酒店績(jī)效管理方案精選(九篇)

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第1篇：酒店績(jī)效管理方案范文

【關(guān)鍵詞】酒店；績(jī)效考核；績(jī)效管理

近年來，中國旅游業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，酒店業(yè)作為旅游業(yè)中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)入了新一輪快速發(fā)展的階段，繼一線城市之后，二三線城市已經(jīng)躍然成為酒店巨頭們所青睞的新興市場(chǎng)。依托貴州旅游的快速發(fā)展， 近年來貴州省飯店業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，一大批國內(nèi)外知名酒店紛紛進(jìn)駐貴陽，面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中提升酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展？是每個(gè)酒店經(jīng)營者需要反復(fù)思考的問題。

貴州GZ酒店成立于上個(gè)世紀(jì)八十年代，作為一家國有體制型酒店，由于過去依托于政府，因此，在員工管理、績(jī)效管理等方面就存在著較大的弊端，在經(jīng)營的過程中遇到了越來越多的問題。建立一套科學(xué)的適合該酒店的績(jī)效考核體系，從而調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)酒店與員工共贏的可持續(xù)的發(fā)展，以此來提高GZ酒店的績(jī)效管理水平，從而提高酒店的整體業(yè)績(jī)。

一、貴州GZ酒店的概況

GZ酒店于1989年建成，是當(dāng)時(shí)西南第一高樓，也是當(dāng)時(shí)全省規(guī)模最大、接待條件最好的綜合飯店。GZ酒店由于本身隸屬于政府機(jī)關(guān)，管理層并沒有形成嚴(yán)格的績(jī)效管理理念，在薪酬方面也是根據(jù)同行業(yè)的平均水平制定，因此酒店沒有一套科學(xué)完整的績(jī)效管理體系。酒店對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核就是年度的經(jīng)營銷售額的考核，而對(duì)其他員工，酒店主要把員工分為管理人員和一線員工。對(duì)管理人員的考核半年進(jìn)行一次，主要從工作能力和工作態(tài)度、以及所管理范圍的業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面進(jìn)行考核，三個(gè)方面所占的權(quán)重不一樣。在實(shí)際操作中，主要采用自評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)結(jié)合的方法，根據(jù)權(quán)重比例得出最后的考評(píng)評(píng)分。

二、貴州GZ酒店績(jī)效管理存在的問題

GZ酒對(duì)員工的考核雖然有一定的方式，但沒有采用定性和定量指標(biāo)相結(jié)合的方法，沒有制定出一套科學(xué)的績(jī)效考核方法。由于缺乏明確的目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度，也沒有對(duì)給各崗位的具體崗位職責(zé)分析，所以出現(xiàn)職責(zé)不清，人浮于事，辦事效率低。員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系成為績(jī)效考核結(jié)果好壞的一個(gè)重要因素，影響酒店的運(yùn)行效率。

通過對(duì)GZ酒店調(diào)查，發(fā)現(xiàn)酒店在績(jī)效管理中存在以下幾個(gè)具有代表性的問題：

（一）績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，重短期目標(biāo)，輕長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)

酒店在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候并沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，沒有有效利用戰(zhàn)略執(zhí)行力的發(fā)揮，酒店績(jī)效管理的指標(biāo)設(shè)置主要還是通過管理人員討論酒店績(jī)效期間的目標(biāo)得出的，而很少根據(jù)酒店的戰(zhàn)略來確定管理指標(biāo)的。故此績(jī)效管理的結(jié)果對(duì)酒店長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所起作用很小。

（二）考核主體單一，考核項(xiàng)目不規(guī)范

目前GZ酒店的考核大多是以員工手冊(cè)的工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，考核過程過于簡(jiǎn)單，大多以上級(jí)主管的主觀態(tài)度為準(zhǔn)，沒有量化的指標(biāo)，很多時(shí)候憑印象或關(guān)系，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，導(dǎo)致缺乏有效約束和激勵(lì)，還造成嚴(yán)重的員工內(nèi)部不公平感，影響酒店的整體工作氛圍。

（三）考核方法難以激勵(lì)員工努力工作

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)， GZ酒店目前的考核對(duì)員工工作的促進(jìn)作用不大，工作努力一點(diǎn)，松懈一點(diǎn)對(duì)自己的獎(jiǎng)金和晉升的影響程度并不大。在績(jī)效考核實(shí)施過程中與被考核者沒有任何的互動(dòng)，只是單純的由上級(jí)管理者對(duì)其進(jìn)行打分，被考核者也無法了解到考核過程是怎樣進(jìn)行的，考核標(biāo)準(zhǔn)是什么，結(jié)果是怎樣的，缺乏考核的溝通和結(jié)果的反饋。

三、貴州GZ酒店績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

根據(jù)對(duì)現(xiàn)代績(jī)效考核理論的研究，結(jié)合對(duì)GZ酒店績(jī)效管理現(xiàn)狀的全面分析，不難發(fā)現(xiàn)，GZ酒店的績(jī)效考核體系既不符合現(xiàn)代酒店績(jī)效考核的要求，也不能順應(yīng)酒店發(fā)展的需要，因此GZ酒店的績(jī)效考核體系亟待改進(jìn)。

（一）績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

首先，在對(duì)GZ酒店管理人員的工作業(yè)績(jī)考評(píng)設(shè)計(jì)中，可以參考平衡計(jì)分法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的相關(guān)內(nèi)容，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度四個(gè)方面進(jìn)行考核，既要有以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的硬指標(biāo)，又要有一些以主觀判斷或市場(chǎng)調(diào)查的資料為基礎(chǔ)的軟指標(biāo)，從而全方位地對(duì)其經(jīng)營效益做出評(píng)價(jià)。在對(duì)GZ酒店管理人員的工作能力的考證設(shè)計(jì)中，可以參考360度考核法對(duì)管理人員的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行考核。

其次，在對(duì)GZ酒店基層員工考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，行為考核關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該涵蓋客戶滿意度、工作規(guī)范和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等幾個(gè)方面的內(nèi)容。

（二）GZ 酒店考評(píng)主體設(shè)計(jì)

GZ 酒店員工的級(jí)別不同，對(duì)于工作穩(wěn)定性、程序性、獨(dú)立性要求的高低也不同?；鶎訂T工工作穩(wěn)定性和程序性高而獨(dú)立性低，他們的工作績(jī)效通常便于觀察，也便于衡量，因此，對(duì)基層員工的考核主要采取自評(píng)占10%和直接主管考評(píng)占90%的方式進(jìn)行。中層管理者工作具有一定的穩(wěn)定性和程序性，同時(shí)具有較高的獨(dú)立性。他們是高層管理者和基層員工之間信息傳遞的橋梁，既要向上級(jí)負(fù)責(zé)，又要指導(dǎo)下屬的工作，還要向客戶負(fù)責(zé)，因此，對(duì)他們的考評(píng)宜采用自評(píng)、直接主管考評(píng)、兄弟部門考評(píng)和外部客戶考評(píng)相結(jié)合的方式。高層管理者工作穩(wěn)定性和程序性很低，而獨(dú)立性很高，他們既要滿足股東們對(duì)短期獲利的要求，又要注重建設(shè)和培養(yǎng)一個(gè)精干高效、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，對(duì)他們常常需要從短期獲利能力、市場(chǎng)開拓、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度建設(shè)多個(gè)方面去考評(píng)。

（三）績(jī)效反饋與績(jī)效考評(píng)結(jié)果的合理應(yīng)用

評(píng)估結(jié)束后，為增強(qiáng)員工對(duì)評(píng)估公正性的責(zé)任感，管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，即績(jī)效反饋。這是績(jī)效管理的最后一步，由員工和考評(píng)者一起，回顧和討論考評(píng)的結(jié)果，并就評(píng)估結(jié)果中出現(xiàn)的問題與員工進(jìn)行及時(shí)和真摯的溝通，通過績(jī)效反饋，一方面可以使考評(píng)公開化，使員工明白自己的缺點(diǎn)所在，更易于接受考評(píng)額實(shí)施，進(jìn)而有針對(duì)性地改正。另一方面可以修正評(píng)估體系，為將來的有效評(píng)估體系的建立積累經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)酒店績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用不應(yīng)僅僅簡(jiǎn)單的與效益工資掛鉤，而應(yīng)體現(xiàn)在績(jī)效改進(jìn)、薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展、工作調(diào)配四個(gè)方面，酒店與員工共同發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

績(jī)效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，建立科學(xué)、合理的績(jī)效管理模式，保證公正、公平的績(jī)效考核過程，有助于提高績(jī)效管理的效率，使酒店能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

在酒店中實(shí)施績(jī)效管理，能夠有效地發(fā)揮激勵(lì)作用，凋動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，將酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而滿足酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)需要。通過對(duì)GZ酒店績(jī)效管理體系的重新設(shè)計(jì)，有助于酒店實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化酒店人員結(jié)構(gòu)，引進(jìn)高素質(zhì)的酒店人才，有效地推動(dòng)酒店未來的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]丁霞霞，X酒店績(jī)效管理問題分析.[J]《文學(xué)界（理論版）》2012，第5期

第2篇：酒店績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞： 酒店管理；4P模式；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）01-0171-02

0 引言

現(xiàn)代企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)特別注意企業(yè)員工的技能、發(fā)展?jié)摿σ约熬唧w的工作行為，因此，學(xué)術(shù)界提出了一種屬于酒店人力資源管理的4P模式，其核心內(nèi)容包括素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理以及薪酬管理四方面。

4P模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，可以為企業(yè)的人力資源管理提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4P模式不僅能夠指導(dǎo)人力資源的具體操作，而且它可以運(yùn)用這個(gè)系統(tǒng)，將其與企業(yè)的組織目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系。作為現(xiàn)代酒店，雖然與一般意義上的企業(yè)有著一些不同的特征，但一般企業(yè)的管理模式和技術(shù)卻有很多方面值得現(xiàn)代酒店學(xué)習(xí)和借鑒。在現(xiàn)代酒店中，也應(yīng)該用企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)、管理模式與技術(shù)開展工作。酒店目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)，酒店如何做好人力資源管理工作；如何減少員工流失率，如何留人育人用人；如何進(jìn)行酒店人力資源的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；尤其是酒店的24小時(shí)運(yùn)作機(jī)制和一線部門員工（尤其是餐飲部與客房部）勞動(dòng)強(qiáng)度大的現(xiàn)實(shí)情況與現(xiàn)代酒店從業(yè)人員的職業(yè)規(guī)劃和價(jià)值觀出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾……這些問題接踵而來，就意味著中國現(xiàn)代酒店人力資源管理也必須經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的變革，4P模式則為這場(chǎng)深刻的變革提供了可以借鑒的模式。

1 深化改革現(xiàn)代酒店人力資源的素質(zhì)管理模式

素質(zhì)管理是企業(yè)人力資源管理的中心環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段，我國酒店人力資源管理存在以下問題：缺乏有效的培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)氛圍；基層服務(wù)人員的學(xué)歷、知識(shí)和技能等綜合素質(zhì)有很多欠缺的地方；針對(duì)酒店行業(yè)的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與專業(yè)培訓(xùn)師不夠全面和權(quán)威……這一系列問題證明了中國現(xiàn)代酒店人力資源的素質(zhì)管理還十分薄弱。在4P模式中，素質(zhì)管理包括素質(zhì)獲取管理、素質(zhì)保持管理、素質(zhì)增進(jìn)管理和素質(zhì)使用管理。酒店如果想要做好這四個(gè)方面的工作，就要重視素質(zhì)獲取管理環(huán)節(jié)，運(yùn)用招聘甄選和素質(zhì)測(cè)評(píng)的科學(xué)方法，為酒店獲取高素質(zhì)的專業(yè)人才；就要重視素質(zhì)保持管理和增進(jìn)管理，構(gòu)建各種激勵(lì)體系，留下優(yōu)秀人力資源，保持他們的忠誠度，避免人才外流；就要建立一個(gè)不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的現(xiàn)代化人力資源管理模式，以全面提高酒店人力資源的素質(zhì)。

2 深化改革現(xiàn)代酒店人力資源的職位管理模式

4P 模式中的崗位管理，在現(xiàn)代酒店人力資源管理中被稱為職位管理。就職位管理這個(gè)角度，從目前酒店招聘情況來分析，現(xiàn)代求職者總是追求高薪酬、低強(qiáng)度的勞動(dòng)職位；從目前酒店內(nèi)的職位管理情況來分析：職位管理具體操作層面仍然存在十分薄弱的環(huán)節(jié)；對(duì)于職位分類還缺乏具體的工作分析、職位評(píng)價(jià)等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容；酒店設(shè)計(jì)的職位資格和晉升條件不清晰而影響酒店用人和選擇決策的科學(xué)性；對(duì)于員工的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)沒有很強(qiáng)的針對(duì)性……我們可以運(yùn)用4P模式中的崗位管理來解決上述問題，在現(xiàn)代酒店人力資源管理中，科學(xué)的職位分析和工作分析是強(qiáng)化酒店職位管理的基礎(chǔ)。為了提高酒店員工對(duì)本職工作的滿意度并提高員工的內(nèi)在動(dòng)力，酒店還應(yīng)當(dāng)做好職位設(shè)置、輪換以及價(jià)值管理等一系列職位管理工作。通過對(duì)各種職位的有效管理，現(xiàn)代酒店人力資源管理可以歸納出與酒店經(jīng)營宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的組織結(jié)構(gòu)、各種工作流程以及職位說明。

3 深化改革現(xiàn)代酒店人力資源的績(jī)效管理模式

根據(jù)4P模式的內(nèi)容，績(jī)效管理物流是對(duì)一般企業(yè)還是酒店都是人力資源管理的核心流程。目前，績(jī)效管理在實(shí)際的運(yùn)用和操作過程中還需要克服一些難題：缺乏符合現(xiàn)實(shí)的績(jī)效評(píng)估方法以及沒有科學(xué)專業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)；過度重視考核辦法中的定性分析并且考核目的不明確；根據(jù)現(xiàn)行的酒店績(jī)效管理，無法挖掘酒店員工的內(nèi)在潛力，也無從談起績(jī)效考核的激勵(lì)作用。針對(duì)上述情況，酒店應(yīng)以人力資源發(fā)展總戰(zhàn)略為目標(biāo)導(dǎo)向全面分析現(xiàn)代酒店所處的內(nèi)外環(huán)境，從而制定正確的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為績(jī)效管理提出具體的措施和方法?，F(xiàn)代酒店可利用SMART法則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，且保證指標(biāo)的可衡量性以及可達(dá)性。此外，還要注重指標(biāo)的特定期限，不能過早或過晚以免失去時(shí)效性。此外，應(yīng)針對(duì)酒店各個(gè)職能部門的不同特點(diǎn)，采用切實(shí)可行的績(jī)效考核方法，因情況不同而變化，不能盲目照搬，切忌同化所有部門的考核模式。

4 深化改革現(xiàn)代酒店人力資源的薪酬管理模式

薪酬在4P模式理論中作為一家企業(yè)的運(yùn)營成本，薪酬管理更關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成敗。但是隨著近幾年酒店的改革和改制，雖然酒店的管理技術(shù)和人才市場(chǎng)發(fā)展日趨成熟完善，但是我國的酒店薪酬管理具有明顯的落后跡象，具體表現(xiàn)在：各崗位工資水平不均衡；薪酬待遇對(duì)于員工來講缺乏激勵(lì)性；酒店缺乏對(duì)基層員工長(zhǎng)期職業(yè)生涯的規(guī)劃；酒店對(duì)中高層管理者的薪酬待遇非常重視，而對(duì)基層員工的薪酬待遇則考慮不夠詳密周全……為了改善中國現(xiàn)代酒店行業(yè)的人力資源管理，酒店應(yīng)考慮酒店內(nèi)外部環(huán)境影響因素，根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制和酒店成本考慮確定各崗位的薪酬待遇，增強(qiáng)與同類型同規(guī)模酒店關(guān)于薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。酒店員工薪酬水平的高低會(huì)直接影響到酒店在人才市場(chǎng)中獲取人才質(zhì)量的優(yōu)劣，也會(huì)間接影響到酒店經(jīng)營的長(zhǎng)期效益。因此，酒店人力資源管理在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等各個(gè)體系中，應(yīng)該將招聘甄選、培訓(xùn)考核、晉升、績(jī)效評(píng)估、薪酬等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)置于同一體系中，全面考慮每一環(huán)節(jié)的銜接，以便讓薪酬制度可以增進(jìn)員工績(jī)效考核效果的動(dòng)力源頭。在酒店人力資源管理中，全面實(shí)行由薪酬、福利以及工作體驗(yàn)三要素組成的全面薪酬管理體系，是一種動(dòng)態(tài)與穩(wěn)定相結(jié)合、定制化與全面化相結(jié)合的薪酬管理方式。這種模式不僅改變了現(xiàn)代酒店激勵(lì)手段雷同且實(shí)效的現(xiàn)狀，同時(shí)也強(qiáng)化并提升了薪酬待遇對(duì)酒店員工的激勵(lì)功能。

總而言之，在實(shí)施4P管理模式中，酒店可以根據(jù)自身的規(guī)模大小，確定人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)劃分和職能設(shè)計(jì)方案。例如，對(duì)于小型酒店，只要在人力資源管理部門中，按照四大模塊的設(shè)計(jì)原則設(shè)立相關(guān)的職能主管即可；對(duì)于中型酒店，則可以在酒店人力資源管理部門中，根據(jù)四大模塊分別設(shè)立相關(guān)的職能部門和管理體制；對(duì)于大型酒店而言，可以將四大模塊進(jìn)一步的細(xì)化，不僅設(shè)立相關(guān)的職能部門，也要在酒店不同的部門內(nèi)針對(duì)其職能業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)四大模塊的具體應(yīng)用。但需要注意的是，4P模式在酒店人力資源管理中的各個(gè)模塊之間是相互聯(lián)系、相互依存、缺一不可的，不能獨(dú)立存在。中國的現(xiàn)代酒店應(yīng)根據(jù)4P模式進(jìn)一步深化改革全面構(gòu)建現(xiàn)代化、多元化、目標(biāo)化的酒店人力資源管理運(yùn)行機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙曙明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].中國人民大學(xué)出版社，2008.

第3篇：酒店績(jī)效管理方案范文

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；員工激勵(lì)；方案實(shí)施

一、金泰綠洲大酒店概況

金泰綠洲大酒店是是中央政府機(jī)關(guān)和北京市政府機(jī)關(guān)定點(diǎn)采購單位。作為一家涉外三星級(jí)酒店，酒店不僅擁有完善的基礎(chǔ)設(shè)施，更具有優(yōu)越的地理位置。酒店的總體建筑面積約25000平方米，分為A、B兩座，A座地上20層、地下2層，B座地上6層。酒店共有客房232套。經(jīng)過幾年的市場(chǎng)摸索與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，金泰綠洲大酒店將自身定位為中檔商務(wù)酒店，著眼于中檔市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，突出高性價(jià)比的特點(diǎn)，努力為中檔商務(wù)客人提供經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠的服務(wù)。目前，酒店95%的業(yè)務(wù)來源于協(xié)議客戶，如攜程網(wǎng)、藝龍網(wǎng)等與酒店銷售部簽定合同的協(xié)議客戶或旅行社，這是目前酒店客源的主體，散客大概只占酒店客源的5%。

二、金泰綠洲大酒店薪酬管理現(xiàn)狀

（一）酒店總體薪酬方案

金泰綠洲大酒店目前實(shí)行崗位工資制，它主要包括基本工資、輔助工資和效益獎(jiǎng)勵(lì)以及福利四個(gè)部分。各崗的薪酬指導(dǎo)線標(biāo)準(zhǔn)由崗位工資及效益獎(jiǎng)勵(lì)組成。

1.崗位工資是指年度薪酬的基本收入，主要根據(jù)職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，參照金泰集團(tuán)相關(guān)規(guī)定及行業(yè)收入指導(dǎo)線，綜合確定。崗位工資體現(xiàn)收入保障，不與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，按月發(fā)放。

2.效益獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)在激勵(lì)約束機(jī)制，結(jié)合當(dāng)期經(jīng)營情況確定，其中：前廳接待、保安員、銷售員、客房清掃員等崗位與個(gè)人績(jī)效掛鉤，餐飲、會(huì)議、工程等崗位與部門績(jī)效掛鉤，財(cái)務(wù)、人力資源、綜合辦等崗位與酒店整體績(jī)效掛鉤。

3.薪酬標(biāo)準(zhǔn)以外設(shè)置特別工作獎(jiǎng)勵(lì)，特別工作獎(jiǎng)勵(lì)是指員工在企業(yè)發(fā)展、管理創(chuàng)新、重大項(xiàng)目、資源節(jié)約、扭虧增效、專項(xiàng)工作等方面取得突出成績(jī)，做出突出貢獻(xiàn)的，由酒店給予的特別工作專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.輔收入是指年資津貼、各項(xiàng)補(bǔ)貼等收入，年資津貼是按參加工作年限累計(jì)發(fā)放，每一年限每月給予20元年資津貼，自每年1月份統(tǒng)一調(diào)整。

5.加班工資管理，嚴(yán)格控制加班，確需臨時(shí)加班的員工加班前要報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)，報(bào)酒店人力資源部備案。對(duì)于加班人員，所在部門在不影響正常工作的情況下首先要安排倒休，確實(shí)安排不了倒休，需領(lǐng)取加班工資的，要認(rèn)真填寫加班工資審批表，嚴(yán)格按小時(shí)計(jì)算，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后報(bào)人力資源部。日加班工資基數(shù)參照不低于北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。主管以上管理人員原則上不享受加班工資。

6.福利，酒店內(nèi)所有員工均享有社會(huì)保險(xiǎn)，即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及生育保險(xiǎn)。繳納保險(xiǎn)的基數(shù)為員工本人上年工資。部分員工享有住房公積金、企業(yè)年金。

（二）現(xiàn)行薪酬方案存在的問題

1.薪酬策略未能與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。金泰綠洲大酒店提出“贏在服務(wù)”的理念，但是酒店整體薪酬水平在市場(chǎng)上屬于中等略偏下的水平，不利于吸引各層次的人才。由于高素質(zhì)管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，酒店各層級(jí)員工都用近視的眼光來看問題，未能體現(xiàn)以高品質(zhì)服務(wù)作為酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位特點(diǎn)，工作分析、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)等工作流程不到位，薪酬整體水平偏低，薪酬定位不準(zhǔn)。

2.薪酬溝通不暢，調(diào)薪政策不規(guī)范。長(zhǎng)期以來，金泰綠洲大酒店員工薪酬水平都偏低，酒店員工普遍不滿意。但由于酒店對(duì)薪酬問題較敏感，薪酬管理溝通不暢，所以即便是員工有所不滿，也不能完整無誤的表達(dá)，更不會(huì)在酒店店務(wù)會(huì)議上讓員工公開討論薪酬問題，表達(dá)自己的意見。這樣的氛圍下，員工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就選擇離職，如果沒有找到薪酬更高的工作，出于無奈則繼續(xù)工作。加之酒店沒有統(tǒng)一的調(diào)薪政策，員工對(duì)工資增長(zhǎng)的可能性完全是迷茫的，往往在發(fā)生崗位變動(dòng)或提出辭職后被加薪挽留，酒店薪酬激勵(lì)作用完全處于被動(dòng)發(fā)揮狀態(tài)。

3.薪酬的變動(dòng)不科學(xué)。薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人能力的高低和對(duì)酒店貢獻(xiàn)的大小。年輕員工的優(yōu)勢(shì)在于自身知識(shí)結(jié)構(gòu)合理，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)則是老員工為酒店做出貢獻(xiàn)的致勝法寶。同一職級(jí)內(nèi)崗位之間的薪酬趨勢(shì)應(yīng)該是一條平緩上升的曲線，隨著職位有晉升，進(jìn)入酒店中層后，薪酬曲線應(yīng)該呈加速上升趨勢(shì)，拉大與相鄰崗位差距，體現(xiàn)中高層管理人員的價(jià)值，也是酒店對(duì)其工作能力和貢獻(xiàn)的一種肯定，這與薪酬設(shè)計(jì)原理的要求是相符的。但在現(xiàn)實(shí)的酒店行業(yè)中，員工的晉升空間并不大，當(dāng)員工技能得到提升，但尚未達(dá)到更高職位所要求的水平時(shí)，員工的薪酬也不會(huì)有大的改善。但因?yàn)榻鹛┚G洲大酒店現(xiàn)在還沒有全面實(shí)行寬帶薪酬政策，不能有效調(diào)整員工薪酬上升空間，所以優(yōu)秀員工的流失就是在所難免的。

三、薪酬體系改進(jìn)思路

金泰綠洲大酒店開業(yè)以來，歷經(jīng)多年的發(fā)展，取得了一定的成效。酒店的整體經(jīng)營狀況逐年攀升，年?duì)I業(yè)收入從開業(yè)之初的900萬元增長(zhǎng)至目前的1900萬元，正處于企業(yè)快速發(fā)展階段，具備了一定的財(cái)力。然而，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，為了鞏固幾年來的經(jīng)營成果，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，金泰綠洲大酒店必須著力打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，為此酒店提出了“做北京南站區(qū)域最佳中檔商務(wù)酒店”的理念。作為服務(wù)型企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于資產(chǎn)、設(shè)施，而一定是內(nèi)化到每一名員工的綜合品質(zhì)的體現(xiàn)。因此，金泰綠洲大酒店必須通過改進(jìn)薪酬方案，達(dá)到激勵(lì)每一名員工“用心”服務(wù)客人的作用。

因此，金泰綠洲大酒店薪酬體系再設(shè)計(jì)的基本思路如下。

第一，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，吸引勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才、留住企業(yè)骨干員工。

第二，結(jié)合各崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬。

第三，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中，薪酬付薪因素要兼顧個(gè)人能力、工作績(jī)效和崗位因素的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，選擇基于“3P”的混合薪酬體系。

第四，在部分崗位，或者部分崗位的薪酬局部構(gòu)成中引入寬帶薪酬，解決原來薪酬體系下由于職位數(shù)量不足而導(dǎo)致的薪酬晉升障礙，進(jìn)而影響員工積極性的問題。

第五，做好績(jī)效管理，避免寬帶薪酬下的“大鍋飯”，杜絕人工成本的浪費(fèi)。

第六，完善福利設(shè)置，使福利豐富化、人性化。

通過對(duì)原有薪酬制度的改進(jìn)，最終達(dá)到深度挖掘員工潛力的效果。

基金項(xiàng)目：

本文是2015年度河北省軟科學(xué)項(xiàng)目：京津冀一體化背景下河北省旅游業(yè)區(qū)位重構(gòu)研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金項(xiàng)目（HB13JJ009）的部分成果。

第4篇：酒店績(jī)效管理方案范文

摘 要 財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)目標(biāo)管理的手段，本文研究餐飲酒店全面預(yù)算管理推行情況，全面剖析餐飲酒店全面預(yù)算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，為推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 餐飲酒店 管理

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是關(guān)于企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的兌體預(yù)算。它是一種涉及企業(yè)所有部門及主要人員的，確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、分配企業(yè)資源、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理的，通過控制費(fèi)用、并預(yù)測(cè)資金需求，配置合理績(jī)效管理的，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一套管理工具和管理方法。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系

全面預(yù)算管理一般主要包括：經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分。從內(nèi)容的邏輯關(guān)系來看，經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算是基礎(chǔ)，之后才是財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、北京 WP餐飲酒店全面預(yù)算管理實(shí)例分析

（一）北京 WP餐飲酒店基本情況

WP 餐飲集團(tuán)是大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100 多億元。截至 2008 年底，集團(tuán)已開業(yè)酒店達(dá)20 家，其中五星級(jí)酒店12 家，四星級(jí)酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐飲酒店（四星標(biāo)準(zhǔn)）正式開業(yè)。WP餐飲酒店客房客源以大型商務(wù)公司、會(huì)議、商務(wù)散客為主，輔以境外豪華團(tuán)隊(duì)。

（二）北京WP餐飲酒店預(yù)算管理現(xiàn)狀

2006年4月份，北京WP公司開始實(shí)行全面預(yù)算管理，北京 WP餐飲酒店預(yù)算管理的原則：預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)為前提，凡是與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均通過預(yù)算反映。按照預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、非

經(jīng)營性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。

WP酒店預(yù)算內(nèi)容：

1.銷售預(yù)算

WP 餐飲酒店的經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，包括酒店損益預(yù)算、各利潤中心經(jīng)營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算。

2. 成本費(fèi)用預(yù)算

北京 WP 餐飲酒店成本費(fèi)用預(yù)算以2011 年度客房部營業(yè)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)為例，其項(xiàng)目有：辦公費(fèi)用、郵電及電訊、清潔用品、員工勞動(dòng)保險(xiǎn)等 18 項(xiàng)之多，但公司業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)是利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)的完成情況，并沒有與成本控制因素結(jié)合一起。

3. 預(yù)算考核

北京WP 餐飲酒店業(yè)績(jī)考核較為簡(jiǎn)單，所有部門或個(gè)人的考核指標(biāo)，均建立在銷售額的完成情況基礎(chǔ)上，幾乎不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。涉及服務(wù)項(xiàng)目的，多數(shù)以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進(jìn)行定性考核。

（三）北京WP餐飲酒店預(yù)算管理中存在的主要問題

1.預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算方案要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)整體的經(jīng)營管理方案和作業(yè)目標(biāo)。北京WP餐飲酒店目前的預(yù)算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的痕跡，公司以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的各項(xiàng)預(yù)算編制多數(shù)未與戰(zhàn)略對(duì)接，通過下表北京WP酒店2010年和2011年基本指標(biāo)對(duì)比就可以看出預(yù)算的價(jià)格差異。

2.考核指標(biāo)片面、單一

北京 WP餐飲酒店以銷售收入和利潤兩項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)，對(duì)其他重要非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費(fèi)用等執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考核，使得促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制乏力。

3.預(yù)算考評(píng)失效

預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算管理持續(xù)有效實(shí)施的關(guān)鍵步驟，預(yù)算考核也是一個(gè)進(jìn)行溝通、交流、確定行動(dòng)方案和改進(jìn)預(yù)算的平臺(tái)。

三、全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）制定全面預(yù)算配套體系

預(yù)算指標(biāo)必須有具體的落實(shí)措施相配套，否則再好看的指標(biāo)都是空的，不能完成的可能性很大，會(huì)給WP酒店經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。制定預(yù)算指標(biāo)需要有參照數(shù)據(jù)，這些參照數(shù)據(jù)就是所謂的“標(biāo)桿”。

（二）提高WP酒店銷售準(zhǔn)確性

銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，由于WP酒店市場(chǎng)變化大，銷售預(yù)算編制不準(zhǔn)確是全面預(yù)算管理的一個(gè)難點(diǎn)。由此可見全面預(yù)算管理是WP酒店各部門共同參與的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，決不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作。

（三）全面預(yù)算管理的控制、考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算編制是一個(gè)自上而下、自下而上的多次反復(fù)的全員參與過程。每年預(yù)算編制準(zhǔn)備會(huì)議是不可或缺的程序。預(yù)算管理辦公室要與預(yù)算編制部門反復(fù)溝通，詳盡了解各單位的資源訴求，做好企業(yè)資源的初次平衡。

第5篇：酒店績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞：酒店 人才外流 原因 對(duì)策

中國酒店行業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，如今進(jìn)入了一個(gè)蓬勃壯大的階段。然而隨著越來越多的資本涌入酒店行業(yè)，中國酒店業(yè)也面臨著越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。而這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中很重要的一部分便是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。如何甄選優(yōu)秀的人才，如何留住優(yōu)秀的人才，如何保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性？這對(duì)于每一個(gè)酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，都是至關(guān)重要的。酒店行業(yè)如今的高員工流動(dòng)率誠然為其發(fā)展造成了一定的危害。如何降低員工流動(dòng)率、保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性乃是每一個(gè)酒店行業(yè)/經(jīng)營管理人員所需要思考的。

一、酒店人才外流的現(xiàn)狀

一般來說，員工的流失率保持在5%到10%是比較正常的。然而，相對(duì)于其他行業(yè)，酒店行業(yè)崗位的流動(dòng)率相當(dāng)高，達(dá)30%以上。2009年4月《世界酒店》雜志針對(duì)酒店人才做了相關(guān)調(diào)查，其中一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有35%左右的酒店員工流動(dòng)率在30%以上；36%的酒店員工流失率保持在15%—30%之間，僅有5%的酒店員工流動(dòng)率低于10%。

而這種流動(dòng)，既包括行業(yè)內(nèi)的流動(dòng)，也包括向行業(yè)外流動(dòng)。一方面，中國酒店行業(yè)現(xiàn)今各種類型、各個(gè)層次的酒店層出不窮，員工在酒店行業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)十分普遍；另一方面，酒店行業(yè)是一個(gè)考驗(yàn)人的行業(yè)，對(duì)于很多人來說這種考驗(yàn)也許是難以承受和堅(jiān)持的，因此，從酒店行業(yè)流出是人員亦不在少數(shù)。

二、酒店人才外流的原因

從社會(huì)、酒店以及員工自身三個(gè)方面分析，酒店行業(yè)員工高流失率的原因主要表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面。

（一）社會(huì)方面的原因

1.傳統(tǒng)觀念的影響

在中國當(dāng)前主流的觀念當(dāng)中，服務(wù)工作是一個(gè)伺候人的工作。每個(gè)人心里都難免有那么一點(diǎn)攀比心和虛榮心，因此，作為家長(zhǎng)，會(huì)希望自己的孩子找一份體面的工作，而酒店服務(wù)員誠然還不在大多數(shù)人所理解的體面工作的范圍之內(nèi)；而對(duì)于求職者本身而言，他們亦是希望自己的工作是高薪而高社會(huì)認(rèn)可度的，酒店行業(yè)是一個(gè)需要長(zhǎng)期歷練才能有所成的行業(yè)，初出茅廬者只能選擇從基層做起，基層的工作顯然無法令其滿意。

2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)

隨著眾多的酒店如雨后春筍般涌現(xiàn)，酒店行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇。人才是酒店戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一大籌碼，因此，在員工選擇更好的酒店和職位的同時(shí)，酒店業(yè)在竭盡全力尋找更加優(yōu)秀的員工，“互挖墻腳”的行為已是數(shù)見不鮮，從而就有了很多酒店面臨著自己辛辛苦苦培訓(xùn)出來的人才卻流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的尷尬境地。

（二）酒店方面的原因

1.薪酬機(jī)制不合理

總的來說，酒店行業(yè)的薪酬水平是較低的，薪資結(jié)構(gòu)也是不合理的。對(duì)于剛進(jìn)入酒店的員工而言，其所獲得的薪酬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其期望的，更何況在今天物價(jià)飛漲的時(shí)代。另外，酒店行業(yè)內(nèi)部薪資差異也是較大的，相較于外資品牌而言，國內(nèi)酒店所提供的報(bào)酬往往不盡如人意。

2.發(fā)展機(jī)制不健全

員工謀求一份工作，一方面是為了獲得生活來源，而另一方面則是為了獲得一個(gè)更好的發(fā)展，從而體現(xiàn)自身的價(jià)值所在。而酒店行業(yè)的員工培訓(xùn)往往做的粗淺，同時(shí)，師徒之間的所謂“留一手”的觀念也在一定程度上阻礙了員工的發(fā)展進(jìn)步。另外，職業(yè)生涯規(guī)劃也是影響員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)重要方面。顯然，大多數(shù)酒店在職業(yè)生涯規(guī)劃方面并沒有讓員工感受到一個(gè)良好的發(fā)展前景。

3.工作內(nèi)容單一疲累

作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，酒店業(yè)的工作往往是單調(diào)而疲累的。一方面，高強(qiáng)度的工作對(duì)員工而言是一種挑戰(zhàn)；而另一方面，一成不變的工作內(nèi)容往往讓他們覺得疲累，從而尋求一份相對(duì)輕松卻更能體現(xiàn)其人身價(jià)值的工作。

4.酒店品牌形象的影響

品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，酒店品牌可謂參差不齊，對(duì)于品牌信譽(yù)度較高的酒店而言，其員工歸屬感顯然是更高的，對(duì)員工的吸引力顯然也是更大的，因此，酒店員工在行業(yè)內(nèi)的流動(dòng)無可厚非卻也無法避免。

（三）員工自身的原因

1.年輕人自我認(rèn)知過高

酒店行業(yè)是一個(gè)年輕態(tài)的行業(yè)，其從業(yè)人員大多為中青年群體。而越靠近基層的崗位，其年齡結(jié)構(gòu)便越趨于年輕化。對(duì)于年輕人而言，初出茅廬的他們往往有著那么一點(diǎn)自視清高，總以為自己能夠改變?nèi)澜纾Y(jié)果，現(xiàn)實(shí)卻令他們的那份自尊心體無完膚。在這樣一種情況下，他們也會(huì)選擇離開酒店行業(yè)，這個(gè)看起來讓他們?cè)诙唐趦?nèi)難以找回那份自豪感的行業(yè)。

2.艱苦奮斗精神的缺失

艱苦奮斗是中華民族的傳統(tǒng)美德，而年輕一輩的這代人自出生起便過著衣食無憂甚至是養(yǎng)尊處優(yōu)的生活，艱苦奮斗對(duì)于這一代人而言似乎有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。然而，當(dāng)他們開始步入社會(huì)，離開家庭庇佑，生活的艱難便裸地呈現(xiàn)在他們面前，尤其是在酒店行業(yè)這樣一個(gè)需要一點(diǎn)吃苦耐勞精神的行業(yè)，很多人難以堅(jiān)持下去。

3.身體方面的原因

酒店行業(yè)是一個(gè)高勞動(dòng)強(qiáng)度的行業(yè)，有的人可能因?yàn)樯眢w的原因而退出，女性則可能因?yàn)榧彝サ脑蚨艞墶?/p>

三、酒店人才外流的對(duì)策分析

人才的外流對(duì)于酒店行業(yè)的不利影響失效而易見的、優(yōu)秀員工的流失會(huì)造成酒店人力資源成本的增加，會(huì)影響員工的士氣，會(huì)對(duì)酒店服務(wù)質(zhì)量水平造成一定不良影響……酒店應(yīng)從各方各面著手留住企業(yè)的優(yōu)秀人才。

1.建設(shè)和諧的酒店文化

文化是一種軟實(shí)力，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，其作用都是不可言喻的。埃爾斯沃斯.米爾頓.斯塔特勒的一句“客人永遠(yuǎn)是對(duì)的”成為了酒店行業(yè)的標(biāo)語?！翱腿擞肋h(yuǎn)是對(duì)的”體現(xiàn)的是酒店的服務(wù)文化，對(duì)待客人，不論是孰對(duì)孰錯(cuò)，員工應(yīng)該站在一個(gè)服務(wù)者的角度去處理，而不是與顧客直接發(fā)生沖突。當(dāng)然，文化是一個(gè)綜合性的概念，企業(yè)的一切均是其文化的積淀。對(duì)于員工而言，他們需要一個(gè)和諧的組織文化，在這種文化制度下，他們可以和同事、上級(jí)友好相處，可以在良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍下獲得自身更好的發(fā)展……這種文化是企業(yè)凝聚力和向心力的體現(xiàn)，這種文化與員工自身價(jià)值觀的契合度大小決定了他們對(duì)于企業(yè)歸屬感的大小。

2.加強(qiáng)員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃

一方面，酒店應(yīng)重視員工職業(yè)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工從中提升知識(shí)、技能和態(tài)度，充實(shí)職業(yè)感悟；另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于企業(yè)留住人才而言乃是至關(guān)重要的，酒店從員工進(jìn)入酒店就之時(shí)就應(yīng)該讓員工感受到：在這個(gè)工作環(huán)境當(dāng)中，他們能夠獲得良好的職業(yè)發(fā)展，他們的前途必然是光明的。從而讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，從而降低員工流失率。

3.優(yōu)化薪酬體系

馬斯洛的需求層次理論告訴我們，生存是人最基本的需求。工作正是人們最核心的謀生手段。而薪酬，作為人們勞動(dòng)付出所獲得的回報(bào)，顯然是人們?cè)谧龀雎殬I(yè)選擇之勢(shì)時(shí)最為看重的一部分。適當(dāng)提高員工的薪資待遇，一方面，有利于提高員工轉(zhuǎn)換崗位的機(jī)會(huì)成本，從而較少人才的外流；另一方面，也有利于吸引優(yōu)秀的人才，從而增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。

4.平衡積分卡的績(jī)效考核制度

平衡記分法是一個(gè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它把組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，從企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，通過一套具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核制度有利于克服單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核員工績(jī)效的局限性，對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行綜合考評(píng)，從而在最大程度上達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

5.建立柔性組織結(jié)構(gòu)

飯店柔性管理是相對(duì)于規(guī)章制度為中心的 “剛性管理” 提出的一種人性化管理方法， 是依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理行為和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上， 采取非強(qiáng)制性方式， 在員工心目中產(chǎn)生潛在說服力， 從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行為。

隨著“以人為本”理念的不斷深入人心，酒店管理理論也在發(fā)生變化，工業(yè)時(shí)代的純剛性管理理論已經(jīng)過時(shí)?；蛟S正如老子所說“以柔克剛”，在飯店的剛性組織結(jié)構(gòu)中，也需要一些柔性的元素。只有酒店管理者關(guān)心員工、體貼員工、培養(yǎng)員工、尊重員工，企業(yè)才有凝聚力、向心力，員工才有榮譽(yù)感、責(zé)任心。

現(xiàn)代酒店管理需要柔性組織體系，然而傳統(tǒng)的剛性結(jié)構(gòu)在短期內(nèi)是難以轉(zhuǎn)變的。酒店需要對(duì)其組織體系做出較大改變，增加柔性元素，又不降低剛性條件下的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)要求，從而做到剛?cè)岵?jì)，在最大限度上增強(qiáng)員工滿意度和顧客滿意度。

6.建立共同利益機(jī)制

要形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，就要讓員工參與企業(yè)的收益分配，形成收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制。員工亦是酒店的一份子，員工與酒店之間乃是相互依存的關(guān)系。如果讓員工參與酒店的收益分配，那么也就意味著員工亦成為了酒店的主人，這必然能在最大程度上強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

四、結(jié)語

面對(duì)逐漸消失的人口紅利和日益上漲的人力資源成本，酒店如何在保障自身利益的前提之下，增強(qiáng)員工滿意度，留住員工從而降低員工流失率乃是酒店目前所面臨的一大難點(diǎn)。酒店應(yīng)當(dāng)在分析人員流動(dòng)的客觀社會(huì)原因和自身原因的基礎(chǔ)之上，對(duì)癥下藥，從而提高員工忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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第6篇：酒店績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞:績(jī)效評(píng)級(jí);指標(biāo)體系;公平公正

一、績(jī)效評(píng)價(jià)及作用

績(jī)效評(píng)價(jià)(PA)是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人或小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度?？?jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中對(duì)員工工作行為的測(cè)量過程，即用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績(jī)效的記錄以及將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。主要涉及企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)等方面。這個(gè)過程可起到檢查及控制的作用。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部的管理是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因此如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行正確合理的績(jī)效評(píng)價(jià)至關(guān)重要。這里所謂的績(jī)效就是個(gè)體或群體的能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果，即個(gè)體或群體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)過程中所采取的行為及其做出的成績(jī)和貢獻(xiàn)。

績(jī)效管理是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人取得更好成果的一種手段?？?jī)效管理首先要在組織內(nèi)部目標(biāo)和成就、能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，然后在此基礎(chǔ)上理解和管理績(jī)效?？?jī)效管理可以定義為一個(gè)過程或一系列過程。在這些過程中，人們應(yīng)該取得什么樣的成果，以及如何在長(zhǎng)期和短期內(nèi)管理和提高生產(chǎn)率達(dá)成了一致?？?jī)效管理是一個(gè)連續(xù)過程，由經(jīng)理和員工共同負(fù)責(zé)。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關(guān)系。良好績(jī)效管理意味著，人們很清楚地知道他們做事的優(yōu)先順序，他們現(xiàn)在應(yīng)該做什么，他們的目標(biāo)應(yīng)該是什么，應(yīng)該達(dá)到的能力水平，以及他們的表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司績(jī)效的貢獻(xiàn)。績(jī)效管理是從經(jīng)理、員工和團(tuán)隊(duì)之間公開、積極和建設(shè)性的討論中發(fā)展起來的，最后在三者之間就如何才能做好工作達(dá)成一致。個(gè)人與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)是管理的根本。

首先，沒有績(jī)效評(píng)價(jià)就無法做出最佳人力資源管理與開發(fā)決策?？?jī)效評(píng)價(jià)可以使管理者及其下屬制定計(jì)劃，糾正任何可識(shí)別的工作失誤;其次，績(jī)效評(píng)價(jià)提供的資料可以作為提升職務(wù)、工資晉級(jí)以及進(jìn)一步培訓(xùn)提高的依據(jù)，這是績(jī)效評(píng)價(jià)最常見的作用;第三，績(jī)效評(píng)價(jià)使管理者及其下屬有機(jī)會(huì)坐下來，考察一下該下屬的工作行為。實(shí)際上，大多數(shù)人都需要并希望了解其他人對(duì)自己工作情況的評(píng)價(jià)，特別是當(dāng)這種評(píng)價(jià)對(duì)自己有益處時(shí)更是如此，而績(jī)效評(píng)價(jià)提供了這種反饋。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

盡管在企業(yè)管理中，績(jī)效評(píng)價(jià)可以起到很多作用，但是在人力資源管理工作中，績(jī)效評(píng)價(jià)往往因種種原因而很難真正起到應(yīng)有的作用。如績(jī)效評(píng)價(jià)須適合很多目的，從評(píng)價(jià)成效到評(píng)定一位管理者的效能，評(píng)價(jià)培訓(xùn)的能力，以至做出獎(jiǎng)勵(lì)決定;還有，績(jī)效本身就是一種很難的測(cè)量工作，因?yàn)橛泻芏嘁蛩兀ōh(huán)境、組織、個(gè)人因素等等，都會(huì)影響績(jī)效。越來越多的實(shí)踐表明，績(jī)效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。

1、考核目的簡(jiǎn)單化?？己四康氖侵改厢?，是行動(dòng)標(biāo)桿。如果目的指引發(fā)生偏差，則會(huì)影響全局。從理論上說，績(jī)效考核的目的應(yīng)該是多元的，考核結(jié)果不僅是薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù)，更應(yīng)成為雇員發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。然而，實(shí)際上績(jī)效考核卻常常流于評(píng)定及判斷，而少于改進(jìn)。組織中經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象是考核完了還是“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”。更有不少組織把績(jī)效考核的目的和用途簡(jiǎn)單化。對(duì)他們來說，“考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金”。其實(shí)質(zhì)是搞“秋后算賬”，造成績(jī)效考核目的錯(cuò)位，績(jī)效考核也往往成為組織中一場(chǎng)政治游戲?？?jī)效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。

2、考核指標(biāo)設(shè)置的偏離問題。做過績(jī)效考核的人大都有一個(gè)感觸，那就是考核方案的設(shè)計(jì)最后都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上，如何挖空心思、想方設(shè)法建立和完善考核指標(biāo)體系成了整個(gè)考核方案的重心工作。然而，“德能勤績(jī)”式固化的思維模式常常使我們?cè)O(shè)置的指標(biāo)體系偏離實(shí)際，抓不住工作重點(diǎn)。事實(shí)上，過多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，而并不能提高工作績(jī)效。管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃?，而這恰恰可能是組織加速發(fā)展獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

3、考核方法的誤用。對(duì)我國的各個(gè)組織來說，考核評(píng)價(jià)從自上而下的單向評(píng)價(jià)發(fā)展到360度全方位評(píng)價(jià)，可以說是方法上的一大進(jìn)步。然而，現(xiàn)實(shí)中似乎存在著對(duì)這種方法誤讀的現(xiàn)象。第一，360度考核不僅費(fèi)時(shí)低效，而且多元的評(píng)價(jià)主體使其結(jié)果的可靠性值得懷疑;第二，考核主體的多元化可能造成負(fù)面影響，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。當(dāng)組織沒有優(yōu)秀文化牽引，很難避免出于部門和個(gè)人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)的現(xiàn)象;第三，從國外進(jìn)口的360度考核在國外企業(yè)是存在的，但稱為“360度考核反饋”，它只是在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行具體評(píng)價(jià)之前的一個(gè)信息搜集過程，并且主要目的不是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，而更多的是從對(duì)員工的工作提出改善意見，是對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)的角度來展開的。

4、考核中的公平性難以保證。從20世紀(jì)六十年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視組織內(nèi)部的公正性問題。研究表明，績(jī)效考核結(jié)果的公正性很難得到保證。首先，績(jī)效考核沒有唯一科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的價(jià)值觀決定了考核評(píng)估的內(nèi)容，按什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)。很多時(shí)候評(píng)估意圖才是影響評(píng)估準(zhǔn)確性的更重要的原因;其次，評(píng)估者的能力有限，評(píng)估結(jié)果可能會(huì)有所偏頗;再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當(dāng)取得好的工作業(yè)績(jī)時(shí)，員工更傾向于認(rèn)為這是自己努力的結(jié)果;當(dāng)工作業(yè)績(jī)不理想時(shí)，員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。

5、考核效果不盡如人意。首先，考核容易引起人們的焦慮情緒，會(huì)在一定程度上影響工作績(jī)效。“沒有人愿意分為三六九等”?？?jī)效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人知道自己將要被別人評(píng)價(jià)時(shí)，或者一個(gè)人評(píng)價(jià)別人時(shí)，往往會(huì)感到有些焦慮，而績(jī)效考核就是一個(gè)評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時(shí)會(huì)引起對(duì)評(píng)估的回避、抵觸，甚至影響工作績(jī)效;其次，考核與提升組織績(jī)效的關(guān)系值得進(jìn)一步驗(yàn)證。對(duì)于我國的組織來講，從沒有考核，到?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲的考核，再到有標(biāo)準(zhǔn)的考核，已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。但是，考核就能提高績(jī)效嗎?目前還沒有有效的研究證實(shí)，有組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好。更多的是一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)。但是，在實(shí)施過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額。

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三、改進(jìn)企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的若干建議

1、確定科學(xué)的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)原則，評(píng)價(jià)目標(biāo)系統(tǒng)化。要進(jìn)行客觀的人力資源績(jī)效考核，必須樹立科學(xué)的考核原則，在進(jìn)行人力資源績(jī)效考核時(shí)應(yīng)遵循公平、公正的原則和差別原則?？己说燃?jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)考核的不同結(jié)果在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯的差別，這樣才能充分體現(xiàn)考核工作的激勵(lì)作用。界定切實(shí)可行的人力資源績(jī)效考核的內(nèi)容，制定客觀明確的人力資源績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，選擇科學(xué)合理的人力資源績(jī)效考核的方法。人力資源考評(píng)過程中，應(yīng)該注意人力資源考評(píng)不僅與員工的獎(jiǎng)懲掛鉤，還要與人力資源培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略管理相協(xié)調(diào)，使人力資源考評(píng)的目標(biāo)系統(tǒng)化。

2、設(shè)置合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。從“績(jī)效評(píng)價(jià)”一詞的字面上看，應(yīng)以實(shí)際成效為考核中心，注重勞動(dòng)成果，但僅僅看最終的“績(jī)效”顯然是不夠的，還必須把員工的工作態(tài)度和行為也作為考核的重點(diǎn)內(nèi)容，將“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面的考核內(nèi)容作為一個(gè)既有所聯(lián)系又有所側(cè)重的有機(jī)的整體。在實(shí)際操作中，應(yīng)將每個(gè)員工的工作根據(jù)其崗位做工作分析，在工作分析的基礎(chǔ)上將職位依據(jù)工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)程度、責(zé)任輕重和所需資格條件做區(qū)分并加以分類，以此作為人力資源考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置實(shí)際可用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，將考核的各項(xiàng)指標(biāo)的具體分值、打分標(biāo)準(zhǔn)合理地進(jìn)行分配，以績(jī)?yōu)榭己酥行?。?jī)效考核中，要盡量采用客觀的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，考核指標(biāo)應(yīng)以可實(shí)際觀察并可測(cè)量的量化指標(biāo)為主，量化、細(xì)化崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，根據(jù)具體的工作崗位職責(zé)和工作目標(biāo)范疇制定出便于比較的科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)體系，保證考核的客觀公正。

3、選擇適合的評(píng)價(jià)方法。正如上文所述，國外先進(jìn)的方法未必是放諸四海而皆準(zhǔn)的，在實(shí)際的人力資源評(píng)價(jià)工作中，各企業(yè)應(yīng)選擇適合本企業(yè)的評(píng)價(jià)方法，而不是照搬照抄。在績(jī)效考核中應(yīng)根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象、個(gè)體的情況選擇具體的考核辦法，運(yùn)用多種方式，從多層次、多角度、全方位進(jìn)行考核，既有定性考核又有定量考核;既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結(jié)合的考核;既有上級(jí)考核，又有下級(jí)考核;既有同級(jí)考核，又有自我評(píng)價(jià)，在條件許可的情況下，盡可能地選用多種不同考核方法結(jié)合使用，以提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、可行性。

4、加強(qiáng)績(jī)效考核者的業(yè)務(wù)和職業(yè)道德素質(zhì)培訓(xùn)，確保評(píng)價(jià)的公正性、有效性?？?jī)效考核能否有效執(zhí)行，還有賴于考核者的綜合素質(zhì)，如:思想是否端正，為人是否正派，處理事情是否公正，原則性是否堅(jiān)定，素質(zhì)是否過硬，所以在選擇考核人之后，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，這是提高考核科學(xué)性的重要手段?？梢钥紤]用模擬考核的方式，從考核過程的實(shí)際操作，對(duì)考核人的技能及思想素質(zhì)等方面進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，可以減少考核者因暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等所引起的考核誤差，讓考核者正確了解考核項(xiàng)目的意義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，掌握常用的考核方法;通過培訓(xùn)，還讓考核者了解在績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生。

5、利用多種方法，保證評(píng)價(jià)能夠切實(shí)發(fā)揮作用。在考核過程由于各種原因可能出現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的異議，因此應(yīng)有暢通的渠道讓員工申訴，對(duì)確有偏差的考核結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)救，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。同時(shí)，管理人員要對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的績(jī)效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，產(chǎn)生對(duì)績(jī)效產(chǎn)出的參與感。針對(duì)考核的結(jié)果幫助員工改進(jìn)工作績(jī)效，制定適合員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃以及培訓(xùn)內(nèi)容。同時(shí)，也借此檢查企業(yè)各項(xiàng)管理政策的實(shí)用性以及人員配置的合理性。此外，完善兌現(xiàn)機(jī)制與加大績(jī)效考核的兌現(xiàn)力度?？己私Y(jié)果的兌現(xiàn)和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎(jiǎng)、懲等相關(guān)利益緊密掛鉤，加大考核的兌現(xiàn)力度，使員工的考核與企業(yè)目標(biāo)管理、人員聘用、單位福利等內(nèi)容相聯(lián)系，能有效發(fā)揮激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的功能，保證員工隊(duì)伍旺盛的活力。在企業(yè)考核結(jié)果的兌現(xiàn)方面，真正做到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2007.

第7篇：酒店績(jī)效管理方案范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；委托—型酒店；職業(yè)經(jīng)理人

隨著酒店業(yè)市場(chǎng)的不斷成熟，酒店企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大和股權(quán)的高度分散，酒店店規(guī)范化和專業(yè)化管理需求日益凸現(xiàn)出來，越來越多的酒店企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到專業(yè)化管理的緊迫性，業(yè)主不得不雇傭經(jīng)理代為經(jīng)營管理企業(yè)，二者因此構(gòu)成了委托—關(guān)系。

學(xué)者詹森（Jensen）和默克林（Meckling）把這種委托—關(guān)系定義為一種契約。在這種契約中，所有者聘用經(jīng)理代表他們經(jīng)營管理企業(yè)，包括把若干決策權(quán)托付給經(jīng)理人員。然而，契約理論認(rèn)為，這種委托—契約是一種不完備的契約。由于人的自利性、有限理性和風(fēng)險(xiǎn)回避性，以及委托雙方的條件各異、需要有別、利益目標(biāo)不盡相同，如果雙方當(dāng)事人均為效用最大化者，就有充分理由相信，人不會(huì)總以委托人的最大利益而行動(dòng)。因此，設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，吸引、使用、激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，最大化地發(fā)揮其管理經(jīng)營能力自然成為委托—關(guān)系中酒店業(yè)主所關(guān)注的重要問題。

一.現(xiàn)代酒店業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人

（一）酒店職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵界定及基本特點(diǎn)

2004年8月1日正式實(shí)施的《飯店業(yè)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)》（GB/T 19481-2004）把酒店職業(yè)經(jīng)理人界定為：運(yùn)用系統(tǒng)的現(xiàn)代飯店經(jīng)營管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的飯店企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和管理，是以經(jīng)營管理飯店為職業(yè)的職業(yè)化經(jīng)營者。

根據(jù)這個(gè)概念，“酒店職業(yè)經(jīng)理人”不僅要具備“職業(yè)經(jīng)理人”的一般特征，也要具備從事酒店行業(yè)所必要的專業(yè)素養(yǎng)、行業(yè)背景，必須：熟悉酒店行業(yè)特點(diǎn)，熟練掌握酒店業(yè)服務(wù)技能和業(yè)務(wù)知識(shí)，具備先進(jìn)的管理理念，擁有較強(qiáng)的經(jīng)營管理技能，并以酒店經(jīng)營管理為職業(yè)。他們既要掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)知識(shí)與理念，并能從事企業(yè)的經(jīng)營管理工作，也要懂得從酒店行業(yè)自身的特殊性出發(fā)去運(yùn)營發(fā)展，實(shí)現(xiàn)酒店企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的最大化。

從以上對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人的概念的分析，我們不難總結(jié)出“酒店職業(yè)經(jīng)理人”的四個(gè)基本特點(diǎn)：（1）職業(yè)定位上，具備以酒店行業(yè)為職業(yè)生活和手段的基本理念；（2）職業(yè)素養(yǎng)上，具備從事酒店行業(yè)工作的素養(yǎng)以及經(jīng)營管理的素質(zhì)和技能；（3）職業(yè)道德上，兼?zhèn)渚频曷殬I(yè)道德和職業(yè)經(jīng)理人操守；（4）職業(yè)環(huán)境上，具備相應(yīng)的職業(yè)化程度，行業(yè)內(nèi)可相對(duì)自由的流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)。

（二）酒店職業(yè)經(jīng)理人的角色定位

隨著酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的國際化，當(dāng)今的酒店業(yè)同IT 業(yè)一起成為全球最快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。全球8—10%的勞動(dòng)力在直接或間接地為旅游工作。眾多的新變化對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)提出了新要求，這就是：從單一的“看管者”轉(zhuǎn)變?yōu)橛羞h(yuǎn)見的經(jīng)理人；從運(yùn)作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型的經(jīng)理人；從解決問題轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)問題的經(jīng)營人；從單一的熱情接待型轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)型經(jīng)理人；從經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型經(jīng)理人；從單一的經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)者。酒店職業(yè)經(jīng)理人必須清楚自己的地位和所處的環(huán)境、自己扮演的是什么角色即角色認(rèn)知，然后確定相應(yīng)的角色定位，以及扮演這種角色的要求和特點(diǎn)，才能正確地去扮演角色。

二.委托—型酒店職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)偏差

（一）酒店業(yè)主與酒店職業(yè)經(jīng)理人的委托—關(guān)系分析

酒店業(yè)主與酒店職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系是一種典型的委托—的關(guān)系，這種委托—關(guān)系造就了酒店業(yè)主與酒店職業(yè)經(jīng)理人關(guān)于企業(yè)的“管理契約”。酒店業(yè)主考慮到酒店的發(fā)展問題委托聘用職業(yè)經(jīng)理人他們經(jīng)營管理自己的酒店，將酒店的經(jīng)營管理權(quán)甚至某些發(fā)展決策權(quán)授予酒店職業(yè)經(jīng)理人。在這種條件下，酒店業(yè)主就是委托—關(guān)系中的委托人，而酒店職業(yè)經(jīng)理人自然成為人。此外，從經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托—關(guān)系看，酒店業(yè)主與酒店職業(yè)經(jīng)理人的“交易”存在著信息不對(duì)稱，直接管理企業(yè)的酒店職業(yè)經(jīng)理人掌握企業(yè)大量的資源信息，是“知情人”；酒店業(yè)主不直接參與酒店管理后對(duì)企業(yè)的各種信息并不掌握，是“不知情人”。

兩者之間普遍的信息不對(duì)稱使得理性的追求效用最大化的酒店職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)際的酒店管理中并不總會(huì)以委托人的最大利益為行動(dòng)方向。因?yàn)?，?dāng)酒店職業(yè)經(jīng)理人從委托人的利益最大化角度出發(fā)，付出全部努力經(jīng)營管理企業(yè)獲得的往往僅是企業(yè)很小的一部分利潤；而其做出違背委托人意愿但可求得自身利益最大化時(shí)往往取得極大的收益，酒店為此形成的損失則基本由酒店業(yè)主承擔(dān)。面對(duì)信息不對(duì)稱帶來的困境，酒店業(yè)主對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督勢(shì)必耗費(fèi)大量的成本，對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人的懲罰也與酒店的損失存在較大差距。因此，酒店業(yè)主必須設(shè)置合理的酒店職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制，以減少職業(yè)經(jīng)理人的決策與酒店業(yè)主的福利最大化的決策之間的偏差。

（二）酒店職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1.我國酒店現(xiàn)行的績(jī)效考核體系不完善

根據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站（）的網(wǎng)上調(diào)查表明，80%多的經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵在于建立并運(yùn)行獎(jiǎng)懲分明的薪酬體系，由此可見績(jī)效評(píng)估以及按績(jī)效付酬的原則在企業(yè)中的重要性。如通用電氣公司獎(jiǎng)勵(lì)的是“完成高難度工作指標(biāo)的人”，而波特曼麗嘉酒店則獎(jiǎng)勵(lì)“顧客（包括內(nèi)部和外部的）服務(wù)優(yōu)異的員工” 。

我國酒店業(yè)主對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的管理往往建立在績(jī)效考核體系上，績(jī)效評(píng)價(jià)在酒店經(jīng)營管理中是源頭和核心，是一種有效的管理行為，它貫穿于管理工作的全過程。目前國內(nèi)酒店大多采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）考核，而建立在KPI基礎(chǔ)上的績(jī)效評(píng)價(jià)是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，酒店所有者與酒店經(jīng)理在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向而達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種程序和方法。酒店的KPI體系主要從日常報(bào)表制度、總經(jīng)理巡視制度、季度述職報(bào)告制度三個(gè)方面著手。將此作為對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jī)的考核往往有以下缺點(diǎn)：

（1）績(jī)效考核功能目標(biāo)不明確。主要表現(xiàn)在考評(píng)缺乏明確的目的，僅僅是為了考評(píng)而進(jìn)行考評(píng)，這樣做的結(jié)果通常是流于形式，考評(píng)結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。（2）對(duì)酒店經(jīng)理的考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。很多酒店經(jīng)理的考評(píng)體系中，過多的偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，面對(duì)其他的指標(biāo)，不夠重視，很難考核有創(chuàng)意的價(jià)值。另外，由于委托—關(guān)系的存在，酒店所有者和酒店經(jīng)理之間信息不對(duì)稱，酒店所有者無法準(zhǔn)確觀測(cè)酒店經(jīng)理的努力程度，因此只有科學(xué)的設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，才能幫助酒店所有者對(duì)酒店經(jīng)理的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，而目前我國酒店經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)普遍做得不夠好。（3）酒店經(jīng)理績(jī)效考核與薪酬之間沒有必然聯(lián)系。很多酒店經(jīng)理的績(jī)效考核和經(jīng)理的薪酬發(fā)放沒有聯(lián)系或者聯(lián)系不緊密，這樣就使績(jī)效考核流于形式，起不到應(yīng)有的作用。

2.酒店職業(yè)經(jīng)理人薪酬決定機(jī)制不合理

西安交通大學(xué)企業(yè)家成長(zhǎng)機(jī)制研究課題組進(jìn)行的“經(jīng)營者薪酬調(diào)查”結(jié)果表明，目前與職業(yè)經(jīng)理人收入相關(guān)的因素，按重要程度依次為：利潤增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、員工收入水平、行業(yè)和凈資產(chǎn)增值率。而職業(yè)經(jīng)理人青睞的與薪酬水平相關(guān)的因素卻是利潤增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增值率、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)規(guī)模。

同樣，作為酒店職業(yè)經(jīng)理人而言，不大希望將酒店普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據(jù)，而是希望通過業(yè)績(jī)和經(jīng)營難度來確定其薪酬水平。與酒店普通員工的收入水平掛鉤，可能會(huì)使酒店職業(yè)經(jīng)理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來增加自身收入，從而導(dǎo)致人工成本上漲過快，削弱酒店競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展的后勁。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，酒店職業(yè)經(jīng)理人薪酬決定的因素主要應(yīng)該有：酒店職業(yè)經(jīng)理人勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值、酒店職業(yè)經(jīng)理人人力資本價(jià)值以及酒店職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的供需狀況。顯然，決定酒店職業(yè)經(jīng)理人薪酬的首要因素應(yīng)該是他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。而酒店職業(yè)經(jīng)理人的薪酬決定機(jī)制恰是在這方面存在著較為嚴(yán)重的缺陷。

3.酒店職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)方式非市場(chǎng)化

目前，在我國很多酒店企業(yè)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不一定獲得高收入，而另一方面，業(yè)績(jī)較差企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人卻有不少獲得極不相稱的高收入。薪酬管理與酒店企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，酒店經(jīng)理薪酬既沒有與酒店的經(jīng)營狀況掛鉤、也不能體現(xiàn)經(jīng)理的努力程度，酒店經(jīng)理基本上感受不到競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

激勵(lì)方式非市場(chǎng)化，酒店經(jīng)理沒有真正參與酒店的剩余分配，年薪制和股票期權(quán)沒有真正實(shí)行起來。普遍存在酒店經(jīng)理薪酬與績(jī)效考核結(jié)果相關(guān)性不高甚至無關(guān)的現(xiàn)象。酒店經(jīng)理薪酬的結(jié)構(gòu)不合理，基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入比例失調(diào)，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比例偏低，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)效果不明顯，不能促進(jìn)酒店經(jīng)理自覺增加生產(chǎn)性努力。酒店經(jīng)理薪酬的發(fā)放缺乏科學(xué)依據(jù)。由于普遍存在酒店績(jī)效考核機(jī)制不健全，考核結(jié)果不科學(xué)，導(dǎo)致薪酬發(fā)放缺乏科學(xué)依據(jù)。此外，薪酬變動(dòng)與成長(zhǎng)不科學(xué)，很多酒店經(jīng)理的薪酬發(fā)放都是基于行政勝規(guī)定，直接導(dǎo)致薪酬管理的價(jià)值導(dǎo)向偏離，不能很好地體現(xiàn)激勵(lì)作用。

4.酒店職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制中普遍缺乏中長(zhǎng)期的激勵(lì)內(nèi)容

日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工為公司工作?！币咕频曷殬I(yè)經(jīng)理人為公司一心一意地工作，僅有高薪是不夠的。根據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站（）的網(wǎng)上調(diào)查，71%以上的經(jīng)理人希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。還有其他人選擇了良好的工作氛圍和成就感等[3]。

如今的酒店激勵(lì)機(jī)制已變得富有戰(zhàn)略性，薪酬戰(zhàn)略是不完整的，一項(xiàng)有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合福利組合應(yīng)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、假期和休假制度，公司某種形式的退休制度和救助計(jì)劃。津貼和非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可用來辯明重要的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，或展示對(duì)公司價(jià)值和文化的強(qiáng)烈承諾。各種獎(jiǎng)勵(lì)通常還包括特別餐會(huì)、活動(dòng)門票、旅游、額外休假和輔助教育。

三.委托—型酒店激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)階段的委托—型酒店，酒店職業(yè)經(jīng)理人是酒店長(zhǎng)期有效發(fā)展的最重要的人力資本。在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建過程中，必須遵循以酒店發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以提升酒店效益為根本目標(biāo)的原則，使個(gè)體的目標(biāo)始終與酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，幫助酒店獲得能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地的強(qiáng)大合力。

（一）設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效管理體系

科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具、是薪酬管理的基礎(chǔ)、是目標(biāo)管理的一個(gè)方法?？?jī)效管理體系的內(nèi)容主要包括績(jī)效目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)、指標(biāo)參數(shù)、考評(píng)模式、申訴流程、結(jié)果確認(rèn)以及考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等，這些都是新的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，首先需要界定酒店的遠(yuǎn)景和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后據(jù)此確定酒店的短期經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并通過頻繁的反饋確保個(gè)人、部門目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一致性，以此引導(dǎo)人們?cè)诠ぷ髦凶畲笙薅鹊叵蚪M織所期望的行為和結(jié)果去努力。而酒店績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬管理、職員培訓(xùn)、崗位異動(dòng)、職員的職業(yè)生涯規(guī)劃等四個(gè)方面。在實(shí)際操作中，可以將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于管理人員的年薪確認(rèn)、利潤分享計(jì)劃、表彰、培訓(xùn)、晉升、崗位輪換甚至退出淘汰等方面。但在應(yīng)用過程中最重要的是運(yùn)用考評(píng)結(jié)果時(shí)應(yīng)當(dāng)公正。

（二）建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

一個(gè)完善合理的薪資體系應(yīng)同時(shí)能起到吸引、保留和激勵(lì)作用，要具有吸引功能，薪資水平必須具有一定的市場(chǎng)比照性；要具有保留作用，薪資體系要能滿足酒店職業(yè)經(jīng)理人的基本需求；而起到激勵(lì)作用的薪資體系必須建立在內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)貢獻(xiàn)與利益的對(duì)等，還應(yīng)通過薪資的浮動(dòng)性來使職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建科學(xué)、合理的薪酬體系應(yīng)遵循以下兒點(diǎn)原則：

（1）業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)原則

在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，酒店業(yè)主應(yīng)充分考慮酒店職業(yè)經(jīng)理工作努力程度的邊際回報(bào)率、職業(yè)經(jīng)理人行為對(duì)激勵(lì)薪酬因素反應(yīng)的敏感程度和職業(yè)經(jīng)理人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度這四個(gè)變量。工作努力程度的邊際回報(bào)率提高，酒店職業(yè)經(jīng)理人增加每單位努力就可以得到更多的薪酬；酒店職業(yè)經(jīng)理人行為績(jī)效考核的準(zhǔn)確程度越高，薪酬就能更準(zhǔn)確地“補(bǔ)償”職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)績(jī)效改進(jìn)所進(jìn)行的“付出”；職業(yè)經(jīng)理人行為對(duì)激勵(lì)薪酬因素的反應(yīng)敏感程度高，激勵(lì)性薪酬因素影響職業(yè)經(jīng)理人行為的效果就會(huì)增強(qiáng)；而職業(yè)經(jīng)理人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響的是激勵(lì)性薪酬的作用效果，要增強(qiáng)激勵(lì)強(qiáng)度就要使方案能夠減少職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度。

（2）酒店職業(yè)經(jīng)理人人力資本參與酒店企業(yè)剩余權(quán)益分配的原則

職業(yè)經(jīng)理人人力資本是與企業(yè)一般員工不同的人力資本，在對(duì)酒店進(jìn)行經(jīng)營管理時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人體現(xiàn)了其人力資本特有的價(jià)值，為酒店的運(yùn)營發(fā)展做出了特有的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了更多的“企業(yè)剩余”。為了更好的激發(fā)酒店職業(yè)經(jīng)理人為酒店發(fā)展貢獻(xiàn)才智的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，必須將酒店職業(yè)經(jīng)理人人力資本作為酒店企業(yè)剩余權(quán)益分配的依據(jù)之一。

（3）酒店職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵(lì)收入與酒店企業(yè)績(jī)效掛鉤的原則

構(gòu)建酒店職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制必須與酒店企業(yè)績(jī)效掛鉤，兼顧酒店業(yè)主與酒店職業(yè)經(jīng)理人二者的利益。酒店企業(yè)是物質(zhì)資本與人力資本結(jié)合起來共同作用才產(chǎn)生效益的，酒店企業(yè)績(jī)效反映了職業(yè)經(jīng)理人人力資本發(fā)揮作用的結(jié)果?？茖W(xué)合理的酒店職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制必須把職業(yè)經(jīng)理人的薪酬與其業(yè)績(jī)和企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)起來，這是構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵(lì)機(jī)制需注意的一個(gè)重要方面。這樣做的結(jié)果導(dǎo)致酒店職業(yè)經(jīng)理人薪酬收入的高低隨酒店企業(yè)經(jīng)營成果的好壞上下浮動(dòng)，可以鼓勵(lì)酒店職業(yè)經(jīng)理人為酒店業(yè)主創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值。

（三）構(gòu)建高效合理的非物質(zhì)激勵(lì)系統(tǒng)

酒店業(yè)主有者要越來越重視對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行目標(biāo)、情感、榮譽(yù)等精神激勵(lì)，給予他們更多的發(fā)展空間和施展自身才華的機(jī)會(huì)以幫助職業(yè)經(jīng)理人不斷提高自己的人力資本價(jià)值，達(dá)成其自我實(shí)現(xiàn)的需求。不考慮福利、津貼、非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在回報(bào)，激勵(lì)系統(tǒng)是不完整的。非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、假期和休假制度，酒店企業(yè)某種形式的退休制度和救助計(jì)劃等，另外，通常還包括特別餐會(huì)、活動(dòng)門票、旅游、額外休假和輔助教育等等。津貼和非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可用來辯明重要的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)酒店的貢獻(xiàn)，或展示對(duì)酒店企業(yè)公司價(jià)值和文化的強(qiáng)烈承諾。

在這方面，上海波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者，他們?yōu)榫频昝课唤?jīng)理人都制定了度身定做的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。由于激勵(lì)措施得當(dāng)，上海波特曼麗嘉酒店不僅是最佳雇主，在業(yè)績(jī)方面也堪稱最佳企業(yè)。在2001年，該酒店被《亞洲金融》雜志評(píng)為“全球最受歡迎的酒店”，還榮獲其他媒體的眾多褒揚(yáng)，如“亞洲領(lǐng)先的公司之一”“亞洲最佳商務(wù)酒店”等。該酒店平均每間客房收入比北美同行高25%以上，年增長(zhǎng)率高于20%[4]。

（四）堅(jiān)持長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)為主的激勵(lì)方式

酒店職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制中必須體現(xiàn)對(duì)其長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的結(jié)合，并以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。酒店職業(yè)經(jīng)理人獲取企業(yè)回報(bào)依據(jù)的是其對(duì)酒店企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)，然而職業(yè)經(jīng)理人做出的經(jīng)營管理決策和酒店企業(yè)績(jī)效的完全體現(xiàn)又都是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，酒店企業(yè)成功的關(guān)鍵在于酒店職業(yè)經(jīng)理人是否能以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去審視千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，能否做出符合酒店企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的決策，能否為酒店企業(yè)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了鼓勵(lì)酒店職業(yè)經(jīng)理人做出有利于酒店企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展的決策并付之努力，需要對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行短期激勵(lì)，更需要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。

（五）建立適度的激勵(lì)約束機(jī)制

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，因此有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)措施是必需的，約束機(jī)制也是必不可少的。使管理者在各種有效約束中既不能無所作為、又不能謀取私利，將中高層管理人員個(gè)人的利益和酒店的利益統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)酒店的持續(xù)發(fā)展。

（1）建立風(fēng)險(xiǎn)金制度

為了對(duì)經(jīng)營管理者的經(jīng)營行為有所約束，增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有些企業(yè)要求企業(yè)經(jīng)營管理人員繳納一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，風(fēng)險(xiǎn)抵押金在經(jīng)營責(zé)任期滿或經(jīng)營者工作變動(dòng)時(shí)經(jīng)審計(jì)終結(jié)后返還。強(qiáng)化經(jīng)營者職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，把經(jīng)營者的職業(yè)命運(yùn)、經(jīng)濟(jì)利益與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績(jī)直接連系起來，負(fù)責(zé)對(duì)其經(jīng)營的過失或完不成經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行有限賠償[5]。

（2）必要的淘汰退出機(jī)制

要保持持續(xù)的激勵(lì)效應(yīng)，在建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，必須建立退出機(jī)制，解決好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的退出通道和中高層管理人員的正常流動(dòng)問題。根據(jù)酒店的組織特征及發(fā)展軌跡，通過價(jià)值評(píng)估，從機(jī)制上引導(dǎo)不適應(yīng)組織未來發(fā)展的創(chuàng)業(yè)功勛退出管理要職。同時(shí)，從離開職位或離開酒店和個(gè)人原因或組織原因等維度分別設(shè)定相應(yīng)的政策，明確中高層管理人員的選拔與晉升、風(fēng)險(xiǎn)金、效益年薪、利潤分享、股權(quán)兌現(xiàn)政策，確保中高層管理人員在流動(dòng)或淘汰時(shí)遵循職業(yè)守則，切實(shí)維護(hù)雙方的合法權(quán)益。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：酒店績(jī)效管理方案范文

在美國鋁業(yè)并購渤海鋁業(yè)的過程中，人力資源部門的工作內(nèi)容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績(jī)效、跨文化管理幾個(gè)方面分析了人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題，并有針對(duì)性地提出了相關(guān)的對(duì)策建議。

一、關(guān)鍵和高級(jí)人才流失問題及對(duì)策

并購必然會(huì)帶來騷動(dòng)和變革。它同時(shí)也為員工們提供了一個(gè)審視自己職業(yè)追求和考慮變換工作單位的絕佳機(jī)會(huì)，并購后最先離開企業(yè)的員工往往是有能力的、企業(yè)需要的人才。人才留用問題對(duì)美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環(huán)節(jié)，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)，對(duì)原渤海鋁業(yè)的具體情況開展盡職調(diào)查，針對(duì)并購變革做出評(píng)估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵(lì)、溝通、企業(yè)文化、員工留用等方面的政策和方案。

2005年渤海鋁業(yè)有限公司在冊(cè)員工730人，管理技術(shù)人員152人。整體來講，該隊(duì)伍年輕，管理層學(xué)歷水平高。人力資源部門針對(duì)關(guān)鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關(guān)人物分析標(biāo)準(zhǔn)及表格，對(duì)全體管理技術(shù)人員進(jìn)行分析和評(píng)估。在新投資項(xiàng)目的人員選擇上，美鋁項(xiàng)目管理人員和人力資源部門對(duì)全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學(xué)歷和經(jīng)歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認(rèn)識(shí)和了解了美鋁的價(jià)值觀。

美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關(guān)鍵和高級(jí)人才提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，在分析、評(píng)估現(xiàn)有人員和計(jì)劃設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上通過對(duì)相關(guān)崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎(chǔ)上競(jìng)聘管理、技術(shù)崗位。同時(shí)，通過新的薪資福利激勵(lì)機(jī)制、更優(yōu)厚的薪酬基準(zhǔn)配合新的工作環(huán)境和新公司的發(fā)展前景，美鋁渤海對(duì)于關(guān)鍵和高級(jí)人才的留用取得了成功。

二、 普通員工穩(wěn)定問題及對(duì)策

美鋁對(duì)于普通員工的穩(wěn)定工作主要由雇傭關(guān)系、溝通、企業(yè)文化宣講組成。在雇傭關(guān)系方面，并購前職工每?jī)赡昱c用人單位簽訂勞動(dòng)合同，屬于勞動(dòng)合同制工人，美國鋁業(yè)公司為了穩(wěn)定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者可以長(zhǎng)期在一個(gè)單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的工作崗位。

在溝通和企業(yè)文化宣傳方面，美鋁做了較詳細(xì)的溝通計(jì)劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業(yè)變革給員工帶來的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和技能的提高，組織活動(dòng)調(diào)動(dòng)員工積極性，針對(duì)不同人群做有針對(duì)性的解釋。利用公司內(nèi)部報(bào)刊宣傳美鋁企業(yè)文化、核心價(jià)值觀――講誠信，做正確的事，鼓勵(lì)員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長(zhǎng)城酒店做了為期3天的脫產(chǎn)變革討論，詳細(xì)介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工對(duì)公司有全面、正確、詳細(xì)的認(rèn)識(shí)，明白自己在企業(yè)中的作用。這次全員脫產(chǎn)溝通雖然犧牲了產(chǎn)量，但極大地提升了員工的生產(chǎn)積極性和參與變革的熱情。溝通地點(diǎn)選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。

管理部門設(shè)法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務(wù)、小餐廳為管理人員服務(wù)并且就餐標(biāo)準(zhǔn)不同的做法。全體員工統(tǒng)一到大餐廳就餐，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，此舉確實(shí)讓廣大員工有了平等的感覺，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，便于以后管理溝通工作的開展。

三、員工薪酬問題及對(duì)策

進(jìn)行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合新公司的戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)人員及同行業(yè)薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結(jié)了原渤海鋁業(yè)有限公司薪酬設(shè)置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，一般崗位和低崗位薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻(xiàn)及個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，獎(jiǎng)金基于不合理的工資系統(tǒng)，而且沒有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)等（見表1）。

針對(duì)以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標(biāo)系統(tǒng)，按照崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)的總收入目標(biāo)定在該崗級(jí)相應(yīng)市場(chǎng)的中位值上；高績(jī)效者將高于市場(chǎng)中位值，表現(xiàn)一般者將在市場(chǎng)中位值，低績(jī)效者將低于市場(chǎng)中位值，使其在人力資源市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能吸引和保留為達(dá)到公司業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人才；同時(shí)公司重新設(shè)計(jì)了激勵(lì)薪資方案，認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工，使員工能為達(dá)到公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)（見表2）。

渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結(jié)構(gòu)中的福利項(xiàng)目繁多，如基本工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、洗理費(fèi)、采暖費(fèi)、暑期補(bǔ)助、車補(bǔ)等名目繁多、計(jì)算復(fù)雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎(jiǎng)金?；竟べY按照2004年個(gè)人獎(jiǎng)金除外的基本工資加上各種福利計(jì)算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計(jì)算。解決了員工由于加班費(fèi)低不愿意加班的現(xiàn)象，同時(shí)減少了人力資源部門的工作量。

美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績(jī)效的優(yōu)秀員工和管理層在薪酬上得到了應(yīng)得利益，下調(diào)低崗位員工的薪酬使之與市場(chǎng)價(jià)格一致，激發(fā)了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機(jī)制，對(duì)于表現(xiàn)差、態(tài)度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。

四、績(jī)效管理問題及對(duì)策

相關(guān)研究表明，有效的績(jī)效管理可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于使員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度一致，還可以監(jiān)督員工在工作中以實(shí)際行為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在美鋁并購渤海鋁業(yè)之前，渤海鋁業(yè)并沒有真正意義上的績(jī)效考核，考核人員全靠任務(wù)完成情況、工作態(tài)度及領(lǐng)導(dǎo)的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數(shù)企業(yè)采用的模式――以目標(biāo)為導(dǎo)向的逐級(jí)績(jī)效考核辦法，績(jī)效由公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效組成。公司績(jī)效決定獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)績(jī)效可能對(duì)獎(jiǎng)金和基本工資帶來影響，個(gè)人績(jī)效是每年基本工資調(diào)整的基本要素，個(gè)人績(jī)效還有可能影響個(gè)人的職業(yè)生涯（如圖1所示）。影響全公司績(jī)效工資的三個(gè)因素是產(chǎn)量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接與年底調(diào)薪及提升/發(fā)展機(jī)會(huì)掛鉤，幫助業(yè)績(jī)不良者提高起業(yè)績(jī)水平?？?jī)效考核分為兩種考核方法：直接生產(chǎn)人員用直接的KPI指標(biāo)來評(píng)估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進(jìn)行評(píng)估并和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系起來。

公司對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定制定了原則，即具體的、可測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)而又富有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的目標(biāo)，同時(shí)在績(jī)效考核方面采用主觀與客觀相結(jié)合的考核辦法，主觀考核即領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，客觀考核是設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

五、跨文化管理的問題及對(duì)策

在我國，中外合資企業(yè)對(duì)文化沖突表現(xiàn)最為明顯，美鋁渤海鋁業(yè)有限公司是典型的中美合資企業(yè)，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統(tǒng)文化差距較大，沖突不可避免，對(duì)管理者、管理方法的要求也就更高?？缥幕芾硎紫纫R(shí)別文化差異，文化差異體現(xiàn)在顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面。

顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態(tài)、首飾、表情、舉止等表現(xiàn)出來，相同的舉止對(duì)于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對(duì)于別人的熱情沒有回應(yīng)意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)往往表現(xiàn)謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產(chǎn)生誤會(huì)甚至偏見。制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。價(jià)值文化是企業(yè)文化的核心，它是員工行為的準(zhǔn)則、思維的方式、認(rèn)識(shí)的準(zhǔn)繩、處事的哲學(xué)，它支配著員工的信念、態(tài)度、看法，是員工行動(dòng)的指南。企業(yè)的價(jià)值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響。總體來講，美國企業(yè)的價(jià)值文化講誠信、照章辦事、重視環(huán)境、健康、安全。中國企業(yè)的價(jià)值文化傾向于團(tuán)結(jié)、道德、創(chuàng)新等。

針對(duì)跨文化管理中顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面的問題，美國鋁業(yè)采用了以下解決方法。顯性文化體現(xiàn)在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對(duì)方的文化。通過免費(fèi)英語培訓(xùn)提高中方員工的英語水平，同時(shí)增加對(duì)西方文化的了解，避免風(fēng)俗習(xí)慣不同帶來的尷尬。在會(huì)議中針對(duì)中國員工含蓄、委婉、不善發(fā)言的特點(diǎn)，美方領(lǐng)導(dǎo)通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵(lì)員工發(fā)言。針對(duì)美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點(diǎn)等方面的內(nèi)容，引導(dǎo)他們對(duì)中國傳統(tǒng)文化的興趣，繼而減少對(duì)中國的陌生感。

在制度文化方面，由于美國鋁業(yè)的管理理念和方法較先進(jìn)，采用了美國鋁業(yè)的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領(lǐng)導(dǎo)享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產(chǎn)溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實(shí)行班前會(huì)制度，在管理層實(shí)行每日會(huì)議制度，在生產(chǎn)工藝流程中實(shí)行看板制度，生產(chǎn)、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務(wù)處理，讓中方員工切實(shí)體驗(yàn)到了現(xiàn)代管理帶來的好處。

美鋁渤海的價(jià)值文化采用美國鋁業(yè)自1988年明文規(guī)定的價(jià)值觀念。

一是正直誠信。在和客戶、供應(yīng)商、同仁、股東及與公司息息相關(guān)社區(qū)來往時(shí)，公司的態(tài)度是公開、誠實(shí)并且是值得信賴的。

二是環(huán)境衛(wèi)生和安全。員工工作時(shí)以安全為重，其意是要保護(hù)和提升個(gè)人及環(huán)境的衛(wèi)生和福利。

三是客戶。員工籍由革新產(chǎn)品和有效服務(wù)創(chuàng)造出優(yōu)越的價(jià)值，進(jìn)而保障客戶的成功。

四是優(yōu)異表現(xiàn)。員工每天不論做任何事都堅(jiān)定不移地追求優(yōu)異表現(xiàn)。

五是民眾。員工在一個(gè)寬容的環(huán)境中工作，倡導(dǎo)變革、更新觀念、尊重個(gè)人，每個(gè)人都擁有相同的成功機(jī)會(huì)。

六是獲利性。員工爭(zhēng)取持續(xù)成長(zhǎng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，使員工不斷獲利，使股東持有價(jià)值增高。

七是責(zé)任感。不論是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，員工要對(duì)自己的行為、舉動(dòng)和結(jié)果負(fù)責(zé)任。

美鋁渤海奉行價(jià)值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時(shí)應(yīng)堅(jiān)定不移地貫徹價(jià)值觀念、道德觀念和行為規(guī)范。價(jià)值觀念是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規(guī)范是員工必須遵守的法律和規(guī)章。美國鋁業(yè)道德和行為規(guī)范項(xiàng)目徽標(biāo)見圖2。

六、借鑒與啟示

企業(yè)并購是市場(chǎng)發(fā)展的必然要求。許多通過并購迅速成長(zhǎng)的公司的經(jīng)驗(yàn)表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業(yè)并購中不可或缺的主角。從并購計(jì)劃階段到確定和評(píng)估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會(huì)沖擊每一個(gè)整合步驟。人力資源部管理人員應(yīng)參與所有的并購的整合過程，其角色應(yīng)該是與業(yè)務(wù)整合的角色同步的。企業(yè)并購后，并購雙方的人力資源如何進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是關(guān)乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認(rèn)為跨國并購企業(yè)在人力資源整合工作中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（一）制定一整套用于進(jìn)行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案

有效評(píng)估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機(jī)制；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；管理和績(jī)效考評(píng)措施；有針對(duì)性地開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性；評(píng)估員工的工作動(dòng)力；找出決定公司業(yè)績(jī)的真正因素。

（二）與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍

針對(duì)企業(yè)在并購后而設(shè)計(jì)的組織溝通方案，需要結(jié)合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并要具有很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能地跟員工及時(shí)進(jìn)行溝通，對(duì)員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)。那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者，更要保持與他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)對(duì)并購中出現(xiàn)的混亂局面技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當(dāng)一項(xiàng)并購在進(jìn)行中時(shí)，除了上對(duì)下的告知外，應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)臏贤C(jī)制鼓勵(lì)下對(duì)上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發(fā)揮才智。

第9篇：酒店績(jī)效管理方案范文

2014年2月28日，《首席財(cái)務(wù)官》雜志與東方證券有限公司共同舉辦的中國CFO百人會(huì)團(tuán)拜沙龍?jiān)谏虾Ｗ辖鹕酱缶频觏樌]幕。東方證券研究所首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、首席策略師邵宇首先做了題為《聞到危險(xiǎn)的味道：2014宏觀經(jīng)濟(jì)前瞻》的主題演講，他為大家解析了2014年宏觀經(jīng)濟(jì)面臨的潛在危機(jī)并指出深度城市化、消費(fèi)升級(jí)、人民幣國際化將是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新三駕馬車”。東方證券機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理梁宇峰就CFO們所關(guān)心的互聯(lián)網(wǎng)金融話題以切身經(jīng)歷做了題為《互聯(lián)網(wǎng)金融與企業(yè)應(yīng)對(duì)之道》的主題演講，他指出金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力及提供一攬子解決方案將為企業(yè)創(chuàng)造全新價(jià)值?！妒紫?cái)務(wù)官》雜志出版人兼總編輯田茂永針對(duì)金融市場(chǎng)的新動(dòng)向做了發(fā)言并和與會(huì)嘉賓進(jìn)行了互動(dòng)。參會(huì)嘉賓不僅有來自耀皮玻璃、錦江國際、富貴鳥等國內(nèi)上市公司的首席財(cái)務(wù)官，也有來自三井住友、瑞穗中國、通用電氣中國等國際公司的中國區(qū)首席財(cái)務(wù)官，他們?cè)谡J(rèn)真聽取演講后積極發(fā)表觀點(diǎn)，暢所欲言，并就CFO應(yīng)該如何借助金融工具創(chuàng)新創(chuàng)造公司價(jià)值這一話題展開熱烈的討論。

“本土CFO進(jìn)階之道”合肥獲贊

3月13日-14日，深圳證券交易所在合肥世紀(jì)金源大酒店舉辦了第二十八期上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)班，《首席財(cái)務(wù)官》雜志出版人田茂永作為合作方代表和特邀講師出席了此次活動(dòng)，并就“本土CFO的進(jìn)階之道”的主題進(jìn)行了專題演講，獲得現(xiàn)場(chǎng)250多位深交所上市公司CFO的熱烈反響。

首席財(cái)務(wù)官新角色北京高端論壇

集合全球各行業(yè)頂尖CFO智慧的“《2013-2 0 1 4 I B M全球首席調(diào)研報(bào)告》――首席財(cái)務(wù)官的洞察分享”由《首席財(cái)務(wù)官》雜志聯(lián)合IBM于2014年3月25日在北京中國大飯店獨(dú)家，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)首席運(yùn)營官林嘉德為調(diào)研報(bào)告進(jìn)行了詳盡的解說。在會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，IBM 將自身百年創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)洞察的精華與現(xiàn)場(chǎng)CFO精英分享，共同探討新技術(shù)變革下"智慧企業(yè)"的關(guān)鍵秘訣，即通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)終端、社交商務(wù)等新技術(shù)幫助CFO實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的全面管控。

特邀嘉賓京能集團(tuán)副總經(jīng)理劉國枕，大北農(nóng)集團(tuán)CFO薛素文，原蒙發(fā)能源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)付華，《首席財(cái)務(wù)官》雜志出版人兼總編輯田茂永以及多位IBM行業(yè)專家也就如何在互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的變革時(shí)代中，通過數(shù)據(jù)集中實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全面管控是話題分享了精彩的實(shí)戰(zhàn)案例?！?/p>