如何加強(qiáng)內(nèi)部管控精選(九篇)

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第1篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部控制制度；建立

內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會(huì)（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長(zhǎng)辦公會(huì)等類(lèi)似的決策、治理機(jī)構(gòu)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)董事會(huì)）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的一系列控制活動(dòng)。內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)而言變得越來(lái)越重要，加強(qiáng)內(nèi)部控制，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工作重點(diǎn)。

一、企業(yè)內(nèi)部控制制度及必要性

企業(yè)內(nèi)部控制制度劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度兩大類(lèi)。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。例如，企業(yè)單位的內(nèi)部人事管理、技術(shù)管理等，就屬于內(nèi)部管理控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制。例如，由無(wú)權(quán)經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表，就是一種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，通過(guò)這種控制，可提高現(xiàn)金交易的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性。企業(yè)單位制定內(nèi)部控制制度的基本目的在于：保證組織機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整與有效運(yùn)用，提高經(jīng)濟(jì)核算（包括會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算）的正確性與可靠性，推動(dòng)與考核企業(yè)單位各項(xiàng)方針、政策的貫徹執(zhí)行，評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。尤其需要指出的是，企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)電算化已經(jīng)普及，但計(jì)算機(jī)信息失控、破壞情況日趨嚴(yán)重，從而造成責(zé)任不明、相互推卸等問(wèn)題，其關(guān)鍵在于計(jì)算機(jī)核算軟件存在著密碼缺乏牽制性，常用的密碼設(shè)置方法已不適應(yīng)電算化會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的管理和發(fā)展，所以財(cái)務(wù)管理電算化應(yīng)提高會(huì)計(jì)信息的保密程度，避免信息泄漏及對(duì)實(shí)體信息破壞。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。

二、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題

內(nèi)部控制制度不健全，不具有科學(xué)性、系統(tǒng)性或企業(yè)的內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)合理，但是企業(yè)內(nèi)部往往缺少約束機(jī)制，沒(méi)有專(zhuān)人去考核內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，企業(yè)的內(nèi)部員工的素質(zhì)不高，不能滿足內(nèi)部控制制度發(fā)展的要求，或者是領(lǐng)導(dǎo)的不重視，同樣也難以使內(nèi)部控制制度發(fā)揮作用。職責(zé)分工不明確，審批制度不嚴(yán)格，銀行對(duì)帳不及時(shí)，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理不健全，采購(gòu)付款業(yè)務(wù)管理不嚴(yán)。會(huì)計(jì)、出納沒(méi)有分離，印章沒(méi)有分開(kāi)保管，收款與開(kāi)票沒(méi)有分離，企業(yè)付出貨幣資金沒(méi)有嚴(yán)格按照申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付程序辦理，銀行對(duì)賬單與銀行存款帳沒(méi)有定期核對(duì)調(diào)節(jié)，沒(méi)有加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，不能及時(shí)足額收回款項(xiàng)，沒(méi)有實(shí)行崗位分工控制，由一人或同一部門(mén)辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的全過(guò)程。

三、如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工。企業(yè)要健全和強(qiáng)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ)，其核心是合理的職責(zé)分工。如匯出一筆采購(gòu)貨款，規(guī)定要由采購(gòu)經(jīng)辦人填寫(xiě)請(qǐng)款單，供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審查請(qǐng)款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計(jì)劃，會(huì)計(jì)員審核請(qǐng)款單的內(nèi)容并核對(duì)采購(gòu)預(yù)算后編制付款憑證，最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結(jié)算。采購(gòu)匯款的報(bào)賬業(yè)務(wù)，要經(jīng)過(guò)采購(gòu)經(jīng)辦人填寫(xiě)報(bào)賬單，貨物提運(yùn)人員提貨，倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收數(shù)量，檢查員驗(yàn)收質(zhì)量，以及會(huì)計(jì)員審核發(fā)票、賬單及驗(yàn)收憑證，編制轉(zhuǎn)賬憑證報(bào)銷(xiāo)。

2.明確資產(chǎn)記錄與保管。規(guī)定管錢(qián)、管物、管賬人員的相互制約關(guān)系，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。出納員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒，必須有兩人分別掌管；向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時(shí)，必須由兩個(gè)以上人員，對(duì)領(lǐng)款、點(diǎn)驗(yàn)安全入庫(kù)的全過(guò)程共同負(fù)責(zé)；倉(cāng)庫(kù)材料明細(xì)設(shè)專(zhuān)人稽核或另設(shè)記賬員記賬；管錢(qián)、管物、管賬人員因故離開(kāi)工作崗位或調(diào)動(dòng)工作時(shí)，要由主管領(lǐng)導(dǎo)指定專(zhuān)人代替或接替，并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。

3.保證會(huì)計(jì)記錄完整、保證資產(chǎn)完整。對(duì)各種賬簿記錄，要求賬證的一致或保持一定統(tǒng)馭關(guān)系的規(guī)定；還有會(huì)計(jì)核算中規(guī)定的雙線核對(duì)、余額明細(xì)核對(duì)、各種報(bào)表相關(guān)數(shù)字核對(duì)，以及由此而規(guī)定的內(nèi)部稽核制度等。物資保管員對(duì)每項(xiàng)物資進(jìn)行收付后，要實(shí)行永續(xù)盤(pán)存辦法核對(duì)庫(kù)存賬實(shí)，財(cái)產(chǎn)物資的局部清查和全面清查，保證賬卡物相符，及時(shí)處理發(fā)生的差錯(cuò)?，F(xiàn)金出納員每日下班前要結(jié)賬清點(diǎn)庫(kù)存現(xiàn)金，遇有差錯(cuò)要及時(shí)報(bào)告，會(huì)計(jì)主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫(kù)存現(xiàn)金及金庫(kù)管理情況。

4.明確規(guī)定計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)操作權(quán)限和控制方法。（1）計(jì)算機(jī)代替手工填制記賬憑證比手工制作的憑證更容易、更規(guī)范、效率更高。但是難以給查賬和審計(jì)工作提供可靠的依據(jù)。為了解決這一矛盾，可先由計(jì)算機(jī)填制輸出記賬憑證，然后由有關(guān)經(jīng)辦人確認(rèn)后簽名或蓋章，無(wú)簽名或蓋章的視作無(wú)效憑證，不得進(jìn)行賬務(wù)處理。設(shè)置主輔操作員進(jìn)行兩次輸入，僅僅是為了防止數(shù)據(jù)輸入時(shí)錯(cuò)誤。直接由主辦會(huì)計(jì)根據(jù)審核無(wú)誤的原始憑證操作計(jì)算機(jī)制作記賬憑證，并將數(shù)據(jù)存入一個(gè)臨時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，以便調(diào)出修改。同時(shí)應(yīng)對(duì)輸出的記賬憑證確認(rèn)后簽名或蓋章，然后交稽核員稽核。對(duì)于審核無(wú)誤的記賬憑證，稽核員交出納進(jìn)行收、付款，并操作計(jì)算機(jī)將主辦會(huì)計(jì)存入臨時(shí)庫(kù)存中的憑證數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入正式數(shù)據(jù)存中，以便進(jìn)行賬務(wù)處理。（2）電算化可以大大提高會(huì)計(jì)工作效率和會(huì)計(jì)工作的水平。但不能以此代替原手工會(huì)計(jì)處理中已建立起來(lái)的內(nèi)部控制制度和管理制度，同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)電算化系統(tǒng)的管理。要明確系統(tǒng)管理人員、維護(hù)人員不得兼任出納、會(huì)計(jì)工作，任何人不得利用工具軟件直接對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行操作。程序設(shè)計(jì)人員還應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)采用加密技術(shù)，嚴(yán)格按會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求配置人員，健全數(shù)據(jù)輸入、修改、審核的內(nèi)部控制制度。（3）對(duì)會(huì)計(jì)電算化進(jìn)行內(nèi)部控制，主要是對(duì)存取權(quán)限進(jìn)行控制。設(shè)多級(jí)安全保密措施，系統(tǒng)密匙的源代碼和目的代碼，應(yīng)置于嚴(yán)格保密之下，從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理方面對(duì)信息提供保護(hù)，通過(guò)用戶密碼口令的檢查，來(lái)識(shí)別操作者的權(quán)限。操作權(quán)限的分配，應(yīng)由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一專(zhuān)管，以達(dá)到相互控制的目的，明確各自的責(zé)任。

參考文獻(xiàn)

[1]徐晶,池國(guó)華.企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施中的問(wèn)題分析，財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2010 (9).

[2]朱翠蘭，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及成因分析，企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2006（08）

第2篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代科技企業(yè)內(nèi)部管理控制資金管理

企業(yè)要求的基本活動(dòng)是從資本市場(chǎng)上籌集資金，投資于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，并運(yùn)用這些資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，取得利潤(rùn)后用于補(bǔ)充權(quán)益資本或者分配給股東。在資金的融通過(guò)程中，應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)控制、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、融資風(fēng)險(xiǎn)控制等問(wèn)題是必不可少的關(guān)注點(diǎn)。而現(xiàn)代科技企業(yè)從一定程度上來(lái)說(shuō)是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)組成部分，科技型企業(yè)是指以科技人員為主體，由科技人員辦和創(chuàng)辦，主要從事高新技術(shù)產(chǎn)品的科學(xué)研究、研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，以科技成果商品化以及技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高新產(chǎn)品為主要內(nèi)容，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)行“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)實(shí)體。簡(jiǎn)而言之，科技企業(yè)是以創(chuàng)新為使命和生存手段的企業(yè)，這一點(diǎn)與普通的企業(yè)有著比較大的差異，也就是現(xiàn)代科技企業(yè)的的使命和發(fā)展階段與傳統(tǒng)企業(yè)不同。

現(xiàn)代科技企業(yè)的性質(zhì)逐步向高科技領(lǐng)域邁進(jìn)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模日漸擴(kuò)大后，內(nèi)部管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)如何行之有效地加強(qiáng)內(nèi)部管理控制是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容。以下就是對(duì)于此的討論和分析：

一、應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)控制及防范對(duì)策

隨著現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，特別是當(dāng)供求關(guān)系逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)傾斜時(shí)，賒銷(xiāo)這種盈利模式便不可避免地成為擴(kuò)大銷(xiāo)售者的主要經(jīng)營(yíng)手段，“應(yīng)收款”也因此是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中面臨的一大難題，更是現(xiàn)代科技企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)因素之一。那么科技企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中該如何有效控制應(yīng)收款、避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呢？

科技企業(yè)主要以營(yíng)利為目的，營(yíng)銷(xiāo)、資金都是企業(yè)周轉(zhuǎn)的鮮血，因此控制應(yīng)收款不宜以犧牲市場(chǎng)為代價(jià)，必須要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，科技企業(yè)應(yīng)從接受訂單、生產(chǎn)備料、合同管理、賬期、發(fā)貨收款、開(kāi)票等主要方面描述來(lái)控制應(yīng)收賬款，做到事前、前中、前后的跟蹤。綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)、資本、風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素建立一套應(yīng)收賬管理保障體系，從而最大限度地提高應(yīng)收賬的穩(wěn)定回收率，盡量縮短收賬周期，減少呆賬、壞賬的嚴(yán)重?fù)p失。建議企業(yè)可建立以下應(yīng)收款的控制策略：

(一)對(duì)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品與市場(chǎng)做出縝密分析，以提升回款速度為導(dǎo)向，選擇最有效的銷(xiāo)售渠道

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中建立有效快捷的銷(xiāo)售渠道十分重要，但前提是需要對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)進(jìn)行周密分析，針對(duì)不同的產(chǎn)品及目標(biāo)利潤(rùn)采取不同的銷(xiāo)售渠道，同時(shí)市場(chǎng)因素的瞬息萬(wàn)變也必然促使企業(yè)需對(duì)自身銷(xiāo)售渠道進(jìn)行有效的調(diào)整。但最終的宗旨是在整合銷(xiāo)售渠道的過(guò)程中，必須對(duì)回款的速度、風(fēng)險(xiǎn)給予充分的考慮，對(duì)銷(xiāo)售渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。從接受訂單的那刻起，對(duì)購(gòu)買(mǎi)方的實(shí)際支付能力做一個(gè)系統(tǒng)周全的調(diào)查，是否能及時(shí)收賬做到心中有數(shù)?？傊?，及時(shí)、安全地收回貨款是不變的主題，銷(xiāo)售就需要以萬(wàn)變應(yīng)不變。

(二)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際及市場(chǎng)環(huán)境，建立目標(biāo)性風(fēng)險(xiǎn)控制策略

科技企業(yè)的經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)與風(fēng)險(xiǎn)打交道，要想百分百杜絕風(fēng)險(xiǎn)是不可能的，也容易使企業(yè)走向絕路，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代既無(wú)外債也無(wú)內(nèi)債的時(shí)代已一去不復(fù)返了。那么，提前就需要綜合科技企業(yè)（不通順）自身實(shí)際及市場(chǎng)環(huán)境作正確的評(píng)估，對(duì)產(chǎn)品的利潤(rùn)率、賒銷(xiāo)帶來(lái)的擴(kuò)大銷(xiāo)量的最大貢獻(xiàn)值、資金周轉(zhuǎn)率等因素集合加以權(quán)衡，事先確定好應(yīng)收款被占用的合理期限或壞賬損失占應(yīng)收款的合理比率，對(duì)應(yīng)收賬款的形成過(guò)程進(jìn)行管理，以目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)作為控制風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)，力求把應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)降低到所確定的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)水平以內(nèi)。對(duì)于賒出去的產(chǎn)品，交易之前雙方簽訂合同，標(biāo)明賒賬的期限以及付款的日期，開(kāi)出實(shí)際票據(jù)，待到收款那天企業(yè)天經(jīng)地義地收回賬款，減少呆賬、壞賬的產(chǎn)生。保證科技企業(yè)現(xiàn)金量的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(三)加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)客戶的完整信息收集工作，對(duì)應(yīng)收賬款構(gòu)建資信評(píng)級(jí)和信用額度審批體系

科技企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員在確定目標(biāo)客戶后，開(kāi)始著手做到事前、事中、事后的目標(biāo)客戶跟蹤。事前應(yīng)著手收集注冊(cè)記錄、個(gè)人發(fā)展史、主要管理人員經(jīng)歷背景、經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況等必要信息，并有針對(duì)性地實(shí)地親自考察，做好跟蹤調(diào)查。然后對(duì)客戶信息進(jìn)行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對(duì)客戶的資信進(jìn)行評(píng)級(jí)。常用的信用評(píng)價(jià)按照國(guó)際慣例可以通過(guò)“五C”系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行，即：品質(zhì)(CHARACTER)、能力(CAPACITY)、資本(CAPITAL)、抵押(COLLATERAL)和條件(CONDITIONS)。根據(jù)評(píng)級(jí)結(jié)果，對(duì)目標(biāo)客戶作出可將限額以上的客戶進(jìn)行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、庫(kù)存水平、營(yíng)運(yùn)資金狀況，客戶在一定期限內(nèi)定單的連續(xù)性、定單數(shù)額、還款情況，對(duì)客戶資信等級(jí)及時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。保證企業(yè)應(yīng)收款的合理到位。

二、通過(guò)強(qiáng)化管理現(xiàn)代科技企業(yè)來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理

樹(shù)立多元化的資本財(cái)務(wù)理念。新形勢(shì)下的開(kāi)放程度進(jìn)一步加強(qiáng)，勢(shì)必會(huì)吸引大量國(guó)外企業(yè)進(jìn)入，在這樣的形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想贏取有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的不斷增長(zhǎng)，就要把握時(shí)機(jī)，根據(jù)自身的實(shí)際情況制定新時(shí)期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，并積極的與外資企業(yè)展開(kāi)多領(lǐng)域多層次的合作，虛心借鑒國(guó)外企業(yè)的成功模式和管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)自身管理水平的提高以及投資主體的多元化的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于廣大的個(gè)體企業(yè)而言，新形勢(shì)下的企業(yè)管理工作的重點(diǎn)應(yīng)放在積極探索尋求促進(jìn)企業(yè)資本市場(chǎng)效率提升以及資源配置更加合理和優(yōu)化方面。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)不但要關(guān)注對(duì)現(xiàn)有人才資源的開(kāi)發(fā)以及合理配置，還要根據(jù)不斷變化的外部形勢(shì)以及自身的實(shí)際條件，促進(jìn)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求財(cái)務(wù)管理主要是運(yùn)用價(jià)值形式對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施管理。通過(guò)價(jià)值形式，把企業(yè)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)結(jié)果都合理地加以規(guī)劃和控制，從而達(dá)到企業(yè)效益不斷提高，財(cái)富不斷增加的目的。因此，財(cái)務(wù)管理既是企業(yè)管理的一個(gè)獨(dú)立方面，又是一項(xiàng)綜合性的管理工作。企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃來(lái)綜合規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；通過(guò)制定利潤(rùn)分配政策來(lái)協(xié)調(diào)債權(quán)人、職工、投資者等各方面關(guān)系，對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物進(jìn)行調(diào)控。哪里有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，哪里就有資金運(yùn)動(dòng)，哪里就屬于財(cái)務(wù)管理的范圍。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)包括資金的籌集、投放、耗費(fèi)、回收和分配5個(gè)方面。資金的籌集制約著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展；資金的投放決定著企業(yè)的發(fā)展方向和潛力；資金的耗費(fèi)關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)成本和競(jìng)爭(zhēng)能力；資金的回收影響企業(yè)的償債信譽(yù)和資金周轉(zhuǎn)；資金的分配決定企業(yè)的消費(fèi)和積累，以及投資者、經(jīng)營(yíng)者、員工等各方利益。抓住了財(cái)務(wù)管理，就抓住了企業(yè)管理的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)管理是從資金角度進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是賬面利潤(rùn)的最大化，而是企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)，并且能同時(shí)帶來(lái)現(xiàn)金凈流量。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)需要全盤(pán)考慮，統(tǒng)一目標(biāo)、協(xié)調(diào)一致的工作。以財(cái)務(wù)管理為中心要求實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，把價(jià)值管理的觀念落實(shí)到企業(yè)管理的每一個(gè)人、每個(gè)過(guò)程和每個(gè)環(huán)節(jié)。這需要各方面集思廣益，群策群力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，創(chuàng)造更大財(cái)富。

三、加強(qiáng)現(xiàn)代科技企業(yè)的創(chuàng)新管理意識(shí)

企業(yè)需要在分析組織結(jié)構(gòu)與管理協(xié)調(diào)功能之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理創(chuàng)新，創(chuàng)造一種新的更有效的組織結(jié)構(gòu)，使其與具體企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境相適應(yīng)，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；規(guī)模的增大是企業(yè)成長(zhǎng)的核心內(nèi)容，在一定程度上，企業(yè)組織生存和發(fā)展的過(guò)程就是組織規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程。而隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)部管理層次和管理跨度的增加，在管理者理性有限的情況下，協(xié)調(diào)并管理規(guī)模更大的組織，需要有新型的管理模式來(lái)替代原有的管理模式，以提高組織的效率。因此企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也需要適時(shí)地創(chuàng)新；企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展也同樣離不開(kāi)創(chuàng)新。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程本身就是不斷創(chuàng)新的過(guò)程，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的保障。以管理創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展己成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略的重要課題：順應(yīng)環(huán)境的變化也是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要?jiǎng)右?。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素在給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也帶來(lái)許多新的問(wèn)題，迫使企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，而企業(yè)的管理創(chuàng)新也只有以外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化為契機(jī)，與外部環(huán)境相匹配，才能取得成功。中國(guó)企業(yè)正處在一個(gè)巨大變革的時(shí)期，即經(jīng)濟(jì)體系正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形態(tài)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)變的時(shí)期。隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來(lái)自外國(guó)企業(yè)的前所未有的沖擊。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng)新是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的要求，是信息技術(shù)飛速發(fā)展的要求，也是經(jīng)濟(jì)全球化的要求。中國(guó)企業(yè)需要通過(guò)積極的管理創(chuàng)新，既使自己能夠與經(jīng)濟(jì)體系的轉(zhuǎn)變合拍，又使本來(lái)管理水平狀況能夠得以徹底改善，以跟上世界現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的步伐。中國(guó)主要的家電生產(chǎn)商海爾集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制帶給我們很多啟示。中國(guó)企業(yè)需要將強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向的管理作為企業(yè)永恒的主題，轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在繼承傳統(tǒng)管理精華的基礎(chǔ)上，建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的管理創(chuàng)新機(jī)制，堅(jiān)持以人為本，注重管理與科學(xué)決策，與時(shí)俱進(jìn)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，立于不敗之地。

在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)代，企業(yè)要想更快、更好地向前發(fā)展，必須結(jié)合自身特點(diǎn)抓好內(nèi)部管理控制工作，完善內(nèi)部控制各項(xiàng)有效措施，而財(cái)務(wù)控制是內(nèi)控執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)。因此，現(xiàn)代科技企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳國(guó)耀.內(nèi)部管理控制環(huán)境與經(jīng)營(yíng)效率，山東省青島建設(shè)集團(tuán)華友建設(shè)發(fā)展有限公司[J]中國(guó)內(nèi)部審計(jì)，2006（07）

第3篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

摘要：內(nèi)部控制不僅屬于行政事業(yè)單位中一項(xiàng)關(guān)鍵的監(jiān)管行為，同時(shí)也屬于一項(xiàng)關(guān)鍵的體系安排，其屬于行政事業(yè)單位實(shí)施治理的先決條件。本文針對(duì)目前規(guī)范化管理工作中存在的主要問(wèn)題，提出內(nèi)部控制規(guī)范管理的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部控制；行政事業(yè)單位；規(guī)范管理

2012 年11 月，財(cái)政部頒布《行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，規(guī)范中針對(duì)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制工作中的不足和存在的問(wèn)題予以了明確的規(guī)定，本文就如何加強(qiáng)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范管理進(jìn)行簡(jiǎn)單闡述。

一、行政事業(yè)單位實(shí)施內(nèi)控管理的目的和意義

第一，實(shí)施內(nèi)部控制，能夠推動(dòng)群眾滿意、高效廉潔的服務(wù)型政府建設(shè)。只有搞好內(nèi)部控制，做到“以制度管人、管權(quán)和管錢(qián)”，才能制約和監(jiān)督權(quán)力運(yùn)行，起到制度籠子的作用。

第二，實(shí)施內(nèi)控規(guī)范，能夠有效提升行政事業(yè)單位內(nèi)部的監(jiān)管能力。行政事業(yè)單位屬于社會(huì)事務(wù)的管理者與公共服務(wù)的提供者，在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展過(guò)程中起到至關(guān)重要的作用。掌握好、使用好內(nèi)部控制這一有力武器，才能夠增強(qiáng)行政事業(yè)單位的履職能力。

第三，實(shí)施內(nèi)控規(guī)范，能夠有效達(dá)成財(cái)政管理的信息化、規(guī)范化以及科學(xué)化的目標(biāo)，能夠有效提高財(cái)政管理的能力，還能夠有效提升財(cái)政經(jīng)費(fèi)的效益。

二、行政事業(yè)單位在內(nèi)控管理工作中存在的主要問(wèn)題

（一）行政事業(yè)單位對(duì)內(nèi)部控制工作的重視度不夠很多行政事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)內(nèi)部控制工作在規(guī)范管理中所起到的作用認(rèn)識(shí)不到位，只重視本單位的事業(yè)發(fā)展，輕內(nèi)部管理，直接導(dǎo)致了其在領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)工作的決策過(guò)程中，沒(méi)有起到很好的帶頭作用。

（二）內(nèi)控制度不健全、業(yè)務(wù)流程不合理，致使內(nèi)部控制存在缺失

部分行政事業(yè)單位在進(jìn)行自身內(nèi)部管理制度建設(shè)的時(shí)候，要么是照搬其他機(jī)構(gòu)的內(nèi)容，不符合自身的實(shí)際情況，要么就是依照自身現(xiàn)階段的工作狀況，安于現(xiàn)狀；或者，就是業(yè)務(wù)流程控制過(guò)于簡(jiǎn)單，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)缺乏統(tǒng)一的處置依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。上述現(xiàn)象，反映出行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度缺乏科學(xué)性和合理性，可操作性差，致使內(nèi)控制度“形同虛設(shè)、流于形式”，根本無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的效果；一些行政事業(yè)單位根本沒(méi)有涉及到單位內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)流程與工作人員，認(rèn)為內(nèi)控只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，使得國(guó)有資產(chǎn)保管和使用部門(mén)對(duì)此項(xiàng)工作不重視。資產(chǎn)閑置、貪污、挪用、盜竊現(xiàn)象嚴(yán)重，賬實(shí)不符，造成家底不清，甚至國(guó)有資產(chǎn)流失，給單位和國(guó)家造成巨大的損失。

（三）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏有效的監(jiān)督考核機(jī)制

長(zhǎng)期以來(lái)，行政事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績(jī)考核以目標(biāo)任務(wù)的完成情況作為主要依據(jù)，缺乏對(duì)長(zhǎng)效內(nèi)控機(jī)制執(zhí)行效果和其他相關(guān)指標(biāo)的綜合考核。有些單位的領(lǐng)導(dǎo)為了在“任期”內(nèi)出“政績(jī)”，指使或強(qiáng)行要求財(cái)務(wù)人員弄虛作假，通過(guò)提供虛假會(huì)計(jì)信息來(lái)“實(shí)現(xiàn)”上級(jí)要求的有關(guān)指標(biāo)，這些現(xiàn)象造成了不良的社會(huì)影響；有的領(lǐng)導(dǎo)干部為了謀取私利，提供虛假發(fā)票、報(bào)假賬、虛列收支、截留收入，化公為私的腐敗現(xiàn)象尤為突出。因此，只有建立長(zhǎng)效監(jiān)督機(jī)制，才能對(duì)腐敗行為實(shí)行有效的預(yù)防和制約，從而促進(jìn)廉政建設(shè)，從源頭止腐。

（四）預(yù)算控制較弱，控制體系不完善

現(xiàn)階段，部門(mén)預(yù)算工作發(fā)展迅速，預(yù)算控制的力度也得到了有效的提升，然而部分行政事業(yè)單位自身的控制能力仍然較為缺失。一是預(yù)算編制較粗，仍然是根據(jù)當(dāng)年的財(cái)政狀況、預(yù)算單位上年決算數(shù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行核定，預(yù)算支出達(dá)不到逐筆核定，沒(méi)有細(xì)化到具體項(xiàng)目；二是內(nèi)部預(yù)算監(jiān)管欠缺剛性。單位內(nèi)部預(yù)算工作欠缺科學(xué)性與規(guī)劃性，針對(duì)預(yù)算工作的調(diào)整與追加較多，在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用方面嚴(yán)重缺乏預(yù)見(jiàn)性，導(dǎo)致預(yù)算的制約作用大打折扣。

三、加大行政事業(yè)單位內(nèi)部控制監(jiān)管的建議與策略

1.加強(qiáng)思想建設(shè)，切實(shí)提升行政事業(yè)單位的內(nèi)控意識(shí)根據(jù)按照《會(huì)計(jì)法》第四條規(guī)定：行政事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人員屬于財(cái)務(wù)工作與會(huì)計(jì)工作的第一負(fù)責(zé)人，其必須要承擔(dān)起內(nèi)部監(jiān)管制度的有效性、科學(xué)性與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的完善性、真實(shí)性等相關(guān)職責(zé)。財(cái)政機(jī)構(gòu)必須要采用各種方法，組織安排單位內(nèi)部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)教育。使得行政事業(yè)單位負(fù)責(zé)人能夠掌握相應(yīng)的財(cái)經(jīng)制度，切實(shí)提升其對(duì)于單位內(nèi)控體系建設(shè)的重視程度，不斷加強(qiáng)其內(nèi)控的職責(zé)，同時(shí)要給予內(nèi)控工作足夠的鼓勵(lì)與支持，在單位內(nèi)部構(gòu)建良好的內(nèi)控氛圍。

2.提高行政事業(yè)單位內(nèi)部控制工作人員的綜合素質(zhì)

行政事業(yè)單位的內(nèi)控人員應(yīng)積極參加培訓(xùn)，通過(guò)“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送出去”等形式多樣的方法、自學(xué)和外出學(xué)習(xí)相結(jié)合，不斷提高自身的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水平，以確保會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作健康、有序、高效地運(yùn)行。

3.制定完善的內(nèi)部控制制度

要達(dá)成行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范、有效管理的目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制體系是必不可少的，這是內(nèi)部控制工作順利開(kāi)展的最基本的保障。內(nèi)部控制制度應(yīng)對(duì)核算會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位人員的輪換、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審核批準(zhǔn)、日常辦公經(jīng)費(fèi)的使用、公務(wù)卡的推行及固定資產(chǎn)管理等進(jìn)行明文規(guī)定，切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作人員的責(zé)任感，保證其能夠在實(shí)際的管理工作中予以嚴(yán)格的實(shí)施。

4.強(qiáng)化部門(mén)預(yù)算控制

一方面，應(yīng)當(dāng)深入拓展預(yù)算的范圍，盡量把事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)收支活動(dòng)歸納到部門(mén)預(yù)算的范圍當(dāng)中去，針對(duì)預(yù)算的追加與調(diào)整實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格的控制；另一方面，整合事業(yè)單位內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算工作與部門(mén)預(yù)算工作，切實(shí)提升預(yù)算機(jī)構(gòu)的法律意識(shí)，遵循相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行辦事，防止腐敗現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)，還應(yīng)做好專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)與財(cái)政授權(quán)支付經(jīng)費(fèi)的管理工作，針對(duì)那些非法挪用專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、財(cái)政經(jīng)費(fèi)使用效率低下、隨意更改預(yù)算、套取財(cái)政資金以及不按規(guī)定申請(qǐng)使用財(cái)政性經(jīng)費(fèi)等情況必須要進(jìn)行堅(jiān)決的處理。

5.加大對(duì)行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)工作的管理力度

必須要切實(shí)強(qiáng)化行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制規(guī)范管理，將財(cái)務(wù)工作納入到內(nèi)部控制工作中是非常必要的。同時(shí)，通過(guò)審計(jì)等有效途徑，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督，定期針對(duì)單位內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施審計(jì)，同時(shí)針對(duì)單位內(nèi)控體系的制定效果與實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)，一旦發(fā)現(xiàn)不足必須盡快進(jìn)行改正，從而有效提升單位的監(jiān)管水平。

四、結(jié)語(yǔ)

行政事業(yè)單位的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)具有其特殊性，內(nèi)部控制工作在其發(fā)展中具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，本文就對(duì)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范管理工作中存在的普遍問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，并提出了相關(guān)的加強(qiáng)內(nèi)部控制規(guī)范管理的相關(guān)措施，對(duì)于其內(nèi)部控制水平的提升具有非常重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉蘭英.關(guān)于行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范的探析[J].網(wǎng)友世界,2013(12).

第4篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

摘 要 加強(qiáng)企業(yè)廢舊物資的處理，可以有效的促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。本文主要介紹了廢舊物資的概念，繼而介紹了廢舊物資管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且針對(duì)問(wèn)題，提出加強(qiáng)廢舊物資管理內(nèi)部控制的對(duì)策。以期企業(yè)能夠合理的對(duì)廢舊物資進(jìn)行處理，可以有效的找出企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，有利于健全企業(yè)的管理體系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 廢舊物資 管理制度 監(jiān)督機(jī)制

前言：加強(qiáng)企業(yè)廢舊物資的處理力度，有助于企業(yè)節(jié)能減排的發(fā)展，同時(shí)有利于企業(yè)資金的匯攏，并且可以有效的查出企業(yè)內(nèi)部存在的漏洞，可以促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。但是在我國(guó)目前的企業(yè)廢舊物資管理中，由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視、缺乏有效的執(zhí)行制度和缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)難以對(duì)廢舊物資進(jìn)行有效的處理，不利于企業(yè)健康的發(fā)展，因此，企業(yè)加強(qiáng)對(duì)廢舊物資的處理力度是十分重要的。

廢舊物資的理論概述

廢舊物資是指已經(jīng)廢棄或者閑置的固定資產(chǎn)和積壓、過(guò)期的存貨或者物資。企業(yè)對(duì)廢舊物資進(jìn)行處理，可以促使企業(yè)查出內(nèi)部的管理漏洞，可以針對(duì)性的進(jìn)行管理，同時(shí)有助于企業(yè)節(jié)能減耗事業(yè)的發(fā)展，可以有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)有利于企業(yè)員工的廉政管理，進(jìn)而，可以促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

廢舊物資管理中出現(xiàn)的問(wèn)題

缺乏對(duì)廢舊物資管理的重視程度

企業(yè)管理人員對(duì)廢舊物資的重視是廢舊物資得到處理的有效保證，但是在廢舊物資的實(shí)際管理中，管理人員往往缺乏對(duì)廢舊物資處理的重視程度，認(rèn)為其對(duì)企業(yè)的發(fā)展無(wú)關(guān)緊要，導(dǎo)致企業(yè)在廢舊物資的管理中，缺乏有效的處理手段和處理機(jī)制，增加了企業(yè)管理成本。

缺乏健全的管理體系

在企業(yè)對(duì)廢舊物資的管理中，由于缺乏相應(yīng)的管理體系，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行廢舊物資的管理時(shí)，缺乏對(duì)廢舊物資的申報(bào)，缺乏對(duì)廢舊物資的清點(diǎn)和缺乏對(duì)廢舊物資的處理，導(dǎo)致企業(yè)廢舊物資大批量的堆積，增加了企業(yè)的管理成本。

缺乏有效的信息體系

在企業(yè)廢舊物資的管理中，部分企業(yè)對(duì)廢舊物資的記錄仍然采取手動(dòng)記錄的方式，可能會(huì)導(dǎo)致廢舊信息的記錄不全面，由于缺乏完善的信息體系，導(dǎo)致企業(yè)在對(duì)廢舊物資進(jìn)行處理時(shí)，缺乏有效的信息保證，進(jìn)而難以對(duì)廢舊物資進(jìn)行有效的處理[1]。

缺乏有效的監(jiān)督體制

由于企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行廢舊物資的處理時(shí)，記錄階段難以進(jìn)行有效的記載，處理階段難以進(jìn)行有效的執(zhí)行，增加了企業(yè)的管理成本，企業(yè)難以健康的發(fā)展。

加強(qiáng)廢舊物資管理的內(nèi)部控制對(duì)策

加強(qiáng)對(duì)廢舊物資管理的重視

企業(yè)管理人員由于缺乏對(duì)廢舊物資的重視，導(dǎo)致廢舊物資大批量的積壓，增加了企業(yè)的管理成本，同時(shí)不利于企業(yè)的健康發(fā)展。針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)廢舊物資管理的重視程度，從管理人員做起，落實(shí)到每名員工，使得企業(yè)內(nèi)部對(duì)廢舊物資管理的重視程度不斷提高，可以有效的形成廢舊物資管理制度，同時(shí)有利于企業(yè)完善自身的管理制度，員工的意識(shí)提高，可以加強(qiáng)對(duì)廢舊物資的上報(bào)，有助于廢舊物資的管理。因此，加強(qiáng)對(duì)廢舊物資管理的重視程度是處理廢舊物資的有效措施。

健全管理體系

在企業(yè)的廢舊物資管理中，應(yīng)該建立完善的廢舊物資管理制度，以便加強(qiáng)廢舊物資的管理。在建立廢舊物資的管理制度時(shí)，應(yīng)該做出明文的制度規(guī)定，對(duì)廢舊物資的申報(bào)和處置都要做出具體的要求，同時(shí)，要明確廢舊物資管理的職責(zé)分工和分級(jí)審批，要建立完整的廢舊物資管理流程。只有建立起完善的廢舊物資管理體系，才可以對(duì)廢舊物資進(jìn)行有效的處理，進(jìn)而，可以增加企業(yè)的收益[2]。

健全信息體系

廢舊物資的以往管理中，對(duì)于廢舊物資的記錄和處理記錄具有一定的缺陷，導(dǎo)致在進(jìn)行廢舊物資的處理過(guò)程中，由于缺乏正確的信息，導(dǎo)致難以對(duì)廢舊物資進(jìn)行有效的處理。因此，企業(yè)應(yīng)該建立完善的廢舊物資信息體系，可以利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)廢舊物資進(jìn)行記載，記錄的信息要包括廢舊物資的申報(bào)記錄、廢舊物資的具體數(shù)量記錄和廢舊物資的處理記錄，只有建立完善的廢舊物資信息體系，才可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部廢舊物資情況進(jìn)行有效的了解，進(jìn)而可以對(duì)廢舊物資進(jìn)行有效的處理。

建立完善的監(jiān)督機(jī)制

在企業(yè)廢舊物資的管理中，由于缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)在對(duì)廢舊物資的處理中，缺乏有效的信息記錄，缺乏有效的管理，同時(shí)缺乏有效的處理，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該建立完善的廢舊物資監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)廢舊物資處理的全程監(jiān)管，在記錄階段可以保證信息的詳細(xì)記錄，在清點(diǎn)方面可以保證廢舊物資的數(shù)量準(zhǔn)確性，在廢舊物資的處理階段可以保證及時(shí)性和有效性。因此，建立完善的廢舊物資監(jiān)督機(jī)制具有重要的意義[3]。

結(jié)語(yǔ)：企業(yè)對(duì)廢舊物資的處理，可以有效的促進(jìn)節(jié)能減耗事業(yè)的發(fā)展。希望通過(guò)本文對(duì)廢舊物資處理的相關(guān)介紹，企業(yè)可以運(yùn)用合理的手段，加強(qiáng)對(duì)廢舊物資的處理，進(jìn)而可以有效的節(jié)約管理成本，同時(shí)有利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 武要齊.淺談如何加強(qiáng)施工企業(yè)廢舊物資管理[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2014.12（01）：20-22.

第5篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

關(guān)鍵詞：在建工程；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；會(huì)計(jì)內(nèi)部；管理

一、引言

在實(shí)施建設(shè)工程中，隨著我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)事業(yè)黃金時(shí)期的到來(lái)，各在建工程的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也在逐漸地壯大。在其規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范尤其重要，特別是在建工程在在建項(xiàng)目的建設(shè)中總會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似融資難、墊資多，成本難以控制以及工程竣工時(shí)面臨的拖欠工程款以致應(yīng)收款的回收難度大等風(fēng)險(xiǎn)，這些在建工程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大在建工程對(duì)在建項(xiàng)目的順利進(jìn)行和完成的難度，而作為在建財(cái)務(wù)相關(guān)工作的最基礎(chǔ)部分，會(huì)計(jì)管理部門(mén)義不容辭。加強(qiáng)在建工程所屬企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部的控制與管理的相關(guān)工作可以有效控制建設(shè)進(jìn)程中的各向風(fēng)險(xiǎn)因素，有效地回避、轉(zhuǎn)移、分散、減小這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得工程能夠順利竣工，進(jìn)而使企業(yè)獲得效益。

二、在建工程中蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型及成因

（1）工程在投標(biāo)階段面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)。工程在投標(biāo)階段面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)首先就是投資風(fēng)險(xiǎn)。眾所周知，我國(guó)在建工程市場(chǎng)中存在著激烈的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，為了能夠搶先占領(lǐng)市場(chǎng)而把工程的標(biāo)價(jià)越壓越低的現(xiàn)象比比皆是。這將會(huì)導(dǎo)致一個(gè)不好的結(jié)果，即公司在接手了合同價(jià)較低的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)如果稍微地放松了對(duì)它的管理，將會(huì)產(chǎn)生一定的虧損，嚴(yán)重時(shí)將使得公司面臨做不好不做也不好的兩難境地。因此，工程在投標(biāo)階段面臨著相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，投資決策則是公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)而言比較大的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作活動(dòng)。合同管理風(fēng)險(xiǎn)。工程在投標(biāo)階段面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)其次就是合同管理風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)制度中，最能體現(xiàn)平等經(jīng)濟(jì)主體之間的協(xié)議方式就是大家所熟知的合同。但就我國(guó)的在建工程而言，在施工中常常出現(xiàn)不重視甚至是忽略合同簽訂及其運(yùn)作模式，無(wú)法做到將其進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行。而這種不重視，這種忽略將導(dǎo)致合同管理風(fēng)險(xiǎn)的形成。比方說(shuō)，工程款的結(jié)算、支付、違約賠償?shù)姆椒ê蜁r(shí)間限制的不明確，對(duì)各項(xiàng)專(zhuān)用條款、通用條款以及特殊條款的不細(xì)化等都是對(duì)合同管理的不完善，這將會(huì)給公司招致不必要的損失。

（2）工程施工過(guò)程階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在建工程面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大致可以分為融資風(fēng)險(xiǎn)、墊資風(fēng)險(xiǎn)以及成本控制風(fēng)險(xiǎn)三類(lèi)。融資風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)的主要是在建工程所需資金的來(lái)源，而目前銀行貸款還有自有資金是資金的主要來(lái)源，如果在建工程的資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)將使得公司面臨很大的壓力，不利于工程建設(shè)的實(shí)施和完成。為了應(yīng)對(duì)在建工程激烈的競(jìng)爭(zhēng)，承接更多的工程，在建工程在承接工程后就要面臨墊資的局面，遇到竣工時(shí)工程款收不回來(lái)的情況就要承受墊付資金無(wú)法收回的惡劣情況。而成本控制風(fēng)險(xiǎn)存在主要是由于在建工程受制影響因素多，如在建工程建設(shè)期間施工條件變得惡劣、物價(jià)有所上漲等等，而且建設(shè)周期時(shí)間比較長(zhǎng)的緣故。因此，如果會(huì)計(jì)部門(mén)沒(méi)有提出經(jīng)濟(jì)的先進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，就可能導(dǎo)致施工的質(zhì)量下降、施工的時(shí)間延長(zhǎng)、投入的成本費(fèi)用增大、所需機(jī)具增加等情況。這些都將加大在建工程整體的進(jìn)度，使得在建工程所在公司出現(xiàn)項(xiàng)目虧損的情況。

（3）工程竣工過(guò)程存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。拖欠工程款風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于建設(shè)方所簽訂的合同的不徹底履行。在建設(shè)這一行業(yè)，建設(shè)方由于各式各樣的原因拖欠大額工程款的情況屢見(jiàn)不鮮，而這將往往給在建工程帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是十分巨大的。尤其是在施工項(xiàng)目進(jìn)入竣工階段以后，如果編制工程竣工決算和工程竣工驗(yàn)收這兩項(xiàng)工作得不到及時(shí)的辦理將導(dǎo)致項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)算的滯后，進(jìn)而加大在建工程項(xiàng)目的資金負(fù)擔(dān)，加大在建工程的成本。

三、在建工程的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制策略

（1）實(shí)行資金統(tǒng)一調(diào)度管理，拓寬籌資渠道。眾所周知，在建工程承擔(dān)的項(xiàng)目有著明顯的地域分散性，這種特點(diǎn)導(dǎo)致了在建工程資金分層管理的形成。不僅如此，在建工程還有著另一個(gè)特點(diǎn)，就是 “肥瘦不均”。在建工程肥瘦不均就使得在在建工程項(xiàng)目中有的資金匱乏不堪，而有的資金大量沉淀，這都使得在建工程的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)法正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，筆者認(rèn)為，在建工程的會(huì)計(jì)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部控制與管理，成立資金結(jié)算中心，歸集并且統(tǒng)一調(diào)配各項(xiàng)目部的沉淀資金。在年初在建工程新上項(xiàng)目較多的時(shí)候，根據(jù)施工的生產(chǎn)需要，將在建工層的各向資金預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一的編制以調(diào)節(jié)和指導(dǎo)在建工程日常的資金管理工作。在對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行編制的進(jìn)程中，要系統(tǒng)性原則和全局性原則兩手抓，既要滿足現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)的需求又要保證機(jī)關(guān)管理層的正常經(jīng)營(yíng)的開(kāi)支。

（2）加強(qiáng)預(yù)算管理，推行責(zé)任成本核算。由上面的敘說(shuō)可以看到在建工程十分重要的一項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是成本風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)的控制，主要通過(guò)三算對(duì)比、通過(guò)量及價(jià)分來(lái)進(jìn)行控制。具體來(lái)說(shuō)，我們可以在會(huì)計(jì)內(nèi)部用以下幾個(gè)對(duì)策來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。在在建工程會(huì)計(jì)內(nèi)部切實(shí)推行責(zé)任成本核算，責(zé)任成本根據(jù)指標(biāo)的分解、指標(biāo)的控制還有指標(biāo)的考核這么三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)具體實(shí)施。

（3）會(huì)計(jì)內(nèi)部控制與管理工作的規(guī)范。在建工程項(xiàng)目的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的規(guī)范，主要包括三大環(huán)節(jié)：1）預(yù)算階段的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。在預(yù)算階段進(jìn)行的有效控制，主要是指工程造價(jià)的控制，加強(qiáng)對(duì)該階段的控制，就是要在工程招標(biāo)、定標(biāo)、合同簽訂過(guò)程中，通過(guò)嚴(yán)密的演算和審核，加強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)合理性，完善概算和復(fù)核的合法性、時(shí)效性和嚴(yán)密性。2）施工階段的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。施工之前，一定要嚴(yán)格檢查施工單位的開(kāi)工報(bào)告和相關(guān)資料的合格證明，如出現(xiàn)缺少證件的情況，會(huì)計(jì)部門(mén)不得支付相關(guān)的工程款項(xiàng)。在施工的過(guò)程中，要嚴(yán)格依據(jù)工程款支付制度，明確規(guī)定工程款項(xiàng)的支付條件、方式以及核算程序。會(huì)計(jì)人員要按時(shí)清查施工現(xiàn)場(chǎng)的物資剩余，并對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)支出進(jìn)行核實(shí)，以便項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠及時(shí)掌握項(xiàng)目的實(shí)際耗資情況。3）工程竣工驗(yàn)收階段的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。該階段的主要工作時(shí)清點(diǎn)剩余的材料、設(shè)備等，同時(shí)歸類(lèi)整理各類(lèi)財(cái)務(wù)資料。

四、結(jié)語(yǔ)

成本控制是在建工程會(huì)計(jì)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，本文首先分析了如何在在建工程中有效地進(jìn)行成本管理，然后提出了會(huì)計(jì)內(nèi)部控制與管理的策略，為會(huì)計(jì)內(nèi)部控制工作指明了發(fā)展方向。本文著眼會(huì)計(jì)內(nèi)部的控制與管理，系統(tǒng)分析了工程投資階段和合同管理階段的風(fēng)險(xiǎn)，在建工程中所有的墊資、融資風(fēng)險(xiǎn)，在建工程中所存在的成本控制風(fēng)險(xiǎn)以及工程竣工時(shí)面臨的拖欠工程款等等風(fēng)險(xiǎn)，就在建工程中如何進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)內(nèi)部的控制與管理，進(jìn)而回避、轉(zhuǎn)移、分散、減小這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使得其逐步形成一個(gè)自我協(xié)調(diào)、監(jiān)督和制約機(jī)制提出了自己的見(jiàn)解。

參考文獻(xiàn)：

［1］袁雪.淺談企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度［J］.經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2009（26）.

第6篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制

一、全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃的主要內(nèi)容，將發(fā)展目標(biāo)層層細(xì)化和分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各不同部門(mén)的實(shí)際工作中，通過(guò)預(yù)算、協(xié)調(diào)、控制和考核等方式實(shí)現(xiàn)人力、物力、財(cái)力等各種資源的合理優(yōu)化配置，構(gòu)建一整套科學(xué)、完整的管理系統(tǒng)，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，對(duì)于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的管理與控制，并就實(shí)際發(fā)展情況和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)實(shí)施系統(tǒng)考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算管理的基本特征

（一）戰(zhàn)略性

全面預(yù)算管理主要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并作出統(tǒng)籌規(guī)劃和合理安排，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有各種資源進(jìn)行合理安排，以實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供全面的服務(wù)。

（二）全額性

全面預(yù)算管理主要包括生產(chǎn)成本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)性預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等，其中不僅有對(duì)于企業(yè)日常各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算，還有直接與企業(yè)現(xiàn)金支出、經(jīng)營(yíng)效果和財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的預(yù)算，以及發(fā)生頻率較低的一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算。

（三）全員性

全面預(yù)算管理是一種涉及面廣的系統(tǒng)工程，和企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門(mén)都息息相關(guān)，需要各部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)和相互配合，全員共同參與到全面預(yù)算管理過(guò)程中，這樣全體員工積極進(jìn)行參與和實(shí)施，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的既定目標(biāo)。

（四）全程性

全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程，并滲透于企業(yè)綜合管理活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，自始至終從不脫離企業(yè)綜合管理的全過(guò)程，反映了預(yù)算管理的全程性。

（五）激勵(lì)性

全面預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得以具體化，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)分量化下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)中，并具體量化到每位員工，各部門(mén)和員工在明確自身的工作方向和職責(zé)范圍后，勢(shì)必積極奮進(jìn)全面推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就充分表現(xiàn)為預(yù)算管理的激勵(lì)性特征。

三、通過(guò)全面預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效性措施

（一）逐步落實(shí)內(nèi)部控制制度

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理需要與內(nèi)部控制制度緊密結(jié)合，全面預(yù)算管理主要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基本導(dǎo)向，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部實(shí)體資源和非實(shí)體資源進(jìn)行預(yù)算、編制、組織和控制等，必須以企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)資源的合理優(yōu)化配置，并逐漸完善內(nèi)部控制制度。全面預(yù)算管理在編制和執(zhí)行過(guò)程中，必須以企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，將預(yù)算管理與企業(yè)績(jī)效考核相掛鉤，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中，強(qiáng)化不同崗位人員對(duì)于全面預(yù)算管理的重視程度，逐步落實(shí)企業(yè)內(nèi)部控制制度。

（二）完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要內(nèi)容之一，應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，建立和落實(shí)部門(mén)責(zé)任制，同時(shí)需要企業(yè)預(yù)算管理制度的約束力和控制力，實(shí)際上各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均以全面預(yù)算管理作為約束和管控，在預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，需要全面落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)政策，以確保全面預(yù)算管理的全面落實(shí)。當(dāng)預(yù)算具體內(nèi)容確定后，不得隨意調(diào)整和更改，各部門(mén)和各崗位工作人員必須嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定，確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面開(kāi)展。全面預(yù)算管理必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，主要是做好資金管理和成本管理等兩方面內(nèi)容，并全面實(shí)施跟蹤管理，對(duì)于預(yù)算管理狀況及時(shí)反饋和監(jiān)督，并分析各種問(wèn)題產(chǎn)生的原因，采取合理措施加以解決。

（三）合理確定全面預(yù)算管理目標(biāo)與編制方法

確定企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)必須遵循三種原則：第一，戰(zhàn)略性，企業(yè)必須以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，追求長(zhǎng)期利益的逐步實(shí)現(xiàn)，而不是錯(cuò)誤追求短期利益的最大化。第二，切實(shí)可行性，主要指預(yù)算管理目標(biāo)必須結(jié)合企業(yè)自身行業(yè)特征和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，經(jīng)過(guò)各部門(mén)全體員工共同努力得以順利實(shí)現(xiàn)。第三，科學(xué)性，主要指通過(guò)對(duì)大量有效的數(shù)理信息資料進(jìn)行收集和整理，利用科學(xué)的方法加以分析得出。全面預(yù)算編制方法是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要前提，預(yù)算編制方法主要包括固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身行業(yè)特征和實(shí)際發(fā)展情況，科學(xué)選擇切實(shí)可行的預(yù)算編制方法，以達(dá)到提高預(yù)算管理水平的根本目的。

（四）科學(xué)編制全面預(yù)算方案

編制全面預(yù)算的具體規(guī)劃應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r為前提基礎(chǔ)，科學(xué)制定年度預(yù)算目標(biāo)，并編制出具體化實(shí)施方案。全面預(yù)算管理的具體化實(shí)施方案主要注重市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售量的穩(wěn)步上升等，年度預(yù)算目標(biāo)主要以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，基本參數(shù)為資產(chǎn)報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率和息稅前利潤(rùn)等。在編制預(yù)算方案過(guò)程中，須做到以下幾方面：①全面考察和掌握經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r，確保會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性；②有效運(yùn)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)，科學(xué)分析并預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展方向；③根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)制定全面系統(tǒng)的預(yù)算方案，確保全面預(yù)算管理的合理性與可操作性。

（五）制定科學(xué)考評(píng)和績(jī)效考核體系

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員性、戰(zhàn)略性、全程性的系統(tǒng)化工程，為有效確保各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利完成，必須科學(xué)制定嚴(yán)格的考核方法，根據(jù)各職能部門(mén)執(zhí)行預(yù)算管理的實(shí)際結(jié)果，實(shí)施嚴(yán)格的績(jī)效考核管理。在明確全面預(yù)算目標(biāo)后，結(jié)合不同部門(mén)崗位的責(zé)權(quán)范圍，將全面預(yù)算目標(biāo)逐層進(jìn)行細(xì)化和分解，并明確各崗位的具體預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)制度科學(xué)設(shè)置崗位，按照崗位性質(zhì)合理安排工作人員，根據(jù)預(yù)算具體內(nèi)容的差異性，進(jìn)行全程跟蹤分析和控制，預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)定期或不定期進(jìn)行當(dāng)面講評(píng)，嚴(yán)格檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的存在問(wèn)題，并提出解決措施。

（六）進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督職能

實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制制度必須以完善全面預(yù)算職能為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行等實(shí)施全程跟蹤審計(jì)，監(jiān)督和督促企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。改變以往事后監(jiān)督的做法，注重事前監(jiān)督與事中控制有效結(jié)合。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和預(yù)算操作方法為基點(diǎn)，對(duì)企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資金收支狀況和財(cái)務(wù)變化狀況等實(shí)施全程跟蹤與監(jiān)控，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的存在問(wèn)題，并采取措施加以解決，這樣有效提高了預(yù)算的獨(dú)立性和權(quán)威性，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)收支狀況的合理性、合法性進(jìn)行嚴(yán)格審核，并提出具體意見(jiàn)或建議，進(jìn)一步落實(shí)審計(jì)監(jiān)督職能，確保全面預(yù)算管理做到有章可循和有法可依。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，在編制和執(zhí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身行業(yè)特征和實(shí)際情況制定出符合企業(yè)發(fā)展要求的實(shí)施方案，遵循“適應(yīng)性、可行性、效益性”的原則，切實(shí)實(shí)現(xiàn)各種資源的合理優(yōu)化配置與有效控制，保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效落實(shí)，以期促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（作者單位：南洋電纜集團(tuán)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 竇恩永.論企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的整合發(fā)展[J].財(cái)經(jīng)界，2012，（20）：84.

[2] 劉光強(qiáng)，李衛(wèi)東.基于內(nèi)部控制的預(yù)算管理關(guān)鍵控制點(diǎn)[J].會(huì)計(jì)之友，2012，（25）：29-33.

第7篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

摘 要 本文從集團(tuán)公司這一視角出發(fā)，首先對(duì)其資金內(nèi)部控制中所存在的主要問(wèn)題，由淺入深進(jìn)行了深入的探討，而后重點(diǎn)從如何加強(qiáng)資金結(jié)算中心內(nèi)部控制入手，提出了相應(yīng)的改進(jìn)與完善策略，以供其借鑒或參考。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 資金內(nèi)控體系

一、集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制中存在的主要問(wèn)題

（一）資金分散難以集中

當(dāng)前，就大多數(shù)集團(tuán)公司制企業(yè)而言，其在資金管理中所存在的首要問(wèn)題即為資金的分散性，資金難以實(shí)現(xiàn)及時(shí)集中及統(tǒng)一使用，這給企業(yè)的資金管控帶來(lái)了很大的難題。例如，集團(tuán)公司下屬的各分子公司出于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，需獨(dú)立開(kāi)設(shè)賬戶，實(shí)施資金運(yùn)作，但某些單位卻因資金管理不善或滿足自身利益的需要，存在著嚴(yán)重的隱性債務(wù)或資金沉淀的狀況，極易導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金周轉(zhuǎn)的不力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的放大，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使企業(yè)陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)之中。而從近期來(lái)看，受信貸政策不利的影響，集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)亟待關(guān)注。

（二）資金管控存在矛盾

從理論上說(shuō)，資本結(jié)構(gòu)的多元化有利于優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，避免大股東一股獨(dú)大所帶來(lái)的侵害中小股東利益現(xiàn)象的發(fā)生，但是多元化的治理結(jié)構(gòu)同時(shí)也會(huì)分散集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控能力。以資金結(jié)算中心為例，集團(tuán)公司可通過(guò)該機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資金的統(tǒng)籌調(diào)度，但對(duì)所屬上市公司的資金卻無(wú)權(quán)加以歸集利用，其事先必須經(jīng)過(guò)其董事會(huì)的批準(zhǔn)，同時(shí)接受?chē)?guó)家證監(jiān)機(jī)構(gòu)、廣大中小股東的監(jiān)督，從而大大降低了集團(tuán)公司對(duì)其資金的實(shí)際管控能力。此外，由于結(jié)算中心資金來(lái)源的多樣性，其必然會(huì)招致一定的法律風(fēng)險(xiǎn)，如貸款資金的使用。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防控能力不足

從目前來(lái)看，許多集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控還存在著諸多漏洞，短時(shí)期內(nèi)無(wú)法構(gòu)建起有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，決策層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防控也普遍不夠重視，制度上也無(wú)法加以充分保障。就外部風(fēng)險(xiǎn)防控而言，企業(yè)現(xiàn)有債務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)處于何種水平，長(zhǎng)中短期債務(wù)搭配如何，現(xiàn)金流及流動(dòng)資產(chǎn)的抵御能力如何，是否有足夠的償債、付現(xiàn)能力作為支撐，對(duì)此大多數(shù)企業(yè)都未予以科學(xué)合理的評(píng)估。而就內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控來(lái)說(shuō)，企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控體系是否存在漏洞，內(nèi)部審計(jì)能否對(duì)內(nèi)控體系予以有效監(jiān)督，各種制度的完善性如何，對(duì)此企業(yè)也未予以充分重視。

（四）結(jié)算中心內(nèi)控缺失

為了加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管控力度，許多企業(yè)借此成立了資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，但與此相對(duì)應(yīng)的內(nèi)控機(jī)制卻并未進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，或調(diào)整力度不夠充分，某些環(huán)節(jié)存在著嚴(yán)重漏洞。以結(jié)算中心為例，該中心所涉及的業(yè)務(wù)一般包括資金結(jié)算、資金預(yù)算、內(nèi)部貸款等，這些業(yè)務(wù)在很大程度上具有關(guān)聯(lián)性，因此必須通過(guò)嚴(yán)密的內(nèi)控體系來(lái)加以規(guī)范。此外，資金結(jié)算中心系統(tǒng)本身的內(nèi)控也需加以完善，由于該中心日常運(yùn)行所依賴的主要工具即為由某款資金管理軟件所搭建起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)本身的安全性、無(wú)縫性等也需引起相應(yīng)的重視。

二、集團(tuán)公司資金內(nèi)部控制的改進(jìn)與完善策略

（一）充分解決資金集中管控矛盾

實(shí)質(zhì)上，資金集中管控矛盾的解決可分為兩個(gè)層面，其一為公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，其二為財(cái)務(wù)公司模式的延伸。首先，公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并不與母公司的財(cái)務(wù)管控相悖，母公司雖不具有對(duì)其上市公司資金操控的直接權(quán)力，但仍具有對(duì)其資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的義務(wù)，對(duì)此國(guó)家證監(jiān)機(jī)構(gòu)及廣大中小股東應(yīng)能夠予以充分理解。其次，資金結(jié)算中心實(shí)質(zhì)上為財(cái)務(wù)公司模式的初級(jí)階段，前者按其發(fā)展規(guī)律必然會(huì)演變?yōu)楹笳?，從而?shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)外部融資功能的統(tǒng)一，而通過(guò)財(cái)務(wù)公司可充分緩解資金管控的矛盾，也可規(guī)避前者所帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)結(jié)算中心內(nèi)控體系建設(shè)

從今后來(lái)看，隨著資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等資金集中管控模式的廣泛使用，集團(tuán)公司必須對(duì)其內(nèi)控體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，盡快構(gòu)建起科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)密的結(jié)算中心內(nèi)控體系，以保證其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的安全、穩(wěn)健運(yùn)行。

1.結(jié)算業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

與內(nèi)部牽制制度相類(lèi)似，結(jié)算業(yè)務(wù)也應(yīng)按照職責(zé)分離、相互制約的原則設(shè)立崗位責(zé)任制，嚴(yán)禁一人兼任非相容崗位或獨(dú)自完成結(jié)算的全過(guò)程操作。在操作規(guī)范上，各項(xiàng)業(yè)務(wù)需嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦理，遇特殊事項(xiàng)必須報(bào)請(qǐng)審批。對(duì)于反常的資金支付要建立跟蹤制度，及時(shí)記錄、反映相關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題。

2.預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

按照集團(tuán)公司資金預(yù)算的要求，明確資金預(yù)算編制的流程與口徑，及時(shí)匯總成員單位資金預(yù)算，預(yù)算如遇變動(dòng)一律按流程審批。同時(shí)，建立預(yù)算追蹤與考核制度，及時(shí)對(duì)比預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)，并出具有關(guān)預(yù)算報(bào)告；與此相對(duì)應(yīng)，結(jié)算中心還應(yīng)對(duì)成員單位預(yù)算進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，充分落實(shí)考核制度。

3.貸款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

在內(nèi)部貸款管理上，結(jié)算中心應(yīng)建立起分工明確、職責(zé)明晰、相互制約的信貸管理體制，貸前做好資信調(diào)查，貸后緊密跟蹤借款執(zhí)行情況、借款人經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)掌握借款人的重要信息。同時(shí)，建立貸款臺(tái)賬及檔案，及時(shí)、完整的反映貸款申請(qǐng)、審批、發(fā)放、回收等情況，并將其歸檔留存。

4.信息系統(tǒng)內(nèi)部控制

在信息系統(tǒng)內(nèi)控管理上，結(jié)算中心應(yīng)實(shí)行有效的用戶管理和密碼管理，對(duì)用戶創(chuàng)建、變更、刪除密碼的時(shí)效等進(jìn)行嚴(yán)格控制，對(duì)各類(lèi)數(shù)據(jù)的操作、數(shù)據(jù)備份介質(zhì)的存放、轉(zhuǎn)移、銷(xiāo)毀等建立嚴(yán)格的管理制度。同時(shí)，結(jié)算中心還應(yīng)聯(lián)合軟件開(kāi)發(fā)公司，及時(shí)對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，更新安全技術(shù)裝備。

（三）加快構(gòu)建資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系

為了從科學(xué)角度提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，集團(tuán)公司應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)建立完善資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，并從風(fēng)險(xiǎn)的組織機(jī)制、分析機(jī)制和處理機(jī)制三方面入手予以執(zhí)行。為此，企業(yè)要從資金供給、資金投放、周轉(zhuǎn)效率、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平等方面入手建立和完善預(yù)警監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系，確定重點(diǎn)監(jiān)測(cè)對(duì)象和監(jiān)測(cè)領(lǐng)域，認(rèn)真分析現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、帶息負(fù)債比率、已獲利息倍數(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量等重要指標(biāo)變動(dòng)情況，重點(diǎn)關(guān)注即將到期債務(wù)，對(duì)可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)提前做好應(yīng)急預(yù)案，以減少自身的資金損失。

參考文獻(xiàn)：

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[2]柯寶紅.我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司存在的問(wèn)題及對(duì)策.中國(guó)商界.2010(02).

第8篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；子公司；治理

隨著煤炭資源整合，煤炭基地建設(shè)，加速了大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的形成。隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷拓展和擴(kuò)展，大型煤炭企業(yè)原有的內(nèi)部管控體系已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的需要，甚至制約著企業(yè)的健康快速發(fā)展，如何加強(qiáng)子公司治理，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為大型煤炭企業(yè)當(dāng)前一項(xiàng)重要的課題。

一、大型煤炭企業(yè)加強(qiáng)子公司治理的必要性

一方面，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理層級(jí)多，有集團(tuán)公司——事業(yè)部（子集團(tuán)）——子公司、孫公司等至少三個(gè)管理層級(jí)，區(qū)域跨度較大，跨省經(jīng)營(yíng)比比皆是，甚至許多是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)公司所屬單位性質(zhì)復(fù)雜，有全資子公司，有多元投資的控參股子公司，有不具有法人資格的分公司，還有些是內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)等，管理方式、管理手段落后等問(wèn)題日益突出。如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、實(shí)現(xiàn)依法治企，是大型煤炭企業(yè)面臨的一項(xiàng)重大課題。只有依法加強(qiáng)集團(tuán)管控，才能成功破解跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨所有制帶來(lái)的管理幅度過(guò)寬、管理成本過(guò)高、管理手段缺乏等難題，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)在更大規(guī)模、更廣地域、更高層次上的科學(xué)發(fā)展。

另一方面，大型煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由大變強(qiáng)的歷史跨越，既要加大整合重組和資源開(kāi)發(fā)力度，對(duì)有限的資源進(jìn)行儲(chǔ)備，同時(shí)又必須充分挖掘煤炭生產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)，不斷拓寬企業(yè)生存發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，加強(qiáng)子公司治理是大型煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。企業(yè)集團(tuán)做大后，只有加強(qiáng)子公司治理，進(jìn)一步加大內(nèi)部資源整合力度，理順生產(chǎn)要素流動(dòng)秩序，對(duì)各層級(jí)及各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行準(zhǔn)確的功能定位、劃清職責(zé)，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力，真正發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、大型煤炭企業(yè)在子公司治理中的常見(jiàn)問(wèn)題及建議

1.大型煤炭企業(yè)在子公司治理中常見(jiàn)的問(wèn)題

（1）母子公司之間，大股東意志與小股東權(quán)利之間存在沖突。煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、母子公司之間，大股東意志、小股東權(quán)利、子公司獨(dú)立法人資格的平衡，已經(jīng)成為一個(gè)突出的、影響集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹及發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、急需解決的問(wèn)題。子公司管理層片面強(qiáng)調(diào)獨(dú)立法人資格；小股東片面強(qiáng)調(diào)小股東權(quán)利、挑戰(zhàn)資本多數(shù)決原則及大股東控股地位。而集團(tuán)公司作為控股股東、大股東，在企業(yè)文化培育及理念引導(dǎo)上，對(duì)公司治理說(shuō)得多、對(duì)集團(tuán)管控說(shuō)得少，對(duì)獨(dú)立法人說(shuō)得多、對(duì)股東權(quán)利及權(quán)力說(shuō)得少，對(duì)保護(hù)小股東權(quán)利說(shuō)得多、對(duì)資本多數(shù)決及實(shí)現(xiàn)大股東意志說(shuō)得少；在日常管理上，習(xí)慣于傳統(tǒng)的行政管理手段，靠紅頭文件、靠命令，不習(xí)慣靠章程、靠三會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)（如議案的提出及表決，年會(huì)之外的臨時(shí)會(huì)議）、靠派入的股權(quán)代表去落實(shí)股東意志，更沒(méi)有形成靠發(fā)揮集團(tuán)功能來(lái)實(shí)施有效管控。

（2）集團(tuán)管控并未落到實(shí)處，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)未充分發(fā)揮。這主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司作為出資人，形式上在位，實(shí)質(zhì)上缺位。集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，造成管理輸出能力不足；集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容；集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評(píng)估和監(jiān)控手段，管控效果無(wú)法估量。集團(tuán)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移、稅務(wù)籌劃、統(tǒng)一信用管理增強(qiáng)資信，現(xiàn)金內(nèi)部流通、資本放大，控制力杠杠化等潛在核心優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)，大多數(shù)情況是為了規(guī)模、為了發(fā)展棄管理；集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)要素沒(méi)有得到優(yōu)化配置，過(guò)于追求眼前利益忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)綜合效果，片面考慮各生產(chǎn)要素獨(dú)自的投入產(chǎn)出比，集團(tuán)要素配置系統(tǒng)功能大打折扣等等。

2.大型煤炭企業(yè)加強(qiáng)子公司治理的建議和措施

（1）整合內(nèi)部資源，減少管理層級(jí)，理順管理體制。加強(qiáng)集團(tuán)管控能力建設(shè)，首先要整合內(nèi)部資源，減少管理層級(jí)，理順管理體制。如作為大型煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，煤炭產(chǎn)業(yè)板塊，集團(tuán)公司應(yīng)作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而對(duì)于與煤炭基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的裝備制造業(yè)、煤化工產(chǎn)業(yè)，可以戰(zhàn)略管控型為主，要求子公司遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從資源、資金等方面給予支持或限制，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，實(shí)施人才管理，共享技術(shù)，優(yōu)化布局，以強(qiáng)化終端掌控力，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，另一方面，對(duì)于子公司具體運(yùn)營(yíng)不做過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。

（2）以股權(quán)為紐帶，完善法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。要充分利用股東會(huì)、董事會(huì)與子公司治理的關(guān)系，善于通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的，而不是通過(guò)傳統(tǒng)的行政手段。大型煤炭企業(yè)要根據(jù)確立的管控類(lèi)型、管控目標(biāo)確定其對(duì)股東會(huì)或股東大會(huì)的相關(guān)議案的表決比例，對(duì)于控股子公司盡量能以簡(jiǎn)單多數(shù)通過(guò)為原則，對(duì)于參股但屬于集團(tuán)范圍內(nèi)的子公司，盡量確保特殊重要事項(xiàng)的否決權(quán)。董事會(huì)作為公司股東會(huì)或股東大會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其對(duì)集團(tuán)管控的實(shí)施往往具有決定性的意義。因此要通過(guò)公司章程，將董事會(huì)管事，管人、管資產(chǎn)的職責(zé)進(jìn)行了具體明確，尤其是公司法規(guī)定范圍以外而又需要在董事會(huì)中明確的具體職權(quán)。明確職權(quán)后，還應(yīng)規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作制度，制訂有關(guān)公司治理文件，從而將董事會(huì)整體職責(zé)和決策權(quán)限細(xì)化落實(shí)到董事會(huì)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)和崗位上。子公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不論多么完善，最終需要股權(quán)代表、派入的董事、監(jiān)事來(lái)實(shí)施。因此，股權(quán)代表的選聘使用十分關(guān)鍵。納入集團(tuán)管控范圍內(nèi)的子公司的股權(quán)代表，應(yīng)綜合配備懂經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律以及與該公司主業(yè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，并形成股權(quán)代表的綜合、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司章程，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議案的管理，表決前，應(yīng)由集團(tuán)公司組織專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行審核。

第9篇：如何加強(qiáng)內(nèi)部管控范文

聯(lián)華在1998年率先獲得了全國(guó)連鎖業(yè)ISO9002質(zhì)量管理體系認(rèn)證的證書(shū)，從此標(biāo)志著聯(lián)華超市的管理向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。隨著公司的發(fā)展，公司管理層前瞻性，運(yùn)用當(dāng)前國(guó)際上比較先進(jìn)的管理理念和方法，通過(guò)運(yùn)用ISO9001-2000版質(zhì)量管理體系、卓越績(jī)效模式、戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)督、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等方法并獲得成功。聯(lián)華各項(xiàng)管理的推進(jìn)，從不同的角度，有著不同的重點(diǎn)，使聯(lián)華的管理、經(jīng)營(yíng)處于良性的發(fā)展之中。聯(lián)華開(kāi)展的各項(xiàng)管理有它的歷史和實(shí)際意義，聯(lián)華怎樣健康的發(fā)展?聯(lián)華的戰(zhàn)略管理的要求擺到了聯(lián)華人的議事日程。恰逢上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)為了促進(jìn)上海質(zhì)量水平的提高，積極推動(dòng)聯(lián)華實(shí)施卓越績(jī)效管理，在上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)的指導(dǎo)下聯(lián)華導(dǎo)入和踐行《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》，通過(guò)SWOT分析、審視并確立聯(lián)華的戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)華幾年來(lái)的發(fā)展緊緊圍繞戰(zhàn)略展開(kāi)，同時(shí)也在發(fā)展中不斷修正；聯(lián)華率先提出審計(jì)要貫穿于聯(lián)華的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不僅是對(duì)財(cái)務(wù)的審計(jì)，而且要對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審計(jì)，幾年來(lái)的審計(jì)成果為管理層決策提供了依據(jù)聯(lián)華又將預(yù)算管理、績(jī)效管理運(yùn)用到日常的管理中，通過(guò)日常的預(yù)算執(zhí)行分析，及時(shí)改進(jìn)執(zhí)行和修正預(yù)算，年終通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提升聯(lián)華的績(jī)效；聯(lián)華H股2003年成功地在香港聯(lián)交所上市，標(biāo)志著聯(lián)華已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)。同時(shí)要求聯(lián)華規(guī)范運(yùn)作，接受?chē)?guó)際投資者的檢驗(yàn)，根據(jù)聯(lián)交所規(guī)定的上市公司自律的要求，聯(lián)華開(kāi)展了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)，保證投資者的利益。但同時(shí)我們也看到各項(xiàng)管理也有它的局限性，如何發(fā)揮各項(xiàng)管理專(zhuān)業(yè)化的作用、降低管理成本，將各項(xiàng)管理資源整合起來(lái)，建立聯(lián)華特有的整合型管控模式，緊緊圍繞聯(lián)華的戰(zhàn)略管理課題擺在聯(lián)華人的面前。

二、各項(xiàng)管控模式在企業(yè)發(fā)展中各顯神通

ISO9001-2000版質(zhì)量管理體系是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，體系提供了一種管理平臺(tái)，關(guān)注顧客、兼顧相關(guān)方利益、倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)內(nèi)部審核、管理評(píng)審、外部審核，聯(lián)華在這個(gè)平臺(tái)上基礎(chǔ)管理逐步提升，各項(xiàng)制度、流程的充分性、適宜性、有效性逐步加強(qiáng)。針對(duì)多現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)，員工參與程度高是關(guān)鍵。由于內(nèi)部審核、外部審核主要是關(guān)注過(guò)程管理，對(duì)企業(yè)的績(jī)效、經(jīng)營(yíng)狀況等敏感性內(nèi)容則避而遠(yuǎn)之，或者有些管理本身未列入體系范圍，就無(wú)法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。退一步講，即使有些管理列入體系范圍，但是由于內(nèi)部審核員的專(zhuān)業(yè)程度很難達(dá)到正確診斷的程度，因此，高級(jí)管理層不可能完全通過(guò)這些渠道來(lái)獲得相關(guān)信息。

內(nèi)部審計(jì)，是從財(cái)務(wù)審計(jì)發(fā)展、延伸的，主要以制度、流程為準(zhǔn)繩，開(kāi)展符合性審計(jì)，揭示問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。由于受人力資源、時(shí)間的限制，對(duì)下屬公司開(kāi)展抽樣的審計(jì)，必然存在一定的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)部門(mén)還根據(jù)公司的重點(diǎn)工作開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、工程審計(jì)，被審部門(mén)是被動(dòng)的，由于各自站的角度不同，審與被審之間缺乏相互坦誠(chéng)的充分互動(dòng)，被審部門(mén)怕被審出問(wèn)題，審計(jì)部門(mén)怕審不出問(wèn)題，大家的出發(fā)點(diǎn)存在差異。

GB/T 19580-2004《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》是ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的自然進(jìn)程和必然延伸。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是符合性的評(píng)價(jià)依據(jù)，達(dá)到要求就能獲得認(rèn)證證書(shū)，沒(méi)有達(dá)標(biāo)與卓越之分；而卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為組織提供追求卓越績(jī)效的經(jīng)營(yíng)管理模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、績(jī)效結(jié)果和社會(huì)責(zé)任，僅達(dá)標(biāo)或是優(yōu)秀還不夠，而是在優(yōu)秀的基礎(chǔ)上向卓越邁進(jìn)。聯(lián)華按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我診斷、評(píng)介，感覺(jué)聯(lián)華在中國(guó)零售業(yè)處于領(lǐng)先的地位，但是對(duì)照卓越標(biāo)準(zhǔn)還存在較大的差距。聯(lián)華盡管已經(jīng)屬于優(yōu)秀，如何達(dá)到卓越，聯(lián)華推行《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》模式是一條途徑。美國(guó)以及其他發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)表明，盡管獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)很難，然而按照卓越績(jī)效憑借準(zhǔn)則來(lái)提升質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力卻是企業(yè)可以把握的。GB/T 19580-2004《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》從2005年1月1日起實(shí)施，這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的頒布和實(shí)施，首先是政府推進(jìn)質(zhì)量振興意志的反映，是鼓勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)走向卓越的激勵(lì)政策；其次可以作為國(guó)家設(shè)立質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)制度的評(píng)價(jià)量化標(biāo)準(zhǔn)再次可以促進(jìn)企業(yè)運(yùn)用該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

實(shí)施《薩班斯－奧克斯利法案》是對(duì)上市公司的要求，聯(lián)華成立了內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)小組。開(kāi)展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理如何解決互動(dòng)不足的問(wèn)題，除了成立公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的工作小組外，還要求內(nèi)控工作小組的成員必須是總部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的人員組成，從組織上、廣度上確保聯(lián)華的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制工作的展開(kāi)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制涵蓋了公司的各個(gè)專(zhuān)業(yè)條線，大家站在公司的層面上看待這項(xiàng)工作，打破部門(mén)、條線問(wèn)的條或塊的壁壘，防止了扯皮的發(fā)生，提高了協(xié)同綜效能力。這項(xiàng)工作由于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、內(nèi)控工作小組邊學(xué)習(xí)邊摸索，形成了聯(lián)華的內(nèi)部控制文檔、內(nèi)控測(cè)試條款，指導(dǎo)總部各部門(mén)、業(yè)態(tài)地區(qū)公司、門(mén)店開(kāi)展內(nèi)控自查，提高了全員的內(nèi)控意識(shí)。通過(guò)基層的自查、復(fù)查、自我評(píng)估，并針對(duì)存在的問(wèn)題提出改進(jìn)的措施、同時(shí)加以落實(shí)，取得了明顯的效果。內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理參照ISO9001-2000質(zhì)量管理體系的方法，每年在基層自查、復(fù)查、自我評(píng)估的基礎(chǔ)上開(kāi)展內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的測(cè)試、審核，反饋、整改、跟蹤，PDCA貫穿整個(gè)過(guò)程。這項(xiàng)工作從當(dāng)初被動(dòng)的、突擊性的工作，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)華的自愿、自律的主動(dòng)、長(zhǎng)效性的工作。

聯(lián)華能夠順利在香港上市，有一點(diǎn)是得益于聯(lián)華的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施為企業(yè)遵守《薩班斯一奧克斯利法案》、財(cái)政部等五部委出臺(tái)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)并提供多方面的幫助。

聯(lián)華實(shí)施的各項(xiàng)管理，的確獲得一定的成效，但是，由于各項(xiàng)管理所處的角度、位置、關(guān)注的重點(diǎn)不同，存在一定的局限性，缺乏系統(tǒng)性的協(xié)同。

三、管控模式整合的實(shí)施水到渠成

聯(lián)華最高管理層前瞻性地提出開(kāi)展整合型管控模式的工作，從組織上保證整合工作的開(kāi)展，成立審計(jì)稽查管理總部，其職能是：開(kāi)展ISO9001－2000版的質(zhì)量管理體系的日常管理、負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)態(tài)、地區(qū)公司開(kāi)展效益審計(jì)、根據(jù)內(nèi)控的要求對(duì)總部的業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、對(duì)工程項(xiàng)目根據(jù)權(quán)限開(kāi)展內(nèi)審或外審、參與實(shí)施開(kāi)展內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的工作。三者緊密地結(jié)合，既有分工、又有合作，分工體現(xiàn)在它工作的獨(dú)立性，合作體現(xiàn)在目標(biāo)、任務(wù)的一致性。

如何把公司的各項(xiàng)管控資源緊密地結(jié)合起來(lái)，近三年的探索與實(shí)踐取得了較好的效果。質(zhì)量管理體系是聯(lián)華健康發(fā)展的基礎(chǔ)，卓越績(jī)效管理模式是聯(lián)華從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)的途徑，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)保持健康發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的有效方法，內(nèi)控工作為聯(lián)華創(chuàng)建整合型管控模式打下了良好的基礎(chǔ)。

四、整合型管控模式在實(shí)施中發(fā)揮其特點(diǎn)

機(jī)制上：健全實(shí)施整合型管控模式的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)施中推薦性與強(qiáng)制性相結(jié)合，創(chuàng)建聯(lián)華良好的整合性管控模式的環(huán)境，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，整合型管控模式涵蓋公司各個(gè)方面，完善內(nèi)控預(yù)警體系，構(gòu)建了互動(dòng)機(jī)制。將內(nèi)部控制與績(jī)效考核緊密掛鉤。以績(jī)效為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。整合性管控模式是由企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工共同實(shí)施的。

方法上：由審計(jì)稽查管理總部牽頭，以質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，整合公司的各項(xiàng)管理體系，協(xié)同效應(yīng)上重點(diǎn)凸現(xiàn)與條塊推進(jìn)相結(jié)合、公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥與專(zhuān)業(yè)條線指導(dǎo)相結(jié)合。總部、基層各專(zhuān)業(yè)部門(mén)參加、自查、復(fù)查、抽查相結(jié)合，提倡內(nèi)控自律，強(qiáng)化內(nèi)控整改，實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)。

實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)上：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

整合型管控模式符合成本效益原則，在實(shí)施整合型管控模式中要重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段和重點(diǎn)工作，及時(shí)修訂、內(nèi)控文檔、調(diào)整抽查、測(cè)試策略，密切關(guān)注可能?chē)?yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的重大缺陷。指導(dǎo)總部、業(yè)態(tài)地區(qū)公司的內(nèi)控自查、復(fù)查、抽查抓住重點(diǎn)，將有限的資源發(fā)揮最大的效用。

要注重構(gòu)筑嚴(yán)密的公司整合型管控模式，形成規(guī)范的、符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求的管理制度、流程和體系。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的原則，找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，認(rèn)真執(zhí)行，并在實(shí)踐中逐步修訂使其不斷完善，力爭(zhēng)做到內(nèi)控管理適應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)需求的動(dòng)態(tài)性、一致性和適應(yīng)性在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理中要充分運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，提高自動(dòng)控制、預(yù)防性控制減少人工控制、發(fā)現(xiàn)性控制的環(huán)節(jié)；完善組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離、輪崗制。

整合型管控模式以內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施為切入點(diǎn)，將聯(lián)華推進(jìn)卓越績(jī)效模式、質(zhì)量管理體系、績(jī)效管理、項(xiàng)目管理、預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)融入到內(nèi)部控制的文檔中。將內(nèi)部控制的方法作為聯(lián)華自律的長(zhǎng)效機(jī)制，發(fā)揮協(xié)同整合效應(yīng)，符合上市公司的基本規(guī)范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

要強(qiáng)化對(duì)整合型管控模式實(shí)施情況的檢查與考核，建立起有效的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。為了保證公司整合型管理體系能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得以完善，公司必須定期對(duì)整合型管理體系的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，做到壓力與動(dòng)力相結(jié)合，約束與激勵(lì)相結(jié)合，才能更好更快地達(dá)到整合型管控模式的目的。

加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)與服務(wù)職能。在服務(wù)當(dāng)中強(qiáng)化管控，在管控當(dāng)中提升服務(wù)，只有強(qiáng)化總部的資源領(lǐng)導(dǎo)功能，提升服務(wù)功能，做到“有控制的服務(wù)”才能為整個(gè)公司提供附加價(jià)值，上下合力適應(yīng)不斷變化的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。