互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

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內(nèi)容簡介

《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長與盈利模式創(chuàng)新研究》以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律為出發(fā)點(diǎn)，著眼于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的各種盈利模式，理性分析其構(gòu)建和選擇等方面的問題，期望能圍繞加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并帶來企業(yè)成長這一總目標(biāo)，利用理論分析、走訪調(diào)查、文獻(xiàn)分析和案例比較分析等研究方法進(jìn)行系統(tǒng)地研究，探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與企業(yè)成長的規(guī)律。

本研究主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：①互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長規(guī)律研究。探討一般企業(yè)的成長規(guī)律，提出基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。②研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心能力形成與盈利模式的相互作用機(jī)制。③互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式、途徑、規(guī)律以及構(gòu)成要素研究。通過對(duì)目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式進(jìn)行新的劃分，總結(jié)每種模式的特點(diǎn)并進(jìn)行比較；通過對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的分析，得出這些盈利模式的一些共性，并分析它們成功的原因。④互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新途徑研究。研究網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特性和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下競(jìng)爭結(jié)構(gòu)的變化，在此基礎(chǔ)上分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)盈利方式的影響。⑤基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長研究。就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇適合自身的盈利模式的具體案例進(jìn)行比較分析和評(píng)價(jià)。

目錄

第1章 緒論

1.1 研究背景及研究問題的提出

1.1.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

1.1.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征

1.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式趨于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的影響

1.1.5 本書研究問題的提出

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

1.2.1 國外的研究發(fā)展?fàn)顩r

1.2.2 國內(nèi)的研究發(fā)展?fàn)顩r

1.3 研究內(nèi)容

1.4 研究方法

1.5 創(chuàng)新之處

第2章 基于核心能力的企業(yè)成長要素分析

2.1 企業(yè)成長的概念界定

2.2 企業(yè)成長外生論

2.2.1 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)外生論

2.2.2 環(huán)境要素影響論

2.3 企業(yè)成長內(nèi)生論

2.3.1 企業(yè)成長進(jìn)化論

2.3.2 組織控制論

2.3.3 資源基礎(chǔ)論

2.3.4 企業(yè)交易費(fèi)用理論

2.3.5 企業(yè)認(rèn)知發(fā)展論

2.3.6 企業(yè)文化控制論

2.4 基于核心能力的企業(yè)成長理論

2.4.1 多種企業(yè)成長理論與企業(yè)核心能力論的比較

2.4.2 企業(yè)核心能力論

2.5 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長系統(tǒng)的思想

2.5.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)兩大遞增規(guī)律

2.5.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的路徑依賴

2.5.3 基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯

第3章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與核心能力形成

3.1 核心能力理論與盈利模式創(chuàng)新

3.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭力影響要素分析——以第三方網(wǎng)上支付企業(yè)為例

3.2.1 資源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 環(huán)境要素分析

3.3 通過盈利模式創(chuàng)新提升互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的黏性

3.3.1 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品黏性的相關(guān)定義

3.3.2 用戶黏性影響因素

3.3.3 黏性與重復(fù)購買意向之間的關(guān)系

3.3.4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提高產(chǎn)品黏性的策略

3.4 通過盈利模式創(chuàng)新形成企業(yè)核心競(jìng)爭力

第4章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的途徑

4.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的分類

4.2 網(wǎng)絡(luò)廣告

4.3 增值服務(wù)

4.4 網(wǎng)絡(luò)游戲

4.5 產(chǎn)品銷售

4.6 即時(shí)通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式結(jié)合

第5章 國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的特點(diǎn)

5.1 免費(fèi)

5.1.1 以免費(fèi)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)吸引用戶

5.1.2 免費(fèi)策略的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

5.1.3 由“免費(fèi)”產(chǎn)生的盈利危機(jī)

5.2 平臺(tái)化

5.2.1 基礎(chǔ)平臺(tái)加增值服務(wù)的模式

5.2.2 平臺(tái)注冊(cè)會(huì)員收費(fèi)，提供差異化的服務(wù)

5.2.3 阿里巴巴平臺(tái)的收費(fèi)模式

5.3 模仿中創(chuàng)新

5.3.1 模仿與創(chuàng)新

5.3.2 模仿、創(chuàng)新與自主研發(fā)

5.4 多元化戰(zhàn)略

5.4.1 企業(yè)的成長性高低與企業(yè)多元化程度

5.4.2 業(yè)務(wù)橫向或縱向的多元化

5.4.3 多元化的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

5.5 差異化戰(zhàn)略

5.5.1 產(chǎn)品與服務(wù)的差異化

5.5.2 差異化基礎(chǔ)上的壟斷競(jìng)爭

第6章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客戶價(jià)值論的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客戶價(jià)值論的提出

6.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈

6.2 Web1.0環(huán)境下的三代互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.3 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)

6.3.1 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利主體關(guān)系結(jié)構(gòu)

6.3.2 價(jià)值鏈的整合

6.3.3 淘寶網(wǎng)價(jià)值鏈的特點(diǎn)

6.4 互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.4.1 利潤點(diǎn)分析

6.4.2 利潤對(duì)象分析

6.4.3 利潤源分析

6.4.4 利潤杠桿分析

6.4.5 利潤屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 數(shù)字音樂市場(chǎng)現(xiàn)有的主要盈利模式

6.5.2 A8音樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)

6.5.3 目標(biāo)客戶和盈利模式

第7章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新

7.1 界定和鎖定利潤對(duì)象

7.2 為客戶提供有核心價(jià)值的產(chǎn)品

7.3 打造具有足夠吸引力的利潤點(diǎn)

7.4 提高用戶的參與程度

7.5 關(guān)注特定線上空間個(gè)體之間關(guān)系的建立

7.6 盈利模式創(chuàng)新——基于3G手機(jī)網(wǎng)頁游戲

7.6.1 3C網(wǎng)頁游戲的特點(diǎn)

7.6.2 3G手機(jī)網(wǎng)頁游戲新盈利模式

第8章 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長

8.1 知識(shí)的溢出效應(yīng)與盈利萎縮

8.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)秩序的失靈

8.3 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)核心競(jìng)爭力演變特點(diǎn)

8.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)特征影響企業(yè)核心競(jìng)爭力的構(gòu)建

8.3.2 分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力的前提

8.3.3 以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程重組是構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭力的條件

8.3.4 企業(yè)管理模式創(chuàng)新是構(gòu)筑核心競(jìng)爭力的保證

8.3.5 企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力的手段

8.4 基于知識(shí)資本的企業(yè)可持續(xù)成長的路徑選擇

8.4.1 以特殊性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.4.2 以整合性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.4.3 以配置性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.5 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長分析——以樂視移動(dòng)傳媒網(wǎng)為例

8.5.1 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與盈利分析

8.5.2 樂視傳媒網(wǎng)提供的基本產(chǎn)品與服務(wù)

8.5.3 樂視傳媒網(wǎng)的盈利模式創(chuàng)新

8.5.4 樂視傳媒網(wǎng)核心競(jìng)爭力的形成

8.5.5 基于盈利模式創(chuàng)新的樂視網(wǎng)成長途徑

第9章 騰訊公司的盈利模式創(chuàng)新與迅速成長

9.1 騰訊公司盈利分析

9.1.1 騰訊公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)

9.1.2 盈利主要來源

9.1.3 收入結(jié)構(gòu)分析

9.2 基于核心競(jìng)爭力的騰訊戰(zhàn)略分析

9.2.1 騰訊戰(zhàn)略定位：以為中心，構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略布局

9.2.2 基于技術(shù)與應(yīng)用創(chuàng)新的騰訊競(jìng)爭戰(zhàn)略

9.2.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊競(jìng)爭戰(zhàn)略

9.2.4 基于創(chuàng)新的騰訊核心競(jìng)爭力形成

9.3 騰訊成長路徑分析

9.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下騰訊的成長框架

9.3.2 網(wǎng)絡(luò)外部性、正反饋與騰訊的壯大

9.3.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊成長

第2篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是未來醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的必然趨勢(shì)。主要驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)層面：首先，互聯(lián)網(wǎng)滲透進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自然演進(jìn)的必然階段——互聯(lián)網(wǎng)自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務(wù))、旅游(在線旅游)、金融(互聯(lián)網(wǎng)金融)、教育(在線教育)等等，其發(fā)展的核心脈絡(luò)即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點(diǎn)、大空間、長尾特征的行業(yè)中去，而醫(yī)療行業(yè)完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫(yī)療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯(lián)網(wǎng)滲透?jìng)鹘y(tǒng)行業(yè)中后期的產(chǎn)物。

其次，中國醫(yī)療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫(yī)療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時(shí)看病三分鐘”成為常態(tài)，受制于頂層設(shè)計(jì)、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)欠缺以及分級(jí)診療制度不合理，分級(jí)診療制度始終難以落地。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源被“小病”占據(jù)，而基層醫(yī)療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫(yī)院)。這些低效率運(yùn)行的問題也為互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供了發(fā)展的空間。

最后，無需贅言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、智能終端普及、傳感器技術(shù)進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施改善為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療提供爆發(fā)式增長的土壤。

1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從未爽約

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)為整個(gè)社會(huì)所帶來的新增意義主要來自兩個(gè)方面：“連接”(呈現(xiàn)出去中介特征)和“智能”(智能算法應(yīng)用在連接過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，所提供的自動(dòng)化輸出)。

互聯(lián)網(wǎng)的“連接”意義成為了商業(yè)模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務(wù)的連接催生了大眾點(diǎn)評(píng)。

而從連接產(chǎn)生的商業(yè)模式基礎(chǔ)來自于對(duì)“大空間、低效率、多痛點(diǎn)、長尾特征”行業(yè)的滲透，通過提高其運(yùn)行效率，帶來增量價(jià)值，BAT、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴打車等等商業(yè)模式皆是如此。

1.2醫(yī)療服務(wù)行業(yè)是典型的大空間、低效率、長尾特征行業(yè)

??? 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，特別是我國的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點(diǎn)，長尾特征。

第三、不論從患者、醫(yī)生還是醫(yī)院角度看，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體痛點(diǎn)極多。對(duì)患者來說，看病難、看病貴問題長時(shí)期得不到解決。院內(nèi)服務(wù)質(zhì)量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫(yī)生則面臨著醫(yī)患關(guān)系緊張、工作強(qiáng)度大、收入低、風(fēng)險(xiǎn)高的現(xiàn)狀。對(duì)于醫(yī)院來說，三甲醫(yī)院超負(fù)荷運(yùn)營，被迫擴(kuò)擴(kuò)張成管理難度加大，而另一方面基層醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)療資源大幅浪費(fèi)?？傊?，醫(yī)療價(jià)值鏈內(nèi)各主體的痛點(diǎn)極多。

最后，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也是標(biāo)準(zhǔn)的具備長尾特征的行業(yè)。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫(yī)療規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題，得不到應(yīng)有的醫(yī)療服務(wù)。

1.3無需贅言，技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的土壤

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療首先解決的是醫(yī)療資源低效配置問題，而這個(gè)問題由來已久，需求一直存在，無疑技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的最肥沃土壤，使得互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的高效醫(yī)療成為可能。

首先是網(wǎng)絡(luò)普及率以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。其次，傳感器技術(shù)的快速發(fā)展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現(xiàn)，集中度急劇上升的階段，最佳投資機(jī)會(huì)已經(jīng)喪失。

先發(fā)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)和馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“口碑營銷”影響力、結(jié)合線下醫(yī)療資源的“地盤效應(yīng)”、資源匯集的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”、融資較為容易的“新鮮感效應(yīng)”。舉例來說，(1)雖然目前在醫(yī)患互動(dòng)APP領(lǐng)域，中國尚處于發(fā)展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫(yī)生”為主的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了媒體的主要傳播渠道，其他醫(yī)患互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)更多情況下便不為人知；(2)同時(shí)，由于大量患者和醫(yī)生已經(jīng)在這兩個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行互動(dòng)，從而帶來了更多的沉淀內(nèi)容，從而吸引更多參與者匯集到平臺(tái)；(3)另外，除非出現(xiàn)不同于這兩者的新商業(yè)模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺(tái)將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，很難繼續(xù)對(duì)接其他平臺(tái)。因此先發(fā)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業(yè)模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是大勢(shì)所趨這個(gè)判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場(chǎng)盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個(gè)問題恐怕就不易回答。我們的觀點(diǎn)如下：

首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：(1)人性剛需是盈利基礎(chǔ)、(2)數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭壁壘?；诖?，進(jìn)一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動(dòng)互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動(dòng)軟件，不看好當(dāng)前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險(xiǎn)企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費(fèi)的模式是目前中國空間最大的收費(fèi)模式：2014年估計(jì)為37.1億元，2020年預(yù)計(jì)將達(dá)到558.7億元第四，在切入點(diǎn)方案選擇方面，我們認(rèn)為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

2.1商業(yè)模式的基礎(chǔ)：基于就醫(yī)價(jià)值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療存在的基礎(chǔ)是目前稀缺醫(yī)療資源低效配置，而互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)造的新增價(jià)值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫(yī)療資源的浪費(fèi)，提高效率，從而產(chǎn)生價(jià)值。(2)“智能”屬性：通過整個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，結(jié)合人工智能算法，基于數(shù)據(jù)為醫(yī)生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創(chuàng)造價(jià)值。(3)在整個(gè)就醫(yī)、行醫(yī)的過程中改善各方體驗(yàn)，從而帶來新增商業(yè)價(jià)值。

從微觀角度看，我們從消費(fèi)者角度出發(fā)，依次將整個(gè)就醫(yī)相關(guān)流程拆分為9個(gè)重要環(huán)節(jié)：健康管理、自診、自我用藥、導(dǎo)診、候診、診斷、治療、院內(nèi)康復(fù)、院外康復(fù)(慢性病管理)。我們認(rèn)為這9個(gè)就醫(yī)相關(guān)環(huán)節(jié)包含了消費(fèi)者所有的訴求點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式可以，并且也只能從這些環(huán)節(jié)展開。這也是我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式分析的完整全景圖框架，后續(xù)研究都基于此。

2.2為誰服務(wù)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院

2.2.1為患者服務(wù)

患者是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的核心。我們認(rèn)為基于患者服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式可以從患者就診的各個(gè)環(huán)節(jié)的核心剛需訴求分析。

自診環(huán)節(jié)和自我用藥環(huán)節(jié)剛需較強(qiáng)，基于這兩個(gè)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式可行性高。在國內(nèi)主要有好大夫在線、春雨醫(yī)生等具有自診、用藥、簡單醫(yī)患互動(dòng)功能的APP。在此環(huán)節(jié)，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業(yè)醫(yī)生的指導(dǎo)。另外自我用藥環(huán)節(jié)，消費(fèi)者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費(fèi)者行為將逐漸減少。因此基于此環(huán)節(jié)的商業(yè)模式比較可行。

導(dǎo)診環(huán)節(jié)也是剛需，商業(yè)模式有擴(kuò)展空間。在這個(gè)環(huán)節(jié)，病人需要知道自己應(yīng)該去什么醫(yī)院，到什么科室，找什么醫(yī)生。對(duì)于已經(jīng)需要去醫(yī)院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環(huán)節(jié)，消費(fèi)者主要訴求在于快捷、便利、省時(shí)。對(duì)一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫(yī)療已經(jīng)在此環(huán)節(jié)布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時(shí)省力，并提供電子化的病例結(jié)果輸出。但這一部分的商業(yè)模式需要與醫(yī)院系統(tǒng)對(duì)接，是否具備較強(qiáng)的醫(yī)院資源決定了能否涉足這種商業(yè)模式。

院內(nèi)康復(fù)和院外康復(fù)環(huán)節(jié)，消費(fèi)者也存在剛需，而且我們認(rèn)為是非常剛性的需求。在治療環(huán)節(jié)已經(jīng)完成后，病患的主要花費(fèi)已經(jīng)支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復(fù)階段，患者存在與醫(yī)生互動(dòng)咨詢康復(fù)進(jìn)展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監(jiān)測(cè))以及軟件(醫(yī)患互動(dòng))的商業(yè)模式。

2.2.2為醫(yī)生服務(wù)

醫(yī)生是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的必要參與者，在很多環(huán)節(jié)內(nèi)如果缺乏醫(yī)生的參與，則無法實(shí)現(xiàn)完整的商業(yè)模式。

醫(yī)生的核心訴求主要體現(xiàn)在：(1)增加合法收入、(2)增加個(gè)人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評(píng)上更高職稱以及(4)減少工作量。同時(shí)在整個(gè)診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個(gè)人病歷庫等需求。

2.2.3為醫(yī)院服務(wù)

醫(yī)院的方向，更多從醫(yī)療信息化角度考慮，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)模式不過多做討論，也非互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的重點(diǎn)。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫(yī)院運(yùn)行效率以及改善患者就醫(yī)體驗(yàn)方面有所嘗試。目前仍處于比較初級(jí)階段，值得持續(xù)跟蹤。

目前面向醫(yī)院的IT服務(wù)更多是傳統(tǒng)軟件公司運(yùn)作模式。如何基于醫(yī)院信息系統(tǒng)，直接獲取海量就醫(yī)患者數(shù)據(jù)是一個(gè)重要的向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統(tǒng)醫(yī)療IT企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。

2.3向誰收費(fèi)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險(xiǎn)企

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個(gè)主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個(gè)對(duì)象：藥企、商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)生、患者、醫(yī)院收費(fèi)。當(dāng)然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費(fèi)主體，比如向企業(yè)雇主收費(fèi)，因?yàn)楣椭鞒袚?dān)了一定員工醫(yī)療保健費(fèi)用，因此有降低費(fèi)用的訴求。

2.3.1向患者收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點(diǎn)多

向患者收費(fèi)的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費(fèi)者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個(gè)就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費(fèi)的切入點(diǎn)非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的9大環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在痛點(diǎn)，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點(diǎn)的服務(wù)都會(huì)獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時(shí)、便捷、互動(dòng)。此外順人性機(jī)制也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心點(diǎn)。這兩者可以判斷向患者收費(fèi)商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認(rèn)為，在切入方式上，對(duì)于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對(duì)消費(fèi)者新習(xí)慣培養(yǎng)。

對(duì)消費(fèi)者收費(fèi)的具體收費(fèi)方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。(1)硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補(bǔ)貼硬件，因此可以判定硬件售價(jià)在長期應(yīng)該會(huì)持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會(huì)越來越難。但硬件銷售本身的市場(chǎng)空間較大，例如血糖儀全球市場(chǎng)空間可達(dá)200億美金，短期內(nèi)依然可觀。(2)軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)(獲取流量和粘性)，增值服務(wù)收費(fèi)(剛需)的模式進(jìn)行。(3)社群模式，這部分的收費(fèi)模式仍在探索之中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢(shì)所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級(jí)實(shí)驗(yàn)。

國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費(fèi)者的健康移動(dòng)應(yīng)用，通過一個(gè)可佩帶的硬件，監(jiān)測(cè)心率、飲食、運(yùn)動(dòng)、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動(dòng)睡眠監(jiān)測(cè)和個(gè)性化睡眠指導(dǎo)。

2、主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個(gè)腕帶和頭貼，可以通過藍(lán)牙和手機(jī)或一個(gè)床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個(gè)質(zhì)量評(píng)分。用戶可以通過監(jiān)測(cè)得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對(duì)自己的睡眠有一個(gè)量化的了解。另外，對(duì)于睡眠不好的人，ZEO也提供個(gè)性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測(cè)試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費(fèi)者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因?yàn)楣緸槠漕^戴設(shè)備開價(jià)99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3千萬美元。

4、汲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：(1)服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢(shì)無法體現(xiàn)。Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學(xué)研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度接近于睡眠實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動(dòng)記錄儀測(cè)量得出的數(shù)據(jù)相對(duì)不精準(zhǔn)。但是消費(fèi)者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit這樣的競(jìng)爭設(shè)備就會(huì)做的更好。

(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品價(jià)值是可以為消費(fèi)者提供個(gè)人網(wǎng)上睡眠指導(dǎo)。但消費(fèi)者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會(huì)產(chǎn)生不適感。

(3)不能忽視藝術(shù)和用戶體驗(yàn)的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進(jìn)行為變革很好很強(qiáng)大，但它更多是一項(xiàng)藝術(shù)，而非科學(xué)。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計(jì)專家以及心理學(xué)家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

2.3.2向醫(yī)生收費(fèi)：市場(chǎng)空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費(fèi)模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個(gè)人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評(píng)上更高職稱以及(4)減少工作量。同時(shí)在整個(gè)診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個(gè)人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費(fèi)的切入點(diǎn)主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺(tái)，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺(tái)類服務(wù)存在一定的需求，等我國醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確和放開后，會(huì)有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費(fèi)的公司的具體收費(fèi)方式主要是會(huì)員收費(fèi)。在美國，醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)，問診相對(duì)自由，所以對(duì)醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點(diǎn)，而中國醫(yī)療體系對(duì)醫(yī)生的限制非常多，所以針對(duì)醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺(tái)上收費(fèi)的模式目前發(fā)展較好，但存在著會(huì)受到政府監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對(duì)醫(yī)生收費(fèi)的企業(yè)，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對(duì)醫(yī)生收費(fèi)都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征?？傊槍?duì)醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點(diǎn)較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對(duì)接平臺(tái)1、公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺(tái)，服務(wù)遍及美國的2000個(gè)城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場(chǎng)估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實(shí)的“新王”。

2、提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對(duì)接平臺(tái)。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個(gè)高效的對(duì)接平臺(tái)，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動(dòng)客戶端軟件，用戶可以隨時(shí)隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認(rèn)證，服務(wù)點(diǎn)評(píng)，空閑時(shí)間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。

3、盈利模式：Zocdoc對(duì)患者用戶免費(fèi)，對(duì)注冊(cè)醫(yī)生則要收取250美元/月的費(fèi)用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長200%，移動(dòng)端的預(yù)約量的增速則達(dá)到500%。

4、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)設(shè)備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者是直接對(duì)接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對(duì)充足，醫(yī)生需要Zocdoc這樣一個(gè)平臺(tái)來接收患者資源。基于以上兩點(diǎn)，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費(fèi)的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場(chǎng)份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對(duì)于平臺(tái)的粘性也進(jìn)一步增強(qiáng)，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

2.3.3向醫(yī)院收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費(fèi)的切入點(diǎn)包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個(gè)層面，醫(yī)院的需求較強(qiáng)，針對(duì)此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護(hù)運(yùn)營收費(fèi)；二是硬件銷售；三是遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)服務(wù)收費(fèi)。

國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動(dòng)通訊，向醫(yī)院收費(fèi)1、主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，一個(gè)需要解決的重要問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對(duì)各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動(dòng)的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個(gè)可以讓醫(yī)護(hù)人員戴在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時(shí)收發(fā)信息，隨時(shí)通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機(jī)。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家，包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認(rèn)為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會(huì)大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。

2.3.4向藥企收費(fèi)：市場(chǎng)空間大，盈利模式多樣

向藥企收費(fèi)的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場(chǎng)空間大。向藥企收費(fèi)是目前軟件類移動(dòng)醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對(duì)醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費(fèi)的盈利模式。

目前向藥企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費(fèi)；二是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化推送收費(fèi)；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費(fèi)。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費(fèi)的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化營銷將在未來獲得更大的市場(chǎng)空間。我們認(rèn)為，向藥企收費(fèi)的公司是目前盈利模式切入點(diǎn)最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費(fèi)是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶以及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個(gè)斯坦福學(xué)生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動(dòng)健康公司，2013年1月被美國健康護(hù)理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。

2、主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動(dòng)藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機(jī)軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實(shí)驗(yàn)室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機(jī)軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機(jī)軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場(chǎng)解決方案(包括60%的廣告和20%市場(chǎng)調(diào)研服務(wù))，剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t(yī)生客戶資源和軟件平臺(tái)的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根據(jù)藥企的需求進(jìn)行精準(zhǔn)的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。同時(shí)，為藥企開展針對(duì)特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌?chǎng)調(diào)研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨(dú)斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動(dòng)化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，這很可能是一個(gè)未來的重要趨勢(shì)。

2.3.5向保險(xiǎn)公司收費(fèi)：市場(chǎng)空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化定價(jià)和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點(diǎn)來自于移動(dòng)醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M(jìn)行長期監(jiān)測(cè)，提供合理的健康指導(dǎo)，從長期上降低保險(xiǎn)公司的賠率，所以衍生出了向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式。

目前向險(xiǎn)企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)服務(wù)。向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險(xiǎn)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)占比超過50%，與保險(xiǎn)公司的合作為移動(dòng)醫(yī)療公司開辟了新的市場(chǎng)與盈利模式。而中國商業(yè)保險(xiǎn)覆蓋人群不到2%，市場(chǎng)空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險(xiǎn)公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認(rèn)為，與保險(xiǎn)公司合作的模式值得進(jìn)一步探索，尤其是能否將移動(dòng)醫(yī)療與社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)合作，如果能夠打通社保市場(chǎng)，移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險(xiǎn)公司與企業(yè)雇主收費(fèi)1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動(dòng)醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機(jī)APP，并在云端建立糖尿病管理平臺(tái)，與保險(xiǎn)公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺(tái)和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測(cè)血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習(xí)慣以達(dá)到控制糖尿病的目的。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：2005年成立，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗(yàn)。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨床試驗(yàn)報(bào)告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認(rèn)證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗(yàn)報(bào)告，證明使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗(yàn)組和對(duì)照組患者糖化血紅蛋白下降差異達(dá)到1.2.如果一個(gè)糖尿病新藥上市能證明和對(duì)照組差異達(dá)到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對(duì)照試驗(yàn)的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險(xiǎn)公司的報(bào)銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場(chǎng)目前唯一一款通過FDA認(rèn)證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動(dòng)化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實(shí)時(shí)消息，行為指導(dǎo)和疾病教育，推送至患者的移動(dòng)設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評(píng)為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金(MerckGHI)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計(jì)投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動(dòng)設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖吞妓衔锏臄z入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動(dòng)設(shè)備中，系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動(dòng)情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，為患者提供自動(dòng)實(shí)時(shí)的虛擬指導(dǎo)，包括提醒相關(guān)測(cè)試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時(shí)，患者的數(shù)據(jù)會(huì)被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補(bǔ)在復(fù)診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進(jìn)疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費(fèi)對(duì)象方面，WellDoc的長期以來是向保險(xiǎn)公司收費(fèi)。在bluestar上市之前，WellDoc在市場(chǎng)上的主要產(chǎn)品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統(tǒng)，一個(gè)具有移動(dòng)功能的糖尿病管理平臺(tái)，該系統(tǒng)的使用費(fèi)用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險(xiǎn)公司的長期開支，保險(xiǎn)公司愿意購買WellDoc的產(chǎn)品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運(yùn)營DiabetesManager，專注于新產(chǎn)品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計(jì)劃，以減少公司的醫(yī)療福利開支。

5、值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)：(1)移動(dòng)醫(yī)療的核心競(jìng)爭力在品牌+垂直領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗(yàn)：WellDoc2005年成立，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗(yàn)，且證明其方式確實(shí)對(duì)控制血糖有效，在醫(yī)生和保險(xiǎn)公司支付方都獲得了認(rèn)可。WellDoc的產(chǎn)品被納入保險(xiǎn)公司賠付計(jì)劃的根本原因在于其服務(wù)的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點(diǎn)都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個(gè)性化服務(wù)是關(guān)鍵。用戶可以通過很多APP來監(jiān)測(cè)血糖或其他指標(biāo)，但如果沒有后續(xù)的對(duì)于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產(chǎn)生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個(gè)性化管理。怎樣在用好大數(shù)據(jù)的同時(shí)，與醫(yī)生建立起長期持續(xù)的合作，決定了產(chǎn)品到底只是一個(gè)通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數(shù)據(jù)構(gòu)成了移動(dòng)醫(yī)療的閉環(huán)，行業(yè)的核心是數(shù)據(jù)，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優(yōu)勢(shì)？我們認(rèn)為，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，軟件入口相對(duì)于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對(duì)于傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中企業(yè)，硬件入口相對(duì)于軟件入口具有更高的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對(duì)于公司未來的布局影響并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費(fèi)習(xí)慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質(zhì)功能是體征數(shù)據(jù)的搜集，目前市場(chǎng)上硬件能夠監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)包括運(yùn)動(dòng)、姿態(tài)、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產(chǎn)品出現(xiàn)。

硬件產(chǎn)品包括個(gè)人健康管理和慢性病管理兩類。個(gè)人健康管理類硬件并非消費(fèi)者剛需，硬件銷售盈利空間相對(duì)較小，另一種盈利來源就是基于數(shù)據(jù)的第三方服務(wù)，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發(fā)展的關(guān)鍵是抓住消費(fèi)者健康管理的痛點(diǎn)，開發(fā)更加符合市場(chǎng)需求的硬件產(chǎn)品。

硬件入口的優(yōu)勢(shì)：相對(duì)存在競(jìng)爭壁壘(不是簡單的技術(shù)問題，而是用戶體驗(yàn)問題，這個(gè)不一定是外包能夠解決的)，劣勢(shì)：如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，用戶鋪設(shè)太慢，因?yàn)槎嗔宋锪鳝h(huán)節(jié)。

2.4.2軟件方案：信息系統(tǒng)市場(chǎng)成熟；平臺(tái)類公司發(fā)展空間大

移動(dòng)醫(yī)療軟件方案包括信息化系統(tǒng)和個(gè)人用戶平臺(tái)。目前各級(jí)醫(yī)院已經(jīng)進(jìn)行開始使用信息化系統(tǒng)和院內(nèi)通訊改進(jìn)設(shè)備來提高醫(yī)院管理效率，東軟醫(yī)療、衛(wèi)寧軟件等為醫(yī)院提供信息系統(tǒng)的公司也獲得快速發(fā)展。我們認(rèn)為，醫(yī)院管理系統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，龍頭企業(yè)會(huì)通過先發(fā)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但未來發(fā)展空間受限，未來發(fā)展可以利用系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)來進(jìn)一步開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù)市場(chǎng)空間，而基于醫(yī)院獲得的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)會(huì)使得相關(guān)公司在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢(shì)。

個(gè)人用戶平臺(tái)類公司的盈利模式是首先將產(chǎn)品在用戶中進(jìn)行推廣，獲得用戶粘性之后，對(duì)其提供的資訊以及連接服務(wù)、數(shù)據(jù)衍生的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。軟件服務(wù)分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫(yī)生以及患者提供相關(guān)的信息和指導(dǎo)的平臺(tái)，并不需要在多方之間構(gòu)成連接，這類軟件發(fā)展較快，目前已經(jīng)具有相對(duì)成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺(tái)未來的出路在于構(gòu)建“社群商業(yè)”。第2類為連接醫(yī)患的平臺(tái)，這類軟件目前還沒有與數(shù)據(jù)對(duì)接的服務(wù)，主要是針對(duì)連接服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。同樣可以做成社群商業(yè)模式。

2.5投資甄別四句真經(jīng)：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭壁壘

在無財(cái)務(wù)指標(biāo)可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司？我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)的基本特征，通過總結(jié)國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，得出“四句真經(jīng)”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭壁壘。

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎(chǔ)

順人性剛需是盈利基礎(chǔ)。這是我們強(qiáng)調(diào)的核心觀點(diǎn)，缺此要素難以成功?；谶@個(gè)論點(diǎn)，我們的一個(gè)衍生結(jié)論是：我們不看好目前絕大多數(shù)的智能手環(huán)等穿戴式設(shè)備。我們通過智能手環(huán)、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進(jìn)行論證。

我們以一個(gè)典型的智能手環(huán)為例，一般來說智能手環(huán)的最主要功能是計(jì)步，以及所謂的“睡眠監(jiān)測(cè)”，此外還有鬧鐘、手機(jī)反向查找、計(jì)算食物卡路里等功能。我們認(rèn)為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計(jì)算步數(shù)、走路距離等手環(huán)主要功能是可有可無的，非剛需(這個(gè)可以自己做思想實(shí)驗(yàn)：如果沒佩戴，會(huì)不會(huì)覺得渾身不爽，很不方便？(手機(jī)就是這樣)，如果丟了，會(huì)不會(huì)痛心疾首，感覺損失慘重(手機(jī)里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會(huì)愿意再次購買？(手機(jī)是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環(huán)的非剛需。

其次，手環(huán)本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計(jì)算食物卡路里，需要人工手動(dòng)輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環(huán)還需要經(jīng)常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機(jī)不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。

同時(shí)，從替代性角度看，手機(jī)APP等也具有同樣功能(但會(huì)比較耗電)，手環(huán)的這部分功能難以構(gòu)成購買需求。

所以，智能手環(huán)唯一需求點(diǎn)可能在于酷炫時(shí)尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環(huán)的工業(yè)設(shè)計(jì)是極為重要的，如果連這個(gè)要素都喪失了，那么一般的手環(huán)的結(jié)局幾乎注定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規(guī)模應(yīng)用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級(jí)應(yīng)用。

市場(chǎng)曾傳聞iWatch最早在2013年就會(huì)，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細(xì)致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監(jiān)測(cè)功能、類iPhone體驗(yàn)的各種功能、炫酷外觀、電力續(xù)航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會(huì)面臨失敗(當(dāng)然其社群熟悉是我們后面會(huì)探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。

首先看健康監(jiān)測(cè)功能：從技術(shù)角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫(yī)療相關(guān)監(jiān)測(cè)功能有：脈搏(心率)、血氧、計(jì)步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標(biāo)幾乎無法帶來醫(yī)學(xué)價(jià)值。而連續(xù)血壓監(jiān)測(cè)技術(shù)、傳統(tǒng)血壓監(jiān)測(cè)技術(shù)都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續(xù)植入式測(cè)量的技術(shù)有德康醫(yī)療(但是不會(huì)有人為了戴手表測(cè)血糖要忍受體內(nèi)植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項(xiàng)，但尚未得到顯著進(jìn)展。其實(shí)技術(shù)角度并不重要，重要的在于健康數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)對(duì)于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實(shí)驗(yàn)法，如果缺少了這個(gè)，你的生活會(huì)不會(huì)極為不便？)缺乏剛需殺手級(jí)應(yīng)用，我們認(rèn)為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗(yàn)卻又不能單獨(dú)使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續(xù)航時(shí)間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實(shí)面臨同樣的情況，同時(shí)Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎(chǔ)，我們?cè)谇笆霭咐齔eo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)！

數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間。是否具備有效的數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析能力，是區(qū)別傳統(tǒng)醫(yī)療模式和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的重要因素，也是觀察一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)是否具備廣闊發(fā)展空間的重要指標(biāo)。

傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下的醫(yī)療數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時(shí)，傳統(tǒng)醫(yī)療數(shù)據(jù)積累更多發(fā)生在醫(yī)院內(nèi)部，而醫(yī)院之外的患者身體相關(guān)數(shù)據(jù)、反饋和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、新的病情數(shù)據(jù)都無法持續(xù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的介入將極大改善現(xiàn)狀，使得醫(yī)療數(shù)據(jù)具備連續(xù)性、跨區(qū)域性、非結(jié)構(gòu)性的特征，大大豐富了數(shù)據(jù)的維度和廣度。

數(shù)據(jù)的積累和搜集首先帶來了衍生的商業(yè)模式：缺乏數(shù)據(jù)搜集的醫(yī)療企業(yè)與患者的關(guān)系更多呈現(xiàn)出一次性的特征，傳統(tǒng)收費(fèi)模式成為主要的盈利模式。從而，也就會(huì)缺乏持續(xù)性、個(gè)性化的衍生商業(yè)模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數(shù)據(jù)的大量積累有助于新藥的開發(fā)、對(duì)服藥者的持續(xù)跟蹤可以預(yù)判新藥的市場(chǎng)規(guī)模；(2)大量的病例數(shù)據(jù)經(jīng)過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫(yī)生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對(duì)于患者在院內(nèi)就診和用藥數(shù)據(jù)的持續(xù)跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的過度治療(造成醫(yī)療資源浪費(fèi)，患者負(fù)擔(dān)加大)、患者騙保、欺詐(造成醫(yī)療資源浪費(fèi))等情況，從而大幅節(jié)約醫(yī)療資源的低效使用，從而產(chǎn)生新的商業(yè)價(jià)值；(4)此外，患者在社群中的UGC內(nèi)容、評(píng)價(jià)內(nèi)容等可以產(chǎn)生新的有價(jià)值信息，增強(qiáng)醫(yī)患之間信息透明度，并且降低醫(yī)生個(gè)人品牌對(duì)于醫(yī)院的依賴度，從而可能衍生出新的服務(wù)模式。(5)患者個(gè)體的多維度個(gè)性化數(shù)據(jù)還能夠加速智慧醫(yī)療、個(gè)性化醫(yī)療的發(fā)展，針對(duì)用戶更有個(gè)性化地進(jìn)行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗(yàn)，更增加了藥品和醫(yī)療服務(wù)精準(zhǔn)化營銷的新商業(yè)模式。除了上述簡單列舉，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境中還會(huì)產(chǎn)生許多富礦數(shù)據(jù)。

其次，競(jìng)爭壁壘方面，數(shù)據(jù)的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強(qiáng)的競(jìng)爭壁壘。個(gè)體健康數(shù)據(jù)的連續(xù)性和完整性對(duì)于患者來說至關(guān)重要，一旦在一個(gè)平臺(tái)上積累較長時(shí)間數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)移平臺(tái)的成本較大，從而產(chǎn)生消費(fèi)者粘性。其次，擁有更多數(shù)據(jù)帶來的個(gè)性化體驗(yàn)也是缺乏數(shù)據(jù)的新平臺(tái)所難以達(dá)到的?；颊咦非髷?shù)據(jù)完整性、一致性的需求，以及更好的個(gè)性化體驗(yàn)是數(shù)據(jù)積累為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的核心競(jìng)爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沉淀，強(qiáng)社群關(guān)系是富礦盈利池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發(fā)出驚人的商業(yè)潛力。我們認(rèn)為，一個(gè)成功的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品，必須建立起關(guān)系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競(jìng)爭壁壘和持續(xù)盈利挖掘的富礦池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經(jīng)足以產(chǎn)生說服力。重視社群商業(yè)模式，才有可能避免進(jìn)入“看不起，看不懂，學(xué)不會(huì)”的陷阱。

而對(duì)于醫(yī)療行業(yè)來說，對(duì)社群商業(yè)的挖掘則更加重要。醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間存在著巨大信息不對(duì)稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產(chǎn)生聚集，例如對(duì)于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經(jīng)成功治愈者，獲得經(jīng)驗(yàn)分享。同時(shí)，還會(huì)交流用藥經(jīng)驗(yàn)，挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生的經(jīng)驗(yàn)(類似于大眾點(diǎn)評(píng)模式)，從而滿足患者的需求，產(chǎn)生極強(qiáng)粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續(xù)治療和自我護(hù)理，也是社群商業(yè)的一個(gè)重要粘性來源。

醫(yī)療領(lǐng)域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業(yè)粘性之后，變現(xiàn)的方法相對(duì)較多，垂直領(lǐng)域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫(yī)療器械的推薦等等)等都是很好的變現(xiàn)方式。社群商業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強(qiáng)的富礦群體，同時(shí)也為病患帶來了更好的體驗(yàn)。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區(qū)平臺(tái)。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫(yī)療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創(chuàng)建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學(xué)院(MIT)的工程師，當(dāng)他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側(cè)索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時(shí)，他們?yōu)闊o法從網(wǎng)上找到權(quán)威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個(gè)網(wǎng)站上交流個(gè)人經(jīng)歷、醫(yī)療史，并且回答網(wǎng)上的提問。如今這個(gè)網(wǎng)站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機(jī)構(gòu)出售用戶數(shù)據(jù)來獲利。可以在PatientsLikeMe網(wǎng)站上找到有價(jià)值的內(nèi)容的不只是病人。盡管有各種保護(hù)隱私的法律保護(hù)病人的數(shù)據(jù)，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網(wǎng)絡(luò)信息。公司對(duì)待這個(gè)問題持完全開放的態(tài)度。公司明確地告訴會(huì)員，會(huì)如何使用他們的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認(rèn)為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數(shù)據(jù)可以做更有益的事，生產(chǎn)效果更好的靶向藥物以及療效更好的設(shè)備。

2.5.4談壁壘，不談技術(shù)，必談線下資源整合！

我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭壁壘不在技術(shù)，而在于對(duì)線下資源的整合能力。

眾所周知，手機(jī)APP的開發(fā)在基本技術(shù)方面并沒有很強(qiáng)的壁壘，當(dāng)然，如何做出非常好的用戶體驗(yàn)是一個(gè)所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認(rèn)為由于環(huán)境和時(shí)代局限性，國內(nèi)的企業(yè)很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術(shù)研發(fā)方向，而且過往的經(jīng)驗(yàn)也告訴國內(nèi)企業(yè)，在醫(yī)療硬件方面，跟隨戰(zhàn)略不失為一個(gè)穩(wěn)健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創(chuàng)、無創(chuàng)連續(xù)測(cè)量領(lǐng)域，有德康醫(yī)療、google等耗費(fèi)巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監(jiān)測(cè)方面，Zeo以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度面對(duì)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，在技術(shù)方面投入極大……反觀國內(nèi)企業(yè)，在智能硬件領(lǐng)域以技術(shù)為核心競(jìng)爭力的企業(yè)鮮有。

一方面是時(shí)代、環(huán)境、戰(zhàn)略的局限，另一方面是確實(shí)缺乏實(shí)際的案例，因此我們?cè)谔接懸苿?dòng)醫(yī)療的壁壘方面，不談技術(shù)。

而國內(nèi)企業(yè)更多可以在商業(yè)模式上獲得成功。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)來說，整合線下醫(yī)療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療表面的核心競(jìng)爭力是“得病患者得天下”，但實(shí)際上真實(shí)的邏輯卻還包含“得醫(yī)生者得患者”，進(jìn)一步，在中國尚未全面推廣醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的情況下，又有“得醫(yī)院者得醫(yī)生”。因此最終要完成互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大布局，必須在醫(yī)院資源方面獲取優(yōu)勢(shì)。此外，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺(tái)將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，醫(yī)院也以簡為重，很難繼續(xù)對(duì)接其他平臺(tái)。因此先發(fā)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)極其明顯。

整合線下醫(yī)療資源除了介入醫(yī)院的含義之外，還包含了對(duì)整個(gè)醫(yī)療服務(wù)鏈條的整合，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品上能夠形成完整的閉環(huán)和良好的客戶體驗(yàn)：對(duì)患者來說，從平常的健康保健知識(shí)、監(jiān)測(cè)、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫(yī)前環(huán)節(jié)，再到導(dǎo)診環(huán)節(jié)的挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生；進(jìn)而到醫(yī)院內(nèi)的掛號(hào)、候診、取單、支付、康復(fù)環(huán)節(jié)的便捷體驗(yàn)；以及院外康復(fù)環(huán)節(jié)持續(xù)的醫(yī)患溝通等，要與醫(yī)生的訴求、醫(yī)院的訴求、保險(xiǎn)公司的訴求以及藥企的訴求充分結(jié)合，充分利用就醫(yī)過程中產(chǎn)生的“流量”(包括病人流、醫(yī)生流和數(shù)據(jù)流)，產(chǎn)生價(jià)值。率先在區(qū)域打通行業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)將產(chǎn)生極強(qiáng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和壁壘，我們都知道，一個(gè)手機(jī)上不需要第二個(gè)功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級(jí)階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價(jià)值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認(rèn)為還應(yīng)該認(rèn)真從“四句真經(jīng)”中分析公司現(xiàn)有布局情況，并結(jié)合企業(yè)治理、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、是否具備“互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作思維”等角度綜合研判。

3.1行業(yè)普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內(nèi)上市公司，我們發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的布局仍處于最初級(jí)階段：雖然各家與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)在移動(dòng)醫(yī)療(互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療)領(lǐng)域進(jìn)行了相關(guān)布局，但基本上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)占比極小。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的醫(yī)療企業(yè)主要有幾類參與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)的方式：(1)依靠原來的硬件優(yōu)勢(shì)開發(fā)新型移動(dòng)產(chǎn)品的，如九安醫(yī)療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(shù)(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶黏性，擴(kuò)展移動(dòng)端業(yè)務(wù)的，如愛康國賓、九州通、易聯(lián)眾、東軟醫(yī)療；(3)還有利用自身信息化或硬件優(yōu)勢(shì)，升級(jí)醫(yī)療信息化系統(tǒng)的，如衛(wèi)寧軟件、樂普醫(yī)療等。

我們認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，上市公司完全有可能產(chǎn)生大規(guī)模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級(jí)市場(chǎng)的火爆提供了大量優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，而收購進(jìn)入上市公司體內(nèi)進(jìn)而完整服務(wù)閉環(huán)也是存在海外的案例。因此對(duì)于一級(jí)市場(chǎng)的關(guān)注非常重要。

3.2上限估值思路能夠規(guī)避投資陷阱

我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價(jià)值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標(biāo)的)。

此前由于市場(chǎng)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導(dǎo)致無法有效給予一些暫無盈利業(yè)績的公司合理的估值水平。而我們?cè)谙旅娴姆治鲋?，就分別測(cè)算了各種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療收費(fèi)模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測(cè)算表，同時(shí)我們建議投資者可以結(jié)合“四句真經(jīng)”的半定量標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)的市場(chǎng)占有率，從而獲得企業(yè)盈利空間的量化判斷。從這個(gè)角度，我們可以剔除一些明顯高估的標(biāo)的，避免投資陷阱，同時(shí)能夠?qū)ν顿Y標(biāo)的有一個(gè)較為準(zhǔn)確的價(jià)值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價(jià)值看“四句真經(jīng)”

4.1當(dāng)前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認(rèn)為當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)處于發(fā)展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍規(guī)律。但，正如我們?cè)趫?bào)告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認(rèn)為當(dāng)前階段可以結(jié)合市場(chǎng)節(jié)奏，參與有價(jià)值引導(dǎo)的主題投資機(jī)會(huì)，我們特別尋找了海外映射對(duì)標(biāo)公司，為A股上市公司的主體性投資機(jī)會(huì)帶來啟示：(1)率先打通醫(yī)療服務(wù)價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)股價(jià)有望爆發(fā)式上漲(Cardionet在宣布與保險(xiǎn)公司合作后股價(jià)暴漲400%)；(2)只要行業(yè)有足夠發(fā)展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。

4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險(xiǎn)公司簽訂合作協(xié)議是股價(jià)重大催化劑

我們發(fā)現(xiàn)，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司的3年協(xié)議，為超過7000萬醫(yī)保客戶提品后，股價(jià)出現(xiàn)飆升，最高漲幅超過400%。

我們認(rèn)為，在國內(nèi)上市公司中，運(yùn)作模式和Cardionet最相似的是九安醫(yī)療。不同點(diǎn)在于Cardionet提供的是移動(dòng)心臟監(jiān)測(cè)穿戴式設(shè)備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫(yī)療提供的是移動(dòng)互聯(lián)電子血壓計(jì)、血糖儀以及其他系列體征數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)設(shè)備。我國高血壓及糖尿病人都在億級(jí)數(shù)量級(jí)，空間遠(yuǎn)大于Cardionet，但未來的發(fā)展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動(dòng)心臟監(jiān)測(cè)設(shè)備和心臟監(jiān)測(cè)服務(wù)提供商，創(chuàng)建于1999年，2008年在納斯達(dá)克上市。

2、主要產(chǎn)品服務(wù)：Cardionet的主要產(chǎn)品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產(chǎn)品是一種可監(jiān)測(cè)使用者心臟活動(dòng)的穿戴設(shè)備，包括一臺(tái)連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺(tái)監(jiān)測(cè)器，該產(chǎn)品能夠記錄30天內(nèi)患者的心電圖數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)焦颈O(jiān)控中心，后臺(tái)系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析診斷并且將報(bào)告發(fā)送給醫(yī)生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險(xiǎn)公司合作，由于MCOT系統(tǒng)通過維護(hù)用戶的生命健康可以減少保險(xiǎn)公司的長期開支，所以保險(xiǎn)公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監(jiān)測(cè)服務(wù)。2013年6月10號(hào)CardioNet宣布美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司與其簽訂了三年的協(xié)議，美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司將為其超過7000萬的醫(yī)?？蛻糍徺I大批產(chǎn)品。同時(shí)，cardionet也將掌握的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)提供給藥企、醫(yī)療器械公司等機(jī)構(gòu)的研發(fā)部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務(wù)，大部分由Medicare(美國針對(duì)65歲以上老人的醫(yī)保)及商業(yè)保險(xiǎn)公司支付，830萬來自研發(fā)服務(wù)。

4、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和結(jié)論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認(rèn)為可能主要由于產(chǎn)品線過于單一造成，公司僅能提供商業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)所需的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)監(jiān)測(cè)功能，而對(duì)于健康監(jiān)測(cè)非常重要的其他體征數(shù)據(jù)沒有得到很好的監(jiān)測(cè)。全系列的體征數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)可能帶來的數(shù)據(jù)價(jià)值是幾何倍數(shù)增長的，因?yàn)閱我粩?shù)據(jù)與全維度數(shù)據(jù)對(duì)于商業(yè)保險(xiǎn)公司定價(jià)決策能夠產(chǎn)生完全不同的價(jià)值。

4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實(shí)現(xiàn)盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關(guān)系并不一定受到限制。我們認(rèn)為國內(nèi)最有希望對(duì)標(biāo)Castlight的公司是海虹控股，同時(shí)我們也看好衛(wèi)寧軟件的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個(gè)性化的醫(yī)療保健交易平臺(tái)，針對(duì)醫(yī)療保健市場(chǎng)提供價(jià)格透明和價(jià)格比較工具并開展B2B服務(wù)，以允許自我投保企業(yè)(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對(duì)醫(yī)療健康服務(wù)成本和質(zhì)量進(jìn)行比較，幫助相關(guān)人員更好地了解醫(yī)療服務(wù)的價(jià)格和某些供應(yīng)商的質(zhì)量。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達(dá)克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Castlight的核心服務(wù)是向用戶提供簡單透明的醫(yī)療健康服務(wù)信息。由于美國市場(chǎng)上保險(xiǎn)、就醫(yī)等醫(yī)療健康服務(wù)種類多、價(jià)差大且服務(wù)價(jià)格不透明，用戶難以選擇出性價(jià)比高的產(chǎn)品，從而有相當(dāng)部分的支出浪費(fèi)在虛高的價(jià)格和低效的服務(wù)上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險(xiǎn)交易數(shù)據(jù)的云端數(shù)據(jù)庫，將它們與公司福利制度信息、醫(yī)院臨床指引、軟件用戶所產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)結(jié)合，通過云計(jì)算來制定滿足企業(yè)及其雇員需求的最優(yōu)性價(jià)比醫(yī)療健康方案，并提供比價(jià)導(dǎo)購服務(wù)，從而極大簡化了醫(yī)療健康方案的選擇過程并避免不必要的費(fèi)用。

4、盈利模式：由于在美國，雇員醫(yī)療健康支出的75%以上由雇主承擔(dān)，castlight的服務(wù)能夠?yàn)楣椭鲃?chuàng)造價(jià)值，所以其采取了向企業(yè)收費(fèi)的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業(yè)服務(wù)(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務(wù))，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費(fèi)用根據(jù)客戶公司健康福利覆蓋的人數(shù)決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個(gè)月，截至2013年底，castlight手握價(jià)值1.1億美元的未付款協(xié)議，已付款但未確認(rèn)的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業(yè)客戶，其中24家是財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執(zhí)行了castlight提供的醫(yī)療健康方案，到2013年底，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業(yè)收入分別達(dá)到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復(fù)合增長率262%。預(yù)計(jì)2014年美國醫(yī)療健康總支出將達(dá)到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預(yù)計(jì)公司未來的市場(chǎng)空間超過50億美元。

5、值得借鑒經(jīng)驗(yàn)：還未實(shí)現(xiàn)盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因：(1)castlight準(zhǔn)確把握了市場(chǎng)的痛點(diǎn)，提供的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。(2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，目前正處于前期擴(kuò)張階段，業(yè)務(wù)增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺(tái)戰(zhàn)略想象空間大。需要注意的是，該行業(yè)壁壘不高，預(yù)期會(huì)有大量提供類似服務(wù)的公司進(jìn)入，行業(yè)競(jìng)爭逐漸激烈。

第3篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

本文研究的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要是指互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)或產(chǎn)品的提供商，主要包含門戶網(wǎng)站、電子商務(wù)、即時(shí)通訊、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)云盤等。隨著阿里巴巴、京東、聚美、唯品會(huì)等網(wǎng)上購物平臺(tái)的出現(xiàn)，網(wǎng)易、新浪、騰訊等門戶網(wǎng)站的普及，可以說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展如虎添翼，突飛猛進(jìn)?？梢哉f這個(gè)時(shí)代就是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的生活變得越來越多姿多彩。

同樣地，互聯(lián)網(wǎng)也為我們的生活加上了一對(duì)翅膀，幫助我們做事越來越便捷。從2000 年起，我國網(wǎng)民從2250 萬巨幅增長到如今的6.88 億，互聯(lián)網(wǎng)的普及率也達(dá)到了50.3%，這意味著互聯(lián)網(wǎng)的需求在不斷擴(kuò)大，同時(shí)也讓人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)空間充滿想象。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的過去十年，中國出現(xiàn)了大大小小數(shù)百家互聯(lián)網(wǎng)公司，它們踏上了納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)，為世界展示了一幕幕的中國現(xiàn)象。

但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，由于我國對(duì)于有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究的起步較晚，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有企業(yè)本身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等的特殊性，與傳統(tǒng)企業(yè)有一定差別，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更多更復(fù)雜，這給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展造成了一定的壓力和沖擊。因此在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速增加的同時(shí)，有一大批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于各種不同的原因曇花一現(xiàn)。中國互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭也從全面競(jìng)爭過渡到細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭，市場(chǎng)競(jìng)爭手段也從產(chǎn)品線的擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到核心業(yè)務(wù)與企業(yè)價(jià)值的提升。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍特征是固定資產(chǎn)比重低，有形資產(chǎn)大大少于無形資產(chǎn)，呈現(xiàn)出低資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最初發(fā)展很難拿到銀行的貸款來進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)與推廣，它們基本由風(fēng)險(xiǎn)投資獲取效益，再借此進(jìn)行技術(shù)的研究、人才的培養(yǎng)招納和產(chǎn)品的研究創(chuàng)新。

故而我們發(fā)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理控制研究勢(shì)在必行，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)促使企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到自己所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且有效分析衡量各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)帶來的影響，并在此基礎(chǔ)上制定和實(shí)施最有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施來在內(nèi)部通過各種渠道、在每一步中減輕、消除各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響，維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)和價(jià)值所在。

二、文獻(xiàn)分析

歷史文獻(xiàn)中，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究的貢獻(xiàn)繁多，但是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究卻非常少。所以以下文獻(xiàn)基本上都是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究。侯宇認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中遇到的各種狀況導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)的收益減少或者損失。何國武提出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)原因具體有五個(gè)：一是企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，二是市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，三是企業(yè)管理者的決策失誤，四是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不夠完善，五是企業(yè)本身財(cái)務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用不合理，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不符合企業(yè)性質(zhì)。

陳一博在他的文章中比較了各種貼現(xiàn)法、市盈率法、市凈率法等評(píng)估企業(yè)價(jià)值的方法，并且探討了這些方法均適合哪類行業(yè)。經(jīng)過多方面比較，他構(gòu)建了二維估值模型來解決企業(yè)價(jià)值評(píng)估難的問題。Changanti,Mahajansharma研究了美國零售公司的破產(chǎn)案例，他們提出董事會(huì)規(guī)模越大，則企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則越小的看法，因?yàn)榇笠?guī)模的董事會(huì)比小規(guī)模的董事會(huì)能更對(duì)管理層行為進(jìn)行控制。Tully發(fā)表了《EVA：創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵》，他提出經(jīng)濟(jì)附加值法(EVA)使用于企業(yè)的價(jià)值評(píng)估。1991 年思騰思特咨詢公司將經(jīng)濟(jì)附加值法(EVA)引入了他們的企業(yè)價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)。

經(jīng)濟(jì)附加值法(EVA)能夠有效計(jì)算公司的資本收益減去資本成本之差，這為企業(yè)價(jià)值評(píng)估提供了有效途徑。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

隨著科技的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)使得我們的生活越來越國際化，并且生活的節(jié)奏也隨之加快，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)欣欣向榮，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不管大大小小也都出現(xiàn)在市場(chǎng)上，但同時(shí)也導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競(jìng)爭日益激烈。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，能夠有效防范或者降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以提升企業(yè)價(jià)值，因此企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理越來越受到重視，而企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也成為每個(gè)企業(yè)要面對(duì)和重視的問題。

(一)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)容

我國學(xué)者怯來法在他的博士論文《現(xiàn)代公司理財(cái)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究》中認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是在特定環(huán)境下和特定時(shí)間內(nèi)，時(shí)間的可能結(jié)果之間的差異程度。這和C.Arthur Williams在他的《風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)》中有類似的定義，即風(fēng)險(xiǎn)是在給定情況和特定時(shí)間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結(jié)果之間的差異。

與他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)定義有區(qū)別的還有西南財(cái)經(jīng)大學(xué)彭少兵在《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)理與控制分析》中以不確定性作為中心的風(fēng)險(xiǎn)是事件不確定性所引起的，由于對(duì)未來結(jié)果予以期望所帶來的無法實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果的可能性。前者屬于狹隘定義，而筆者更偏向于彭少兵的廣義定義觀點(diǎn)。因?yàn)槿绻粋€(gè)企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中全部使用股權(quán)資本，那么這個(gè)企業(yè)就不會(huì)存在任何財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然而事實(shí)告訴我們這是不可能的。

而廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義從企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的全過程延伸到整體，又從各個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中延伸到企業(yè)處理財(cái)務(wù)費(fèi)關(guān)系中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，因此廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更符合現(xiàn)實(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等與傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率低，流動(dòng)速動(dòng)比率高，固定資產(chǎn)占比低，以流動(dòng)負(fù)債為主，長期借款較少。

同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)單筆交易額小，相比起成本而言，費(fèi)用占比較高，研發(fā)和推廣及員工薪酬占了主要部分。一般傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為45%%適宜，但通過各互聯(lián)網(wǎng)公司年報(bào)報(bào)表得出的數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)公司在成熟時(shí)期存在大量的流動(dòng)資金，負(fù)債可以為零，這在一般傳統(tǒng)企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不同，以下是互聯(lián)網(wǎng)公司主要面臨的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

1.籌資風(fēng)險(xiǎn)。初期的互聯(lián)網(wǎng)公司固定資產(chǎn)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)公司，并且很難取得銀行的貸款，因此只能通過風(fēng)險(xiǎn)投資獲取收益來進(jìn)行發(fā)展，但是風(fēng)險(xiǎn)投資的資金需要來自于股東，這方面的籌資就成為了第一步難題。而之所以能從風(fēng)險(xiǎn)投資下手，是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資能以較低的資金獲取較高比重股票。但是當(dāng)企業(yè)越做越好越做越大之后，就會(huì)面臨著搶奪控制權(quán)的危機(jī)。

2.投資風(fēng)險(xiǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭激烈之程度堪比當(dāng)初諾基亞在智能手機(jī)戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的速度，新浪微博流行的迅速使得新浪成為當(dāng)時(shí)行業(yè)的佼佼者，但是前有巨額投資不能回收，后有騰訊微信的擠壓追趕，使之不再是一枝獨(dú)秀。由此可見互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭程度要求企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)要很小，回收資金要迅速。避免投資風(fēng)險(xiǎn)可以采取多團(tuán)隊(duì)同時(shí)開發(fā)的措施以及更新盈利模式來迅速回收資金。

3.盈利模式風(fēng)險(xiǎn)。盈利模式影響著投資風(fēng)險(xiǎn)，但是盈利模式不是輕易更新就能迅速回收資金的?；ヂ?lián)網(wǎng)盈利模式包括：前端收費(fèi)、后端收費(fèi)和傭金服務(wù)三大塊。盈利模式本身存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，并且如果沒有及時(shí)的從舊的盈利模式更新到新的盈利模式，那么舊的盈利模式很快的就會(huì)被新的盈利模式擊敗。例如，阿里巴巴推行支付寶就直接擊敗了Ebay，從而制造出了巨大的利潤，使之一度成為產(chǎn)業(yè)的佼佼者，并且一直遙遙領(lǐng)先。

4.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)是嶄新的行業(yè)，相關(guān)的法律法規(guī)從剛開始的條框匱乏，被一步一步加以完善。相關(guān)法律法規(guī)的更新意味著互聯(lián)網(wǎng)要不停的施展對(duì)策以應(yīng)對(duì)，之前的漏洞利用可能就變成了違法，因此造成了一定的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在迅速發(fā)展經(jīng)營的同時(shí)要做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)即將到來的相關(guān)制度來進(jìn)行過度。

(二)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)特征

由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的特征，因此要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和管理來提升其企業(yè)價(jià)值首先要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行業(yè)的財(cái)務(wù)特征進(jìn)行分析。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司是一個(gè)非傳統(tǒng)新興行業(yè)，和一般傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的模式大相徑庭，因此它所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是大不相同的。

首先它的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)屬于資產(chǎn)負(fù)債率低，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率高的情況。初期的互聯(lián)網(wǎng)公司依靠風(fēng)投獲取收益來發(fā)展，風(fēng)投資金主要來源于權(quán)益資金。發(fā)展中的互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)金流充足，貨幣資金占比高而負(fù)債低。由上可見互聯(lián)網(wǎng)公司即為資產(chǎn)負(fù)債率低以及流動(dòng)、速動(dòng)比率高;第二，互聯(lián)網(wǎng)公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)屬于輕資產(chǎn)，人才和技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的資產(chǎn);第三，互聯(lián)網(wǎng)公司的收入數(shù)額較小但數(shù)量很大，有形產(chǎn)品可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，如天貓、淘寶。無形產(chǎn)品，像點(diǎn)卡、游戲充值、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等第三方軟件的購買均用友龐大的消費(fèi)者群體;第四，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的財(cái)產(chǎn)是人才和技術(shù)，因此人工成本費(fèi)用就是一個(gè)主要的費(fèi)用支出部分。而傳統(tǒng)企業(yè)中成本主要是商品的制造成本;第五，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)更新快，所以新產(chǎn)品更新層出不窮，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品周期非常短;最后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式是不斷變化的。

其中新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站靠刊登廣告在自己網(wǎng)站上盈利，阿里巴巴和京東等電子商務(wù)企業(yè)靠線上銷售實(shí)物商品來盈利，還有游戲、視頻網(wǎng)站會(huì)員收費(fèi)等符合盈利模式來實(shí)現(xiàn)盈利?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在如今競(jìng)爭日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下開展籌資活動(dòng)需要面臨政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)等各方面的不確定因素，這些因素的可控性較低，但是若能采用合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，抓住合適的時(shí)機(jī)，就可以規(guī)避一部分的風(fēng)險(xiǎn)以此促進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，合理運(yùn)用負(fù)債不僅能夠不占用企業(yè)投資所帶來的利潤，并且其產(chǎn)生的利息還能進(jìn)行減稅，但是對(duì)比權(quán)益投資，負(fù)債具有使企業(yè)到期還本付息的壓力增加，使得騰訊公司在無形中籌資風(fēng)險(xiǎn)增加的弊端，這需要深圳是騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司通過科學(xué)合理的金融工具組合來分散風(fēng)險(xiǎn)，使未來現(xiàn)金流穩(wěn)定增長，同時(shí)使企業(yè)的信用評(píng)級(jí)提高以獲得更低的貸款利率。第三，投資活動(dòng)作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最為主要的盈利手段之一，所謂利潤越高風(fēng)險(xiǎn)越大，所以企業(yè)可以通過多個(gè)投資項(xiàng)目組合來對(duì)項(xiàng)目之間的盈虧進(jìn)行互補(bǔ)，減少某一項(xiàng)目可能造成的巨大損失，將風(fēng)險(xiǎn)分散降到最低的同時(shí)享受較高的收益，增加企業(yè)未來的現(xiàn)金流，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理思路

第一，應(yīng)該建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系，以此來防范、預(yù)警和監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還能明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，使各個(gè)單位分工明確，定期召開分析會(huì)議做到事前計(jì)劃、事中控制和事后考核反思，以此來降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，應(yīng)該建立審計(jì)機(jī)構(gòu)和制度，設(shè)立審計(jì)委員會(huì)和明確審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)。

第三，要加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，騰訊公司常常突發(fā)奇想就開發(fā)出一個(gè)新的試用產(chǎn)品，雖說是試用產(chǎn)品但是也需要人力和物力，在其他產(chǎn)品競(jìng)爭激烈的情況下還分散了人力和技術(shù)，有可能會(huì)超出預(yù)算使得資金鏈緊張從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)，因此要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，在流程的主要環(huán)節(jié)強(qiáng)化內(nèi)控。

第四，完善應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制，再造應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理流程。

第五，加強(qiáng)籌資風(fēng)險(xiǎn)管理，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)觀念，確定最佳的資本結(jié)構(gòu)，合理安排籌資期限組合方式以及制定合理的風(fēng)險(xiǎn)政策，保持良好的財(cái)務(wù)狀況，加強(qiáng)籌資風(fēng)險(xiǎn)的控制。

第六，加強(qiáng)投資項(xiàng)目分析按慣例，采取風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等措施有效管理項(xiàng)目資金鏈。

第七，建設(shè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制度文化，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

第八，在籌資、投資方面要細(xì)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立全面完善的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，使企業(yè)能夠提前預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，并且通過購買保險(xiǎn)，簽訂有關(guān)合同的方式來轉(zhuǎn)移損失。做好財(cái)務(wù)預(yù)算，合理分配企業(yè)的資金，例如要準(zhǔn)備好足夠的資金以按時(shí)還款，不對(duì)企業(yè)信用起到損害作用。

第九，整合資源，在前端收費(fèi)、后端收費(fèi)及傭金服務(wù)等三大塊做好系統(tǒng)的劃分，提高企業(yè)運(yùn)營的效率，及時(shí)回收資金，對(duì)現(xiàn)在的盈利模式加以改進(jìn)并且開發(fā)新的盈利模式。

第4篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

商業(yè)銀行作為傳統(tǒng)的金融中介，通過向社會(huì)公眾（資金盈余者）吸收存款，然后經(jīng)過篩選再批量貸放給有資金需求的企業(yè)和個(gè)人，從而賺取存款和貸款的利差收入，這是商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融在我國方興未艾，銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的變革。除了傳統(tǒng)的存貸款利差，商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入、投資收益的占比也在不斷提高。2013年，我國商業(yè)銀行的利息凈收入為21222億元，存貸款凈利差平均為2.7%；手續(xù)及傭金凈收入為5982億元，中間業(yè)務(wù)收入占比約18.2%；投資收益為8173億元，非利息收入占比約21.1%。從中可以看出，目前我國大多商業(yè)銀行還處在以利差為主的粗放型的盈利模式階段，這種盈利模式主要存在以下三方面問題：

（一）盈利手段單一。我國商業(yè)銀行經(jīng)常講二八定律，也就是說重點(diǎn)服務(wù)20％的客戶，這部分客戶為銀行創(chuàng)造80％的利潤。因此，我國商業(yè)銀行的盈利模式比較單一，這主要體現(xiàn)在兩方面：一是存貸款利差收入約占其總收入的70%以上；二是利差收入主要是由批發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的。在利率沒有市場(chǎng)化的情況下，央行通過設(shè)定存貸款基準(zhǔn)利率的金融抑制的手段，拉大了存貸款利差，使得商業(yè)銀行賺錢相對(duì)容易，但與之相伴隨的是信用風(fēng)險(xiǎn)的集中。隨著我國利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，我國商業(yè)銀行平均凈利差從2008年的3%下降到2013年的2.7%。同時(shí)，由于P2P貸款的快速發(fā)展，部分取代了銀行的資金中介和信用中介功能，未來依靠利差收入為主體的這種盈利模式將會(huì)難以為繼。相較之下，美國商業(yè)銀行的非利息收入（包括服務(wù)及投資類收入）在銀行總收入中的占比達(dá)到62%，這反映了美國銀行業(yè)已從傳統(tǒng)銀行盈利模式向全能銀行盈利模式轉(zhuǎn)型。未來，我國商業(yè)銀行在擴(kuò)大非利息收入方面將有很大的提升空間。

（二）中間業(yè)務(wù)品種較少。近幾年來，我國商業(yè)銀行加大力度開拓中間業(yè)務(wù)，并取得了一定的進(jìn)展和成就，但并未從根本上改變我國銀行的傳統(tǒng)盈利模式。目前，在中間業(yè)務(wù)方面，存在兩個(gè)短板。一是商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的品種較少。目前全球銀行業(yè)開發(fā)出來的中間業(yè)務(wù)有3000多種，而我國中間業(yè)務(wù)品種僅有300種左右，在實(shí)際業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用的就更有限了；二是，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的技術(shù)含量還較低，主要以支付結(jié)算類、信用類等操作簡單、具有一定籌資功能的勞動(dòng)型、低收益業(yè)務(wù)為主，、而衍生類、避險(xiǎn)類等高收益、技術(shù)型的業(yè)務(wù)開拓較少，沒有形成完整的中間業(yè)務(wù)體系。未來，商業(yè)銀行應(yīng)加大力度開展諸如個(gè)人理財(cái)、資產(chǎn)評(píng)估、具有避險(xiǎn)功能的金融衍生工具業(yè)務(wù)等以智力投入為主、盈利潛力大的業(yè)務(wù)。

（三）資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不合理。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)品種比較單一，主要是發(fā)放貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)和同業(yè)拆借等，證券投資業(yè)務(wù)以債券為主。銀行開展中間業(yè)務(wù)主要是為了吸收存款、服務(wù)客戶，以推進(jìn)存貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，中間業(yè)務(wù)更多的是一種間接的獲利手段。由于我國金融市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，而商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新能力普遍不足，造成各銀行提供的服務(wù)同質(zhì)化趨勢(shì)嚴(yán)重。部分商業(yè)銀行為搶占市場(chǎng)份額大打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)收費(fèi)水平下降，使得銀行面臨著一方面市場(chǎng)份額擴(kuò)大、一方面盈利能力下降的局面。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行盈利模式的沖擊

與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，互聯(lián)網(wǎng)金融具有支付快捷、資金配置效率高、交易成本低等優(yōu)勢(shì)，在未來很長一段時(shí)間內(nèi)都將改變商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)方式。

（一）對(duì)商業(yè)銀行負(fù)債的沖擊。2013年下半年，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品與商業(yè)銀行展開了存款大戰(zhàn)，尤其是銀行活期存款，增速明顯放緩。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年商業(yè)銀行負(fù)債總額為110.8萬億元，比2012年的97.7萬億元環(huán)比增長了13.1萬億元，增長幅度較歷史水平明顯下滑。其中，活期存款27.8萬億元（按存款性公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)），僅比2012年增長2.4萬億元，“流失”趨勢(shì)較為明顯。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融提供的理財(cái)產(chǎn)品與活期存款存在顯著替代關(guān)系，不僅收益率較銀行活期存款高，而且可以隨時(shí)贖回，方便儲(chǔ)戶進(jìn)行個(gè)性化、碎片化的資金管理。為了與互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)產(chǎn)品爭奪存款份額，不少國有銀行也開始陸續(xù)加入到存款利率“上浮到頂”的行列中，有的銀行甚至也推出了T+0的理財(cái)產(chǎn)品。隨著存款利率上浮和存款總額的下降，商業(yè)銀行的負(fù)債成本會(huì)進(jìn)一步攀升，從而撼動(dòng)其低成本攬存這個(gè)傳統(tǒng)盈利模式的“基石”。

（二）對(duì)商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的沖擊。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算大大降低了信息不對(duì)稱和交易成本，使得資金供需雙方對(duì)對(duì)方信息基本實(shí)現(xiàn)完全了解，在一定程度上取代了商業(yè)銀行的信息中介功能。目前我國已經(jīng)有拍拍貸、阿里小貸等多家互聯(lián)網(wǎng)公司介入P2P融資平臺(tái)領(lǐng)域,而且業(yè)務(wù)規(guī)模增長迅速。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相較，互聯(lián)網(wǎng)金融在提供中小企業(yè)融資及個(gè)人消費(fèi)貸款等方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。例如，阿里小貸以借款人的信譽(yù)發(fā)放貸款，借款人不需要提供擔(dān)保，貸款審批流程簡單、放款速度快?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種操作簡便、流程快捷的融資方式已經(jīng)對(duì)商業(yè)銀行的傳統(tǒng)融資模式形成沖擊。中國投資有限責(zé)任公司副總經(jīng)理謝平預(yù)測(cè)，20年后“互聯(lián)網(wǎng)金融模式”可能形成一個(gè)既不同于商業(yè)銀行間接融資、也不同于資本市場(chǎng)直接融資的第三種金融運(yùn)行機(jī)制。

（三）對(duì)商業(yè)銀行支付中介功能的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融支付功能的核心是移動(dòng)支付與第三方支付。第三方支付就是與各大銀行簽約、并具備一定實(shí)力和信譽(yù)保障的第三方機(jī)構(gòu)提供的交易支持平臺(tái)。例如,支付寶提供代購機(jī)票或火車票,代繳水、電、煤氣、電信等公用事業(yè)費(fèi)用,保險(xiǎn)和基金、代票等多種支付結(jié)算服務(wù)。移動(dòng)支付主要指通過移動(dòng)通信設(shè)備、利用無線通信技術(shù)來轉(zhuǎn)移貨幣價(jià)值以清償債權(quán)債務(wù)關(guān)系。近年來我國移動(dòng)支付發(fā)展迅速，出現(xiàn)了短信支付、語音支付、二維碼掃描支付、手機(jī)銀行支付、刷臉支付等移動(dòng)支付方式?；ヂ?lián)網(wǎng)金融這種方便快捷的支付服務(wù)將使商業(yè)銀行的支付中介功能邊緣化，并使其中間業(yè)務(wù)受到替代，這在一定程度上也會(huì)影響商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)而影響銀行的盈利能力。

（四）對(duì)商業(yè)銀行盈利方式的沖擊。目前,我國商業(yè)銀行的經(jīng)營和盈利模式大都仍停留在傳統(tǒng)的粗放式增長階段，利差仍是商業(yè)銀行盈利的主要來源。從商業(yè)銀行傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)方式看，其目標(biāo)客戶主要是對(duì)貸款有穩(wěn)定需求的大企業(yè)客戶以及高端零售客戶，他們對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險(xiǎn)。銀行憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)知識(shí)和復(fù)雜流程向客戶提供安全、穩(wěn)定、低成本和低風(fēng)險(xiǎn)的金融產(chǎn)品與服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，目標(biāo)客戶群體發(fā)生了改變，以中小企業(yè)客戶及年輕消費(fèi)者為主體，他們對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的基本訴求是方便、快捷、參與和體驗(yàn)，追求多樣化、差異化和個(gè)性化服務(wù)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行基于知識(shí)密集和技術(shù)復(fù)雜的金融產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)被削弱。隨著利率市場(chǎng)化，銀行凈息差收窄及支付中介功能的邊緣化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、對(duì)商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的建議和對(duì)策

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的來勢(shì)洶洶和金融脫媒加速的局面，商業(yè)銀行必須高度重視互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，盡快形成新的利潤增長點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型。

（一）提升互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的戰(zhàn)略地位。互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行的影響和沖擊更多是思維層面上的。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)銀行應(yīng)盡最大可能將互聯(lián)網(wǎng)金融上升到全行發(fā)展戰(zhàn)略的層面上，從商業(yè)銀行的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，下到銀行組織結(jié)構(gòu)、操作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等，改變對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的認(rèn)知。商業(yè)銀行要重新進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，切實(shí)以客戶為中心，加強(qiáng)客戶的參與和體驗(yàn)，精簡業(yè)務(wù)流程，為客戶提供更加快捷、便利的金融服務(wù)。

（二）重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，實(shí)施差異化戰(zhàn)略。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)確定目標(biāo)市場(chǎng)，重新進(jìn)行市場(chǎng)定位。當(dāng)前，銀行間競(jìng)爭同質(zhì)化的主要原因是目標(biāo)客戶定位的同質(zhì)化，大家都在做20%的客戶。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將目光轉(zhuǎn)向那80%的客戶，通過產(chǎn)品、服務(wù)、渠道的創(chuàng)新，降低成本，那80％客戶一樣可以產(chǎn)生較大的利潤空間。特別是中小銀行，一定要立足區(qū)域和社區(qū)，找到適合自己發(fā)展的“藍(lán)海”，形成比較優(yōu)勢(shì)，而不要深陷“紅?！保ゴ驓埧岬膬r(jià)格戰(zhàn)。只有中小銀行和大型銀行形式了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)凸顯各自的經(jīng)營特色，那么整個(gè)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭才能更加有序。

（三）加大互聯(lián)網(wǎng)資源的投入。互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘和積累，通過數(shù)據(jù)分析，再有針對(duì)性地為客戶提供定制服務(wù)。其實(shí)商業(yè)銀行本身擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，其中蘊(yùn)含著海量數(shù)據(jù)資源，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能有效提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力和市場(chǎng)營銷。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，商業(yè)銀行應(yīng)加大對(duì)互聯(lián)網(wǎng)資源的投入，打造自己獨(dú)特的金融互聯(lián)網(wǎng)模式。大型銀行可以利用自身的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造自己的電商平臺(tái)，例如中國建設(shè)銀行推出的善融商務(wù)是以專業(yè)化金融服務(wù)為依托的電子商務(wù)金融服務(wù)平臺(tái)，為客戶提供信息、在線交易、支付結(jié)算、分期付款、融資貸款、資金托管等全方位的專業(yè)服務(wù)。而中小銀行可以適時(shí)地與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作，利用他們的平臺(tái)獲取客戶資源，加上自身良好的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏。例如，平安銀行在深入研究了eBay賣家的特點(diǎn)，充分了解eBay賣家在資金周轉(zhuǎn)方面臨時(shí)性、短期性和靈活性等需求的基礎(chǔ)上，為其量身定制了“貸貸平安商務(wù)卡”，其融資模式與阿里小貸比較接近。

第5篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

2010年“品牌中國1000強(qiáng)”排行榜的有價(jià)值數(shù)據(jù)的500強(qiáng)總價(jià)值為15128.87億元，平均每個(gè)品牌價(jià)值為30.26億元。而進(jìn)入500強(qiáng)的15家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的品牌價(jià)值總和為1379.87億元，平均91.99億元，比整個(gè)500強(qiáng)的平均值要高，也說明了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭較為迅猛。

從整個(gè)價(jià)值排行來看，互聯(lián)網(wǎng)品牌價(jià)值體現(xiàn)在三點(diǎn)：一是與用戶的廣泛接觸，也就是品牌體驗(yàn)的感知度較高；二是品牌要有較好的口碑，用戶的認(rèn)同感要強(qiáng)；三是品牌溢價(jià)能力很強(qiáng)，能將流最大化地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。這三點(diǎn)也是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的頭疼問題。

一是品牌競(jìng)爭力來自對(duì)用戶的黏性

互聯(lián)網(wǎng)品牌價(jià)值排行前三強(qiáng)騰訊、百度和阿里巴巴（以128.01億元排名24）都在自己的核心領(lǐng)域很難找競(jìng)爭者，而且盈利模式成熟，盈利能力強(qiáng)。百度的搜索、騰訊的即時(shí)通訊和阿里巴巴的電子商務(wù)都是一馬當(dāng)先，如入無人之境。

這些黏住用戶的服務(wù)或產(chǎn)品，是品牌的接觸點(diǎn)，體驗(yàn)過程中會(huì)形成品牌感知；黏性越大，則感知越強(qiáng)，品牌認(rèn)知度就越高。這也是很多網(wǎng)站為什么沒有流量的直接原因，因?yàn)閷?duì)用戶的黏性不夠。

二是品牌認(rèn)同感來自廣泛的好口碑

我們常說品牌就好像愛情一樣，一頭系產(chǎn)品，一頭連系消費(fèi)者。成功的品牌就是企業(yè)主和消費(fèi)者彼此關(guān)愛、持續(xù)不斷付出情感的結(jié)晶，珍貴而美好。在這場(chǎng)品牌感情中看起來，企業(yè)主始終處在一個(gè)主動(dòng)的地位，但品牌的誕生卻總是由消費(fèi)者孕育的。這點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。

而要建立這種認(rèn)同感，需要良好的口碑，包托用戶體驗(yàn)和社會(huì)評(píng)價(jià)。用戶的認(rèn)同感來自于用戶的口碑，社會(huì)的認(rèn)同感來自于媒體、行業(yè)、政府、大眾的口碑。騰訊、百度和阿里巴巴靠前也是用戶和社會(huì)口碑良好。排名在100位以后的盛大網(wǎng)絡(luò)和完美時(shí)空的失分就在于社會(huì)責(zé)任缺失，普遍口碑較差，品牌認(rèn)同感較低。

三是品牌溢價(jià)能力來自流量轉(zhuǎn)化率

縱觀整個(gè)榜單，不管你用戶流量多大，但如果沒有清晰的盈利模式和持續(xù)穩(wěn)健的盈利能力，你品牌的可持續(xù)價(jià)值就無從體現(xiàn)。排名301位的土豆網(wǎng)、358位的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和415位的天涯社區(qū)，以及排名500名后的優(yōu)酷、酷6、激動(dòng)網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、人人網(wǎng)等社會(huì)化媒體都是盈利模式不清晰，雖然有流量，但轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的能力有限。

第6篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

但是，承認(rèn)泡沫存在是一回事，破滅與否又另當(dāng)別論，畢竟，和2000年相比，今天的世界不僅發(fā)生了翻天覆地的變化，兩種泡沫在本質(zhì)上也有很大區(qū)別。

騰訊財(cái)經(jīng)分析認(rèn)為，2000年3月10日，納指創(chuàng)下5048.62點(diǎn)的歷史高位，較一年前整整上漲了1倍多，而目前納斯達(dá)克指數(shù)較一年前的漲幅約為23%左右，今年第二季度甚至出現(xiàn)了幅度明顯的調(diào)整，遠(yuǎn)達(dá)不到“瘋狂上漲”的程度。此外，這一輪助推科技股上漲的主要力量以機(jī)構(gòu)投資者為主，以前則是以中小投資者的投資熱情為主。比較而言，今天的投資熱情比14年前更趨理智。

美國風(fēng)險(xiǎn)投資公司Y孵化器（Y Combinator）合伙人保羅?格拉漢姆（Paul Graham）就認(rèn)為不存在投資泡沫，新興公司無需為業(yè)務(wù)模式擔(dān)憂。他說：“目前的確有很多失敗的新興公司，但這并不是泡沫的定義。一般來說，泡沫是指大量資金投向失敗的新興公司，這種情況現(xiàn)在并未發(fā)生?！?/p>

第7篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

如果有人問，2011年最火的是什么？不是難得一遇的“神棍節(jié)”，也不是紅遍大江南北的非誠勿擾，而是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。如果有人問什么將在2012年繼續(xù)繁榮？說是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該不會(huì)錯(cuò)。

如果說2011年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展元年，那么今年，將是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新的爆發(fā)點(diǎn)。但究竟誰能說得清楚什么是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它又將朝著何處發(fā)展？像“三網(wǎng)合一”、“云計(jì)算”、“物聯(lián)網(wǎng)”這些層出不窮的新概念一樣，人們?cè)谡劦揭苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，都帶著一種霧里看花的感覺。從LBS由一個(gè)火爆的行業(yè)淪落為一個(gè)標(biāo)配應(yīng)用，推而廣之，我們不禁疑惑，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)究竟是行業(yè)還是手段？

光談概念是虛的？

作為2010年最火的手機(jī)應(yīng)用，LBS曾經(jīng)引領(lǐng)了一股“簽到”風(fēng)潮，那些發(fā)燒友網(wǎng)民無論到哪里都要告訴周圍的朋友“我在這里”。但是“簽到”僅僅是一個(gè)功能，不是目的?；谖恢玫摹昂灥健蹦塬@得什么樣的商業(yè)應(yīng)用，一直是LBS領(lǐng)域的公司苦苦探索的問題。

他們探索的似乎并不順利，甚至有人覺得，2011年一整年的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)證明，簽到概念已經(jīng)玩不下去了：網(wǎng)友已經(jīng)對(duì)簡單的簽到應(yīng)用審美疲勞，而很多線下商戶也被簽到團(tuán)購弄得不勝其煩。在這種情況下，如何才能讓用戶在LBS中體驗(yàn)到樂趣？LBS創(chuàng)新勢(shì)在必行。

從中國目前的市場(chǎng)來看，幾乎任何國外模式的照搬在國內(nèi)都無法生存。LBS也一樣，只有在應(yīng)用中融合了本國的特色和需求，才能得到更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2011年2月，著名IT風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰?杜爾提出“SoLoMo”的概念，即：so―social，社交；lo―local，本地位置；mo―mobile，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為將Social、Local、Mobile 3個(gè)單詞集合為一種新的應(yīng)用才是未來LBS的發(fā)展方向。聽上去很美好，但概念都是虛的，產(chǎn)品才是最真實(shí)的。

對(duì)于LBS而言，鎖定目標(biāo)用戶是非常重要的一方面?！?0后”和“85前”人群對(duì)隱私比較看重，但是“85后”和“90后”這兩個(gè)群體，對(duì)隱私的概念相對(duì)模糊。他們個(gè)性張揚(yáng)，很大一部分非常愿意分享自己的狀態(tài)位置，渴望得到關(guān)注。因此，應(yīng)當(dāng)將這兩代人作為未來的主力目標(biāo)用戶。

究竟是手段還是行業(yè)？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)目前是一個(gè)新興的行業(yè)，很快，這個(gè)行業(yè)將會(huì)融入到傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)應(yīng)用管理之中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)兩者相互創(chuàng)新、相互兼容。

從某一層面上來說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)既是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新，又是傳統(tǒng)行業(yè)的輔助。因此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更多的是一種手段，一種便捷生活的手段。而對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者來說，目前所要做的，就是不斷探索如何將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特性與傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)應(yīng)用相結(jié)合。

其實(shí)，將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特性滲透進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)，得到的發(fā)展空間是巨大的。例如：將LBS功能、手機(jī)上網(wǎng)功能放到出租車行業(yè)，就可以大大改善出租車業(yè)的運(yùn)營效率；傳統(tǒng)零售業(yè)可以在移動(dòng)終端上特價(jià)和促銷信息；售后服務(wù)業(yè)可以利用手機(jī)的定位功能，迅速提供近距離的、高質(zhì)量的售后服務(wù)……這些領(lǐng)域目前還是一片藍(lán)海，創(chuàng)業(yè)者在這里應(yīng)該大有可為。

如何賺錢和生存？

正如現(xiàn)在LBS遇到的難題那樣，即使它已經(jīng)擁有了大規(guī)模的用戶，也成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)標(biāo)配應(yīng)用，但它如何盈利？不光是LBS，如何在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)賺到錢已經(jīng)成為廣大應(yīng)用開發(fā)者最普遍關(guān)注的話題。

雖然，有人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在2012年將會(huì)有一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)，但即使這樣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也沒那么快就清晰地展現(xiàn)。而且，到目前為止，正兢兢業(yè)業(yè)奮斗在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一線的創(chuàng)業(yè)者們，也都說不清楚它的盈利模式究竟是什么――每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和開發(fā)者，都還在盈利模式的道路上探索。

創(chuàng)業(yè)并不是只要行動(dòng)就能取得成功，創(chuàng)業(yè)勢(shì)必要經(jīng)過一番波折和挑戰(zhàn)，而聰明的創(chuàng)業(yè)者，懂得如何將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

第8篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

未來：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是方向

近年來，隨著智能手機(jī)和3G網(wǎng)絡(luò)的快速普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，手機(jī)首次超越了臺(tái)式電腦成為第一大上網(wǎng)終端，帶動(dòng)了手機(jī)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為傳統(tǒng)動(dòng)漫內(nèi)容的推廣和商業(yè)化運(yùn)作提供了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2012年中國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值已達(dá)到760億元，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)用戶呈現(xiàn)快速增長趨勢(shì)，預(yù)計(jì)2013年比2012年增長34%，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

隨著國家政策對(duì)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的支持，行業(yè)市場(chǎng)逐步成熟，在運(yùn)營商的推動(dòng)下，動(dòng)漫的盈利模式也日漸清晰，用戶付費(fèi)意愿也不斷增強(qiáng)、廣告盈利模式及多版權(quán)運(yùn)營等盈利模式日漸成熟。

據(jù)了解，全國動(dòng)漫愛好人群約1.6億，其中54.3%的人對(duì)手機(jī)動(dòng)漫感興趣，有58%的用戶愿意每月支付超過5元的使用費(fèi)。

業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)，到2014年，中國手機(jī)動(dòng)漫市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)30億元。以中國電信愛動(dòng)漫的運(yùn)營情況來看，2013年發(fā)展用戶數(shù)已近1.2億，2013年新增收入已經(jīng)突破1個(gè)億。各項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)憑借多方優(yōu)勢(shì)已成為數(shù)字動(dòng)漫發(fā)行的新媒體。

商業(yè)模式：

手機(jī)動(dòng)漫成為創(chuàng)新助力

與會(huì)代表認(rèn)為，新媒體為傳統(tǒng)動(dòng)漫發(fā)行注入了新的活動(dòng)和商機(jī)，呈現(xiàn)出了勢(shì)頭喜人，但還存在盈利模式不夠成熟穩(wěn)定，版權(quán)意識(shí)不強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈亟須整合等問題，中國新媒體動(dòng)漫聯(lián)盟的成立，順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)的需求，相信能在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合、促進(jìn)行業(yè)規(guī)范和產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮積極的作用。

對(duì)于新媒體給動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)帶來的影響，與會(huì)專家認(rèn)為，在數(shù)字化媒體將成為主流媒體的情況下，新媒體動(dòng)漫并不是單純的傳統(tǒng)紙質(zhì)漫畫電子化，而是需要全新的變革?！白x圖”和“碎片”是這個(gè)時(shí)代閱讀行為的重要特征，動(dòng)漫若要打開市場(chǎng)，需要順應(yīng)和利用這種閱讀趨勢(shì)，從題材選擇、表現(xiàn)形式、創(chuàng)作方式、推廣營銷上都考慮閱讀習(xí)慣。

第9篇：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利模式范文

Abstract: This paper concludes the present studies about the profit pattern of enterprise and listed companies. It points out the deficiencies of the domestic research, for example, the research is relatively insufficient, lack of depth and systematic and so on.

關(guān)鍵詞:上市公司;盈利模式;研究現(xiàn)狀

Key words: listed company;profit pattern;present situation of studies

中圖分類號(hào):F276文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)28-0026-03

0引言

傳統(tǒng)的理論和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中的誤區(qū),使得我們對(duì)企業(yè)盈利模式認(rèn)識(shí)不到位。難以有效地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,尤其是難以培育出有高盈利能力的企業(yè)。而這正與企業(yè)追求利潤最大化的宗旨是相違背的。企業(yè)的盈利模式是在與競(jìng)爭對(duì)手的角逐中,設(shè)計(jì)和實(shí)施的可為企業(yè)帶來顯著、持續(xù)利潤的經(jīng)營方式,是其特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)[1]。成功的盈利模式必須能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性[2]。

上市公司是企業(yè)形態(tài)中的特殊群體。上市公司群體不僅對(duì)于促進(jìn)建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化資源配置、深化我國經(jīng)濟(jì)體制改革、提升企業(yè)競(jìng)爭力等方面發(fā)揮著積極和重要的作用。這使得我們對(duì)上市公司盈利模式的研究顯得尤為重要。因此,有關(guān)盈利模式的研究開始不斷涌現(xiàn)。這些研究成果對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有重要的指導(dǎo)和借鑒意義。本文通過對(duì)企業(yè)盈利模式以及上市公司盈利模式的相關(guān)研究進(jìn)行匯總、梳理和分析,指出盈利模式研究現(xiàn)狀、存在的問題并提出需要進(jìn)一步深入研究的方向。

1我國有關(guān)盈利模式研究概述

通過對(duì)“CNKI博碩士論文及期刊全文”數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索。以“盈利模式”為檢索關(guān)鍵字,在文獻(xiàn)標(biāo)題中進(jìn)行檢索,檢索出文獻(xiàn)共計(jì)733篇,其中期刊論文622篇,博士論文0篇,碩士論文95篇,會(huì)議論文16篇。在檢索結(jié)果里,搜尋有關(guān)上市公司的相關(guān)研究,只有3篇期刊論文,針對(duì)性研究文獻(xiàn)非常少。(見表1)。

國內(nèi)對(duì)盈利模式研究的各類文獻(xiàn)主要包括如盈利模式定義和特征的研究,具體企業(yè)盈利模式的改進(jìn)和創(chuàng)新研究,另外還有關(guān)于企業(yè)盈利能力和績效的大量研究,例如公司治理,資本結(jié)構(gòu)等與企業(yè)盈利能力的關(guān)系研究等。針對(duì)上市公司的盈利模式的研究相對(duì)較少。通過CNKI文獻(xiàn)檢索,可以看到與“盈利模式”相關(guān)的文獻(xiàn)總量年度變化規(guī)律圖(如圖1)。

國內(nèi)學(xué)者對(duì)企業(yè)盈利模式開展研究也相對(duì)較晚。通過在“中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫”進(jìn)行的文獻(xiàn)檢索來看,國內(nèi)最早開始對(duì)盈利模式進(jìn)行探討的文章出現(xiàn)于2000年7月,徐鋒在《互聯(lián)網(wǎng)周刊》上發(fā)表《慧聰――低成本盈利模式》一文,文中敘述了某互聯(lián)網(wǎng)公司的盈利模式。

自2000年以后,有關(guān)盈利模式的研究迅速增加。2001年和2002年,互聯(lián)網(wǎng)在中國開始加快發(fā)展和普及,這一時(shí)期,對(duì)寬帶、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式研究迅速增加。2002年,中國入世加快了我國對(duì)外開放的步伐。大量的外資企業(yè)涌入,使國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭變得愈發(fā)激烈。研究學(xué)者也把目光轉(zhuǎn)向國外企業(yè),通過研究探索跨國公司的盈利模式,為國內(nèi)企業(yè)提供發(fā)展借鑒。對(duì)寬帶、電子商務(wù)的盈利模式相關(guān)研究仍然較多。2003年的相關(guān)研究較2002年有較大幅度的增長,說明專家學(xué)者對(duì)企業(yè)盈利模式的研究越來越重視。2004年至2005年,這一時(shí)段的研究主要集中在券商盈利模式,數(shù)字化背景下電子商務(wù)和廣播電視行業(yè)盈利模式等相關(guān)方面。

2006年,國內(nèi)對(duì)企業(yè)盈利模式的研究數(shù)量又創(chuàng)新高。比2005年的研究數(shù)量多一倍,研究關(guān)注點(diǎn)也越來越多樣化,涉及房地產(chǎn)企業(yè)、出版企業(yè)、連鎖企業(yè)以及手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)等電信網(wǎng)絡(luò)行業(yè)。2007年至今,有關(guān)企業(yè)盈利模式的研究逐年遞增。隨著近年來科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展推動(dòng)著新興產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,這些新興產(chǎn)業(yè)和新興事物的盈利模式也引起學(xué)者們的關(guān)注。研究涉及到新興時(shí)尚產(chǎn)業(yè)盈利模式(如動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)等各種文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)),新媒體盈利模式(如手機(jī)報(bào)、電子雜志、網(wǎng)絡(luò)視頻、數(shù)字電視等),還有對(duì)08年金融危機(jī)背景下,各行業(yè)盈利的模式探尋。

2國內(nèi)外盈利模式理論研究綜述

2.1 盈利模式內(nèi)涵目前,理論界關(guān)于盈利模式(profit pattern)的定義并沒有達(dá)成統(tǒng)一觀點(diǎn)。有的學(xué)者從狹義角度出發(fā),提出盈利模式即企業(yè)盈利的方法和途徑。其有關(guān)盈利模式的研究關(guān)注于企業(yè)如何獲得利潤。麥考爾?羅帕(Michael Rappa)[3]認(rèn)為盈利模式是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。盈利模式?jīng)Q定了公司在價(jià)值鏈中的位置,并指導(dǎo)其如何賺錢。Alexander Osterwalder,Yves Pigneur(2002)[4]把盈利模式定義為一個(gè)公司提供給一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分顧客和公司架構(gòu)體系及合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值,公司創(chuàng)造、營銷和傳遞這些價(jià)值是為了產(chǎn)生盈利性的可持續(xù)收益流。

部分學(xué)者的研究并沒有區(qū)分商業(yè)模式跟盈利模式。他們認(rèn)為盈利模式就是商業(yè)模式,是一個(gè)由很多因素構(gòu)成的系統(tǒng),包含了企業(yè)經(jīng)營過程中所涉及到的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力等各個(gè)方面。以下相關(guān)學(xué)者的論述雖是對(duì)商業(yè)模式的描述,但都明顯地從企業(yè)盈利的角度出發(fā)進(jìn)行分析,如Hawkins(2001)則將商業(yè)模式描述為企業(yè)與其向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間的商業(yè)關(guān)系,認(rèn)為商業(yè)模式界定了一種可行的成本――收入結(jié)構(gòu),使公司可以憑借自身的收入生存。邁克爾?拉帕(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式是一個(gè)公司賴以生存的模式,一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。

盈利模式是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重要組成部分。正確理解盈利模式必須把握住幾個(gè)要點(diǎn)。首先,盈利模式是圍繞企業(yè)如何獲得利潤展開設(shè)計(jì)的。其次,盈利模式是模式化的,能夠在一定時(shí)期內(nèi)反復(fù)使用的。第三,盈利模式是一種方法和途徑。第四,盈利模式是貫穿于企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營行為始終的。Linder,Cantrell(2001)[5]認(rèn)為,盈利模式是一個(gè)通過一系列業(yè)務(wù)過程創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)系統(tǒng)。瓊?瑪格麗塔和南?斯通(2003)[6]指出盈利模式是一個(gè)企業(yè)如何通過創(chuàng)造價(jià)值,為自己的客戶和維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的所有參與者服務(wù)的一系列設(shè)想,是探求企業(yè)利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。

國內(nèi)學(xué)者對(duì)于盈利模式的定義,也給出了自己不同的觀點(diǎn)。周永亮(2001)[7]在《中國企業(yè)前沿問題報(bào)告》一書中指出,企業(yè)的盈利模式就是企業(yè)將人才、技術(shù)、品牌、外部資源等要素有機(jī)結(jié)合,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)有經(jīng)營模式。栗學(xué)思(2003)[8]分析了企業(yè)盈利模式的概念,他指出企業(yè)盈利模式是企業(yè)在競(jìng)爭中形成的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),歸納總結(jié)了企業(yè)盈利模式分析和設(shè)計(jì)的五個(gè)要素,認(rèn)為成功的盈利模式必須能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。潘永濤(2004)[9]認(rèn)為,盈利模式指的是在與競(jìng)爭對(duì)手的角逐中,設(shè)計(jì)和實(shí)施的可為企業(yè)帶來顯著、持續(xù)利潤的經(jīng)營方式,是其特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。閻峰(2006)[10]指出盈利模式通常是以發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤區(qū)為基礎(chǔ),以高利潤區(qū)的持久停留為目標(biāo),通過對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、銷售渠道、顧客、聲譽(yù)、資本、品牌等在內(nèi)的資產(chǎn)系統(tǒng)配置,發(fā)展相應(yīng)的經(jīng)營模式。

盡管各個(gè)行業(yè)的盈利模式多種多樣,但目標(biāo)是相同的,即讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化,且這種盈利狀態(tài)能夠保持持久性。盈利體現(xiàn)在以較少的投入獲得較大的收益,可以用公式表達(dá):企業(yè)盈利=產(chǎn)品價(jià)值-生產(chǎn)成本。盈利模式是基于戰(zhàn)略層面考慮的企業(yè)資源運(yùn)營方式。其設(shè)定要盡可能的提升產(chǎn)品價(jià)值,降低生產(chǎn)成本,最終目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤和價(jià)值的最大化。另外理解盈利模式需要注意以下幾點(diǎn):第一,盈利模式是以顧客需求為前提,并且需要隨著顧客需求的變化而不斷尋找新的盈利點(diǎn);第二,盈利模式除了關(guān)注資源的投入分配的合理性,更關(guān)注資源的產(chǎn)出效率;第三,作為資源運(yùn)營方式,盈利模式建立需要有相應(yīng)的企業(yè)設(shè)計(jì)制度安排等作為保障。

2.2 盈利模式創(chuàng)新和策略研究西方學(xué)術(shù)界有關(guān)盈利模式的研究已經(jīng)開展了多年,爭論的焦點(diǎn)在于何種具體的盈利模式最適用。其中影響力比較大的如亞德里安?J?斯萊沃斯基(Adrian J Slywotzky)和大衛(wèi)?J?莫里森(David J Morrison)[11]出版《利潤模式》(Profit Patterns,1999)一書。書中通過分析眾多知名企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中采取的競(jìng)爭對(duì)策,提出了30 多種改變各行各業(yè)競(jìng)爭態(tài)勢(shì)的模式,指導(dǎo)企業(yè)改變經(jīng)營方式形成新的盈利模式。2002年,亞德里安?J?斯萊沃斯基(Adrian J Slywotzky,2002)[12]在《贏利藝術(shù)》(The Art of Profitability)中提出了能夠?qū)崿F(xiàn)高額利潤的 23 種模式。美國學(xué)者加里?哈默爾(2002)[13]對(duì)盈利模式進(jìn)行分析并確定了盈利模式的組成元素。他認(rèn)為,盈利模式應(yīng)包括核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源、客戶界面及價(jià)值網(wǎng)絡(luò)四個(gè)組成部分。

我國學(xué)者對(duì)于處于不同發(fā)展時(shí)期、不同類型的企業(yè)盈利模式進(jìn)行了眾多分析研究。饒紅兵(2003)[14]對(duì)中國的經(jīng)銷商盈利模式進(jìn)行了研究,提出大類經(jīng)銷盈利模式是當(dāng)前階段經(jīng)銷商贏利模式的最優(yōu)選擇。黃(2004)[15]分析了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)外部性及零邊際成本等特征,認(rèn)為這些特征既對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式有一定影響,更對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益回報(bào)的方式有重大影響。提出產(chǎn)業(yè)鏈橫向擴(kuò)張的盈利模式將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和相關(guān)傳統(tǒng)企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭力的源泉。余偉萍等(2004)[16]通過分析企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和再生期各個(gè)階段的不同特性,針對(duì)企業(yè)所處的不同時(shí)期,提出各種盈利模式設(shè)計(jì)。芮明杰(2005)指出創(chuàng)新的盈利模式應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:①以消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn);②增值服務(wù);③廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)和分銷能力;④整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的協(xié)作等,并說明了盈利模式轉(zhuǎn)變的途徑。另外,還有眾多國內(nèi)學(xué)者有關(guān)盈利模式的研究集中于證券公司的盈利模式。他們分別從券商的經(jīng)營模式、企業(yè)戰(zhàn)略、資源投入和企業(yè)競(jìng)爭行為等來分析券商的盈利來源,盈利結(jié)構(gòu),探索新的盈利模式。

目前,我國證券公司經(jīng)營主要存在的問題包括如資產(chǎn)規(guī)模小,業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新能力不足,且缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)制等(王開國,2003)[17]。吳曉求(2004)[18]認(rèn)為我國證券公司盈利模式存在很多弊端,券商普遍缺乏核心競(jìng)爭力,缺乏財(cái)富積累機(jī)制。他提出中國券商盈利模式應(yīng)該向服務(wù)盈利模式轉(zhuǎn)變,從而帶動(dòng)證券公司的經(jīng)營理念、產(chǎn)品、利潤結(jié)構(gòu)、收益風(fēng)險(xiǎn)匹配機(jī)制不斷完善優(yōu)化。何誠穎、陳東勝(2004)[19]在分析券商的經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn),虧損企業(yè)通常存在業(yè)務(wù)開拓能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力不夠,而且過于依賴經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等問題。目前經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新的新時(shí)期,傳統(tǒng)的舊盈利模式已經(jīng)不再適應(yīng)新時(shí)期的要求。因此券商必須積極發(fā)展以服務(wù)為核心的新盈利模式。因此,針對(duì)證券公司經(jīng)營中存在的諸多問題,學(xué)者們紛紛提出不同建議策略,力求構(gòu)建新的利潤模式。一般認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)新券商的盈利模式,應(yīng)包括盈利方式的轉(zhuǎn)變、盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、開拓新的利潤來源以及加強(qiáng)成本控制等方面(王如富2003[20],林娜2004[21],王濱2005[22])。李連三(2002)[23]運(yùn)用大量的數(shù)據(jù)對(duì)比分析了中美證券公司盈利模式和業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),提出國內(nèi)券商應(yīng)大力發(fā)展并購業(yè)務(wù)。郭良勤(2002)[24]運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)分別對(duì)股票發(fā)行和證券交易業(yè)務(wù)的集中度進(jìn)行測(cè)定,總結(jié)了我國券商經(jīng)營發(fā)展的一般趨勢(shì),提出我國券商應(yīng)該通過多種渠道壯大資本實(shí)力,走特色化發(fā)展道路,發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。吳志峰(2004)[25]認(rèn)為業(yè)務(wù)品種的多元化和業(yè)務(wù)的個(gè)性化、專業(yè)化,有助于券商提高抗風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力,提出要加強(qiáng)資金能力,強(qiáng)化業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力,完善資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等。黃建(2005)[26]提出改善盈利模式應(yīng)包括資金實(shí)力、人才優(yōu)勢(shì)、銷售能力、投資能力、企業(yè)管理水平、技術(shù)水平以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新能力的提升。傅佳琳(2005)[27]分析了我國券商的發(fā)展模式中的各種影響因素,同時(shí)從業(yè)務(wù)收入角度與美國投行進(jìn)行比較,提出新的盈利模式如優(yōu)化通道模式、投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式、技術(shù)優(yōu)勢(shì)模式、集團(tuán)化戰(zhàn)略模式、人力資源精英化模式和國際化戰(zhàn)略模式。徐麗梅(2005)[28]認(rèn)為券商的盈利模式創(chuàng)新的核心是業(yè)務(wù)創(chuàng)新。同時(shí)要有良好的制度環(huán)境作為保障,比如產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制等。黎水龍、丙學(xué)飛(2005)[29]認(rèn)為券商業(yè)務(wù)由單一經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變是我國券商盈利模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

2.3 針對(duì)上市公司盈利模式相關(guān)研究通過對(duì)中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫的檢索可以看到,針對(duì)上市公司盈利模式的學(xué)術(shù)研究只有3篇。2003年,丁秀斌,王占武在山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)上發(fā)表文章《上市公司MBO:一種新的盈利模式》[30],文章認(rèn)為在我國目前的資本市場(chǎng)上,MBO有漸成盈利模式的趨勢(shì)。有關(guān)管理部門應(yīng)認(rèn)真研究目前暴露出來的問題,制定相應(yīng)的規(guī)范和措施,使我國股市能夠健康發(fā)展。范軍環(huán)(2009)[31]以阿里巴巴、慧聰、生意寶等上市公司為例,結(jié)合B2B電子商務(wù)公司的年報(bào)數(shù)據(jù)對(duì)B2B電子商務(wù)盈利模式進(jìn)行深入分析,對(duì)其它B2B電子商務(wù)企業(yè)及相關(guān)電子商務(wù)模式提高盈利能力具有一定指導(dǎo)意義。胡南山(2010)[32]以案例形式分析了本土潮商上市公司盈利模式,包括了以奧飛動(dòng)漫為代表的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式,以皮寶制藥為代表的產(chǎn)品創(chuàng)新盈利模式,以潮宏基為代表的品牌創(chuàng)新盈利模式等。通過研究潮商上市公司的盈利模式,為更多潮商企業(yè)獲得商業(yè)的成功提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

3現(xiàn)有研究成果不足之處

3.1 研究文獻(xiàn)總量相對(duì)較少通過中國知網(wǎng)進(jìn)行文獻(xiàn)檢索,從1979年-2010年07月國內(nèi)以“盈利模式”為標(biāo)題進(jìn)行研究的各類文獻(xiàn)共計(jì)只有733篇,包括了期刊論文、碩博論文以及會(huì)議論文。研究數(shù)量在總體上偏少。從各年度研究總量來看,2000年初是經(jīng)濟(jì)型酒店研究的初始階段,每年的研究數(shù)量也只有個(gè)位數(shù)。2009年達(dá)到最多,也不過153篇。而針對(duì)上市公司盈利模式的文章更是鳳毛麟角,只有3篇期刊文獻(xiàn)資料。

3.2 深層次研究文獻(xiàn)少各類文獻(xiàn)中以期刊論文為主。733篇有關(guān)盈利模式的文獻(xiàn)研究,其中期刊論文622篇。而博士論文為0篇;碩士論文95篇?？梢娔壳皣鴥?nèi)關(guān)于企業(yè)盈利模式的相關(guān)研究缺乏深層次研究成果。

3.3 系統(tǒng)性研究文獻(xiàn)少目前,國內(nèi)外對(duì)盈利模式研究的各類文獻(xiàn)主要包括如盈利模式定義和特征的研究,也有一些研究涉及到盈利模式的改進(jìn)和創(chuàng)新研究等。通過對(duì)盈利模式相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行搜索,發(fā)現(xiàn)目前盈利模式的研究多是針對(duì)具體行業(yè)或具體部門,其中分析較多的如證券公司的盈利模式、電子商務(wù)盈利模式以及互聯(lián)網(wǎng)盈利模式等。對(duì)上市公司的盈利模式研究目前僅限于案例研究和基本的理論探討。真正全面、系統(tǒng)闡述盈利模式的研究較少,對(duì)上市公司這類特殊企業(yè)形式的相關(guān)研究還不具有代表性,研究還存在諸多不足。

3.4 缺少定量實(shí)證研究目前國內(nèi)有關(guān)企業(yè)盈利模式的研究多數(shù)處于定性研究階段,實(shí)證性的研究和跨學(xué)科的研究較少,研究方法也比較單一。缺少量化分析。這也將是我國企業(yè)盈利模式在未來研究中的一個(gè)研究重點(diǎn)和難點(diǎn)。

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