經(jīng)濟管理年活動精選(九篇)
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第1篇：經(jīng)濟管理年活動范文
關(guān)鍵詞 醫(yī)院管理年 無過失醫(yī)療糾紛 對策
近年來隨著媒體對醫(yī)療事故的不斷暴光，病人維權(quán)意識的提高，以及過度市場化運作的醫(yī)療體制是導(dǎo)致醫(yī)療糾紛頻發(fā)主要原因并已成為社會、媒體廣泛關(guān)注的熱點；而部分媒體及其輿論為了自身利益對醫(yī)療問題進(jìn)行無端的擴大和造勢，這無疑進(jìn)一步破壞了本已脆弱的醫(yī)患關(guān)系。我院通過持續(xù)開展“以病人為中心”的醫(yī)院管理年活動使醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，醫(yī)療糾紛得到進(jìn)一步遏制。通過對2005～2009年所發(fā)生的141起醫(yī)療糾紛進(jìn)行分析研究，探索如何有效減少及化解醫(yī)療糾紛的新途徑及辦法。
資料與方法
選擇2005年醫(yī)院管理年開展以來至2009年發(fā)生141起醫(yī)療糾紛，作為研究對象。通過調(diào)查這些醫(yī)療糾紛產(chǎn)生的原因，分析每起醫(yī)療糾紛與醫(yī)療行為之間的關(guān)系。
結(jié) 果
在這141起醫(yī)療糾紛中，醫(yī)療行為上存在過失，形成醫(yī)療事故或醫(yī)療差錯的有16起（11.35%）；在醫(yī)療行為上不存在過失，由于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量或醫(yī)療意外等原因造成的醫(yī)療糾紛有125起（88.65%）。各年度發(fā)生醫(yī)療糾紛例數(shù)，見表1。
表1 表1年度發(fā)生醫(yī)療糾紛（例）
無過失醫(yī)療糾紛的科室分布：醫(yī)療糾紛是指醫(yī)患雙方對診療護(hù)理過程中產(chǎn)生的不良后果及其原因的認(rèn)定發(fā)生分歧和矛盾，當(dāng)事人要求追究責(zé)任或賠償損失而形成的醫(yī)患糾葛。根據(jù)醫(yī)方在醫(yī)療行為上是否存在過失，醫(yī)療糾紛可以分為過失醫(yī)療糾紛和無過失醫(yī)療糾紛。有調(diào)查顯示，在醫(yī)療糾紛中，無過失醫(yī)療糾紛所占的比重要明顯大于過失醫(yī)療糾紛。其中，手術(shù)科室的無過失醫(yī)療糾紛數(shù)明顯大于非手術(shù)科室，臨床科室的無過失醫(yī)療糾紛數(shù)明顯大于輔助科室。125起無過失醫(yī)療糾紛的科室分布，見表2。
表2 無過失醫(yī)療糾紛的科室分布情況
根據(jù)對125起無過失醫(yī)療糾紛形成原因的分析，將無過失醫(yī)療糾紛的成因分為醫(yī)方原因、患方原因和第三方原因，其分布情況，見表3。
表3 無過失醫(yī)療糾紛成因分布情況
醫(yī)方原因48起：由于服務(wù)態(tài)度所造成的糾紛有36起（75%）；由于管理質(zhì)量造成的糾紛有9起（18.75%），如接診醫(yī)師開肝功能化驗單時將患者姓名寫錯，導(dǎo)致患者對化驗結(jié)果表示懷疑，引起患者投訴至醫(yī)院要求院方賠償?shù)?；由于醫(yī)療質(zhì)量造成的糾紛有3起（6.25%），如患者因腦梗死住院在診療過程中，因醫(yī)護(hù)人員觀察病情不夠仔細(xì)，尿袋開關(guān)沒開，導(dǎo)致膀胱過度充盈及次日護(hù)士抽血后忘記松止血帶等原因，引起家屬患者投訴至醫(yī)院要求處理當(dāng)班醫(yī)務(wù)人員等。值得注意的是，在36起由于服務(wù)態(tài)度所造成的醫(yī)療糾紛中，共涉及16個科室或部門，包括8個手術(shù)科室，5個非手術(shù)科室，3個輔助科室。
患方原因17起：主要是不了解相關(guān)醫(yī)學(xué)知識和不配合醫(yī)生治療，如實習(xí)生帶教與保護(hù)病人隱私的問題，患者在我院行人流術(shù)時，該科有男實習(xí)生在手術(shù)室觀摩手術(shù)，家屬認(rèn)為醫(yī)院侵犯了病人的隱私權(quán)等。
第三方原因60起：包括無法預(yù)料及避免的醫(yī)療意外和并發(fā)癥，如產(chǎn)婦在我院行剖腹產(chǎn)時突然出現(xiàn)羊水栓塞，經(jīng)搶救母子均成活。家屬投訴要求醫(yī)院支付產(chǎn)婦及新生兒的治療費用等。
討 論
從加強院方管理的角度出發(fā)，采取如下措施：①強化醫(yī)療質(zhì)量督查：實行院領(lǐng)導(dǎo)、專家督查全院的醫(yī)療質(zhì)量；開展醫(yī)療質(zhì)量定期點評活動，對不規(guī)范處方公示；以提高醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)源性糾紛的發(fā)生。②完善制度及措施：定期舉辦“三基”培訓(xùn)，提高醫(yī)務(wù)人員的搶救水平；將醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)德表現(xiàn)與本人晉職、評優(yōu)相掛鉤。③以學(xué)法依法為突破口，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為。每年開展一次全院性“學(xué)習(xí)規(guī)章制度，改善醫(yī)療服務(wù)活動月”活動。推行服務(wù)投訴暫扣制，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為。
針對患方的因素：醫(yī)院有計劃地對醫(yī)務(wù)人員開展溝通技巧培訓(xùn)，并逐步建立完善的溝通技巧培訓(xùn)體系。
實行醫(yī)療糾紛預(yù)警制：一旦醫(yī)院出現(xiàn)大的醫(yī)療糾紛及事故，醫(yī)院在盡力搶救患者的基礎(chǔ)上，及時與新聞媒體通報，澄清事實，給患方及公眾一個交代，挽回醫(yī)院的影響。
參考文獻(xiàn)
1 宋詠堂,等.對社會媒體報道醫(yī)院醫(yī)療糾紛89例的分析研究［J］.中國衛(wèi)生事業(yè)管理雜志,2002,3:157.
第2篇：經(jīng)濟管理年活動范文
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；財務(wù)管理；問題；對策
一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理的重要性
1.促進(jìn)醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟效益提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)收入來源是有限的，主要有財政撥款、上級補助收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入等。因基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)療業(yè)務(wù)中藥品、衛(wèi)生材料實行零加成銷售，而藥品收入在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)業(yè)務(wù)收入中的比重仍然很大。如何通過建立高效的財務(wù)管理制度，降低支出成本，提高資金收支結(jié)余，對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟效益的提高至關(guān)重要。如何利用企業(yè)的管理模式發(fā)展基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，財務(wù)管理工作對單位資金分配起著決策和計劃的重要作用。建立健全財務(wù)管理制度，發(fā)揮資金的最大經(jīng)濟效益，是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)最終目標(biāo)?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建立健全采購制度、資產(chǎn)管理制度、成本管理制度、預(yù)算管理制度、運營管理制度、績效評價制度等，依法依規(guī)規(guī)范經(jīng)濟活動，提高經(jīng)濟管理水平，發(fā)揮經(jīng)濟管理的服務(wù)、保障和管控作用。2.促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理水平提升財務(wù)管理在促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的發(fā)展中扮演了重要角色，如財務(wù)管理水平低，將導(dǎo)致醫(yī)療資源的浪費、醫(yī)療服務(wù)能力下降、職工節(jié)約意識薄弱、工作溝通協(xié)調(diào)不暢等。從2020年起全面實施“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動，并將其作為常態(tài)化工作，這是一項全面提升醫(yī)療機構(gòu)管理能力、規(guī)范醫(yī)療行為的工作，其中財務(wù)工作最重要的內(nèi)容是建立財務(wù)管理制度及內(nèi)部控制等各項制度并有效實施。各項財務(wù)管理制度的建立與實施，提高了各項資金支出的績效目標(biāo)，從而促進(jìn)了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的整體管理水平。同時，對財務(wù)管理提出了新要求和新挑戰(zhàn)，使其充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，達(dá)到業(yè)財融合的新目標(biāo)。3.保障資金安全，降低財務(wù)風(fēng)險在當(dāng)今社會，電信詐騙手段無奇不有，為了單位資金安全，加強單位財務(wù)管理已是刻不容緩。建立健全財務(wù)管理制度，可以有效規(guī)避控制財務(wù)風(fēng)險，避免因為財務(wù)問題危及醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)運行的穩(wěn)定性。在法律法規(guī)的監(jiān)督下運行財務(wù)管理，避免基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)人員、其他重要崗位人員、單位領(lǐng)導(dǎo)超越工作權(quán)限，甚至觸犯法律底線，保障單位資金安全，降低財務(wù)人員及其他人員違規(guī)違紀(jì)風(fēng)險。我國多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)入不敷出，財務(wù)管理問題層出不窮，為降低基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財政風(fēng)險，提高自身的財務(wù)管理水平已迫在眉睫。
二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理存在的問題
1.專業(yè)財務(wù)人員緊缺人才問題是困擾基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)發(fā)展的一大難題，不論是財務(wù)專業(yè)人才還是衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人才都非常緊缺?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)按照“一機構(gòu)一專業(yè)財務(wù)”的配備都很難做到。財務(wù)人員的緊缺或財務(wù)管理力量薄弱導(dǎo)致基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未建立財務(wù)管理制度或財務(wù)管理制度建設(shè)不完善。基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)人員目前大量的時間和精力都用在數(shù)據(jù)核算，部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)人員還兼任人事或其他辦公室工作，削弱了財務(wù)人員的管理職能?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)無財務(wù)管理人才，缺少在發(fā)展和管理方面的建議和意見，對單位的健康長遠(yuǎn)發(fā)展形成阻力。2.對財務(wù)管理工作不重視財務(wù)管理工作在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)不受管理人員重視，缺乏財務(wù)管理意識，不了解財務(wù)管理的政策法規(guī)?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)都存在一個普遍的問題：“重業(yè)務(wù)收入，輕財務(wù)管理”，將財務(wù)工作列為普通的后勤工作，忽視了財務(wù)管理人員的管理職能。單位主要負(fù)責(zé)人對財務(wù)工作的認(rèn)識仍停留在“核算和記賬”職能上，對財務(wù)管理的內(nèi)容、價值以及財務(wù)管理疏漏帶來的風(fēng)險認(rèn)識不足。3.內(nèi)部控制制度不健全財務(wù)管理工作正常運行需要健全的內(nèi)部控制制度支撐，內(nèi)部控制制度不夠完善，是大部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)普遍存在的問題。內(nèi)部控制制度大部分從網(wǎng)上下載后直接作為單位的制度文件，未結(jié)合單位實際情況進(jìn)行細(xì)化和完善。內(nèi)部控制制度不具有可行性、可操作性，無法落實落細(xì)，導(dǎo)致財務(wù)管理制度的建立與執(zhí)行存在差距。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未建立往來款管理制度，未定期開展往來款項清理工作，不能及時對長期應(yīng)收應(yīng)付的款項采取有效措施，導(dǎo)致呆賬、壞賬的發(fā)生。固定資產(chǎn)管理不規(guī)范，未定期開展固定資產(chǎn)盤點工作，未建立固定資產(chǎn)臺賬，對單位的固定資產(chǎn)使用狀況不清楚?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部控制制度的不規(guī)范，導(dǎo)致一系列的財務(wù)管理工作不到位，內(nèi)部控制制度建設(shè)必須作為重要工作來抓。4.未有效開展內(nèi)部審計工作區(qū)（縣）級財政部門工作繁多、人員不足，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的相關(guān)財務(wù)管理工作未開展培訓(xùn)、督查和指導(dǎo)。本級審計部門未定期對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)組織開展工作，導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)不重視，職工財務(wù)管理意識淡薄。大部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未建立內(nèi)部審計制度，未成立內(nèi)部審計領(lǐng)導(dǎo)小組，不能有效開展內(nèi)部審計工作，導(dǎo)致財務(wù)管理工作中存在的不足不能及時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理存在的缺陷不能及時整改完善。各級政府及衛(wèi)生健康部門組織財務(wù)管理方面的培訓(xùn)少，且具有針對性的財務(wù)管理幾乎為零。主管部門財務(wù)人員有限、財務(wù)管理能力匱乏，未有序開展對基層醫(yī)療機構(gòu)的財務(wù)管理指導(dǎo)工作，不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。主管部門對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的培訓(xùn)力度不夠，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)人員參加培訓(xùn)的機會少、學(xué)習(xí)能力不足。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)人員遇到自身不能解決的財務(wù)管理問題，無處咨詢、無人指導(dǎo)，對推進(jìn)財務(wù)管理工作造成一定影響。5.對上級安排的財務(wù)管理工作落實存在差距通過提高資金使用效益促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理水平提高。國家下達(dá)全面實施績效評價工作方案及“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動，這兩項活動與財務(wù)管理工作都密切相關(guān)，但在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)執(zhí)行不好?！敖?jīng)濟管理年”活動有助于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)加強財務(wù)管理與監(jiān)督，不斷規(guī)范醫(yī)改新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟行為，進(jìn)一步建立財務(wù)管理和運行新機制。但基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)執(zhí)行該工作流于形式，將工作停留在報資料、報報表上。在醫(yī)療改革不斷發(fā)展下，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效評價工作也做了相關(guān)規(guī)定，但基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)未建立健全績效考核機制，未有效落實績效評價對單位的發(fā)展目標(biāo)。
三、加強基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理的對策
1.加強財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)（1）必須配備專業(yè)財務(wù)人員，財務(wù)人員具備一定財務(wù)法律法規(guī)、財務(wù)政策基礎(chǔ)，是開展財務(wù)管理工作的基本要求。（2）加強財務(wù)人員財務(wù)管理能力的提升，培養(yǎng)品德合格、專業(yè)素質(zhì)扎實，具有良好的職業(yè)道德、良好的人際溝通能力和一線崗位適應(yīng)能力，且具有一定創(chuàng)新精神和較強實踐能力的高素質(zhì)技能型人才。（3）財務(wù)管理人員對基層醫(yī)療機構(gòu)各項工作內(nèi)容均要有所了解，這樣財務(wù)管理人員制定單位的財務(wù)管理制度才能符合單位實際，具有可執(zhí)行性。（4）財務(wù)人員在提升財務(wù)管理理論與制度水平的基礎(chǔ)上，同步提升信息化水平。（5）加強財務(wù)管理人員的培訓(xùn)。新《政府會計制度》實施以來，出臺了一系列的會計準(zhǔn)則，加強對相關(guān)政策法規(guī)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，保證財務(wù)管理工作與政策同步更新。（6）建立基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理人員的激勵機制，將職稱名額留一定比例給財務(wù)管理人員，績效分配上也要積極考慮財務(wù)管理人員的貢獻(xiàn)，讓管理層從思想上重視財務(wù)管理人員。加強財務(wù)人員考核工作，建立財務(wù)人員的繼續(xù)教育管理制度，促進(jìn)財務(wù)人員進(jìn)行學(xué)歷提升，提高財務(wù)人員的理論基礎(chǔ)水平。2.建立培訓(xùn)和考核機制（1）定期組織基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理人員進(jìn)行財務(wù)管理相關(guān)培訓(xùn)，使管理者的財務(wù)管理能力得到有效提升。（2）主管部門建立基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理運行的考核機制，將各單位財務(wù)管理制度的建立與運行納入工作考核指標(biāo)，考核結(jié)果直接影響各項經(jīng)費的分配，督促各醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)將財務(wù)管理工作落實落細(xì)。（3）建立基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)班子獎懲機制，在院班子提拔使用時，將單位的財務(wù)管理制度的建立與運行狀況作為重要考核標(biāo)準(zhǔn)。對財務(wù)管理制度不健全、運行不暢的班子進(jìn)行相應(yīng)懲罰。（4）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建立管理者帶頭，全員參與的財務(wù)管理氛圍，管理者積極帶頭參加財務(wù)管理的相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使財務(wù)管理工作變被動為主動，從事后監(jiān)督轉(zhuǎn)化為全過程管理。3.建立健全內(nèi)部控制制度基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)健全內(nèi)部控制制度，促進(jìn)財務(wù)管理規(guī)章制度建立與執(zhí)行，使各項財務(wù)工作有據(jù)可查、有章可循。財務(wù)管理的整個過程離不開內(nèi)部控制建設(shè)，內(nèi)控制度規(guī)范財務(wù)管理流程，促進(jìn)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，提高管理水平，實現(xiàn)財務(wù)管理與內(nèi)部控制制度相互融合。強化內(nèi)部控制約束機制，促進(jìn)財務(wù)管理更加規(guī)范、更加有效。建立健全內(nèi)部控制制度，重點完善以下方面。（1）建立全面預(yù)算管理制度，不論是收入還是支出都應(yīng)進(jìn)行預(yù)算管理，根據(jù)各收入來源及影響收入的各項指標(biāo)等綜合評估各項收入的全年收入情況。針對單位各科室成本費用產(chǎn)生的類別，根據(jù)科室收入合理設(shè)置支出限額。（2）建立健全采購制度，設(shè)置資產(chǎn)采購流程及審批程序，合理資產(chǎn)配置，提高資產(chǎn)使用效益。（3）建立債權(quán)債務(wù)管理制度，建立債權(quán)債務(wù)臺賬，及時研究到期債權(quán)債務(wù)的處置方案，減少呆賬、壞賬的發(fā)生。（4）建立健全資產(chǎn)管理制度及物資管理制度，建立資產(chǎn)、物資管理臺賬，全面掌握資產(chǎn)的管理、使用、維護(hù)情況，物資出入庫管理規(guī)范、使用合理，定期開展固定資產(chǎn)、物資盤點工作，定期對固定資產(chǎn)、物資的使用進(jìn)行評估，對資產(chǎn)使用不合理，物資消耗超標(biāo)準(zhǔn)的科室和人員責(zé)令整改。（5）建立成本管理制度，加強成本管理制度執(zhí)行的考核，提高單位職工成本管理意識，提高成本管理能力。（6）建立健全審批制度，完善各項支出的審批流程，保障資金安全，各項支出合規(guī)、合法，預(yù)防出現(xiàn)各崗位的廉政風(fēng)險。內(nèi)部控制制度的建設(shè)內(nèi)容很多，還有“三重一大”制度、財務(wù)監(jiān)督制度、合同管理，等等。4.強化內(nèi)部審計，加強財務(wù)監(jiān)督與指導(dǎo)內(nèi)部審計工作是財務(wù)管理工作運行監(jiān)督的有效手段，一方面基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)建立健全內(nèi)部審計制度及內(nèi)部審計領(lǐng)導(dǎo)小組，單位主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓內(nèi)部審計工作，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，強化審計問題的整改效果，促進(jìn)內(nèi)部審計制度的不斷完善。主管部門對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)內(nèi)部審計工作進(jìn)行督導(dǎo)檢查，保障內(nèi)部審計工作的有效運行。另一方面，政府部門及主管部門建立基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)機制?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理者積極參加相關(guān)部門組織的財務(wù)管理的培訓(xùn)，強化管理人員的財務(wù)管理意識和財務(wù)管理能力。建立上下聯(lián)動的財務(wù)管理指導(dǎo)機制，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理運行中存在的困難，及時進(jìn)行研究解決，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理工作保駕護(hù)航。5.有效落實上級安排的相關(guān)工作上級安排的各項工作，不僅需要提高完成時間效率，更需要提高工作完成質(zhì)量。提升單位管理水平是提高工作質(zhì)量的有效途徑，而財務(wù)管理水平的高低，直接影響單位整體管理水平。將“公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟管理年活動”和全面績效評價常態(tài)化工作制定目標(biāo)任務(wù)分級表，擬定完成時限，有效落實上級的有關(guān)工作任務(wù)。（1）“公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動方案中涉及財務(wù)管理工作內(nèi)容很多，結(jié)合基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)管理現(xiàn)狀，對財務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行全面梳理，完善財務(wù)管理制度，提升人員素質(zhì)，努力實現(xiàn)管理質(zhì)量、管理能力、管理水平和管理效益的綜合提升。（2）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)全面落實績效評價工作機制，建立個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作績效的評估機制，同時建立各項管理制度運行的績效評估機制，建立各項工作完成效益的績效評估機制，建立資金使用效益的評估機制。（3）落實醫(yī)療改革有關(guān)措施，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量基本公共衛(wèi)生服務(wù)水平，促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展。
四、結(jié)語
財務(wù)管理在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)提高內(nèi)部管理、推動醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、提升財務(wù)質(zhì)量及長遠(yuǎn)發(fā)展中發(fā)揮重要作用，本文從保障資金安全，降低財政風(fēng)險，通過財務(wù)管理影響提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟效益、管理水平。其在發(fā)展過程中存在專業(yè)財務(wù)人員緊缺、單位領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作不重視、內(nèi)部控制制度不健全、未有效開展內(nèi)部審計工作、缺乏財務(wù)指導(dǎo)，未有效落實上級安排的財務(wù)管理工作等問題進(jìn)行分析，探索加強財務(wù)管理的有效措施，提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的財務(wù)管理水平。
參考文獻(xiàn)
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第3篇：經(jīng)濟管理年活動范文
[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院管理年;衛(wèi)生材料;醫(yī)療服務(wù)
[中圖分類號] R-01 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1674-4721(2010)03(c)-124-02
To implement the hospital administration year policy by managing sanitary materials
ZHANG Chenghong1,ZHANG Shuyin2
(1.Guangzhou Medical College Affiliated Tumor Hospital,Guangzhou 510095,China;2.University of Macau, Faculty of Social Sciences and Humanities,Macau,China)
[Abstract] Sanitary materials are substential to commence the medical business.Mismanagement in the sanitary materials will directly affect the implementation of the Hospital administration year and lead to irregular financial management.It is crucial to implement the policy of selling materials that based on the actual using amount and to strengthen supervision of using sanitary materials as well as the education of the medical staff,in order to guarantee using the sanitary materials safely,efficiently and in a qualified way as well as to ensure patients' benefits and the development of hospital.
[Key words] Hospital administration year; Sanitary materials; Medical service
醫(yī)院管理年自2005年開展以來,年年檢查、督促整改,有成效有進(jìn)步,但不能否認(rèn),年年都檢查出各種各樣的問題。醫(yī)院衛(wèi)生材料管理中的問題也是其中的問題之一,直接影響了醫(yī)院管理年的落實,并造成醫(yī)院財務(wù)管理工作的不規(guī)范。本文通過對醫(yī)院衛(wèi)生材料的管理做詳細(xì)的調(diào)研、分析,從中尋找這一問題的解決辦法,提出較為務(wù)實的建議,即衛(wèi)生材料實行實耗、實銷管理,以求達(dá)到醫(yī)院管理年提出的服務(wù)價格的要求,同時也完善了醫(yī)院的財務(wù)制度,降低了醫(yī)療成本,更好地為患者服務(wù)。
1 衛(wèi)生材料實耗實銷的意義和目標(biāo)
在改革醫(yī)院運行機制中提出了“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的管理模式,“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的管理模式把社會效益放在首位,寓經(jīng)濟效益于社會效益之中;建立全員、全程、全面優(yōu)質(zhì)服務(wù)的運行機制[1]。這就要求醫(yī)院在運行中,衛(wèi)生材料的消耗也要做到低耗,因為,醫(yī)用衛(wèi)生材料是醫(yī)院開展醫(yī)療業(yè)務(wù)活動必不可少的物質(zhì)材料,衛(wèi)生材料的收支在醫(yī)院收支中占較大比重,是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重點。加強醫(yī)院內(nèi)部控制管理,使衛(wèi)生材料能安全、有效、低價位、高質(zhì)量的投入使用,確保患者的利益和醫(yī)院經(jīng)營的健康發(fā)展尤為重要。目前,《醫(yī)院財務(wù)制度》中沒有對衛(wèi)生材料的管理做出更具體詳細(xì)的要求,只講到對庫存物資要按照“計劃采購、定額定量供應(yīng)”的辦法進(jìn)行管理[2],就是說衛(wèi)生材料的管理沒有提出實耗實銷的管理辦法,所以,各醫(yī)療機構(gòu)衛(wèi)生材料的管理較為混亂,基本模式都是以領(lǐng)代銷,而這種管理模式致使醫(yī)院的衛(wèi)生材料流失、成本加大,并且衛(wèi)生材料的入庫、領(lǐng)用、收費及庫存數(shù)賬實不符,甚至出現(xiàn)經(jīng)濟犯罪事件。所以,要實行衛(wèi)生材料實耗實銷管理,杜絕以領(lǐng)代銷的管理模式,從而做到帳帳相符,帳實相符,降低醫(yī)療成本,降低患者費用,切實落實醫(yī)院管理年提出的各項要求。
2 衛(wèi)生材料管理的現(xiàn)狀和存在的問題
在市場經(jīng)濟條件下,醫(yī)院衛(wèi)生材料管理面臨的環(huán)境更加復(fù)雜,強化耗材管理能夠防止在衛(wèi)生材料管理過程中發(fā)生損害患者和醫(yī)院利益的行為,杜絕從采購到出入庫等環(huán)節(jié)中的不規(guī)范行為[3]。但是,目前在衛(wèi)生材料管理中存在很多問題,因為,醫(yī)院在開展醫(yī)療服務(wù)過程中,需要耗用大量物資,其中,衛(wèi)生材料占的比重很大。有資料顯示,2002年寧波市市屬醫(yī)院的衛(wèi)生材料的支出高達(dá)1.5億元,約占業(yè)務(wù)支出的15%。同時,衛(wèi)生材料品種規(guī)格多、技術(shù)參數(shù)高、進(jìn)貨渠道雜的特點給醫(yī)院管理帶來了一定困難,特別是一些經(jīng)銷商以“回扣”等手段,對一些經(jīng)辦人員進(jìn)行“腐蝕”,不僅增加了采購成本,而且敗壞了醫(yī)院行風(fēng)[4]。據(jù)本院的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,本院的衛(wèi)生材料支出占醫(yī)療收入的16%。這一比例充分體現(xiàn)了一個醫(yī)院醫(yī)療收入含金量的高低,同時,也反映出了患者負(fù)擔(dān)費用的大小,根據(jù)各家醫(yī)院性質(zhì)的不同,收治的患者不同,這個比例就不同,目前為8%～30%。筆者分析認(rèn)為,這個比例根據(jù)綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院的不同性質(zhì),最好應(yīng)控制在7%～13%。要控制好這個比例,首先就要對衛(wèi)生材料的管理實行實耗實銷的管理辦法,同時應(yīng)加大采購源頭的管理。隨著這幾年醫(yī)院管理年工作的開展,各地衛(wèi)生行政部門都高度重視這項工作,針對采購環(huán)節(jié)混亂的問題,首先,從采購環(huán)節(jié)入手,目前,各地基本都已采用了地區(qū)統(tǒng)一招標(biāo)的辦法,這大大減少了經(jīng)銷商的一些不法銷售手段。但是目前,對衛(wèi)生材料的管理實行實耗實銷的辦法,執(zhí)行的力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,而有關(guān)執(zhí)行的呼聲也是微弱無力的,所以要做好這一點,各級衛(wèi)生行政管理部門要有政策的制定和監(jiān)督,醫(yī)療機構(gòu)要明確責(zé)任制,計算機系統(tǒng)要提供完善的操作平臺及各臨床、醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人的大力配合。
3 落實衛(wèi)生材料實耗實銷的具體辦法
醫(yī)院財務(wù)制度中對衛(wèi)生材料的管理沒有作具體的要求,這里建議具體的做法及注意事項應(yīng)與藥品系統(tǒng)的做法相同,即“金額管理、重點統(tǒng)計、實耗實銷”[2]。其基本原理就是,財務(wù)核算衛(wèi)生材料支出成本時,將醫(yī)院電腦收費系統(tǒng)中計算機統(tǒng)計的實際消耗的衛(wèi)生材料金額作為成本,每個月將該成本結(jié)轉(zhuǎn)到醫(yī)療支出的成本中,而不是將各科室領(lǐng)出去的衛(wèi)生材料金額作為成本結(jié)轉(zhuǎn)到醫(yī)療支出的成本中。在具體的操作中要注意以下幾點:①做好衛(wèi)生材料基數(shù)的領(lǐng)用、盤點和實際消耗材料的相關(guān)財務(wù)核算等工作。各臨床醫(yī)技科室,可以用上月實際消耗衛(wèi)生材料數(shù)的10%作為基數(shù),先領(lǐng)到科室備用,每次用于患者的材料,由醫(yī)生寫醫(yī)囑,科室物價員核對收費,收費清單作為該科室實際領(lǐng)用衛(wèi)生材料的依據(jù)。在財務(wù)核算時,將實際收費的金額,作為衛(wèi)生材料實際消耗成本進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn),對基數(shù)材料作為醫(yī)院材料倉庫的庫存進(jìn)行盤點。②對打包收費的衛(wèi)生材料的核算。目前新的醫(yī)療服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)已出臺,其中,允許收費的衛(wèi)生材料基本已列明確,有些材料雖然可以收費,但含在醫(yī)療收費項目中,這部分材料占整個醫(yī)用衛(wèi)生材料的比例不大,例如檢驗用的試劑材料等。對這部分衛(wèi)生材料的實耗實銷可以采用如下辦法,將一個治療或檢查項目中所用的材料數(shù)量定好,以這個治療或檢查項目為一個固定好的材料收費金額,在電腦收費系統(tǒng)中,將計算機統(tǒng)計的材料收費金額結(jié)果作為實際消耗的成本結(jié)轉(zhuǎn),并以此作為領(lǐng)用基數(shù)。
4 衛(wèi)生材料實耗實銷管理中其他應(yīng)注意的重要事項
如果說衛(wèi)生材料的采購招標(biāo),從源頭上規(guī)范了進(jìn)入醫(yī)院的行為,那么衛(wèi)生材料的實耗實銷工作,則從醫(yī)院的整體管理中規(guī)范了領(lǐng)用、銷售、盤點、收費以及財務(wù)核算。但是,衛(wèi)生材料的消耗是否真正用到了患者的身上,這均不在以上這兩個范疇內(nèi),還是一個值得認(rèn)真探討和研究的問題。曾經(jīng)有報道,某患者舊病復(fù)發(fā)回醫(yī)院檢查,發(fā)現(xiàn)當(dāng)年治療時放進(jìn)身體里的支架數(shù)量不對,結(jié)果一紙訴狀告醫(yī)院,引起醫(yī)療糾紛。在這里為杜絕此類事件的發(fā)生,筆者認(rèn)為應(yīng)注意做到以下幾點:首先,加大對患者治療過程中衛(wèi)生材料使用的監(jiān)督力度。醫(yī)療機構(gòu)在患者的治療和檢查中使用衛(wèi)生材料時,按規(guī)定患者或患者家屬應(yīng)簽字,但現(xiàn)實工作中,有些可能還未完全落實,所以應(yīng)在這方面加大力度,從而確保收到費用的衛(wèi)生材料用到患者的身上。其次,醫(yī)院實行成本控制。為杜絕衛(wèi)生材料不是用在患者身上而是流失的現(xiàn)象,醫(yī)院應(yīng)對各臨床醫(yī)技科室建立衛(wèi)生材料成本責(zé)任制,進(jìn)行衛(wèi)生材料的成本核算并加大成本控制指標(biāo)的考核力度,對成本控制指標(biāo)的考核結(jié)果進(jìn)行獎罰。最后,加強對醫(yī)護(hù)人員的教育。教育他們樹立正確的人生觀和價值觀,樹立以服務(wù)對象為中心,把全心全意為患者服務(wù)作為人生追求的目標(biāo),樹立為醫(yī)學(xué)奉獻(xiàn)的崇高精神,引導(dǎo)廣大醫(yī)務(wù)工作者熱愛事業(yè)、尊重患者、關(guān)愛患者、服務(wù)于患者[5]。這是一項常抓不懈的工作,醫(yī)院應(yīng)對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)差、甚至嫌貧愛富、亂開藥、亂用器材的個別醫(yī)生應(yīng)更加重點教育,可由各黨支部安排專人跟進(jìn)、一對一的教育,直至其思想觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹埂?/p>
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第4篇：經(jīng)濟管理年活動范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)分析 醫(yī)院 運營管理 應(yīng)用
一、背景情況
醫(yī)療專家治院是我國公立醫(yī)院管理的基本模式。醫(yī)療專業(yè)型專家管理醫(yī)院有著精通醫(yī)療、熟知醫(yī)院業(yè)務(wù)等多方面的強大優(yōu)勢。但在財務(wù)管理乃至經(jīng)濟運行方面需要得到相應(yīng)的支持、協(xié)助。Y市人民醫(yī)院自1999年1月起，堅持開展財務(wù)分析活動至今已走過17個年頭。從清倉查庫、核實資產(chǎn)，摸清“家底”，學(xué)習(xí)政策，調(diào)查研究，建章立制，開展分析活動，查找問題，提出改進(jìn)意見、措施，落實整改，促進(jìn)發(fā)展，做了大量的探索和實踐工作；分析的形式和內(nèi)容從最初簡單的表格分析到綜合性分析，從小范圍討論會到經(jīng)濟工作研討會不斷豐富和提升；匯報的人員從當(dāng)初的財務(wù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)在的財務(wù)科工作人員、醫(yī)務(wù)科、人力資源科、院辦公室、醫(yī)學(xué)工程科、藥學(xué)部、后勤管理科負(fù)責(zé)人等，參與分析匯報的部門、人員越來越多；閱讀分析報告和聽取分析匯報的人員從最早的部分院領(lǐng)導(dǎo)到后來的黨政班子全體成員、工會干部、預(yù)算委員會成員、職能部門負(fù)責(zé)人、臨床醫(yī)技中層干部代表等核心管理人員80多人；17年的歷練與沉淀，筆者所在醫(yī)院財務(wù)分析工作走過了不斷完善、自成體系、逐漸成熟、進(jìn)步的過程，從單純的財務(wù)分析發(fā)展到全院性經(jīng)濟分析的更高階段。分析活動的深度、廣度以及對醫(yī)院發(fā)展建設(shè)的貢獻(xiàn)等方面得到了與會專家、同事的認(rèn)可和積極參與；得到了歷任院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和肯定；得到了市衛(wèi)生局、市財政局領(lǐng)導(dǎo)和國內(nèi)知名醫(yī)院管理專家的高度評價和認(rèn)可；取到了助力醫(yī)院價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升的積極作用，發(fā)揮了參謀助手職能。
二、基本做法
1.筆者所在醫(yī)院財務(wù)分析活動起步早，在實踐中不斷探索實踐，補充完善，把財務(wù)分析工作提升為開展經(jīng)濟分析工作，并形成相應(yīng)的制度
筆者所在醫(yī)院于1999年起堅持開展財務(wù)分析活動，從每月開展簡單的財務(wù)分析、編制《主要財務(wù)指標(biāo)完成情況表》向院領(lǐng)導(dǎo)匯報基本情況指標(biāo)情況開始，逐步增加分析內(nèi)容，召開小范圍財務(wù)分析會，開展財務(wù)分析活動，于2003年制定了《醫(yī)院財務(wù)分析制度》；經(jīng)過不斷的探索和實踐，以2006年正式召開首次經(jīng)濟工作會為標(biāo)志，開展財務(wù)分析逐步發(fā)展到了開展經(jīng)濟分析。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年的努力探索和不斷完善、創(chuàng)新，先后于2012年、2016年再次修訂完善《財務(wù)分析制度》。
2.緊跟醫(yī)院改革發(fā)展及管理需要，持續(xù)完善經(jīng)濟分析的指標(biāo)體系和內(nèi)容，實現(xiàn)了從財務(wù)管理走向經(jīng)濟管理、促進(jìn)業(yè)務(wù)管理的重大突破
以財務(wù)分析指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，結(jié)合“醫(yī)院管理年”、“等級醫(yī)院評審”、“大型醫(yī)院巡查”、“公立醫(yī)院改革”等醫(yī)院管理及改革發(fā)展的需要，不斷調(diào)整豐富經(jīng)濟分析的指標(biāo)體系，補充增加分析的重點內(nèi)容，但不局限于制度規(guī)范的指標(biāo)分析。目前，分析的指標(biāo)及內(nèi)容涵蓋醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債情況、業(yè)務(wù)收支情況、預(yù)算執(zhí)行情況、成本管理情況、醫(yī)療服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量變動情況、醫(yī)保管理情況、衛(wèi)生材料使用管理、職工收入及納稅情況、“藥占比”、“耗占比”、“檢占比”完成情況以及患者費用水平等內(nèi)容，形成了“以財務(wù)為基礎(chǔ)、以經(jīng)濟管理為主要內(nèi)容”的經(jīng)濟分析指標(biāo)體系，實現(xiàn)了從財務(wù)管理走向經(jīng)濟管理、促進(jìn)業(yè)務(wù)管理的重大突破。
3.定期開展財務(wù)分析，并持續(xù)改進(jìn)完善，使財務(wù)分析形成常態(tài)化
筆者所在醫(yī)院第一份財務(wù)分析表――《主要財務(wù)指標(biāo)完成情況表》編制于1999年1月。17年以來，共計編制月度、季度或年度分析表205份。分析的指標(biāo)不斷增加和細(xì)化，從最初的18個指標(biāo)增加到現(xiàn)在的151個，分析的內(nèi)容從不斷拓展、豐富，針對性逐年增強，從簡單的與上年同期做比較分析，增加了執(zhí)行預(yù)算、同行業(yè)對比、國家相關(guān)政策等分析。通過常態(tài)化的財務(wù)分析活動及時為院領(lǐng)導(dǎo)及各科室管理者提供大量詳實、可靠的財務(wù)信息，使財務(wù)部門由核算、反映、監(jiān)督的職能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膮⑴c醫(yī)院經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理活動，發(fā)揮管理會計職能作用。
4.以科室成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，深入科室調(diào)研、分析，指導(dǎo)科室日常經(jīng)營管理，做到“算管結(jié)合、算為管用”
財務(wù)的本質(zhì)是以貨幣作為標(biāo)尺測量業(yè)務(wù)，客觀反映業(yè)務(wù)事實。筆者所在醫(yī)院財務(wù)科逐步轉(zhuǎn)變觀念，從成本核算入手、總結(jié)分析大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，更是以財務(wù)分析指標(biāo)體系為晴雨表，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)突出或異常的科室追蹤深入分析，走出辦公室，到臨床醫(yī)技科室調(diào)研學(xué)習(xí)，或以醫(yī)院行政查房機會，加強科室交流溝通，緊密聯(lián)系臨床業(yè)務(wù)，掌握科室層面的經(jīng)濟管理第一手資料，使財務(wù)分析與實際業(yè)務(wù)相輔相成，推動科室管理，如神內(nèi)一二科、普外一科、重癥醫(yī)學(xué)科等科室在與財務(wù)科互動交流后科室運營管理趨于良好，甚至科主任被邀請至全院做科室管理經(jīng)驗分享。所謂眾人拾柴火焰高，以臨床各科室管理的進(jìn)步來推動全院經(jīng)濟運營管理水平的提升。
5.充分調(diào)研、精心準(zhǔn)備，召開高規(guī)格、高質(zhì)量的經(jīng)濟工作研討會，匯集決策層、管理層、執(zhí)行層的專家、管理骨干的智慧和力量共商醫(yī)院改革發(fā)展大計，把財務(wù)、經(jīng)濟分析活動引向深入
從2006年召開首屆經(jīng)濟工作會至今整十年，筆者所在醫(yī)院的基本做法具體如下。
（1）會前充分調(diào)研學(xué)習(xí)，精心策劃準(zhǔn)備。首先由總會計師在大約三周前根據(jù)當(dāng)前的形勢、醫(yī)院的目標(biāo)任務(wù)及中心工作、管理難點要點等擬寫分析活動計劃，提請院長審核同意后召開財務(wù)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人會議，組織學(xué)習(xí)相關(guān)政策文件，討論分析議題、材料獲取途徑、統(tǒng)計口徑等，安排布置任務(wù)，做到分工明確，目標(biāo)任務(wù)清晰。大約一周后，召開第二次討論會，聽取所有材料準(zhǔn)備人員的情況匯報，進(jìn)一步細(xì)化要求，明確需要補充或核實的內(nèi)容指標(biāo)等，安排制作PPT等匯報材料。第二周后要求材料準(zhǔn)備人員提交PPT等匯報材料，逐一進(jìn)行審核、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，查缺補漏，避免相互矛盾、抵觸，甚至違背醫(yī)院管理要求、政策法規(guī)的觀點和內(nèi)容出現(xiàn)。第三周后按計劃召開經(jīng)濟工作研討會。會前，由總會計師將材料準(zhǔn)備情況、分析會上可能提出的焦點問題、敏感問題等向院長做重點匯報，確定分析的深度或策略、引導(dǎo)的方向、注意事項等。
（2）采取循序漸進(jìn)的方式和策略開好分析匯報會和討論會。會議的前半段為分析匯報會，首先要組織學(xué)習(xí)相關(guān)政策、法規(guī)或內(nèi)部規(guī)章，了解形勢、統(tǒng)一思想認(rèn)識，集中智慧和精力；從宏觀分析入手，以國家、省、市的相關(guān)要求或落實情況匯報為鋪墊，以財務(wù)分析為基礎(chǔ)，再具體分析匯報本次分析會安排的重點內(nèi)容、計劃解決的突出問題。做到由淺入深、從面到點，客觀揭示存在問題或困難，提出改進(jìn)意見、措施供與會專家、骨干討論。后半段為與會人員交流發(fā)言討論會，動員大家針對分析匯報中提出的問題或討論提綱充分發(fā)言、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為解決問題、促進(jìn)發(fā)展貢獻(xiàn)智慧。注重聽取不同的意見建議，為達(dá)到凝集力量，統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一行動做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。
（3）由院長（主要領(lǐng)導(dǎo)）總結(jié)布置工作，安排整改落實。由記錄人員把與會人員較為成熟的發(fā)言意見及院長安排布置的工作整理交總會計師審核，提出整改任務(wù)分解建議，由院長批示執(zhí)行。
（4）向全院干部職工傳達(dá)經(jīng)濟分析會的主要內(nèi)容，動員大家當(dāng)家理財，提高醫(yī)院運營管理水平。由財務(wù)負(fù)責(zé)人及其他匯報人員把經(jīng)濟分析會的主要內(nèi)容在中層干部會議上進(jìn)行匯報，同時，公布全院各科室的成本核算、業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況等信息，匯報材料上傳OA系統(tǒng)，供全院干部職工查閱、學(xué)習(xí)。通過中層干部向職工傳達(dá)醫(yī)院的管理要求及改進(jìn)舉措，動員干部職工關(guān)心醫(yī)院發(fā)展建設(shè)，共同當(dāng)家理財，齊心協(xié)力完成改革任務(wù)，共享改革發(fā)展成果。
三、主要成效及亮點
1.院領(lǐng)導(dǎo)重視程度高，中層干部參與性強
不論是常規(guī)財務(wù)分析還是綜合性的經(jīng)濟分析活動，都得到院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視。特別是每年召開兩次的經(jīng)濟分析會，每一次分析會院長、書記及其他黨政領(lǐng)導(dǎo)班子全過程認(rèn)真聽取匯報和與會人員的發(fā)言，特別關(guān)注不同意見建議，站在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的高度及時總結(jié)與會人員意見建議，引導(dǎo)與會人員以主任翁的姿態(tài)參與醫(yī)院經(jīng)濟管理，為提升醫(yī)院運營效率做出貢獻(xiàn)，并及時做出下一步工作安排布置；中層干部積極性也很高，主任們都很珍惜參加經(jīng)濟分析會的機會，并以此為榮。
2.定期財務(wù)分析報告及時高效，經(jīng)濟工作會規(guī)格、質(zhì)量高
堅持17年的定期財務(wù)分析為院領(lǐng)導(dǎo)提供及時有效的財務(wù)管理信息，為醫(yī)院經(jīng)濟決策提供翔實的信息支撐。參加經(jīng)濟分析會的人員是院長書記及全體班子成員、工會干部、預(yù)算委員會成員、職能部門負(fù)責(zé)人、臨床醫(yī)技中層干部代表等核心人員，分析討論的內(nèi)容事關(guān)醫(yī)院發(fā)展建設(shè)、準(zhǔn)備的材料豐富、翔實，可見會議的規(guī)格質(zhì)量之高。
3.財務(wù)經(jīng)濟分析不斷深入人心，當(dāng)家理財意識不斷增強，營造了積極的財務(wù)工作氛圍
17年的財務(wù)、經(jīng)濟分析活動，既宣傳了國家有關(guān)財經(jīng)方針政策，及時匯報溝通了醫(yī)院的財務(wù)、經(jīng)濟工作狀況，使院領(lǐng)導(dǎo)和干部職工了解財務(wù)工作，知曉國家財經(jīng)法規(guī)，從而支持財務(wù)工作、重視經(jīng)濟管理，確立了財務(wù)工作在醫(yī)院管理中的地位和作用。增強了共同理財當(dāng)家意識，營造積極的財務(wù)工作氛圍。全院職工有了諸如成本效益、資產(chǎn)管理、科室經(jīng)營管理等意識，科主任及護(hù)士長在科室經(jīng)營管理中時刻向財務(wù)科咨詢，或主動邀請財務(wù)人員下科室進(jìn)行調(diào)研交流，做到了以財務(wù)促進(jìn)科室管理，以科室管理促進(jìn)醫(yī)院的共同發(fā)展。
4.財務(wù)經(jīng)濟分析有深度、有廣度，改進(jìn)措施能落實，起到了持續(xù)提升醫(yī)院運營效益的助推作用
（1）不論是常規(guī)的財務(wù)分析還是綜合經(jīng)濟分析會議都緊密結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展、質(zhì)量與安全、精細(xì)化管理發(fā)展戰(zhàn)略、所處外部環(huán)境及政策要求進(jìn)行專項專題分析匯報，橫向、縱向?qū)Ρ确治觯⒔Y(jié)合數(shù)據(jù)深挖實際業(yè)務(wù)活動，找管理差距及優(yōu)勢，并提出管理建議。分析活動針對性強，重點突出，敢于揭示問題、面對困難，能提出解決問題的措施辦法，對于醫(yī)院運營管理中被掩蓋的問題，經(jīng)過分析對數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的深挖，揭示出其虧損的事實，便于管理者及時調(diào)整管理措施。
（2）財務(wù)經(jīng)濟分析活動涉及醫(yī)院的方方面面，分析內(nèi)容廣，參與面廣。涉及臨床經(jīng)濟業(yè)務(wù)、醫(yī)保、物價、衛(wèi)生材料、設(shè)備、藥品管理、成本管控、績效管理、預(yù)算、資產(chǎn)管理等多方面內(nèi)容。隨財務(wù)分析范圍及內(nèi)容的擴展，匯報人員不再局限于財務(wù)科，各行政職能科室主任、藥學(xué)部主任、臨床科室管理突出的主任均積極參與匯報，以各領(lǐng)域?qū)I(yè)人員進(jìn)行專題分析匯報，使財務(wù)分析活動更專業(yè)、全面，更貼合各領(lǐng)域的實際情況。
（3）分析活動提出的改進(jìn)意見措施能落在實處。每次年度及半年度的財務(wù)分析會后提交詳細(xì)的意見分解方案，從院級層面下發(fā)整改任務(wù)分解方案，指定牽頭院領(lǐng)導(dǎo)及責(zé)任科室并限期整改，整改落實情況在下一次分析會上進(jìn)行通報，使財務(wù)分析活動中發(fā)現(xiàn)的各項問題能逐一落實解決，真正起到助力醫(yī)院價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升的作用。
5.鍛煉了財務(wù)隊伍，培養(yǎng)了年輕的經(jīng)濟管理人才
每一次分析活動使財務(wù)人員都有新提高、新認(rèn)識，也為財務(wù)人員提供了發(fā)揮專業(yè)技能、創(chuàng)造管理價值的平臺。如此高標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)經(jīng)濟分析活動鍛煉了財會隊伍，培養(yǎng)了一批愛學(xué)習(xí)、會思考、善分析、懂管理的年輕骨干。
四、下一步的思路及打算
從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，下一步打算從以下兩方面進(jìn)一步開展工作。
第一，進(jìn)一步加強能力培養(yǎng)，打造具有專業(yè)水平、胸中有大局、眼中有目標(biāo)、手中有工具的復(fù)合型人才，財務(wù)人員的能力建設(shè)要從“會計核算”、“財務(wù)管理”向醫(yī)院的“風(fēng)險控制”和“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，才能不斷適應(yīng)新醫(yī)改的要求。
第二，借助信息系統(tǒng)提高財務(wù)分析效率。2016年醫(yī)院引進(jìn)綜合運營管理信息系統(tǒng)（HERP），逐步實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的模式，并將十多年財務(wù)分析思路植入系統(tǒng)，財務(wù)分析有了綜合管理信息系統(tǒng)的支持，數(shù)據(jù)聯(lián)動性更強，分析效率更高。
（李雙云為本文通訊作者）
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第5篇：經(jīng)濟管理年活動范文
關(guān)鍵詞：提高；工程經(jīng)濟；管理
Abstract: With the development of economy, the project increased in recent years. Engineering Economics, is a cross-disciplinary engineering and economics, it is practice to study the economic benefits of the project-based.Engineering Economics and Management must form a strict economic accounting system, the establishment of a standardized complete control mechanism, so that the project management play an effective role in the economy, and improving overall economic efficiency.
Keywords: increase; Engineering Economics; Management
引言
隨著城市化進(jìn)程的不斷加快，自行開發(fā)、自行施工的情況已成為基本建設(shè)的一個重要方面，這就要求在工程經(jīng)濟管理方面必須形成嚴(yán)格的經(jīng)濟核算體系，為此，在經(jīng)營管理方面要建立一個規(guī)范完整的制約機制，使工程經(jīng)濟管理切實發(fā)揮作用，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
1、工程經(jīng)濟管理的介紹 工程經(jīng)濟學(xué)作為一門綜合型學(xué)科，包含了工程學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)，主要是以工程為載體，運用經(jīng)濟學(xué)原理和科學(xué)的分析，對工程經(jīng)濟范疇內(nèi)的一系列事務(wù)進(jìn)行工程管理。采用工程經(jīng)濟學(xué)對工程項目的可行性、投資評估、技術(shù)政策制定、施工方案比選等進(jìn)行研究，可以達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的目的。工程經(jīng)濟學(xué)更多的是關(guān)注工程項目的前期與中期的施工管理，是在工程開展前和開展期間進(jìn)行的評估，具有市場經(jīng)濟效益的前瞻性，由于管理理論是建立在科學(xué)的分析工具基礎(chǔ)之上，確保了工程管理的合理性與科學(xué)性，可以幫助企業(yè)獲得最大利益，因此經(jīng)濟學(xué)原理被越來越多的應(yīng)用到各個行業(yè)中。具備科學(xué)性的工程經(jīng)濟管理可以有效地避免諸多施工過程可能存在的問題與風(fēng)險，不僅可以有效地降低工程事故的發(fā)生率，還可以幫助企業(yè)向更好的市場方向發(fā)展，因此從工程經(jīng)濟學(xué)角度進(jìn)行工程管理是大勢所趨，也是極具必要性的。
2、管理機構(gòu)體系
2.1經(jīng)營的管理機構(gòu)體系是根據(jù)開發(fā)公司
建設(shè)規(guī)模而決定的，機構(gòu)設(shè)置上，可以靈活多樣，是根據(jù)工程項目開工的多少、施工進(jìn)展的需要和工作的分工設(shè)人設(shè)崗，經(jīng)濟管理必須事有人管，責(zé)任落實到人。
2.2工程項目所有經(jīng)濟核算的管理和物資
供應(yīng)的管理及兩方面的合同管理常設(shè)部門為經(jīng)濟部，直接接受總經(jīng)理和主管副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，是公司的一個職能部門，橫向與公司財務(wù)部、總工辦、監(jiān)理部、工程項目部相互協(xié)作，輔助工作，共同完成經(jīng)濟方面的管理工作。
3、組建合理、高效的工程項目部 工程項目的實施必須有一個專門的部門主導(dǎo)，其管理方式和效率直接影響工程項目的利潤水平，所以在項目開始時就必須成立一個人員搭配合理、管理模式高效的工程建設(shè)項目部。高效的管理模式即要把投資成本作為管理的核心，按照工程項目建設(shè)的規(guī)律，合理利用當(dāng)?shù)刭Y源，通過合同管理的平臺，有計劃有組織地控制和利用各種生產(chǎn)要素，合理安排在崗人員，以實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的最大化。 值得注意的是，實現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟管理的目標(biāo)，必須簡化工程項目部的內(nèi)部組織機構(gòu)，實行扁平化的組織架構(gòu)，即一體一級，把整個工程項目部分為合同部、項目經(jīng)理部、安質(zhì)部和工程技術(shù)部。這樣可以避免一個部門受多頭領(lǐng)導(dǎo)造成的效率低下的問題。曾經(jīng)有某工程項目部下設(shè)集團(tuán)指揮部、公司指揮部、南岸及北岸兩個工區(qū)，整個項目部員工多達(dá)200人，而且每一級都有相應(yīng)的“三部一室”，結(jié)果不僅實際管理效果不佳，還浪費了大量的人力資源。后來該公司對項目部進(jìn)行重組，實行一體一級的管理模式，整合后項目部工作人員縮減三分之二，節(jié)省下來的員工工資就多達(dá)近千萬元，不僅如此，整合后項目部員工的人均勞動生產(chǎn)率都大幅提高。自從施工現(xiàn)場實行景觀管理后，現(xiàn)場施工就采取勞務(wù)分包的方式，各施工隊伍自行組織施工，項目部人員的主要職責(zé)就是對工程安全、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)。
4、完善的管理制度是提高工程經(jīng)濟管理水平的關(guān)鍵 建筑工程本來就工程量大，施工地點分散，施工隊伍情況復(fù)雜，因此大部分均采用粗放型的建設(shè)方式。這種情況下，完善的管理制度成為提高工程經(jīng)濟管理水平的關(guān)鍵所在。完善的管理制度應(yīng)包含激勵機制和約束機制兩方面的內(nèi)容。具體而言，工程經(jīng)濟管理制度必須包含機械設(shè)備管理、施工現(xiàn)場物資管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、合同管理、成本管理、索賠管理等內(nèi)容。通過這些涉及施工各方面的制度，約束并激勵管理責(zé)任人的行為，明確其責(zé)任、權(quán)利及義務(wù)，保證工程經(jīng)濟管理的規(guī)范性和合理性。
5、工程項目各階段的管理
5.1 經(jīng)濟部負(fù)責(zé)對投資擬建項目工程的投資經(jīng)濟分析，投資估算，經(jīng)濟效益的分析與評價，宏觀考察項目建設(shè)的必要性，并進(jìn)行可行性的研究在建設(shè)項目投資決策前進(jìn)行的研究在建設(shè)項目投資決策前進(jìn)行經(jīng)濟論證。
5.1.1 經(jīng)濟部負(fù)責(zé)編制工程的概算，有總工辦、工程部、經(jīng)濟部考核擬建投資項目的設(shè)計方案技術(shù)上的先進(jìn)性、實用性；經(jīng)濟上的盈利性，合理性；建設(shè)上的可能性、可行性，進(jìn)行經(jīng)濟分析比較選擇最優(yōu)設(shè)計方案。
5.1.2 經(jīng)濟部搞好施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的編審工作和執(zhí)行過程中和管理工作。以施工圖紙、施工組織設(shè)計、預(yù)算定額和各項取費標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。在開工前做好施工圖預(yù)算工作，確定工程預(yù)算造價，作為定合同、實行預(yù)算包干確定工程進(jìn)度，收入的依據(jù)。
5.1.3 由總工辦帶頭，工程部、經(jīng)濟部、監(jiān)理公司配合，在一個建設(shè)項目完工并驗收合格后，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，設(shè)計變更記錄，現(xiàn)場簽證、預(yù)算定額為依據(jù)進(jìn)行竣工決算，做為核實新固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的全面經(jīng)濟效益，辦理交付使用的依據(jù)。
5.2 施工圖預(yù)算
5.2.1 原則上開工前，在施工圖齊全的前提下，各工程項目部必須編制完整的施工圖預(yù)算。
5.2.2 施工圖預(yù)算編制要是以施工圖的依據(jù)，執(zhí)行現(xiàn)行各專業(yè)省建設(shè)工程預(yù)算定額、費用定額及本年度結(jié)算文件。
5.2.3施工圖預(yù)算編制內(nèi)容要求齊全，主要有編制說明、工程取費表、分部分項預(yù)算表。
5.3 施工預(yù)算
5.3.1 原則上承包前由各工程項目部自行編制完成施工預(yù)算。報經(jīng)濟部審批備案。
5.3.2施工預(yù)算是要以工程預(yù)算定額、工程費用定額為依據(jù)。內(nèi)容主要有人工工種，工日分
析，工日費用匯總表，主要材料品種分析及費用匯總表，機械設(shè)備租憑使用費用表，腳手架工具租費，各項費用分析表，以施工預(yù)算形式匯總。
5.3.3在工程項目開工前，必須制定的降低成本的措施和計劃，并在此基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。
5.4工程結(jié)算
5.4.1工程結(jié)算是以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，以合同、協(xié)議、經(jīng)濟簽證及竣工圖紙為依據(jù)，工程各專業(yè)項目、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的結(jié)算經(jīng)濟部負(fù)責(zé)編制、審核。公司審批并存檔備案。
5.4.2工程結(jié)算原則上均執(zhí)行國家、省、市有關(guān)政策規(guī)定及相關(guān)文件，需讓利部份由上級領(lǐng)導(dǎo)決定，合同中有約定的，按合同約定執(zhí)行。
5.4.3 竣工工程結(jié)算在單位工程項目辦理交工驗收手續(xù)的同時，編制完竣工結(jié)算并提交建設(shè)單位（業(yè)主）定案蓋章，按合同約定的付款方式結(jié)清尾款。
5.4.4 對外包施工隊工程款的結(jié)算，堅持事前有成本測算，中間有撥款控制，結(jié)算有合同、質(zhì)量驗收依據(jù)的原則。
5.4.5 對所有外包施工隊的工程款的結(jié)算，由項目經(jīng)理部把關(guān)進(jìn)行工程量的核實、要有自己的結(jié)算，分公司經(jīng)營部計算審核，報總公司經(jīng)營部審批備案。每項工程完工交付結(jié)算時，必須有生產(chǎn)質(zhì)量部門和基層單位的交工驗收報告，并按合同約定扣除違章違約罰款及其它一切經(jīng)濟往來后，以予結(jié)算。
5.4.6 竣工結(jié)算編制內(nèi)容要求工程量計算精確，套用定額項目合理，取費符合文件規(guī)定，項目不丟、不漏、不重、數(shù)據(jù)無誤。主要有編制說明、工程取費表、分部分項結(jié)算表構(gòu)成。
5.4.7 工程量計算有理由據(jù)，工程量計算書裝訂成冊分公司存檔。
5.5 工程成本控制管理
為加強在建工程的經(jīng)濟管理，有效控制工程成本費用，建筑施工企業(yè)應(yīng)該按照我國工程造價的相關(guān)法律法規(guī)、項目招投標(biāo)文件、施工合同等明確工程項目責(zé)任成本的編制方法和計費標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)制定成本控制計劃后，還必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟和合同等方面采取措施，確保工程成本處于可控狀態(tài)。 組織措施即從組織方面保證成本管理工作的開展。例如明確各層次項目成本管理人員的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，使各級項目管理工作人員都對項目成本控制負(fù)責(zé)任。 技術(shù)措施包含招投標(biāo)階段技術(shù)方案的設(shè)計、項目開工之前的施工設(shè)計及施工過程中不同技術(shù)方案的比較等。項目實施的全過程幾乎都涉及技術(shù)因素，因此技術(shù)措施對于強化工程的成本管理具有重要意義。筆者認(rèn)為，工程經(jīng)濟管理必須注重工程技術(shù)與經(jīng)濟管理的有機結(jié)合。在我國現(xiàn)有建筑市場上，工程造價員大多不參與工程施工方案的制定，造成懂技術(shù)的不懂經(jīng)濟，懂經(jīng)濟的不懂技術(shù)的尷尬局面。為此，應(yīng)該充分強調(diào)工程師與造價工程師的合作，二者的有機結(jié)合才能確保工程項目施工既科學(xué)又經(jīng)濟。 經(jīng)濟措施有兩方面的內(nèi)容，一方面指工程項目部要通過公開透明的獎懲制度，調(diào)動所有員工的成本控制積極性，表現(xiàn)良好者能從中獲取相應(yīng)的經(jīng)濟報酬；另一方面是指工程項目管理人員要通過對經(jīng)營成果的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)成本偏差的原因，預(yù)測未完工程的施工成本，如存在潛在問題，則要及時采取應(yīng)對措施。
5.5.1 對工程成本事先的宏觀控制，總工辦、工程部、經(jīng)濟部、物質(zhì)部在設(shè)計階段進(jìn)行成本效益分析預(yù)測，測出建筑布局、結(jié)構(gòu)方案、構(gòu)造方案及材料合理化的選擇對施工成本的影響，在施工圖完成及相應(yīng)的施工圖預(yù)算確定后，利用現(xiàn)代化手段，微機預(yù)算軟件的系統(tǒng)管理，制定成本目標(biāo)、規(guī)定成本限額，在材料供應(yīng)、勞動力組織、施工管理、機械設(shè)備利用，技術(shù)質(zhì)量管理，安全生產(chǎn)等方面實行成本歸口的分級管理年。
5.5.2工程成本執(zhí)行過程中的宏觀控制。工程部、經(jīng)濟部、物資部要嚴(yán)格按照成本計劃工料、機械消耗定額、機械設(shè)備、費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，從用途、作用、時間、數(shù)量進(jìn)行隨時隨地的審核，減少損失和浪費，并隨時運用成本計算信息進(jìn)行研究分析，把偏移目標(biāo)的差異及時反饋給分管部門及個人，以便采取糾正措施。
5.5.3工程成本的事后控制。經(jīng)濟部對實際成本和計劃成本的差異進(jìn)行分析查明差異形成的原因，確定責(zé)任歸屬，對可能發(fā)生偏差制定有效措施，積極改進(jìn)加強預(yù)防，以免重蹈覆轍。
6、合同協(xié)議的管理
6.1原則上，所有工程項目開工前，必須與施工單位簽訂工程合同或工程承包協(xié)議。
6.2對內(nèi)對外合同或協(xié)議簽訂統(tǒng)一在總公司，分項工程的勞務(wù)承發(fā)包由項目經(jīng)理部起草填寫合同或協(xié)議，分部工程、單位工程各種形式的承發(fā)包由分公司經(jīng)營部負(fù)責(zé)起草填寫合同或協(xié)議，總公司經(jīng)營部審批后才能加蓋公章。
6.3所有單位工程項目的合同或協(xié)議均以企業(yè)法人單位的名譽簽定蓋法人單位公章及法人名章，各分公司、各項目經(jīng)理部無權(quán)對外簽定任何工程項目的合同或協(xié)議。
6.4 外包施工隊的任務(wù)委托，也可實行多方面選定，對比三家，通過洽商，議標(biāo)方式，以單位工程或分部工程，分項工程為對象發(fā)包，可實行單項單價核算，或額定大包。
6.5 分包工程的價款以成本測算為依據(jù)，考慮集團(tuán)公司給定的毛利潤，以提高質(zhì)量，增強效益為目的。
6.6 由總工辦帶頭，工程部、經(jīng)濟部、物資部配合負(fù)責(zé)對施工現(xiàn)場主要配套分包隊伍的引進(jìn)，考核及審查工作，代表公司嚴(yán)把經(jīng)濟關(guān)，對分包隊伍的資質(zhì)能力、社會信譽、經(jīng)濟實力、專業(yè)素質(zhì)技術(shù)力量，承包簡歷、承包價格等方面進(jìn)行實地考察、綜合分析，選擇綜合能力較強，承包單價合理的分包隊伍。
6.7 總工辦、經(jīng)濟部負(fù)責(zé)審查本工程范圍內(nèi)的各分包施工隊伍的工程承包合同，合同的內(nèi)容和合同的條款應(yīng)寫明相關(guān)事項。
6.8 對分包合同審查的問題應(yīng)找有關(guān)部門負(fù)責(zé)人重新核實更正；對沒簽定或不能及時簽定合同的承包項目，應(yīng)有上級領(lǐng)導(dǎo)在承包單價上的口頭認(rèn)可或書面簽字，提前通知經(jīng)濟部進(jìn)行備案。
6.9 分包合同經(jīng)指揮部審查后，上級公司領(lǐng)導(dǎo)審批后生效，并作為撥付工程款的依據(jù)。
7、正確認(rèn)識工程成本與工程質(zhì)量、安全、工期的關(guān)系
確保工程質(zhì)量、安全和工期本身就是對工程的一種投入，也應(yīng)屬于工程成本所指的重要內(nèi)容。追求效益是市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征。由計劃經(jīng)濟的影響，我國許多建筑施工企業(yè)還停留在重進(jìn)度輕效益的認(rèn)識層面，不惜一切代價提前完成工程的例子比比皆是。市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)不能確保工程安全、質(zhì)量和工期這些效益指標(biāo)，就難以生存與發(fā)展。
結(jié)語
工程經(jīng)濟管理是一項系統(tǒng)工程，作為工程項目管理的重要內(nèi)容，搞好這一工作離不開合理、高效的工程項目部，離不開完善的經(jīng)濟管理制度，離不開貫穿于工程全過程的成本控制措施，也離不開對工程安全、質(zhì)量、工期和工程成本的科學(xué)認(rèn)識。筆者認(rèn)為，只有不斷提高工程經(jīng)濟管理工作人員的素質(zhì)，提高工程項目部的工作效率，才能實現(xiàn)真正意義上的工程經(jīng)濟管理。
工程經(jīng)濟管理工作需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與，認(rèn)真貫徹和落實，常抓不懈，不斷加以完善和修正，切實提高企業(yè)和員工的整體效益。
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第6篇：經(jīng)濟管理年活動范文
院屆次職代會就要勝利閉幕了這次會議開得很成功。大會期間，今天。討論并通過了醫(yī)院年工作總結(jié)及年工作計劃》醫(yī)院年財務(wù)收支決算及年財務(wù)預(yù)算》以及《醫(yī)院科室責(zé)任目標(biāo)書》包括《醫(yī)院年績效工資分配方案修訂意見》醫(yī)院年年薪制修訂意見》醫(yī)院年職工風(fēng)險抵押金交納辦法》和《醫(yī)院科技獎勵辦法》等一系列文件，通過對大會期間集思廣益，大家站在全局的高度，統(tǒng)一了思想，提高了認(rèn)識，形成了共識。這次大會將極大地促進(jìn)我院年工作的全面展開，從而為我院實現(xiàn)創(chuàng)建基本現(xiàn)代化醫(yī)院提供堅強的保障。
院黨委、院行政的正確領(lǐng)導(dǎo)下，過去的一年里。成功地創(chuàng)建了某某大學(xué)某某附屬醫(yī)院；啟動了數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)工程；重組了醫(yī)院服務(wù)流程，形成了新的服務(wù)亮點。更令人振奮的經(jīng)過全院職工的團(tuán)結(jié)奮斗，院的醫(yī)療業(yè)務(wù)業(yè)績創(chuàng)出了歷史新記錄，業(yè)務(wù)收入突破億元大關(guān)，住院人數(shù)達(dá)到人次，門診量達(dá)到萬人次，并贏得了社會的認(rèn)可和患者的贊譽，更重要的這些成績，為我院在醫(yī)療市場激烈競爭的環(huán)境中，贏得了地位，贏得了發(fā)展良機。
衛(wèi)生改革促進(jìn)年”醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理年”衛(wèi)生改革已經(jīng)進(jìn)入了攻堅階段。市新一輪醫(yī)療體制改革今年將正式啟動，同志們新的一年。一是改革醫(yī)院融資體系、二是改革醫(yī)院管理運行機制，三是完善相關(guān)配套政策。改革的重點是市區(qū)兩級醫(yī)院繼續(xù)深化“托管制”改革，以建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為重點，建立靈活高效的經(jīng)營管理新機制，進(jìn)一步擴大醫(yī)院經(jīng)營管理權(quán)、人事分配權(quán)和經(jīng)濟分配權(quán)。積極探索“公司化”改革方向，提升公立醫(yī)院的管理水平和運行效率。市區(qū)大中型醫(yī)院中開展產(chǎn)權(quán)制度改革試點，以產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)為重點，發(fā)展多元化投資辦醫(yī)。通過以股份制為主要模式的醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革，提升醫(yī)院的市場運作能力，這將促使醫(yī)療市場競爭的白熱化，因此，搶抓機遇、改革管理、直面挑戰(zhàn)，將是新年的主題。
要繼續(xù)深化醫(yī)院運行機制的改革，年。使醫(yī)院管理水平得到新提高。
人事分配制度，改革是院近年來建設(shè)與發(fā)展不斷取得成效的法寶。要不斷完善經(jīng)營機制。加強成本核算，促進(jìn)經(jīng)濟管理；要加速信息化建設(shè)；要完善全面質(zhì)量管理體系；要建立主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制；要建立大科護(hù)士長制，提高護(hù)理管理水平；要調(diào)整職工隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)，要加大后勤社會化改革的力度。
要突出中醫(yī)特色興院的主基調(diào)，年。使專科特色建設(shè)實現(xiàn)新突破。
與其說是新挑戰(zhàn)，特色?？平ㄔO(shè)是院的發(fā)展基礎(chǔ)?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的變化對于我醫(yī)院來說。不如說是新機遇。要創(chuàng)新思維，認(rèn)真思考新醫(yī)學(xué)模式的新特點、新變化，積極探索新思路、新方法，努力實現(xiàn)新拓展、新跨越。要堅持在特色中求發(fā)展，發(fā)展中顯特色，最大程度凸現(xiàn)我院優(yōu)勢，以專科興院戰(zhàn)略，實現(xiàn)醫(yī)院競爭力的新突破。
要更加注重人才興院、科技興院，年。使“三名戰(zhàn)略”有新進(jìn)展。
強化賞罰分明的分配機制和科學(xué)嚴(yán)格的評估體系，人才是院發(fā)展的第一資源。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t營造高層次人才建設(shè)的制度環(huán)境和人盡其才的用人環(huán)境；要完善優(yōu)勝劣汰的管理機制。要以南京中醫(yī)藥大學(xué)為依托，運用整體帶動與多渠道培養(yǎng)，造就一批高水平的學(xué)科帶頭人隊伍和學(xué)術(shù)團(tuán)體，并加大科技激勵的力度，使醫(yī)院科研和技術(shù)踏上新臺階。
要在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量上下功夫，年。使醫(yī)院形象得到新提升。
衡量全部工作的最重要標(biāo)準(zhǔn)。不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不僅是增強市場競爭能力的重要保證，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院一切工作的核心。也是切實維護(hù)人民群眾根本利益，體現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的重要標(biāo)志。要用“某某”達(dá)標(biāo)競賽活動為載體，大力加強基礎(chǔ)質(zhì)量的長效管理，抓個人行為達(dá)標(biāo)、抓部門規(guī)范達(dá)標(biāo)，促進(jìn)服務(wù)素質(zhì)的全面提升。
要在黨建工作上有新措施，年。為醫(yī)院發(fā)展提供組織新保障。
進(jìn)一步深化堡壘工程、凝聚力工程、人才工程、形象工程建設(shè)，切實加強黨的自身建設(shè)。推進(jìn)改革和加快醫(yī)院發(fā)展的組織保證。要加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，繼續(xù)深化爭創(chuàng)“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新型好班子”活動；要加強干部隊伍建設(shè)，切實解決各級管理干部的觀念、作風(fēng)、能力、水平等問題；要加強黨支部建設(shè)，加強黨員隊伍建設(shè)，提升干部隊伍的整體素質(zhì)。
資源的重新配置，同志們改革是一場革命。利益的再分配。改革的目標(biāo)，要改變?nèi)藗兡仃愐?guī)的觀念和行為，建立與時俱進(jìn)的運行機制。確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則”黨的十六大確定方向。深化我院分配制度改革的工作中，要樹立科學(xué)經(jīng)營思想，摒棄粗放經(jīng)營觀念，分配中進(jìn)一步體現(xiàn)成本和效率效益觀念，提高工作效率，實現(xiàn)我院有限資源效益最大化。此次職代會通過的若干意見和辦法，院適應(yīng)醫(yī)療市場變化，提高醫(yī)院運行效率、降低醫(yī)院運行成本，充分調(diào)動職工積極性，使我院在新的平臺上實現(xiàn)新跨越的舉措。
第7篇：經(jīng)濟管理年活動范文
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；管理；應(yīng)用價值
企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現(xiàn)階段，粗放式的管理方式已不能完全適應(yīng)新的市場和時代環(huán)境，取而代之的應(yīng)當(dāng)是精細(xì)化的管理模式。全面預(yù)算管理作為一種新的管理模式已經(jīng)逐步開始深入到一些企業(yè)當(dāng)中。從西方國家和本土的一些企業(yè)經(jīng)驗，可以看出全面預(yù)算管理的應(yīng)用不僅可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，而且能夠提升企業(yè)的核心競爭力，更重要的是，全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的運行中所體現(xiàn)的價值越來越大。
何為企業(yè)全面預(yù)算管理？企業(yè)全面預(yù)算管理就是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進(jìn)行考評與激勵的管理系統(tǒng)。
因此，企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，如何通過提升對計劃、預(yù)算的協(xié)調(diào)控制能力，以及對業(yè)績的評價能力來加強風(fēng)險控制，探索企業(yè)的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的解讀。
一、全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點
結(jié)合全面預(yù)算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經(jīng)營計劃的編制、預(yù)算的編制和的執(zhí)行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進(jìn)行說明和描述。
（一）經(jīng)營計劃的編制內(nèi)容
首先，經(jīng)營計劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，并且依據(jù)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動而定的在一定周期內(nèi)的綜合活動規(guī)劃；對企業(yè)來說，年度經(jīng)營計劃就是由企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計劃構(gòu)成的綜合活動規(guī)劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點計劃，第二層面是項目負(fù)責(zé)人編制的項目子計劃，第三層面是各個業(yè)務(wù)管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設(shè)、科技、投資和培訓(xùn)等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應(yīng)在制定項目的資源配置計劃，主要應(yīng)用在計劃各項資源的配置中。
其次，企業(yè)在編制出經(jīng)營計劃的同時，也就為企業(yè)全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)營計劃執(zhí)行分級管控之后，再將項目經(jīng)營計劃用資金進(jìn)行分解，并將其應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算編制中。這當(dāng)中需要做到：項目經(jīng)營計劃要對應(yīng)項目成本預(yù)算和項目收入預(yù)算；項目的資源配置計劃要對應(yīng)項目人員費用預(yù)算；項目專項計劃要對應(yīng)職能部門的事項費用預(yù)算。這樣以年度將項目收入預(yù)算、項目成本預(yù)算和部門管理費用預(yù)算進(jìn)行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預(yù)算，再通過經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的聯(lián)動機制，就能夠有效管理企業(yè)的現(xiàn)金流。
（二）預(yù)算的編制內(nèi)容
預(yù)算的編制是指為了實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解到具體的時間周期，并對企業(yè)資金運作進(jìn)行預(yù)測。預(yù)算主要分三大類，分別是經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。其中，經(jīng)營預(yù)算主要包括項目收入預(yù)算、項目成本預(yù)算、部門費用預(yù)算等。
首先，項目收入的預(yù)算編制，要根據(jù)項目的產(chǎn)品規(guī)劃確定其收入目標(biāo)，進(jìn)而對收入目標(biāo)進(jìn)行時間維度的分解，形成收入的簽約預(yù)算；再根據(jù)項目經(jīng)營計劃設(shè)置收入進(jìn)度，依據(jù)收入策略設(shè)置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預(yù)算的編制同樣首先要與經(jīng)營計劃進(jìn)行有效的聯(lián)動，并在過程中進(jìn)行實時監(jiān)控，將收入預(yù)算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發(fā)生調(diào)整，可及時重新測算項目預(yù)算及年度預(yù)算。
其次，項目成本預(yù)算的編制要根據(jù)項目成本等指標(biāo)確定，再進(jìn)行分解，然后由各職能部門根據(jù)項目經(jīng)營計劃編制合約規(guī)劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細(xì)的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標(biāo)成本后，用于對目標(biāo)成本按合約規(guī)劃進(jìn)行“自上而下”的成本分解，并以合約規(guī)劃為中心，對項目進(jìn)行全過程的管控。同時，以合同為基礎(chǔ)將成本與計劃建立起對應(yīng)關(guān)系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎(chǔ)。
最后，部門費用預(yù)算的編制與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費用預(yù)算編制相同，主要還是基于項目規(guī)模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項目的維度。費用預(yù)算目標(biāo)確定后，需要進(jìn)行時間維度上的分解，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃將年度費用預(yù)算目標(biāo)分解到月，形成年度費用預(yù)算。
（三）預(yù)算執(zhí)行與控制
預(yù)算的執(zhí)行與控制主要依據(jù)操作流程分為四個步驟，具體來說包括預(yù)算執(zhí)行和控制涉及的具體內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的調(diào)整，預(yù)算的分析應(yīng)用和預(yù)算的考核。
首先，對于預(yù)算的執(zhí)行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約，二是通過年度預(yù)算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，同時也讓審批過程變得簡單高效。
其次，預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整包括預(yù)算削減和接轉(zhuǎn)，預(yù)算外調(diào)整主要指預(yù)算追加。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整，必須啟動更加嚴(yán)格的審批流程，比如在預(yù)算追加時一定要詳細(xì)報告追加的原因和對項目整體預(yù)算影響預(yù)測等等，從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。
再次，在進(jìn)行預(yù)算分析之前，需進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，將預(yù)算與實際之間的差異進(jìn)行調(diào)整，之后再進(jìn)行預(yù)算分析。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務(wù)信息流去指導(dǎo)財務(wù)現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金計劃的快速調(diào)整。
最后，預(yù)算考核的指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩類，其中財務(wù)指標(biāo)包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標(biāo)包括費用額和費用利潤率。動態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。現(xiàn)金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標(biāo)；動態(tài)投資回收期節(jié)約作為項目總評價的考評指標(biāo)。
二、全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值
（一）通過全面預(yù)算管理為決策提供支撐
通過全面預(yù)算管理的事實和應(yīng)用，不僅能夠使財務(wù)管控和業(yè)務(wù)運營緊密聯(lián)系，而且能滿足財務(wù)部門的其它業(yè)務(wù)需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數(shù)據(jù)加多套報表；換言之，不論是財務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門，都應(yīng)該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運營的真實數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作，此外，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)視角，將這套數(shù)據(jù)進(jìn)行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務(wù)會計報表和稅務(wù)會計報表。通過這種一套運營數(shù)據(jù)加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業(yè)的運營情況，而且能滿足不同業(yè)務(wù)對報表的需求。
（二）通過全面預(yù)算管理有效管理現(xiàn)金流
在現(xiàn)實中，由于很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數(shù)據(jù)和報表，因此很難實現(xiàn)項目進(jìn)度計劃和預(yù)算之間的聯(lián)動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數(shù)字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現(xiàn)實。但是全面預(yù)算管理則強調(diào)的是全員參與，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門真正聯(lián)動起來，全面打通企業(yè)的橫向管理，及時刷新業(yè)務(wù)部（下轉(zhuǎn)第92頁）（上接第90頁）門和財務(wù)部門的最新數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)現(xiàn)金流管理。
（三）通過全面預(yù)算管理保證項目和資金的統(tǒng)一
一般而言，企業(yè)財務(wù)部門收到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠及時，統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)完整性沒保障的現(xiàn)狀，讓財務(wù)部門的管理和企業(yè)的相關(guān)決策很容易產(chǎn)生偏離或失效。但是全面預(yù)算管理則能將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門進(jìn)行橫向價值鏈的打通，通過統(tǒng)一的平臺，使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的信息互動，也使得所有業(yè)務(wù)部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，這樣在保證企業(yè)數(shù)據(jù)及時性和完整性前提下，企業(yè)決策也更加有效率、有保障。
總之，企業(yè)的全面預(yù)算管理要以項目成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心。一方面，企業(yè)要不斷深化項目目標(biāo)成本管理，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范化管理體系，并建立全員的企業(yè)成本意識，從而加強成本與費用指標(biāo)的控制，來確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。另一方面，企業(yè)要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現(xiàn)資金運用權(quán)力的集中管理。這樣企業(yè)就可以靈活的進(jìn)行多項目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財務(wù)風(fēng)險，從而實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，并提高企業(yè)的運營效率。
參考文獻(xiàn)
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第8篇：經(jīng)濟管理年活動范文
論文關(guān)鍵詞：設(shè)備管理，一體化，系統(tǒng)節(jié)點，效益
勝利油田設(shè)備構(gòu)成復(fù)雜，種類繁多，設(shè)備施工環(huán)境多種多樣，特別是野外施工設(shè)備，工作環(huán)境比較惡劣。多年來設(shè)備管理工作的實踐使我們認(rèn)識到，必須運用系統(tǒng)的理論和方法，創(chuàng)造性地探索建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的油田設(shè)備精細(xì)管理體系，努力實現(xiàn)設(shè)備安全經(jīng)濟運行。
一、深化一體化管理，提升資源配置水平
1．在非安裝設(shè)備配置方面堅持上市和存續(xù)一體化，做好非安裝設(shè)備投資建議計劃。結(jié)合油田生產(chǎn)、工藝需求、設(shè)備現(xiàn)狀、設(shè)備發(fā)展趨勢等多方面因素，按照控制設(shè)備總量、提高設(shè)備檔次、優(yōu)化設(shè)備結(jié)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)，為勝利油田東部保衛(wèi)戰(zhàn)略和西部進(jìn)攻戰(zhàn)略的實施及時提出裝備購置建議計劃。
2．堅持設(shè)備一生管理一體化，配置設(shè)備時以設(shè)備全壽命周期費用最經(jīng)濟為原則，降低設(shè)備維持成本。重大、關(guān)鍵設(shè)備購置前認(rèn)真開展技術(shù)、經(jīng)濟論證，對設(shè)備的適用性、可靠性、維修性、安全環(huán)保性和經(jīng)濟性提出明確要求，堅持質(zhì)量第一、性能價格比最優(yōu)、綜合成本最低的購置原則選用設(shè)備。充分發(fā)揮設(shè)備專家的作用，從設(shè)備計劃、方案設(shè)計、配套標(biāo)準(zhǔn)到系統(tǒng)布置，都進(jìn)行精心論證；從設(shè)備采購中的技術(shù)談判到商務(wù)談判設(shè)備管理，都全程參加；從關(guān)鍵部件的性能測試到安全防范裝置的配備，都進(jìn)行周密考慮；按照技術(shù)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)，對大型裝備制造環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。
3．堅持各單位設(shè)備資源一體化，追求設(shè)備綜合效能最優(yōu)。通過加強設(shè)備調(diào)劑和調(diào)撥管理，盤活存量設(shè)備資產(chǎn)。對于利用率不高或是參數(shù)不適合工況需求的設(shè)備，在油田內(nèi)部及時進(jìn)行調(diào)劑使用，確保以最小的投入滿足生產(chǎn)需要，使原來的部分閑置設(shè)備和低效設(shè)備成為高效或創(chuàng)效設(shè)備。
4．堅持設(shè)備工藝一體化。一是在做好生產(chǎn)工作量優(yōu)化的前提下，想方設(shè)法提高設(shè)備的時間利用率、性能利用率和產(chǎn)品合格率。推行設(shè)備的適度集中和專業(yè)化管理、租賃使用，實踐證明有利于統(tǒng)籌安排和調(diào)度設(shè)備，實現(xiàn)設(shè)備和工作任務(wù)的合理匹配。二是注重和國內(nèi)外高水平的企業(yè)合作，加大新技術(shù)裝備的研發(fā)力度，使設(shè)備管理工作直接走到了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前面。根據(jù)不同油區(qū)的地層壓力和施工工藝需求，組織研制了整體式和分體式通井機、分體式修井機等 3種帶壓作業(yè)機，通過了中國石化集團(tuán)公司的技術(shù)鑒定。對水井而言，由于作業(yè)前不需要停注放壓，可以縮短施工周期，同時可以免去常規(guī)作業(yè)所需壓井液及處理費用。對于油井而言，由于油氣層得到了保護(hù)，油氣層的產(chǎn)能會得到相應(yīng)提高，從而可以最大限度的利用地下的油氣資源。三是借鑒和吸收國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)裝備技術(shù)，對性能下降、工藝匹配不良的設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，探索走出一條投資少、見效快的裝備發(fā)展新路子。勝利發(fā)電廠按照輕重緩急原則，實施了40多項重大技術(shù)改造，積極實施以技術(shù)組合型為主體的技術(shù)創(chuàng)新，使勝利發(fā)電廠主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)達(dá)到全國一流電廠水平。
二、深化制度化管理，提升規(guī)范化管理水平
1．完善設(shè)備管理制度。在去年將設(shè)備操作規(guī)程上升為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)取得成效的基礎(chǔ)上，堅持與時俱進(jìn)，對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理和整理，重點抓好現(xiàn)場設(shè)備管理規(guī)范的梳理集成和設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程的規(guī)范，進(jìn)一步提升制度的標(biāo)準(zhǔn)化水平。
2．探索有效檢測維修模式，固化形成合理的管理制度。除了傳統(tǒng)的事后維修和定期維修外，設(shè)備維修已發(fā)展出了狀態(tài)維修、適應(yīng)性維修、可靠性維修等多種維修方式。在堅持凡是適合的就是最好的原則下，根據(jù)不同設(shè)備類別和使用情況，探索確定不同的檢測維修模式。
3．抓好設(shè)備“十字”管理法的推行。經(jīng)過探索總結(jié)，設(shè)備“十字”管理法已經(jīng)成為一套全過程控制、規(guī)范化運作的質(zhì)量效益型精細(xì)管理模式，這是油田不斷探索新形勢下搞好設(shè)備管理工作有效途徑與方法的結(jié)晶設(shè)備管理，也是油田推行設(shè)備管理持續(xù)創(chuàng)新的成果。今后要在已有成效的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好總結(jié)提升，通過典型引路帶動設(shè)備管理整體工作上水平。
三、深化標(biāo)準(zhǔn)化管理，提升對標(biāo)管理水平
1．注重設(shè)備配置的標(biāo)準(zhǔn)化。要注重設(shè)計選型標(biāo)準(zhǔn)化，增加標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，減少非標(biāo)設(shè)計。認(rèn)真制定并嚴(yán)格推行設(shè)備采購技術(shù)規(guī)范，在設(shè)備選型中遵循標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化的原則，持續(xù)提升油田設(shè)備配置的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，為促進(jìn)各類資源的高效配置、互通共享奠定基礎(chǔ)。
2．重視設(shè)備現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化。注重抓好設(shè)備現(xiàn)場管理規(guī)范的落實，建立一套包括設(shè)備巡檢、標(biāo)準(zhǔn)化操作、維護(hù)保養(yǎng)在內(nèi)的設(shè)備現(xiàn)場管理的標(biāo)準(zhǔn)流程，切實促進(jìn)了設(shè)備現(xiàn)場管理水平的穩(wěn)步提高。
3．抓好設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)化工作。加強設(shè)備操作證的管理，重點設(shè)備油田培訓(xùn)發(fā)證，一般設(shè)備二級培訓(xùn)發(fā)證，達(dá)到設(shè)備操作人員持證上崗率100%。建立設(shè)備管理示范區(qū)和操作示范區(qū)，并通過開展多種形式的技能競賽活動，層層開展設(shè)備操作技術(shù)比武，以賽代練，以賽促學(xué)，提高操作人員的標(biāo)準(zhǔn)化操作技能。
四、深化信息化管理，提升設(shè)備信息管理水平
1．大力實施設(shè)備管理信息工程。經(jīng)過多年努力，油田設(shè)備系統(tǒng)已建立了功能相對完善的設(shè)備管理信息系統(tǒng)。充分利用軟件升級的契機，進(jìn)一步提升完善功能，全面滿足了設(shè)備一生技術(shù)管理和經(jīng)濟管理的需求，更高層次上實現(xiàn)了設(shè)備信息網(wǎng)上傳遞、設(shè)備配置網(wǎng)上查詢、設(shè)備管理工作網(wǎng)上布置。
2．在工業(yè)化和信息化融合上做好設(shè)備文章。隨著技術(shù)進(jìn)步，不斷提升設(shè)備機電儀一體化控制水平，加強控制系統(tǒng)的可靠性管理，重視控制檢測系統(tǒng)的維護(hù)和參數(shù)整定。隨著信息化建設(shè)的深入發(fā)展，進(jìn)一步加強設(shè)備動態(tài)信息的源頭采集和實時監(jiān)控，提高設(shè)備受控能力和故障診斷水平。
3．及時掌握設(shè)備動態(tài)信息。油田分級成立了油田設(shè)備監(jiān)測站、二級單位設(shè)備監(jiān)督站和三級設(shè)備督查組，形成了一套較為完整的三級設(shè)備檢測體系。油田設(shè)備監(jiān)測站儀器配備較為完善，檢測手段齊全，已升級冠名為“中國石化油田企業(yè)設(shè)備檢測中心”，具備了在中石化范圍內(nèi)開展井架檢測、油檢測等多項業(yè)務(wù)的資質(zhì)和能力。設(shè)備監(jiān)測站建立了80多臺大型動力設(shè)備的光譜數(shù)據(jù)庫、鐵譜直讀數(shù)據(jù)庫及分析鐵譜圖庫，注意總結(jié)設(shè)備磨損的內(nèi)在規(guī)律，在部分大型設(shè)備上預(yù)先診斷設(shè)備故障的部位和程度，提出不同工況下的換油周期和維修建議，對設(shè)備的運行及維護(hù)起到了有效的指導(dǎo)作用。二級單位設(shè)備監(jiān)督站和三級設(shè)備督查組配備了方便實用的泵效測試、溫度測試、振動測試、噪聲測試等設(shè)備檢測儀器設(shè)備管理，對設(shè)備進(jìn)行全面測試，堅持依靠數(shù)據(jù)說話，掌握設(shè)備運行動態(tài)，及時提出設(shè)備整改意見。
4．利用大量信息數(shù)據(jù)，開展設(shè)備經(jīng)濟技術(shù)狀況分析。為及時掌握設(shè)備運行狀況，設(shè)備管理處統(tǒng)一制定了設(shè)備經(jīng)濟技術(shù)狀況分析規(guī)范，從內(nèi)容、格式等多方面進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，按專業(yè)分專題每季度開展設(shè)備經(jīng)濟技術(shù)分析，不僅了解和掌握設(shè)備運行動態(tài)，而且提出了改善設(shè)備配置、維修保養(yǎng)和運行管理的對策措施，為進(jìn)一步提高設(shè)備本質(zhì)安全和精細(xì)管理水平打下了基礎(chǔ)。
五、深化節(jié)點化管理，提升精細(xì)管理水平
1．繼續(xù)推行設(shè)備系統(tǒng)節(jié)點管理?；凇笆帧惫芾矸ǖ脑O(shè)備系統(tǒng)節(jié)點管理辦法，不僅包括了設(shè)備管理的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，而且涵蓋了設(shè)備管理的目標(biāo)、責(zé)任、運行和考核，細(xì)化了設(shè)備管理單元，能夠確保設(shè)備管理各項工作高效、準(zhǔn)確、到位地落實。因此，我們把推行設(shè)備系統(tǒng)節(jié)點管理作為精細(xì)管理的有效抓手，努力實現(xiàn)設(shè)備置上由滿足生產(chǎn)需求型向收益最大化轉(zhuǎn)變，在運作機制上由粗放管理型向精細(xì)效益型轉(zhuǎn)變，在設(shè)備維護(hù)上由事后維修向適應(yīng)性維修和以可靠性為中心的維修轉(zhuǎn)變，在現(xiàn)場管理上由被動整改型向提前預(yù)防型轉(zhuǎn)變。
2．嚴(yán)格績效考評是實現(xiàn)高效管理的重要監(jiān)督手段。按照全面覆蓋、簡化高效、責(zé)權(quán)對等和便于監(jiān)督考核的原則，每年修訂完善設(shè)備管理量化考核辦法，將日常每項工作的完成情況量化成具體的考核評比指標(biāo)，每月考核，年底綜合考評，實行末位警示，不斷提高設(shè)備管理工作的嚴(yán)肅性和可操作性。
3．努力實施設(shè)備經(jīng)濟優(yōu)化運行。根據(jù)工況及時調(diào)整優(yōu)化設(shè)備運行參數(shù)，確保設(shè)備在高效區(qū)運行，努力實現(xiàn)設(shè)備之間、設(shè)備和工藝最佳匹配。針對注水站運行工況不合理的情況，實施離心注水泵葉輪拆級改造和在同一個注水站配置不同排量的離心泵，并注重電機和泵的合理匹配，降低了注水單耗。油氣集輸總廠針對東營壓氣站離心機耗電量大的問題，探索得出不同季節(jié)離心機的合適出口壓力，適時調(diào)整離心機參數(shù)，節(jié)電效果明顯。勝利發(fā)電廠開展了高效低負(fù)荷煤粉燃燒器研究，合作研制了百葉窗式水平濃淡燃燒器，解決了鍋爐低負(fù)荷穩(wěn)燃問題設(shè)備管理，煤種適應(yīng)性得到加強，鍋爐效率提高0.49%，經(jīng)濟效益顯著。 4.堅持開展長壽高效設(shè)備競賽和星級設(shè)備評比。為實現(xiàn)設(shè)備管理與安全生產(chǎn)、成本效益的有機結(jié)合，充分展現(xiàn)設(shè)備管理的成效和水平，每年堅持組織開展長壽高效設(shè)備競賽和星級設(shè)備評比。這些設(shè)備運行時間長、維持費用低，使用效益十分顯著。
5.積極推行設(shè)備單機經(jīng)濟核算。在運輸大隊、特車大隊和工程施工等單位推行設(shè)備單機核算制，將設(shè)備完好、材料油料消耗、維修費用發(fā)生等內(nèi)容與設(shè)備承包人員的獎金直接掛鉤，有效地保證了設(shè)備完好和使用效益的統(tǒng)一。
六、深化專業(yè)化管理，提升設(shè)備維護(hù)水平
1.強化設(shè)備監(jiān)督檢查。設(shè)備監(jiān)督檢查包括定期的設(shè)備檢查和隨機的設(shè)備督查。定期設(shè)備檢查制度包括油田年審、二級季檢、三級月檢、基層周檢。其中油田年審和二級季檢結(jié)果與各單位設(shè)備管理年終評比掛鉤，三級單位的月檢、基層周檢都與當(dāng)月獎金掛鉤，根據(jù)檢查結(jié)果獎罰分明。油田已經(jīng)構(gòu)筑起了一個較為完整的、覆蓋油田主要生產(chǎn)單位的設(shè)備現(xiàn)場隨機監(jiān)督體系。油田制定了設(shè)備現(xiàn)場管理監(jiān)督檢查辦法，配備了必要的檢測儀器和數(shù)碼相機，按照不定時間和地點、不事先通知、不需要陪同的“三不”原則，堅持開展設(shè)備監(jiān)督檢查，督查結(jié)果及時反饋到二級單位。各二級單位及時修訂完善設(shè)備監(jiān)督檢查細(xì)則，確保設(shè)備監(jiān)督檢查的覆蓋范圍和檢查力度，始終把監(jiān)督的重拳出擊在設(shè)備管理的薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高監(jiān)督的針對性和有效性。
2.強化大型專業(yè)設(shè)備管理。在強化發(fā)電設(shè)備、石化設(shè)備、大型鉆機、油氣集輸設(shè)備等大型關(guān)鍵裝置和安全要害部位管理的同時，毫不放松供電、供水、供汽及機電控制裝置的管理，以不斷提高整個機組運行的可靠性。加強了海洋設(shè)備的管理，重視海上設(shè)備使用維護(hù)和檢測評估，在關(guān)鍵生產(chǎn)裝置上配備了專職安全工程師、機械工程師，確保海洋設(shè)備安全運行。
3．強化現(xiàn)場管理和缺陷消除。一是探索降低設(shè)備故障停機的有效途徑與方法。重視小革新、小發(fā)明在現(xiàn)場設(shè)備上的具體應(yīng)用，重視不同設(shè)備故障停機分析和同一設(shè)備在不同生命周期階段的故障停機規(guī)律研究，堅持搞好持續(xù)改善，努力減少設(shè)備停機、調(diào)整待機等損失。建立超期服役設(shè)備臺帳，嚴(yán)格超期服役設(shè)備管理程序，加強對超期服役設(shè)備的監(jiān)控跟蹤，確保老化設(shè)備運行的安全可靠。二是深入開展設(shè)備消缺管理。制定設(shè)備缺陷管理規(guī)定，建立缺陷發(fā)現(xiàn)、報告、登記、整改的管理體系，將各類設(shè)備缺陷數(shù)量控制在一定范圍。
4．強化維修管理。一是規(guī)范維修管理，重視維修資金預(yù)算、修理計劃的編制和審批，嚴(yán)格送修前的檢查、修理過程的監(jiān)督和修竣后的驗收。二是加強油田內(nèi)部設(shè)備維修力量的培育，加大內(nèi)部維修力度。對有條件的單位整合內(nèi)部維修力量，完善設(shè)備維修的硬件基礎(chǔ)，提高設(shè)備維修水平。采取多種形式把分散在各基層隊的技術(shù)員、電氣工程師、大班司機組織起來，組成技術(shù)服務(wù)隊設(shè)備管理，解決維修技術(shù)難題，培養(yǎng)自己的維修技術(shù)力量。三是挖掘內(nèi)部維修潛力，積極應(yīng)用維修新技術(shù)、新工具，大力開展修舊利廢和修改代制，提高自身設(shè)備維修水平，有效壓縮外委修理費用。四是積極探索設(shè)備保運機制，建立設(shè)備管理人員、操作人員和維修人員三位一體、責(zé)權(quán)明晰的設(shè)備修保模式，提高設(shè)備修保質(zhì)量和水平。
第9篇：經(jīng)濟管理年活動范文
摘要:河南交通運輸工作由以大規(guī)模交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主向以提高交通運輸工作管理水平為主轉(zhuǎn)變,逐步提高河南交通運輸工作的管理水平和服務(wù)能力,有計劃、分步驟實現(xiàn)河南交通運輸工作管理國內(nèi)、國際一流水平。
關(guān)鍵詞:交通運輸管理服務(wù)一流水平
近年來,河南交通開創(chuàng)了歷史輝煌,交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)連創(chuàng)新高,高速公路通車總里程、公路總里程、農(nóng)村公路總里程三項指標(biāo)位列全國首位,公路密度暫居全國第二。河南已經(jīng)初步形成以高速公路為主骨架,以國、省道干線公路為依托,以縣鄉(xiāng)公路為支脈,公路、水路、運輸齊頭并進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。但是,隨著國家對土地和金融進(jìn)行宏觀調(diào)控,河南交通繼續(xù)沿襲以大規(guī)模交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主的發(fā)展模式已經(jīng)行不通了,必須轉(zhuǎn)變交通運輸發(fā)展方式,由交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主向為以提高交通運輸工作管理為主轉(zhuǎn)變,從外延式發(fā)展向內(nèi)涵型發(fā)展轉(zhuǎn)變,只有這樣才能使河南交通運輸全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,促進(jìn)河南由公路交通大省向公路交通強省跨越。
1.增強提高交通運輸工作管理水平的認(rèn)識
河南交通堅持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)工作全局,以高速公路為標(biāo)志的各項交通事業(yè)得到了全面發(fā)展,但交通發(fā)展中還存在不少亟待解決的矛盾和問題。河南交通在發(fā)展過程中,河南省委、省政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都對河南交通的科學(xué)發(fā)展提出了一定的要求。省委書記徐光春指出,一個龐大的公路交通體系要健康運行,必須有先進(jìn)的管理理念、科學(xué)的管理方法和完備的管理制度作保障,要加強交通工作管理;原河南省省長李成玉指出,以高速公路為主的公路建設(shè)高峰期已經(jīng)過去,現(xiàn)在就是要把以建設(shè)為主轉(zhuǎn)化為以加強管理為主,以提高道路運營的水平為主,要向這個方面轉(zhuǎn)移。
管理是一門學(xué)問,是一種方法,是一個過程。凡是有人群從事活動的地方都需要管理。管理的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面:一是凡是有人群從事活動的地方都需要管理。社會、組織、家庭、個人都離不開管理,管理具有普遍性。二是管理工作的好壞是決定一個組織的實力和競爭力。管理水平的高低決定了一個組織能否充分發(fā)揮組織內(nèi)部各種資源的綜合效率,從而影響組織在社會上的實力和競爭力。三是管理也是生產(chǎn)力。在有些情況下,資源狀況基本不變,加強管理,協(xié)調(diào)資源配置,優(yōu)化結(jié)構(gòu),可以大大提高資源的使用效率,相當(dāng)于生產(chǎn)力得到了提升。
管理水平的高低不僅能決定一個企業(yè)的成敗,而且還可以決定一個國家的興衰。日本在第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗后,在自己民族文化和歷史基礎(chǔ)上形成了一套有效的管理方法,在短短幾十年間經(jīng)濟飛速發(fā)展,國民生產(chǎn)總值躍居世界第二。日本人提出了生產(chǎn)第四要素理論,即與土地、勞動和資本一樣,管理也是生產(chǎn)要素之一。因此,提高河南交通運輸工作管理水平,是落實科學(xué)發(fā)展觀、促進(jìn)河南交通強省建設(shè)的重要途徑之一。
2.正確處理交通運輸工作管理和交通運輸工作服務(wù)的關(guān)系
李盛霖部長在2007年全國交通工作會議時指出:“公路、水路交通行業(yè)要改變重增長、輕服務(wù)的現(xiàn)象,今后把服務(wù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展全局、服務(wù)社會主義新農(nóng)村建設(shè)、服務(wù)人民群眾安全便捷出行作為重點”,并在2008年全國交通工作會議上明確強調(diào),交通是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和服務(wù)性行業(yè),要推進(jìn)交通由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。由此可見,交通運輸部將交通運輸行業(yè)定位為現(xiàn)代服務(wù)業(yè),今后交通運輸工作的發(fā)展方向應(yīng)該以“三個服務(wù)”為主。那么,交通運輸部提出來的“加強服務(wù)”和省交通廳提出來的“加強管理”之間存在什么樣的關(guān)系,如何正確認(rèn)識交通運輸工作管理和交通運輸工作服務(wù)之間的關(guān)系對于河南交通事業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。
2.1交通運輸工作管理的概念和分類
管理是人類生活中最常見、最普遍和最重要的活動之一。管理是通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的人力、財力、物力和信息等各種資源,有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程,管理的最終目的是要實現(xiàn)既定目標(biāo)。交通運輸工作管理就是要通過優(yōu)化交通運輸系統(tǒng)各種資源的配置、協(xié)調(diào)組織使用各種資源,促進(jìn)交通運輸工作的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。
交通運輸工作涉及到交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通運營管理、交通運輸服務(wù)、市場監(jiān)管、財務(wù)運行、廉政建設(shè)等等方方面面。從管理的性質(zhì)來說,可以簡單分為內(nèi)部管理和外部管理。內(nèi)部管理指的是單位自身的人財物管理,通過內(nèi)部管理,達(dá)到高效率、低成本、優(yōu)形象的目的。比如交通廳機關(guān)管理、廳屬單位管理以及各企業(yè)管理等,這是范圍較為廣泛的管理;外部管理指的是交通運輸行業(yè)主管部門行使政府監(jiān)管職能,對整個交通運輸行業(yè)的市場準(zhǔn)入、退出、資質(zhì)、價格及涉及安全生產(chǎn)等行為進(jìn)行監(jiān)督和管理。簡單地說,河南交通運輸工作中涉及到的管理工作可以分為兩大類,單位管理和政府監(jiān)管。其中單位管理又可以分為行政事業(yè)單位管理和企業(yè)管理。
2.2交通運輸工作服務(wù)的概念和分類
服務(wù)是具有無形特征卻可給人帶來某種利益或滿足感的可供有償轉(zhuǎn)讓的一種或一系列活動。從服務(wù)的概念上可以看到,它包含兩層含義:第一,服務(wù)是一項為集體或別人利益或某種事業(yè)的活動,而不是為了自己的利益和個人事項的活動。第二,服務(wù)是一種工作,是一種職業(yè),這種職業(yè)是為了集體或別人的利益或某種事業(yè)的實現(xiàn)。毋庸置疑,河南交通運輸系統(tǒng)企業(yè)單位就是服務(wù)性單位;隨著國家關(guān)于建立服務(wù)型政府理念的深入,政府機關(guān)就是為市場主體服務(wù),為社會服務(wù),最終為人民服務(wù)。從河南交通運輸工作管理分類的角度對應(yīng)來說,河南交通運輸工作服務(wù)可以分為政府服務(wù)和企業(yè)服務(wù),政府服務(wù)包括交通行政事業(yè)單位的審批、審核、市場準(zhǔn)入等服務(wù)。
2.3交通運輸工作管理與交通運輸工作服務(wù)之間的關(guān)系
管理和服務(wù)是一個問題的兩個方面,管理中寓含著服務(wù),服務(wù)中必須加強管理。因此,從全省交通運輸工作涉及的工作性質(zhì)和工作范圍可以看出,交通運輸工作管理和服務(wù)主要也應(yīng)該分為兩大類,即行政事業(yè)單位的監(jiān)管與服務(wù)和企業(yè)單位的管理與服務(wù)。
2004年,總理在講話中指出:“管理就是服務(wù),我們要把政府辦成一個服務(wù)型的政府,為市場主體服務(wù),最終是為人民服務(wù)”,建設(shè)服務(wù)型政府現(xiàn)已成為各級地方政府改革的重要目標(biāo)。黨的十七大也首次把服務(wù)型政府寫到了報告里,我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到,過去管理型(統(tǒng)治型)政府不是沒有服務(wù),而服務(wù)型政府也不是沒有管理(統(tǒng)治),只是管理與服務(wù)的從屬關(guān)系不同。管理型政府是把服務(wù)作為實現(xiàn)其統(tǒng)治的一個工具,而服務(wù)型政府則是把管理納入了總體的服務(wù)框架之中,是為了更好地服務(wù)于人民群眾而實施的監(jiān)管活動。因此,可以說管理僅僅是一種手段,服務(wù)人民群眾才是最終的目的。對于河南省交通運輸廳行政機關(guān)和具有行政職能的事業(yè)單位,應(yīng)該把服務(wù)于國民經(jīng)濟和社會發(fā)展全局、服務(wù)于社會主義新農(nóng)村建設(shè)、服務(wù)于人民群眾安全便捷出行的“三個服務(wù)”作為工作的出發(fā)點和落腳點,一切都要以人民群眾滿意不滿意為衡量交通行政事業(yè)單位工作的標(biāo)尺和準(zhǔn)繩。
對于交通運輸企業(yè)來說,其管理和服務(wù)的內(nèi)容和對象有別于服務(wù)型政府機關(guān)。我們知道,企業(yè)的最終目的是追求利潤最大化;但是,對于交通運輸廳下屬的國有企業(yè)來說,它們還擔(dān)負(fù)著一定的社會責(zé)任。交通運輸企業(yè)的管理不再具有市場的監(jiān)管功能,而單單是在企業(yè)自身運營過程中的人、財、物、信息等方面的有效銜接和運轉(zhuǎn),以最小的成本獲得最大的利潤。運輸企業(yè)要把服務(wù)作為一個品牌,通過高質(zhì)量的服務(wù)來獲取服務(wù)對象生理上的舒適和心理上的愉悅,使服務(wù)對象更加認(rèn)可該企業(yè),接受更多該企業(yè)的服務(wù),從而獲得較高的企業(yè)利潤。因此,運輸企業(yè)的管理和服務(wù)都是一種手段,其最終目的是實現(xiàn)利潤最大化。河南交通運輸企業(yè)要通過加大內(nèi)部精細(xì)化管理,降低內(nèi)耗,減少成本,樹立一流的服務(wù)品牌,更好地為廣大人民群眾服務(wù),獲得較大的企業(yè)利潤,才能成為河南交通運輸事業(yè)又快又好發(fā)展堅強有力的助推器。
3.強化交通運輸工作管理協(xié)同理念,推進(jìn)河南交通運輸全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展
人類起源以來,就具有一定的管理本能。人類對管理的認(rèn)識是逐步深化的過程,管理理論和實踐過程也經(jīng)歷了一個“協(xié)作-協(xié)調(diào)-協(xié)同”三個階段的發(fā)展變化。協(xié)作最基本的特征就是通過集合多個人的勞動和能力,使得整體的勞動變得比個別勞動的簡單累加更為有效;協(xié)調(diào)的主要特征就是在集合多個勞動要素的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步考慮勞動要素在時間上和數(shù)量上的配合,從而實現(xiàn)資源和效率最大化;協(xié)同的主要特點就是考慮到了任何一個單位不是孤立、封閉的系統(tǒng),而是與外界社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境有千絲萬縷的聯(lián)系,外界環(huán)境的變化將會影響到一個單位或系統(tǒng)的變化,要通過加強單位或系統(tǒng)內(nèi)部的“自組織”能力來較快適應(yīng)環(huán)境的變化。
顯而易見,河南交通運輸系統(tǒng)不是一個自給自足、不與外界發(fā)生聯(lián)系的系統(tǒng)。近年來,國家宏觀調(diào)控政策的調(diào)整,對河南交通運輸?shù)陌l(fā)展起到了一定的促進(jìn)和抑制作用。如何積極應(yīng)對國家宏觀調(diào)控的影響,推進(jìn)河南交通運輸全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,最主要的就是要建立一個具有管理協(xié)同功能的河南交通運輸大系統(tǒng)。交通運輸工作管理協(xié)同就是將交通運輸系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)(交通運輸廳機關(guān)、廳直屬各單位等)或?qū)O子系統(tǒng)(廳機關(guān)各處室、直屬各單位各業(yè)務(wù)部門等)以及更小一級系統(tǒng)的功能進(jìn)行有機、有序、和諧地管理,從而更加有效地適應(yīng)外界環(huán)境的變化,發(fā)揮大系統(tǒng)的整體優(yōu)勢。因此,河南交通運輸系統(tǒng)能否形成協(xié)同效應(yīng)是由系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)的功能和作用來決定的。如果一個管理系統(tǒng)內(nèi)部、各個子系統(tǒng)內(nèi)部以及相互之間相互協(xié)調(diào)配合,共同圍繞目標(biāo)齊心協(xié)力地運作,那么就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),好的協(xié)同效應(yīng)可以使系統(tǒng)的功能發(fā)生放大或倍增;反之,如果一個管理系統(tǒng)內(nèi)部互相掣肘、離散、沖突或摩擦,就會造成整個管理系統(tǒng)內(nèi)耗增加,系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)難以發(fā)揮應(yīng)有的功能,致使整個系統(tǒng)陷于一種混亂無序的狀態(tài)。
任何組織和單位都存在于一定的環(huán)境之中,河南交通運輸系統(tǒng)也存在于一定的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之中。外部環(huán)境主要包括政策、資金、土地、服務(wù)對象等要素,是河南交通運輸系統(tǒng)發(fā)展變化的條件,是外因;內(nèi)部環(huán)境包括物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境,是河南交通運輸系統(tǒng)發(fā)展變化的根據(jù),是內(nèi)因。根據(jù)哲學(xué)觀點來看,內(nèi)因和外因共同推動系統(tǒng)的發(fā)展,外因通過內(nèi)因起作用。物質(zhì)環(huán)境包括人財物和信息,文化環(huán)境作為系統(tǒng)內(nèi)部文化對創(chuàng)造管理的“協(xié)同效應(yīng)”有著非常重要的作用。可想而知,由于一個單位所有員工的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則等屬性的差異,將會引起工作中的不和諧,有損于單位整體目標(biāo)的實現(xiàn);造就和諧的機關(guān)文化和企業(yè)文化,形成文化協(xié)同理念,將會有利于機關(guān)和企業(yè)的發(fā)展,從而直接影響河南交通運輸事業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。河南交通運輸系統(tǒng)應(yīng)該大力開展交通運輸系統(tǒng)文化建設(shè),形成交通運輸工作管理的協(xié)同效應(yīng)。交通運輸系統(tǒng)文化建設(shè)工作主要包括:建立和弘揚交通系統(tǒng)的鐵軍精神,建立和完善各單位、各部門的規(guī)章制度,提煉、總結(jié)各種企業(yè)精神,明確、統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識,塑造良好的企業(yè)形象等等。
4.有計劃、分步驟實現(xiàn)河南交通運輸工作管理國內(nèi)國際一流
2007年,交通廳黨組按照科學(xué)發(fā)展觀的要求,審時度勢,決定把當(dāng)年作為交通工作管理年,并提出“建設(shè)規(guī)模領(lǐng)先、管理服務(wù)一流”的工作目標(biāo)。那么,什么是交通運輸工作管理一流?如何實現(xiàn)交通運輸工作管理在國內(nèi)國際上爭創(chuàng)一流水平?這是擺在我們面前急需解決的兩個重要問題。
4.1建立交通運輸工作管理一流標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)一流水平的基礎(chǔ)
漢語詞典解釋“一流”的概念是“第一等”,也就是說,“一流”是在某個等級標(biāo)準(zhǔn)中處于最高層次的那個等級。河南交通運輸工作如何達(dá)到管理水平一流的目標(biāo),首先要搞清楚“一流”的標(biāo)準(zhǔn)是什么,需要將衡量一流的各項指標(biāo)進(jìn)行分類和量化,然后將河南交通運輸工作的管理情況按照各項分類和量化的指標(biāo)進(jìn)行對照,達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)就可以認(rèn)為管理水平達(dá)到了一流,沒有達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)就可以認(rèn)為管理水平?jīng)]有達(dá)到一流。因此,建立一整套交通運輸工作管理等級標(biāo)準(zhǔn)是實現(xiàn)廳黨組提出的“管理服務(wù)一流”的基本條件。
交通運輸工作管理主要分為行政事業(yè)單位的監(jiān)督管理和單位管理兩大類,其中單位管理又可以細(xì)分為單位內(nèi)部管理和企業(yè)管理兩種形式,建立交通運輸工作管理標(biāo)準(zhǔn)可以從這三個角度進(jìn)行考慮。但是,由于監(jiān)督管理、單位內(nèi)部管理和企業(yè)管理的重點和最終目的不一樣,制定標(biāo)準(zhǔn)時選取的分類和指標(biāo)也是不盡相同的。對于監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn),國家法律法規(guī)和相關(guān)政策的執(zhí)行情況、辦理程序的簡化程度、工作人員的服務(wù)態(tài)度、人民群眾投訴率等可以作為制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù);對于單位內(nèi)部管理,可以把節(jié)能減排措施、保密制度的落實、信息公開程度、各業(yè)務(wù)部門聯(lián)動情況、財務(wù)支出情況、文化建設(shè)情況、廉政建設(shè)情況等作為制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù);對于企業(yè)管理,應(yīng)當(dāng)著重于在企業(yè)利潤、企業(yè)品牌樹立、成本節(jié)約、服務(wù)水平等方面建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以按照以上分類和指標(biāo)的管理標(biāo)準(zhǔn)來強化交通運輸工作管理,循序漸進(jìn),逐步達(dá)到設(shè)定的一流標(biāo)準(zhǔn);同時,決策者還可以根據(jù)這些指標(biāo)來認(rèn)定河南交通運輸工作管理水平的高低,從而為最終實現(xiàn)河南交通運輸工作管理水平達(dá)到國內(nèi)一流、國際一流的目標(biāo)提供決策依據(jù)。
4.2有計劃、分步驟實現(xiàn)管理水平國內(nèi)一流和國際一流目標(biāo)
河南交通運輸工作管理水平達(dá)到國內(nèi)一流和國際一流的目標(biāo),不是輕而易舉、一蹴而就的,是要進(jìn)行認(rèn)真謀劃,精心組織,統(tǒng)籌安排,艱苦工作才能實現(xiàn)的。首先,要解決管理水平一流標(biāo)準(zhǔn)的共識問題。“一流”的稱號是要得到別人的認(rèn)可和承認(rèn)才是真正的“一流”,固步自封、自以為是地認(rèn)為自己達(dá)到了“一流”水平是不起任何作用的。因此,各類交通運輸工作管理標(biāo)準(zhǔn)必須得到社會的認(rèn)可和承認(rèn),省內(nèi)交通運輸工作管理一流水平可由省級部門來制定,國內(nèi)交通運輸工作管理一流水平要由國家級部門制定或認(rèn)可,國際交通運輸工作管理一流水平必須由國際有關(guān)部門制定或認(rèn)可。其次,要積極主動做好各級管理標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。目前,國內(nèi)、國際對交通運輸工作管理沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。河南交通運輸工作要敢為人先,發(fā)揚“亮劍”精神,發(fā)揮“鐵軍”作用,勇當(dāng)排頭兵,及早部署與規(guī)劃,由我們牽頭組織國內(nèi)、國際有關(guān)專家和學(xué)者制定整個交通運輸系統(tǒng)國內(nèi)、國際一流的管理標(biāo)準(zhǔn)。第三,要分步驟逐步實現(xiàn)河南交通運輸工作管理省內(nèi)、國內(nèi)和國際一流標(biāo)準(zhǔn)。河南交通運輸工作管理剛剛起步,我們應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)、扎實有效地開展交通運輸管理工作,逐步實現(xiàn)省委、省政府既定的目標(biāo)。河南省交通廳以及交通系統(tǒng)的各單位、各部門都要制定一個短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo),在這三個時間段內(nèi)分步實現(xiàn)省內(nèi)一流、國內(nèi)一流和國際一流。
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