財務(wù)共享的風(fēng)險精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務(wù)類型不斷增多，導(dǎo)致企業(yè)分公司或子公司財務(wù)機構(gòu)增多，財務(wù)人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務(wù)管理模式以適應(yīng)自身的發(fā)展需要。財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應(yīng)速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風(fēng)險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務(wù)水準(zhǔn)有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風(fēng)險類別及風(fēng)險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務(wù)共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務(wù)部門內(nèi)部及各下屬公司的財務(wù)部門層級發(fā)生變化，財務(wù)內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務(wù)層級上調(diào)，從屬關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務(wù)共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設(shè)計，職責(zé)權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設(shè)計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關(guān)系，在財務(wù)管理制度中劃定的責(zé)任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責(zé)任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準(zhǔn)確

如果財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)利職能定位不準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務(wù)部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導(dǎo)致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務(wù)決策時部門間互相責(zé)難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)團隊建設(shè)與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心想要發(fā)揮服務(wù)的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在地理位置的選擇上應(yīng)考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。由于地理上財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風(fēng)險。

（二）人事風(fēng)險

人事風(fēng)險主要是指建立財務(wù)共享服務(wù)中心后財務(wù)人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務(wù)編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風(fēng)險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導(dǎo)致人員編制的縮減。財務(wù)人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應(yīng)程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風(fēng)險感到擔(dān)憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導(dǎo)致人員績效考核評價體系不健全，對財務(wù)人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導(dǎo)致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復(fù)性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務(wù)共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務(wù)敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風(fēng)險，導(dǎo)致賬務(wù)處理的不準(zhǔn)確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設(shè)的風(fēng)險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設(shè)的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設(shè)中主要涉及的風(fēng)險如下。

（1）由于財務(wù)管理與核算職能分離，前端業(yè)務(wù)部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務(wù)共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導(dǎo)致流程執(zhí)行混亂，財務(wù)工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設(shè)計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設(shè)置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導(dǎo)不及時。

二、相關(guān)風(fēng)險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分體現(xiàn)其自身的服務(wù)職能，做好各部門間銜接工作，使財務(wù)的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應(yīng)的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務(wù)共享服務(wù)中心的制度執(zhí)行與職責(zé)權(quán)力應(yīng)保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責(zé)任，同時還要細化企業(yè)其他相關(guān)部門涵蓋在財務(wù)管理范疇內(nèi)的責(zé)任。使財務(wù)共享服務(wù)中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責(zé)任劃分不清，遇事互相推諉，導(dǎo)致工作中的責(zé)任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的最大特點是實現(xiàn)了財務(wù)核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應(yīng)該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務(wù)職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務(wù)人員的工作流程，保障相關(guān)信息的真實性及有效性。

（二）人事風(fēng)險的管控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務(wù)機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應(yīng)，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓(xùn)工作，盡可能地消除財務(wù)人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統(tǒng)培訓(xùn)、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設(shè)。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務(wù)共享服務(wù)中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應(yīng)該在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期做好宣講培訓(xùn)工作，另一方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務(wù)流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應(yīng)變能力。

（三）流程及平臺建設(shè)

1.流程改革風(fēng)險控制

財務(wù)管理流程設(shè)計的合理性將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴(yán)謹?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設(shè)過程中的核心問題。

首先，管理流程的設(shè)計應(yīng)該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應(yīng)該在原有的流程基礎(chǔ)上，梳理出標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設(shè)置、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預(yù)防機制，明晰關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設(shè)置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風(fēng)險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設(shè)風(fēng)險控制

企業(yè)組建財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務(wù)共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設(shè)對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設(shè)過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預(yù)期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術(shù)維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設(shè)對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設(shè)的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，等等，都是制約財務(wù)共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設(shè)勢必會產(chǎn)生各種風(fēng)險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應(yīng)該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎(chǔ)上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務(wù)共享模式下系統(tǒng)平臺建設(shè)的要求。所以企業(yè)應(yīng)以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設(shè)目標(biāo)，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務(wù)管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的成功，應(yīng)全面推進財務(wù)一體化項目，建立財務(wù)共享服務(wù)中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中所面臨的風(fēng)險，以及相對應(yīng)的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J]，經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（4）.

第2篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

［關(guān)鍵詞］EPC；財務(wù)風(fēng)險識別；工程總包

［中圖分類號］F275 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0038-01

1 EPC項目財務(wù)風(fēng)險概述

(1)匯率風(fēng)險。由于匯率變動引起企業(yè)外匯成果的不確定性,尤其對于有國際工程項目或有大額的國際采購項目而言,如某項目2006年12月簽約,其中含500萬歐元的國外設(shè)備采購,當(dāng)時歐元的匯率是9.46,但在2007年8月付款時,匯率上升至11.31,因匯率問題導(dǎo)致?lián)p失925萬元人民幣。

(2)材料價格風(fēng)險。EPC項目往往跨度比較大,簽訂合同時間和購買材料時間有很大的時間差距,導(dǎo)致購買材料時價格已經(jīng)發(fā)生了很大變化,如2009年時銅材價額大約5.6萬元/噸,但到2010年時,就上漲到7.3萬元/噸,而對于工程建筑行業(yè)而言,材料價格大概占工程總價的50%,因而材料價格的大幅度上漲或下降都會對項目利潤造成很大的影響。

(3)融資風(fēng)險。由于EPC項目部分需要墊資,如果公司EPC項目較多,墊資比例過大,就會造成較大的財務(wù)風(fēng)險,導(dǎo)致財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化,負債比例過高,運營資金困難。如武漢某設(shè)計公司2010年在廣東承建一個4億多元的EPC項目,由于采用墊資形式,導(dǎo)致公司年底流動資金嚴(yán)重不足,2010年年底,公司流動資金不到500萬元。

(4)工程款或工程尾款回收風(fēng)險。對于EPC項目而言,由于存在大量墊資,即使業(yè)主拖延付款,承包方也不敢停工或延遲支付分包工程款,因而對項目財務(wù)造成極大的資金壓力。尤其在尾款回收方面,由于EPC項目合同額度大,即使是5%的保留金也是一筆很大的資金,如不能按時收回,對公司財務(wù)造成的壓力是可想而知的。

2 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別依據(jù)

(1)項目的前提條件、各種假設(shè)以及制約因素等。諸如項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計或其他文件都是建立在若干假設(shè)、前提的基礎(chǔ)上的。這些假設(shè)和前提在項目實施期間可能正確,也可能不正確。因此,存在風(fēng)險。

(2)項目規(guī)劃。從項目規(guī)劃中尋找項目財務(wù)風(fēng)險的依據(jù),諸如項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及業(yè)主方、總承包商和其他利益相關(guān)者對項目的期望值等。

(3)EPC項目常見財務(wù)風(fēng)險。如匯率風(fēng)險、材料價格風(fēng)險、信用風(fēng)險、財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化風(fēng)險、收款風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等。

(4)以前項目的歷史資料。項目的歷史資料可以是以前公司經(jīng)歷過的項目的經(jīng)驗總結(jié),也可以是通過公共信息渠道獲得的其他公司經(jīng)歷過項目的歷史資料。在這些檔案記錄、工程總結(jié)、工程驗收資料、工程質(zhì)量與安全事故處理文件,以及工程變更和施工索賠資料等文件中,包含著對當(dāng)前工程項目財務(wù)風(fēng)險識別非常有用的資料。

(5)前期工程所在地現(xiàn)場調(diào)研。諸如工程地質(zhì)條件、水文條件、氣象條件、地震條件、地形地貌、水電氣接口條件、通信條件、進場交通條件、當(dāng)?shù)刂伟矖l件、物價條件、當(dāng)?shù)厥┕に?、?dāng)?shù)卦O(shè)計水平、當(dāng)?shù)胤?、可利用的有利條件等。

3 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別步驟

對EPC項目財務(wù)風(fēng)險進行識別時,一般按下述步驟進行：第一步,項目合同簽訂前準(zhǔn)備階段,首先組織人員對ITB(Invitation to Bid)文件進行審查,找出需業(yè)主澄清的地方和需業(yè)主補充的設(shè)計前提條件,認真分析付款條件、履約保函格式文本、保留金保函格式文本,查找可能存在的延遲付款漏洞或索賠的風(fēng)險。其次派通曉EPC項目索賠、勘測、土建與總圖的巖土專家到施工現(xiàn)場勘察,進行風(fēng)險評估。第二步,根據(jù)EPC合同條款,組織項目相關(guān)專業(yè)人士,討論項目可能存在的財務(wù)風(fēng)險,并形成初始風(fēng)險清單。第三步,在定初始清單的基礎(chǔ)上,結(jié)合采用專家調(diào)查法、風(fēng)險調(diào)查法和分解分析法等將EPC項目的財務(wù)風(fēng)險因素進行總結(jié)、歸類,進行定性和定量分析,得出EPC總承包項目財務(wù)風(fēng)險清單。

4 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別方法

(1)專家調(diào)查法。索取信息的重要對象為在EPC項目有財務(wù)管理方面經(jīng)驗的專家,他們運用專業(yè)方面的理論與豐富的實踐經(jīng)驗,找出各種潛在的風(fēng)險并對其后果做出分析和評估。這種方法的優(yōu)點是在缺乏統(tǒng)計數(shù)據(jù)和原始資料的情況下,可以做出定量的估計,缺點主要表現(xiàn)在易受心理因素的影響。當(dāng)然,專家調(diào)查法對組織者有比較高的要求,必須根據(jù)問題設(shè)計相對合理的問卷調(diào)查表,對專家們反饋的意見要有較高的綜合能力。

(2)初始清單法。就是列出一個項目可能的風(fēng)險清單,清單內(nèi)容至少應(yīng)包括風(fēng)險的類別、每一類風(fēng)險的定性描述和定量指標(biāo)等。而且風(fēng)險清單不是一成不變的,而是隨著項目的進展,不斷添加。當(dāng)然,風(fēng)險清單須得到相關(guān)專家的支持和建議,結(jié)合以往工程項目經(jīng)驗確定。但是如果對每一個工程的風(fēng)險識別都從頭做起,至少存在以下幾個方面的弊端；一是重復(fù)耗費時間和精力多,風(fēng)險識別工作的效率低；二是由于風(fēng)險識別具有主觀性,可能產(chǎn)生風(fēng)險識別的隨意性,其結(jié)果可能不是很規(guī)范；三是風(fēng)險識別成果資料不便積累,對今后的風(fēng)險識別工作缺乏指導(dǎo)作用。而且同類工程的大部分風(fēng)險是相類似的,只有部分風(fēng)險因工程而異,不同的工程由于外界條件的差異其主要風(fēng)險可能存在差別,因此,為了避免以上弊端,建立初始風(fēng)險清單就相當(dāng)必要。

(3)風(fēng)險調(diào)查法。由于EPC項目各具不同的特點,項目中潛在的風(fēng)險也差異,不同的兩個建設(shè)工程,盡管合同的形式相同,但也不可能有完全一致的財務(wù)風(fēng)險。因此,在建設(shè)工程風(fēng)險識別的過程中,花費人力、物力、財力進行風(fēng)險調(diào)查是必不可少的,這既是一項非常重要的工作,也是建設(shè)工程風(fēng)險識別的重要方法。風(fēng)險調(diào)查法的作用就在于建立最終的風(fēng)險清單。

(4)分解分析法。指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物,將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素,從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。如WBS結(jié)構(gòu)分解圖等。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況,或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析,具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。

第3篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；工程項目；財務(wù)風(fēng)險；認知管理

一、引言

工程項目作為建筑企業(yè)的主要業(yè)務(wù)產(chǎn)品，相對于其它企業(yè)業(yè)務(wù)而言，生產(chǎn)時間跨度長、管理內(nèi)容繁多、涉及資金數(shù)額較大，所以建筑企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，往往需要更嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度面對。其中作為盈利性質(zhì)企業(yè)，建筑企業(yè)的主要目的必然是保證最終的利益輸入和長期可持續(xù)發(fā)展，所以工程項目的財務(wù)風(fēng)險管理顯得尤為重要：其中涉及到的項目小組財務(wù)管理、

成本管理問題、項目財務(wù)分析問題、企業(yè)財務(wù)工作問題等財務(wù)問題都影響著工程項目的財務(wù)健康和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、工程項目面臨的財務(wù)風(fēng)險問題

1.項目小組的團隊管理不嚴(yán)格

一般而言，建筑企業(yè)在承包某個工程后，會組建針對該項目的專項工作小組，并選取一人或多人作為項目負責(zé)人。項目小組的工作模式本身是建筑企業(yè)很好的運作方式，能較準(zhǔn)確的區(qū)分各個項目組的責(zé)任，但是項目小組在自身團隊內(nèi)部的管理缺乏有力的監(jiān)管機制，項目負責(zé)人也沒有足夠大的權(quán)限或者能力對團隊進行管控，這就會帶來一系列問題：譬如項目物資的無畏浪費、工期的長時間拖沓、工程質(zhì)量差返工率高等，這些不僅會導(dǎo)致行政問題的產(chǎn)生，同樣也會帶來財務(wù)問題，企業(yè)會因為這些問題導(dǎo)致營業(yè)成本增高，由于工程質(zhì)量不達標(biāo)支付高額的賠償金、違約金等，額外的巨大的財務(wù)費用很有可能引起企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

2.缺乏對項目作業(yè)成本的把控

建筑企業(yè)的工程項目往往需要龐大的資本投入以保證項目的正常作業(yè)，許多建筑企業(yè)在承包了多個工程項目后，很有可能出現(xiàn)資金短缺問題，大量資金被捆綁于各個項目中，資金鏈一旦斷開，工程項目進度就會變慢甚至停工，這肯定是任何企業(yè)不愿意看到的。工程項目由于涉及資金多，資金用于的項目繁雜，很多企業(yè)缺乏對項目工程成本的控制：譬如購買生產(chǎn)用原材料沒有提前的規(guī)劃預(yù)算，購買少了，需要再次購買，其中消耗更多的運輸費用，購買多了，退貨涉及到的人工運輸費，還有保管期間的管理費用、占用庫存空間等；再如工程設(shè)施的成本管理，許多工程設(shè)施由于沒有得到妥善的使用和保養(yǎng)，損失嚴(yán)重或者提前報廢，各個項目組使用的工具沒有統(tǒng)一管理，許多可以再使用物資被遺棄。還有許多類似于上述的問題都無形中增加了工程項目的成本，為企業(yè)帶來不必要的財務(wù)負擔(dān)。

此外，在工程款回收方面，建筑企業(yè)如果缺乏與合作商的協(xié)商，應(yīng)收賬款累計過多，也會引起資金都周轉(zhuǎn)不到位，就從其它方面獲取借款，甚至求助于民間借貸，這中間存在的巨大利息費用不僅提高了建筑企業(yè)的成本，也會帶來相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險。

3.對各個工程項目缺少獨立的財務(wù)分析

和所有企業(yè)一樣，建筑企業(yè)也是以盈利為主要目的，并追求長期可持續(xù)發(fā)展。那么如何判斷企業(yè)是否盈利，企業(yè)是否健康發(fā)展就必須要通過對財務(wù)報表的分析進行判定。同樣建筑企業(yè)也需要財務(wù)分析進行自我體檢，但是很多建筑企業(yè)沒有意識到財務(wù)分析應(yīng)該基于各個工程項目上，而不是籠統(tǒng)的進行企業(yè)財務(wù)核算。籠統(tǒng)的會計核算，財務(wù)分析只能了解整個企業(yè)的財務(wù)狀況，而不能對各個項目工程的具體盈利、虧損、耗用等要素進行評估分析，比如說甲建筑公司財務(wù)報表顯示為盈利，但由于沒有獨立的項目財務(wù)核算，就無法分析出到底是A項目盈利多還是B項目盈利多，具體是多少，甚至有可能是A項目的盈利彌補了B項目的虧損后才最終得到盈利，這樣自然也無法分析出B項目虧損的原因了。作為建筑企業(yè)，如果不能對各個工程項目的盈利、虧損問題進行了解，很難走上可持續(xù)發(fā)展道路。

4.忽視財務(wù)工作的重要性和指導(dǎo)作用

建筑企業(yè)作為實業(yè)企業(yè)，最大的功能就是制造出實有產(chǎn)品，可以說為國家社會的生產(chǎn)發(fā)展做出了巨大貢獻。但這類企業(yè)往往存在一個普遍問題就是對財務(wù)工作不夠重視，沒有意識到財務(wù)工作對企業(yè)未來走向的指導(dǎo)作用。部分企業(yè)聘用的財務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)不夠高，不能為工程項目投標(biāo)、籌資、稅金、成本等財務(wù)問題提出管理建議和干預(yù)措施，沒有起到參與管理的作用。財務(wù)工作中涉及到稅務(wù)問題缺乏專業(yè)人才的輔助也會讓企業(yè)付出巨大的損失，譬如稅務(wù)籌劃問題，一旦出現(xiàn)重大過失或錯誤，不僅會為企業(yè)帶來經(jīng)濟上的損失，也會帶來聲譽上的損失。

三、針對工程項目財務(wù)風(fēng)險的措施與建議

1.加強項目小組的團隊管理

建筑企業(yè)的工作模式主要是項目小組作業(yè)，所以強化項目小組的作用，明確項目小組的責(zé)任，首先要從項目小組負責(zé)人入手，選取專業(yè)、負責(zé)任、高素質(zhì)人才承擔(dān)這一職位，在項目開工前，對其進行培訓(xùn)教育，樹立正確的價值觀、道德觀，賦予項目負責(zé)人足夠的權(quán)利對下屬團隊進行管控，積極配合財務(wù)人員工作。對工程工期、質(zhì)量、成本各個方面事無巨細有機地進行把控。企業(yè)也可以對工程項目團隊進行適當(dāng)?shù)莫剳吞幚?，促進項目團隊高質(zhì)量的完成任務(wù)。能力強，效率高的項目小組的建立，企業(yè)不僅能強化行政職能，也從側(cè)面很大程度上規(guī)避了財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。

第4篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

一、財務(wù)管控在工程項目風(fēng)險管理中的作用及形式

一般來說，工程項目包括工程立項、工程設(shè)計、工程招標(biāo)、工程建設(shè)和工程竣工驗收等主要流程。工程項目中的項目投資概算、投資可行性分析、工程資金預(yù)算、資金管理、成本管理、決算管理、工程效益評價等等，都是財務(wù)管控的重點內(nèi)容。

財務(wù)管控包含兩層涵義：財務(wù)管理與財務(wù)控制。就工程項目而言，財務(wù)管控包括以下方而：會計系統(tǒng)控制、全面預(yù)算控制、資金管理控制、成本管理控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、內(nèi)部報告控制、管理信息系統(tǒng)控制及5內(nèi)部審計控制。因此，對于工程項目的財務(wù)管控，筆者認為，應(yīng)以企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部審計部門為主，業(yè)務(wù)部門積極配合協(xié)作完成，必要時還需聘清具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)，其具體形式類似于財務(wù)管理與跟蹤審計的“混合體”。

企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)管控的作用，授權(quán)財務(wù)部門及內(nèi)部審計部門全程參與工程項目管理從人力資源、資金資源等方面提供全面支持，確保相對獨立性。

二、工程項目各流程財務(wù)管控的要點

(一)工程立項環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施

1.編制項目建議書

項目建議書內(nèi)容中一般應(yīng)包括投資估算、資金籌措方案、經(jīng)濟利益的初算等。

財務(wù)管控措施：

(1)明確編制和評審項目建議書的職責(zé)分工，原則上，由業(yè)務(wù)部門分析投資機會，作出投資估算、資金籌措方案、經(jīng)濟利益的初算，財務(wù)部門則作為決策機構(gòu)之一對項目建’義書進行審核；

(2)對于專業(yè)性較強和較為復(fù)雜的工程項目，可以請專家組或委托專業(yè)機構(gòu)進行評審。

2.財務(wù)可行性研究

財務(wù)可行性研究是項目可行性研究的一部分，是項目立項的重要依據(jù)。

財務(wù)管控措施：

(1)企業(yè)明確財務(wù)可行性研究編制要求和編制部門，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員具備相應(yīng)財務(wù)分析研究能力的，可以由企業(yè)財務(wù)部門具體負責(zé)；

(2)委托專業(yè)機構(gòu)進行可行性研究的，應(yīng)當(dāng)制定專業(yè)機構(gòu)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，在選擇專業(yè)機構(gòu)時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注其專業(yè)資質(zhì)、業(yè)績和聲譽、專業(yè)人員素質(zhì)、相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗等，聘漪委托程序應(yīng)遵循內(nèi)控制度要求；

(3)作出盈虧平衡分析和敏感度分析、概率分析，以確定各種影響經(jīng)濟評價指標(biāo)的不確定因素的影響程度和項目風(fēng)險性。

3.項目評審與決策

對項目可行性研究報告進行審核和評價，為項目決策提供重要依據(jù)。陔環(huán)節(jié)的豐要財務(wù)風(fēng)險是：項目評審流于形式，誤導(dǎo)項目決策；權(quán)限配蹙不合理，或者決策程序不規(guī)范，導(dǎo)致決策失誤。

財務(wù)管控措施：

(1)參與財務(wù)可行性研究的成員、專業(yè)機構(gòu)不得參與項目評審和決策；

(2)企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)控制度規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添椖窟M行決策，決策過程須有完整的書面記錄進行備案；

(3)在評審與決策過程中，須有財務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人員參與，重點關(guān)注項目投資方案、投資規(guī)模、資金籌措等方面的情況，核實相關(guān)資料的來源和取得途徑是否真實、可靠；

(4)內(nèi)部審計部門應(yīng)參加或者列席評審決策會議，并作記錄和評價。

(二)工程設(shè)計環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施

一般項目設(shè)計按初步設(shè)計和施工圖設(shè)計兩個階段進行，包括設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，一般是由企業(yè)工程設(shè)計、造價人員編制，或者外聘設(shè)計機構(gòu)。該環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險主要有：概預(yù)算嚴(yán)重脫離實際，導(dǎo)致項目投資失控，影響工程質(zhì)量，或造成工程變更，發(fā)生重大經(jīng)濟損失。

財務(wù)管控措施：

(1)建立嚴(yán)格的概預(yù)算編制與審核制度。概預(yù)算的編制要嚴(yán)格執(zhí)行國家、行業(yè)和地方政府有關(guān)建設(shè)和造價管理的各項規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)；

(2)應(yīng)組織工程、技術(shù)、財務(wù)、內(nèi)審等部門的相關(guān)專業(yè)人員或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)對編制的概算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算，定額套用等是否真實、完整和準(zhǔn)確；

(3)制定嚴(yán)格的設(shè)計變更管理制度，對確需進行的變更，須有財務(wù)審批環(huán)節(jié)，嚴(yán)禁繞過財務(wù)審核擅自修改投資額；

(4)財務(wù)部門需及時根據(jù)項目概預(yù)算編制工程項目總體資金需求計劃，作出初步籌資規(guī)劃。

(三)工程招標(biāo)環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施

工程招標(biāo)是提高工程項目建設(shè)相關(guān)工作公開、公平、公正和透明度的重要制度安排。在該環(huán)節(jié)，應(yīng)主要由內(nèi)審部門進行管控。

財務(wù)管控措施：

(1)在工程招標(biāo)階段，內(nèi)審控制點是：招標(biāo)階段主要審查招標(biāo)方式，對招標(biāo)文件和標(biāo)的的嚴(yán)密性，合規(guī)性、準(zhǔn)確性進行審計；開標(biāo)階段主要審查投標(biāo)單位資質(zhì)級別；評標(biāo)階段主要審查招投標(biāo)小組是否根據(jù)投標(biāo)單位的報價、隊伍素質(zhì)及業(yè)績、履約信譽，工期和質(zhì)量承諾及保證措施客觀公正地進行評標(biāo)；定標(biāo)階段主要審查是否以適合投標(biāo)工程的綜合條件確定中標(biāo)單位；

(2)財務(wù)部門參與重大合同談判、簽訂過程，財務(wù)部門或內(nèi)審部門需要就合同草案進行審查，確定合同條款和內(nèi)容是否完整正確。

(四)江程建設(shè)環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施

工程建設(shè)環(huán)節(jié)是工程項目風(fēng)險管理的核心環(huán)節(jié)，資金管理和成本管理是財務(wù)管控核心內(nèi)容。

1.項目資金管理財務(wù)管控措施

(1)建立項目資金管理制度，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力歸屬項目部，公司資金管理部門統(tǒng)一管理資金的撥付、調(diào)配，項目部不得擅自對外籌資。

(2)項目部編制項目資金需求預(yù)算，每周或每月按期依據(jù)工程進度向公司財務(wù)資金需求計劃和資金執(zhí)行報告，公司財務(wù)負責(zé)人負責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，報資金管理部批準(zhǔn)并撥付。

(3)工程項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，工程價款結(jié)算嚴(yán)格按照施工承包合同辦理，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)項目部送達的工程進度報告，根據(jù)設(shè)計、施工、玎貨等有關(guān)合同，按合同規(guī)定的付款方式付款；所有工程價款結(jié)算的原始單據(jù)，須經(jīng)項目負責(zé)人及工程管理負責(zé)人簽字。內(nèi)審部門履行跟蹤審計職能。

(4)建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)建立完善的工程價款結(jié)算制度明確工作流程和職責(zé)權(quán)限劃分。財務(wù)部門應(yīng)安排專職的工程財務(wù)人員從事工程項目核算與財務(wù)管理工作。財務(wù)部門隨時監(jiān)控貨幣資金存量，合理安排資金使用。根據(jù)合同條款，盡量減少一次性付款的比例，拉長付款期限，增加付款階段的次數(shù)，降低每次付款比例，增加延期支付條款等，以獲取資金的時間價值，不應(yīng)違規(guī)預(yù)支，也不得無故拖欠。

(5)建立嚴(yán)格工程變更價款的支付審批制度，提高審批層級，只有在變更文件齊備，變更工程量的計算經(jīng)過監(jiān)理機構(gòu)復(fù)核并簽字確認的情況下，財務(wù)部門方可同意支付。

2.項目成本管理財務(wù)管控措施

(1)加強管理信息系統(tǒng)控制，合理設(shè)置工程賬務(wù)體系以及建立工程設(shè)備臺賬，確保工程人賬數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確，公司財務(wù)部統(tǒng)一從源頭控制核算口徑；

(2)項目部不得擅自購買固定資產(chǎn)，公司須按照審批程序統(tǒng)一配置或購買項目所需各種固定資產(chǎn)，項目部應(yīng)設(shè)置固定資產(chǎn)臺賬，妥善管理正在使用、暫閑置的固定資產(chǎn)。內(nèi)審部門可采取不定期盤點的方式，確認資產(chǎn)狀況是否存在項目部擅自出租、出借設(shè)箭等。

(3)項目部根據(jù)工程計劃、預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，定期編制材料設(shè)備和材料采購計劃報公司材料管理部門和財務(wù)部門進行采購，重火設(shè)備和大宗材料的采購須采用招標(biāo)方式。

(4)財務(wù)部門需按照工程進度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等諸多因索汁算確定適度材料庫存量，作為審批采購材料的依據(jù)，對于大宗的材料如水泥、鋼材等要分析其價格走勢，選擇合適的購買時機或采用簽訂購貨合同的方法，及時將廢信息向項目部管理人員反饋。

(5)內(nèi)審部門履行跟蹤審汁職責(zé)，主要審核大宗材料和重要設(shè)備的采購價格是否合理以及質(zhì)量狀況；應(yīng)核實在建工程成本的真實性，對掛賬成本要求項目部出具書面資料，預(yù)估成本要由工程、計劃等相關(guān)部門出具書面資料，經(jīng)項目經(jīng)理同意后才能人成本。

(五)工程驗收環(huán)節(jié)的財務(wù)管控措施

竣工驗收環(huán)節(jié)，除對工程質(zhì)量進行驗收外，還有竣工結(jié)算和竣工決算兩項重要工作。竣工驗收環(huán)節(jié)存在的主要財務(wù)風(fēng)險是：竣工驗收不規(guī)范，虛報項目投資完成額、虛列建設(shè)成本或者隱匿結(jié)余資金，竣工決算失真，固定資產(chǎn)達到預(yù)定可使用狀態(tài)后，未及時進行估價、結(jié)轉(zhuǎn)。

財務(wù)管控措施如下：

(1)健全竣工驗收各項管理制度，明確竣工驗收的條件、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，明確財務(wù)部門在竣工驗收環(huán)節(jié)的職責(zé)范圍。

(2)驗收組應(yīng)當(dāng)并且必須包括財務(wù)內(nèi)審人員，初檢后，確定固定資產(chǎn)達到預(yù)定可使用狀態(tài)的，業(yè)務(wù)人員應(yīng)會同財務(wù)人員以及監(jiān)理單位，及時對項目價值進行暫估轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)核算。試運行階段，財務(wù)部門則應(yīng)定期根據(jù)所掌握的工程項目進度核對項目固定資產(chǎn)暫估入賬。

(3)內(nèi)審部門先自行審核工程竣工決算，薦根據(jù)企業(yè)內(nèi)控規(guī)范的要求，委托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)實施審計，未經(jīng)審核和審計的，不得辦理竣工驗收手續(xù)。

(4)竣工結(jié)算審核的重點：①審核結(jié)算項目范圍、內(nèi)容與合同約定是否一致；②審核工程量計算準(zhǔn)確性、工程量計算規(guī)則與計價規(guī)范或定額是否一致；③審核結(jié)算單價時是否嚴(yán)格執(zhí)行合同約定或現(xiàn)行的汁價原則、方法；④核準(zhǔn)變更工程費用，審查變更簽證憑據(jù)是否真實合法，檢查是否具備相應(yīng)審批于續(xù)；⑤審核取贊標(biāo)準(zhǔn)是否嚴(yán)格執(zhí)行合同約定的費用定額標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)規(guī)定。

(5)竣工決算審核的重點：①審核基建收入和結(jié)余資金，重點檢查項日建設(shè)期問的收入和工程投資結(jié)余資金分配比例的真實性和合法性；⑦審核待攤投資，檢查工程建設(shè)配套設(shè)施費支出、貸款利息和資金占用費是否真實，分攤是否合理；③審核各種非正常損失贊用的真實性，核銷是否經(jīng)過相關(guān)部門的審核批準(zhǔn)；④檢查工程項目交付使用資產(chǎn)，核實交付使用的固定資產(chǎn)是否真實、是否辦理了驗收手續(xù)等；⑤審核是否按會計制度編報工程項目峻工決算報表，決算中的各項數(shù)據(jù)是否按會計賬面有關(guān)科目的實際余額或根據(jù)有關(guān)科目的發(fā)生額進行分析計算后填列，有無多計，重汁工程成本。

第5篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；財務(wù)風(fēng)險；水電項目；應(yīng)用

對于大型的水電項目建設(shè)工程而言，一般具有建設(shè)周期長、資金投入量大的特點。因此，大型水電項目的投資具有一定的不確定性。造成這些不確定性的因素除了工程周期與資金投入之外，還有運營成本以及市場調(diào)節(jié)機制的作用。這些因素使得大型項目建設(shè)在財務(wù)上存在著一定的風(fēng)險。

可以說，風(fēng)險分析是一項較為高深的學(xué)科，目前我國金融業(yè)、項目建設(shè)業(yè)、保險業(yè)、工業(yè)等許多領(lǐng)域都將風(fēng)險分析劃為了重點研究對象。風(fēng)險分析并不僅僅指的是通過研究數(shù)據(jù)進行財務(wù)上的預(yù)算與決算工作，而是要依據(jù)風(fēng)險分析的理論方法與建設(shè)工程的實際情況，結(jié)合當(dāng)前市場的經(jīng)濟狀況來進行的。

一、大型工程建設(shè)項目的特點

一般的大型項目都是由國家來進行投資的，在宏觀調(diào)控方面具有一定的優(yōu)勢。這類項目普遍表現(xiàn)為超長的建設(shè)周期、巨大的投資金額以及復(fù)雜的施工技術(shù)。在建設(shè)過程中，市場上建筑材料價格上漲、工程未按圖紙規(guī)范施工造成返工、施工過程中出現(xiàn)安全問題導(dǎo)致預(yù)算增加，都會造成財務(wù)上的波動。

大型水電項目的財務(wù)資金主要是由國家撥款而來的，并且有一部分為社會上的融資。這種具有投資傾向的建設(shè)工程，投資者除了關(guān)心投入的款項是否能夠有效利用之外，還會關(guān)心自己的投資能夠得到多少回報。換言之，資金的投入者更加看中的是財務(wù)的可行性，這就要求工程項目的財政部門加大監(jiān)管力度，制定有效的風(fēng)險防范機制，保障資金的合理運用。

二、工程項目風(fēng)險的探究

對于一項項目工程而言，風(fēng)險意味著一切會影響項目施工進度與資金浪費的因素。這種風(fēng)險屬于事先沒有預(yù)計到的變化，可能對工程產(chǎn)生不利影響。項目工程的風(fēng)險一般包含以下3各方面：工程本身存在的風(fēng)險因素、工程建設(shè)過程中可能發(fā)生的不確定性事件以及風(fēng)險后果的不確定性。

鑒于工程建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)風(fēng)險事故，因此有了“風(fēng)險源”這一詞匯。風(fēng)險源指的是任何可能對工程建設(shè)造成不利影響的來源。風(fēng)險事件由風(fēng)險源引起，包含任何可能影響到工程項目建設(shè)的因素。并且風(fēng)險事件的發(fā)生具有不確定性，表現(xiàn)在風(fēng)險發(fā)生時間的不確定、風(fēng)險程度的不確定、風(fēng)險帶來的后果不確定。

由于項目建設(shè)涉及到的方面較廣，因此在預(yù)測方面并不能夠保障面面俱到。項目施工環(huán)境的變化加上本身的復(fù)雜程度，讓人們對項目的客觀認識無法達到一定的深度，致使預(yù)測能力受到限制。在風(fēng)險發(fā)生之后，財務(wù)部門應(yīng)該及時進行相應(yīng)的整改措施，保證將損失降到最小。因此，工程項目財政部門就應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)測計劃與解決計劃，風(fēng)險的存在會讓工程遭受不確定損失，這種損失是潛在的，在短期內(nèi)無法準(zhǔn)備鑒別，但對于整個工程的建設(shè)可能造成災(zāi)難性的后果。

三、風(fēng)險分析的過程

風(fēng)險分析是將工程項目的施工狀況結(jié)合周圍環(huán)境狀況進行不確定性分析的一種財務(wù)管理方式。對于一項項目而言，風(fēng)險分析通常是在項目建設(shè)之前就完成了的，并且要隨著項目建設(shè)的過程加以改善。財務(wù)風(fēng)險是工程建設(shè)過程中可行性分析的一部分，為項目的投資、招標(biāo)以及任務(wù)目標(biāo)的確定提供有力的技術(shù)支持與保障。風(fēng)險分析雖然是滲透在整個工程建設(shè)建設(shè)之中，但施工期間的分析效果遠遠不如計劃前期。根據(jù)財務(wù)風(fēng)險分析的方式來劃分，可以分為定性與定量兩種，在階段的劃分上可以分為風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險評價。

首先，財務(wù)部門要對項目進行風(fēng)險上的辨識，通過對設(shè)計圖紙以及設(shè)計目標(biāo)的詳細了解來進行項目資料的客觀統(tǒng)計，并且從主觀上分析資料的準(zhǔn)確程度以及對風(fēng)險評估的有效程度。接著，就可以開始著手進行項目風(fēng)險預(yù)估工作了。風(fēng)險預(yù)估包含兩個方面，一是估計項目在建設(shè)過程中容易產(chǎn)生的潛在風(fēng)險，這種預(yù)估一般需要專業(yè)人員親自到施工現(xiàn)場進行查驗，對周圍環(huán)境，包括氣象環(huán)境、當(dāng)?shù)赝临|(zhì)以及土層結(jié)構(gòu)等進行分析，列舉出容易影響項目施工的因素；二是對項目風(fēng)險發(fā)生的概率進行預(yù)估，這種預(yù)估需要結(jié)合周邊項目建設(shè)過程中遇到的風(fēng)險來進行參考，充分利用其他工程的檔案資料，詳細了解該地段事故發(fā)生的類型與幾率，以便于日后做好防范工作。在分析結(jié)束之后，需要對分析出來的結(jié)果進行總結(jié)，也就是風(fēng)險分析的評估工作。

四、財務(wù)風(fēng)險分析在大型水電工程中的應(yīng)用

（一）有效辨識風(fēng)險因素

對于大型的水電工程而言，其項目建設(shè)工程量較大，因此涉及到的因素很多。在進行風(fēng)險分析之前，需要派遣專門的小組對工程建設(shè)地點進行詳細的分析，找出容易影響工程質(zhì)量的安全隱患。

1、籌建工程

籌建工程包含有征地工程、施工交通工程、施工供電工程以及線路架設(shè)等子工程，主要存在的風(fēng)險因素有工程建設(shè)過程中對環(huán)境的危害以及施工質(zhì)量問題。

2、準(zhǔn)備工程

項目的準(zhǔn)備工程包含導(dǎo)流工程以及臨建設(shè)施的建設(shè)這兩個子工程，風(fēng)險因素包含當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件、水文條件、施工質(zhì)量以及施工管理方面存在的一些問題或是弊端。

3、大壩工程

對于大型水電站項目而言，大壩的建設(shè)是整個工程的重點，因此應(yīng)該對大壩工程匯總雙曲拱壩以及水墊塘和二道壩分別展開分析。雙曲拱壩的風(fēng)險因素有建設(shè)地點的地質(zhì)條件、建設(shè)材料的供應(yīng)、氣象條件以及施工管理是否完善；二道壩與水墊塘的風(fēng)險因素與雙曲拱壩相同，但在期望值與標(biāo)準(zhǔn)差方面存在著差異。

（二）電量與電價的風(fēng)險因素分析

水電站的建設(shè)就是為了給人們提供充足的用電，因此需要對水電站在建設(shè)之后的吸收電量以及電價兩個方面展開分析。

1、吸收電量項目

吸收電量項目受到經(jīng)濟增長速度、電源建設(shè)速度、負荷特性以及徑流量這4種因素的影響。

2、電價工程

水電站的電價受到市場經(jīng)濟環(huán)境的影響，其風(fēng)險因素大多在于增值稅的變化、煤價的變化、環(huán)保的發(fā)展、資金成本的變動以及物價上漲這幾方面。

（三）風(fēng)險評價

從對水電站工程的風(fēng)險因素分析可以看出，進行水電站項目建設(shè)能夠很大程度的保障投資是盈利的，不會造成資金的浪費。并且在貸款的償還方面，水電站若是建設(shè)成功，在幾年內(nèi)就能夠收回成本，因此在財務(wù)投資方面還是較為樂觀的。在投資收益方面，工程建設(shè)完工后前幾年肯定不會有收益，但在發(fā)展若干年后，投資者就能夠看到投資回報。

對于大型水電項目而言，其供電能力在市場經(jīng)濟中具有較強的競爭力，能夠保障其在市場上利于不敗之地，因此投資是具有保障的。從工程建設(shè)財務(wù)角度來說，水電站的投資在幾年之內(nèi)就能夠收回成本，因此這個項目的投資是可行的。

五、結(jié)語

我國的財務(wù)風(fēng)險分析能力還處于發(fā)展階段，需要優(yōu)化的問題還有很多。研究者們應(yīng)該加大研究力度，在不斷地實踐中探索需要注意的方向，盡可能的完善風(fēng)險分析因素。對于大型水電站項目而言，需要事先對各項風(fēng)險因素做出期望值的預(yù)估，在經(jīng)過詳細調(diào)研之后算出標(biāo)準(zhǔn)差，以此來判定各項風(fēng)險因素對工程子項目的影響程度，這樣才能在工程施工過程中加以防范，從而將工程施工的風(fēng)險降到最小。總之，工程項目的財務(wù)風(fēng)險分析需要在工程建設(shè)之前進行詳細數(shù)據(jù)論證，并結(jié)合實際展開實證研究，保證工程項目順利進行。

第6篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

關(guān)鍵字：技術(shù)創(chuàng)新；財務(wù)績效；蘋果公司；風(fēng)險；

一、技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)績效與風(fēng)險的相關(guān)理論

1.技術(shù)創(chuàng)新投入與財務(wù)績效評價

熊彼特在所著的《經(jīng)濟發(fā)展理論》和《商業(yè)周期》中首先提出了“創(chuàng)新”和“創(chuàng)新理論”。并認為技術(shù)創(chuàng)新是將從未有過的生產(chǎn)要素“新組合”引入生產(chǎn)系統(tǒng)，是一個技術(shù)、工藝商業(yè)化的全過程。技術(shù)創(chuàng)新是一個動態(tài)復(fù)雜的過程，難以直接衡量技術(shù)創(chuàng)新的質(zhì)量和數(shù)量，但我們可以間接的通過財務(wù)績效來反映，技術(shù)創(chuàng)新可以影響企業(yè)的銷售額、利潤、市場份額，因此，我們引用了高技術(shù)企業(yè)績效評價體系理論（王祥偉，2006），通過盈利能力和企業(yè)成長性指標(biāo)對其生產(chǎn)經(jīng)營活動能力、過程和結(jié)果進行客觀評判。楊晶（2004）將其劃分為盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、資產(chǎn)管理能力指標(biāo)以及成長性指標(biāo)。本文主要將財務(wù)績效分為四個方面，即穩(wěn)健性、發(fā)展能力、運營能力和盈利能力。（1）穩(wěn)健性，它是通過考核企業(yè)長短期償債能力來反映企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。主要包括資產(chǎn)負債率、長期債務(wù)權(quán)益比等；（2）發(fā)展能力，它是指企業(yè)價值的增長，其指標(biāo)主要有銷售增長率、凈資產(chǎn)增長率等；（3）運營能力，它指企業(yè)資金利用的效率，反映了企業(yè)管理人員運用資金的能力，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)的速度越快，表明企業(yè)資金利用的效果越好效率越高，企業(yè)管理人員的經(jīng)營能力越強。其指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；（4）盈利能力，它是技術(shù)創(chuàng)新獲取利潤的能力，利潤率越高，盈利能力越強。主要指標(biāo)有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等。

2.技術(shù)創(chuàng)新投入與風(fēng)險

技術(shù)創(chuàng)新是一種具有探索性和創(chuàng)新性的投資活動，具有風(fēng)險性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是指由于外部的不確定性，技術(shù)創(chuàng)新過程本身以及組織自身能力的有限性，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性及其后果。主要有下面三種：首先，創(chuàng)新活動具有投機性，存在投機風(fēng)險。在實際生活中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都會面臨不同程度的風(fēng)險，它的結(jié)果具有不確定性，從而直接決定了其投機風(fēng)險的存在。其次，技術(shù)創(chuàng)新具有復(fù)雜性，存在動態(tài)風(fēng)險。技術(shù)創(chuàng)新是一個價值創(chuàng)造的過程，在技術(shù)創(chuàng)新管理體系中，必然會受到許多可變以及非預(yù)期因素的作用和影響，如政治、經(jīng)濟、市場等，這些都會帶來潛在的風(fēng)險。最后，技術(shù)創(chuàng)新具可控性，存在管理風(fēng)險。技術(shù)創(chuàng)新活動是一種有目的、有組織的技術(shù)經(jīng)濟活動，管理中的漏洞或薄弱環(huán)節(jié)正是引發(fā)風(fēng)險的關(guān)鍵因素，而這直接由企業(yè)管理水平?jīng)Q定。因此，要取得技術(shù)創(chuàng)新的成功，必須在完善技術(shù)創(chuàng)新管理的同時，加強技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險管理。

二、技術(shù)創(chuàng)新對財務(wù)績效和風(fēng)險的影響分析——以蘋果公司為例

（一）蘋果公司簡介

蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立，并于1977年正式注冊成為公司。縱觀蘋果公司30年的發(fā)展，就像是一場技術(shù)的創(chuàng)新史。1976年到1985年，蘋果公司以自主研發(fā)設(shè)計的Apple系列，創(chuàng)造的了那個時代的神話。1985年到1998年，蘋果因靈魂人物的離開以及對市場把握的偏失，陷入了發(fā)展的“瓶頸”期。 1998年以后，隨著喬布斯的回歸，以及戰(zhàn)略的快速調(diào)整，蘋果重新騰飛。在全球創(chuàng)新企業(yè)20強中，蘋果公司連續(xù)四年穩(wěn)坐冠軍寶座，特別是在2006年以后，從iMac計算機到iPod音樂播放器，再到iPhone多媒體手機，蘋果從來都不缺乏創(chuàng)新精神，并且每一次推陳出新都給用戶帶來了驚喜，推動了行業(yè)不斷向前發(fā)展。

（二）技術(shù)創(chuàng)新對蘋果公司財務(wù)績效與風(fēng)險的影響

1．財務(wù)績效方面

蘋果的技術(shù)創(chuàng)新為公司帶來了豐厚的利潤，我們從其復(fù)蘇過程中的一系列財務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，特別是在2009年全球經(jīng)濟萎縮的大背景下，蘋果公司的第一季度財務(wù)報告顯示，蘋果公司取得了非常喜人的成績，整個季度的銷售額為81.6億美元（約合人民幣554.88億元），凈利潤高達12.1億美元（約合人民幣82.28億元），相比去年同期75.1億美元的銷售額與10.5億美元的凈利潤，分別增長了8.6%與15.2%。本次分析以2009年次貸危機影響下蘋果公司的財務(wù)數(shù)據(jù)為例，主要從資產(chǎn)負債率、權(quán)益凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及營業(yè)收入增長率來反映公司的穩(wěn)健性、營運能力、發(fā)展能力、盈利能力。

（1）資產(chǎn)負債率，它是衡量企業(yè)負債水平及風(fēng)險程度的重要標(biāo)志，也是評價上市公司財務(wù)狀況、償債能力和衡量企業(yè)在清算時債權(quán)人利益受保護程度的最基本的比率，這一比率越小，表明企業(yè)的長期償債能力越強，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)也越穩(wěn)定。一般認為資產(chǎn)負債率應(yīng)該保持在40％~60％，蘋果公司2009年三、四季度資產(chǎn)負債率為33.10%(14237*100%/43001)、33.40%(15861*100%/47501)，該比例低于40%，說明企業(yè)償債能力很強，面臨的財務(wù)風(fēng)險比較小，技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)積累了雄厚的資金，并為后續(xù)的技術(shù)革新做了強有力的后盾。

（2）凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)運用資本獲取收益的能力，是企業(yè)考察盈利能力的重要指標(biāo)。資本收益率越高，說明企業(yè)自有投資的經(jīng)濟效益越好，投資者的風(fēng)險越少，值得投資和繼續(xù)投資。蘋果公司09年三、四季度比率分別為6.36%（1828*100%/28764）、8.00%（2532*100%/31640），很明顯，企業(yè)運用自己資本獲取收益的能力是比較強的，并且呈上升趨勢，技術(shù)創(chuàng)新為其他產(chǎn)品的進入設(shè)置了無形的技術(shù)壁壘，同時，創(chuàng)新產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢，也為企業(yè)帶來了豐厚的利潤，從而提高了企業(yè)的盈利能力。

（3）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)越快，反映銷售能力越強。良好的資金周轉(zhuǎn)可以減少公司對于營運資金的占用，有利于提高資金使用的效率效果，并且能較好的反映了全部資產(chǎn)的狀況，體現(xiàn)公司的經(jīng)營效率。蘋果公司09年第三、四季度的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分別為23.70%(9734*100%/41074.5)、26.98%（12207*100%/45251），相比而言兩季度銷售能力相當(dāng)，技術(shù)創(chuàng)新使得產(chǎn)品的在定價、成本、營銷上都具有優(yōu)勢，企業(yè)資產(chǎn)運營效率高，發(fā)展?jié)摿Υ蟆?/p>

（4）銷售收入增長率

銷售收入增長率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志，也是企業(yè)擴張資本的重要前提。不斷增加銷售收入，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的條件。指標(biāo)越大表明增長速度越快，企業(yè)市場前景越好；反之則說明企業(yè)市場份額萎縮。蘋果公司銷售收入增長率第三、四季度為7.16%[(9734-9084)/9734]、25.40%[（12207-9734）/9734]，可見公司的銷售市場的市場份額仍在擴大，企業(yè)市場前景看好，技術(shù)創(chuàng)新促使產(chǎn)品更新?lián)Q代，并被廣大消費者青睞，這在企業(yè)后來10年銷售創(chuàng)歷史新高得到了證明。

2.風(fēng)險方面

技術(shù)創(chuàng)新是高新技術(shù)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)在進行創(chuàng)新時，需要對各種風(fēng)險進行獨立分析。風(fēng)險伴隨收入而存在，高新技術(shù)企業(yè)在成長過程中，所面臨的風(fēng)險是多方面的，從外部來看，主要有市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、社會風(fēng)險；從內(nèi)部來看，主要有技術(shù)風(fēng)險、資金風(fēng)險、人才風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、管理風(fēng)險、專利風(fēng)險等，蘋果公司的成功，不只歸功于其技術(shù)的創(chuàng)新，同時也歸功于其對風(fēng)險的科學(xué)管理。

對于一個成功的風(fēng)險企業(yè)，高智能的風(fēng)險創(chuàng)業(yè)精神和風(fēng)險資本的支持是必不可少。蘋果公司誕生于美國高新技術(shù)基地——硅谷，那里云集了8000多家風(fēng)險企業(yè)，也正是在那個環(huán)境下，蘋果公司以100萬美元的風(fēng)險資本和獨特的創(chuàng)新技術(shù)，開始了其創(chuàng)新之旅。同其他企業(yè)一樣，蘋果公司的發(fā)展并沒有一番風(fēng)順。在80年代，蘋果公司所推出的蘋果Ⅲ型，因設(shè)計與用戶需求相去甚遠，公司發(fā)展近乎停滯，這暴露出了蘋果公司在市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和競爭策略等多方面的問題，也暗示了技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、社會風(fēng)險等的內(nèi)在關(guān)系。在蘋果風(fēng)雨幾十年中，我們可以看到，20世紀(jì)后期的慘痛經(jīng)歷后，使得蘋果公司在技術(shù)和風(fēng)險管理方面都有了很大的提高，并且在后來的十年中，蘋果i系列產(chǎn)品的推出，尤其是iPod音樂播放器和iPhone多媒體手機，這使得企業(yè)市場份額迅速擴大，在世界經(jīng)濟低迷期，公司利潤絲毫未受影響，股價也創(chuàng)歷史新高。

三、蘋果技術(shù)創(chuàng)新投入的相關(guān)啟示

全球經(jīng)濟的競爭，歸根到底就是企業(yè)創(chuàng)新的競爭，創(chuàng)新不拘于技術(shù)，企業(yè)方方面面的創(chuàng)新，都可以為企業(yè)帶來機會。蘋果公司成功經(jīng)營的法寶——創(chuàng)新，不僅要注重技術(shù)的創(chuàng)新，同時也要注重制度、服務(wù)、經(jīng)營模式等的創(chuàng)新，具體如下：

1 技術(shù)創(chuàng)新要與消費者的心理需求一致，切忌為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

    蘋果公司在創(chuàng)辦初期，完全是純技術(shù)導(dǎo)向，沒有重視消費者在技術(shù)兼容、價格合理等方面的需求，企業(yè)在市場拓展方面一直難以有大的突破，在日益激烈的競爭中，曾一度跌入深谷。而當(dāng)它抓住年輕人個性心理和簡單娛樂需求推出iMac和iPod，由單純的產(chǎn)品創(chuàng)新上升到一系列變革組成的價值創(chuàng)新——打破技術(shù)壁壘、降低售價、引導(dǎo)消費者體驗后，便得到了市場的迅速回應(yīng)。在創(chuàng)新實踐中，企業(yè)創(chuàng)新往往涵蓋了品牌價值、產(chǎn)品性能、價格、渠道、傳播等營銷的各個方面，對于高新技術(shù)企業(yè)來說，其主攻戰(zhàn)場，不是在實驗室，而是在消費者的右腦與左心房，它應(yīng)該以需求為主導(dǎo)，同時，參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作，并將之滲透到產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)。

2.技術(shù)創(chuàng)新要與商業(yè)模式創(chuàng)新一致，切忌一成不變。

商業(yè)模式由四個密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價值主張，贏利模式，關(guān)鍵資源，關(guān)鍵流程，這四個要素相互作用才能夠創(chuàng)造價值并傳遞價值。創(chuàng)新理論認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要成功地對現(xiàn)有商業(yè)模式的要素加以改變，最終提高公司在為顧客提供價值方面的能力。商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數(shù)十億美元的市場重新洗牌，所謂的真正變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它的成功在也于把新技術(shù)和恰到好處的強大商業(yè)模式相結(jié)合。蘋果公司通過iPod開辟了數(shù)字音樂產(chǎn)業(yè)的新服務(wù)模式，同時也通過iTunes Music Store創(chuàng)新了其商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務(wù)于一體，為客戶提供了前所未有的便利。因此，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新時，應(yīng)該將整個供應(yīng)鏈同步更新，創(chuàng)造出蘋果的“三贏”模式，這樣才能實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造價值的目的。

3.技術(shù)創(chuàng)新要與風(fēng)險管理一致，切忌無視風(fēng)險

技術(shù)創(chuàng)新是現(xiàn)代經(jīng)濟增長、企業(yè)價值創(chuàng)造的主要源泉，也是提高企業(yè)競爭力、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要途徑，但同時它也是一項高風(fēng)險活動。蘋果公司以風(fēng)險資本起家，并迅速掀起了一場計算機革命，作為高新技術(shù)的代表性產(chǎn)業(yè)——電子計算機，蘋果公司的技術(shù)創(chuàng)新更是叫世人驚奇，它創(chuàng)造出了一個又一個奇跡，但是它忽視了一個重要的內(nèi)容——風(fēng)險，技術(shù)創(chuàng)新注定與風(fēng)險為伴，在研發(fā)產(chǎn)品時，一味追求“技術(shù)”上的獨特，并不能將隨之而來的風(fēng)險規(guī)避，企業(yè)長期積累下來的風(fēng)險使其在1996年陷入了歷史低谷?？梢姡瑢夹g(shù)創(chuàng)新風(fēng)險管理是很有必要的，當(dāng)喬布斯再次接管蘋果時，歷史的經(jīng)驗也已經(jīng)告訴他，風(fēng)險管理在技術(shù)創(chuàng)新行業(yè)中的重要性，無限制的創(chuàng)新只會為企業(yè)帶來無可估量的損失。而正是因為此，蘋果的明天注定輝煌，技術(shù)創(chuàng)新精神與風(fēng)險管理模式的完美結(jié)合，對風(fēng)險企業(yè)是尤為重要的。

 

參考文獻：

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第7篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè) 財務(wù)管理 內(nèi)控管理 風(fēng)險管理

電力工業(yè)是國家基礎(chǔ)行業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟命脈，聯(lián)系著千家萬戶。隨著發(fā)電企業(yè)內(nèi)外部形勢的變化，發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理工作，應(yīng)與國際社會接軌，引入內(nèi)控風(fēng)險管理，進而提升發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平，全面提升發(fā)電企業(yè)核心競爭力。

一、發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的實施應(yīng)遵循原則

（一）原則性導(dǎo)向和規(guī)則性導(dǎo)向相結(jié)合的原則

原則性導(dǎo)向是指對需要判斷的事項規(guī)定一個判斷的基本原則，在具體操作中需財務(wù)人員根據(jù)原則進行判斷；規(guī)則性導(dǎo)向是指對需要判斷的事項已經(jīng)確立了一個明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)人員可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)進行判斷。

（二）上下聯(lián)動原則

在內(nèi)控風(fēng)險管理實施過程中，應(yīng)采取企業(yè)部署、部門自查、內(nèi)控風(fēng)險管理小組復(fù)查的方式。

（三）風(fēng)險導(dǎo)向原則

在評價計劃和實施的過程中，按照風(fēng)險大小確定企業(yè)財務(wù)管理中每個流程的評價重點。

（四）重要性原則

對重要業(yè)務(wù)和重要管理環(huán)節(jié)都要納入評價范圍。

二、加強發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理中內(nèi)控風(fēng)險管理的組織架構(gòu)建設(shè)

為提升發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理中的內(nèi)控風(fēng)險管理，應(yīng)成立專門組織機構(gòu)，負責(zé)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。其主要職責(zé)包括：審閱和批準(zhǔn)內(nèi)控風(fēng)險管理工作方案；審議年度內(nèi)控風(fēng)險管理，并提出相關(guān)意見和建議；及時掌握公司日常財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的監(jiān)控結(jié)果，根據(jù)內(nèi)控缺陷情況，確定內(nèi)控整改方案和措施；對內(nèi)控整改過程中出現(xiàn)的相關(guān)重大事項進行決策。

為確保發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理落到實處，應(yīng)成立內(nèi)控風(fēng)險管理工作組，其主要職責(zé)包括，確定年度內(nèi)控風(fēng)險管理工作方案；負責(zé)組織財務(wù)相關(guān)部門開展內(nèi)控風(fēng)險管理工作；根據(jù)自我評價和檢查情況，分析設(shè)計和執(zhí)行的有效性，討論定稿內(nèi)控風(fēng)險管理評價報告。財務(wù)部是發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理工作的基本主體單位，其主要職責(zé)包括，開展財務(wù)部內(nèi)控風(fēng)險管理工作，編制內(nèi)控風(fēng)險管理自我評價工作底稿和自我評價報告；配合內(nèi)控風(fēng)險管理工作組進行內(nèi)部控制復(fù)核和檢查工作。

三、發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的評價內(nèi)容

財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理工作主要是依據(jù)發(fā)電企業(yè)工作實際，立足財務(wù)管理工作現(xiàn)狀，圍繞企業(yè)環(huán)境、風(fēng)險預(yù)控、防范措施、信息共享、監(jiān)督檢查等要素，對發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理中工作程序、實施情況進行全面客觀的真實評價。企業(yè)環(huán)境評價內(nèi)容包括發(fā)電企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃、薪酬管理、安全生產(chǎn)、公司文化等。風(fēng)險預(yù)控是公司為提升核心競爭力，根據(jù)工作流程，提前識別、系統(tǒng)分析企業(yè)財務(wù)管理中可能存在的風(fēng)險，進而對企業(yè)財務(wù)管理工作制定有效風(fēng)險應(yīng)對措施的過程。風(fēng)險預(yù)控涵蓋的內(nèi)容包括確定工作目標(biāo)、收集工作信息、識別風(fēng)險級別、分析存在風(fēng)險、制定應(yīng)對措施等。防范措施是發(fā)電企業(yè)根據(jù)風(fēng)險預(yù)控結(jié)果，提前控制可能發(fā)生的風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定還需要各項工作流程的授權(quán)批準(zhǔn)，職責(zé)分工，實物控制，憑證與記錄的設(shè)置和運用，獨立的檢查程序等控制手段的設(shè)計與運行情況等等。信息共享是發(fā)電企業(yè)各部門共享風(fēng)險預(yù)控、防范措施等，以便有效準(zhǔn)確收集、傳遞與財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理相關(guān)的工作要點和措施，確保信息在公司內(nèi)部、外部之間進行有效傳遞，實現(xiàn)以點帶面，共同提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控能力。信息共享的內(nèi)容包括收集信息、共享信息、及時總結(jié)好經(jīng)驗、好做法，確保財務(wù)報告真實有效、共享信息的安全可靠，進而提升信息共享工作的有效性。監(jiān)督檢查是發(fā)電企業(yè)對財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的運轉(zhuǎn)情況進行監(jiān)督檢查，部門定期自查，監(jiān)督部門及時監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)工作中可能存在的風(fēng)險管理缺陷，快速聯(lián)動，制定落實整改，形成“預(yù)控、防范、共享、檢查、整改、再預(yù)控”的良性循環(huán)。

第8篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，對于企業(yè)來說是一個全方位的財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面統(tǒng)籌考慮和落實。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)合最佳實踐和行業(yè)特點，規(guī)劃財務(wù)組織未來的整體定位和角色。通過財務(wù)共享中心的成立，實現(xiàn)從核算型財務(wù)向決策型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)揮財務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴、高效業(yè)務(wù)處理者、公司風(fēng)險管理者的作用。隨著共享服務(wù)中心的成立，企業(yè)的財務(wù)職能分成了3部分：集團總部財務(wù)規(guī)劃和管控職能、共享中心財務(wù)交易處理職能、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務(wù)共享中心與其他財務(wù)職能的關(guān)系。總部財務(wù)行使財務(wù)管理高級職能，為當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門和共享中心提供財務(wù)指導(dǎo)及風(fēng)險控制。財務(wù)共享中心通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)交易處理，為總部財務(wù)、當(dāng)?shù)刎攧?wù)提供各種財務(wù)核算服務(wù)和常規(guī)報表分析。當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門作為業(yè)務(wù)的伙伴和共享的延伸，為總部財務(wù)和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務(wù)分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財務(wù)共享中心與當(dāng)?shù)刎攧?wù)的職責(zé)。根據(jù)實施財務(wù)共享中心的成功經(jīng)驗來看，并不是所有的業(yè)務(wù)都可以集中到財務(wù)共享中心來操作，只有流程中重復(fù)性高且操作標(biāo)準(zhǔn)的交易處理和核算業(yè)務(wù)可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)?；瘍?yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。對于一些與前端業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的工作（如問題發(fā)票的跟進、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)部門，既保證與供應(yīng)商的及時溝通，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，同時，也發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優(yōu)化時，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設(shè)計目標(biāo)和原則，建立分類清晰、條線合理和授權(quán)有度的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程。首先，以RACI模型為指導(dǎo)，確定各流程的橫向?qū)徟鷹l線，以及相應(yīng)條線的職責(zé)。流程的審批條線主要指匯報線、專業(yè)線、內(nèi)控線。匯報線通常是靠近業(yè)務(wù)發(fā)生端的部門負責(zé)人，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權(quán)。專業(yè)線通常是歸口管理部門負責(zé)人，以及公司分管副總，對于業(yè)務(wù)有專業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權(quán)，各專業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)。內(nèi)控線通常指財務(wù)部門負責(zé)人，根據(jù)公司總體運行情況對重要事項執(zhí)行最后的財務(wù)控制，初期只賦予審核權(quán)不決定流程結(jié)果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)，且授權(quán)級別相對專業(yè)線授權(quán)審批級別有一定的依存度。其次，在橫向?qū)徟€條搭建基礎(chǔ)上，實現(xiàn)流程縱向?qū)徟跈?quán)的設(shè)置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質(zhì)特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風(fēng)險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高效標(biāo)準(zhǔn)化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設(shè)置財務(wù)共享中心人員和組織時，需要考慮組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、能力和技能、人員構(gòu)成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內(nèi)容。下面，重點從組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、組織規(guī)模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務(wù)共享中心組織架構(gòu)的設(shè)置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是專業(yè)化強，最大程度發(fā)揮共享服務(wù)中心內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。但是，也存在缺少客戶關(guān)注的缺點。一種是基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是更加貼近客戶，強調(diào)服務(wù)意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的缺點。一種是組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置。結(jié)合財務(wù)共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務(wù)特點，綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點是綜合了職能式組織架構(gòu)和面向客戶組織架構(gòu)的優(yōu)點，在貼近客戶的同時也加強了協(xié)同性，發(fā)揮了財務(wù)共享中心的規(guī)模優(yōu)勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構(gòu)設(shè)置方案。其次，是財務(wù)共享中心人員構(gòu)成和比例的設(shè)置建議。在財務(wù)共享中心建立初期，可以通過征調(diào)試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務(wù)共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務(wù)共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)上收范圍的逐步擴大及服務(wù)水平的持續(xù)提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標(biāo)。第三，是財務(wù)共享中心未來組織規(guī)模估算。財務(wù)共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質(zhì)重復(fù)的純事務(wù)處理工作，可以通過交易量和生產(chǎn)率兩個指標(biāo)進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質(zhì)重復(fù)性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經(jīng)驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責(zé)分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術(shù)

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業(yè)在成立財務(wù)共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實質(zhì)上，財務(wù)共享中心是一種管理經(jīng)營理念，并不是簡單地上個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)的。財務(wù)共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術(shù)只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進行運作的工具而已。當(dāng)然，財務(wù)共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術(shù)的驅(qū)動與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財務(wù)共享中心使用的信息技術(shù)主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺。

1.5設(shè)備及選址

財務(wù)共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎(chǔ)設(shè)施情況，即IT、通信設(shè)備的可靠性以及國際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個因素的綜合考慮，并結(jié)合本企業(yè)的實際特點，將財務(wù)共享中心設(shè)置在由工作技巧、稅務(wù)制度、運營成本及基礎(chǔ)設(shè)施等條件組成的最佳組合地點運營。財務(wù)共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務(wù)共享中心所需要的基本硬件設(shè)備，以及共享不同組別和不同時期所需的設(shè)備。財務(wù)共享中心建設(shè)從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面進行全面優(yōu)化梳理后，整體的設(shè)計工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實際情況及行業(yè)最佳實踐，建議先梳理優(yōu)化個別流程，并選擇試點地區(qū)上線運行，運行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務(wù)共享中心的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略建議

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風(fēng)險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風(fēng)險管理而偏離成功的軌道?；趯嵤┴攧?wù)共享中心的經(jīng)驗，總結(jié)財務(wù)共享中心實施過程中可能面臨的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略主要有以下幾個方面：

2.1應(yīng)對企業(yè)變革管理不夠深入的風(fēng)險

財務(wù)共享中心的成立對現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對前端的業(yè)務(wù)人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對于從領(lǐng)導(dǎo)到各級業(yè)務(wù)人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財務(wù)共享最終實施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時，財務(wù)業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、強管控、低成本的管理優(yōu)勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應(yīng)對企業(yè)人員轉(zhuǎn)型和人員流失的風(fēng)險

實施共享后，財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心操作，大量待分流的當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員轉(zhuǎn)型及重新安置問題令企業(yè)難以回避，特別是一些國有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業(yè)人員分流方案，結(jié)合當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員自身意愿和能力情況將其分流至財務(wù)共享中心、當(dāng)?shù)刎攧?wù)管理崗、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持崗工作，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行，有效規(guī)避共享實施給企業(yè)帶來的強大沖擊。另一方面的風(fēng)險是來自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會出現(xiàn)頻繁的人員流失。實行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應(yīng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力度不足的風(fēng)險

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開始著手建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，但是，由于各地業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡和操作習(xí)慣不同，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進時，由于缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，流程改進方案不能滿足業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致流程方案不能有效地推進和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一、專業(yè)化操作的財務(wù)環(huán)節(jié)都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構(gòu)、人員的支持；控制流程并時刻關(guān)注是否需要進行調(diào)整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應(yīng)急預(yù)案。

2.4應(yīng)對信息系統(tǒng)整合不到位的風(fēng)險

第9篇：財務(wù)共享的風(fēng)險范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)外包 財務(wù)共享 風(fēng)險防范

一、財務(wù)共享外包的發(fā)展

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，財務(wù)管理經(jīng)歷電算化后向共享外包發(fā)展，自八十年代首個財務(wù)共享中心成立后，財務(wù)共享中心不斷發(fā)展成為一個全新的趨勢。

在二十世紀(jì)八十年代，福特首先設(shè)立了首個財務(wù)共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相繼建立了財務(wù)服務(wù)中心，陸續(xù)惠普、IBM等大型企業(yè)都在逐漸建立起了財務(wù)服務(wù)中心。同時，埃森哲、惠普等企業(yè)開始建立亞太區(qū)的服務(wù)中心，開始將共享中心轉(zhuǎn)型升級。2005年中興通訊成為首個建立財務(wù)共享中心的國內(nèi)公司。隨后，各大企業(yè)都在紛紛建立屬于自己的財務(wù)共享中心。

最早的財務(wù)分散模式主要采用手工作業(yè)和記賬的方式。這樣存在的問題是會占用大量的人力成本，模式較為分散，各個標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。這樣導(dǎo)致信息傳遞慢，信息傳遞誤差大，管理成本偏大等方面的問題。隨著會計電算化的發(fā)展到了財務(wù)集中的模式，會計作業(yè)也逐步開始采用自動化的方式，基礎(chǔ)作業(yè)相對集中，標(biāo)準(zhǔn)開始統(tǒng)一。一直到如今的財務(wù)共享集中平臺，財務(wù)集中的規(guī)模效應(yīng)開始展現(xiàn)。共享集中平臺的出現(xiàn)整合了各類人員、技術(shù)和資源，提供共享化的服務(wù)和多元化的模式，采用一致的標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)和模式。同時還能外置部分職能，釋放一定的資源。

二、財務(wù)服務(wù)機構(gòu)的分類

根據(jù)調(diào)查，目前市場上存在著各類的財務(wù)服務(wù)機構(gòu)，大致包括三大類型。綜合資訊類，記賬外包類以及解決方案類。各自在目標(biāo)客戶、優(yōu)勢和弱勢方面都各有不同。

綜合資訊類一般針對各大型的企業(yè)，提供管理咨詢的業(yè)務(wù)，針對各項業(yè)務(wù)提供關(guān)于流程外包的服務(wù)。但是在大型項目的執(zhí)行方面略顯弱勢。由于大型客戶的運營已經(jīng)成熟穩(wěn)定，并且具有較大的規(guī)模，各水平指標(biāo)均已達到行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，同時財務(wù)體系已經(jīng)建立的很完備，在人員、資源和系統(tǒng)方面都很充足。企業(yè)都希望能有進一步多元化的發(fā)展。這樣的大企業(yè)對安全和風(fēng)險要求較高，同時希望能夠提供一個更為完善的系統(tǒng)平臺，能有更為高效完善的財務(wù)管理體系，以便能夠提供支持各項新業(yè)務(wù)模式的平臺和解決方案。

提供記賬外包類的主要針對的是中小型的企業(yè)。小型企業(yè)由于業(yè)務(wù)較少，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，財務(wù)管理缺乏體系，規(guī)范性較差，缺乏專業(yè)的人員，在新技術(shù)和專項的業(yè)務(wù)方面需要能夠得到有效的支持和服務(wù)。幫助企業(yè)降低成本和風(fēng)險，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，解決業(yè)務(wù)難點，并且?guī)椭髽I(yè)建立規(guī)范的財務(wù)體系。但是提供記賬外包類企業(yè)的缺點是針對的服務(wù)面太過狹窄，提供的服務(wù)具有很大的局限性。

提供解決方案類的一般針對中型的企業(yè)，例如網(wǎng)絡(luò)電商和零售業(yè)。專門為其提供系統(tǒng)解決方案。但是由于過于依賴系統(tǒng)，延展性較低。由于中型企業(yè)都處在穩(wěn)步運營的階段，企業(yè)規(guī)模也處于增長狀態(tài)，同時又有并購擴張的需求。企業(yè)自身已經(jīng)具有了基本的財務(wù)管理體系，但是還是不夠完善，企業(yè)專注于自己的主營業(yè)務(wù)。該類企業(yè)希望能夠?qū)κ聞?wù)性的工作進行外包。在擴張并購中將自身的財務(wù)管理系統(tǒng)復(fù)制到并購公司。該類企業(yè)會希望得到更多的更專業(yè)的財務(wù)管理的支持，需求更多的金融服務(wù)的支持。

根據(jù)對市場客戶特征的需求的初步認識，我們看到不同企業(yè)的不同需求。在針對中小型企業(yè)方面，應(yīng)該是提供高附加值的組合業(yè)務(wù)模式。例如，提供一般的平臺服務(wù)（會計核算、資金收付、稅務(wù)申報等），同時提供一系列企業(yè)可能需要的綜合金融服務(wù)，如銀行的存貸款業(yè)務(wù)，銀行賬戶的管理等等。針對大企業(yè)方面，則是針對大企業(yè)的需求，提供全面完整的解決方案。例如在模式的規(guī)劃、流程的設(shè)計、系統(tǒng)方案等方面提供詳細的解決方案。在人員的培訓(xùn)建設(shè)，生產(chǎn)組織的搭建，管理機制的建設(shè)，系統(tǒng)的開發(fā)和定制等方面給予支持。并且在運營管理方面也能給予一定的幫助。比如指標(biāo)的監(jiān)控，人員的輸出，數(shù)據(jù)的分析等等。

三、財務(wù)三大主流程

從企業(yè)的基本業(yè)務(wù)活動中，我們梳理出了三大財務(wù)的主流程，從定單到收款、采購到付款以及記錄到報告。

從定單到收款，其中所涉及的財務(wù)職能活動包括：資金的收款，應(yīng)收賬款的管理，訂單的訂立，合同的審批，客戶的管理，收入的預(yù)測、稅費的預(yù)測等等。從采購到付款所涉及的財務(wù)職能活動是資金的收付、應(yīng)付賬款的管理、定單的訂立、合同的審批、成本的預(yù)算等等。從記錄到報告包括賬務(wù)的錄入、科目的核算、費用的核算、出入庫的登記、憑證的管理、票據(jù)的審核、報表的審核、報表的披露、合并報表等。根據(jù)這些職能模塊，我們可以尋找到未來企業(yè)外包服務(wù)的提供方向，可以從資金、核算、稅務(wù)報表這四大業(yè)務(wù)模塊來考慮，搭建一個提供完善服務(wù)的財務(wù)服務(wù)中心平臺，為客戶提供全面的、專業(yè)的、快速的綜合財務(wù)管理服務(wù)，為客戶的發(fā)展提供充足的動力。首先在業(yè)務(wù)承接方面，通過跟客戶的了解，收集客戶的需求，對客戶的需求進行分析，同時，要定期更新反饋客戶的需求，并且不斷尋找潛在的客戶。通過市場調(diào)研等方式，為客戶量身定制方案。在生產(chǎn)支持方面，根據(jù)客戶的需求，進行服務(wù)的方案的設(shè)計，同時配置好各方面的資源，進行各項目的管理，將業(yè)務(wù)和人力合理分配。同時提供質(zhì)量的監(jiān)控和運營的支持，進行整體運營的規(guī)劃和日常的運營的分析。

四、財務(wù)共享中的風(fēng)險以及防范

企業(yè)在實施財務(wù)共享模式中，也會遇到很多的風(fēng)險點。第一，管理的風(fēng)險。資源如何合理的配置，財務(wù)共享的范圍如何確定等問題等。第二，質(zhì)量風(fēng)險。企業(yè)如何加強對外包服務(wù)企業(yè)的選擇和監(jiān)督，推行財務(wù)共享外包的方法的選擇等。第三，系統(tǒng)技術(shù)的風(fēng)險，財務(wù)共享中心的設(shè)立和網(wǎng)絡(luò)的建立，需要一個完備安全的系統(tǒng)平臺。第四，人員的配置。由于采用財務(wù)共享外包模式，分支機構(gòu)的人員變動較大，如果合理有效的配置好人員，提升效率也是一個非常重要的問題。第五，安全性風(fēng)險。如何確保公司內(nèi)部敏感數(shù)據(jù)得到有效的保管，不被泄露或是修改。

企業(yè)在實施財務(wù)共享外包模式時，應(yīng)該注意的問題有以下幾條。第一，根據(jù)自身的需求，采取適合自己的方案。要和共享外包中心隨時溝通，隨時關(guān)注流程的準(zhǔn)確性和時效性。第二，選擇財務(wù)共享外包的對象時，需要制定好詳細的嚴(yán)密的合約。制定出評判的標(biāo)準(zhǔn)和考核績效的指標(biāo)。對于質(zhì)量把控的標(biāo)準(zhǔn)。第三，保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳輸?shù)陌踩院头€(wěn)定性，采用備用系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的安全性。第四，做好員工培訓(xùn)和有效的人員配置，在轉(zhuǎn)型的過程中，妥善處理問題，與員工積極溝通，采取各種渠道，使得人力能得到有效的額配置。第五，加強對共享外包的安全性的控制，規(guī)避信息泄露的風(fēng)險。

參考文獻

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