策劃公司的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：策劃公司的盈利模式范文

李海英女士原本在自己家鄉(xiāng)河南南陽開了一家小美容院，通過幾年的成長積累，她決定開發(fā)屬于自己的美容化妝品品牌拓展市場。2010年春天，她注冊成立了南陽美齡健康美容有限公司開始自己操作品牌，走傳統(tǒng)美容業(yè)發(fā)展路線進行招商加盟。但兩年后，遇到了很大的發(fā)展瓶頸，這也是整個行業(yè)的瓶頸：美容專業(yè)線的化妝品公司發(fā)展加盟店時，美容院不僅需要化妝品公司能提供人員支持，同時還希望化妝品公司能派人來替美容院賣產品?？伞罢腥穗y，留人難”一直是美容院的不解之痛，尤其是近兩年這種矛盾更加突出。因為新一代的90后美容師更加難以管理，她們大多是獨生子女，家庭條件比較優(yōu)越，沒有了以前70后、80后的那種艱苦實干精神，所以物質激勵全部失靈。就連世界五百強的企業(yè)富士康都沒有更好的管理辦法，何況一般的美容院呢？“能用錢搞定的事情都不是難事”，可美容師的問題并不是用錢就能搞定的事。

現(xiàn)在，在整個美容業(yè)人員流失嚴重的情況下，對南陽美齡公司來說，開發(fā)一家加盟店還得派一批人員去駐店賣產品，使得本來人員就很緊張的公司更加捉襟見肘，事業(yè)做得很累很累。

在這種情況下，2012年春天，南陽美齡公司的李海英女士找到世紀良謀營銷策劃團隊，為其保駕護航提供智力支持?；诙嗄晷袠I(yè)一線市場經驗，世紀良謀的營銷專家認為，越是行業(yè)處于白熱化競爭，就越需要革命性的創(chuàng)新，美容專業(yè)線的無售后時代即將來臨。為此，世紀良謀為南陽美齡健康美容有限公司提出了“無售后營銷”戰(zhàn)略。

無售后盈利模式，毋庸置疑是美容院最好的選擇！

無售后盈利模式并不是要美容院完全拋棄美容師，而是要減少美容院對專業(yè)美容師的依賴性，增加美容院本身的盈利性。它并不是指開發(fā)一個不需要售后的產品，而是要推出一個系列，建立一個完整的盈利系統(tǒng)。

無售后盈利模式的特點

能拓客：無售后盈利模式中的產品均符合“需求第一”原則，從滿足顧客需求上來吸引顧客進店，從而大大避免了目前整個美容行業(yè)以超級優(yōu)惠吸引無質量顧客的缺點，凡是為了滿足需要而進店的顧客大部分都可以成交。

可留客：因為無售后盈利模式中的產品都是療效性的產品，好的效果能自動留住顧客，無需人員再千方百計進行銷售留客。

強鎖客：由于產品的特色療效，讓顧客用了還想再用，加上廠家將會源源不斷開發(fā)出系列的產品，讓顧客用了這個用那個，各個都有效，各個都實用，就能達到長期鎖客的目的。

高盈利：無售后的特點決定了其高盈利，相比傳統(tǒng)產品沒有了服務成本，沒有了人工提成，沒有了消耗，所以利潤率大大提高。

開發(fā)無售后產品，進行單品營銷

本來李海英準備一下子把所有無售后的產品全部開發(fā)出來，但世紀良謀專家認為不妥，進而提出了先進行“聚焦策略”，即一個單品一個單品的進行推廣，火爆一個是一個，逐步完善，積累經驗。因為全部開發(fā)出來首先投入太大，會對公司會造成一定資金壓力，不利于后續(xù)的市場運作。另一方面，如果出現(xiàn)市場不好的情況，產品全部開發(fā)出來風險太大，損失也大。在世紀良謀策劃指導下，南陽美齡健康美容有限公司相繼開發(fā)了“微雕祛皺神水”“飛燕美瘦三劍客”“黑頭一抹凈”“夢幻嫩白水晶”“五行內衣”等明星單品，由于采用了聚焦法則，每一個單品的推廣都比較順利，越做越成功！

撒豆成兵的市場拓展

所謂撒豆成兵，就是撒放豆子，變成軍隊。世紀良謀以此為靈感，為南陽美齡健康美容有限公司制定了類似的市場拓展策略，讓美齡公司大量給全國各地美容院免費寄送無售后系列產品的試用裝，同時配送所有宣傳物料，如海報、產品手冊、X展架、宣傳彩頁等。就這樣，南陽美齡公司通過搜集大量全國各地美容院通訊錄、大量寄送無售后系列產品試用裝及其宣傳物料，一方面讓客戶自己去使用、感受產品效果，另一方面給客戶留下美齡公司的做事大氣的好印象。通過一段時間以后，這些撒出去的試用裝和宣傳資料都變成了極具殺傷力的“兵”了，大把大把的訂單不斷飛來，全國市場輕松開啟。

主題招商營銷火爆市場

為了挖掘會議營銷的潛力，同時也為了迅速火爆招商，制造品牌在業(yè)內的影響力。2012年全年，世紀良謀為南陽美齡健康美容有限公司策劃了3場主題招商會。第一次在2012年上半年，借由南陽火熱籌辦全國第七屆農運會的時機，世紀良謀策劃了一場主題為“情動南陽”的招商會，極具震撼力，邀約參會代表異常成功，簽約近百家加盟店；第二次是2012年9月，正值農運會開幕之際，世紀良謀策劃的招商會主題是“養(yǎng)慕中國，論道南陽暨南陽市首屆仲景養(yǎng)生論壇”，與全國農運會遙相呼應。這次招商會更加成功，邀約到會人數超出預估，成功簽單近百萬；第三次是2012年12月，時值黨的十之后，提出了實現(xiàn)“中國夢”的戰(zhàn)略，世紀良謀又策劃了“中國夢，夢之魅暨中國美容人夢想花開”，十分精準抓住了客戶的心理期待，再一次成功招商一百多家。

公益營銷塑造良好企業(yè)形象

公益營銷就是以關心人的生存發(fā)展、社會進步為出發(fā)點，借助公益活動與消費者進行溝通，在產生公益效果的同時，使消費者對企業(yè)的產品或服務產生偏好，并由此提高品牌知名度和美譽度的營銷行為。然而，在美容化妝品行業(yè)，公益營銷的運用還沒有普及，還不夠完善。在公益營銷方面的成功案例也比較少，缺乏參照對象。其實，美容化妝品業(yè)如果能夠運用好公益營銷，可以對品牌宣傳起到四兩撥千斤的效果。

第2篇：策劃公司的盈利模式范文

在當前經濟轉型升級的背景下，媒體該如何轉變經營理念？盈利模式如何轉型？如何才能找準媒體經營升級的驅動鑰匙？這些問題值得每個媒體人深思。

特色匹配模式才能贏得差異化利潤

報業(yè)盈利靠什么？靠產品、品牌、資金、技術、人才，還有服務，報業(yè)盈利靠的是這些要素有機結合而組成的系統(tǒng)。單一能力容易模仿，系統(tǒng)能力才是難以模仿的核心能力。

美國哈佛企業(yè)戰(zhàn)略專家邁克爾·波特認為，企業(yè)的利潤來源，是多層次和多水平的，與技術、產品、服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關。①

美國亞德里安·斯萊沃斯基等幾位學者，在其合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中系統(tǒng)提出了盈利模式的概念。作者認為：某個行業(yè)的盈利區(qū)間是可變動的，在整個價值鏈上游走，有時候整個行業(yè)都存在利潤，也可能整個行業(yè)都無利潤，如所謂的夕陽產業(yè)。發(fā)現(xiàn)行業(yè)的利潤區(qū)，關鍵在于發(fā)現(xiàn)行業(yè)盈利要素以及要素之間的“匹配度”。匹配度高，體現(xiàn)為高利潤區(qū)，其他或是平均利潤區(qū)，或者是低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。盈利模式就是盈利要素之間的匹配組合模式。②

從以上關于企業(yè)盈利模式的思想可以看出：企業(yè)利潤來源絕不僅僅來自產品銷售，而是來自企業(yè)的整個價值鏈活動；企業(yè)的利潤來源與技術、產品及服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關；有特色的匹配模式，才能在競爭中與對手保持差異，贏得差異化利潤；盈利模式設計的關鍵在盈利要素及其匹配模式。

通過多年的發(fā)展和積累，報業(yè)不僅擁有海量的內容資源、優(yōu)質的品牌資源和渠道資源，而且擁有豐富的客戶資源，包括廣告客戶資源和讀者客戶資源，尤其是客戶資源成為報業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的獨特資源。其中，讀者既是報紙的終端消費客戶，又是報紙所擁有的最有價值的資源。③

可以說，報紙的發(fā)展史就是讀者的開發(fā)史。維持相對穩(wěn)定的讀者群是保證報業(yè)發(fā)展的堅實基礎。這些客戶資源既可以成為城市分銷、數據庫營銷、電話營銷、短信營銷、網絡營銷的載體，還可成為電子商務、客戶俱樂部、商業(yè)活動外包服務、廣告直投、物流配送等多種經營業(yè)務的載體。

然而，長期以來，傳統(tǒng)報業(yè)的經營主要停留在以內容資源為中心的營銷上。現(xiàn)在，報紙的產品形態(tài)從單一轉為多元，內容不再局限于紙介質，還可以利用各種移動智能終端等數字化載體。但要實現(xiàn)精確傳播，報紙必須掌握客戶的真實訴求，將內容資源和客戶資源巧妙地結合在一起，把特定的內容通過特定的渠道傳送給特定的人。因此，報業(yè)在已有內容資源、人力資源、品牌資源的情況下，只有把客戶資源當作驅動鑰匙，才能將這些資源與客戶資源結合起來，利用客戶的需求來進行各種營銷類增值服務和商業(yè)化開發(fā)。

組建商業(yè)資源和社會資源的聯(lián)合體

工業(yè)化達到一定程度的時候，企業(yè)競爭的焦點就開始進入到人的內心世界，拼產品和服務能不能跟人們的生活方式、價值理念、情感狀態(tài)和文化消費找到對接點。企業(yè)如此，媒體亦然。企業(yè)盈利模式設計主要體現(xiàn)在如下三個層面：一是以“關系”（關注利益相關者）為導向的盈利模式設計；二是以“競爭”（以對手的差異化、核心競爭力）為導向的盈利模式設計；三是以“客戶”（顧客需求發(fā)現(xiàn)和滿足）為中心的盈利模式設計。④

以競爭為導向的企業(yè)盈利模式設計，是指以對公司的核心能力和資源的自我評估為前提，然后決定投入和4P（即產品、價格、渠道、促銷）的組合。根本目的還是實現(xiàn)與消費者需求的鏈接。這個價值鏈起始于對企業(yè)的能力和資產的評估，中間起始有一個潛在的過程：通過對市場的認知、分析，最終把優(yōu)勢的能力和資源轉換成能更好地服務于顧客的產品和服務。因此，這種產品和能力的提供，就必然具有與對手鮮明的差異性特點，通過差異化，企業(yè)也因此獲得較高的營收。

以關系為導向的企業(yè)盈利模式設計，是指拋棄了以產品市場份額為中心的經營模式，而代之以顧客關系質量為中心的經營模式。

以客戶為中心的盈利模式設計，是指企業(yè)以消費者需求為目標，尋找市場上還有哪些未被滿足的需求，企業(yè)該采取什么方式才能滿足這些需求。因此，對顧客需求的發(fā)現(xiàn)取代了銷售產品的狹隘格局。

仔細對上述三種盈利模式進行分析，不難發(fā)現(xiàn)，這三種盈利模式歸根結底離不開“顧客”、“客戶”這兩個詞。而對于傳統(tǒng)報業(yè)來說，一般對客戶關系管理重視不夠，管理模式處于較低層次。因此，未來報業(yè)發(fā)展，應徹底改變過去將“受眾”當作報業(yè)固定不動的靶標的陳舊觀念，設計以客戶為中心的盈利模式，應用客戶關系管理理念（CRM），建立自己的客戶數據庫，完成客戶的數據獲取，廣泛開展與讀者的互動與交流活動，分析客戶行為和消費意向，積累和共享客戶資源，有針對性地為客戶提品和服務，發(fā)展和管理客戶關系，培養(yǎng)客戶長期的忠誠度。

但是，有針對性地為客戶提品和服務，不能再簡單地理解為從內容產品到讀者注意力再到廣告主的傳統(tǒng)路線。而是應該分析和預測讀者的消費行為和消費習慣，針對不同需求層次的讀者群，制定不同的營銷方案，充分利用報紙的內外資源，搭建商業(yè)資源和社會資源的聚合平臺，為廣告客戶提供更多的增值服務，以實現(xiàn)客戶價值最大化和報業(yè)收益最大化之間的平衡。

以《長沙晚報》“名師大講堂”為例。該報每年策劃組織“湖南高考名師大講堂”大型活動，聘請湖南省“七大名?！敝械默F(xiàn)任高三教師，開展語、數、外等十科的專題講座。這一活動不但在長沙學生、家長中引起巨大反響，還吸引了全省各地的學生參加。每次講座時，可容納數百人的會議廳總是座無虛席?；顒油ㄟ^《長沙晚報》的“高考名師大講堂”專欄專版、星辰在線（）高考頻道、《學生·家長·社會》雜志、湘江手機報等傳播途徑，向全省200萬高考考生提供最權威、最及時的高考復習指導，獲得廣泛好評。這一活動，不僅獲得了可觀的門票收入，而且搭建了一個開發(fā)教育培訓機構廣告市場的平臺，愛爾眼科以及一些留學機構、民辦補習學校等業(yè)外相關資源被充分挖掘出來。此外，該報還將講座后的名師講稿解析匯編成《高考名師大講堂總復習指導》增刊，因便于學生復習迎考而頗受青睞。

策劃線下活動：實現(xiàn)由供應商向服務商轉型

傳統(tǒng)報業(yè)生存和發(fā)展的必備條件就是擁有廣泛的讀者基礎，但隨著新媒體的飛速發(fā)展，讀者對報紙的閱讀興趣降低，接觸時間大為減少。相反，對互聯(lián)網的日平均接觸時間則大大增加。我國三網融合后，報紙的內容產品在數量和時效上更將處于劣勢。顯然，傳統(tǒng)報業(yè)未來不能仍然將自己定位為內容供應商，靠“賣內容”謀求生存和發(fā)展，而應轉換思維，樹立客戶理念，關注客戶體驗，讓受眾參與媒體的生產流程，以大眾最便捷、最喜歡的方式傳播內容，通過策劃線下活動，邀請客戶參與體驗，實現(xiàn)由供應商向服務商的轉型。

《長沙晚報》先后與英國銳博國際教育集團策劃舉辦“游學英倫”、“游英美·看世界”夏令營活動，每年在全市選拔300名10～17周歲、身體健康、有一定英語基礎的中小學生，分別赴英國和美國進行為期16天和20天的學習、生活和游覽。夏令營活動反響很好，也為報社帶來了一定的收入。

搭建綜合平臺

汶川地震的消息最早是由騰訊QQ的彈送窗口的?，F(xiàn)在很多報紙也都有自己的QQ報料平臺，打破報紙出版周期的限制，保持24小時“發(fā)稿”；重要新聞在見報之前通過QQ，相當于為第二天的報紙做導讀，激發(fā)網友讀者的讀報欲望。這樣，QQ報料平臺就承擔了聯(lián)系讀者、溝通關系的功能，從而提高了讀者對報紙的忠誠度?，F(xiàn)在，有的報紙QQ報料平臺的網友達到了幾十萬人，如果利用這個群體進行新聞調查，哪怕只有1%的人參與，所得數據也足以說明問題。

隨著傳媒業(yè)的不斷成熟、信息技術的不斷應用以及市場的逐漸細化，報業(yè)的客戶服務意識不斷增強，新的服務種類不斷增加，服務質量不斷提高。不少報業(yè)集團將原有的讀者熱線擴展為呼叫中心，甚至進行公司化運作，《長沙晚報》利用新的熱線電話96333成立問訊公司，承接原熱線電話的所有功能并全面升級，不僅可接受讀者新聞報料、發(fā)行投訴、廣告咨詢、評報訂報、建議求助等，還可以面向社會開展票務銷售、家政服務、企業(yè)咨詢、商品銷售等便民服務。同時，充分利用現(xiàn)代通信與計算機技術，為集團系列媒體實現(xiàn)專業(yè)的客戶服務與支持，將服務種類擴展為配送、中介、導醫(yī)以及導購等增值性的服務，全面覆蓋《長沙晚報》及其集團系列媒體《知識博覽報》、《品周報》、《娛樂快報》、《學生·家長·社會》雜志、星辰在線網站、湘江手機報等。此外，《長沙晚報》將基于網站的新聞服務拓展為電子商務、游戲娛樂以及信息技術等增值，如星辰在線網站的影像中國、星辰電影等。

注釋：

①汪康懋：《中外傳媒贏利模式比較》，http//.cn/，2004年6月17日

②【美】斯亞德里安·J·萊沃斯基等著，凌曉東等譯：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)——戰(zhàn)略性企業(yè)設計為您帶來明天的利潤》，中信出版社，2002年版，第38頁

第3篇：策劃公司的盈利模式范文

關鍵詞：電視盈利模式頻道專業(yè)化數字電視

“內容為王”是媒體成長發(fā)展的公理和鐵律。但從產業(yè)的角度看媒體的內容建設與其盈利模式密切相關。沒有投入不可能制作出有價值的內容，但有價值的內容并不一定必然盈利（除非不要求盈利），而能否盈利或暴利則取決于媒體盈利模式的建立與選擇。同時，媒體盈利模式也決定媒體內容的整合與取向，如電視頻道專業(yè)化等等。

總之，媒體內容建設與媒體盈利模式之間存在互動的邏輯關系，這種關系最終決定媒體的可持續(xù)發(fā)展。

一、“內容為王”與媒體盈利模式

盡管遇到重重困難，但網絡媒體還在發(fā)展，網絡的技術服務在不斷優(yōu)化，內容服務更是日益豐富。但是，這就像一個吝嗇而饑腸轆轆的食客面對豐富的自助午餐，飯菜可口，選擇性強。如果**他可能立刻動手，而如果付錢他也許調頭就走。目前網絡媒體的內容提供就像這**的自助午餐，食客雖然越來越多（我國網民已達3370萬，比上年增長49.8%）,但是并不能盈利。雖然餐廳周圍也有不少廣告牌,這些廣告牌甚至有礙觀瞻和方便,但食客并不在意,也許看都不看一眼。食客就餐的這種自由方式決定這些廣告不可能值錢,因為它們并不能吸引食客的注意。

所以，如果設問人們對網絡媒體是否有需求，是否有依賴性等問題，答案當然是肯定的，更不用說未來寬帶的誘人前景。但如何收回午餐成本才是網絡媒體最頭疼的問題，否則**的午餐不可能持久。網絡媒體的盈利模式也許確實存在，但至今還沒有人能使其付諸實踐并產生顯著效益。如果這個盈利模式建立不起來，網絡媒體在內容上就只能是傳統(tǒng)媒體的延伸和整合，而不可能獨立，原因是網絡媒體目前還無法承擔內容獨立的成本。網絡的文字內容如此，網絡的視音頻內容更是如此。而一旦網絡媒體在內容上不能獨立，我們還能稱其為獨立媒體嗎？如果當初與報紙相比廣播沒有獨立的原創(chuàng)內容，電視與廣播相比也沒有獨立的原創(chuàng)節(jié)目，那么廣播電視還能稱其為獨立的第二、第三媒體嗎？因此網絡媒體是新媒體，而且從技術層面說網絡媒體確實有傳統(tǒng)媒體不具備的諸多優(yōu)勢，但其能否成為獨立的第四媒體還是個需要認真思考的問題。對這個問題的解答不僅要視網絡媒體在閱讀和收視技術上的獨立，而且還要視其在內容上能否獨立。而獨立的前提是網絡媒體能否找到適位的盈利模式。

媒體具有經濟產業(yè)和文化政治的雙重屬性。經濟產業(yè)屬性是指媒體可以盈利，文化政治屬性是指媒體傳播的內容可以影響人們的思想和行為方式并進而控制社會。如將這種雙重屬性具體到操作層面就可以看出媒體總是把這兩種屬性相互作為前提和手段。媒體的性質不同決定各自選擇的目的和手段正好相反。例如，美國商業(yè)電視媒體關注的是其經濟產業(yè)屬性，以盈利為目的，但必須以節(jié)目（文化政治屬性）為手段，因為，沒有節(jié)目就不可能**。而中國中央電視臺作為國有媒體關注的是其文化政治屬性，以社會效益為目的，但又必須以盈利（經濟產業(yè)屬性）為手段，因為，沒有足夠的資金就不可能制作有社會效益的電視節(jié)目。

早在網絡熱還在持續(xù)的時候，2001年1月4日，世界傳媒巨頭——新聞集團就帶頭“撤離”互聯(lián)網。同時，默多克斬釘截鐵地宣布：新聞集團根本不會考慮收購雅虎。不知默多克作出上述決策是否與其看不到網絡媒體的盈利前景有關。

人們常把互聯(lián)網與信息高速公路聯(lián)系在一起。這使人想起我國的高速公路建設速度。為什么十幾年前高速公路對我們來說還是一種奢望，而目前我國的高速公路卻已四通八達了呢？原因很簡單——設卡收費。否則，如果高速公路都是**使用，高速公路建設不可能快速發(fā)展。雖然高速公路邊上能看到廣告牌，但如果不收費而是指望這些廣告收回建設成本，豈不是天方夜譚。

以此比喻網絡媒體似乎恰當。資料表明，在網絡媒體的總收入中，廣告收入占80%。另據報道，新浪網的廣告收入在十大網站中名列前茅，但2001年的廣告收入僅為一千萬左右。與其巨大的投入相比，商業(yè)網站的內容基本是**午餐，離盈利預期還有相當的距離。盡管最近有網絡媒體負責人聲稱其今年將盈利或持平。

網絡媒體內容豐富，適位性強，但以什么模式實現(xiàn)盈利仍是目前人們關注的一個焦點問題。從網絡媒體的第一次銷售（銷售載體）看，要讓網民付費點擊還不現(xiàn)實，至少現(xiàn)在如此。而網絡媒體以廣告模式（媒體的第二次銷售）盈利可能也是錯位的，原因是在廣告方面?zhèn)鹘y(tǒng)媒體在空間和時間上的強制性比網絡媒體更有優(yōu)勢。

二、電視頻道專業(yè)化能走多遠

盈利模式問題正困擾著網絡媒體的發(fā)展，但受困于此的也有傳統(tǒng)媒體。就頻道專業(yè)化而言，電視媒體的盈利模式也存在錯位問題。

“千臺一面”、“專業(yè)頻道不專業(yè)”是業(yè)內、甚至觀眾見怪不怪的一種電視現(xiàn)象。那么，究竟是什么原因使中國2000多家電視臺在形態(tài)上大同小異，數千個電視頻道在節(jié)目內容上個性少而共性多呢？盡管一些電視臺主觀上在按專業(yè)頻道設計，但客觀上是專業(yè)頻道不專業(yè)或專業(yè)化程度很低，一些電視臺甚至就是名義上是專業(yè)頻道而實際上是變相的準綜合頻道。此外，這種趨同性還可以從一些電視臺所屬各頻道之間的欄目形態(tài)、內容取向、風格定位等諸多特征上一目了然。例如，“南北笑星火辣辣”、“真情對對碰”等欄目不是出自湖南衛(wèi)視頻道，而是出自湖南經濟頻道。又例如，許多電視臺都設有財經頻道，但目前中國還沒有一個財經頻道能與CNN的財經頻道（CNNFN）相比。相差之處不在于內容的采訪制作水平，而在于頻道結構的欄目設置和內容的對象性。CNN財經頻道的觀眾對象是投資者，而我國電視臺財經頻道的觀眾對象卻大都是消費者和投資者，且以消費者為主，而幾乎每個觀眾都是消費者。這樣的觀眾定位很難使我們的財經頻道專業(yè)化。目前歐美，甚至我國港臺等地的電視頻道專業(yè)化程度已經很高，“國家地理”、“科學探索”、“歷史”這樣的專業(yè)頻道我們已經不陌生。美國還有“電視指南頻道”、“氣象頻道”、“機場頻道”、“宗教頻道”等等。

有人認為，中國電視出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因是主觀因素造成的，是缺少專業(yè)電視人才，是電視策劃者和決策者缺少辦專業(yè)頻道的決心和水平，我認為實際情況并非完全如此。

從客觀上說，各個電視臺的決策者都明白頻道要專業(yè)化，對象化，個性化，而且這些決策者大都是業(yè)內精英，有豐富的實踐經驗。那么究竟是什么在影響我國電視頻道的專業(yè)化進程呢？

主要癥結就在于前面提到的媒體盈利模式問題。

媒體盈利基本上有兩種模式，也就是媒體的兩次銷售。媒體的第一次銷售是銷售載體。如印刷媒體第一次銷售的是報紙或雜志本身，它們都有定價。廣播電視第一次銷售的是頻道或節(jié)目，它們也都是有價格的。媒體第二次銷售的是讀者或觀眾，也就是發(fā)行量或收視率，具體說就是廣告。但從歷史上看，印刷媒體最先盈利是*第一次銷售，而電視媒體最先盈利是*第二次銷售。在國外，無論是印刷媒體還是電子媒體，兩次銷售都是同時存在，有時是合并使用。

我國印刷媒體的盈利模式與國外基本相同，而電視媒體的盈利模式與國外差別很大。這就是，我國的電視媒體只銷售廣告（收視率）而不銷售電視頻道（載體）。據統(tǒng)計，目前國內各電視臺95%左右的收入來自廣告。例如，中央電視臺2000年總收入為57.4億元，其中廣告收入為53.6億元,占總收入的93%以上。

廣告收入基本上是與收視率呈正向互動的，而收視率又與大眾化密切相關。這就是說廣告商投放廣告要看收視率，收視率的提高必須使節(jié)目大眾化，而大眾化與專業(yè)化背道而馳。

這就是我國電視頻道不能專業(yè)化的根源所在。

我們主觀上是想辦專業(yè)頻道，但媒體使用的卻是大眾化（廣告）的盈利模式。這種錯位而單一的盈利模式導致了一個悖論：要頻道專業(yè)化就可能影響收視率并降低廣告收入，而要增加廣告收入就必須使節(jié)目大眾化進而提高收視率。大眾化的結果致使各頻道都追求綜合化或準綜合化，頻道由此而雷同。

單一的廣告盈利模式對大眾化電視頻道是適位的，而對專業(yè)化電視頻道卻是錯位的。例如，當地的電視頻道許多都有新聞節(jié)目、娛樂節(jié)目、影視劇節(jié)目、體育節(jié)目等等。因為一旦沒有這些節(jié)目，頻道就無法提高收視率，就無法吸引廣告。從這一點分析，像“陽光衛(wèi)視”這樣的文化歷史頻道雖然整體內容不錯但即使允許在內地落地，由于其非大眾化定位也不可能只依*廣告盈利，更何況目前只允許其進入三星涉外賓館了。所以，除非出現(xiàn)奇跡，否則“陽光衛(wèi)視”不可能在中國內地**。那么，為什么國外與“陽光衛(wèi)視”類似的“歷史”頻道、“國家地理”頻道和“科學探索”頻道能生存并可以盈利呢？原因是這些頻道都不使用單一的廣告盈利模式，而是使用在銷售頻道（數字電視）的基礎上銷售廣告的雙重盈利模式。在美國1999年有線電視收入結構中，頻道付費收入為47.5億美元，而廣告收入則為26.82億美元。前者是后者的近兩倍。

三、付費系統(tǒng)決定電視頻道專業(yè)化進程

在目前的地面電視（無線電視）、有線電視和衛(wèi)星直播電視三種電視廣播中，不同國家有不同的選擇。美國以有線電視為主，擁有有線電視用戶7600萬戶，是衛(wèi)星直播用戶的七倍。日本則以直播衛(wèi)星用戶為主。但不管選擇那種電視廣播形式，從經濟產業(yè)的角度看電視的進一步發(fā)展必須依賴對用戶的控制。否則，電視媒體只能*單一的廣告或銷售節(jié)目實現(xiàn)盈利。

要實現(xiàn)對有線電視用戶的控制首先必須建立用戶管理系統(tǒng)，把用戶的需求分為不同層次。用戶要得到額外層次的服務就必須支付額外的費用，這就是所謂的數字電視。數字電視目前分衛(wèi)星數字電視和有線數字電視。我國的政策取向是發(fā)展有線電視。原因是人口密集的特點本身就適合發(fā)展有線電視，而更關鍵的因素是有線電視是今后互動電視的必然載體。資料表明，2000年我國有線電視用戶已達8000多萬戶，而且每年還在以20%的速度增加。按此計算2001年我國有線電視用戶已超過1億戶。2005年將超過2.5億戶，約占當時我國電視總戶數的70%。這正是目前美國有線電視用戶占總家庭戶數的比例。而根據目前政策，我國將在2004年后才開始實施直播衛(wèi)星電視。由此可見，有線電視將是今后一段時間我國最主要的電視廣播形式。

頻道專業(yè)化是國內外電視媒體發(fā)展的潮流。這個理念已在我國電視節(jié)目制作者、策劃者、決策者之間形成廣泛共識。但有趣的是目前還沒有發(fā)現(xiàn)與“專業(yè)頻道”相對應的英文詞匯。境外的中文媒體有稱主題頻道（THEME）的，但并無“專業(yè)頻道”之稱。特納國際亞太有限公司的梅燕女士告訴我，她也曾經遇到過如何把中文的“專業(yè)頻道”翻譯為英文的困難。她說“專業(yè)”一詞英文中只是指學科的門類，用于電視頻道會使人產生誤解。梅燕女士無能為力最后只好將“專業(yè)頻道”簡化為“頻道”。她說，美國只有頻道之稱，而并不把頻道分為綜合頻道和專業(yè)頻道。我認為，不管國外如何劃分頻道類別，我國使用“專業(yè)頻道”和“頻道專業(yè)化”這樣的概念是準確的。一是“化”本身是一個過程，目前我們正處于這個過程之中。二是用“專業(yè)”一詞可以更準確地表達電視頻道細分的總體狀況和形態(tài)。這里的“專業(yè)”一詞不是指科學的門類，而有“專門”、“專用”和“專題”之意。

當明確了“頻道專業(yè)化”和“專業(yè)頻道”這兩個概念之后我們可以發(fā)現(xiàn)，像美國的“發(fā)現(xiàn)”和“歷史”等專業(yè)頻道本身是與有線電視密切相關的?？梢哉f，沒有有線電視就不可能有專業(yè)（主題）頻道。原因是這些專業(yè)頻道都是有線電視發(fā)展到一定階段之后的產物。而我們現(xiàn)在用無線電視辦專業(yè)頻道和在有線電視中**提供專業(yè)頻道的方式也許是一個天大的誤會。

美國的有線電視萌發(fā)于50年代初期，而大發(fā)展是在70年代末和80年代初。之所以在這個時期涌現(xiàn)大量的專業(yè)頻道，是因為有線電視由小鎮(zhèn)進入大城市之后在這時具備了大發(fā)展的幾個前提。一是通信衛(wèi)星出現(xiàn)后，由衛(wèi)星發(fā)送的信號同時把不同地區(qū)的小有線網聯(lián)成了大的有線網。二是技術上有了巨大突破，可以用一根同軸電纜傳送50套以上的電視節(jié)目，使得頻道資源迅速增加。三是有線電視得到了經營額外數字電視的政府許可。額外數字電視就是，除有線電視的基本業(yè)務付費之外，用戶如需要另外的頻道服務需要額外付費。

視率和占有率大致呈依次降低的趨勢，廣告價格和份額也依次遞減，這體現(xiàn)了供求關系決定價格的經濟規(guī)律。當然，專業(yè)頻道的價格也不僅僅取決于廣告的多少，它還取決于頻道本身的價值，如電影頻道的價值就很高，這樣的頻道在數字電視系統(tǒng)里即使沒有廣告也有很好的盈利空間。目前，我國能盈利的專業(yè)頻道都只能停留在第一個層次，如CCTV—2經濟生活服務頻道、CCTV—3綜藝頻道、CCTV—5體育頻道、CCTV—6電影頻道、CCTV—8電視劇頻道等等。這些頻道都可以通過廣告盈利，至少有盈利的潛力，因為它們都是大眾化的。

依據目前我國電視媒體單一盈利模式的狀況，我個人認為中國電視頻道專業(yè)化的進程將相當緩慢。中國的電視媒體不可能進入像“歷史”這樣的分眾化專業(yè)頻道，更不可能進入像“機場”這樣的小眾化專業(yè)頻道階段，否則就將步入雷區(qū)，付出沉重代價?，F(xiàn)在有些電視臺開辦少兒頻道就存在這種危險，除非他們承擔起非盈利的公益或公共的義務。

得出這個結論的根據是，目前我國幾乎所有電視頻道都是**入戶而只采取單一的廣告盈利模式，但這種盈利模式與專業(yè)頻道的經營是錯位的，甚至是背道而馳的。在此方面，專業(yè)頻道發(fā)展較早的美國已有前車之鑒。

由中國廣播電視出版社出版，美國人托馬斯P.索斯威克著的《美國有線電視50年》一書非常值得中國電視媒體人士一讀。美國電視經歷過的許多經驗教訓可令我們茅塞頓開。托馬斯說，80年代初期，美國三大廣播網看到有線電視發(fā)展紅火也想在有線電視系統(tǒng)辦自己的頻道。

第一個嘗試的是哥倫比亞廣播公司于1981年10月開辦了有線電視文化頻道，而且在開播時還舉行了一場特別盛大的晚會。頻道內播出的節(jié)目也都精致完美。但不到一年，在虧損了大約3000萬美元之后就關張了。步其后塵的是全國廣播公司，只是其經營時間更短（僅九個月）就以失敗而告終。

托馬斯得出結論說，“地面（無線）電視網歷來是鼓勵在節(jié)目提供上大量花費，然后完全*廣告獲得經營收入。這個常規(guī)對有線電視來說行不通”?！坝芯€電視的優(yōu)勢在于雙重收費模式”。托馬斯說的雙重收費模式是指，專業(yè)電視頻道要*用戶的額外付費和廣告來同時盈利。

這一教訓對我國的電視媒體來說應該是相當深刻而耐人尋味。

但托馬斯在其著作中也同時告訴我們了一個同樣耐人尋味的成功案例。這個成功案例就是專播探險紀錄片的“發(fā)現(xiàn)頻道”。這個頻道由亨德理克斯于1984年創(chuàng)辦。頻道開辦初期每況愈下、岌岌可危。但后來在四家有線電視網組成的財團向“發(fā)現(xiàn)頻道”注資后，奇跡出現(xiàn)了，原因是他們找到了一個很好的盈利模式。這就是：用戶的所付費用可以維持“發(fā)現(xiàn)頻道”的所有運營開支，廣告則體現(xiàn)為利潤。而且“發(fā)現(xiàn)頻道”還做了一個經營發(fā)明，按過去的有線電視運營慣例，廣告全部由節(jié)目提供商所得，而作為節(jié)目提供商的“發(fā)現(xiàn)頻道”卻拿出廣告的一部分與網絡服務商分成。這樣可以刺激網絡服務商不斷擴大用戶，擴大用戶的反作用就是廣告的增加。

目前在我國，有線電視用戶管理系統(tǒng)正在建立之中，數字電視幾乎是零。全國所有電視臺的所有頻道幾乎全部是**進入各有線電視網，甚至有的上星頻道要進入異地有線網不僅不能收費而且還要交費。按目前政策，全國只有中央電視臺的3、5、6、8套節(jié)目經國家計委批準在進入有線網時允許收費。但各地有線網普遍通過瞞報用戶數量的方式只把部分收入付給中央電視臺。2000年中央電視臺所得收視費只有3億元，而同期全國有線電視的總收入為118億元。資料表明，1999年在美國有線電視總收入構成中，基本業(yè)務收視費占63.72%，額外業(yè)務收視費占13.08%，而廣告收入只占7.4%。

由此可見，在有線電視網絡中，數字電視系統(tǒng)看起來只是一個技術問題，但它卻關系到中國電視的發(fā)展進程，更關系到電視頻道專業(yè)化的走向。

根據美國有線電視專業(yè)頻道的運作經驗和教訓來分析我國的頻道專業(yè)化前景，可以得出這樣的結論：在中國有線電視（包括未來的衛(wèi)星直播電視）用戶管理系統(tǒng)建立和額外數字電視政策出臺之前中國的電視頻道專業(yè)化不可能有長足發(fā)展。即使已有的專業(yè)頻道，如影視劇、體育、娛樂、新聞等頻道也是大眾化的。分眾化，甚至小眾化的專業(yè)化頻道對中國觀眾來說只能是想象而已。不是觀眾沒有需求，而是電視媒體沒有能力只依廣告回收其成本，這是由目前單一的電視盈利模式決定的必然結局。

當然，數字電視系統(tǒng)一旦建立并投入運作，內容提供商或電視臺就面臨理念和決策方面的變革。以廣告盈利就必須追求收視率和大眾化，而以用戶付費盈利就必須考慮如何才能捕獲訂戶并提供有效的服務，從而滿足他們專業(yè)的對象性需求。

單一盈利模式制約電視媒體發(fā)展

媒體經濟學或媒體產業(yè)化研究是時下的熱門話題，國內外的諸多資本也在關注媒體市場的動向。尤其是一些合資媒體的成功和電視媒體廣告效應的巨大誘惑，更使人們認為媒體是暴利的行業(yè)。甚至有人斷言，“媒體是大投入大產出，小投入不產出”。但近一年多來的實際運作情況并非完全如此，至少電視媒體的情況不是這樣。例如，湖南經濟頻道的“南北笑星火辣辣”銷售得不錯，但湖南電廣傳媒號稱投入8000萬巨資制作的“財富中國”，據說2001年回收資金還不到100萬。北京銀漢傳播公司的起步投資比北京光線制作公司的起步投資大得多，但其經營效果遠不如后者。而就光線公司本身而言，幾十萬元起步經營的“中國娛樂報道”（娛樂現(xiàn)場）曾經紅紅火火，但其再投入更多資本制作的“中國網絡報道”等節(jié)目并不能盈利。印刷媒體的情況似乎好一些。去年新創(chuàng)辦的《北京娛樂信報》和《京華時報》等都經營不錯，前景看好。但我認為，社會資本介入印刷媒體的情況之所以好于電視媒體主要原因是印刷媒體已經打破壟斷，而且政策相對寬松，更重要的是印刷媒體不僅僅是依*廣告這種單一的模式盈利。有資料表明，在中國期刊的總收入中，87%是發(fā)行收入（銷售載體），廣告收入只占13%。報紙的發(fā)行收入比例雖然不可能這么高，但其至少也能回收相當的成本，加上廣告就可以盈利。

而電視媒體的情況則完全不一樣，無論是媒體自己制作節(jié)目，還是社會制作公司提供的節(jié)目都只能依賴廣告盈利。從這一點分析，像“財富中國”和“網絡報道”這樣的非大眾化欄目想*廣告盈利是錯位的，出現(xiàn)經營困難完全在意料之中。

80年代初，美國廣播公司和W集團有線電視公司曾合力對特納有線電視新聞網發(fā)起攻擊并相繼開辦了兩個新聞頻道。他們的想法是利用美國廣播公司新聞部的新聞采訪能力，會同一批地方地面電視臺為這兩個24小時有線電視新聞頻道制作節(jié)目。一個頻道每半小時播出不斷更新的新聞，另一個頻道則把專題節(jié)目和深入報道合在一起。這些節(jié)目**向全部有線電視系統(tǒng)提供，還按照每個訂戶50美分給簽約的有線電視系統(tǒng)發(fā)獎金鼓勵。但在特納的強力競爭下，美國廣播公司和W集團在不到兩年的運營中虧損了一億多美元。托馬斯說，兩個頻道都**向有線電視網提供節(jié)目，但他們不可能銷售出足夠量的廣告來維持龐大的節(jié)目制作費用。特納則相反，他有每個訂戶的收視費和廣告費兩個收入來源，所以他能打敗比他強大的對手。梅燕女士說，在CNN各頻道的收入中，所有頻道都是用戶費大于廣告費，CNN財經頻道更是如此。也正是由于這個原因，CNN財經頻道才比我國的財經頻道辦得更專業(yè)，觀眾對象定位才只是投資者而不是一般消費者。

中國電視經過近十年的發(fā)展，對用戶接收來說現(xiàn)在已經由無線傳播方式進入了有線網絡傳播時代。在這個時代，美國電視媒體的任何教訓都值得我們參考和借鑒。也就是說，我國電視媒體單一的盈利模式必然制約電視媒體和電視產業(yè)的發(fā)展。

首先是單一盈利模式制約了電視頻道專業(yè)化進程和電視節(jié)目的多樣化。這種模式迫使各個電視臺和電視頻道都追尋大眾化路線，最終結果是“千臺一面”。在電視臺內部則是大眾化節(jié)目資源的浪費和惡性競爭。一個電視臺內部不同部門都制作相似內容和形態(tài)的節(jié)目，如新聞節(jié)目、娛樂節(jié)目等等，以致出現(xiàn)同一新聞現(xiàn)場有同一家電視臺的七八套攝像機。同一部電視劇由于不同頻道的競爭使其價格不斷提高。而同樣是因為頻道之間的競爭，廣告的價格正好相反。這種“剪刀差”效應使許多地方電視臺深受其苦。

其次是制約電視媒體做強做大。一個社會的廣告總額是與這個國家的GDP互動的。也就是說，在一定時期內廣告總額雖有消長，但它是有規(guī)律可尋的，額度是一定的。所不同的只是這個總額在各媒體之間的分配比例。從這一點看，不管電視臺的廣告額每年增長多少都只能視其為常規(guī)發(fā)展。電視媒體的大發(fā)展必須擺脫這種單一依*廣告的常規(guī)發(fā)展模式，而轉變?yōu)榧纫推髽I(yè)的腰包，也要掏用戶（觀眾）的腰包。這就是所謂的數字電視。這是目前除電視廣告市場之外的另一個巨大市場，也是電視媒體實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一個新的重要增長點。當然，要讓觀眾付費看電視并不能是無理的索取，而是要提供可令其自愿付費的節(jié)目和服務。按目前我國1億有線電視用戶計算，每個用戶每月用10塊錢購買一個他所需要的頻道，一年就是120億，兩個頻道就是240億。即使按十分之三的用戶有此需求計算，效益也相當可觀。

第4篇：策劃公司的盈利模式范文

電視節(jié)目制作是中國民營影視公司早期發(fā)展的支柱產業(yè),光線傳媒、歡樂傳媒等國內知名民營影視公司都是靠電視節(jié)目制作“發(fā)家致富”的。經過十幾年的發(fā)展,民營電視節(jié)目制作有了長足的進步,但分析民營電視節(jié)目現(xiàn)狀還是有諸多問題需要解決:

1.節(jié)目類型單一,創(chuàng)新能力不足

我國民營影視公司發(fā)展時間短、規(guī)模小,電視節(jié)目制作無法做到大而全,而且有些類型的節(jié)目由于政策因素,民營電視臺無法介入,所以民營影視公司只能認真分析市場需求,集中力量制作某一類型的電視節(jié)目,爭取達到專業(yè)水準趕超電視臺。歡樂傳媒與光線傳媒在1998年相繼成立,借著當時中國電視市場對娛樂節(jié)目的饑渴,兩家內容提供商分別以綜藝節(jié)目《歡樂總動員》和娛樂資訊節(jié)目《中國娛樂報道》在各自領域站穩(wěn)腳跟。尤其是光線傳媒,第一年就實現(xiàn)了盈利,并每年以150%的速度攀升,2003年光線的營業(yè)收入超過了2.5億。

受到市場的鼓勵,光線傳媒一下子就推出了六檔娛樂報道節(jié)目,其他電視制作機構紛紛效仿。隨著各級電視臺娛樂節(jié)目的不斷推出,電視受眾逐漸對充斥銀幕的娛樂報道產生審美勞,娛樂報道節(jié)目收視率節(jié)節(jié)敗退。但是民營電視公司由于缺少優(yōu)秀的人才團隊,研發(fā)力量弱,制作理念又相對滯后,也無法對節(jié)目形態(tài)進行及時的的創(chuàng)新與變革,不能準確把握電視節(jié)目市場的走向和需求,錯失發(fā)展的有利時機,導致其在娛樂節(jié)目升級過程中的缺席,很多民營影視公司陷入困境。

2.節(jié)目制作成本較低

民營影視公司規(guī)模小,資金有限,所以制作的電視節(jié)目基本上都是成本較低的娛樂信息報道、人物訪談類節(jié)目。由于早期準確的把握了市場的需求,這些電視節(jié)目還是為民營影視公司帶來了第一桶金。如光線傳媒的《中國娛樂報道》(后改版為《娛樂現(xiàn)場》),曾在全國130家電視臺每日同步播出,覆蓋了除臺港澳之外的中國所有地區(qū),為光線傳媒帶來了近1.3億的收入。但是奇跡并沒有延續(xù)。民營電視節(jié)目內容以娛樂資訊類為主,低成本、小制作的特點,使民營電視機構存在嚴重的相互“克隆”現(xiàn)象,無論是節(jié)目選題還是內容策劃都不乏雷同之處。導致電視產品的準入門檻較低,易被電視臺和其他民營電視機構克隆,喪失競爭優(yōu)勢。據CSM調查,目前90%的綜藝娛樂節(jié)目是由電視臺提供制作,其中央視占到4.5%,省級衛(wèi)視占到52.1%,而民營電視公司僅占10%。在電視娛樂節(jié)目市場中,民營電視制作公司逐漸走向邊緣化,其產品的市場份額不斷萎縮,影響力與覆蓋面也日益縮小。成本投入上的弱勢限制了民營電視的競爭力,市場份額不斷被蠶食。

3.節(jié)目盈利模式單一

我國民營電視節(jié)目的盈利模式以“光線模式”為主,所謂“光線模式”即以節(jié)目與電視臺換取廣告時間(一次銷售),再將廣告時間賣給廣告商從而獲取利潤(二次銷售)。這種盈利模式的好處在于,由于相對獨立運行,減少了電視臺對其的限制,制作的節(jié)目更貼近市場和觀眾的需求。缺點在于,由于前期節(jié)目投資資金需要由民營電視制作機構墊付,容易給民營電視制作機構尤其是小型作坊型企業(yè)帶來很大資金壓力,而且由于他們收回成本甚至盈利的方式單一即靠出售廣告時間來回籠資金,因此控制權容易受制于國營電視臺,電視臺容易單方面更改廣告時間和播出時間,從而使民營電視制作機構要更多地承擔資金虧損的風險。

二、民營電視節(jié)目發(fā)展趨勢

民營影視公司快速發(fā)展的勢頭逐漸放緩,電視節(jié)目制作也遭遇到瓶頸,但這并不意味著民營電視已經走到了絕境,民營電視節(jié)目市場仍存在發(fā)展空間。

1.電視節(jié)目多樣化發(fā)展

在現(xiàn)代企業(yè)經營策略中,企業(yè)為了分散風險,謀求長期收益和穩(wěn)定性,會積極推行多樣化經營策略,提高對市場變化的應對能力。由于民營影視公司節(jié)目類型單一,當電視市場潮流和受眾需求發(fā)生變化時,民營影視公司創(chuàng)新能力不足,無法及時跟上市場的腳步。針對這一情況,民營影視公司也應該走節(jié)目多樣化發(fā)展的道路,打破以娛樂報道,訪談類節(jié)目占主要市場的局面。目前我國電視市場上,娛樂播報,訪談節(jié)目的市場已經接近飽和,受眾已經產生收視疲勞。但是財經金融、人文探索、真人秀等題材的電視節(jié)目仍有較大的發(fā)展空間,歐美成功的案例也說明這些題材的電視節(jié)目市場巨大。我國民營影視公司應該在這些題材的電視節(jié)目上加大制作力度,開拓更寬廣的電視市場。

2.整合資源,加強合作

我國民營電視節(jié)目節(jié)目制作成本低,歸根結底是民營影視機構規(guī)模問題。利用自身的特點,整合多方資源共同制作節(jié)目,是解決民營電視制作機構規(guī)模小,資金少的上策。民營影視公司有著靈活的節(jié)目決策制度和執(zhí)行力強的特點,擅長電視節(jié)目的開拓和善后;而電視臺依靠出色的硬件,則精于制作。民營影視公司與電視臺合作是不錯的選擇,“其欣然”和“藍道”的成功說明這種合作模式是可行的。民營影視公司依靠電視臺,既優(yōu)化整合了媒體資源,還有利于躲避各種風險。隨著廣播電視政策進一步開放,境外傳媒也開始涉足國內電視節(jié)目市場,境外媒體的優(yōu)勢在于強大的產業(yè)運作能力與資本實力,支持系統(tǒng)和廣告售后服務等也有完整成熟的經驗。民營影視公司可以利用自身對國內電視市場的了解和成熟的銷售渠道,積極與境外傳媒開展合作,在政策規(guī)定與市場準人的限制下,民營影視公司和境外傳媒合作也將是雙贏的戰(zhàn)略選擇。

第5篇：策劃公司的盈利模式范文

關鍵詞：音樂節(jié) 價值鏈 產業(yè)鏈 盈利模式

相較于卡帶、唱片時代的音樂產業(yè)，單純依靠發(fā)行唱片根本無法支持當前唱片公司龐大的制作費和宣傳費。然而，由于其不可替代的音樂制作能力和豐富的藝人、曲庫資源，未來的音樂產業(yè)盈利點會落在巡回演出和音樂節(jié)上，而這已被美國等其他發(fā)達國家的經驗所驗證。據國外媒體統(tǒng)計，全球音樂現(xiàn)場在過去13年保持著年均12.5%的增長速度，目前歐美藝人演出的收入已達其整體收入的75%。2010年，我國舉辦的音樂節(jié)數量已經達到92場，增加量比2009年音樂節(jié)數量的總數還多，增長速度高達109%。音樂節(jié)主辦地主要是以北京為核心的東北部地區(qū)，另有東部、中部地區(qū)。

一、國內音樂節(jié)主要模式

目前音樂節(jié)基本的收入在于票務收入、贊助收入和政府投資收入?；谶@幾項收入，可以看出，目前國內音樂節(jié)在舉辦過程中主要參與的主體有以下幾類：

1、專業(yè)的唱片公司或演出公司

對于這些公司來說，核心的產品自然就是音樂及樂手資源。如何進行有效地策劃、組織、招商和營銷，創(chuàng)造盡可能多得票務收入是他們應該考慮的首要問題。國內現(xiàn)在已成規(guī)模的主要是迷笛音樂節(jié)和摩登天空音樂節(jié)、草莓音樂節(jié)等。

2、商業(yè)企業(yè)

對于他們來說，音樂節(jié)主要的目的在于銷售和推廣企業(yè)產品，或現(xiàn)場銷售推廣的模式，采用冠名的方式，主要的代表是雪津ICOOL沙灘音樂節(jié)。

3、政府

主要是區(qū)域政府，其參與目的是推動區(qū)域旅游產業(yè)的發(fā)展，提升城市品牌，發(fā)展當地文化創(chuàng)意產業(yè)，以及促進區(qū)域對外交流。對于此類音樂節(jié)，當地政府一般會給予財政和政策上的支持。主要代表是張北草原音樂節(jié)、云南麗江音樂節(jié)和成都大愛音樂節(jié)。

這三類主體并非各自為政，需要相互結合，互利共贏。一般來說，政府和商業(yè)企業(yè)起到了為提供內容的唱片公司或演出公司提供資金的作用，而他們通過這個平臺獲得的收益就是對自身品牌的宣傳，營收主要在于后期影響力帶來的潛在效應。

二、唱片公司經營模式轉變

1、唱片發(fā)行

在傳統(tǒng)音樂產業(yè)中，是以唱片的發(fā)行和銷售為盈利核心的。在新媒體時代，傳統(tǒng)的經營模式被取代。

2、藝人經紀

藝人是唱片公司的另一核心資源，而藝人經紀正是在無法從唱片獲得盈利的情況下發(fā)展的。唱片公司從歌手錄制商業(yè)和廣播節(jié)目的片酬以及商業(yè)活動中分成，也可以充當藝人與廣告商的中介。唱片發(fā)行成為了藝人宣傳的手段。

3、現(xiàn)場演出

巡回演出和音樂節(jié)為代表的現(xiàn)場演出已成為唱片業(yè)新的增長點，以音樂節(jié)現(xiàn)場為核心的新價值鏈正在形成。隨著娛樂體驗的控制權轉移到用戶手中，這個趨勢更是不可逆轉。摩登天空公司的業(yè)務板塊中，音樂節(jié)和現(xiàn)場演出所占收入比重已經超過了50%，并正在運作成立專門的音樂節(jié)承辦公司。

4、現(xiàn)場演出新發(fā)展

（1）演出交易市場：在美國和荷蘭，每年都會有大型的音樂節(jié)，其實就是“訂貨會”。全世界音樂經紀人、媒體、演出公司代表“都到這里匯集，挑選樂隊，制定來年的主題和下一季的演出計劃”。在這種情況下，藝人的作用就不僅僅局限在表演，也成為了商品本身，被評估，被挑選，被交易。

（2）“音樂連鎖店”。其實這在國內已經開始運用，實際上就是把成功的音樂節(jié)模式不斷復制到其他城市，把藝人的巡演變成音樂節(jié)的巡演。

5、唱片產業(yè)內的價值鏈整合

在巡回演出和音樂節(jié)唱片公司盈利增長點時，如何整合資源，構成完整有效的價值鏈極其重要。在此模式下，音樂制作、藝人管理成為了產業(yè)鏈重要的前端。

在產業(yè)價值鏈的前端，是唱片公司的音樂資源、藝人資源，以及音樂人的創(chuàng)意。而這些是為中端的現(xiàn)場演出及音樂節(jié)提供內容資源的，是整個價值鏈的基礎。通過各種形式的演出，唱片公司從中獲得營收。同時，這些帶來的影響力和口碑效應，能為其他衍生品的開發(fā)提供基礎，如音樂節(jié)轉播、現(xiàn)場演出DVD、T恤、海報等的制作和售賣。在這種情況下，藝人的唱片發(fā)行甚至作為后期衍生品進行發(fā)行售賣，而中端的現(xiàn)場演出既可以看作是唱片公司的主要盈利收入點，又可以作為其宣傳藝人和推廣歌曲的一種方式。在價值鏈的后端，唱片公司可以利用其本身的內容資源進一步獲取營收，比如售賣版權，或是利用其本身版權資源進行其他創(chuàng)意產業(yè)的開發(fā)，這既節(jié)約了成本，又實現(xiàn)了多次售賣。而演出業(yè)和DVD發(fā)行業(yè)都是屬于固定成本較高，邊際成本較低的行業(yè)。在資源共享的情況下，事實上是可以帶來盈利的。

需要指出的是，圖中的價值鏈是線性的，單向的。而實際情況并非如此，它們是相互促進、互為循環(huán)的，任何一項都可以視為其他項目的宣傳途徑，同時可以互相提供資金基礎。比如，音樂是舉辦音樂節(jié)的資本，音樂節(jié)也是吸引注意力的宣傳手段，同時拉動了藝人的現(xiàn)場收入和廣告代言收入，而之后其營收又可以繼續(xù)投入到音樂的制作當中，這就形成了以音樂節(jié)為核心的新型價值鏈。

6、盜版和免費下載的利弊轉變

在傳統(tǒng)經營模式中，盜版和免費下載帶給唱片公司巨大的損失。然而，在現(xiàn)場演出成為唱片公司新的主要贏利點之后，除去法律和道德的因素，它們真的對唱片公司只有傷害嗎？

事實上，盜版可被視為最佳的市場推廣商。通過零成本市場營銷方式，能將音樂人的作品盡可能最多推銷給聽眾，有利于其知名度的提升。這也是眾多的獨立音樂人在網站上發(fā)表音樂的主要原因。通過盜版和免費下載，觀眾對某些藝人以及其作品早已熟悉，因而愿意參加現(xiàn)場演出，甚至出現(xiàn)臺下合唱的場面?，F(xiàn)場演出正是音樂工業(yè)消費模式發(fā)生變化的最大受益者。

當然，規(guī)范版權制度仍然非常重要。但如何在保證盈利的情況下最大程度推廣藝人和歌手，以促進現(xiàn)場演出的收入正是唱片公司需要不斷探索的問題。

三、以現(xiàn)場演出作為主要營收點的唱片業(yè)盈利模式轉型

這一部分區(qū)別于上部分所說的唱片公司內部產業(yè)鏈，而是把唱片業(yè)與其他行業(yè)結合，以進一步擴大盈利的輻射面。

1、非商業(yè)價值的開發(fā)

除了音樂本身，音樂節(jié)可以開發(fā)很多的受眾體驗，同時發(fā)揮其進一步的社會傳播功能，甚至創(chuàng)造商業(yè)價值。

（1）社會議題：2011年的迷笛音樂節(jié)現(xiàn)場，大到舞臺的橫幅，小到現(xiàn)場指導手冊的內頁，隨處可見“低碳生活”的標語。其更是通過購買碳額度，使音樂節(jié)從耗電量、交通運輸等方面，保證二氧化碳的排放達到一個平衡指標。迷笛和摩登天空音樂節(jié)也都與環(huán)保組織C-Nature合作，進行垃圾分類，既保障了現(xiàn)場的環(huán)境，又利于資源的回收再利用。

（2）與其他藝術形式結合：2010麗江雪山音樂節(jié)除音樂部分外，特別策劃了音樂節(jié)藝術展，具體藝術門類包括：當代藝術（新生代藝術家以架上、裝置、行為和其他新形式表現(xiàn)的藝術作品）、影像（紀錄片和視覺藝術片）、舞臺（小劇場話劇和現(xiàn)代舞）三大類。此外還有創(chuàng)意市集、LOMO影像、涂鴉墻、音樂超市、戶外營地等多項讓大家可以親身參與的活動，豐富了觀眾的體驗內容。

2、產業(yè)間合作

首先是商業(yè)贊助，這是在前期就能獲得資金的有效形式。如果運用得當，也可以豐富音樂節(jié)的內容。比如，Diesel就曾在摩登天空音樂節(jié)中搭建自己的舞臺，與觀眾進行互動，帶動品牌宣傳和觀眾消費。

其次就是對其他產業(yè)的帶動作用。在音樂會舉辦過程中，會涉及到酒水、餐飲、旅游、住宿等其他產業(yè)。比如張北草原音樂節(jié)，其對于總人口只有37萬的張北縣的住宿、餐飲等行業(yè)的提升是十分顯著的。之后，很多投資商看好張北，目前已建成兩座五星級酒店，許多房地產項目也陸續(xù)開工，音樂節(jié)直接帶動了當地經濟的發(fā)展。

3、音樂節(jié)衍生品

隨著文化創(chuàng)意產業(yè)的發(fā)展，大多數音樂節(jié)的現(xiàn)場，正在由一個簡單的演出場所變身為集納了演出、餐飲、創(chuàng)意市集等諸多形式的區(qū)域。而衍生產品的開發(fā)，如海報、DVD、T恤等的販賣，也能夠成為新的利潤來源。比如深圳沙灘音樂節(jié)開發(fā)了沙灘墨鏡這個產品，上面既有音樂節(jié)的LOGO，還能夠聽音樂，這個墨鏡里邊有200首歌可供選擇。

如何盡可能多地開發(fā)迎合消費者需求的音樂節(jié)相關衍生品？我認為目前國內音樂節(jié)相關衍生品的開發(fā)主要存在兩個問題。

第一是產品單一。目前衍生品主要還是T恤、勛章、絲巾、海報等。實際上這些產品的利潤空間并不大，只有不斷開發(fā)新產品，才能增加盈利及附加價值。

第二是產品適合度。衍生品開發(fā)需要考慮到音樂節(jié)本身的條件和情況。比如說深圳沙灘音樂節(jié)的沙灘墨鏡，實質上是墨鏡+MP3的產品組合。然而，在嘈雜的音樂節(jié)現(xiàn)場，觀眾并不需要用來聽音樂的MP3，雖然墨鏡具有實用性，但觀眾很難會僅因為需要墨鏡而去選擇此商品。而一旦脫離音樂會的現(xiàn)場，這樣有LOGO的沙灘墨鏡在現(xiàn)實生活中用處并不大。因此，沙灘墨鏡并不符合市場需求，而這恰是產品開發(fā)過程中最需要考慮的因素。

4、固定資本的投入

AEG是美國專門做演出的公司，其擁有絕大部分美國NBA場館的管理經營權，在它進入中國內地后除了投資演出外，也參與場館營運，包括上海的梅賽德斯-奔馳文化中心和北京的五棵松體育館。這正符合AEG音樂和體育結合的經營模式。固定資本的投入不僅有助于節(jié)約成本，同時也可以作為一個新的贏利點，成為產業(yè)鏈的重要一環(huán)。

5、產業(yè)鏈整合

由此可以看出，通過音樂節(jié)可以衍生出一個音樂產業(yè)發(fā)展基地，包括制作中心、劇場、創(chuàng)意產業(yè)一條街、錄音棚和展覽中心等。產業(yè)集聚效應能使音樂產業(yè)的各種業(yè)態(tài)都周邊發(fā)展起來，最后形成建音樂產業(yè)公園，甚至是音樂投資、餐飲業(yè)、贊助商、旅游局等行業(yè)的大聯(lián)盟。唱片公司主要贏利點的轉變帶動的不僅僅是內部的價值鏈整合和增值，更能輻射行業(yè)內其他產業(yè)形態(tài)，甚至其他行業(yè)。

四、總結

本文從音樂節(jié)談起，主要探討現(xiàn)場演出對于唱片公司、唱片行業(yè)帶來的價值鏈和產業(yè)鏈的革命，推動了盈利和運營模式的轉型，甚至帶動了其他產業(yè)和地區(qū)經濟的發(fā)展。而在新的運營模式之下，傳統(tǒng)唱片業(yè)獲利的終端——藝人和歌曲成為了產業(yè)鏈的基礎和前端，甚至成為了衍生產品。目前國內需要在拉長產業(yè)鏈，拓展產業(yè)合作，增加觀眾體驗，開發(fā)潛在價值等方面進一步探索。同時，也不能忽視其他因素，比如政策支持、現(xiàn)場設施、現(xiàn)場協(xié)調等等，這些都是為音樂節(jié)順利展開的必要條件。

參考文獻：

[1][R].道略文化產業(yè)研究中心，2010年中國音樂節(jié)發(fā)展研究報告，2011

[2][R]北京市文化局，北京演出市場調研報告，2010

[3][J].雷曉宇.音樂節(jié)的生與死 ，中國企業(yè)家，2009(12)

第6篇：策劃公司的盈利模式范文

“臺網聯(lián)動”“網絡劇”“新媒體”，這幾個詞從沒像今年一樣，如此密集地出現(xiàn)在視線里。似乎不說這幾個詞就落伍了。它們分別涵蓋了電視臺、視頻網站和傳統(tǒng)影視公司。兩年前，作為傳統(tǒng)平臺，天津衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視等電視臺率先優(yōu)化體制，實行制播分離，體制的創(chuàng)新加上一系列有價值的改革，加速了電視臺與視頻網站的合作。當時，內容制播市場一半紅海，一半藍海，在不斷加速的競爭環(huán)境下，只能逆水行舟。幾家省級衛(wèi)視提出并開始實踐“臺網聯(lián)動”，但“臺網聯(lián)動”僅僅是播放渠道的聯(lián)動，并非從內容本身的聯(lián)動。從單一的1.0時代進入2.0時代，電視臺和視頻網站雙方經歷了不少內容合作上的探索，而效果并不明顯。網合投資節(jié)目，聯(lián)合市場開發(fā)，可以發(fā)揮電視和視頻的不同優(yōu)勢，深度合作，不只視頻網站的內容可以實現(xiàn)反向輸出，在資源共享、多屏互動、互換宣傳等方面都能夠達成深度合作，甚至網站自制內容的盈利模式。這種深層次的合作愿望，在電視劇以及網劇方面尤為突出。今非昔比，隨著視頻網站的崛起和版權內容的同質化競爭，及從“一劇四星”到“一劇兩星”衛(wèi)視轉型中的陣痛，臺網聯(lián)動已不僅是提升雙方收視率、流量的需要，更是在與對手競爭中突圍的必要手段。

“一劇兩星”、多屏觀看渠道下，經歷陣痛的傳統(tǒng)影視公司機遇與挑戰(zhàn)并存，與視頻網站加強內容合作，掌控上下游的播放渠道對于老牌影視公司具有很大的吸引力。慈文、華策、唐人、歡瑞這些影視公司手握大量內容版權，并且也有較強的制作團隊。另一方面，視頻網站無論是在電視劇播放量還是在自制劇方面，都開始顯示出其重要地位。一方手握大量影視劇版權，卻苦于缺乏渠道釋放；一方擁有國內主流視頻播放渠道，卻缺乏很好的盈利模式。從去年到現(xiàn)在，以上這幾家影視公司制作出品了點擊量和制作都超水準的網劇，《暗黑者》《盜墓空間》《無心法師》等網劇在播放量和影響力上都堪比一部衛(wèi)視上星的電視劇。為什么要這樣大手筆地開發(fā)網劇？其一，互聯(lián)網給了傳統(tǒng)影視人更多創(chuàng)新空間；其二，市場只會越來越細分，早點搶占空間，就無疑占有市場的一塊蛋糕；其三，臺網聯(lián)動的態(tài)勢下，網劇返銷衛(wèi)視，盈利已見曙光，比如正午陽光的《他來了，請閉眼》，就是一部返銷衛(wèi)視的網劇。網劇目前看起來是三方能夠共同在一個構架里談合作的最佳載體，而據了解，某些視頻網站接下來已經有和電視臺合作拍攝的網劇。

創(chuàng)新與傳統(tǒng)并行、產業(yè)布局全面，面對當下多屏化、審美二次元化的現(xiàn)象，真正能達到交流和互動的需求的，將會是主流流行趨勢。電視臺、視頻網站與影視內容公司的深度融合大幕才剛剛開啟，在這個合作背后，是整個影視產業(yè)上下游發(fā)展到一定階段的必然產物。影視公司與視頻網站的融合，視頻網站與上游內容產業(yè)垂直整合，這樣的合作，三方都是能看得到的光明。

本期特別策劃通過電視臺、傳統(tǒng)影視公司、視頻網站三方的聲音，傳遞出一個觀點：融合，并不是逆襲，而是命中注定。

第7篇：策劃公司的盈利模式范文

一、大商變革中面臨問題

過去的一年我們對行業(yè)深入調整認識不夠深刻，信心不足，準備不足，受老觀念、老黃歷禁錮教多， 轉變過程痛苦而緩慢。大商在變革中所面臨的一般問題，付文利歸納如下：

第一，部分大商還是面臨如何定位和發(fā)展

在應對行業(yè)巨變中，大商精簡增效有之，反道而行有之，多點嘗試有之，連鎖（門店）發(fā)展有之，“觸電”有之，O2O有之，堅持做供應鏈服務有之，強化品牌運營有之……我們結合自身的實際，應如何定位，強化、整合自身的核心資源，找到相匹配的應變發(fā)展之路，在穩(wěn)健經營中有所作為？

第二，“資源型”營銷模式受到挑戰(zhàn)，新模式建立任重而道遠

大商之所以稱為大商，都是不缺品牌的。很多大商的盈利模式概括起來一般是：背靠大樹、壟斷品牌、跑馬圈地?，F(xiàn)在躺在某個品牌賺錢的日子已風光不再，而中低端產品，還主要是依靠傳統(tǒng)模式“廣種薄收”、“花錢買銷量”，另一方面，在長期的經營實踐中，大商也形成了自己的特色和風格，沉淀了很多資源，在行業(yè)巨變中究竟哪種模式適合自己，還一直在摸著石頭過河，不斷交學費。

第三，組織能力發(fā)育嚴重不足

1、班子成員形成合力有待加強。

《德魯克：優(yōu)秀公司的五個標準》里講：“管理者的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在那里。優(yōu)秀公司領導的時間主要花在外部，為客戶創(chuàng)造價值上，而平庸的公司，都花在內部你搞我，我搞你的人際關系與組織內耗上”。

2、很多大商盡管進行了精兵簡政，但仍不同程度存在著后臺衙門多，因人設崗，人浮于事。

3、要害職能發(fā)育遲緩，缺位嚴重

典型的是品牌（搞方案策劃的）和人力資源等要害職能遲遲發(fā)育不起來。行業(yè)巨變，要應勢而動，對要害職能，由于轉型后的崗位定位和職責不清，具體標準和要求不明，考核流于形式，導致品牌方案，考核、招聘、培訓體系設計不能與新的營銷模式匹配，其骨干成長緩慢，成為制約公司發(fā)展的瓶頸之一。

4、業(yè)務與管理流程需要精簡與優(yōu)化，甚至是推倒重來。

5、“傳幫帶”機制還有待進一步完善

有了崗位定位、職責、工作任務，如果沒有上級的言傳身教、沒有經驗傳授，同樣做不好。因為沒有傳幫帶，營銷區(qū)域負責人基于個人的能力難以轉化為組織能力，部分基層業(yè)務人員在市場上干了一兩年，感覺還是沒有得到最基本的訓練，如果有上級的傳幫帶，關鍵職能人員本來可以進步更快。這樣荒廢的是員工，買單的是企業(yè)。

第四，從公司管理上，粗放管理，失之于寬，效率不高

管理中講和諧和氣多，不太講中國的管理實踐“仗義不持財，仁義不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有針對業(yè)務員基礎工作管理的“天龍八部”或者“葵花寶典”，但是沒有人去要求，跟沒有是一樣的。部分業(yè)務人員一天跑幾個店，無非是問打不打款，要不要貨，吹吹牛而已，部分后臺職能人員人浮于事，服務標準低，效率不高。

第五，人力資源青黃不接，不能保障戰(zhàn)略與模式轉型的需求

因為不清楚模式轉型中與轉型后需要什么樣標準的人，導致團隊魚龍混雜，公司不能形成合理的人才梯隊，部分老馬不能適應變革，難立新功，可供培養(yǎng)的后備對象不足，青黃不接。

第8篇：策劃公司的盈利模式范文

它深入醫(yī)生群體近20年，以開發(fā)醫(yī)生專業(yè)桌面軟件起家，曾經有十余年的時間獨占這一領域;它開發(fā)的全醫(yī)藥學大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫(yī)生的歡迎。

它幫助了國內另一家知名移動醫(yī)療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫(yī)療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內多家移動醫(yī)療公司的效仿榜樣。

還有，它一直是盈利的。

它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。

低調創(chuàng)業(yè)20年，作為金葉創(chuàng)始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創(chuàng)業(yè)家》講述了該公司旗下網站醫(yī)脈通的成長之路，以及他對當下移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的看法。

公司定位之變

醫(yī)脈通與醫(yī)藥行業(yè)結緣始于“軟件時代”。

1996年，定位于詞典軟件開發(fā)商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫(yī)用軟件――全醫(yī)藥學大詞典。

不能不提一個小插曲。據稱，應一位康復醫(yī)生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復領域醫(yī)藥學詞典傾盡全力，后得知康復只是醫(yī)學領域里很小的分支，團隊迅速調整方向，開始轉攻面向所有醫(yī)生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內最權威、詞匯量最大的一款專業(yè)醫(yī)學翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫(yī)學相關學科，為中國醫(yī)生閱讀英文資料提供了極大方便。

正因這一產品，通用軟件公司金葉進入了醫(yī)學領域。

2000年，金葉開發(fā)出了第二款醫(yī)學軟件――用藥參考，輔助臨床醫(yī)生做決策;2004年，金葉開發(fā)出了第三款醫(yī)學軟件――醫(yī)學文獻王，滿足醫(yī)生的文獻查詢和管理需求。

從用藥參考起，清華大學工程物理專業(yè)畢業(yè)的田立新開始閱讀大量醫(yī)藥學書籍，并與中國藥學會展開了合作?！爸钡浇裉?，我們仍是唯一跟中國藥學會合作的公司，做臨床用藥參考軟件。”專業(yè)知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫(yī)藥學專家打交道過程中常被誤認為是科班出身。

“做完醫(yī)學文獻王后，對醫(yī)生的臨床和科研兩大需求，認識得就比較深刻了”，田立新說。

2006年，金葉從軟件走向互聯(lián)網，開始做網站。這其實不是金葉第一次觸網，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫(yī)網（）。后來，互聯(lián)網泡沫破裂，網易、搜狐、新浪等國內知名互聯(lián)網公司股票紛紛大跌?！暗侥菢泳陀X得互聯(lián)網的東西也不好做，就把中華醫(yī)網給停了?！?/p>

重回互聯(lián)網，雖然用了互聯(lián)網工具，但沿襲的還是軟件思維――醫(yī)生需要付費才能使用網站的服務，網站提供的依然是文獻互助及翻譯互助等服務。在這一模式下，該網站并不重視發(fā)展用戶數量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。

直到2009年，一場變故才促使田立新決定創(chuàng)辦醫(yī)脈通，并按照互聯(lián)網模式來運營。田對網站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻等對醫(yī)生有價值的內容。直到今天，這一網站雖然有過升級改版，但核心一直未變。

“為什么要做知識庫？因為醫(yī)和藥在醫(yī)療領域里面分別涉及到的事務權重比是9：1，醫(yī)才是大頭，藥只是很小的一部分。”田立新解釋稱。

這幾年間，金葉還與國內多家三甲醫(yī)院的優(yōu)勢科室合作，開發(fā)了上百個臨床數據管理系統(tǒng)。這些科室一是有科研經費，二是帶頭人往往有留學背景，看重臨床數據的價值。田立新相信，隨著大數據時代的到來，這些臨床數據的價值將得以體現(xiàn)。

金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯(lián)想電腦合作，開發(fā)出了一款面向普通用戶的“家庭醫(yī)生”。用戶覺得身體不適時，可點擊身體相應位置，系統(tǒng)會給出參考建議。類似的想法，在移動醫(yī)療時代，也不乏嘗試者。

近20年來，金葉每步的成長均來自于醫(yī)生的需求，它的轉型也是為了更深入地理解和滿足醫(yī)生的需求。田立新稱，從醫(yī)學文獻王起，金葉不再只是為醫(yī)生服務的軟件公司，而正轉型成為一家醫(yī)學信息服務公司，這一定位至今沒有改變。

他將醫(yī)療分成醫(yī)管、醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥和醫(yī)患這五個主體。“金葉的用戶定位是醫(yī)生這一個主體，對應的客體是醫(yī)學。金葉擅長的是用信息手段為醫(yī)生提供醫(yī)學上的支持，所以公司的核心價值就是醫(yī)學信息服務，醫(yī)脈通網站的宗旨變成了一句話――醫(yī)生臨床決策的好幫手?！?/p>

互聯(lián)網戰(zhàn)場從PC到移動

促使“醫(yī)脈通”創(chuàng)辦的導火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。

“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯(lián)網相關的事情都是在丁香園上進行的，那時我們是丁香園的獨家合作伙伴?！碧锪⑿禄貞浄Q。

全醫(yī)藥學大詞典是田立新與丁香園創(chuàng)始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當時，成立于2000年的丁香園已在醫(yī)學生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當時丁香園還沒開始商業(yè)化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關系。

“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯(lián)網），自己何必再去做呢？”田說。后來發(fā)生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做。“要做好醫(yī)學信息服務這件事情，不可缺少互聯(lián)網平臺。”

很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現(xiàn)在的命運會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫(yī)學生起家，金葉則主要覆蓋高端醫(yī)生，剛好互補，如果合成一家，會成為中國最大的醫(yī)生入口公司，但這種假設已經不可能實現(xiàn)了。

2009年，田立新親自帶領團隊打造醫(yī)脈通。這是一個服務醫(yī)生群體、以知識庫為核心的網站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標準化，如同客戶在京東購買手機，而每個手機都是一個標準化產品一樣。

“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻;層之下還有不同的關鍵點，需要130個關鍵點才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業(yè)了。圍繞疾病，網站又有一個關鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關內容關聯(lián)起來。”田稱，在醫(yī)脈通，這樣高開發(fā)成本的疾病科目做了600來個。

在這一工作進行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關于醫(yī)學知識庫和臨床決策知識系統(tǒng)的，醫(yī)脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫(yī)脈通得到了課題組的部分支持。

“總的來講，我們還是更看重能夠為醫(yī)生提供什么樣的價值，認認真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費。目標專一、深耕細作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業(yè)內比較專業(yè)的口碑就慢慢建立起來了?！碧锪⑿抡f。

隨著醫(yī)脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網站不再收費，開始重視用戶規(guī)模及黏性。“原來賣軟件的模式已經不存在了，（醫(yī)脈通）這邊給醫(yī)生做服務積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務?！?/p>

盡管在具體產品上，金葉有過很多領先于行業(yè)的探索，但在移動端，它卻發(fā)力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機。對此，田立新坦承，在戰(zhàn)略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫(yī)脈通仍大有機會。

目前醫(yī)脈通已增加了移動服務，核心依然圍繞醫(yī)生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機，不同的使用場景，可以滿足醫(yī)生不同的需求。

田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫(yī)生的需求。對于當下比較熱門的幾家公司的產品，他均有很深的理解。結合過去十幾年的行業(yè)經驗，他看到了很多公司或產品的不足，在和那些創(chuàng)始人交流時，他也不吝分享觀點。

“我們近3年來為客戶開發(fā)運營的App有上百個，自己的App有6個。嚴格來說，我們不算是移動醫(yī)療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫(yī)學應用開發(fā)商。”

“我想說的是，無論在醫(yī)生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫(yī)學生的學習需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創(chuàng)業(yè)者也好，很多事此前并沒有做好?！碧锪⑿抡f。

他表示，現(xiàn)在移動醫(yī)療很火，但整個行業(yè)都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質競爭上，只想繼續(xù)做好自己的事。

臺風口

醫(yī)脈通解決了一個難題――盈利模式。

“從互聯(lián)網的角度看，丁香園有一定優(yōu)勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫(yī)脈通更有優(yōu)勢?！碧锪⑿略u價稱。

“做醫(yī)療行業(yè)的任何環(huán)節(jié)，如果拋開醫(yī)生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊?！盡3分管中國業(yè)務的代表劉曉星對《創(chuàng)業(yè)家》記者表示。

早期，醫(yī)脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫(yī)生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫(yī)脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠?！傲闶郾容^費勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。

2004年，金葉營收突破千萬。之后數年，公司營收一直穩(wěn)定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發(fā)展速度尚不在意。事實上，此時他已經實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初的理想――一所房子外加500萬元現(xiàn)金。當時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。

進入醫(yī)學領域后，田立新花費了大量時間研究這一行業(yè)并經常與醫(yī)生群體進行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫(yī)藥學書籍，工作之余，他就埋頭在專業(yè)知識里。受此影響，他的女兒讀大學時選擇了臨床醫(yī)學專業(yè)。

轉型互聯(lián)網公司后，醫(yī)脈通員工數量快速增加，但運營一度仍全部依靠自有資金。因此當M3找上門來尋求合作時，醫(yī)脈通欣然接受了對方的戰(zhàn)略入股，并將M3的業(yè)務模式成功引入。

“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫(yī)生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領先?！?/p>

找到醫(yī)脈通之前，M3與丁香園曾有過合作。“大約從2008年到2013年，M3的中國調研業(yè)務一直與丁香園合作?！敝苯哟俪蒑3與醫(yī)脈通合作的劉小星稱。

在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯(lián)網思維”。

第9篇：策劃公司的盈利模式范文

【關鍵詞】民營電視節(jié)目 現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢

一、民營電視節(jié)目的現(xiàn)狀

電視節(jié)目制作是中國民營影視公司早期發(fā)展的支柱產業(yè)，光線傳媒、歡樂傳媒等國內知名民營影視公司都是靠電視節(jié)目制作“發(fā)家致富”的。經過十幾年的發(fā)展，民營電視節(jié)目制作有了長足的進步，但分析民營電視節(jié)目現(xiàn)狀還是有諸多問題需要解決:

1.節(jié)目類型單一，創(chuàng)新能力不足

我國民營影視公司發(fā)展時間短、規(guī)模小，電視節(jié)目制作無法做到大而全，而且有些類型的節(jié)目由于政策因素，民營電視臺無法介入，所以民營影視公司只能認真分析市場需求，集中力量制作某一類型的電視節(jié)目，爭取達到專業(yè)水準趕超電視臺。歡樂傳媒與光線傳媒在1998年相繼成立，借著當時中國電視市場對娛樂節(jié)目的饑渴，兩家內容提供商分別以綜藝節(jié)目《歡樂總動員》和娛樂資訊節(jié)目《中國娛樂報道》在各自領域站穩(wěn)腳跟。尤其是光線傳媒，第一年就實現(xiàn)了盈利，并每年以150%的速度攀升，2003年光線的營業(yè)收入超過了2.5億。受到市場的鼓勵，光線傳媒一下子就推出了六檔娛樂報道節(jié)目，其他電視制作機構紛紛效仿。隨著各級電視臺娛樂節(jié)目的不斷推出，電視受眾逐漸對充斥銀幕的娛樂報道產生審美勞，娛樂報道節(jié)目收視率節(jié)節(jié)敗退。但是民營電視公司由于缺少優(yōu)秀的人才團隊，研發(fā)力量弱，制作理念又相對滯后，也無法對節(jié)目形態(tài)進行及時的的創(chuàng)新與變革，不能準確把握電視節(jié)目市場的走向和需求，錯失發(fā)展的有利時機，導致其在娛樂節(jié)目升級過程中的缺席，很多民營影視公司陷入困境。

2.節(jié)目制作成本較低

民營影視公司規(guī)模小，資金有限，所以制作的電視節(jié)目基本上都是成本較低的娛樂信息報道、人物訪談類節(jié)目。由于早期準確的把握了市場的需求，這些電視節(jié)目還是為民營影視公司帶來了第一桶金。如光線傳媒的《中國娛樂報道》(后改版為《娛樂現(xiàn)場》)，曾在全國130家電視臺每日同步播出，覆蓋了除臺港澳之外的中國所有地區(qū)，為光線傳媒帶來了近1.3億的收入。但是奇跡并沒有延續(xù)。民營電視節(jié)目內容以娛樂資訊類為主，低成本、小制作的特點，使民營電視機構存在嚴重的相互“克隆”現(xiàn)象，無論是節(jié)目選題還是內容策劃都不乏雷同之處。導致電視產品的準入門檻較低，易被電視臺和其他民營電視機構克隆，喪失競爭優(yōu)勢。據CSM調查，目前90%的綜藝娛樂節(jié)目是由電視臺提供制作，其中央視占到4.5%，省級衛(wèi)視占到52.1%，而民營電視公司僅占10%。在電視娛樂節(jié)目市場中，民營電視制作公司逐漸走向邊緣化，其產品的市場份額不斷萎縮，影響力與覆蓋面也日益縮小。成本投入上的弱勢限制了民營電視的競爭力，市場份額不斷被蠶食。

3.節(jié)目盈利模式單一

我國民營電視節(jié)目的盈利模式以“光線模式”為主，所謂“光線模式”即以節(jié)目與電視臺換取廣告時間(一次銷售)，再將廣告時間賣給廣告商從而獲取利潤(二次銷售)。這種盈利模式的好處在于，由于相對獨立運行，減少了電視臺對其的限制，制作的節(jié)目更貼近市場和觀眾的需求。缺點在于，由于前期節(jié)目投資資金需要由民營電視制作機構墊付，容易給民營電視制作機構尤其是小型作坊型企業(yè)帶來很大資金壓力，而且由于他們收回成本甚至盈利的方式單一即靠出售廣告時間來回籠資金，因此控制權容易受制于國營電視臺，電視臺容易單方面更改廣告時間和播出時間，從而使民營電視制作機構要更多地承擔資金虧損的風險。

二、民營電視節(jié)目發(fā)展趨勢

民營影視公司快速發(fā)展的勢頭逐漸放緩，電視節(jié)目制作也遭遇到瓶頸，但這并不意味著民營電視已經走到了絕境，民營電視節(jié)目市場仍存在發(fā)展空間。

1.電視節(jié)目多樣化發(fā)展

在現(xiàn)代企業(yè)經營策略中，企業(yè)為了分散風險，謀求長期收益和穩(wěn)定性，會積極推行多樣化經營策略，提高對市場變化的應對能力。由于民營影視公司節(jié)目類型單一，當電視市場潮流和受眾需求發(fā)生變化時，民營影視公司創(chuàng)新能力不足，無法及時跟上市場的腳步。針對這一情況，民營影視公司也應該走節(jié)目多樣化發(fā)展的道路，打破以娛樂報道，訪談類節(jié)目占主要市場的局面。目前我國電視市場上，娛樂播報，訪談節(jié)目的市場已經接近飽和，受眾已經產生收視疲勞。但是財經金融、人文探索、真人秀等題材的電視節(jié)目仍有較大的發(fā)展空間，歐美成功的案例也說明這些題材的電視節(jié)目市場巨大。我國民營影視公司應該在這些題材的電視節(jié)目上加大制作力度，開拓更寬廣的電視市場。

2.整合資源，加強合作

我國民營電視節(jié)目節(jié)目制作成本低，歸根結底是民營影視機構規(guī)模問題。利用自身的特點，整合多方資源共同制作節(jié)目，是解決民營電視制作機構規(guī)模小，資金少的上策。民營影視公司有著靈活的節(jié)目決策制度和執(zhí)行力強的特點，擅長電視節(jié)目的開拓和善后;而電視臺依靠出色的硬件，則精于制作。民營影視公司與電視臺合作是不錯的選擇，“其欣然”和“藍道”的成功說明這種合作模式是可行的。民營影視公司依靠電視臺，既優(yōu)化整合了媒體資源，還有利于躲避各種風險。隨著廣播電視政策進一步開放，境外傳媒也開始涉足國內電視節(jié)目市場，境外媒體的優(yōu)勢在于強大的產業(yè)運作能力與資本實力，支持系統(tǒng)和廣告售后服務等也有完整成熟的經驗。民營影視公司可以利用自身對國內電視市場的了解和成熟的銷售渠道，積極與境外傳媒開展合作，在政策規(guī)定與市場準人的限制下，民營影視公司和境外傳媒合作也將是雙贏的戰(zhàn)略選擇。

3.拓寬發(fā)行渠道，增加盈利模式

目前民營電視制作機構的主要發(fā)行對象是國內電視臺，由于國家相關政策的滯后和節(jié)目市場規(guī)則的不成熟，注定在與電視臺交易時的不對等地位，民營機構要想擁有自己的播出機構是非常困難的。在這種情況下，新媒體的崛起和發(fā)展就是一個很好的契機。近年來數字網絡電視(IPTV)，收費電視，手機電視等越來受到民營影視公司的重視。到2007底我國網絡電視用戶已經超過1500萬，對于網絡電視內容資源的稀缺和重復利用以及二次開發(fā)提供多樣性的增值服務，民營電視商的優(yōu)勢相當明顯，因為他們本來做的就是內容提供，所以在與傳統(tǒng)媒體的交鋒中更顯得游刃有余。而數字收費電視也為民營影視公司提供了廣闊的發(fā)展空間，從2003年7月發(fā)展至今，根據計世資訊的研究結果，2005年底全國數字電視用戶規(guī)模已經達到410萬，比2004年增長了310%，預計到2008年數字電視用戶規(guī)模將會達到1640萬戶。數字收費電視個性化服務的需求對節(jié)目市場形成了龐大的專業(yè)需求量，而目前的內容提供遠遠不能滿足它的需要，為了保證數字頻道的內容質量，解決這一內容瓶頸，電視臺必須借助民營電視制作機構等外來力量。民營影視公司盈利模式單一，應通過加強自身產品的產業(yè)鏈建設，大力發(fā)展衍生產品，謀求多樣化的收入來源。國外優(yōu)秀電視節(jié)目都會以演唱會、明信片、DVD碟片、系列叢書等衍生產品來豐富節(jié)目的盈利模式。電視節(jié)目的產業(yè)鏈經營，可以開闊民營電視節(jié)目的市場空間，多種營利渠道共存，有利于緩解其資本困境，降低資金風險度。

參考文獻

[1]陸地.解析中國民營電視.上海復旦大學出版社，2005.

[2]謝耕耘.民營節(jié)目制作公司，路在何方?.