銷售狼性文化精選(九篇)

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第1篇：銷售狼性文化范文

百度要完成從PC向移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)移并占領(lǐng)市場制高點，必須要像狼一樣，不斷適應(yīng)和駕馭變化的環(huán)境，并與環(huán)境保持和諧共生，而這正是典型的適應(yīng)環(huán)境的狼基因。因此，李彥宏的演講通篇沒有使用“狼文化”這個詞，而是用了“狼性”，他特別強調(diào)了狼性對于“現(xiàn)在的百度”的合適性條件；同時，有效規(guī)避了狼文化的弊端。

事實上，中國商場上近年來有不少“狼”前仆后繼：先有華為，后有海爾、國美，如今又來了創(chuàng)維、百度。

華為任正非總裁強調(diào)：“華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽”，“活下來是真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個，別人就少一個。寧可賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后?！比A為依靠這一策略在歐美電信運營商大幅削減投資預(yù)算引發(fā)設(shè)備商慘烈競爭的今天攻城略地戰(zhàn)無不勝，保有了競爭市場的大份額或可能的未來市場；而在內(nèi)部管理上，“狼文化”讓華為擁有了一支高素質(zhì)、吃苦耐勞、性價比高的人才隊伍。

然而，由“狼性文化”延伸出來的“加班文化”“床墊文化”、“工號文化”等使華為一直以來飽受爭議。強烈的危機意識，使華為加班如家常便飯，有華為員工坦言：“12點前睡覺，就等著被刷掉”。2006年，華為員工胡新宇在公司連續(xù)加班30多天后過勞死；2008年3月6日，華為深圳坂田研發(fā)基地一名員工從華為食堂三樓墜下后不治身亡，其間，華為非正常死亡僅媒體曝光就多達38例。

頗具華為特色的“床墊文化”意味著需要超負荷的工作強度、殘酷無情的末位淘汰制等。工作在華為、眠在華為，森嚴的等級制度，使這個偌大的企業(yè)人人自危，強大的精神壓力與緊張情緒不僅讓內(nèi)控難度加大，每年數(shù)以千計的員工棄華為而去，其中不乏核心層帶著骨干團隊集體出走之事，而且為華為真正實現(xiàn)全球化，進行跨文化管理埋下了隱患。除此之外，近年來，華為的國際化進程頻頻受阻，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化也屢屢被調(diào)查。

海爾集團董事長張瑞敏曾這樣概括狼的特質(zhì)：一，不打無準備之仗，嚴密有序，很有章法；二，保存實力，瞄準時機，該出手時就出手，置對方于死地；三，團隊精神，協(xié)同作戰(zhàn)，為達目的不惜以身殉職；四，永不言敗，絕不屈服。

伴隨著企業(yè)的成長、成熟，共生、共贏、和諧、合作的責(zé)任文化價值觀將變得越來越重要，而經(jīng)濟全球化融合步伐的加快更需要中國企業(yè)在組織文化上能夠具備更多的包容性和多元性。聯(lián)想收購IBM后重塑企業(yè)文化，“說到做到，盡力而為”；吉利收購沃爾沃后重塑企業(yè)文化“各美其美，美美與共”；曾經(jīng)的“狼”國美經(jīng)過了黃光裕事件后重塑“信”文化……這些成功企業(yè)的案例無不體現(xiàn)了企業(yè)人本文化長久的生命力和與時俱進。中國企業(yè)可以在初創(chuàng)階段或艱難生存階段或極度變化的環(huán)境時適度推崇狼性斗志，他們需要狼的敏銳嗅覺，堅強的戰(zhàn)斗力；但是，絕對不可以將狼文化作為中國企業(yè)文化的市場制勝法寶長期推崇下去。

狼性文化凸顯了企業(yè)與企業(yè)、人與人之間極端的競爭關(guān)系；更多的是負面競爭力，不是全球經(jīng)濟一體化商業(yè)新文明時代的正能量。這樣的商業(yè)價值觀若是一再被放大，企業(yè)團隊就不再是健康的、理性的、和諧的，中國企業(yè)就不再是世界市場健康進步的商業(yè)力量。中國企業(yè)要想在下一個30年贏得世界的尊敬，企業(yè)文化就得朝著守法合規(guī)、開放包容、綠色發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的責(zé)任文化方向加大結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。

第2篇：銷售狼性文化范文

張建國辦公室的墻上，懸掛著一張巨幅照片，那是中華英才網(wǎng)銷售年會上，他與近千名銷售人員的合影。張建國對此感觸頗深：2004年他出任中華英才網(wǎng)CEO時，整個公司還不到200人，但如今他所駕馭的，卻是一家超過1300人、連續(xù)三年銷售收入增長100%的公司。

這種近乎跳躍式的增長，已給它的競爭對手制造出不小的壓力和麻煩。但是對手們似乎不太情愿承認這一點，不久前，前程無憂CFO凱瑟琳?簡在表達她的看法時說：從我們的感覺上來看，中華英才網(wǎng)同去年相比已經(jīng)變得不再具有攻擊性，今年沒有看到他們向營銷領(lǐng)域投入更多的錢。

從張建國那里得到證實的數(shù)字是“今年的廣告投入有1.5億元”。對于去年銷售額僅為2.2億元的中華英才網(wǎng)來說，這顯然不是個小數(shù)目，即便在行業(yè)內(nèi)也是數(shù)得上的大手筆?！扒俺虩o憂上市后好像缺乏了斗志，可能財務(wù)報表對盈利要求很高，以至于在廣告方面不敢大量的投入?！睆埥▏催^來評價道。

在一個競爭激烈的市場，彼此看衰對手是常有的現(xiàn)象。由于去年在世界杯足球賽期間的大投入，使得中華英才網(wǎng)給外界一種非常強勢的感覺，但這種投入與影響力畢竟是階段性的。

張建國說，今年的投入比去年還要大，要在整體上提升品牌。顯然，中華英才網(wǎng)的營銷范圍已經(jīng)更寬，引起的關(guān)注自然也更為分散，不像世界杯時關(guān)注度那么集中。這可能是導(dǎo)致對手認為其攻擊性下降的原因之一。

很多人把今年看作是網(wǎng)絡(luò)招聘市場的分水嶺。從去年開始，大量的海外資本進入這一市場，導(dǎo)致行業(yè)競爭模式發(fā)生很大的變化，特征之一就是更加注重品牌宣傳，提高整個行業(yè)的進入門檻。

但是張建國對這種趨勢也有不同的理解：“以后比拼的重點是專業(yè)水平和服務(wù)能力，不再是隨便打廣告的問題了。企業(yè)非常重要的優(yōu)勢是員工的能力，雖然廣告能起到吸引客戶的作用，但是能否成為你的客戶，還需要你的專業(yè)服務(wù)?！?/p>

過去，一名銷售員可能要負責(zé)500家客戶，服務(wù)能力相當有限。

中華英才網(wǎng)一直采用新老客戶混合服務(wù)的模式，服務(wù)質(zhì)量很難保證。當全球最大的招聘網(wǎng)站Monster（巨獸）以5000萬美元收購其40%的股份后，隨之也帶來了先進的銷售管理經(jīng)驗。根據(jù)Monster的模式，中華英才網(wǎng)將整個營銷體系劃分為Leads、Hunter、Farmer、KA，這其實就是一個一條龍的服務(wù)體系。

所謂Leads，就是為銷售人員準備相對準確的新客戶名單的人；Hunter拿到Leads部門提供的新名單后，負責(zé)用電話推銷產(chǎn)品與服務(wù)；而Farmer則是將Hunter已經(jīng)簽約的客戶接過來，進行深耕細作；當Farmer深挖的客戶達到一定數(shù)量時，便要交給KA進行更加細致的開發(fā)。

在中華英才網(wǎng)，張建國非常看重組織的功能和配合，并不推崇個人英雄主義，畢竟企業(yè)的發(fā)展絕不可能依靠某些銷售英雄。Hunter、Farmer、KA等三類銷售人員，根據(jù)其能力的不同逐步晉級。這種執(zhí)行體系，既可避免小馬拉大車的力不從心，也可規(guī)避大馬拉小車的資源浪費。

第3篇：銷售狼性文化范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理資本運作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平，順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認準中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。

中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點。如在手機終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析

1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產(chǎn)品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。

中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗的經(jīng)驗，導(dǎo)致了落實行動的遲緩。

3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅實的技術(shù)壁壘，如當前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標準的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯?dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，

三、結(jié)論

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。

【參考文獻】

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[2]成媛：我國通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學(xué)，2007.

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第4篇：銷售狼性文化范文

作為商一般對大區(qū)經(jīng)理都是很尊重的，原則上對于市場運作方面都是比較配合的。但商與廠家畢竟還是兩個利益體，合作中在各自經(jīng)濟獨立時不會有太多的問題和矛盾。

實際上，廠家和商的合作中還有相互監(jiān)督的職能。但實際上家電行業(yè)做得并不好，在監(jiān)督方面基本是各自為政，除非有損害對方利益的事件出現(xiàn)。我認為，美的的銷售公司出現(xiàn)問題就是缺乏了對銷售公司的監(jiān)督和審計，最后變得失控。

我認為美的銷售公司改革之所以出現(xiàn)這種狀態(tài)，是因為改革初期，廠家過于信任大區(qū)經(jīng)理。盡管美的的大區(qū)經(jīng)理是很忠誠和優(yōu)秀的，美的的變革讓大區(qū)經(jīng)理成為一身兼二職的角色，既是美的大區(qū)經(jīng)理，又是銷售公司的老總，銷售公司在財務(wù)方面將廠家與商的職能結(jié)合在起后，廠家沒有考慮到大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下被放大很多，擁有的資源也增加了很多，而犯規(guī)觸線被罰的代價卻很小或者沒有，那么就會誘惑大區(qū)經(jīng)理去犯規(guī)觸線，不斷利用各種手段去增加自身的收益。廠家對大區(qū)經(jīng)理高度信任的同時又缺乏監(jiān)督，那么銷售公司的運作肯定會出問題。所以企業(yè)在實現(xiàn)這種經(jīng)濟混合體的時候，是非常需要有體制保障和監(jiān)督的，而美的缺乏這樣的體制保障和監(jiān)督體系。

在銷售公司中商雖是出資老板，有監(jiān)督權(quán)，但面對出現(xiàn)的短期小問題，作為商是不敢向總部反饋的。畢竟大區(qū)經(jīng)理是廠家的人更受廠家信任，商如果投訴的問題得不到解決，最后反而得罪了大區(qū)經(jīng)理。只有真正形成大問題，甚至是對市場有了很大影響，商才敢反饋。但美的畢竟是一個知名品牌，一些細微問題不致于影響市場，而從細微問題發(fā)展成大問題是需要時間和過程積累的。所以美的銷售公司出現(xiàn)問題是不會在改革初期，而是像現(xiàn)在這樣運作幾年后集中爆發(fā)出來。

曾經(jīng)有這樣的說法：“美的，看上哪個行業(yè)，哪個行業(yè)就倒霉?！币驗槊赖氖遣话闯＠沓雠频钠髽I(yè)。他會集中資源來砸市場，高投入不計成本。美的最拿手的就是大力度促銷，用資源去推動市場。美的沖擊格蘭仕的微波爐、九陽的豆?jié){機，都是用這種方式，迅速把市場擴展到定規(guī)模。美的的文化是狼性文化，每個的新擴展品類上市時都要求翻番增長，而超越市場發(fā)展規(guī)律的增長要求與當?shù)厣套陨砝嫫鋵嵤怯卸_突的。另一方面，商的財務(wù)能力、管理能力、渠道能力、服務(wù)能力參差不齊。美的想通過銷售公司將廠家的要求迅速執(zhí)行，這個想法從美的角度來看是很正確的。但大區(qū)經(jīng)理兼有銷售公司的總經(jīng)理這兩種身份的時候，他到底代表誰？作為廠家外派人員，他更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，因此他會為了達到廠家要求的目標而過于動用銷售公司資源，使銷售公司變得不良性。再加上缺乏監(jiān)督，那么最終使銷售公司枯萎就很容易了。

美的的變革是想把廠家的功能延伸，實現(xiàn)商的功能，但是實際上，在國外那種高度發(fā)達的商品經(jīng)濟的環(huán)境下，商制依然有其存活的空問，就說明商的某些功能是廠家無法延伸或者無法學(xué)習(xí)的。例如商的資金平臺功能，因此美的銷售公司依然是采用商的資金：商的服務(wù)平臺，這個服務(wù)平臺的建立首先是長期資金的投入，其次需要時間積累，形成服務(wù)信譽，因此美的銷售公司的服務(wù)還是依托原來的：商的客情關(guān)系，這種主觀角度的人際交往、人情網(wǎng)絡(luò)，由于把商老板完全踢開，這種資源銷售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做銷售公司雖然想將廠家功能延伸至市場末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了現(xiàn)在這種“混血”的情況，既做不到廠家“純血”，又不合時宜、超前時代。所謂“搶打出頭鳥”，市場規(guī)律的“槍”一定會擊傷“出頭鳥”的，所以最終美的回歸制也是必然。

第5篇：銷售狼性文化范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力； 市場定位；科技創(chuàng)新；企業(yè)文化

作者簡介：何柳（1974-），女，漢族，海南陵水人，廣東省財經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)校講師，專業(yè)帶頭人，碩士，研究方向：企業(yè)管理和市場營銷。

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.19 文章編號：1672-3309（2013）03-46-03

在剛剛過去的2012年，華為以其在全球銷售額超過354億美元的驕人成績再次被業(yè)內(nèi)外人士高度關(guān)注。尤其是在其354億美元的銷售收入中，有66%是來自于海外市場。這在當前各國及地區(qū)性層層堅固的系列貿(mào)易保護政策、條款的圍堵下，華為能實現(xiàn)這樣的經(jīng)營業(yè)績實在令人刮目而視。從公司成立至今，在短短的二十多年里，華為技術(shù)公司已從一個當初僅以兩萬元起家的小型民營企業(yè)，挺進為世界500強，并成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。應(yīng)該說，華為的成功與其獨特而強大的企業(yè)核心競爭力密不可分，“華為模式”更是被眾多的企業(yè)與學(xué)界視作學(xué)習(xí)和研究的案例。

一、量力而為，精選市場，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。那時，國內(nèi)外電信市場的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產(chǎn)業(yè)市場。華為在對國內(nèi)外的電信市場做了廣泛而深入的調(diào)查后，清楚地看到了自身實力與這些業(yè)內(nèi)巨頭的差距。在那個時期，國內(nèi)主要的電信市場及電訊設(shè)備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應(yīng)的實力與其競爭，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對整個市場份額與價格的控制優(yōu)勢。經(jīng)過嚴謹?shù)乃伎寂c論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng)出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介于當時的國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展不均衡的狀況，國內(nèi)主要的電信企業(yè)都將業(yè)務(wù)開發(fā)集中在了消費能力較強的大中型城市，而對于消費能力較弱的廣大農(nóng)村及城郊地區(qū)卻疏于開發(fā)。信息產(chǎn)業(yè)進步飛快，但它在高速發(fā)展中出現(xiàn)的區(qū)域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調(diào)研中，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一鍥機。農(nóng)村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農(nóng)村經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這個市場的擴展?jié)摿芍^巨大。于是華為將廣大的農(nóng)村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發(fā)的產(chǎn)品也以適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內(nèi)電信市場擁有了一個屬于自己的角落。華為最初準確的市場定位，也為其日后向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎(chǔ)。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內(nèi)發(fā)展的經(jīng)驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優(yōu)勢，從經(jīng)濟不太發(fā)達的發(fā)展中國家開始介入，這樣不但能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，同時也可降價同業(yè)競爭所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴張和發(fā)展中，華為始終不忘對自主品牌的研發(fā)和創(chuàng)新，并以自己開發(fā)的品牌結(jié)合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產(chǎn)品的開發(fā)中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩(wěn)了腳 ，并隨即開始向西歐、北美等發(fā)達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，其強大的企業(yè)核心競爭實力已形成。

2012年10月初，美國眾議院情報委員會了中國的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認為這兩家中國最大的電信設(shè)備制造商對美國國家安全構(gòu)成威脅，這份調(diào)查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側(cè)面說明了華為在當今業(yè)界的地位和影響力。

二、科學(xué)管理，理念開放，重視創(chuàng)新，打造精英團隊

打破傳統(tǒng)，賢才是用，以優(yōu)質(zhì)的資源配置、科學(xué)的管理理念和寬松的個人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團隊，是華為在發(fā)展中有著源源不斷的生命力和強大的創(chuàng)新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學(xué)管理，開放理念，加大創(chuàng)新，構(gòu)建精英團隊才能使企業(yè)在這個競爭殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。

華為從創(chuàng)業(yè)初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規(guī)章及企業(yè)文化等特長使其在諸多跨國企業(yè)中獨樹一幟。特別是創(chuàng)新式地采納了國際優(yōu)秀管理智囊團的建議，在國內(nèi)民營企業(yè)中首先實行了EMT主席輪值制；2011年起又首創(chuàng)和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理信念。

華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩(wěn)定的、持續(xù)增長的研發(fā)技術(shù)團隊，華為為構(gòu)建這樣一支優(yōu)秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。所以華為不但對進入華為的技術(shù)人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構(gòu)建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習(xí)慣上也細心地為其努力改良。

作為現(xiàn)代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發(fā)，并以此來保證企業(yè)的創(chuàng)新實力。到2012年，華為的研發(fā)開支已達到了47億美元，僅低于全球最大電信設(shè)備制造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構(gòu)成的華為現(xiàn)有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發(fā)工作，其龐大的產(chǎn)品開發(fā)團隊和每年完成的創(chuàng)新專利總數(shù)令人驚嘆。

三、獨特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長中不斷反思、修正、提升，極大地促進了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術(shù)公司企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容

企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價值觀、企業(yè)理想目標、基本行為準則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實力要件，并越來越受到社會各界的重視。

華為技術(shù)公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據(jù)和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng)始人任正非在這個剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以兩萬元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的“狼文化”主要強調(diào)的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務(wù)。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行力的貫徹，并以強烈地危機感主動驅(qū)動自己不斷去攻堅與突破。“狼文化”在華為內(nèi)部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術(shù)公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內(nèi)外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也嘗試著在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時候，華為技術(shù)公司已開始對這種企業(yè)文化進行反思。應(yīng)該說，“狼文化”在華為技術(shù)公司發(fā)展并壯大的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)，并引起社會公眾的廣泛關(guān)注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學(xué)習(xí)中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業(yè)文化。其實，華為要以開放的心態(tài)走入國際市場，企業(yè)過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那么華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè)，在推動華為迅猛發(fā)展的同時，反過來也會阻礙公司的發(fā)展。這些無法回避的現(xiàn)實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現(xiàn)在的華為在發(fā)展中，更強調(diào)對社會責(zé)任的承擔(dān)，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關(guān)懷的暖流融進了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著企業(yè)核心競爭力重要構(gòu)成要素的作用。

四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用

說起華為，就不能不提到華為的創(chuàng)始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調(diào)的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權(quán)威性評選活動的獲獎?wù)撸谄涑聊c低調(diào)間，步步為營地把他的企業(yè)與團隊帶入了國際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。

任正非在華為一路的發(fā)展與成長中始終發(fā)揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉(zhuǎn)變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務(wù)實的經(jīng)營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數(shù)的危機和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的完美標桿。

不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩(wěn)渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協(xié)、灰度”和開放進取、自我批判、至誠守信及“堅持以客戶利益為首，為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩(wěn)健發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，同時也是華為始終能堅持以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)秀的技術(shù)團隊和良好的業(yè)內(nèi)口碑等華為企業(yè)核心競爭力的凝聚。

華為的成功和華為強大的企業(yè)核心競爭力也許難以復(fù)制，但華為堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向、堅持走科技創(chuàng)新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學(xué)習(xí)和借鑒的。

參考文獻：

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[2] 金國英.民營企業(yè)核心競爭力集成的個案研究——以江蘇天工國際有限公司為[J].武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2012，（03）.

第6篇：銷售狼性文化范文

向ERP轉(zhuǎn)型

2002年4月，用友公司以500萬元年薪聘請何經(jīng)華擔(dān)任總裁，而用友軟件公司董事長兼總裁王文京則只擔(dān)任董事長，負責(zé)用友戰(zhàn)略發(fā)展方向的把握。

此時，正值以財務(wù)軟件起家的用友軟件公司面臨向ERP轉(zhuǎn)型，并且開始邁開國際化的腳步。

王文京需要換一種發(fā)展模式來改變這一狀態(tài)。表面溫和卻追求狼性文化的王文京事實上是個喜歡變革的人，用友經(jīng)過十幾年的發(fā)展需要新鮮血液給用友帶來新的活力。何經(jīng)華的出現(xiàn)無疑讓王文京眼前一亮：有在Oracle這一國際ERP巨頭的管理背景，還善于表達溝通。何經(jīng)華正是轉(zhuǎn)型期用友所需要的人。

此后，媒體很少能夠看到王文京的身影，而能言善辯的何經(jīng)華則深得媒體和用友內(nèi)部許多員工的喜愛。

兩年半后的2004年11月，何經(jīng)華宣布離職，王文京高調(diào)重出江湖。盡管對于何經(jīng)華離去的原因眾說紛紜，成為一時間坊間的熱門話題，但是毫無疑問，何經(jīng)華比較完美地完成了他在用友的歷史使命：帶領(lǐng)公司團隊實現(xiàn)了用友公司由財務(wù)軟件廠商向ERP廠商的成功轉(zhuǎn)型：用友從2002年起在中國ERP市場的份額超過國際廠商，排名第一。

而當時何經(jīng)華自己也評價說，因為公司的成長是一個階段一個階段的，在用友順利完成了從財務(wù)軟件廠商向ERP廠商的轉(zhuǎn)型后，自己在用友的階段性任務(wù)也算是告一段落。

新起點起步

何經(jīng)華上任后，王文京幾乎消失在媒體的視野中。但是據(jù)了解，這期間王文京并沒有閑著。從忙碌的總裁職務(wù)中解脫出來以后，王文京有了時間和精力來專心審視用友的發(fā)展，還有機會去了解國外同行并借鑒它們的經(jīng)驗?？梢?，王文京隨時都準備著復(fù)出。

從記者長期觀察的結(jié)果來看，原因有兩個：其一，用友公司是王文京一點一點建立起來，是他的心血所在，不可能輕易放手；其二，跟很多企業(yè)家不一樣的是，王文京一直都把ERP當做自己的事業(yè)來做，在這樣的前提下，他不可能退居幕后。在何經(jīng)華離任后，王文京聲稱在短期內(nèi)不會引入職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任總裁也正好說明了這一點。

完成了從財務(wù)軟件向ERP轉(zhuǎn)型以后，用友進入了一個新的發(fā)展期，面臨的是大規(guī)模地推進ERP的銷售的任務(wù)，需要得到用友上上下下的全面支持。但是，盡管何經(jīng)華在用友深得人心，但是畢竟他是個空降兵，難免會遇到一些阻力，這對大規(guī)模地推進銷售來說非常不利。而如果是王文京掛帥，情況就會完全不一樣。

在復(fù)出后的戰(zhàn)略會上，王文京掀起了ERP普及浪潮，宣布“將把中國的ERP應(yīng)用帶入普及時代”。此后，王文京就像他兩年半前卸任總裁一職之前一樣活躍在業(yè)界，只是增添了更多自信。

如今，王文京已經(jīng)復(fù)出多年，人們開始漸漸淡忘了王文京淡出的那段歷史。

無論是何經(jīng)華的空降，還是王文京的復(fù)出，都印證了王文京在復(fù)出時說的那句話：每個公司在不同的階段對高管有不同的要求。

職場檔案

王文京

首次任職總裁時間： 1988~2002年

離職原因：在自己的強力主導(dǎo)下，用友以500萬元年薪聘請何經(jīng)華擔(dān)任總裁。

第7篇：銷售狼性文化范文

一個民族，一個國家乃至于一個企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者往往能決定著其命運的走向。國內(nèi)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者直接決定著企業(yè)的興衰。從企業(yè)管理理論上來講，這暴露出一個機制的完善和體系的健全；但這種以領(lǐng)導(dǎo)為核心的企業(yè)行為更敏捷，更具有戰(zhàn)斗力。

眾多國內(nèi)的企業(yè)還處于“冷兵器”時代，拿著大刀長矛與強大的跨國企業(yè)進行著現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭，注定著在市場全球化的浪潮中扮演著悲壯著的角色。作為這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者注定著走向一個不平凡的人生路。領(lǐng)導(dǎo)者人生之路天堂與地獄在一線之間，成功與失敗就在旦夕之中。領(lǐng)導(dǎo)者不管是最終的勝利者，還是失敗者；他們都是民族之魂，肩負著國人的希望。

所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，是在大多數(shù)人意志消沉，悲觀失望時，能帶領(lǐng)他的國民或員工煥發(fā)斗志，振作精神。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。

羅斯福以充滿自信的聲調(diào)對全國人民「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「經(jīng)濟拯救政策。

羅斯福充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。

所謂的領(lǐng)導(dǎo)者當有過人的膽識和魄力，敢想：想之人所不能為；敢為，為之人所不能事。2002年吉利汽車的老總李書福提出收購沃爾沃計劃時，大多數(shù)的人都認為他是“癡人說夢”。吉利當時的股價僅為0.6元，總股金不足10億美金；金融危機爆發(fā)后，吉利股票跌之0.1元。而沃爾沃的股價幾乎是吉利的十倍。在外人的眼里，吉利老總李書福幾乎是窮小子想娶外國的公主，簡直不可思議。而最終吉利汽車成功完成了對沃爾沃的收購。這其中的曲折和艱辛非常人所為。但李書福作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者完成了他人認為不可完成之事。

所謂領(lǐng)導(dǎo)者當有洞穿時局，高瞻遠矚的眼光。海爾老總張瑞敏十年前提出流程再造時，幾乎得到公司上下一致反對。一個蒸蒸日上的明星企業(yè)否定原有得以成功的根基，重新打造“人單合一”全新模式。繁雜龐大的流程變革導(dǎo)致花費了數(shù)千萬的EIP系統(tǒng)趨于癱瘓。海爾老總張瑞敏的執(zhí)著和堅韌，使得海爾集團在國內(nèi)外市場所向披靡，企業(yè)收益率在同行中居于領(lǐng)先地位。

第8篇：銷售狼性文化范文

王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。對于2011年，國美電器有太多值得說、值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經(jīng)歷過所有本土民營企業(yè)所能感受的戲劇性變化，有輝煌、有創(chuàng)傷、有迷茫，又有著魔術(shù)般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度，讓無論外界還是內(nèi)部，重新把注意力集中到國美電器連鎖經(jīng)營層面。畢竟，市場環(huán)境正在急劇變化。

但重振業(yè)績和市場信心并非一日之功。當國美電器（00493.HK）交出2011年全年財報時，市場立即回報以另一種戲劇性。由于財報并不理想，股價隨即大跌16%―股價這樣的高臺跳水在國美電器的歷史上并不多見。

國美高級副總裁李俊濤對此并不服氣，在他的辦公桌上，煙灰缸里煙頭增加的速度與堆積如山的文件減少的速度成正比?！拔覍ν顿Y人說，整個行業(yè)都不景氣 ，我們?nèi)ツ赀€是賺了那么多錢，為什么不站在戰(zhàn)略角度支持我們？”

一定程度上，李說的是事實。家電連鎖業(yè)發(fā)展至今，其增長速度與中國的城市化進程和房地產(chǎn)市場繁榮程度已呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，日益趨緊的樓市調(diào)控，令一二線城市新居入住帶來的購置家電需求大幅下降。而電子商務(wù)的崛起帶來的渠道分流，也已動搖了家電連鎖作為家電銷售主渠道的地位。無論國美還是蘇寧，其門店單店增長都趨下降趨勢。但另一方面，一直以行業(yè)領(lǐng)跑者自居的國美，并未表現(xiàn)出其經(jīng)濟低迷時反周期的增長能力，也無怪乎資本市場用腳投票。

但無論如何，這家以鷹和狼作為企業(yè)圖騰的江湖大佬，歷經(jīng)創(chuàng)始人入獄、控制權(quán)之爭等諸多變故，依然屹立不倒，它何去何從，仍關(guān)乎整個行業(yè)的未來走向。

補課

對于最近公布的財報業(yè)績，國美高層對外的解釋口徑幾近一致：除受經(jīng)濟大勢下行的影響以外，國美電子商務(wù)尚在“燒錢”投入期和新ERP系統(tǒng)的上線調(diào)整，被認為是影響業(yè)績表現(xiàn)的兩個原因。

但這兩件事，又被認為是國美不得不做的事。

今年“兩會”期間，老對手蘇寧電器董事長張近東照例約見媒體“聊天”，端著酒杯嗓音沙啞依舊的張講話不長，但卻透露出幾個重要信息，即蘇寧電器的“偶像”從過去總提的沃爾瑪變成了“沃爾瑪+亞馬遜”?！拔疑踔量紤]，以后是不是要去掉電器兩個字？”

張近東借會見媒體之機投石問路，實際上反映出他對未來行業(yè)走勢的判斷，也暗示著蘇寧可能發(fā)生的變化，即“趨同”已經(jīng)成為大勢所趨。這種趨同反映在兩個方面，一方面，銷售渠道要線上線下并舉。單一渠道在當下的消費環(huán)境中很容易受到?jīng)_擊，被邊緣化；其二，賣場經(jīng)營的商品品類會隨著顧客的需求越來越豐富。像京東商城賣書，蘇寧電器賣百貨這樣的跨界之舉會越來越普遍。每個零售平臺都希望能一次滿足消費者的所有購物需求，增加客戶黏性。

有趣的是，雖然早在電子商務(wù)崛起之前就已身陷囹圄，但是國美電器創(chuàng)始人黃光裕對電子商務(wù)的關(guān)注度和興趣絲毫不亞于張近東。接近黃的人士指出，在黃光裕要求訂閱的報刊中，凡是與電子商務(wù)相關(guān)的文章他都會仔細研讀，有的還進行批注。也正因此，電子商務(wù)雖然目前只是國美電器業(yè)務(wù)板塊中體量很小的組成部分，但國美上下全部瞪大眼睛緊盯著電商的發(fā)展。以至于杜鵑曾經(jīng)感嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經(jīng)做好了！”

雖然早在2009年就開始了電商規(guī)劃，但直到2011年4月國美網(wǎng)上商城上線，國美電器的電商布局才徹底浮出水面。由于國美電商布局晚于競爭對手和行業(yè)發(fā)展，國美不得不采取多管齊下的政策，不僅擁有國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩個線上平臺，還與當當網(wǎng)展開了戰(zhàn)略合作。國美高層坦承，作為傳統(tǒng)零售商，究竟該怎樣經(jīng)營電子商務(wù)，目前還在摸索中，還沒有找到一個完全符合的商業(yè)模式。

對于國美及所有傳統(tǒng)零售商來說，這都是個兩難問題：像京東商城那樣大把燒錢做電商，投資者不答應(yīng)；不加大投入，作為后來者難以在市場立足。

因此，所有可能開花結(jié)果的電商生長模式，國美都在嘗試。國美網(wǎng)上商城代表著國美內(nèi)生的、脫胎于傳統(tǒng)的電商平臺，而庫巴則是類京東模式的網(wǎng)上平臺；與當當?shù)暮献鲃t是默認了淘寶商城這類模式存在的合理性。

按照國美電器的五年規(guī)劃，其電子商務(wù)未來要達到150億元銷售規(guī)模，要占中國網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。這其中，3C產(chǎn)品將是國美電子商務(wù)戰(zhàn)略中的核心商品。

這又涉及到另一個問題，就是小件數(shù)碼產(chǎn)品的配送體系如何打造―這被稱為“小物流配送體系”。電商時代，對家電連鎖企業(yè)最大的考驗其實也來自3C產(chǎn)品。電商配送和傳統(tǒng)配送最大的區(qū)別是，同樣要求反應(yīng)速度，以前物流體系的主要作用是補貨到店，現(xiàn)在是送貨到門。以前是企業(yè)內(nèi)部循環(huán)，現(xiàn)在是直接面對終端消費者?！拔覀円苍诳紤]，是不是把1737家門店的銷售網(wǎng)轉(zhuǎn)化成我們的小物流配送體系。”一國美高管表示，“最終的目的，還是要讓消費者喜歡，送東西比較快，感覺方便?！?/p>

無論做電商，還是改善物流體系，國美電器上下都已形成一個共識，那就是在經(jīng)濟低迷時期，更要不惜余力“討好”消費者。這有賴于每一個門店的每一個員工的努力。但是，如何讓已經(jīng)擁有1737家門店的龐大體系運轉(zhuǎn)整齊劃一、步調(diào)一致？答案是仍需增強后臺的掌控力。也正因此，國美在2011年決定上線全新的ERP系統(tǒng)，這個和惠普合作的ERP系統(tǒng)被國美人稱為“業(yè)內(nèi)最先進的系統(tǒng)”，涉及到業(yè)務(wù)、財務(wù)、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等方面，系統(tǒng)升級牽扯到包括國美、大中、永樂在內(nèi)的全國1737家門店的全部產(chǎn)品、庫存、財務(wù)，全部切換的商品金額高達128億元，其“先進性”在于可以管理到單人單品。

新ERP系統(tǒng)的影響在于，“這個系統(tǒng)上線涉及的單元單位太多了，每一個單元單位都要做到。然后，1737家門店，每個促銷員、業(yè)務(wù)員都要會使用才行，所有這些對銷售也有影響?！眹酪晃桓邔颖硎尽?/p>

對于貨物方面，國美方面表示，新系統(tǒng)可以實現(xiàn)全國庫存共享，并且將全國門店的有貨率保持在近100%的高位上。在新ERP系統(tǒng)成功切換之前，由于庫存只能做到區(qū)域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。當然，新系統(tǒng)上線帶來的磨合成本也非常巨大，銷售將受到影響。

雖然市場表現(xiàn)遜于競爭對手，但國美高層并不認為雙方已拉開差距。“過去這一年，其實大家都沒有什么特別創(chuàng)新的做法，都是在補自己的課，只是彼此維度不同而已?！?/p>

下沉

但是，從領(lǐng)跑者變?yōu)樽汾s者的國美也知道，如果只是做一些同行都在做的“規(guī)定動作”，很難實現(xiàn)超越。

那么，突破點在哪里？

在陳曉時期，很多國美老臣稱自己是“被束縛了手腳的狼”，不能放開手腳“打打殺殺”?！八^打打殺殺不是指價格戰(zhàn)這些，而是說你要想辦法刺激消費者，刺激需求?！闭f到國美的“狼性文化”，李俊濤解釋說。

如今陳曉已離開，創(chuàng)始人還在獄中，但國美的群狼們發(fā)現(xiàn)，自己的手腳又被另一只無形的手束縛著―資本市場。

對于國美而言，未來聚焦二線城市本是差異化競爭手段。目前國美（加上大中、永樂）、蘇寧總門店數(shù)均已達1700家左右，國美的門店盈利能力略遜一籌，但若論門店的城市覆蓋范圍，國美集團1737家門店已覆蓋416個大中城市，遠大于蘇寧1684家（大陸地區(qū)）門店所覆蓋的256個地級以上城市。因此，國美電器的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍使其有條件更早更快地進行布局“下沉”，管理層也提出要在未來做到區(qū)域第一，更多的在二三級市場密集開店，通過區(qū)域領(lǐng)先來扭轉(zhuǎn)局面。

早在去年9月，國美電器董事會就曾公告，擬通過成立與北京鵬潤、北京國美合營的物業(yè)公司，在中國二三線城市創(chuàng)造并獲取更多優(yōu)質(zhì)門店資源。簡言之，國美希望通過自有物業(yè)公司，在進行二三線城市開發(fā)時更多地實現(xiàn)自有物業(yè)而不再是租賃物業(yè)開門店。在過往的發(fā)展經(jīng)歷中，這一模式有利于企業(yè)快速擴張，但也經(jīng)常碰到商業(yè)地產(chǎn)商坐地抬價、卸磨殺驢的現(xiàn)象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至終止合約。自持物業(yè)可以避免這種狀況。事實上，這種零售商向商業(yè)地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型也是大勢所趨，蘇寧電器早已啟動樂購仕廣場項目，其本質(zhì)是蘇寧版的“大悅城”。

但是，這一決定遭到資本市場強烈反對，股價大跌四成，國美董事會不得不宣布暫停這一計劃。

而在黃光裕時期，由于擁有在董事會席位的絕對話語權(quán)，國美電器的決策成本很低，亦很容易執(zhí)行。但這一年來，國美電器越來越多地感受到資本市場游戲規(guī)則的約束―某種程度上也是資本市場對群龍無首的國美的不信任。

國美電器副總裁李俊濤表示，一方面，現(xiàn)在的國美既要注意“長治久安”，也要注意“立竿見影”―要滿足投資者的短期利益訴求。不過，倔強的李也暗示，在大方向上，“國美自己決定的事，從來不會改變?！?/p>

兩個月后，國美即對內(nèi)宣布重新啟動交叉開店計劃，允許一些在內(nèi)部排名靠前的分公司2012年進行跨區(qū)域的開店擴張，而全國范圍內(nèi)則將重啟永樂、大中的跨區(qū)域擴張。王俊洲表示，最終目標是要在實體門店層面“再造一個國美”。很顯然，想用資本繩索改變一群狼的奔跑方向，幾乎是徒勞。

另一方面，國美也于2012年3月開始了近年來規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整。在原有副總裁的基礎(chǔ)上增設(shè)四個事業(yè)部副總裁，各事業(yè)部均具有獨立核算和自主決策權(quán)。李俊濤表示，這場深入“毛細血管”的變革，其核心思想是讓組織更扁平，反應(yīng)更快速。經(jīng)過這一輪變革，原來高度向總部集中的權(quán)力重新被分配，承擔(dān)不同職能的各個事業(yè)部重新獲得了向外沖的權(quán)力。

史明就是新提拔的四位副總裁之一，主管售后、定價及門店事業(yè)部。但是在史明的電腦里，最大的秘密是一張類似屈臣氏的門店效果圖，按照史明的設(shè)想，這個規(guī)模大小與屈臣氏類似的門店里將在有限的空間里最大限度地陳列商品?！?平方米的手機柜臺，我希望可以出樣到80個。”史明對《中國企業(yè)家》透露，這一新業(yè)態(tài)不久將變成現(xiàn)實，在國美新一輪的門店業(yè)態(tài)改造中，門店共被劃分為11個不同類型，這只是其中之一。

這個總面積低于1000平方米的門店業(yè)態(tài)新構(gòu)想，早在2010年初就浮現(xiàn)在史明的腦海中，“我也和當時的領(lǐng)導(dǎo)提過，但是沒有同意?！北娝苤敃r的國美還在陳曉時代。對于當時全國矚目的控制權(quán)之爭，史明擺擺手中的圓珠筆說：“那是人家那個更高層面的，我眼睛向下就完了，因為你的最終價值，在于怎么提升這個企業(yè)的一些效率?！边@種眼睛向下的心態(tài)，讓史明沒有被紛紛擾擾的“陳黃之爭”分心，除了做好本職工作，他花了很多時間和心思去街上轉(zhuǎn)店，看資料，進行研究比較，一心想把自己構(gòu)想的“賣家電的屈臣氏”進一步完善。當國美電器進入“杜鵑聽政”階段后，既能抓工作效率、又有創(chuàng)新精神的史明獲得了晉升機會。

第9篇：銷售狼性文化范文

2012年末傳出的消息是，截至年底，恒天財富共完成了301億元的銷售總規(guī)模。根據(jù)內(nèi)部消息，之前第三方理財行業(yè)的老大諾亞財富全年的總銷售規(guī)模為303億，其中來自歌婓資產(chǎn)等自營部分的規(guī)模約為30多億，若以代銷產(chǎn)品規(guī)模計算，恒天財富已然超越諾亞財富，躍升為行業(yè)第一。

恒天財富從母體脫離，正式獨立不到兩年，即完成彎道超車，其擴張速度與擴張手法均受市場關(guān)注。對于恒天財富，褒者有之，貶者亦有之。

褒者盛贊恒天財富機構(gòu)擴張得力，銷售速度奇快，執(zhí)行力超強，專注金融信托分銷領(lǐng)域，使得其逐漸建立起了別家所不能比擬的規(guī)模效應(yīng)和上游產(chǎn)品采集能力；貶者則指責(zé)其一貫奉行的“狼性文化”攪動市場，且分支機構(gòu)擴張速度過快可能帶來諸多不確定的管理風(fēng)險。作為銷售渠道穩(wěn)定性堪憂，進而看低其業(yè)績繼續(xù)保持高速增長的潛力。

不過，外界的猜測與質(zhì)疑并沒有動搖恒天財富董事長梁越的雄心。從證券業(yè)“遷徙”而來的梁越認為恒天財富未來一年內(nèi)還將以規(guī)模擴張為目標，以銷售為導(dǎo)向，繼續(xù)做大做強。在接受《環(huán)球企業(yè)家》記者專訪時，梁信心十足，“市場還很大，遠遠未被滿足”。

在她看來，恒天財富選擇做財富管理產(chǎn)品分銷商，做金融業(yè)的“國美”，是專業(yè)化分工的必然結(jié)果，至少在未來相當長一段時間內(nèi)不會發(fā)生變化。這與諾亞財富截然不同，后者正在努力往上游走，謀求對產(chǎn)品的更高的控制力。

這兩種模式究竟誰更占優(yōu)勢？誰才能真正成為中國第三方理財行業(yè)的“領(lǐng)軍者”？這是一個待解的謎題。

專注信托

在2013年1月19日的恒天財富內(nèi)部年會上，很少出現(xiàn)在公眾視野里的梁越帶領(lǐng)著所有高管上臺，為恒天財富的新品牌揭幕。

這是梁在恒天財富的第二年，但距離她開始信托銷售已經(jīng)過去了五年。此前，梁帶領(lǐng)的第一財富中心曾經(jīng)是中融信托“崛起于阡陌”的重要助力，其銷售量一直雄居中融信托旗下各財富中心之首。

在中融信托早期品牌不彰，信托產(chǎn)品風(fēng)控能力和產(chǎn)品風(fēng)格未被認可，一再被各大銀行及三方渠道拒絕時，中融信托選擇自建渠道，廣設(shè)財富中心以完成產(chǎn)品銷售，梁即是其中的佼佼者，亦堪稱中融信托財富管理的“開國重臣”。

不過，隨著當年中融信托北京第一財富中心的不斷壯大，其信托銷售能力也發(fā)展得十分迅速，有時甚至有能力閑置的狀況，因此銷售別家信托公司產(chǎn)品成為一個選擇。梁亦認為銷售機構(gòu)與產(chǎn)品制造端的分離是“專業(yè)化分工的必然”?！笆袌鲆?guī)律到了那個時點，恒天財富出現(xiàn)就自然而然”。

目前，恒天財富已經(jīng)與三十余家信托公司建立了長期合作關(guān)系，這不僅大大豐富了公司的產(chǎn)品庫，也規(guī)避了對某一信托公司過度依賴的風(fēng)險。

恒天財富組建了二十多人的產(chǎn)品采集團隊從事產(chǎn)品篩選和組合，并在此基礎(chǔ)上，通過引進律所、審計師等專業(yè)人士，構(gòu)建起了其引以為傲的三級風(fēng)險控制產(chǎn)品篩選體系，此法也確保了恒天組建以來，發(fā)行產(chǎn)品的百分之百到期足額兌付。

與其它第三方理財機構(gòu)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上更趨多元化、涌向周期更長、選擇有利于業(yè)績穩(wěn)定的PE產(chǎn)品或單次銷售費率更高的有限合伙產(chǎn)品不同，梁更傾向于堅持以信托為最重要的業(yè)務(wù)方向。

“我們目前也發(fā)一些有限合伙產(chǎn)品，但總體比例不會超過10%。并且，恒天堅持選擇政府類有限合伙基金產(chǎn)品或是具有國企背景、信譽較好的有限合伙?！绷罕硎?，“未來也可能發(fā)一些二級市場產(chǎn)品比如私募或者公募基金，但這只是滿足客戶的一些邊緣需求，不會成為主流?！?/p>

在恒天財富的最新品牌主張中，其核心理念的表述是“持續(xù)為高凈值客戶甄選、配置收益穩(wěn)健的金融產(chǎn)品”。在她看來，目前市場上最短缺也是客戶最認可的，是具有類固定收益特點的產(chǎn)品。未來恒天財富還要繼續(xù)加大對信托領(lǐng)域的深耕。

銷售為王

恒天財富2012年的迅猛發(fā)展得益于該年度投資者對信托產(chǎn)品的持續(xù)追捧，以致行業(yè)領(lǐng)頭羊諾亞也不得不暫時放松銷售困難但利潤豐厚的PE業(yè)務(wù)，靠提升信托比例來沖業(yè)績。而全年專注信托的恒天財富則踩準了這一波行情。

在市場大熱之外，支撐恒天財富超常發(fā)展的還有其異乎常人的擴張節(jié)奏，開業(yè)一年半，其分公司就已經(jīng)達到60多個，與發(fā)展七八年的諾亞財富相當。

“當初我們還是有誤區(qū)，認為只有大城市才有高凈值客戶，后來發(fā)現(xiàn)不是這樣的?！绷罕硎?，“一些小城市反而會做得很好，關(guān)鍵在當?shù)氐膱F隊尤其是團隊領(lǐng)導(dǎo)有沒有戰(zhàn)斗力?！?/p>

截至目前，恒天財富員工總數(shù)達到1700多人，其中銷售條線占到1500人以上，相比之下，同樣銷售規(guī)模的諾亞財富理財師約為五六百人左右，顯示出恒天財富的“人海戰(zhàn)術(shù)特性”。

恒天財富員工的業(yè)績體現(xiàn)出很強的二八效應(yīng)，即排名靠前百分之二十的員工貢獻了百分之八十以上的業(yè)績，恒天通過對員工的嚴格考核和淘汰，使得留下來的員工都具有相當強的銷售和把握客戶的能力。對于恒天來說，核心員工保持較高的留存率是競爭力所在。

截至2012年年底，恒天財富已取得超過25萬高凈值客戶的關(guān)注，這個數(shù)字亦遠高于諾亞三季度的3.8萬名。梁亦稱，不會停下擴張的腳步，“未來可能有一些分支機構(gòu)被淘汰，但我們的規(guī)模還會繼續(xù)增長。在打好基礎(chǔ)的前提下，業(yè)績、市場拓展仍然是我們的主線?！?/p>

金融產(chǎn)品賣場

在深耕銷售的同時，梁對恒天財富的定位的另一條法則是，輕易不邁入上游產(chǎn)品設(shè)計階段。

在第三方理財業(yè)內(nèi)，一些公司亦會選擇由自己去做項目，自己發(fā)行，而中間找一些小型的信托公司，進行“貼牌生產(chǎn)”。梁表示，恒天財富不會這樣做，在她看來，產(chǎn)品如何設(shè)計，項目如何談判，這是信托公司以及一些持牌機構(gòu)該做的事情，而且他們做得也更專業(yè)。

“就像以國美為代表的賣場，自己也生產(chǎn)一些小東西，但絕不是自己去生產(chǎn)制造產(chǎn)品。每項產(chǎn)品的制造都要專業(yè)化分工，我們就要做金融產(chǎn)品的賣場?！绷罕硎尽?/p>

梁亦對娃哈哈宗慶后備為推崇。在她看來，宗慶后保持強大的聯(lián)銷體的三大法寶，“推陳出新的新產(chǎn)品，保證每一環(huán)節(jié)穩(wěn)定賺到利潤，掌控者協(xié)調(diào)鏈條上利潤的分成比例”，這三者同樣適用于恒天財富在金融產(chǎn)品的銷售上。

也是因為如此，梁格外看重對上下游關(guān)系的維護。熱銷的信托產(chǎn)品，與上游產(chǎn)品制造商保持和諧的合作關(guān)系，對下游的員工在保持較強的控制力和影響力的同時，給予很好的利潤分成，員工亦可以采用多種方式進行利益再分享，從而將恒天財富的觸角延伸到四面八方。