控股股權(quán)。企業(yè)跨國并購分為橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購三種并購方式，這是依據(jù)收購企業(yè)與被購企業(yè)所處的行業(yè)之間的關(guān)系來決定的。企業(yè)跨國并購能夠?yàn)橹袊髽I(yè)的發(fā)展提供新的發(fā)展理念和必要的技術(shù)支持，這對于我國企業(yè)發(fā)展具有重要的推動作用。

二、我國企業(yè)跨國并購存在的風(fēng)險

根據(jù)調(diào)查顯示，單就2016年來說，中國大陸企業(yè)的海外并購?fù)顿Y金額增幅高達(dá)246%，是2015年的3.5倍，在這其中，有51宗大額海外投資交易金額超過了10億美元，這是2015年紀(jì)錄的兩倍[2]。這就說明當(dāng)前我國國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)跨國并購越來越熱衷，這其中包含的風(fēng)險也就越來越大。

1.戰(zhàn)略意識缺失的風(fēng)險

目前，我的部分企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的經(jīng)濟(jì)計劃時，往往缺乏一種必要的戰(zhàn)略意識，對于企業(yè)并購的根本目的、自身企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、被購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以及并購之后的戰(zhàn)略發(fā)展計劃等重要內(nèi)容沒有進(jìn)行深入的思考和規(guī)劃，使得整個并購過程存在諸多漏洞，造成企業(yè)發(fā)展的潛在風(fēng)險。這主要體現(xiàn)在許多企業(yè)最初的并購目的是順應(yīng)國際大環(huán)境的發(fā)展趨勢，盲目地尋求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，沒有考慮所購企業(yè)是否對本企業(yè)發(fā)展有輔助作用，也忽略了本企業(yè)自身實(shí)際的發(fā)展需求。

2.主體地位漸失的風(fēng)險

一般來說，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展應(yīng)主要通過市場來主導(dǎo)，政府在市場調(diào)節(jié)產(chǎn)生嚴(yán)重問題時才予以強(qiáng)制干預(yù)，在這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的指導(dǎo)下，在跨國并購的過程中，主體就應(yīng)該是國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)。事實(shí)上，我國近幾年約有近80%的跨國并購交易都是國有企業(yè)來進(jìn)行的，民營企業(yè)的跨國并購劣勢明顯，政府逐漸在跨國并購中搶占了主置。然而，許多國外企業(yè)對于國有企業(yè)并購的目的存在很大程度上的質(zhì)疑，他們認(rèn)為這是政府主導(dǎo)的、帶有政治性目的的并購行為，所以他們往往更容易拒絕國有屬性企業(yè)的并購計劃，這在一定程度上就浪費(fèi)了許多跨國并購的機(jī)會，不利于我國企業(yè)向世界經(jīng)濟(jì)市場邁進(jìn)。

3.缺乏立法保護(hù)的風(fēng)險

我國的經(jīng)濟(jì)法律制度尚不完善，而對于企業(yè)跨國并購的相關(guān)法律也沒有一套成形的系統(tǒng)文件，這就導(dǎo)致我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時缺乏基礎(chǔ)性的法律保障，大大提升了企業(yè)跨國并購的風(fēng)險。我國現(xiàn)行的關(guān)于國家對外投資項(xiàng)目的審批制度也比較僵硬，政府的決策效率偏低[3]。這使得企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時浪費(fèi)了許多時間，在一定程度上影響了并購發(fā)展的效果。同時，對于跨國投資的保險制度也尚未確立，許多投資者將資金貿(mào)然投入后，企業(yè)發(fā)展不利，最后血本無歸，這樣的案例也屢見不鮮。

三、企業(yè)跨國并購規(guī)避風(fēng)險的對策

1.企業(yè)自身

規(guī)避企業(yè)跨國并購的風(fēng)險，首先應(yīng)從企業(yè)自身出發(fā)，從并購開展的各個環(huán)節(jié)逐步改進(jìn)。首先，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險意識與戰(zhàn)略決策意識，立足于企業(yè)本身，明確企業(yè)跨國并購的目的，選擇合適的并購對象，并制定切實(shí)可行的并購戰(zhàn)略計劃。其次，在并購過程當(dāng)中，要遵循科學(xué)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，選擇合適的并購時機(jī)，運(yùn)用靈活的支付手段，采用安全可靠的并購?fù)緩剑瑢?shí)現(xiàn)跨國并購成果最大化。最后，企業(yè)也應(yīng)注重并購后對于資源的整合利用，也要重視對于擁有國際眼光的管理人才的培養(yǎng)，避免并購成果的浪費(fèi)。

2.政府干預(yù)

除了企業(yè)自身的規(guī)避措施之外，政府首先應(yīng)改善國有企業(yè)搶占跨國并購主置的現(xiàn)象，將主導(dǎo)作用轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助作用。政府應(yīng)盡快出臺相關(guān)的專項(xiàng)法律法規(guī)，推出并不斷完善關(guān)于跨國并購的一系列政策，為企業(yè)跨國并購提供必要的法律保障和政策支持。與此同時，政府應(yīng)從政治渠道上為跨國并購創(chuàng)造便利的條件，比如可以適當(dāng)簡化對外投資的審批過程，提高辦事效率，為跨國并購創(chuàng)造時間優(yōu)勢。另外，政府應(yīng)著力培養(yǎng)致力于跨國投資項(xiàng)目的中介機(jī)構(gòu)，為企業(yè)跨國并購提供必要的服務(wù)與幫助。

四、結(jié)語

大力發(fā)展我國企業(yè)的跨國并購項(xiàng)目，為我國本土企業(yè)的發(fā)展提供了新的道路與方向，引入國外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)也為提高我國的科技水平提供了新的思路，對于提升我國整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有重要意義。在尋求跨國并購發(fā)展機(jī)會的同時，我們也應(yīng)看到實(shí)際存在的各種風(fēng)險，積極發(fā)揮主觀能動性，制定科學(xué)的戰(zhàn)略計劃，采用合理的手段來規(guī)避這些風(fēng)險，繼而實(shí)現(xiàn)跨國并購的飛躍性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]于雪燕.我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀、風(fēng)險分析及應(yīng)對策略[J].經(jīng)濟(jì)視角（上），2013，10（02）：50-52.

[2]楊潔.我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險及防范[J].文史博覽（理論），2012，02（08）：64-68.

[3]王鵬，王園園.對我國企業(yè)跨國并購風(fēng)險及問題的再思考――由吉利收購沃爾沃引發(fā)的聯(lián)想[J].商場現(xiàn)代化，2011，08（01）：71.

第6篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

由于面臨不同的政治、市場環(huán)境，使得海外并購整合風(fēng)險識別與控制相比境內(nèi)收購愈加復(fù)雜。有研究機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2009年我國企業(yè)海外并購失敗率高達(dá)12%，居全球首位；2010年仍為較高的11%，而美、英兩國的失敗率僅為2%和1%。海外并購交易的成敗并不能僅僅以并購交易的完成作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以能否發(fā)揮并購整合后協(xié)同效應(yīng)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。絕大部分的跨境并購失敗直接或間接源于并購交易實(shí)施后的整合措施失利，僅有20%左右的失敗案例可歸責(zé)于并購前期交易階段。企業(yè)海外并購整合階段對并購交易成敗至關(guān)重要。

整合并非局限于并購交易完成之后，而是開始于并購交易談判之初。我國企業(yè)海外并購整合績效低下的重要原因在于在并購開始階段就已經(jīng)集聚過多失敗因子，導(dǎo)致最終無法達(dá)到預(yù)期收購目標(biāo)。海外并購風(fēng)險具有動態(tài)傳導(dǎo)性，跨境并購整合困難大多源于在并購準(zhǔn)備階段對風(fēng)險處置不當(dāng)，導(dǎo)致問題在整合階段集中顯現(xiàn)。只有將整合風(fēng)險因素追溯到并購交易初始階段、有預(yù)見地識別出各種風(fēng)險要素，才能從根本上提高海外并購整合績效。

整合風(fēng)險識別是風(fēng)險評價與管理的前提與基礎(chǔ)，準(zhǔn)確識別風(fēng)險才可以對各種類型風(fēng)險因素進(jìn)行歸納分類，從而對其經(jīng)濟(jì)后果進(jìn)行定性評估。本文從宏觀和微觀兩個層面對海外并購整合風(fēng)險要素進(jìn)行識別、定性分析、歸類，從而構(gòu)建整合風(fēng)險要素框架。關(guān)于如何防范企業(yè)海外并購風(fēng)險的話題已是常談，而如果以數(shù)學(xué)思維構(gòu)建風(fēng)險控制模型，也許可以得出一些更精準(zhǔn)可靠的方法。

宏觀防范

宏觀層面風(fēng)險主要體現(xiàn)為并購雙方所處的地域、政治、經(jīng)濟(jì)以及社會文化環(huán)境的不同，從而給并購交易帶來的不確定性影響，其體現(xiàn)了海外并購與境內(nèi)收購的本質(zhì)區(qū)別。宏觀層面風(fēng)險對于我國企業(yè)“出?！本哂衅毡橛绊懀瑢τ诓煌袠I(yè)具有普適性，同時也是境外直接投資活動中最難預(yù)測的風(fēng)險。宏觀層面風(fēng)險因素主要包括：

東道國政治風(fēng)險。對于境外投資者收購，東道國政府常常以產(chǎn)業(yè)保護(hù)或國家安全為由進(jìn)行嚴(yán)格審查；同時，西方國家鑒于我國政治體制背景，擔(dān)憂我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略背后隱藏著國家意志和國家戰(zhàn)略。由此，我國企業(yè)海外并購流產(chǎn)案例屢屢發(fā)生。政治體制差異以及政治偏見的存在是導(dǎo)致我國企業(yè)海外并購成功率低的主要原因之一；同時，東道國產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策亦對并購交易完成具有顯著負(fù)面影響。

政策法規(guī)風(fēng)險。目前，各國紛紛通過立法和嚴(yán)格的審查制度對重要產(chǎn)業(yè)如能源、稀缺資源、重要基礎(chǔ)建設(shè)等設(shè)置境外投資壁壘。政策法規(guī)的限制及審批標(biāo)準(zhǔn)含糊、難以量化大大阻礙了我國企業(yè)海外投資的積極性。 比如，2013年《加拿大投資法》重新界定了外資國企定義，并規(guī)定超過3.3億加元的境外投資項(xiàng)目須經(jīng)聯(lián)邦政府審批，以確保交易給加拿大帶來“凈收益”；英國《貿(mào)易利益保護(hù)法》規(guī)定貿(mào)易部長對跨國投資項(xiàng)目享有一票否決權(quán)，一旦認(rèn)定并購交易可能危害國家利益便可單獨(dú)做出裁決；德國《公司法》規(guī)定，當(dāng)跨國并購可能產(chǎn)生及影響市場控制地位時將禁止收購。政策法規(guī)風(fēng)險還表現(xiàn)為東道國法律環(huán)境的變化、并購方不熟悉與收購談判、協(xié)議和報價相關(guān)的法律，從而遭遇法律訴訟等。

社會人文風(fēng)險。據(jù)2012年BBC世界服務(wù)一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，多數(shù)發(fā)達(dá)國家民眾如美國、德國等認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力提升對自身構(gòu)成負(fù)面影響，由于文化思維、價值觀、等方面差異，我國企業(yè)海外收購不可避免要遭受來源于當(dāng)?shù)厣鐣娕c新聞媒體的質(zhì)疑與批判。文化差異在并購初期增大了并購雙方的信息不對稱，提高了談判難度。媒體和公眾力量的阻礙也常常使得海外并購直接在交易談判階段即遭受失敗。文化觀念的不同以及管理模式的差異，使得海外并購所面臨的挑戰(zhàn)要比境內(nèi)兼并收購更大。此外，社會人文風(fēng)險在并購交易完成之后會衍生為企業(yè)文化與員工價值觀層面等差異，這種差異會帶來組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人力資源等方面整合的困難。并購雙方的文化不兼容和文化積累是造成并購后整合困難的重要原因。

宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。2008年的全球金融危機(jī)導(dǎo)致國外公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)價格大幅下降，各國貿(mào)易壁壘放寬，為我國企業(yè)進(jìn)行并購提供了一次重要機(jī)遇，國內(nèi)企業(yè)紛紛“抄底”海外。然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)投資環(huán)境惡化和東道國通貨膨脹、匯率和利率波動等造成海外投資風(fēng)險逐步擴(kuò)大。宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險增大了海外并購的不確定性，其誘因主要包括東道國經(jīng)濟(jì)長期衰退、國家經(jīng)濟(jì)前景黯淡、企業(yè)經(jīng)營活動難以正常進(jìn)行；國家風(fēng)險導(dǎo)致國際信用級別下降，利率上升造成企業(yè)融資困難；行業(yè)市場環(huán)境惡化、產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁、并購戰(zhàn)略融合出現(xiàn)重大失誤等。此外，在人民幣持續(xù)升值的壓力下，由于海外企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營大多以外幣計價，而并購融資以國內(nèi)人民幣形式獲得資金來源為主，使跨境并購的匯兌風(fēng)險不斷凸顯。

微觀把關(guān)

海外并購如果具體到某個特定項(xiàng)目，還需要對項(xiàng)目自身微觀層面的風(fēng)險因素進(jìn)行識別。并購交易實(shí)施方案中面臨的障礙如并購戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰、并購目標(biāo)選擇的盲目性及并購對價策略失誤均可能造成整合過程中的雙方企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、整合資金鏈斷裂等困境，從而導(dǎo)致并購整合效果與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

戰(zhàn)略方向風(fēng)險。在政府主導(dǎo)的背景下，本土企業(yè)容易受非經(jīng)濟(jì)因素所驅(qū)動，加大海外并購步伐。然而，政策支持難免會激勵企業(yè)的非市場行為，造成僅僅對并購項(xiàng)目本身的過度迫切性，對并購風(fēng)險因素未能充分評估，造成后期主、被并雙方企業(yè)摩擦不斷。企業(yè)海外并購戰(zhàn)略的制定需要管理層對公司發(fā)展戰(zhàn)略擁有清晰的機(jī)構(gòu)框架和清醒的認(rèn)識，不應(yīng)局限于對機(jī)遇的過度執(zhí)著。同時，目前我國企業(yè)國際化程度普遍較低，國際化經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)欠缺，缺乏熟知國內(nèi)外資本市場運(yùn)行規(guī)則的國際化人才。對目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)、稅收、法律訴訟等基本情況缺乏了解，導(dǎo)致并購戰(zhàn)略在醞釀初期即出現(xiàn)重大疏漏。

目標(biāo)企業(yè)選擇與評估風(fēng)險。企業(yè)并購成功的關(guān)鍵之處在于選擇合適的潛在目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可行性分析，評估是否符合原先制定的并購戰(zhàn)略規(guī)劃，以及雙方在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等方面的匹配程度。主、被并雙方在未來發(fā)展方向、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面的差異性程度構(gòu)成了之后的一系列整合風(fēng)險誘因。我國企業(yè)海外并購過程中信息不對稱問題凸顯，缺乏對目標(biāo)企業(yè)的長期跟蹤觀察，市場信息難搜集，加之地域差異、市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等區(qū)別，并購目標(biāo)的選擇與甄別愈加困難。另一方面，過分追求海外先進(jìn)的技術(shù)專利、品牌價值、市場地位等隱性資產(chǎn)，由于評估體系本身偏差以及目標(biāo)公司隱匿商業(yè)機(jī)密等，并購方?jīng)Q策層往往會陷入并購陷阱，做出錯誤的資產(chǎn)評估結(jié)果。

并購交易融資及財務(wù)風(fēng)險。融資方式的選擇不僅影響并購效率，而且對是否具備足夠的資金源來整合目標(biāo)企業(yè)以改善經(jīng)營管理、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率至關(guān)重要。一般而言，海外并購對資金的便捷性要求較高，且所需數(shù)額較大，單靠企業(yè)自有資金難以滿足并購需求。我國資本市場的有效性差，國內(nèi)金融中介機(jī)構(gòu)國際化程度低，使企業(yè)海外并購在融資環(huán)節(jié)受到一定限制，融資安排不當(dāng)或前后不銜接都有可能導(dǎo)致后期財務(wù)風(fēng)險，影響并購效果?，F(xiàn)金對價會導(dǎo)致并購前期并購方融資壓力過大，并購活動受到并購規(guī)模的限制，難以取得節(jié)水效應(yīng)；亦可能導(dǎo)致整合階段面臨資金匱乏的財務(wù)風(fēng)險以及債務(wù)重組風(fēng)險。此外，現(xiàn)金收購如果直接支付給原股東，弱化了并購方對目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營層的影響力，不便于對目標(biāo)企業(yè)的整合與控制、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

建立有效模型降低并購風(fēng)險

模糊綜合評價法（F-AHP）通過構(gòu)造等級模糊子集對反映被評事物的模糊指標(biāo)進(jìn)行量化，采用層次分析法計算評價的權(quán)重集，然后利用模糊變換原理對指標(biāo)綜合評斷，是一種定性與定量相結(jié)合的評價方法。模糊綜合層次分析法目前已在工程技術(shù)、生態(tài)環(huán)境評估中得到廣泛應(yīng)用，海外并購整合風(fēng)險因素具有隨機(jī)性和模糊性，表明并購項(xiàng)目的風(fēng)險狀態(tài)處于不斷變化之中，因此，可以基于模糊數(shù)學(xué)原理將其應(yīng)用于并購項(xiàng)目的整合風(fēng)險整體評估。通過建立海外并購整合風(fēng)險模糊評價因素集、風(fēng)險模糊評價集和評價風(fēng)險因素的模糊矩陣，構(gòu)建海外并購整合風(fēng)險模糊層次（F-AHP）綜合評價模型。

此模型的建立有三個要素：

一是建立海外并購整合風(fēng)險模糊評價指標(biāo)集、等級集。所謂因素集是指影響海外并購具體項(xiàng)目整體風(fēng)險的各個風(fēng)險因素的集合。可以將海外并購整合風(fēng)險分為一級風(fēng)險因素指標(biāo)和二級風(fēng)險因素指標(biāo)，從而將各個風(fēng)險指標(biāo)歸納、整理得到模糊評級因素集合。等級集通常根據(jù)具體情況及整合風(fēng)險管理目標(biāo)的要求，用不同的等級或數(shù)字來表示風(fēng)險程度，例如，將模糊評價風(fēng)險級別分為“高、較高、一般、較低、低”。

二是運(yùn)用層次分析法確定風(fēng)險因素權(quán)重。不同的風(fēng)險要素在具體海外并購案例中顯現(xiàn)的重要程度有所差異，從而要為每個風(fēng)險因素賦予相應(yīng)的權(quán)重。根據(jù)對客觀實(shí)際的模糊判斷，就不同層次的相對重要性給出定量的標(biāo)識，再利用判斷矩陣求解特征向量的方法確定全部元素相對重要性次序的權(quán)系數(shù)。

三是對兩級風(fēng)險因素指標(biāo)的模糊綜合評價。通過對兩級指標(biāo)的數(shù)學(xué)評估，可以得出風(fēng)險整合的隸屬矩陣。此時，就可根據(jù)最大隸屬原則，確定所評估的具體項(xiàng)目的海外并購整合風(fēng)險等級，以此作為并購決策參考，以便做出謹(jǐn)慎的投資決策。

第7篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

[關(guān)鍵詞] 跨國并購　技巧　程序　風(fēng)險

一、中國企業(yè)跨國并購的動因分析

從理論層面看，從海默的壟斷優(yōu)勢理論到鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論均以發(fā)達(dá)國家制造業(yè)廠商為對象構(gòu)筑其理論體系，強(qiáng)調(diào)跨國經(jīng)營的企業(yè)首先須在國內(nèi)活動中獲得具有獨(dú)占性的技術(shù)優(yōu)勢。鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面，企業(yè)擁有對特定無形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來，促使企業(yè)跨國化擴(kuò)展的則是其轉(zhuǎn)移使用無形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。相比之下，作為發(fā)展中國家的中國，企業(yè)對市場壟斷、產(chǎn)品差異、高科技和大規(guī)模投資,以及高超的企業(yè)管理技術(shù)等方面的優(yōu)勢并不完全具備。結(jié)合劉易斯?威爾斯的小規(guī)模技術(shù)理論、拉奧的技術(shù)地方化理論和坎特威爾的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論對我國企業(yè)跨國并購的動因分析是一種比較現(xiàn)實(shí)的選擇。它們一致強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國家對現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)利用程度，指出第三世界國家和地區(qū)發(fā)展跨國公司所具有的競爭優(yōu)勢在于現(xiàn)有技術(shù)與當(dāng)?shù)厥袌龉┣箨P(guān)系、企業(yè)學(xué)習(xí)能力的有效結(jié)合，在于對技術(shù)的創(chuàng)新性吸收。我國企業(yè)在開發(fā)新技術(shù)方面還比較欠缺，應(yīng)依靠對現(xiàn)有技術(shù)的吸收與創(chuàng)新，以技術(shù)差異化和本土化來實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營。

從市場的角度而言,國際市場對于中國企業(yè)具有越來越重要的意義。中國加入WTO之后，國外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的并購能力沖入中國，迫使你必須尋找你的合作者。因此，我們要主動尋找和全球合作的機(jī)會，不單單是賺錢的問題，還要把自己的價值鏈放到全球價值鏈中，跟全球資源進(jìn)行整合。任何一個產(chǎn)品不是由一個國家，而是要幾十個國家來完成，每個國家都有機(jī)會在這個生產(chǎn)價值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。中國企業(yè)正在主動或被動地尋找自己的份額，讓自己融入全球化。中國企業(yè)的海外并購可以實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張。最初,中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略幾乎是清一色的綠地投資形式,這種形式可以使中國企業(yè)逐漸積累海外擴(kuò)展的經(jīng)驗(yàn),降低海外擴(kuò)張的風(fēng)險,但建設(shè)的周期較長,擴(kuò)張的速度過慢。對于制造業(yè)來說，并購可以省掉建廠的時間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，有利于企業(yè)迅速做出反應(yīng)，抓住市場機(jī)會。此外, 自然資源的短缺是“走出去”的又一動因，并購后，企業(yè)可以獲取穩(wěn)定的原料來源，開拓和爭奪市場。國企到國外買油、買礦、買森林、買資源性產(chǎn)業(yè)，是中國并購大規(guī)模增多的主要原因。另外還有技術(shù)方面的動因，企業(yè)通過并購能完整地獲得原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，形成一種有力的競爭優(yōu)勢?？鐕①彿绞侥苎杆龠M(jìn)入東道國市場并占有市場份額。

從宏觀層面看,最主要的原因在于中國資源稟賦條件的逆轉(zhuǎn)。經(jīng)過20多年改革開放,龐大的國家外匯儲備再加上國家開發(fā)銀行等政策性銀行的支持,中國財富增長很快,儲蓄存款大量增長,企業(yè)積累的資金也高速增長,可以說中國已具備向國外大量投資的資源條件。中國一直保持大量地引進(jìn)外資,始終是一個資本凈輸入國。貿(mào)易和資本“雙順差”,外匯儲備越來越多,造成外匯供需不平衡,人民幣升值的壓力凸顯。通過購買國外原材料、對外投資、跨國并購等方式將美元花出去是理性選擇。

二、企業(yè)跨國并購的一般程序

企業(yè)并購種類繁多，動機(jī)錯綜復(fù)雜，其過程也變幻莫測。企業(yè)并購分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。但是，按照并購所經(jīng)歷的過程來劃分，并購一般要經(jīng)歷以下幾個階段：

1.并購決策

鑒于企業(yè)并購的復(fù)雜性,以及可能面對的失敗風(fēng)險，企業(yè)在實(shí)施并購策略前，須根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、發(fā)展階段、資產(chǎn)負(fù)債情況、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多方面進(jìn)行并購需求分析、確定并購目標(biāo)的框架特征、選擇并購方向和方式、安排收購資金,以及對并購后企業(yè)的政冶、社會、經(jīng)濟(jì)、文化和生產(chǎn)經(jīng)營做出客觀的分析與評估。

此階段需要對企業(yè)跨國并購的成本和收益進(jìn)行分析。在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個方面:并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、對目標(biāo)公司的購買成本和并購后的整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本都比較好理解,在實(shí)際操作中也容易掌握。在實(shí)踐中,有一種傾向就是絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低,認(rèn)為購買成本是決定實(shí)施并購與否的核心因素。實(shí)際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低,但實(shí)際上總成本卻很高。在失敗的諸多案例中,原因主要還是由于對并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。從收益角度看，企業(yè)并購作為一項(xiàng)重要的資本經(jīng)營活動,其動機(jī)來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì);縱向并購有利于降低交易成本,形成協(xié)同效益;而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙,獲得競爭優(yōu)勢。

2.并購目標(biāo)的確定

根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)營管理、技術(shù)水平、人力資源狀況、經(jīng)濟(jì)區(qū)位等考核指標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)的綜合狀況對目標(biāo)公司群進(jìn)行定性和定量的綜合比較分析，按照投入最小、收益最大的原則確定最適合自身發(fā)展的并購目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)并購開始接觸和談判是秘密進(jìn)行的,目的在于防止對公司雇員、客戶、銀行帶來不利影響,避免公司股票在股市上波動,也有利于雙方敞開談判。

3.并購準(zhǔn)備

確定并購目標(biāo)后，須在聘請的財務(wù)顧問、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，與目標(biāo)公司、目標(biāo)公司的主要股東、上級主管部門、當(dāng)?shù)卣雀鱾€層面就交易轉(zhuǎn)讓的條件、價格、方式、程序、目的等進(jìn)行溝通和談判，并在達(dá)成初步共識的基礎(chǔ)上，簽署轉(zhuǎn)讓意向性的文件。并購協(xié)議一般由律師起草和制作。主要內(nèi)容為:并購價格和支付方式;交易完成的條件(包括滿足法律要求的有關(guān)方面意見)和時間;規(guī)定交易完成前的風(fēng)險承擔(dān),保證交易順利完成; 規(guī)定交易完成后的有關(guān)義務(wù)和責(zé)任。

4.并購實(shí)施

在結(jié)束商業(yè)談判并支付一定的保證金后，并購須聘請資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)、會計師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)協(xié)助對目標(biāo)公司進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，以審查前期所獲信息的真實(shí)程度，并盡可能尋找發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在問題。隨后，如無重大變化，即與目標(biāo)企業(yè)或其相關(guān)主體簽署正式的轉(zhuǎn)讓合同，在履行應(yīng)負(fù)義務(wù)后，視需要派人進(jìn)駐目標(biāo)企業(yè)，并著手辦理股權(quán)的過戶事宜。

5.并購整合

對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對被購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才是最重要的，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。從資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化到管理體制到業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)等按并購目標(biāo)進(jìn)行一體化整合。

三、企業(yè)跨國并購的技巧

1.制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略

企業(yè)規(guī)劃是全面并購整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個過程會比較繁復(fù)，但沒有戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購,或以錯誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購,以及戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的可行性過低,這些都會給中國企業(yè)的發(fā)展帶來極高的風(fēng)險。一般情況下,巨型企業(yè)之間的并購,從追蹤目標(biāo),到互相接觸,最后議價談判并購成功,至少需要半年以上的時間。

2.提早制定并購后整合計劃

制訂周密而詳盡的并購后整合規(guī)劃不僅必要而且不能遲疑，時間因素也是決定并購成敗的一個重要因素。研究表明，在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實(shí)施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系，僅此一點(diǎn)已足以提醒我們中國的收購企業(yè)要重視整合的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結(jié)束時才動手，更不能將這項(xiàng)重要的工作拖進(jìn)整合期去進(jìn)行，因?yàn)檫@樣不僅會貽誤了最佳整合時機(jī)，而且還會使被收購企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

3.限制風(fēng)險

在并購后整合的過程中，一個項(xiàng)目一個項(xiàng)目地控制好并購所固有的風(fēng)險，對于一個完美的并購來說是必要的。風(fēng)險通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險。如果收購過程中阻力過大，中國企業(yè)不妨先搞合資，然后待時機(jī)成熟再收購合資方的股份，達(dá)到最終的收購目的。相對于并購，合資無疑能減少一些東道國來自政治和輿論方面的壓力，而且也能讓被收購方有一個心理緩沖期。

4.加強(qiáng)聯(lián)盟

中國企業(yè)開展跨國并購，一是要“先內(nèi)后外”，企業(yè)在取得國內(nèi)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入國際市場；二是要“由小及大”，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，先選擇規(guī)模較小的國外企業(yè)，逐步積累談判技巧和國外企業(yè)整合的經(jīng)驗(yàn)后，再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。中國企業(yè)做并購剛剛起步，在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元競購案的時候,如果單槍匹馬,更像一個威脅。積極尋找競購伙伴,形成策略聯(lián)盟是改變這個局面的最佳方式。

5.換股

第8篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

    1)存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象,中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象,中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使,造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面:首先,中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊?由于自身對企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限,并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰H化管理人才,大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團(tuán)隊來進(jìn)行經(jīng)營,而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理,從而造成自己的意志無法被代表,權(quán)力無法行使。其次,很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕,在后期管理上相對放松,沒有及時掌握更新境外企業(yè)的人員、財務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息,導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營脫離了自己的掌控[5]。最后,很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持,再加上彼此治理和投資觀念的不同,所以在平常工作中,經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計劃,所以大股東的意愿很難實(shí)施,權(quán)利難以有效行使。

    2)欠缺有效的管理平臺和制度平臺,對境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺,管理制度不完善,存在對境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6],這種現(xiàn)象主要因?yàn)?首先,中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善,管理制度混亂,缺乏有效的管理平臺和專業(yè)的管理人才,對境外子公司的管理往往力不從心,再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃,在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7],很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會出現(xiàn),甚至是難以解決的,這就使得中國母企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng),無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度,無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_和制度平臺。實(shí)際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作,大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行,以至管理效率低下,對境外項(xiàng)目控制力不足。

    3)在管理中,中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足,信息嚴(yán)重不對稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運(yùn)作中,往往存在信息獲取不足,信息嚴(yán)重不對稱的問題,主要有以下原因:首先,中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少,在境外企業(yè)管理中掌控力度不足,限制了其對企業(yè)信息的直接獲取;其次,中國企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng),對勘查國際慣例不了解,在并購后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠,不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作,獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足,對于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素,包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險等都不熟悉,所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少,妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時獲取,導(dǎo)致了信息不對稱;再次,在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報備制度,境外信息渠道溝通不及時通暢,再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對中國企業(yè)的不配合,就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒有及時、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè),使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

    資金問題

    中國企業(yè)跨國并購?fù)⒅赜谑召彆r的資金大量投入,但在成功收購后的后期運(yùn)營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給,而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個動態(tài)的持續(xù)的過程,資金的不足會影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營甚至?xí)?dǎo)致整個項(xiàng)目的最終失敗,前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內(nèi)見效不明顯,這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同,境外資源開發(fā)可能成本更高,光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先,企業(yè)自身融資渠道狹窄,融資手段匱乏,目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資,對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小,目前我國的金融服務(wù)體系不健全,金融體制也處在改革階段,政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8],另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求,企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足,所以中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中資金壓力較大,資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

    退出問題

    中國企業(yè)在跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中,可能會出現(xiàn)以下需要退出投資的情況:如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動,經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行,投資效果難以實(shí)現(xiàn),中國母企業(yè)打算收回投資;中國母企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足,難以繼續(xù)投資;或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果,計劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時,對于中國母企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置,成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有:首先,中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃,對海外市場評估不足,盲目投資,并購之前根本沒有考慮退出問題,沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況,更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計;其次,收購前沒有計劃,在遇到需要退出的狀況時,中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲備,無法及時設(shè)置退出方案,而造成各種延誤,從而失去退出的有利時機(jī)。

    對策研究

    重視人才儲備,整合好國內(nèi)外人才

    針對并購后期運(yùn)作中國際化人才缺乏問題,中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先,企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才,同時在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn),做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項(xiàng)目組,與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評估與實(shí)施。其次,在并購?fù)瓿珊?企業(yè)應(yīng)將并購與整合管理團(tuán)隊合二為一,利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作,并同時不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊。最后,在并購后期運(yùn)作與治理中,中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù),并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因?yàn)檫@些人才相對于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況,會起到橋梁的作用,更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊,從而解決并購后期運(yùn)作中國際化人才不足的問題。

    高度重視并購后的文化整合

    針對并購后期運(yùn)作和治理中整合難問題,企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑,在跨國并購整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案,順利完成文化整合。首先,中國企業(yè)在平時就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建,營造濃厚的文化氛圍,吸收國際先進(jìn)文化,在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化,以適應(yīng)國際化發(fā)展。其次,企業(yè)在并購前就應(yīng)詳細(xì)了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突,進(jìn)行定性和定量分析,確定文化沖突和風(fēng)險的大小,對企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進(jìn)行全方位的評估,以便后期整合有據(jù)可依。最后,在后期運(yùn)作整合階段,中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會盡可能的包容文化差異,不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上,而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化,而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①徠髽I(yè)原有的先進(jìn)文化,以此來提升和完善自己已有的企業(yè)文化,從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化,進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感,完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過成功的文化整合,企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施,包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

    構(gòu)建合理的管理制度,加強(qiáng)交流,增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

    針對中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對稱等管理問題,中國企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ),不斷完善其管理制度,構(gòu)建有效的管理平臺和制度平臺,確保信息及時獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先,合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的 《礦業(yè)法》、 《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌鲞\(yùn)作模式和投資管理模式,因地制宜進(jìn)行管理。其次,被收購企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建新的信息管理制度,形成信息報備機(jī)制,有利于股東及時了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營情況,包括人員的配置、資金的流動、風(fēng)險的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn),也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問題時的及時解決。最后,除了要加強(qiáng)中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外,還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通,需要通過與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流,減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象,消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會出現(xiàn)一些不滿情緒,產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感,如果大肆宣傳吸引社會各方面的關(guān)注會刺激到當(dāng)?shù)厝?。輿論壓力越小越低調(diào),就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

    積極拓展融資渠道

    為避免資源型企業(yè)跨國并購項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問題,跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道,提高企業(yè)融資能力。首先,并購企業(yè)在境內(nèi)可以通過與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內(nèi)資金,支持跨國并購項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時并購企業(yè)還要爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持,通過國際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y,降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開拓國際化的融資渠道,積極爭取投資項(xiàng)目所在國的本地支持,了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策,通過投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場融資[10]。總之,并購企業(yè)應(yīng)同時利用好國內(nèi)條件和投資國的融資途徑,最大限度地為并購后的運(yùn)營服務(wù)。

第9篇：海外企業(yè)的并購與風(fēng)險范文

【關(guān)鍵詞】 民企; 國企; 海外并購

2009年6月5日,中國鋁業(yè)公司以195億美元注資全球第三大礦業(yè)巨頭澳大利亞力拓礦業(yè)公司遭力拓毀約,我國最大一宗海外并購事件宣布流產(chǎn),我國國企的海外并購因此蒙上了一層陰影。而與此近乎同時,四川一家默默無聞的民企騰中重工竟然宣布要收購美國汽車巨頭通用旗下的著名品牌“悍馬”;另傳廣州和溫州的民營企業(yè)欲以2億歐元收購皮爾?卡丹。由此,形成了我國國企、民企海外并購的此起彼伏,中國企業(yè)海外并購的話題被掀到了風(fēng)口浪尖。

一、海外并購的概念及現(xiàn)狀

海外并購是指我國大陸企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)或中國的港澳臺資企業(yè)。1984年,中銀集團(tuán)和華潤集團(tuán)聯(lián)手收購香港最大的上市電子集團(tuán)公司――康力投資有限公司,首開中國企業(yè)海外并購的先河。但長期以來,我國海外并購的規(guī)模甚小,且僅限于大型國企,經(jīng)過了較長時間的徘徊。隨著我國逐步放開民營企業(yè)對外貿(mào)易的限制,我國民營企業(yè)的海外并購熱情已日漸高漲,國企與民企共同攜手,使我國企業(yè)的海外并購處于了快速發(fā)展的階段。具體數(shù)據(jù)可見表1。

從表1可以看出,我國企業(yè)海外并購的金額不斷擴(kuò)大,而在2005年世界金融危機(jī)延伸之時,我國企業(yè)的海外并購更是達(dá)到了。

然而,海外并購的歷程并不順利。麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,過去20年全球大型企業(yè)兼并中真正取得預(yù)期效果的不到50%,而中國67%的海外并購不成功。以德國市場為例,據(jù)統(tǒng)計,過去5年,中國在德國進(jìn)行的并購案例中,2/3的交易在中途結(jié)束;即使在并購成功的案例中,也只有20%運(yùn)作比較穩(wěn)定,80%不太好。進(jìn)一步,國企與民企誰真正“走出去”了?誰能走得更遠(yuǎn)?需要進(jìn)行認(rèn)真分析。著眼于此,本文對我國歷年金額較大的民企海外并購案例進(jìn)行了初步分析,并與國企的主要并購案例比較,以探討我國國企與民企的成功并購道路。

二、國企與民企海外并購交易的比較

我國民營企業(yè)的海外并購始于本世紀(jì)初,即2001年8月萬向集團(tuán)收購美國NASDAQ上市公司UAI。到2009年8月,民營企業(yè)總共有18件較大的海外并購案件,其中16件已完成,總金額近28億美元,約占全國并購總金額的10%;并購成功的案件15件,成功比例達(dá)90%以上(具體情況見表2)?？蓮慕y(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),相對于我國企業(yè)海外并購平均67%的失敗率而言,民營企業(yè)的成功率要比國企(具體情況見表3)高得多。

通過表2與表3的比較還可以看到,國企的并購一般來說金額巨大,成本較高,因此失敗的可能性也就更大。就上面的數(shù)據(jù)而言,近幾年來國企并購失敗金額達(dá)488億美元,是民企失敗金額的近60倍;而其失敗的原因也多在于并購的規(guī)模較大、無法全資收購,再就是政治因素所導(dǎo)致的結(jié)果。

三、民企比國企并購成功率高的原因分析

本文認(rèn)為,民企比國企并購成功率高的主要原因,應(yīng)當(dāng)是民企的企業(yè)性質(zhì)及其所采取的并購方式。可從以下幾點(diǎn)來說明。

(一)民企相對國企更具市場化

顧名思義,國企是國家的企業(yè),本身擁有行政級別,其政治色彩很濃,其經(jīng)營者也由上級部門選派并在一定任期后另選他人。自2003年國資委設(shè)立、大型國企的改制基本完成后,以海外投資表現(xiàn)的“走出去”的成果即成了考察國企領(lǐng)導(dǎo)行政能力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。這樣,行政的“政績激勵”和一定時期后(3至5年)的換屆往往會使國企的經(jīng)營者有短期化行為。進(jìn)一步,由于國企目前仍留有計劃經(jīng)濟(jì)體制的病根――預(yù)算軟約束,因此就難以避免習(xí)慣性地將其在國內(nèi)的這種經(jīng)營理念、辦事效率帶到海外并購的經(jīng)營預(yù)期之中,認(rèn)為一旦擁有雄厚的資本和縱深的市場作為后盾,再加上各級政府的支持,并購就一定能獲得很好的經(jīng)營績效。確實(shí),在我國,有了資本、技術(shù)和政府的多方支持就容易獲得成功,但不能忽視的前提是我國仍是一個新興經(jīng)濟(jì)體國家,其表現(xiàn)常因?qū)Y本的過分信賴及經(jīng)濟(jì)達(dá)標(biāo)的追求所美化。而恰在這種情況下,并購目標(biāo)企業(yè)所在國往往會以政治壓力為擋箭牌,想盡各種辦法提高并購成本,詐取國企的資本軟預(yù)算。還有就是,國企做的事情往往會被認(rèn)為與國家的事業(yè)有關(guān)而上升高度,大力宣傳。如中海油競購優(yōu)尼科一案,完成交易談判的新聞出現(xiàn)后,中方的官員、國家部委、國有銀行紛紛表態(tài)支持,使本來就敏感的政治問題再次凸顯。另外,國企部門臃腫繁雜,長期缺乏有效競爭的市場環(huán)境,缺少競爭力和效率,這都可能喪失原有的優(yōu)勢,使失敗的可能性增大。

相對而言,民營企業(yè)是在市場機(jī)制環(huán)境下生存發(fā)展起來的,其產(chǎn)權(quán)清晰,風(fēng)險意識、機(jī)遇意識敏銳,決策果斷,主動性和創(chuàng)新性強(qiáng)。這樣,經(jīng)營機(jī)制靈活,對市場反映敏感,就有了更強(qiáng)的國際市場的適應(yīng)能力和動力,易于完成開拓國際市場業(yè)務(wù)活動的任務(wù)。再有,民營企業(yè)一般都是預(yù)算硬約束,做事不張揚(yáng),效率高,這反而使事情容易成功。

(二)民企相對國企政治風(fēng)險小

我國國企執(zhí)行的海外并購事件失敗較多有許多原因,勿庸置疑,在一些重大的并購事件中政治因素可謂首當(dāng)其沖。因國有企業(yè)與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系,往往使目標(biāo)企業(yè)所在國難以適應(yīng),以至于將事情復(fù)雜化。具體來說,目標(biāo)企業(yè)所在國擔(dān)心我國國有企業(yè)對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的收購,特別是對大型企業(yè)的收購會壟斷本國的經(jīng)濟(jì),過分夸大所謂的政治風(fēng)險,將我國國企的行為說成是“政治行為”。海外一些別有用心者也利用這一點(diǎn)來攻擊我國國企,有的甚至設(shè)置障礙、布下陷阱,阻止我國國企的海外并購。

在中海油競購優(yōu)尼科一案中,美國國會多名眾議員聯(lián)名致信當(dāng)時的總統(tǒng)布什和財政部長斯諾,以能源威脅、國家安全和掌握核心深海技術(shù)等種種借口,要求布什政府對收購嚴(yán)格審查。由于這樣的政治阻撓,此次收購最終導(dǎo)致失敗。

最近的中鋁收購力拓一案,由于金額的巨大、國家的重資支持、國企顯而易見的戰(zhàn)略意圖和高調(diào)的宣傳等,社會各界的關(guān)注度都非常高。然而高壓之下的中鋁遭遇了澳大利亞的政治冷遇。澳大利亞不是以能源直接阻止并購,而是圓滑地延長了90天的審批程序;既沒有得罪反對此交易的國內(nèi)議員,也沒將企業(yè)間的問題政治化;既避免了中澳國際關(guān)系的矛盾,又使力拓有足夠的時間恢復(fù)元?dú)?另謀他人。

而民營企業(yè)沒有國家的政治背景,其產(chǎn)權(quán)私有的屬性使它們的并購行為往往容易被看作純商業(yè)性質(zhì),目標(biāo)企業(yè)所在國的關(guān)注度也沒有那么高。民營企業(yè)雖然也會有政治風(fēng)險,但至多是提高收購價格,最后還可能收購成功。如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)中,美國外國投資委員會(CFIUS)就曾提出該收購可能讓聯(lián)想在北卡羅萊納州的研發(fā)中心竊取美國的商業(yè)機(jī)密用于中國政府,危害美國的國家安全。為使并購順利進(jìn)展,聯(lián)想為此有意阻撓多付出了13.5億美元的代價。

(三)民企相對國企全資收購多

從本文表格中的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),在民營企業(yè)成功的并購案件中,全資收購的比例較大,為50%。與此相近,國企成功的案例如中國化工一年完成的三起海外并購(即2006年1月、4月和10月先后完成法國安迪蘇公司Adisseo、澳大利亞凱諾斯公司Qenos和法國羅地亞公司Rhodia有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購),都是100%擁有公司股權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán),而沒有采取與原有股東或業(yè)務(wù)控制方合資經(jīng)營的方式。這種全資方式為并購后的公司治理和經(jīng)營管理奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。而在國企并購失敗的案例中,平安和中鋁都是收購部分股份,均因被收購企業(yè)采取了反收購策略陷入進(jìn)退兩難的窘境而失敗。所以,從這些案例可以發(fā)現(xiàn),全資并購能提高海外并購的成功率。

(四)民企相對國企收購目標(biāo)小

由于國企深得國家的財力資助,盯住的都是國外該行業(yè)的巨頭,這讓每一筆收購都要付出巨大的代價。這也是大型國企對海外行業(yè)巨頭和上市公司的并購?fù)荒苋Y收購,只能取得控股地位的重要原因之一。這樣,一些行業(yè)巨頭往往會想盡辦法削弱國企的控股地位,如中鋁是分段收購,被力拓牽著牛鼻子走,自己非常被動。而民營企業(yè)沒有那么大的財力支持,它們往往收購規(guī)模不太大的企業(yè),這樣的并購無論從并購企業(yè)的地位還是并購的金額,都不會讓目標(biāo)企業(yè)所在國有敏感的理由,從而使并購成功率大大提高。通過這樣的比較可知,將收購的目標(biāo)盡量置于較小的企業(yè),就能得到較大的并購成功率。

四、中國企業(yè)海外并購的建議

從以上分析得到的海外并購成功的經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合國內(nèi)目前的狀況,本文提出以下四點(diǎn)相關(guān)的建議。

(一)將企業(yè)自身建立為跨國公司

這是說,我國的企業(yè)要先將自己建成為跨國公司,在海外設(shè)子公司或辦事處,尋求國外市場上具有“比較優(yōu)勢”的當(dāng)?shù)刭Y源,實(shí)現(xiàn)國際化的生產(chǎn),并輸出品牌。當(dāng)然,在此期間就可以尋找資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè),以合資的形式進(jìn)入海外市場,待時機(jī)成熟時對外國公司開展收購。這樣做的另一好處是,并購過程可以更深入地了解該國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化,提升自己的經(jīng)營管理能力。這樣知己知彼,游刃有余地選擇目標(biāo)企業(yè)并購,成功的概率會大得多。否則,即使并購成功了,將來的整合等企業(yè)難題,也可能會使一時的成功再陷入失敗。

(二)鼓勵優(yōu)秀的民營企業(yè)“走出去”當(dāng)先鋒隊

“走出去”的形式有多種,從貨物出口到對外直接投資,再到更高程度的海外并購,我們應(yīng)當(dāng)鼓勵眾多的民營企業(yè)去嘗試。加拿大西安大略大學(xué)教授徐滇慶與北京大學(xué)教授張維迎(2000)認(rèn)為:“靠國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)中國的資本輸出幾乎是不可能的,國企的風(fēng)險最終是政府的風(fēng)險,國企除了個別特殊情況下,不適宜成為“走出去”的主體,比較理想的主體非民營企業(yè)莫屬。”所以,我國當(dāng)前應(yīng)選取的戰(zhàn)略推進(jìn)方式可為,盡量避免以業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)為首選并購對象,先由民營企業(yè)采取由小及大的并購業(yè)務(wù)、逐步積累談判技巧及國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),再由國企去并購海外行業(yè)龍頭,即由“點(diǎn)”、“線”、“面”向“立體縱深”方向發(fā)展。另外,民營企業(yè)的海外收購,被認(rèn)為帶有更多的商業(yè)性質(zhì),政治的因素容易被忽略,因此受目標(biāo)企業(yè)所在國的阻力影響較小。民營企業(yè)“船小好調(diào)頭”,有條件和能力率先走出去,堪當(dāng)中國企業(yè)“走出去”的先鋒隊。

(三)制定和完善海外并購的法規(guī)、政策

我國逐步出臺了外資并購中國企業(yè)的法律,但中國企業(yè)海外并購的規(guī)定很少。所以,首先應(yīng)對海外并購中涉及的審批程序、外匯管制政策、金融政策、國家安全政策、信息服務(wù)政策、保險支持政策、稅收政策等有關(guān)問題在法律上明確化、法制化、規(guī)范化。其次,考慮設(shè)立專業(yè)“境外并購基金”,由富有海外經(jīng)驗(yàn)的成熟私募股權(quán)投資基金(PE)牽頭,吸收社?；稹⒈ｋU基金等政策激勵的國有資本加入。最后,借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn),建立海外投資保險制度,增加保險品種,探討境外資產(chǎn)抵押擔(dān)保的可能性,擴(kuò)大國家雙邊投資保護(hù)協(xié)定的覆蓋面,加強(qiáng)對外投資企業(yè)與風(fēng)險投資公司、保險公司的聯(lián)系,建立風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制,降低海外并購風(fēng)險。

(四)培養(yǎng)國際性人才

無論我國的國企還是民企,在海外并購之前的調(diào)研、并購中的談判和目標(biāo)企業(yè)的價值評估、并購后公司的整合等方面,都需要國際化專業(yè)人才。而目前我國企業(yè)的涉外管理人員大多只有外語專長或有在國外行政事務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn),缺乏具備國際貿(mào)易、投資、金融等專業(yè)知識的綜合性人才。目前除中金公司以外,尚無一家中國本土投行參與國企的海外并購。這使得我國企業(yè)不得不雇用國外投資銀行從事財務(wù)顧問及談判等業(yè)務(wù)。由于信息不對稱的存在,過分地依賴國外的銀行、律師等中介機(jī)構(gòu),不僅影響到我國企業(yè)正確、及時、科學(xué)的決策,有時還會因合同的缺陷、缺乏責(zé)任感、利益驅(qū)動等原因使我國企業(yè)在海外收購時利益受損。因此,及早培養(yǎng)優(yōu)秀國際性人才參與到全球的并購活動中,我們的企業(yè)才有更多的經(jīng)驗(yàn)和機(jī)會,才能切實(shí)提高海外并購的成功率。

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