國外公司并購案例精選(九篇)

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第1篇：國外公司并購案例范文

“與其說中資企業(yè)的海外并購是對資本的收購，不如說其已經(jīng)傾向于追逐技術(shù)、品牌，以期滿足其在全球經(jīng)濟(jì)價值鏈中不斷攀升的野心?！逼杖A永道中國企業(yè)并購服務(wù)部合伙人路谷春在接受《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者采訪時，如是指出當(dāng)下中資企業(yè)海外并購熱潮的本質(zhì)。

根據(jù)彭博提供的2014年、2015年終中資企業(yè)海外并購案例數(shù)據(jù)，2015年中資企業(yè)海外并購總值1335億美元，較2014年的747億美元增長78.7%。其中，計算機(jī)、半導(dǎo)體、軟件和辦公商務(wù)四大高科技細(xì)分行業(yè)的投資占比大幅上升，由2014年的8.7%增至33.2%。

而2016年一開年，中資企業(yè)的高科技領(lǐng)域海外并購似乎進(jìn)入了一個爆發(fā)期，超過10億美元的大宗交易頻繁誕生。

郭臺銘何以圓“品牌夢”

郭臺銘作為iPhone組裝商鴻海精密集團(tuán)（富士康）的董事長，一直以來的心愿就是買下一家國際電子制造商的品牌與技術(shù)。

今年4月初，他的愿望終于實現(xiàn)了。富士康以3890億日元（約合35億美元）收購了日本夏普的大部分股份。夏普計劃發(fā)行新的普通股和優(yōu)先股，最初富士康將獲得66%的股份。從2017年6月起，富士康可以將優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股，使其能夠獲得夏普72%的股份。

“在與蘋果、三星等巨頭的競爭中，夏普漸失優(yōu)勢，財政窘困，正急于尋找產(chǎn)品部門的接盤俠。而郭臺銘一直希望富士康能轉(zhuǎn)型成為一家擁有國際名牌的制造企業(yè)。”一位業(yè)內(nèi)人士對《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者評價道。

但接盤之后，郭臺銘的壓力也不小。夏普5月12日公布了完整的財年結(jié)果。以2016年3月31日結(jié)束的財年，凈虧損為2559億日元，超過前一財年的2223億日元。對于4月開始的下一個財年公司尚未提供預(yù)測，但是公司說將在6月底富士康完成夏普投資后宣布預(yù)測。

算上此前微軟3.5億美元出售給富士康的諾基亞功能機(jī)業(yè)務(wù)，以及鮮為人知的富士康與美國富可視品牌的合作關(guān)系，此次收購夏普也包括其智能手機(jī)業(yè)務(wù)，富士康已經(jīng)開始著手整合這三個手機(jī)品牌了。

根據(jù)臺灣電子時報的消息，郭臺銘將首先在品牌推廣上發(fā)力。在獲得夏普的智能手機(jī)業(yè)務(wù)后以及諾基亞的功能機(jī)業(yè)務(wù)后，富士康已經(jīng)下令讓在臺灣宣傳推廣富可視手機(jī)的團(tuán)隊同時推廣諾基亞和夏普的手機(jī)業(yè)務(wù)，讓諾基亞和夏普進(jìn)入臺灣市場。而未來，富士康會讓夏普智能手機(jī)定位高端產(chǎn)品，而將富可視作為中低端產(chǎn)品。諾基亞則作為功能機(jī)產(chǎn)品線。

另一方面，據(jù)日媒報道，富士康在獲得夏普智能手機(jī)業(yè)務(wù)之前一直在推廣富可視的手機(jī)品牌，而在獲得夏普智能手機(jī)之后，鑒于夏普在日本擁有更高的知名度，因此富士康會將日本的推廣重心放在夏普身上。

“這意味著夏普的智能手機(jī)業(yè)務(wù)在富士康的整合路線中占有比較重要的地位?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士分析并購條款，認(rèn)為富士康不僅看中了夏普的顯示器組裝線及其技術(shù)，更重要的就是智能手機(jī)技術(shù)。

市場也有推測，郭臺銘想要維持夏普的其他消費電子業(yè)務(wù)，但肯定會有所精簡?！爸槐Ａ粲?、高科技的產(chǎn)品，停止低技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)，如洗衣機(jī)、冰箱一類普通家電?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士預(yù)測，富士康將保留如機(jī)器人吸塵器以及美容健康護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)線。

郭臺銘在成本管理和營銷方面的精明能力正是夏普所需要的，但富士康在品牌方面明顯經(jīng)驗不足?！澳銢]法通過降低成本來打造一個國際品牌，雖然降低成本可以讓你賺更多錢。但你必須得在品牌方面進(jìn)行投資?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士說。

收益最大化的關(guān)鍵在整合

富士康和夏普的聯(lián)姻背后，是一系列正在收購海外高科技企業(yè)的中國制造商。

3月30日，東芝（TOSHIBA）宣布了一項協(xié)議，中國白電制造商美的集團(tuán)收購東芝全資所有的家電業(yè)務(wù)中80.1%的股份。此前，還有聯(lián)想在與日本電氣股份有限公司（NEC）的合資企業(yè)中持股51%，海爾以54億美元收購GE的白色家電業(yè)務(wù)，中國化工以430億美元收購瑞士種子與化工集團(tuán)先正達(dá)……而美的在收購東芝僅僅兩個月后，又預(yù)計擬292億元人民幣收購德國KU-KA。

根據(jù)普華永道向《中國經(jīng)濟(jì)信息》提供的數(shù)據(jù)，2015年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量增長41%，創(chuàng)歷史新高，其中114項交易的單筆價值超過10億美元，交易總金額上升84%；2016年第一季度海外并購交易金額達(dá)到826億美元，已超過去年全年的水平。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院副院長余淼杰對《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者指出：大單的海外并購案例開始涌現(xiàn)且主要發(fā)生于高科技領(lǐng)域，大概始于2013年。主要包括高端制造業(yè)，金融業(yè)、科技類的公司和房地產(chǎn)行業(yè)。

“從并購的性質(zhì)看，如今中資企業(yè)的海外并購越來越傾向于追逐國外的技術(shù)、品牌和知識產(chǎn)權(quán)，且執(zhí)行外延式的增長策略，以及逐漸建立地域多樣化的投資組合?！甭饭却悍治?，十多年間，從TCL收購湯姆遜和阿爾卡特到當(dāng)前的密集并購，中國企業(yè)的國際收購戰(zhàn)略也發(fā)生了變化。

一些海外并購案例也在呈現(xiàn)出一種不成功的苗頭。海外業(yè)績的提升不如預(yù)期，甚至下降；海內(nèi)外業(yè)務(wù)溝通不暢，總部的戰(zhàn)略不能“因地制宜”等?！罢w來看，中資企業(yè)的高科技海外并購水平尚處于摸索階段，集中反映在許多企業(yè)對于國際運作不熟悉，人才和經(jīng)驗兩方面都缺?！甭饭却赫f。

具體表現(xiàn)在中資企業(yè)習(xí)慣以中國的思維去考慮海外等問題。以人工成本為例，總認(rèn)為海外當(dāng)?shù)厝斯こ杀具^高，可能裁撤原本有技術(shù)價值的員工。

或是信賴過度，中國企業(yè)把自己需要的東西拿過來之后，海外業(yè)務(wù)就全權(quán)交給對方繼續(xù)管理，國內(nèi)企業(yè)對他們的要求僅是維持盈虧平衡。

“這就是以戰(zhàn)略投資者的身份來實現(xiàn)并購，但最終卻只是扮演了財務(wù)投資者的角色?！痹诼饭却嚎磥恚Ｍ獠①弮r值收益的最大化，關(guān)鍵在于融合、整合。所有被收購的企業(yè)都有自己問題，中國企業(yè)作為收購方，如果沒有能力去整合，海外的業(yè)務(wù)還是任由它們原來的方式運營下去，是沒有意義的。如果這些海外公司又做了一些法律、文化上面有風(fēng)險的事情，那么最終的財務(wù)風(fēng)險、或聲譽(yù)風(fēng)險一定就由收購它的中國企業(yè)來承擔(dān)。

另一方面，中國的銀行在處理海外并購的貸款時需要承擔(dān)的風(fēng)險更高，而公司方面涉及跨境業(yè)務(wù)的審批流程又復(fù)雜。這給海外并購的資金流動速度也造成一定阻礙。

第2篇：國外公司并購案例范文

盡管這樣的規(guī)模僅相當(dāng)于跨國巨頭的一筆買賣，但是“中國軍團(tuán)”出手所帶來的震撼卻非常之大。聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購IBM公司的個人電腦業(yè)務(wù)、TCL公司購入湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、上汽集團(tuán)和英國著名的羅孚汽車公司的“歡喜姻緣”……這些國外的“金字招牌”被中國企業(yè)攬入囊中，無一不在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動。

市場調(diào)查機(jī)構(gòu)Dealogic發(fā)表的報告稱，2004年亞太市場的企業(yè)并購規(guī)模比上一年增長了50%，中韓日澳等國的企業(yè)成為主力軍；其中，中國企業(yè)的并購規(guī)模占15%。報告指出，盡管中國企業(yè)的并購規(guī)模目前尚不能與日韓企業(yè)相比，但由于政府鼓勵企業(yè)向海外投資，因此發(fā)展勢頭將最為迅猛，今后向海外投資并購的范圍還會繼續(xù)擴(kuò)大。Dealogic認(rèn)為：2005年亞太市場的并購仍將保持旺勢，預(yù)計規(guī)模將比2004年增長10%―15%，來自中國的企業(yè)很可能將在這一市場上成為主流。

在瞬息萬變的全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境中，不出海發(fā)展遲早會面臨生存危機(jī)。但是，在遠(yuǎn)眺外邊世界風(fēng)景的同時，雄心勃勃的中國企業(yè)更要小心海面下的種種暗礁。

暗礁一：政策風(fēng)險不容忽視

前段時間，聯(lián)想集團(tuán)與IBM雖然在交易上“你情我愿”，但由于美國政府對可能導(dǎo)致安全問題的擔(dān)心，險些“棒打鴛鴦”。盡管聯(lián)想高層曾表示，聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)是發(fā)展的最佳選擇，聯(lián)想“志在必得”，但也著實令人捏了一把冷汗。無獨有偶，上汽集團(tuán)與英國羅孚公司計劃好的聯(lián)姻也遭遇到了阻力。一方面，羅孚公司可能裁員，希望在英國5月大選前完成交易，故要求中國方面盡快做出決定；與此同時，中國政府相關(guān)主管部門卻遲遲沒有為這起交易開啟綠燈。

由此可見，如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡單”的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時有可能招致大麻煩。另外，國內(nèi)外的法律障礙也應(yīng)該引起中國企業(yè)充分的重視。

暗礁二：殼資源價值降低

專家介紹說，目前中國企業(yè)海外并購主要有買殼上市、協(xié)議收購等幾種方式。企業(yè)海外并購不僅要講究技巧，更要注意規(guī)避風(fēng)險。有的企業(yè)就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務(wù)。另外，中國企業(yè)并購的目標(biāo)目前大都是對方因戰(zhàn)略調(diào)整而剝離的資產(chǎn)，基本屬于人棄我取的“雞肋”，要想將其“變廢為寶”很難。

為了將企業(yè)并購風(fēng)險降到最低，首先要在企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)搜尋上下足功夫，應(yīng)明察市場變化，審視自身資源及弱點；其次，在并購交易的定價與談判上，最好要讓專業(yè)機(jī)構(gòu)展開客觀的調(diào)查，做到信息準(zhǔn)確而充分，且應(yīng)對篩選后的并購目標(biāo)進(jìn)行比較；此外，還應(yīng)衡量內(nèi)部融資及外部融資方式的利弊，再制定出合適的融資方案來。

暗礁三：整合成本高企

目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損；IBM的個人電腦業(yè)務(wù)僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。

羅蘭?貝格管理咨詢公司認(rèn)為，并購整合方面的風(fēng)險不能被忽視，即便這些企業(yè)能安全度過并購磨合期，也未必能實現(xiàn)自己原來的戰(zhàn)略目標(biāo)。有證據(jù)顯示，從長遠(yuǎn)來看，大部分收購并不能讓股東受益。價值評估和溢價過高，往往導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。

像聯(lián)想、TCL的做法，都對企業(yè)的自身能力及被并購的對象提出很高的要求，是高風(fēng)險、高回報的選擇。在中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，這種戰(zhàn)略是否最好值得商榷。即便是國外的頂級企業(yè)也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不僅需要企業(yè)家的大智慧，更需要激情之外冷靜的思考與籌劃。

暗礁四：文化差異導(dǎo)致沖突

目前，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被收購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須要對放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化因素有足夠的心理準(zhǔn)備。在聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，華爾街最擔(dān)心的也是文化的整合問題。此前，聯(lián)想曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職。據(jù)悉，其中主要的原因就是難以接受聯(lián)想的某些做法，如每天早晨做廣播體操、開大會之前高唱公司歌曲等。企業(yè)文化的整合已成為了中國企業(yè)實施海外并購的必修課，如果不能掌握跨國企業(yè)文化整合的方法和技巧并靈活運用，中國企業(yè)的海外并購只會“無功而返”。

并購是柄雙刃劍，海外并購見效快但是風(fēng)險也高。中國企業(yè)要真正駛向海外,首先要考慮的應(yīng)是風(fēng)險如何防范。在海外市場的深海中，暗礁隨時可能會出現(xiàn)。

另一方面，我國政府積極扶持和鼓勵中國企業(yè)更多地走出國門，向海外進(jìn)軍。 估計中國企業(yè)的海外并購，在今后將主要圍繞著兩個主旋律展開：一是資源，二是品牌。

“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。步伐太慢就沒有機(jī)會了，當(dāng)然步伐也不能太快，太快會摔跤?！盩CL集團(tuán)董事長李東生在談到海外并購時決心很大。

摩根斯坦利公司負(fù)責(zé)并購事務(wù)的執(zhí)行經(jīng)理愛德華表示，中國企業(yè)今后在并購海外公司時，采取的更多方式將是聯(lián)合投資，而不是全面收購，以便于分散責(zé)任和風(fēng)險。總之，不管是一種方式還是多種方式，中國企業(yè)的海外并購活動仍在進(jìn)行當(dāng)中。

融勤國際中國研究院 黃欽：

海外并購的國際視角

海外并購--結(jié)合國內(nèi)國際優(yōu)勢

中國企業(yè)依賴低成本的競爭優(yōu)勢，進(jìn)入了海外的市場，"made in China"的標(biāo)簽貼在了各種商品上傳播。然而中國企業(yè)在與跨國公司競爭時，面臨了許許多多的問題，貿(mào)易壁壘、資源饑渴、能源焦慮、技術(shù)缺乏、品牌弱勢，同時也面臨著將"中國制造"轉(zhuǎn)化為"中國創(chuàng)造"的挑戰(zhàn)。而中國公司擁有的是大量的資金與世界上成本最低的生產(chǎn)工廠。于是，很多企業(yè)，特別是電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等有競爭力的行業(yè)，選擇了海外并購這條道路，將中國低成本的優(yōu)勢與全球的供貨網(wǎng)絡(luò)、高端的技術(shù)等結(jié)合起來，作為全球化的捷徑。

Bain&Co.公司的保羅.狄寶拉說："中國公司認(rèn)識到全球性的規(guī)模會降低成本，而且研究開發(fā)工作和品牌現(xiàn)在都是全球性的。在已經(jīng)全球化了的行業(yè)里，中國公司別無選擇，只能進(jìn)軍海外。"

位于杭州的汽車零件生產(chǎn)商萬向集團(tuán)過去的幾年中收購了10家海外公司。萬向集團(tuán)總裁魯冠球說："我們把國內(nèi)和國際的優(yōu)勢結(jié)合起來加快發(fā)展。"這句話或許是對海外并購最佳的詮釋。

海外并購--實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級

溫州民企飛雕電器收購了意大利一家有50多年歷史的墻壁開關(guān)企業(yè)--ELIOS。飛雕電器無法進(jìn)入歐美市場，主要是產(chǎn)品達(dá)不到歐美國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求。收購ELIOS公司后，歐美的訂單就可以在意大利生產(chǎn)，不僅能一步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，還節(jié)省運費和時間。利用海外并購，飛雕電器快速的跨越了國際標(biāo)準(zhǔn)，快速走向國際市場。

這是溫州民企首例進(jìn)行海外并購的案例，可以給更多的民企以很好的啟示。中國的民企面臨著產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。升級已是國際經(jīng)濟(jì)一體化的內(nèi)在要求，如何在原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上嫁接品牌、技術(shù)的附加值，決定了中國制造的命運。利用海外并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，無疑是一種很好的方式。

海外并購-解決生存危機(jī)

企業(yè)進(jìn)行海外并購，是發(fā)展問題，其實更是生存問題。在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不去發(fā)展就面臨著生存危機(jī)。

2004年，已經(jīng)連續(xù)9年占據(jù)中國市場頭把交椅的聯(lián)想，出現(xiàn)了市場份額下滑的趨勢。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2003年，聯(lián)想在國內(nèi)PC市場占有率從30.7%下滑到28%左右。而今年第一季度，聯(lián)想的市場份額更是跌至24%，原因是來自戴爾等跨國集團(tuán)的沖擊。

從一定程度上來講，聯(lián)想的并購可以說是"不得已而為之"，而海外并購能為聯(lián)想帶來什么？

聯(lián)想得到的并非有形資產(chǎn)，而是蘊(yùn)含于IBM品牌后巨大的無形資產(chǎn)、全球的營銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢、客戶資源和商譽(yù)。而聯(lián)想用12.5億美元去憑借自己的力量去獲得這些，是很難的。這就是聯(lián)想進(jìn)行海外并購的意義所在。

進(jìn)行海外并購只是一個開始，中國企業(yè)還面臨著更大的挑戰(zhàn)，舞臺大了，風(fēng)險也隨之加大，如何將中西企業(yè)更好的融合，如何將雙方的優(yōu)勢經(jīng)過互補(bǔ)更好的發(fā)揮出來，中國企業(yè)還有很長的路要走。

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區(qū)副總裁吳琪：

中國企業(yè)海外并購有四大短板

羅蘭?貝格管理咨詢公司中國區(qū)副總裁吳琪也認(rèn)為：“國內(nèi)市場已無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳?！钡珯C(jī)遇的背后往往是更大的挑戰(zhàn)?！昂Ｍ馐袌鲆寻l(fā)育成熟，中國企業(yè)面臨的競爭將不單單是通常國內(nèi)遭遇的價格戰(zhàn)，它會面臨研發(fā)、品牌、市場拓展等全方位的競爭。”

分析海外并購失利的原因，吳琪認(rèn)為，中國的企業(yè)是剛剛走上國際化發(fā)展道路的企業(yè)，失敗的并購案中要么是預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)，要么是合并后企業(yè)的價值沒有得到真正提升，最終導(dǎo)致敗北而歸。

對于從事海外并購的國內(nèi)企業(yè)，吳琪分析至少存在著四塊短板。

首先是缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略?！霸谀睦锔偁帯⒑驼l競爭、如何競爭”應(yīng)該是海外并購前，所有企業(yè)思考清楚的問題。

過于關(guān)注收購價格是另一塊短板。吳琪分析，目前中國企業(yè)海外并購，多是將目標(biāo)定位于國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。但實際上，購買企業(yè)的交易價格只是考慮的一個方面，對于中國企業(yè)更重要的是被收購企業(yè)的價值提升潛力。

缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力是第三塊短板。中國企業(yè)優(yōu)勢往往體現(xiàn)于成本優(yōu)勢及本土市場優(yōu)勢，但是在管理水平、管理經(jīng)驗上都存在明顯不足，缺乏強(qiáng)大的自主研發(fā)能力及關(guān)鍵的核心技術(shù)。這些將會成為制約中國企業(yè)海外并購的因素。

缺乏并購后的整合能力，是另一個實際存在的問題。吳琪認(rèn)為，“如何進(jìn)行內(nèi)部動員及溝通，以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進(jìn)行監(jiān)督及控制，以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關(guān)鍵問題?！倍绻荒芎芎玫亟鉀Q這三個問題，并購活動就會失敗并給企業(yè)帶來威脅。

吳琪表示，這正是中國企業(yè)海外并購與外國企業(yè)收購國內(nèi)企業(yè)目的不同之處?！爸袊髽I(yè)海外并購更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術(shù)和研發(fā)能力為關(guān)注點的并購，或通過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購?！?/p>

“在通過并購進(jìn)入海外市場的過程中，絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務(wù)規(guī)模大但回報率過低兩個現(xiàn)象，如湯姆遜和IBM。這必然會要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進(jìn)一步開放會加強(qiáng)國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會利用其在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術(shù)上同時構(gòu)成威脅。在本土業(yè)務(wù)盈利能力有限，海外業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)的情況下，同時支撐兩類市場競爭的難度可想而知?！眳晴鞅硎?。

普華永道會計師事務(wù)所合伙人陳少瑜先生：

海外并購謹(jǐn)防陷阱

始于上世紀(jì)80年代的中國企業(yè)海外并購活動在中國加入世貿(mào)后迎來了新的高峰，但海外并購案例的成功率僅為兩到三成。對此頗有研究，他在會上指出，海外并購成為國內(nèi)企業(yè)融資和謀求持續(xù)發(fā)展的有效途徑，但不要貿(mào)然“走出去”，為“走出去”而“走出去”，“走出去”前應(yīng)掃清“門前雪”，也就是說先要理清“家門口”的競爭，否則貿(mào)然出去只會鎩羽而歸。

目前中國企業(yè)海外并購主要有買殼上市、協(xié)議收購及法庭競標(biāo)三種方式。而企業(yè)海外并購要講究技巧，尤其要注意規(guī)避風(fēng)險。有的企業(yè)就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務(wù)。

陳少瑜建議，為了將企業(yè)并購風(fēng)險降到最低，要注意以下幾點：一、在企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)搜尋上，應(yīng)明察市場變化，審視自身資源及弱點；二、在并購交易的定價與談判上，最好讓專業(yè)機(jī)構(gòu)提供審慎性調(diào)查，使信息客觀、準(zhǔn)確而充分，向?qū)I(yè)評估機(jī)構(gòu)咨詢，了解合適的交易價格范圍，且對篩選后的并購目標(biāo)進(jìn)行充分比較；三、要充分考慮國內(nèi)外的法律障礙；四、要充分比較內(nèi)部融資及外部融資方式的利弊，制定合適的融資方案。

著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司：

大規(guī)模海外并購仍未到來

2004年聯(lián)想等企業(yè)掀起了一次海外并購的浪潮，中國企業(yè)走出去已是大勢所趨，但是在進(jìn)入海外市場、擴(kuò)大國際化經(jīng)營戰(zhàn)略方面，大規(guī)模的并購國外企業(yè)依然是中國企業(yè)的最后選擇。

日前，著名的咨詢公司羅蘭?貝格公司針對國際化戰(zhàn)略調(diào)查了50家中國領(lǐng)先企業(yè)，從本次調(diào)研結(jié)果來看，中國領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營時主要采取新建、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購三種方式，但這三種方式中，收購兼并排在最后僅為13%，新建的進(jìn)入方式比例最高，達(dá)48%，其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，占39%。

該次調(diào)查得出的結(jié)論是“國外企業(yè)較多運用的收購兼并等資本運營手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國領(lǐng)先企業(yè)采用”。羅蘭?貝格公司分析，原因在于盡管并購的方式有利于企業(yè)加快其海外經(jīng)營的進(jìn)程，但是對中國領(lǐng)先企業(yè)來說，雖然規(guī)模及經(jīng)營在國內(nèi)領(lǐng)先，但要一次拿出巨額的并購資金也并非易事。加上目前國內(nèi)金融市場融資渠道還不十分暢通，利用外部資金實現(xiàn)并購較為困難。此外，獲得收購?fù)赓Y許可的漫長的審批過程也是制約因素之一。所以說，目前實施大規(guī)模并購的時機(jī)尚未成熟。

調(diào)查顯示，對于中國企業(yè)而言，目前以兼并收購方式擴(kuò)張的還主要集中在高科技企業(yè)以及能源和原材料領(lǐng)域。這是因為，對高科技企業(yè)而言，并購方式是進(jìn)入技術(shù)水平較高的發(fā)達(dá)國家的有效形式，可以在較大程度上學(xué)習(xí)其先進(jìn)技術(shù)、提升自身研發(fā)能力。而對資源依賴性企業(yè)來說，海外并購也可以成為確保資源穩(wěn)定供給的高效而便捷的方式。

關(guān)于另外兩種海外發(fā)展的方式，調(diào)查認(rèn)為，選擇新建方式，主要是因為中國企業(yè)相對資本運作，對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力更有把握。但是由于新建的方式周期長、收效慢、經(jīng)營風(fēng)險大、起步階段的業(yè)務(wù)開展困難等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟也成為了中國企業(yè)較為常用的方式。因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式賦予了合作雙方較高的靈活度，中資企業(yè)可以更有效地利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源，以及學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗。

第3篇：國外公司并購案例范文

本文從現(xiàn)實的企業(yè)并購案例——浙江吉利控股集團(tuán)并購“沃爾沃”這個被譽(yù)為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發(fā)，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業(yè)的海外并購活動，并提出策略建議。

關(guān)鍵詞：海外并購，案例分析，戰(zhàn)略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導(dǎo)論 1

第一節(jié) 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述 4

一、壟斷優(yōu)勢論 4

二、內(nèi)部化論 4

三、國際生產(chǎn)折衷理論 5

四、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 6

五、協(xié)同效應(yīng)理論 6

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點 9

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內(nèi)背景 9

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點 10

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位 11

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購沃爾沃的個案分析 13

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡介 13

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況 13

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場定位 13

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內(nèi)容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發(fā)展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議 21

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查 21

第二節(jié) 并購方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化 22

結(jié)束語 23

【參考文獻(xiàn)】 24

第一章 導(dǎo)論

 第一節(jié) 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經(jīng)濟(jì)與中國經(jīng)濟(jì)的全面接軌，中國企業(yè)開始選擇“走出去”這一發(fā)展道路，利用國際市場、國際資源進(jìn)行新的發(fā)展。實現(xiàn)跨國并購是在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

各國企業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)化危機(jī)，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。對于中國企業(yè)來說，占據(jù)重要的一種方法是走出國門，進(jìn)行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業(yè)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來,中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢,很多企業(yè)都通過并購的方式積極尋求海外發(fā)展的道路。民營經(jīng)濟(jì)是中國改革開放20多年來快速發(fā)展的一種特殊經(jīng)濟(jì)成分。中國民營企業(yè)迅速成長的體現(xiàn)有三點：一是上規(guī)模的民營企業(yè)不斷增多；二是民營企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)，核心競爭力提升。很多專利發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新以及新產(chǎn)品開發(fā)都來自民營企業(yè)。三是民營企業(yè)各項機(jī)制不斷完善，為企業(yè)“走出去”提供了比較好的制度保護(hù)。大多數(shù)企業(yè)選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護(hù)。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業(yè)海外并購的風(fēng)險。除了從政策環(huán)境方面的不利因素之外，還有企業(yè)自身因素，對被兼并企業(yè)的文化管理不了解，造成兼并后的企業(yè)運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業(yè)的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業(yè)并購的概念

企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。

1.企業(yè)并購(M&A)是企業(yè)兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設(shè)合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權(quán)，被并購企業(yè)被并入并購方企業(yè)并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購?fù)瓿珊蟛①彿匠袚?dān)被并購方的全部債權(quán)債務(wù)。

新設(shè)合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設(shè)公司)，合并雙方以己原有的股權(quán)按照一窄的比例換取新設(shè)公司的股權(quán)，原雙方企業(yè)均失去法人資格，同時新設(shè)公司產(chǎn)生法人資格，新設(shè)公司承擔(dān)并購雙方的債權(quán)和債務(wù)。

2.企業(yè)收購，是指收購方企業(yè)用現(xiàn)金支付或股票置換、承擔(dān)債務(wù)等方式，取得并購方企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，從而達(dá)到對被收購方企業(yè)的控制。收購包括股權(quán)收購與資產(chǎn)收購，前者是獲得被收購方企業(yè)的股權(quán)，從而擁有對被收購企業(yè)的決策表決權(quán)，實現(xiàn)在財務(wù)、經(jīng)營、管理等方面對被并購企業(yè)的控制，后者只是資產(chǎn)買賣活動。

3.兼并與收購的最大區(qū)別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權(quán).但在實際當(dāng)中，二者聯(lián)系非常緊密，往往相互交織，難以區(qū)分.因此許多學(xué)者將二者合并起來，統(tǒng)稱為并購，泛指在經(jīng)濟(jì)活動中一個企業(yè)為了取得另一個企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動。

（二）企業(yè)并購的分類

按并購雙方所處的行業(yè)分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于實現(xiàn)專業(yè)分工，改進(jìn)設(shè)備，提升技術(shù)，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業(yè)向上下游企業(yè)所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產(chǎn)品下游企業(yè)進(jìn)行并購，后向并購是向其產(chǎn)品上游企業(yè)進(jìn)行并購。縱向并購可以縮短企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，節(jié)約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應(yīng)，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購。具體又可以分為三種形態(tài):

產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購。它是指產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)或工藝相似的企業(yè)之間的并購，其目的在于利用企業(yè)本身的技術(shù)優(yōu)勢，擴(kuò)大產(chǎn)品門類。如汽車制造企業(yè)并購農(nóng)用拖拉機(jī)或收割機(jī)制造企業(yè)。

市場擴(kuò)張型并購.它是指具有相同產(chǎn)品銷售市場的企業(yè)之間的并購，其目的是利用本企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)的市場優(yōu)勢，擴(kuò)大市場銷售額。如化肥制造企業(yè)并購農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)就是利用化肥和農(nóng)藥是面對同一市場，一家企業(yè)可以利用另一家企業(yè)的市場銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速擴(kuò)大銷售量。

純粹混合并購。它是指產(chǎn)品和市場都無關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購。如房地產(chǎn)企業(yè)并購汽車制造企業(yè)。混合并購可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以增加收入來源，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業(yè)海外并購日益活躍的現(xiàn)狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關(guān)理論進(jìn)行分析，然后提出對策建議，最后總結(jié)主要觀點，提出進(jìn)一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認(rèn)定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團(tuán)并購“沃爾沃”》，并提出中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇和遇到風(fēng)險時需采取的策略。

2.文獻(xiàn)研究法

文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研究中。本文從各大經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)期刊和論文文獻(xiàn)來分析中國民營企業(yè)海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團(tuán)并購“沃爾沃”，研究中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇以及遇到風(fēng)險時需采取的策略。

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述

一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

有學(xué)者從產(chǎn)業(yè)鏈、政府和某些具體的產(chǎn)業(yè)來分析海外并購前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備。趙紅巖(產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進(jìn)與中國企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)代財經(jīng)，2008.9)從產(chǎn)業(yè)鏈的四個階段：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專業(yè)經(jīng)濟(jì)，模塊經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)來闡述產(chǎn)業(yè)鏈整合功能對中國企業(yè)的影響。趙偉和黃上國（促進(jìn)民營企業(yè)跨國并購的對策研究，國際經(jīng)貿(mào)探索，2004.3）分析了中國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀及造成這種現(xiàn)象的主要原因，并認(rèn)為只有通過采取建立扶持政策、完善監(jiān)管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。郭旭東（中國企業(yè)海外并購的產(chǎn)業(yè)視角，世界經(jīng)濟(jì)研究，2007）總結(jié)了中國企業(yè)海外并購特征，從家電產(chǎn)業(yè)、裝備工業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)這三個具有代表性的行業(yè)出發(fā),以產(chǎn)業(yè)視角分析中國企業(yè)海外并購的動機(jī)，認(rèn)為中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級使國內(nèi)企業(yè)的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢提供給中國企業(yè)海外并購的時機(jī)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不同導(dǎo)致不同產(chǎn)業(yè)的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業(yè)跨國并購，經(jīng)濟(jì)問題探索，2004.8）分析了中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和制約我國企業(yè)跨國并購的因素，闡述了我國企業(yè)跨國并購急需解決的戰(zhàn)略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業(yè)在并購中應(yīng)思考的問題。

有學(xué)者通過具體的案例，如TCL集團(tuán)海外并購案例、聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰(zhàn)略等。倪奕雯 （中國企業(yè)海外并購研究， 中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文 , 2007) 采取以規(guī)范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業(yè)海外并購的背景、動機(jī)和成效進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并結(jié)合TCL集團(tuán)海外并購案例的分析，對中國企業(yè)在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進(jìn)行探討，并給出相應(yīng)的對策。王海（中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟(jì)后果研究——基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實證檢驗和對比分析并購前后財務(wù)指標(biāo)及市場份額變動趨勢，研究了聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)后果，認(rèn)為聯(lián)想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業(yè)海外并購趨勢、特點及戰(zhàn)略分析，商業(yè)研究，2004.19）結(jié)合我國企業(yè)海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰(zhàn)略進(jìn)行了初步探討，對我國企業(yè)的海外并購在戰(zhàn)略采取方面有很大的意義，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經(jīng)驗和遭遇到的挑戰(zhàn)，總結(jié)中國企業(yè)海外并購成功需要把握的要點，包括企業(yè)對自身的正確定位，對目標(biāo)公司和并購時機(jī)的合理把握，充分認(rèn)識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)核心為導(dǎo)向。

有學(xué)者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業(yè)海外并購行為研究，北京航空航天大學(xué)學(xué)報，2007）從企業(yè)并購的一般理論，中國企業(yè)海外并購的特點，提出中國企業(yè)大量進(jìn)行海外并購有四個主要動因，并對中國企業(yè)海外并購行為進(jìn)行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業(yè)，并購領(lǐng)域只局限在個別行業(yè)和發(fā)達(dá)地區(qū)；并成功進(jìn)行海外并購的戰(zhàn)略措施：做好并購前的準(zhǔn)備，優(yōu)化并購中的環(huán)境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探,企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007）關(guān)注到了中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合問題，認(rèn)為導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進(jìn)程，致使目標(biāo)公司缺乏認(rèn)同感和雙贏意識；沒有專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊對整個整合工作負(fù)責(zé)；文化背景差異；忽略關(guān)鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標(biāo)公司的俯視，更多從雙贏理念出發(fā)，嘗試讓目標(biāo)公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊全面負(fù)責(zé)整合工作；加強(qiáng)溝通；知人 善任——挽留啟用目標(biāo)公司的核心人才；關(guān)注文化整合，發(fā)揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。

二、國外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對發(fā)展中國家對外直接投資的研究相當(dāng)重視。主流理論如小規(guī)模技術(shù)理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術(shù)地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術(shù)積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發(fā)展中國家對外直接投資規(guī)模擴(kuò)張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學(xué)派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學(xué)派理論（安哥多，1978）和集聚經(jīng)濟(jì)理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎(chǔ)上將與資產(chǎn)增加型（Assets Augmenting）及聯(lián)盟行為相關(guān)的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產(chǎn)折衷理論。

由于企業(yè)跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領(lǐng)域的研究也日益增多。概括而言，在學(xué)術(shù)界影響較大的企業(yè)跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優(yōu)勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業(yè)的國際經(jīng)營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認(rèn)為傳統(tǒng)的國際投資理論都有重要的前提假設(shè)：即市場始終是完全競爭的結(jié)構(gòu)，企業(yè)在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，有獲得所有生產(chǎn)要素的平等權(quán)利。但市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現(xiàn)。在這種情況下單個企業(yè)無法左右市場，競爭的不完全，產(chǎn)生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進(jìn)一步刺激投資，擴(kuò)大規(guī)模。沒有特殊優(yōu)勢就不會產(chǎn)生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機(jī)的產(chǎn)物，是競爭不完全性的體現(xiàn)。

因此，跨國公司要進(jìn)行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢（如技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢），這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內(nèi)部化論

該理論是1976由英國學(xué)者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進(jìn)對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認(rèn)為，導(dǎo)致對外直接投資發(fā)生的原因不僅僅在于最終產(chǎn)品市場的不完全性，更重要的在于中間產(chǎn)品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產(chǎn)品市場不完全的企業(yè)必然力圖使這些中間產(chǎn)品在其組織體系內(nèi)實行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移。國際中間產(chǎn)品市場的不完全性主要由關(guān)稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預(yù)所引起，而跨國化的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以通過內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”使稅收支出極小化。內(nèi)部化論者特別強(qiáng)調(diào)知識和信息也是中間產(chǎn)品，并認(rèn)為知識產(chǎn)品市場的不完全性是決定內(nèi)部化市場的重要因素。與壟斷優(yōu)勢論不同的是，內(nèi)部化理論并不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)特有技術(shù)優(yōu)勢本身，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部組織體系和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)以較低成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移這種優(yōu)勢的能力。并認(rèn)為這才是跨國企業(yè)進(jìn)行對外直接投資的真正動因和優(yōu)勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創(chuàng)建的方法，才能以較低的成本將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到國外，并且保護(hù)這些知識不被外人染指。美國學(xué)者馬吉(S．P．Magee)則強(qiáng)調(diào)，跨國界的內(nèi)部化可以使企業(yè)在新產(chǎn)品和其他信息開發(fā)上的投資得到充分報償。

但是，交易內(nèi)部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業(yè)的主觀方面來尋找其對外進(jìn)行投資的動因和基礎(chǔ)，而較少從國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的角度來分析問題，因此，內(nèi)部化理論對于交易內(nèi)部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產(chǎn)折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業(yè)的投資行為的。它們或者從企業(yè)內(nèi)部，或者從外部環(huán)境分別尋找跨國投資的動因和行為機(jī)制，而實際上，直接投資只是跨國企業(yè)全部投資經(jīng)營活動中的一個有機(jī)組成部分，它是跨國企業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和經(jīng)營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發(fā)表的《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動的區(qū)位與多國企業(yè)：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論以及區(qū)位理論三者緊密結(jié)合起來把跨國經(jīng)營的決定因素概括為三類優(yōu)勢：所有權(quán)優(yōu)勢（O）、區(qū)位優(yōu)勢（L）和內(nèi)部化優(yōu)勢（I），即OLI優(yōu)勢。并把這三類優(yōu)勢的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國經(jīng)營方式選擇的依據(jù)和條件。

所有權(quán)優(yōu)勢是一國企業(yè)擁有或能夠獲得而國外企業(yè)沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，主要包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、組織管理優(yōu)勢和金融優(yōu)勢等。區(qū)位優(yōu)勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優(yōu)勢的反映。主要包括自然條件優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)條件、社會與制度優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢的大小不僅決定著一國企業(yè)是否進(jìn)行對外直接投資和投資地區(qū)的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部化優(yōu)勢是指由于某些產(chǎn)品或技術(shù)通過外部市場轉(zhuǎn)移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進(jìn)行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內(nèi)部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面企業(yè)擁有對特定無形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來，促使企業(yè)跨國化擴(kuò)展的則是其轉(zhuǎn)移使用無形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業(yè)跨國發(fā)展的基本動因。

（四）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Scale economy），是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營成本降低從而獲得較多利潤的現(xiàn)象。換句話說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)規(guī)模及生產(chǎn)能力的提高而逐漸降低。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這種現(xiàn)象又稱作“規(guī)模收益遞增”。1該理論認(rèn)為：規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于生產(chǎn)、科研、市場營銷等的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本、提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目標(biāo)。

    這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)集中體現(xiàn)在兩個方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?？鐕究梢酝ㄟ^并購對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個國家或地區(qū)工廠中進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化水平；并購還能解決專 業(yè)化生產(chǎn)帶來的一系列問題，使各生產(chǎn)過程之間有機(jī)地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)?？鐕就ㄟ^并購可以針對全球不同的市場進(jìn)行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費用于研究、設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；此外，跨國公司規(guī)模的擴(kuò)大使得其融資能力大大提高。

（五）協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認(rèn)為企業(yè)并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業(yè)并購活動的發(fā)生有利于改進(jìn)管理層的經(jīng)營業(yè)績；二是企業(yè)并購將導(dǎo)致某種形式的協(xié)同效應(yīng)，即所謂1+1>2的效應(yīng)（并購后企業(yè)的總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術(shù)和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景

一、國際背景

(一)經(jīng)濟(jì)全球化

 跨國公司為了加速公司的發(fā)展，選擇采取在世界各地設(shè)立境外生產(chǎn)加工地點，以實現(xiàn)產(chǎn)品的全球化。經(jīng)濟(jì)全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

經(jīng)濟(jì)全球化同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整。通過并購，跨國公司以其交易內(nèi)部化、生產(chǎn)過程全球化和全球生產(chǎn)企業(yè)化來重新整合全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，無論發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，都在根據(jù)本國經(jīng)濟(jì)的實際狀況進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，呈現(xiàn)出發(fā)展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發(fā)展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發(fā)揮比較優(yōu)勢，主要來源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發(fā)展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發(fā)展空間。

二、國內(nèi)背景

（一）國內(nèi)企業(yè)競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業(yè)利潤下降甚至虧損，企業(yè)的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業(yè)競爭國內(nèi)市場。

（二）國內(nèi)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場需求已不能再有大的發(fā)展，應(yīng)轉(zhuǎn)移向高端產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展。這樣將會促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與優(yōu)化，還能擴(kuò)大海外市場。

（三）國內(nèi)面臨嚴(yán)重的貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦

我國企業(yè)大多還停留在勞動密集型發(fā)展階段，其產(chǎn)品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優(yōu)勢會遇到貿(mào)易保護(hù)主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰(zhàn)。另一個原因是，不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)對外來商品往往采取歧視性策略以保護(hù)本集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的利益。

        （四）對外依存程度大

國內(nèi)資源類產(chǎn)品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業(yè)對國外的先進(jìn)技術(shù)和管理理念也有著很高的依存度。會產(chǎn)生的局面是國企再無技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，只對跨國公司有著很強(qiáng)的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業(yè)原來的技術(shù)優(yōu)勢，而且也不肯傳授和轉(zhuǎn)移他們的核心技術(shù)，從而左右了中國很多企業(yè)的產(chǎn)出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內(nèi)資本的積累

        國內(nèi)資本供應(yīng)能力強(qiáng)，外匯收入的增加，本幣供不應(yīng)求，導(dǎo)致本幣匯率的升值。為了穩(wěn)定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強(qiáng)

人民幣升值會引起中國企業(yè)更大規(guī)模向外投資，因為隨著人民幣的穩(wěn)步升值，以人民幣計價的海外資產(chǎn)價格將下降，這可使中國的企業(yè)能以更少的代價獲得國外企業(yè)的資產(chǎn)。匯率的升值增強(qiáng)了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強(qiáng)大的外匯儲備為企業(yè)的兌換提供了支持，這些對我國企業(yè)的跨國并購和新設(shè)投資都非常有利。

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯

中國企業(yè)海外并購涉及的行業(yè)有家電、汽車、機(jī)械在內(nèi)的制造業(yè)，也有電信、銀行、IT業(yè)在內(nèi)的服務(wù)行業(yè)和傳統(tǒng)的采礦業(yè)。在金融危機(jī)前后，中國企業(yè)海外并購在行業(yè)上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。央企一直是中國企業(yè)對外直接投資的主力。進(jìn)入21世紀(jì)以后民營企業(yè)日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責(zé)任公司占32%，國有企業(yè)退居第二位。金融危機(jī)發(fā)生后，以外銷為主的民營企業(yè)受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業(yè)缺位成為金融危機(jī)中中國企業(yè)海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業(yè)有諸多限制，民營企業(yè)參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業(yè)更關(guān)注并購成本、并購風(fēng)險，具有更為謹(jǐn)慎的優(yōu)勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩(wěn)。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業(yè)在金融危機(jī)背景下進(jìn)行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現(xiàn)金出資 現(xiàn)金交換目標(biāo)公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標(biāo)公司股票

3.證券包銷的現(xiàn)金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業(yè)銀行變現(xiàn)

4.債券 用債券交換目標(biāo)公司股東的股票

5.可轉(zhuǎn)換債券或優(yōu)先股 在規(guī)定的時期內(nèi)按照預(yù)定兌換率可轉(zhuǎn)換為普通股的債券或優(yōu)先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究[D]，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)

國際上大型跨國公司在進(jìn)行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權(quán)，并且達(dá)成交易迅速簡單，因而現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現(xiàn)金出資對企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高要求。中國企業(yè)海外并購也多以現(xiàn)金出資為主。由于中國企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營，現(xiàn)金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化

中國企業(yè)海外并購方式以往只有單一的協(xié)議收購，如今則協(xié)議收購和要約收購交替出現(xiàn)。2008年中鋼集團(tuán)以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購，表明中國企業(yè)的海外并購能力正在增強(qiáng)。

 第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購沃爾沃的個案分析

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡介

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機(jī)、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

浙江吉利控股集團(tuán)總部設(shè)在杭州，目前資產(chǎn)總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車在全國范圍內(nèi)擁有近500個4S店和近600家服務(wù)站，據(jù)統(tǒng)計，吉利汽車?yán)塾嬌鐣Ｓ辛恳呀?jīng)超過120萬輛。自1997年進(jìn)入汽車行業(yè)以來，吉利汽車連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，并被譽(yù)為“中國轎車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。

吉利集團(tuán)根據(jù)自己的實際情況，結(jié)合當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發(fā)展戰(zhàn)略。2007年6月，吉利集團(tuán)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經(jīng)過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續(xù)多年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)和中國汽車行業(yè)十強(qiáng)。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆?dāng)U土功不可沒，但同時由于低價策略的執(zhí)行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產(chǎn)品的烙印。這直接導(dǎo)致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽(yù)度較差。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，吉利集團(tuán)不斷加強(qiáng)研發(fā)投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并提出了新的口號—“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經(jīng)啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認(rèn)識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經(jīng)濟(jì)型轎車市場上，經(jīng)濟(jì)型轎車市場的成功將是進(jìn)軍中高端市場的基礎(chǔ)和保障。

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃

一、并購內(nèi)容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務(wù)審計師Peter Zhang來負(fù)責(zé)收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當(dāng)時

的福特汽車首席財務(wù)長勒克萊爾。據(jù)知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內(nèi)的諸多問題，但沒有達(dá)成什么結(jié)果。

        金融危機(jī)爆發(fā)后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達(dá)了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發(fā)送了提議函件。但當(dāng)時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認(rèn)真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業(yè)在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內(nèi)部的關(guān)注。前高盛集團(tuán)總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯(lián)系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團(tuán)。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認(rèn)真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準(zhǔn)備將經(jīng)營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經(jīng)進(jìn)行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時，沃爾沃將借此進(jìn)一步增強(qiáng)在中國這個重要汽車市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發(fā)表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達(dá)一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

         如今，總部設(shè)在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設(shè)立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機(jī)遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應(yīng)

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標(biāo)志之一。但遺憾的是，無論從國產(chǎn)品牌現(xiàn)有數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術(shù)的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內(nèi)企業(yè)來說，如何實現(xiàn)突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術(shù)會大大提升吉利的形象——吉利的產(chǎn)品一直被認(rèn)為質(zhì)量低劣。而且，將生產(chǎn)從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業(yè)績。吉利董事長李書福進(jìn)軍國際的雄心也會更進(jìn)一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環(huán)保、品質(zhì)作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發(fā)展的歷程之中。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當(dāng)沃爾沃這個知名品牌出現(xiàn)競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機(jī)，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產(chǎn)制度結(jié)合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業(yè)帶來實質(zhì)的利潤，而且能夠使該品牌煥發(fā)新的光彩，獲得新的機(jī)遇。

      （二）技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)效應(yīng)

交易達(dá)成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強(qiáng)，并在高速發(fā)展的市

場上創(chuàng)造新的增長機(jī)會和實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產(chǎn)技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，拓展海外市場，進(jìn)入以前沒有進(jìn)入過的國外市場，有利于降低技術(shù)成本。

       

         不管是技術(shù)、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內(nèi)，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業(yè)中心的目標(biāo)設(shè)定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補(bǔ)了這個缺口，那么中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍將保持高速穩(wěn)定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴(yán)重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴(yán)重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經(jīng)營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產(chǎn)成本高

        當(dāng)沃爾沃的市場表現(xiàn)穩(wěn)定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產(chǎn)成本，而是其研發(fā)成本。福特近十年間為沃爾沃的技術(shù)研發(fā)提供了100億美元的資金支持，這個數(shù)字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發(fā)卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發(fā)的車型，再進(jìn)行獨有的安全技術(shù)的包裝，后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)不成問題。

        （二）管理成本高

        當(dāng)吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環(huán)節(jié)。如何整合好收購后的企業(yè)，如何進(jìn)行內(nèi)部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進(jìn)行監(jiān)督控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關(guān)注以保證競爭優(yōu)勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰(zhàn)。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，為以后的業(yè)務(wù)整合、治理結(jié)構(gòu)整合、文化整合、營銷以及財務(wù)管理整合等打下堅實的基礎(chǔ)。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創(chuàng)造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經(jīng)驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業(yè)來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進(jìn)游資、貸款或內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現(xiàn)。

      

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產(chǎn)成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發(fā)生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發(fā)展

          如果沃爾沃的經(jīng)營情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當(dāng)務(wù)之急，吉利應(yīng)該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化，這也是瑞典方面比較擔(dān)心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現(xiàn)，其品牌定位和產(chǎn)品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產(chǎn)品層面盡量少的與沃爾沃產(chǎn)生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術(shù)必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內(nèi)，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應(yīng)當(dāng)避免與沃爾沃產(chǎn)生本質(zhì)上的聯(lián)系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術(shù)，并降低生產(chǎn)研發(fā)成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進(jìn)行平臺整合，實現(xiàn)同平臺開發(fā)，甚至共線生產(chǎn)。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業(yè)的發(fā)展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進(jìn)行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術(shù)，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認(rèn)識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產(chǎn)后，今年又投產(chǎn)了專門針對化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項長期的任務(wù)。

三、文化整合

       企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，但中國企業(yè)海外并購還面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在海外的形象通常與低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進(jìn)但錯誤的文化整合會直接導(dǎo)致資產(chǎn)價值的流失。

四、人員管理

         并購?fù)瓿梢院笕藛T的整合也是至關(guān)重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外市場的運作經(jīng)驗，如果能借力于被并購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內(nèi)而言，海外市場有大批職業(yè)經(jīng)理人可用，而且成本也遠(yuǎn)比國內(nèi)市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業(yè)的核心人才，那么吉利就應(yīng)該仔細(xì)審視并購計劃，因為新近引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數(shù)，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現(xiàn)了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業(yè)要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細(xì)致的盡職調(diào)查可減少這兩種失敗的發(fā)生。

做好盡職調(diào)查的第一步是選擇一個好的財務(wù)顧問。經(jīng)驗豐富的國際著名投行是中國企業(yè)海外并購的首選。吉利應(yīng)做好這方面的準(zhǔn)備，在現(xiàn)實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當(dāng)時的福特汽車首席財務(wù)長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經(jīng)驗方面的不足得以彌補(bǔ)，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規(guī)性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調(diào)查的第二步是明確調(diào)點。調(diào)點包括預(yù)測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調(diào)查福特公司經(jīng)營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進(jìn)行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應(yīng)規(guī)劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當(dāng)?shù)臎Q策。

第二節(jié) 并購方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合

整合是企業(yè)并購的最后一環(huán)，也是并購目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)整合沒有固定模式，成功者的經(jīng)驗是依據(jù)并購后新企業(yè)的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業(yè)海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標(biāo)公司進(jìn)入自己已有體系，目標(biāo)公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續(xù)存在，并獲取目標(biāo)公司的財產(chǎn)、責(zé)任和權(quán)利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經(jīng)歷過一個調(diào)整期后，企業(yè)整體的協(xié)同效應(yīng)得以體現(xiàn)。沃爾沃講會成為吉利企業(yè)中一個有機(jī)組成部分，整合由此達(dá)到目標(biāo)。

二、保持各自獨立性

當(dāng)海外并購的目的是為了實現(xiàn)經(jīng)營全球化，分散經(jīng)營風(fēng)險時，并購方和目標(biāo)公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務(wù)投資，即并購方并不想涉足具體經(jīng)營活動，而是想要分得目標(biāo)公司的經(jīng)營利潤。

對應(yīng)吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經(jīng)納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內(nèi)部和沃爾沃的內(nèi)部，管理層和普通員工的職位、企業(yè)文化和生產(chǎn)銷售的理念不發(fā)生改變，吉利只是按股權(quán)取得紅利。

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化

當(dāng)中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成新的強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)時，整合雙方最好的資源以創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化是一條有效思路。沃爾沃企業(yè)文化中存在優(yōu)秀成分，又與吉利企業(yè)屬于同一行業(yè)，在并購后的整合上吉利企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)對方的企業(yè)文化和管理模式，選擇雙方企業(yè)文化和經(jīng)營理念的優(yōu)秀部分加以融合，成為新集團(tuán)的文化和經(jīng)營理念。

結(jié)束語

海外并購是中國企業(yè)推進(jìn)國際化進(jìn)程的重要途徑之一。經(jīng)過多年探索，中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗和教訓(xùn)。海外并購的行業(yè)也發(fā)展到涵蓋諸多領(lǐng)域。在海外并購中，民營企業(yè)展現(xiàn)成本管控優(yōu)勢，使其在海外并購進(jìn)程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴(yán)密周到的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好盡職調(diào)查，對目標(biāo)公司的收購報價堅守底線，充分利用國內(nèi)和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業(yè)仍可以相對安全的進(jìn)行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細(xì)的數(shù)據(jù)來論證案例的過程及風(fēng)險等，該并購案例是否成功有待進(jìn)一步研究。

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第4篇：國外公司并購案例范文

不久前，雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods Inc.）終于獲得通過，之前光明成功收購英國最大的麥片生產(chǎn)企業(yè)維多麥，目前還正在接觸以色列最大的食品商Tnuva。這些成功案例表明中國企業(yè)在收購海外企業(yè)時，人傻錢多，重結(jié)果、輕過程的現(xiàn)象已有所改觀。

2012年，我國對外投資創(chuàng)下840億美元的歷史新高，成為僅次于美國和日本的世界第三大對外投資國。今年我國對外投資繼續(xù)保持了高速增長，上半年對外直接投資總額達(dá)到421.2億美元，比去年同期上升了34%。于是有人感嘆：“中國簡直在收購‘全世界’！”

不過，數(shù)額的增長僅僅是一個方面，海外并購的多元化趨勢也更加明顯?！爸袊?jīng)濟(jì)面臨著向產(chǎn)業(yè)價值鏈上游發(fā)展的挑戰(zhàn)，中國公司需要建設(shè)一種更有效率、更成熟的模式，提高它的生產(chǎn)率，在這種背景下走出去是必然的發(fā)展需求?！?安永中國海外業(yè)務(wù)部主管合伙人周昭媚說。

中國企業(yè)遍布五大洲

占有產(chǎn)業(yè)鏈上游資源一直是中國企業(yè)海外并購的重要目的，因此能源和金屬一直是海外并購最重要的兩個板塊。根據(jù)安永的《中國海外并購的趨勢與展望》報告，今年上半年，能源和金屬占對外投資總額的64%，相比2009年的78%已經(jīng)明顯下降；金融和房地產(chǎn)成為第二梯隊的投資行業(yè)；另外，交通、農(nóng)業(yè)、科技、化工業(yè)也成為重要的對外直接投資行業(yè)，增長顯著，2009年占比不到4%，今年上半年升至15%。

周昭媚認(rèn)為，農(nóng)業(yè)、科技、化工等傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)為了保持利潤及未來增長，渴望提升產(chǎn)品附加值，提高企業(yè)效率，這就需要向產(chǎn)業(yè)更高一端發(fā)展。因此，通過收購海外企業(yè)獲得先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗，能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)升級，提高自主創(chuàng)新能力。可以預(yù)見，未來一段時期內(nèi)這些行業(yè)的海外并購數(shù)額都會呈增長趨勢。

從區(qū)域來看，中國企業(yè)的海外并購已遍布全球五大洲。2005？2013年上半年，在中國對外直接投資存量中，北美以912.4億美元高居榜首，第二、第三分別是歐洲和亞洲，為802.4億美元和666.4億美元。另外，南美的巴西也是吸引中國投資的重要區(qū)域，巴西有2億人口，在經(jīng)濟(jì)上與中國存在諸多互補(bǔ)，成為并購數(shù)額持續(xù)增長的地區(qū)。

在大洋洲，澳大利亞最近進(jìn)行了大選，新上臺的政黨注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提出了很多項目，中國公司對此躍躍欲試。另外，他們提出要廢除碳稅和資源稅，這將于明年7月份由上院投票決定，一旦通過，中國企業(yè)在基建、資源領(lǐng)域的投資也將有進(jìn)一步的增長。

中國海外并購的多元化也表現(xiàn)在企業(yè)性質(zhì)上。安永財務(wù)交易咨詢海外并購中國區(qū)主管合伙人吳正希介紹說：“五六年前在海外并購中，國有企業(yè)還是占據(jù)主導(dǎo)地位，基本上所有大型交易都由國有企業(yè)主導(dǎo)。但近年來，民營企業(yè)海外并購風(fēng)起云涌，從2012年的海外交易中可以看到，中國非國有企業(yè)（主要是民營企業(yè)）的海外投資數(shù)額已經(jīng)占據(jù)全國總量的半壁江山。”

從民營企業(yè)海外并購的目的來看，與國有企業(yè)基本相似。一是購買海外的品牌、技術(shù)，如復(fù)星入股Folli Follie就是通過對方強(qiáng)大的品牌效應(yīng)來開發(fā)國內(nèi)市場；二是為了市場的拓展，成為中國市場的延伸，特別是為核心業(yè)務(wù)尋求海外擴(kuò)張的機(jī)會；三是對上游資源的占有，如雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司。

在國有企業(yè)的海外并購中，實力強(qiáng)大的國有中資銀行提供的資金支持是非常重要的融資途徑。實際上，民營企業(yè)在走出去的過程中往往背后也有地方政府及銀行的支持，完全靠個人力量進(jìn)行海外并購，對中國企業(yè)來說還是難度很大的事情。

并購資金主要來源于三個途徑：第一是企業(yè)自有資金，自有資金有時背后也有當(dāng)?shù)卣闹С?；第二是最常見的?nèi)保外貸，由中國銀行在海外當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)承銷，整個承保還是由中國銀行在中國的總部完成；第三是借助私募基金的力量，除了融資需求外，還可以借助私募基金在并購前后的經(jīng)驗，在并購交易過程中組成一個投資并購聯(lián)合體。這種模式近來發(fā)展很快，會成為未來的重要趨勢之一。

成功并購的標(biāo)準(zhǔn)

在過去的幾年里，我們聽到了中國企業(yè)海外并購中太多失敗的案例，這些失敗的例子像鏡子一樣映照出并購中的種種難點和陷阱，為后來的企業(yè)提供經(jīng)驗和借鑒。

那么，如何成功地進(jìn)行一次海外并購呢？

對此吳正希認(rèn)為，首先要明確什么是一個成功的交易?！拔覀兛梢哉f交易做成了叫成功，也可以說一年以后股價上漲叫成功，還可以看10年之后這個公司運營得好，對于整體發(fā)展做出了貢獻(xiàn)叫成功；或者我們看并購之后企業(yè)的每股收益，就并購價格來說是正是負(fù)?？傊晒τ胁煌脑u判標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

其實不論是多么小的并購，交易完成之后的整合都是非常復(fù)雜、非常重要的工作。經(jīng)常會出現(xiàn)在并購交易完成若干年甚至幾十年后，并購之前的預(yù)計價值才能體現(xiàn)的情況，因此說這是一個復(fù)雜的過程，需要拭目以待。

在過去的經(jīng)驗中，中國企業(yè)整合上的難題很多，常常是收購之后就把資產(chǎn)擺在那里，并沒有真正進(jìn)行整合，這里面有文化差異的問題，也有對國外經(jīng)營環(huán)境、法律法規(guī)缺乏經(jīng)驗的問題。把并購后的企業(yè)整合成一個全球性的經(jīng)營平臺，將帶來極大的效率提升。如思科集團(tuán)內(nèi)的報表結(jié)算只需要4個小時，也就是說花4小時就能把不同分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，放到CEO的座位前，告訴他全球思科的財務(wù)狀況。整合有三個層次，首先是財政上的整合，體現(xiàn)在報表的結(jié)算整合；其次是IT系統(tǒng)的整合，集約優(yōu)化整個公司的管理系統(tǒng)可以極大提高公司的管理效率；最后是人才上的整合，如何留住海外人才并合理運用海外人才。

要獲得整合上的成功，中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)如何擴(kuò)大客戶范圍，將收購的資產(chǎn)運用到更廣泛的區(qū)域以發(fā)揮應(yīng)有的價值。此外，中企需要加強(qiáng)管理的透明性，把自己的擴(kuò)張計劃、未來目標(biāo)解釋得更加明確。

另外，周昭媚認(rèn)為，在海外并購當(dāng)中往往存在稅務(wù)和架構(gòu)的問題，沒有事先進(jìn)行合理的籌劃，是造成一些企業(yè)付出高額成本的重要原因。

對此，安永國際稅務(wù)服務(wù)合伙人蔡偉年表示，稅務(wù)管理不好直接影響到項目的回報，把稅務(wù)風(fēng)險規(guī)劃好是很多中國企業(yè)還在學(xué)習(xí)的內(nèi)容，因為不同國家的稅法都不一樣，發(fā)達(dá)國家的稅法比較清晰，而一些發(fā)展中國家的稅法沒有那么嚴(yán)格，做起來風(fēng)險更高，這是需要注意的。

自2008年金融危機(jī)以來，全球經(jīng)濟(jì)仍然比較低迷，很多國家都從稅收的角度加以改變。他們的做法是把所得稅稅率降低，希望增加本土企業(yè)的競爭力。與此同時，政府對所得稅率的依賴又在增加。這樣的矛盾如何解決呢？一般就是管理從嚴(yán)，尤其對來本國投資的外國企業(yè)的稅務(wù)管理越來越嚴(yán)格。如不久前英國表示，到2015年將把所得稅率降到20%，這是一個非常低的水平。“他們希望吸引你來，但是你來了之后假如存在做得不規(guī)范、做得不好的地方，罰起來會很重?！?蔡偉年說。

所得稅率降低對投資方來說回報率會自然提高，從稅務(wù)籌劃的角度也是一個更好的環(huán)境。在此之前企業(yè)可能需要一個很復(fù)雜的控股架構(gòu)，但當(dāng)所得稅率降低了就不再必要，只不過執(zhí)行起來需要更加謹(jǐn)慎。

保持對國外稅法的同步更新也是稅務(wù)籌劃的重要工作。一個并購項目到最后成交要經(jīng)過漫長的談判和審批，中間往往要花掉18？24個月。如果稅務(wù)籌劃是談判之前做的，到兩年后交易時，當(dāng)?shù)囟惙ê芸赡芤延辛俗兓?，那么原來合?guī)的就變得不合規(guī)了。這不僅讓企業(yè)花費巨大的成本，而且影響當(dāng)?shù)芈曌u(yù)和企業(yè)形象，為長遠(yuǎn)發(fā)展帶來障礙。

如果被收購企業(yè)是一家全球性企業(yè)，那么他們自己會有一套控股架構(gòu)，這是從他們的角度設(shè)計的?？僧?dāng)中方進(jìn)行了收購，參與到股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)中之后，整個架構(gòu)就不一樣了，所以是否及早進(jìn)行籌劃是項目成功與否的重要步驟。

那些陷阱和審查

對于很多中國企業(yè)尤其是沒有進(jìn)行過海外并購的中國企業(yè)來說，會在國外的并購中遇到一些挑戰(zhàn)，如融資渠道狹窄、市場研判能力不高等問題。吳正希建議，中國企業(yè)首先應(yīng)及早與第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)保持溝通，并且有選擇性地納入專業(yè)機(jī)構(gòu)的建議；其次在對海外環(huán)境不是很熟悉的情況下，中國企業(yè)要及早與海外政府或是當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，避免一些不可預(yù)測的困難導(dǎo)致交易步伐的推遲甚至失敗。

對于并購中最常被提及的財務(wù)陷阱問題，吳正希認(rèn)為：“以我自身的經(jīng)驗，海外并購與國內(nèi)并購相比較來說，海外并購的財務(wù)陷阱要少很多。財務(wù)陷阱出現(xiàn)一般會是哪種情況呢？對方公司所提供的信息在簽約或交割的時候，一定是要對重大信息進(jìn)行承諾保障的，所以極少發(fā)現(xiàn)提供的信息是假的或是不真實。但是如果對方?jīng)]有提供信息，那就要憑借收購方本身以及它的財務(wù)顧問團(tuán)隊的經(jīng)驗來提出問題，表示需要這樣的信息以進(jìn)行防范?！?/p>

在海外并購中，防范財務(wù)陷阱最有效的方式就是根據(jù)對被收購公司的了解提出問題，讓對方有機(jī)會回答一些關(guān)鍵的指標(biāo)?！斑@也需要及早引入專業(yè)的機(jī)構(gòu)，因為并購不是一個企業(yè)每天都在做的事情，但卻是專業(yè)團(tuán)隊每天都在做的事情?！?吳正希說。

而且，任何財務(wù)陷阱都是可以通過收購協(xié)議中的法律條款來規(guī)避、防范的。法律條款是由律師來主導(dǎo)，但是條款的很多方面也需要稅務(wù)師、會計師一起進(jìn)行共同研究。

近幾年，很多中國企業(yè)的海外并購案被當(dāng)?shù)卣試野踩珵槔碛煞穸?。最著名的案例就是三一收購美國風(fēng)電場。三一集團(tuán)旗下的羅爾斯公司收購美國4個風(fēng)電場項目，由于這4個風(fēng)能電場的興建地點位于美國俄勒岡州一個軍事基地的限制空域范圍內(nèi)，因而沒能通過美國外資并購國家安全審查（CFIUS）。

美國摩根路易斯律師事務(wù)所合伙人段民分析，CFIUS的審查主要針對涉及軍工、國防、反恐一類，包括電信設(shè)施、基礎(chǔ)設(shè)施、防空橋梁。但它的定義又非常寬泛，即使不涉及這些行業(yè)，也可能觸發(fā)安全審查。很多地區(qū)的安全審查都是如此，因為這本來就是帶有政治色彩的一個機(jī)構(gòu)，所有行為都源于他們的思維方式。

CFIUS的程序是主動申報，如果不主動申報，等它發(fā)現(xiàn)認(rèn)為需要審查時，是可以進(jìn)行事后追查的。如果認(rèn)為自己的交易非常小，采取分步進(jìn)行的方式，或采取通過控股的當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行收購企圖規(guī)避的方式，都是不可取的，我們有相應(yīng)的反例。因為CFIUS采取的是防規(guī)避的思路，不希望別人用任何形式去規(guī)避它。

中國公司近來也比較謹(jǐn)慎，本著能申報就申報的方式?！癈FIUS下面很多工作人員可以和律師進(jìn)行非正式電話溝通，介紹一些交易的情況，這些非正式的溝通它實際上是歡迎的。”段民？說。

第5篇：國外公司并購案例范文

【關(guān)鍵詞】吉利汽車；海外并購；動因

隨著中國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的速度越來越快、程度越來越深，中國經(jīng)濟(jì)高速增長而成長起來的中國企業(yè)跨出國門的動機(jī)日益強(qiáng)烈。受第六次并購浪潮的影響，中國企業(yè)紛紛走出國門進(jìn)行大規(guī)模的海外并購，近年來中國企業(yè)的海外并購可謂四面開花。

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是我國汽車行業(yè)中的佼佼者。自1997年踏入轎車領(lǐng)域后，憑借著靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新能力，企業(yè)獲得了飛速發(fā)展。目前現(xiàn)資產(chǎn)總值超過340億元，長達(dá)8年入圍中國企業(yè)前五百名，連續(xù)六年入圍中國汽車行業(yè)10強(qiáng)。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司于2010年3月28日在瑞典的哥德堡同福特汽車公司正式簽署了收購沃爾沃的協(xié)議，時至今日，18億的收購價仍然是中國民營企業(yè)數(shù)額最高的一起海外并購案例。2010年8月2日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司2日在倫敦宣布，已完成對福特汽車公司旗下的沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)收購。

一、并購動因分析

（一）外部動因

1.市場動因

吉利品牌一直專注于中低端領(lǐng)域，僅憑借自身產(chǎn)品特色進(jìn)入高端市場必定困難較大。而收購沃爾沃這樣一個享譽(yù)世界的高端品牌汽車企業(yè)，能快速的幫助吉利進(jìn)軍高端市場，同時也能快速提升自己的品牌形象、競爭地位和優(yōu)勢，進(jìn)而更好地把握國內(nèi)外市場。

而相應(yīng)的，吉利在實施國際化戰(zhàn)略的同時必不會忽視中國這一全球最大、發(fā)展最快速的市場，國內(nèi)和國際市場應(yīng)相輔相成。

2.環(huán)境動因

2007年美國金融危機(jī)初顯端倪以來，眾多國外企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)，這給了中國企業(yè)以較低的成本收購海外企業(yè)的機(jī)會，同時，近幾年來中國海外并購的數(shù)量和金額每年都在迅速增長，而吉利恰好抓住了這一機(jī)遇。

作為民企走出國門進(jìn)行海外并購的代表之一，吉利獲得了諸如政府以及其他企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)的支撐和扶持，而且在金融危機(jī)后，能以較低廉價格收購陷入經(jīng)營危機(jī)的沃爾沃。

3.行業(yè)動因分析

被稱為“世界工廠”的中國，GDP在一定程度上相當(dāng)依賴制造業(yè)的出口，制造業(yè)為中國經(jīng)濟(jì)的騰飛奠定了基礎(chǔ)。然而中國制造業(yè)存在制約發(fā)展的瓶頸——缺少創(chuàng)新技術(shù)、輕工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量較低、缺乏高端品牌。在世界產(chǎn)業(yè)鏈中仍然處于低端地位，缺少技術(shù)支撐和品牌附加值，制造業(yè)利潤率很低，影響中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，這種情況亟待改變。

而吉利并購沃爾沃，毫無疑問看中吉利的先進(jìn)制造技術(shù)和相對應(yīng)的品牌效應(yīng)，而這恰恰是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最亟需的。

（二）內(nèi)部動因

1.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和升級

由于我國制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品大多數(shù)屬于中低端產(chǎn)品，國內(nèi)外市場對“中國制造”的期許并不高。然而企業(yè)的發(fā)展不能局限于中低端產(chǎn)品線，但自主開發(fā)高端產(chǎn)品則需要很大的投入，研發(fā)的難度和較長周期。若企業(yè)選擇此時進(jìn)行并購活動，可以快速完善產(chǎn)品線。

吉利汽車目前已制定了完備的戰(zhàn)略規(guī)劃，在未來五年內(nèi)吉利汽車將致力于對新能源汽車的開發(fā)和研制工作。為此，吉利繼成功研制出海尚三廂混合動力轎車和海域三廂M100汽車甲醇代用燃料轎車兩款節(jié)能環(huán)保車車型之后，正式啟動了未來五年中長期節(jié)能環(huán)保汽汽車開發(fā)規(guī)劃。同時對企業(yè)的營銷渠道，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重新布局，力圖實現(xiàn)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)品升級的，集中資源提升企業(yè)的品牌形象的目標(biāo)。

2.獲取國外先進(jìn)技術(shù)

中國制造業(yè)技術(shù)仍然處于較為落后的水平，這個缺陷來源于中國對創(chuàng)新的冷落以及對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的模式，若要徹底改善此問題需要很長的時間、很大的努力。但是時不我待。為了得到有利的技術(shù)，增加產(chǎn)品的附加值，許多企業(yè)也選擇了并購的道路。急需核心技術(shù)的汽車企業(yè)吉利、上汽等，都希望通過收購先進(jìn)國家的企業(yè)來得到高端技術(shù)。

雖然沃爾沃答應(yīng)給予吉利大部分技術(shù)的使用權(quán)，但并沒有將自己的專利技術(shù)完全交給吉利。但是，相信與優(yōu)秀企業(yè)的聯(lián)姻對吉利企業(yè)自身的研發(fā)工作也會有一定幫助。

3.實施戰(zhàn)略發(fā)展，搶占世界市場

為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展，企業(yè)往往需要指定一些中長期戰(zhàn)略比如國際化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，而收購一些主營業(yè)務(wù)不同的海外公司往往能快速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，壯大自己的企業(yè)。

吉利是發(fā)展較為穩(wěn)定的國內(nèi)優(yōu)秀民營汽車企業(yè)，為進(jìn)一步發(fā)展，其管理層決定實施國際化戰(zhàn)略。沃爾沃作為國際汽車高端品牌之一，擁有許多尖端技術(shù)和相當(dāng)?shù)钠放朴绊懥?。吉利選擇對其進(jìn)行收購，一方面是為了加快進(jìn)入國際市場的步伐，另一方面則是借此機(jī)會學(xué)習(xí)沃爾沃先進(jìn)技術(shù)，促進(jìn)自身發(fā)展。

4.快速提升品牌的知名度，擴(kuò)大影響力

“中國制造”在世界上的聲譽(yù)并不好，即使在國內(nèi)，消費者也會擔(dān)心國內(nèi)廠商生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，例如我國出口的玩具、小商品等也經(jīng)常因為要控制成本而忽視質(zhì)量控制。為了實現(xiàn)國際化，提升品牌的知名度以及在世界范圍內(nèi)的影響力，企業(yè)有理由選擇收購國外擁有良好聲譽(yù)的企業(yè)。然而，知名品牌易主之后是有利于我國企業(yè)還是相反損害國外品牌的形象，這還有待時間的檢驗。

二、并購經(jīng)驗

從沃爾沃的財務(wù)狀況和銷量方面來看，吉利在收購沃爾沃后的下一個年度即2011年，經(jīng)營狀況總體達(dá)到既定目標(biāo)。2011年全年，沃爾沃汽車實現(xiàn)營業(yè)收入185.9億美元，同比增長11.1%。2012年上半年沃爾沃汽車公司營業(yè)收入增長了3.9%，達(dá)到了4362.04億美元。2011年全年，沃爾沃汽車實現(xiàn)全球銷量449，255輛，同比增長了20.3%，即75，730輛。2012年上半年，沃爾沃汽車?yán)塾媽崿F(xiàn)銷量221，309輛。因此吉利汽車的本次并購到目前為止可以認(rèn)定為一次相對成功的并購行為。總結(jié)其成功的原因如下：

1.著重把握全球性經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因勢利導(dǎo)

2008年起，世界經(jīng)濟(jì)受金融危機(jī)影響前景黯淡，市場需求減少，許多企業(yè)更是接連虧損，經(jīng)營慘淡，福特旗下的沃爾沃也未能幸免。吉利需求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道通過它的海外并購可以用較低的成本獲得。

在金融危機(jī)的消極影響下，很多海外企業(yè)的價值被很大程度的低估。而此時，正是中國企業(yè)海外并購的好時機(jī)。通過進(jìn)行海外并購，可以迅速提高中國的汽車產(chǎn)業(yè)的實力，對產(chǎn)業(yè)升級也有很積極的影響。

2.適應(yīng)不斷增長的海外需求，制造業(yè)企業(yè)積極尋求海外擴(kuò)張

隨著中國汽車近年來海外需求的不斷增長，制造業(yè)企業(yè)亟需開拓海外市場，尋求發(fā)展機(jī)遇，實現(xiàn)海外擴(kuò)張。國產(chǎn)轎車中，屬于中高端車型的輕型載貨汽車目前已經(jīng)搶占了很大一部分屬于進(jìn)口車型的市場份額。國產(chǎn)品牌的轎車向來被認(rèn)為缺乏競爭力，此時也已經(jīng)批量進(jìn)入國際市場。中國的汽車企業(yè)正雄心勃勃地進(jìn)行海外擴(kuò)張，將產(chǎn)品大量輸入到西方主流汽車市場。

3.政府政策的不斷完善，為企業(yè)跨國并購保駕護(hù)航

這次吉利的海外收購得到中國國有銀行的資金支持、收購儀式上出席的政府官員，都充分表明，中國企業(yè)的海外并購已經(jīng)得到了國家的重視。這標(biāo)志著我國民營企業(yè)跨國并購進(jìn)入了一個新紀(jì)元。中國的民營企業(yè)不再無依無靠，逐漸有了國家的政策支持和保障。政府公布的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)（下轉(zhuǎn)第157頁）（上接第154頁）劃》明確指出：“以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組?！币哉咧С纸鹑谖C(jī)下我國民營企業(yè)的海外并購。

4.提升我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購的競爭力的需要

中國的制造業(yè)技術(shù)普遍落后，企業(yè)的發(fā)展主線是中低端產(chǎn)品，汽車制造產(chǎn)業(yè)主要靠價格優(yōu)勢打開市場，企業(yè)缺乏核心的高新技術(shù)。而自主研發(fā)高端產(chǎn)品需要很大的投入，較大的研發(fā)的難度和漫長的周期，這正是諸多汽車企業(yè)的短板。因此國內(nèi)汽車制造企業(yè)亟待引進(jìn)高檔汽車生產(chǎn)核心技術(shù)，加大對自主品牌汽車產(chǎn)品的研發(fā)力度，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)選擇進(jìn)行海外并購，可以快速完善產(chǎn)品線，實現(xiàn)技術(shù)的跨越，達(dá)到了1+1>2的效果。

三、結(jié)論

企業(yè)跨國并購成功的基礎(chǔ)在于資產(chǎn)及資源的互補(bǔ)性。通過跨國并購，我國汽車制造企業(yè)可以快速提升自身制造技術(shù)，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，提高運營能力；外國企業(yè)也可以由此進(jìn)入中國市場，充分利用中國優(yōu)良的投資環(huán)境和巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，獲得雙贏。而李書福的吉利模式嫁接沃爾沃優(yōu)勢，無疑是一條相對可行的路徑，風(fēng)險和機(jī)會都在于產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合，這也為之后的企業(yè)跨國并購提供了寶貴的經(jīng)驗。

汽車制造業(yè)反映出一個國家制造業(yè)水平的高低。在中國試圖成長為汽車強(qiáng)國之前，有美國、日本、德國、法國，甚至韓國、印度等從正面創(chuàng)造了經(jīng)驗，也有墨西哥、巴西、加拿大等從反面驗證了教訓(xùn)。由此看來，吉利收購沃爾沃對汽車制造業(yè)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最初的預(yù)期。

參考文獻(xiàn)

[1]李曜.公司并購與重組導(dǎo)論[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2010（12）.

第6篇：國外公司并購案例范文

關(guān)鍵詞：跨國并購 新興國家 戰(zhàn)略 文化 組織

跨國并購一直是許多學(xué)者研究的重點領(lǐng)域。近年來，學(xué)者們又開始關(guān)注一個新的全球并購現(xiàn)象，即以新興國家公司收購發(fā)達(dá)國家公司為主的大量的跨國并購現(xiàn)象紛紛涌現(xiàn)。一方面，新興國家正在大量整合自己的傳統(tǒng)行業(yè)以及發(fā)展國際金融貿(mào)易；另一方面，大量發(fā)達(dá)國家制定了許多優(yōu)惠政策，以增加與新興國家在全球經(jīng)濟(jì)中的相互合作與往來，以及在全球經(jīng)濟(jì)中的相互依賴性。因此，發(fā)達(dá)國家公司成為了許多新興國家公司的并購目標(biāo)，以尋求資本、技術(shù)和知識去重塑它們在國際上的地位。在全球跨國并購案例中，需要重新思考戰(zhàn)略、文化、組織和績效角度的機(jī)會和挑戰(zhàn)。跨國并購的過程、特點是并購參與者及學(xué)者需要考慮的重點，但是目前很少有學(xué)者研究跨國并購過程中每個階段的主要困難和未來的發(fā)展方向。本文通過對現(xiàn)有并購過程的分析和拓展，提出應(yīng)對策略。

一、并購新趨勢

經(jīng)濟(jì)全球化的加速，信息和通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及國際經(jīng)濟(jì)和監(jiān)管環(huán)境的變化，新興市場的強(qiáng)勁增長趨勢都導(dǎo)致大型公司的競爭壓力不斷增加。面對壓力，許多大型公司選擇全球化發(fā)展以維持競爭優(yōu)勢?？鐕①徥谴笮凸救蚧卣沟囊粋€戰(zhàn)略手段，也是快速應(yīng)對日益變化的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的可選擇方案。在過去十年，跨國并購數(shù)量在發(fā)達(dá)國家以及新興國家中快速增長。因此，并購中好的戰(zhàn)略選擇和良好的并購過程能夠在動蕩的經(jīng)濟(jì)時代把價值創(chuàng)造挑戰(zhàn)變成機(jī)會（Shimizeu等，2004）。此次并購潮區(qū)別于前幾次并購潮的重要特點有：行業(yè)集中度和市場的信心都顯著高于過去幾次并購潮；私募股權(quán)在全球并購市場中的作用顯著增加，從2000年的4%增長到2013年的30%；并購成為了全球的而不是少數(shù)國家流行的“游戲”，來自新興市場的財富基金和公司已經(jīng)進(jìn)入并購領(lǐng)域；在2000年以前并購市場是由美國和西歐國家主導(dǎo)的，但是自2010年以來新興國家在并購市場中扮演著越來越重要的角色。此次并購潮對于中國、印度、東南亞國家以及其他新興國家來說都是一次新的機(jī)會，這次機(jī)會也將對整個并購過程各個階段產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。

新一輪跨國并購需要關(guān)注跨地區(qū)、跨行業(yè)的法律和制度的差異。首先，由于新興市場體制的不確定性需要深入了解東道國的隱性制度和行為。其次，發(fā)達(dá)國家的制度嚴(yán)格，如勞動規(guī)范等，需要并購公司知曉這些制度才能成功地管理好目標(biāo)公司，還有些投資政策可能導(dǎo)致需求沖突。在新興國家必須高度謹(jǐn)慎，注意政治不穩(wěn)定性，而在發(fā)達(dá)國家則要關(guān)注反壟斷的限制。價值觀、和行為的不同都需要在并購操作和人力資源管理中加以考慮。這些問題將增加從盡職調(diào)查到評估整個并購流程的復(fù)雜性，從而增加并購后風(fēng)險。

二、并購過程的影響因素

并購過程開始進(jìn)行盡職調(diào)查時需要全面分析國外市場、產(chǎn)業(yè)特點和目標(biāo)公司的競爭優(yōu)勢等機(jī)會和風(fēng)險。在盡職調(diào)查過程中，最大的挑戰(zhàn)是需要考慮外國政策，結(jié)合文化和人力資源對目標(biāo)方的法律和財務(wù)事宜進(jìn)行客觀分析。多層次的盡職調(diào)查應(yīng)該考慮宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢及資本、勞工、自然資源、文化、法律和會計制度等在本國和外國的差異，這些都將影響并購方的持股比例。盡職調(diào)查在財務(wù)、稅收和資產(chǎn)估值等方面，要考慮投資規(guī)則、反壟斷、貿(mào)易保護(hù)主義、勞工、地方法規(guī)、文化和人力資源管理等問題。用這種方式，才能給并購方管理團(tuán)隊以正確的目標(biāo)公司估值，以及揭示并購后的風(fēng)險區(qū)域。這將幫助并購方更好地了解目標(biāo)公司的財務(wù)報表，評估它的資本需要，協(xié)調(diào)會計差異和促進(jìn)人力資源的組合。

總體來講，公司并購戰(zhàn)略或者是為了獲取市場競爭力、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍，或者是為了節(jié)約市場成本（縱向并購），或者是為了獲取互補(bǔ)性資源和能力，這些都將為并購方并購后增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。在并購交易中，并購方往往通過并購尋求最直接的方式進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｍ瑫r，國際并購交易經(jīng)常使額外的跨國投資通過重組或并購資產(chǎn)的升級，成為并購其他公司橫向或縱向整合增長戰(zhàn)略的一部分。根據(jù)公司資源基礎(chǔ)論，跨國并購是利用現(xiàn)有的資源去提高公司在目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢或者獲取新的資源以增強(qiáng)在本國的競爭力。并購國外的公司可能是最方便快捷的獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)的方式，比如取得知識、品牌、當(dāng)?shù)氐脑S可和執(zhí)照，開拓公司之間的互補(bǔ)性，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，拓展產(chǎn)品和國際化市場，贏得效率，通過協(xié)同性和規(guī)模獲取新的市場、新的消費者和新的分銷渠道，獲取新的技術(shù)和品牌，獲取管理經(jīng)驗，以及減少競爭者和潛在競爭者。

完成并購的戰(zhàn)略目標(biāo)將依靠有效的戰(zhàn)略、清晰的理解和執(zhí)行，以及管理者在并購時的承諾和選擇戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。Carbonara與Caiazza（2009）研究發(fā)現(xiàn)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，增加收入比降低成本更難實現(xiàn)，而受集團(tuán)多元化的影響，并購驅(qū)動與其他并購相比，貌似在破壞更多的股東價值。在并購過程中，評估階段的潛在目標(biāo)、并購公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)公司的選擇都將是并購過程的關(guān)鍵階段。公司在做出選擇后，就要進(jìn)行談判或者做出要約收購。并購交易的目標(biāo)是滿足戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)造價值。該交易的結(jié)構(gòu)和談判進(jìn)程是非常復(fù)雜的，涉及很多相互聯(lián)系的方面，包括評估目標(biāo)公司；選擇顧問，比如：投資銀行、律師、會計師；獲取和評估關(guān)于目標(biāo)方的信息；進(jìn)行盡職調(diào)查；確定并購后談判雙方高層的職位；在監(jiān)管制度下形成一個適當(dāng)?shù)氖召弮r格和防御戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（見圖1）。

三、組織和文化整合

Haspeslaph與Jemison（1991）認(rèn)為并購價值是在并購?fù)瓿珊蟮恼线^程中創(chuàng)造出來的。并購后的整合是一個非常復(fù)雜的過程，為滿足并購的戰(zhàn)略目標(biāo)去整合一個新的整體需要大量的活動和細(xì)節(jié)。整合同時也是一個變革的過程，涉及到一體化、組織和文化整合，以及人力資本管理的一系列決策。在整合過程中，并購公司需要去除重復(fù)功能，完成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高能力、技術(shù)和知識資本。目前，跨國并購潮中最大的困難是來自世界不同地方的企業(yè)文化整合。同時，發(fā)展中國家的公司要想在西方國家經(jīng)營，面臨的挑戰(zhàn)是理解它們合作伙伴的行為。這可能會影響協(xié)同性的實現(xiàn)和股東價值的提高，增加了不同的管理風(fēng)格，導(dǎo)致文化壓力、實施中出現(xiàn)問題和低績效。公司在不同的國家背景下進(jìn)行并購，文化融合、管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變、文化改變、文化壓力、雙層文化適應(yīng)的過程等一系列因素都將影響并購的成功。對并購公司的文化沖突進(jìn)行分析，可知整合過程應(yīng)該是建立新的獨特能力去解決商業(yè)價值沖突和交流風(fēng)格。在目前的跨國并購中國家差異可能導(dǎo)致合作的減少，但是成功的整合一定會解決這些問題。事實上，文化沖突并不是文化差異，而是合作中被認(rèn)知和管理的差異。許多組織者并沒有準(zhǔn)備好有效管理文化整合，另一問題是低水平的高管參與了與并購相關(guān)的文化變革。

因此，人力資源專業(yè)化將是文化變革運動的關(guān)鍵，高管將共同參與組織文化整合。Berry（1983、1984）通過并購方的吸收程度和并購文化的保存程度定義了文化滲透的四個模式：整合、吸收、分離、消亡。整合模式是為了吸收雙方的文化優(yōu)勢，經(jīng)過雙方公司的滲透、妥協(xié)而形成的包容雙方文化要素的混合文化。吸收模式下一方愿意采納另一方的文化，多數(shù)是被并購方愿意放棄自己的文化和組織模式而去適應(yīng)并購方。分離模式是雙方均想保存獨立，拒絕同化，這種模式多數(shù)是被并購方擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化或者并購后雙方接觸不多，不會引起太大的矛盾沖突。消亡模式是雙方均不認(rèn)同自己和對方的文化，員工之間的文化發(fā)生斷裂，價值觀和行為變得混亂無序。Haspeslagh與Jemison（1991）根據(jù)Berry（1983、1984）的文化滲透模式，同時考慮到并購后自治程度和相互依賴的程度，識別了幾個可能的整合機(jī)制：共存、保存、吸收和不變。國內(nèi)學(xué)者提出跨國并購企業(yè)文化的整合模式有：范征（2000）提出的吸收型、融合型、保留型和反購型；干春暉（2004）把文化整合分為文化注入型、融入型和促進(jìn)型三種；孫華平等（2012）把文化整合分為吞并式、分離式、同化式與滲透式。

公司組織和民族文化是嵌入在人們的工作中，并通過各種日?；顒颖憩F(xiàn)出來的。因此，不同文化的整合需要來自各個階層的人共同參與。公司要想在并購后形成獨特的能力，需要員工在并購過程中保存原來已有能力的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的能力，因此在管理跨國并購的過程中非常重要的是避免人力資源潛在的摩擦和誤會（Inkpen等，2000）。在發(fā)達(dá)國家公司與新興國家公司的并購中，人力資源管理的風(fēng)險是很高的，因此必須在并購過程中加以考慮。潛在的領(lǐng)導(dǎo)不利和關(guān)鍵人才流失能夠瓦解并購交易中的價值。人才短缺和保留問題在中國、印度和東南亞國家等新興國家中更加顯著。為了避免這些問題，國外公司在與來自這些地區(qū)的公司合并時需要學(xué)習(xí)并購公司的管理風(fēng)格，分析補(bǔ)償、利益、會計標(biāo)準(zhǔn)、管理環(huán)境和公司制度的差異，形成一個交流方案，識別公司價值和互惠預(yù)期。在交易初期識別關(guān)鍵雇員、認(rèn)真平衡雇員的保留政策和績效評價，保證公司像原來一樣經(jīng)營和實現(xiàn)人員的協(xié)調(diào)效應(yīng)（Caiazza、Ferrara，2013）。

管理人員應(yīng)該建立一個支持知識轉(zhuǎn)移的氛圍。共同的身份感和對新組織的支持態(tài)度可以創(chuàng)造一個支持并購的氛圍。事實上通過共同的規(guī)范，意識形態(tài)和價值觀可以促進(jìn)信任的形成，能夠降低潛在的文化沖突。Krug與Nigh（2001）等學(xué)者認(rèn)為員工支持知識變革的氛圍與整個并購的成功有正相關(guān)關(guān)系。因此，在并購雙方大的文化差異中，如果管理層能夠創(chuàng)造一個使雙方接受各自差異，達(dá)成相互信任和對未來共同期望的氛圍，將對知識成功的轉(zhuǎn)移、能力和資源的共享和學(xué)習(xí)起到支持作用。氛圍是指建立在兩個公司中員工之間的關(guān)系的周圍環(huán)境。不管用什么方法轉(zhuǎn)移能力，合適的氛圍必須建立。不同的氛圍依靠公司間的機(jī)構(gòu)兼容性和激勵去相互擴(kuò)散在不同階層。創(chuàng)造氛圍通過整合過程中影響兩個公司的吸收能力去認(rèn)知外部信息的價值或者能力并吸收它。事實上吸收對方的知識和能力可以促進(jìn)支持氛圍。吸收能力的不同，結(jié)合不同的文化和知識，在公司中導(dǎo)致我們?nèi)プR別綜合能力的特性。在文化或知識距離很遠(yuǎn)的情況下，高吸收能力可以讓公司通過并購產(chǎn)生它自己獨特的能力，與每一部分特殊能力都不相干。而吸收能力不好的公司會堅持追求知識和文化的差異，導(dǎo)致部門間沒有任何來自合并的進(jìn)步，專門從事自己原來的工作，這種狀況將導(dǎo)致知識的獨立性，對并購成功起著負(fù)面作用。在文化和知識近距離的狀態(tài)下，高吸收能力可以促使公司彼此學(xué)習(xí)創(chuàng)造獨特的與原來相關(guān)的能力，而低水平的吸收能力導(dǎo)致公司以同一方法工作但是沒有任何協(xié)同效應(yīng)。

四、評估和績效評價

目前學(xué)者對于跨國并購的調(diào)查研究集中在并購整體的績效和股東財富的創(chuàng)造，績效的研究多使用事件研究法的非正常收益（Abnormal Returns，AR）指標(biāo)進(jìn)行分析，該方法是分析并購事件對公司股價的影響，衡量公司價值變化的一種方法（王謙等，2006；高穎，2008；王海，2007；杜群陽等，2010）。這個方法的主要缺點是：依賴于投資者對于并購利弊的反應(yīng)估計股價變動，而不是真正的價值創(chuàng)造。對并購公告的反應(yīng)表現(xiàn)了投資者對收購效益的預(yù)期，但是從長遠(yuǎn)來看并沒有發(fā)現(xiàn)并購是否能給股東創(chuàng)造價值。而通過對公司所具有的獨特能力進(jìn)行分析可以預(yù)測并購的長期績效。根據(jù)資源基礎(chǔ)論，公司的價值是通過它的獨特能力表現(xiàn)出來的。因此，能夠識別新的能力并作為并購公司價值創(chuàng)造活動的預(yù)測者，反過來也被認(rèn)為可以為股東創(chuàng)造長期財富。兩個公司的并購過程是非常復(fù)雜的，其成功依賴于管理好每個過程，并預(yù)估對整個并購過程的影響。這個過程需要在每個階段都實施并在雙方公司中建立起共同的愿景，明確實現(xiàn)該愿景的計劃和步驟。

新的獨特能力的建立影響了公司的競爭優(yōu)勢?？鐕镜牟①徔冃芡ㄟ^知識變革和新的獨特能力的建立來評估（見圖2）。Anand與Delios（2002）認(rèn)為變革關(guān)系到東道國公司現(xiàn)有能力的有效部署和新能力的內(nèi)化。因為新興國家在發(fā)達(dá)國家實施并購是需求資產(chǎn)動機(jī)，所以這種績效的指標(biāo)對于反向內(nèi)化過程特別重要。

五、結(jié)論和啟示

縱觀歷史，跨國并購已經(jīng)開始從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，目前新興國家將引導(dǎo)下一個跨國并購潮。本文通過對跨國并購過程進(jìn)行分析，討論了戰(zhàn)略動機(jī)、執(zhí)行方案和并購后的整合問題，特別是文化和人力資源管理問題。發(fā)現(xiàn)多層次盡職調(diào)查和涉及每個并購過程的關(guān)鍵利益者將對解決并購過程中的問題有所幫助。最后，并購后開發(fā)新的獨特能力將是衡量并購成功的新指標(biāo)。大多數(shù)文獻(xiàn)使用事件研究法的非正常收益（Abnormal Returns，AR）指標(biāo)分析并購績效，但是跨國并購長期績效最好通過完成戰(zhàn)略意圖來估值。能否創(chuàng)造一個新的獨特能力被視為是并購長期績效的評價基準(zhǔn)，關(guān)于如何定義這個能力，如何選擇測量方法來評估成果是未來研究的方向。S

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：國外公司并購案例范文

首先，每個企業(yè)都要回答為什么要“走出去”。所謂“走出去”一般來說是指在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。從微觀層面講，“走出去”戰(zhàn)略是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，實施主體是各類企業(yè)。走出國門，代表了各類企業(yè)張開雙臂去迎接已經(jīng)到來的國際化浪潮。從宏觀層面講，“走出去”不僅是企業(yè)戰(zhàn)略，更是國家戰(zhàn)略，中國通過進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放，利用國內(nèi)外兩個市場和兩種資源，合理地彌補(bǔ)自身薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，更大程度地參與國際分工和國際市場競爭。

是否邁向海外？

俗話說，“三思而后行”，對于中國企業(yè)來說，在決定是否要把步子邁向海外前，首先需要回答如下三個問題，以解決自身戰(zhàn)略布局：

未來若干年，企業(yè)所處行業(yè)在全球范圍內(nèi)有哪些主要發(fā)展趨勢？

面對全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢和現(xiàn)狀，中國企業(yè)首先需要對自身所處行業(yè)進(jìn)行全球化的判斷和思考。未來三到五年甚至更長時間范圍內(nèi)，全球范圍內(nèi)的行業(yè)發(fā)展趨勢有哪些？這些趨勢性變化有哪些是需要通過國際化手段來解決和追趕的？中國企業(yè)對自身行業(yè)環(huán)境的了解、對趨勢變化的判斷，包括對自身所在位置的定位，都有助于幫助企業(yè)進(jìn)行下一輪布局思考。

面對全球發(fā)展趨勢，未來的機(jī)會與挑戰(zhàn)有哪些？全球市場格局會產(chǎn)生怎樣的變化？

從中國企業(yè)的角度來看，如果行業(yè)的未來增長點依舊主要在中國本土，那是否意味著短期內(nèi)的當(dāng)務(wù)之急是快速占領(lǐng)本地市場，獲得先發(fā)本土優(yōu)勢？而如果企業(yè)判斷未來若干年國外市場依然是該行業(yè)的重要陣地，那么盡快加入全球競爭行列無疑是企業(yè)需要做出的戰(zhàn)略布署和變化。

全球格局的變化始終是個動態(tài)的過程，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的位置進(jìn)行評估和預(yù)測，同時針對自身的判斷安排相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。全球市場的格局變化，將很大程度上影響著企業(yè)是否需要“走出去”這一關(guān)鍵性決策的確定。

在未來的全球行業(yè)格局里，企業(yè)有怎樣的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)？企業(yè)未來的市場重心是專注國內(nèi)還是將全面拓展海外市場？

并非所有企業(yè)都應(yīng)該或適合走出去。事實上，部分行業(yè)的企業(yè)更適合就地本土發(fā)展，例如存在政策監(jiān)管或壟斷的資源型行業(yè)。然而，對于大多數(shù)服務(wù)類、產(chǎn)品類行業(yè)的企業(yè)來說，獲取資源和技術(shù)支持，轉(zhuǎn)而通過國際化的過程來提升自身競爭力，或者是占有國際市場先機(jī)，都是“走出去”的重要動因。

此時，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，是否適合“走出去”也不是一個一概而論的標(biāo)準(zhǔn)答案。因此，只有企業(yè)自身最適合也最亟需回答這個問題，戰(zhàn)略先行，再論走或是留。

再者，我們要回答我們憑什么“走出去”。當(dāng)企業(yè)完成對未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署后，一旦明確“走出去”路線，中國企業(yè)亟需也是必須要做的，便是進(jìn)行系統(tǒng)的“自我診斷”。這一“知己”的戰(zhàn)略過程，是基于對企業(yè)過去和現(xiàn)在的認(rèn)識，更重要的是要把企業(yè)放到假設(shè)的、甚至是已經(jīng)了解到的海外市場環(huán)境下，客觀評估自身實力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方式走出去、走出去之后的步驟、做法等等一系列實際問題。

這一“自我診斷”至少要從以下三個角度出發(fā)：

企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力是什么？這種優(yōu)勢是如何為企業(yè)帶來過往的成功的？

回答這個問題，是企業(yè)對自己的一個“認(rèn)知”過程，對于許多本土企業(yè)來說，能夠在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟具有一席之地，一定有其自身優(yōu)勢，然而這種“本土優(yōu)勢”能否在走出去的過程中轉(zhuǎn)化為“國際化”優(yōu)勢，則需要企業(yè)自己把脈診斷。

為了實現(xiàn)企業(yè)在未來全球行業(yè)格局中的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)，企業(yè)在未來需要具備哪些核心競爭力？

企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力已經(jīng)幫助企業(yè)在國內(nèi)市場奠定了基礎(chǔ)，但這并不意味著就能幫助其實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略愿景，特別是針對要在國外市場打開局面這樣的目標(biāo)。那么，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)，企業(yè)需要在未來建立哪些核心競爭力，這必須與需要進(jìn)入的未知市場環(huán)境、企業(yè)自身資源配置、時間規(guī)劃、行業(yè)情況等因素結(jié)合進(jìn)行綜合考量。如若其走出去的目標(biāo)和方式是輸出本土優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，以本土資源打開海外市場的姿態(tài)“走出去”，那么顯然需要了解海外市場需求和供給情況，提升自身在海外市場的品牌和渠道拓展能力，這幾點是過去本土企業(yè)不一定給予足夠重視的方面。

企業(yè)該如何建立在現(xiàn)有核心競爭力的基礎(chǔ)上，發(fā)展或獲取未來所需要的核心競爭力？是否需要通過國際化的手段獲取未來所需的核心競爭力？

核心競爭力的獲取，并不一定只有“自我發(fā)展”或“自我挖掘”一種途徑，對于“時間就是金錢”的商業(yè)社會來說，突破海外市場彌補(bǔ)短板的“短平快”方式更多地落在海外并購、海外合資等吸收國際化要素的手段方式上。當(dāng)然，也并不是所有的本土企業(yè)都適合海外并購，蛇吞大象、消化不良的情況，也是時有發(fā)生的。

因此，企業(yè)需要自我回答這樣的問題，是否需要通過國際化手段，是否有能力和有準(zhǔn)備以國際化的商業(yè)運作手段彌補(bǔ)其所缺乏的核心競爭力，還是以自我復(fù)制的方式走向海外。這需要企業(yè)決策者的判斷，根據(jù)企業(yè)本身的性質(zhì)目標(biāo)所決定。

最后，我們要回答我們“走出去、做什么”。明確且制定了短時間內(nèi)海外拓展方向，同時完成了對企業(yè)自身的核心資產(chǎn)及能力優(yōu)勢評估，結(jié)合自身行業(yè)及產(chǎn)業(yè)特點，中國企業(yè)對于“走出去、做什么”這個問題應(yīng)該有各自不同的答案。從海外拓展的不同需求和組織形式，我們可以將中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略劃分為四種不同的形式。

A. 市場型拓展+組織性延，以華為、中興為代表，將優(yōu)勢業(yè)務(wù)帶出國門走向全球，主要以將國內(nèi)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)及管理人員派駐海外、國內(nèi)組織延伸至海外市場的方式，占領(lǐng)海外市場。

B. 市場型拓展+非組織性延伸（并購），以聯(lián)想為代表的部分中國企業(yè)，意在把自有品牌延伸到海外市場，但主要以收購、并購海外領(lǐng)先企業(yè)的方式，不以國內(nèi)人員和組織的拓展，而是以資本換取品牌資產(chǎn)入駐。此類企業(yè)往往在通過并購?fù)卣沟耐瑫r，也積極推進(jìn)自身業(yè)務(wù)在海外市場的組織性拓展。

C. 資源獲取型拓展+組織性延伸，指不通過收購、并購等方式，完全依靠復(fù)制或轉(zhuǎn)移自身組織和人員體系獲取當(dāng)?shù)刭Y源和核心業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行拓展。（目前較為少見）

D. 資源獲取型拓展+非組織性延伸（并購），指通過收購、并購等方式，主要以資本而非人力和組織延伸獲取當(dāng)?shù)刭Y源及核心業(yè)務(wù)競爭力。并購所獲得的各類資源，往往能夠幫助企業(yè)提高在本國市場的競爭力，或者能夠憑此直接進(jìn)入海外市場。吉利汽車、中糧等的并購案均在此類。

通過對擁有一定行業(yè)覆蓋度的知名企業(yè)的案例進(jìn)行研究，我們發(fā)現(xiàn)上圖所列的B與D為中國企業(yè)常用的國際化戰(zhàn)略。采納B戰(zhàn)略的企業(yè)往往也兼顧A戰(zhàn)略。而在采納D戰(zhàn)略的企業(yè)當(dāng)中，不同類型的企業(yè)通過并購所獲取的資源差異明顯，有些以礦產(chǎn)、糧食等有形資源為主，而有些以技術(shù)等無形資源為主。

企業(yè)與私募股權(quán)基金合作的選擇

當(dāng)決定走出去是企業(yè)必須采用的拓展形式之后，企業(yè)就要切實思考通過哪種形式去實現(xiàn)境外投資。直接投資是比較直接的方式，是企業(yè)通過直接對境外企業(yè)的并購實現(xiàn)其海外拓展的需要，這些直接投資的企業(yè)往往在資金方面都比較充足，并且籌資成本不高。但是對于海外投資經(jīng)驗尚不豐富的中國企業(yè)來說，直接投資海外仍然是有相當(dāng)大的風(fēng)險以及不確定性的。

第一，企業(yè)要明確所要投資的對象是戰(zhàn)略性投資還是財務(wù)性投資，以此來決定采用哪種方式來進(jìn)行境外投資。

戰(zhàn)略性投資，就是指對企業(yè)未來產(chǎn)生長期影響的資本支出，具有規(guī)模大、周期長、基于企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)、分階段等特征，影響著企業(yè)的前途和命運的投資，即對企業(yè)全局有重大影響的投資。

這類投資通常資金需求量較大、回報周期較長，并伴隨較大的投資風(fēng)險。因此，企業(yè)戰(zhàn)略性投資的風(fēng)險投資特征往往也非常明顯。企業(yè)戰(zhàn)略性投資事實上是市場競爭的產(chǎn)物。企業(yè)制定戰(zhàn)略性投資，目的是建立明顯的競爭優(yōu)勢，在國內(nèi)外市場的競爭中獲勝。企業(yè)在市場中的競爭地位加強(qiáng)，企業(yè)價值的實現(xiàn)和增加才有可靠保證。

也正因為企業(yè)戰(zhàn)略性投資是要建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使得企業(yè)在市場中的地位有所加強(qiáng)，戰(zhàn)略性投資的標(biāo)的企業(yè)主要是和投資企業(yè)處在同一個價值鏈上的，或者是能產(chǎn)生比較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)的。

類型一：兼并相同類型的企業(yè)，如光明收購以色列食品商特魯瓦（Tnuva）。特魯瓦不僅是以色列最大的乳制品企業(yè)，在肉類、冷凍食品等領(lǐng)域也有優(yōu)勢，可以與光明在技術(shù)研發(fā)、市場營銷、渠道通路等方面形成協(xié)同效應(yīng)，也可以汲取以色列高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗，促進(jìn)光明全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化發(fā)展。

類型二：兼并產(chǎn)業(yè)鏈上下游，如安徽中鼎控股收購德國抗震降噪企業(yè)WEGU。德國WEGU在抗震降噪方面具有世界領(lǐng)先技術(shù)，能為汽車總成、電動汽車提供智能解決方案。而中鼎股份在汽車零部件制造和國內(nèi)市場銷售方面能力突出，通過對WEGU的收購和整合，豐富了中鼎的產(chǎn)品系列，與其現(xiàn)有產(chǎn)品形成協(xié)同效應(yīng)，從而使中鼎能夠為整車廠商提供高端減震降噪橡膠產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的核心競爭力。

類型三：投資其他可行的多元化產(chǎn)業(yè)，江河創(chuàng)建收購澳洲連鎖眼科醫(yī)院（VisionEyeInstitute）。作為中國的建筑裝飾企業(yè)，江河收購眼科醫(yī)院展現(xiàn)了其布局醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的野心。江河此前即與北控醫(yī)療設(shè)立聯(lián)營公司開拓醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，雙方通過并購、參股、托管等多種運作方式進(jìn)行醫(yī)院管理服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、生命醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)的投資。而此次收購加快了江河引進(jìn)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù)的步伐，江河希望能為己進(jìn)一步發(fā)展醫(yī)療健康業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。

財務(wù)性投資，就是指以獲取中短期財務(wù)價值為目的，主要通過溢價退出實現(xiàn)資本增值的交易行為，包括單一股權(quán)投資和混合型投資。財務(wù)性投資一般不參與被投資企業(yè)的直接經(jīng)營與管理，一般也不派駐董事。

這類型的投資往往是中短期行為，并且是為了實現(xiàn)某一個比較重要的中短期目標(biāo)而進(jìn)行的。例如收益性目標(biāo)、成長性目標(biāo)、市場占有目標(biāo)等等。

由于財務(wù)性投資時間上的限制，意味著財務(wù)性投資者要能夠看見標(biāo)的尚未被其他投資者看見的潛在價值，這樣可以在未來的投資中快速退出，實現(xiàn)溢價。所以財務(wù)性投資者在投資標(biāo)的的時候通常要看在3-5年內(nèi)有沒有什么快速提升價值的方法，例如財務(wù)性投資會從考察市場狀況及其變化中去捕捉投資機(jī)會；從國家政策的調(diào)整中去尋找投資機(jī)會；從產(chǎn)業(yè)政策的變化中尋找投資機(jī)會。以今日資本投資京東為例，2007年今日資本首輪投資京東1000萬美元。而中國電商迅速展露頭角的年份恰恰是2003至2006年間，當(dāng)當(dāng)、卓越、阿里巴巴、淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)電商的佼佼者都是在這一期間被消費者所了解熟知的。正是因為趕上市場的“風(fēng)口”，今日資本投資京東獲得了100倍的回報。

財務(wù)性投資在之前的國際化戰(zhàn)略中可以理解為是資源獲取型拓展和非組織性延伸的一種形式。一般情況下，瞄準(zhǔn)財務(wù)性投資的企業(yè)主要是希望從更廣泛的行業(yè)中獲取超額回報。通常情況下，如果一個企業(yè)想要戰(zhàn)略性投資某一個標(biāo)的企業(yè)的話，成為某私募股權(quán)基金的有限合伙人就不太合適，因為在有限合伙制的私募股權(quán)基金中，普通合伙人承擔(dān)更多對交易的執(zhí)行和操控，而有限合伙人對交易的管控就比較弱。所以，偏重戰(zhàn)略性投資的企業(yè)比較適合與私募股權(quán)基金共同去投資的這種形式，而偏重財務(wù)性投資的企業(yè)則適合成為某一個私募股權(quán)基金的有限合伙人。

第二，企業(yè)還要明確未來是否有一個明晰的投資行業(yè)主戰(zhàn)場，自己是否需要有主動權(quán)或主導(dǎo)權(quán)，這點也是判斷如何與私募股權(quán)基金合作更加有利的標(biāo)準(zhǔn)之一。

有些企業(yè)在海外收購的時候比較看重自己對于整體交易的主導(dǎo)與控制。主要是因為所投資的行業(yè)是自己未來主要發(fā)展的方向，或者已經(jīng)有了相關(guān)的經(jīng)驗，或者做好了深入學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備。因此對于交易的全過程都要求有自己的主導(dǎo)權(quán)和主動權(quán)。

在企業(yè)很了解自己的投資行業(yè)，并且目標(biāo)也很明確的時候，直接投資或者與私募股權(quán)基金合作投資則是主要的合作方式。這兩種方式的差別主要在于企業(yè)對于境外市場是否熟悉，因為私募股權(quán)基金在交易的時候所起的作用除了資金的支持外，更多是利用其在海外地區(qū)的資源幫助更好地整合后續(xù)的交易。

那么，是否有例外，當(dāng)企業(yè)并不是特別清楚自己對于這個標(biāo)的企業(yè)的愿景，對于自己的戰(zhàn)略尚有明確的空間，那么是不是只有成為私募股權(quán)基金的有限合伙人這一條路呢？

其實我們也看到有些交易中，私募股權(quán)基金雖然占據(jù)了控股權(quán)及交易的主動權(quán)，但是仍然有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)投資人的身影。

國開熔華之前就有一筆這樣的交易。國開熔華看中了德國的一家專注于藥物洗脫球囊研發(fā)和銷售的公司，通過一年多的了解以及溝通之后，國開熔華聯(lián)合遠(yuǎn)大醫(yī)藥和珠海金控收購了這家德國企業(yè)70%的股份。國開熔華在這個交易中擁有絕對的控股權(quán)，并且在交易完成后仍然主導(dǎo)該德國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合以及產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)入中國操作流程。

在這筆交易中，我們看到其實對于遠(yuǎn)大醫(yī)藥這家企業(yè)來說并沒有特別選擇絕對的交易控制權(quán)，反而選擇與私募股權(quán)基金合作，因為遠(yuǎn)大醫(yī)藥雖然在醫(yī)藥行業(yè)有很深的行業(yè)經(jīng)驗，但是對于是否要將藥物洗脫球囊這一塊業(yè)務(wù)作為未來主攻的方向尚有待考察，再加上遠(yuǎn)大并不想過多介入管理國外公司運營。因此選擇與私募股權(quán)基金合作，讓私募股權(quán)基金擁有主導(dǎo)權(quán)，自己則占有一小部分股份，既能夠保持自己的影響力，又能夠避免過多地介入管理與運營，還能夠在未來時機(jī)成熟的時候從控股的私募股權(quán)基金手上買下相關(guān)股份。

最后，一個企業(yè)如果對于某一行業(yè)有了一定的了解，但是對于具體的進(jìn)入時機(jī)仍有些猶豫，也沒有特別心儀的收購對象或者合作伙伴，不妨成為某一個專業(yè)私募股權(quán)基金的有限合伙人。在投資的過程中，逐漸了解這個行業(yè)，也了解相應(yīng)的目標(biāo)企業(yè)，為自己未來投資奠定一定的專業(yè)基礎(chǔ)。

第三，企業(yè)要明確自己目前是希望投資一個標(biāo)的企業(yè)，通過整合資源來實現(xiàn)自身實力的最優(yōu)化，還是投資一系列標(biāo)的，尋找未來可能的優(yōu)化方向。

有些企業(yè)對于某一個企業(yè)或者標(biāo)的已經(jīng)有了勢在必得的決心，確認(rèn)這個標(biāo)的企業(yè)或者公司是能夠為將來企業(yè)的發(fā)展奠定一定基礎(chǔ)。在這樣的條件下，我們認(rèn)為企業(yè)直接投資或者與私募股權(quán)基金合作一起去投資標(biāo)的企業(yè)是比較好的路徑。

而有些企業(yè)其實目前并沒有特別的標(biāo)的。在這種情況下，企業(yè)如果對于境外投資還是有一定的興趣，也對于所要投資的行業(yè)有一定認(rèn)知的前提下，仍然可以選擇做私募股權(quán)基金的有限合伙人，順利走出去。