醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；SWOT模型；對(duì)策

[中圖分類號(hào)] F740 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

從世界貿(mào)易增長(zhǎng)來看，醫(yī)藥業(yè)已經(jīng)成為世界性的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，醫(yī)藥之間的跨國(guó)貿(mào)易不斷增長(zhǎng)。改革開放至今，我國(guó)的醫(yī)藥事業(yè)取得輝煌成就，醫(yī)藥企業(yè)蓬勃發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)主義的經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，1978-2012年間，我國(guó)的醫(yī)藥業(yè)年均增加值以17.1%的速度增長(zhǎng)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中增長(zhǎng)最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是，跟國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中還存在很多問題，尤其是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還很不完善。因此，深入剖析我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并提出完善我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

一、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

（一）醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)含量不高

近些年來，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)雖然有了較快的發(fā)展，但是總體規(guī)模卻普遍偏小，如表1所示，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)前十名的發(fā)展規(guī)模與國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相差還很大，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)前十名總的年?duì)I業(yè)收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫(yī)藥公司的14.91%。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)要挺進(jìn)世界財(cái)富500強(qiáng)還有相當(dāng)大的差距。

另外，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)不僅規(guī)模過小，而且醫(yī)藥的產(chǎn)品技術(shù)含量也不高，我國(guó)對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的科技含量投入較小，相應(yīng)的醫(yī)藥產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度不足。阻礙了我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的快速健康發(fā)展。

（二）醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重不足

目前，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的融資渠道還很不完善，導(dǎo)致醫(yī)藥的資金缺乏有效來源。我國(guó)絕大部分的生物制藥公司對(duì)醫(yī)藥投入的資金來源主要有兩點(diǎn)：一是向商業(yè)銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對(duì)處于初創(chuàng)期的生物醫(yī)藥公司是個(gè)巨大的壓力和挑戰(zhàn)。另一方面，我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)在研究和開發(fā)過程中善于效仿，這樣就缺乏原創(chuàng)性醫(yī)藥產(chǎn)品，導(dǎo)致市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力明顯不足，利潤(rùn)的減少又會(huì)反過來影響對(duì)新藥品的研究開發(fā)資金的投入，形成惡性循環(huán)。

（三）醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)混亂，嚴(yán)重?fù)p害患者的合法利益

我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)更多的是看重侵占患者的利潤(rùn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，而更少地顧忌對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的更新，不斷減少對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品的科技含量低，醫(yī)藥企業(yè)只能靠提高醫(yī)藥價(jià)格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴(yán)重侵害。

二、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的SWOT模型分析

（一）我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上進(jìn)行了較為深入的探索，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模式不斷完善。我國(guó)尤其是在天然藥物行業(yè)方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的資金實(shí)力雄厚。雄厚的資金支持能夠?yàn)獒t(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)后盾；三是我國(guó)醫(yī)藥公司的品牌影響力十足。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在國(guó)外也形成了一定的品牌影響力，并且企業(yè)的信譽(yù)良好，為醫(yī)藥公司的發(fā)展提供了強(qiáng)大的軟實(shí)力。四是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)具有服務(wù)、資源與整合優(yōu)勢(shì)。我國(guó)醫(yī)藥資源豐富，醫(yī)藥服務(wù)也比較完善，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展可以把資源和服務(wù)有效整合，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)；五是我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)具有良好的政府資源優(yōu)勢(shì)。近年來，我國(guó)政府非常重視醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，也出臺(tái)了很多相應(yīng)的法律法規(guī)來規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售；六是我國(guó)還具有豐富的醫(yī)藥人才優(yōu)勢(shì)和培訓(xùn)機(jī)制。

（二）我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢(shì)

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)要不斷地由單純性貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為依靠全產(chǎn)業(yè)鏈、多價(jià)值增值點(diǎn)的公司。在轉(zhuǎn)型過程中速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。嚴(yán)重影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展；二是我國(guó)絕大部分醫(yī)藥企業(yè)仍然受到我國(guó)原有體制和機(jī)制的制約；三是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制力太弱。公司業(yè)務(wù)員弄斷資源已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象；四是我國(guó)醫(yī)藥公司某些業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力較差，形成瓶頸，阻礙醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)的全面發(fā)展；五是我國(guó)醫(yī)藥公司生產(chǎn)和銷售較為分散，地緣優(yōu)勢(shì)不明顯。

（三）我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)會(huì)

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)會(huì)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)面臨世界貿(mào)易蓬勃發(fā)展機(jī)會(huì)，為我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供巨大的市場(chǎng)；二是我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)政策鼓勵(lì)進(jìn)口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進(jìn)口業(yè)務(wù)的增加；三是全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的改變有利于我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展；三是我國(guó)政府對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的改革帶給醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇。

（四）我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是我國(guó)政府對(duì)國(guó)內(nèi)貿(mào)易相關(guān)政策的變化及人民幣的升值不利于我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的對(duì)外出口貿(mào)易。這將導(dǎo)致我國(guó)出口產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是醫(yī)藥。醫(yī)療等產(chǎn)品受到巨大沖擊；二是我國(guó)政府的貿(mào)易政策逐步控制出口增長(zhǎng)，減輕人民幣升值的壓力，穩(wěn)定國(guó)際收支平衡；三是我國(guó)的資源、勞動(dòng)密集型優(yōu)勢(shì)逐漸消失，這就使得醫(yī)藥企業(yè)要不斷提高產(chǎn)品的附加值，將產(chǎn)業(yè)鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策建議

（一）完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構(gòu)

一個(gè)企業(yè)在制定好發(fā)展戰(zhàn)略后還要設(shè)計(jì)與之呼應(yīng)的組織架構(gòu)，也就是說組織架構(gòu)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的目的是要通過對(duì)組織資源的整合和優(yōu)化來確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。合理的組織結(jié)構(gòu)能有效地積聚企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)好企業(yè)中每一個(gè)部門之間的關(guān)系以及部門內(nèi)部的關(guān)系，使員工明確自己在工作中應(yīng)享受的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證企業(yè)日常管理工作的運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.優(yōu)化資金審批程序，提高工作效率

醫(yī)藥企業(yè)對(duì)外付款的金額普遍較高，但依照企業(yè)規(guī)定對(duì)外付款金額超過40萬就需要經(jīng)辦人、經(jīng)辦人部門經(jīng)理、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總、總經(jīng)理簽字。在這個(gè)過程中就需要很多道程序，如果有一兩個(gè)人不在公司，那么就會(huì)耽誤付款，影響工作效率。所以，企業(yè)應(yīng)該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應(yīng)市場(chǎng)需要

近年來，我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)實(shí)力越來越強(qiáng)，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占有了一定的份額。為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需要，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該組建更加專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部。整合一些發(fā)展相對(duì)成熟、工作性質(zhì)相似的部門，使組織架構(gòu)更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理及勞動(dòng)關(guān)系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發(fā)并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關(guān)系就變得尤為重要。

1.設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，二者要保持高度一致。例如，一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)想要在未來的幾年內(nèi)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那么人力資源規(guī)劃就要制定相應(yīng)的措施，在招聘時(shí)要注重選擇外語水平高、了解國(guó)外市場(chǎng)以及掌握本專業(yè)先進(jìn)知識(shí)的人才。如果一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)想要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么人力資源規(guī)劃就要注重人才儲(chǔ)備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應(yīng)專業(yè)知識(shí)及能力的培訓(xùn)并設(shè)計(jì)適合企業(yè)管理要求的績(jī)效考核指標(biāo)。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經(jīng)營(yíng)管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對(duì)其進(jìn)行合理的崗位安排及崗位調(diào)動(dòng)的工作。在我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應(yīng)該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術(shù)崗位人員離職時(shí)保證接替工作的順利進(jìn)行。醫(yī)藥企業(yè)想要在同行業(yè)中快速發(fā)展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績(jī)效考核制度

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向制定績(jī)效考核指標(biāo)，好的績(jī)效考核指標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)高效管理目標(biāo)。在績(jī)效考核指標(biāo)確定后，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)的文化

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀、理念及經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)。積極地企業(yè)文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

1.誠(chéng)信是金，勇于擔(dān)當(dāng)

對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來說，誠(chéng)信是立足之本，企業(yè)要把藥品質(zhì)量當(dāng)做是企業(yè)的生命，對(duì)消費(fèi)者的身體健康負(fù)責(zé)。員工在工作中難免會(huì)出現(xiàn)失誤，這個(gè)時(shí)候就需要相關(guān)責(zé)任人勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，積極改正，承擔(dān)責(zé)任。

2.團(tuán)結(jié)合作，友愛互助

企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)和友愛，在工作中上級(jí)應(yīng)該關(guān)愛下級(jí)，同事之間要相互關(guān)愛，相互理解。企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的宣傳與推廣，用積極地企業(yè)文化使企業(yè)更好的發(fā)展。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]于江.中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國(guó)君，單偉光.國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展及研究方法綜述[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿(mào)易組織后我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[J].中華中醫(yī)藥學(xué)刊，2007（3）

第2篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

有專家認(rèn)為，現(xiàn)在藥品價(jià)格高，其中一個(gè)原因就是物流成本高。2003年我國(guó)物流成本占GDP的21.5%，發(fā)達(dá)國(guó)家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計(jì)算，我國(guó)的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國(guó)的水平，至少可節(jié)約80多億元流通費(fèi)用，要解決病人“看病貴”問題，首先應(yīng)從降低藥品的物流成本開始。本文將作業(yè)管理和供應(yīng)鏈管理的思想引進(jìn)藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。

我國(guó)醫(yī)藥傳統(tǒng)的物流模式

長(zhǎng)期以來，我國(guó)藥品流通領(lǐng)域?qū)嵭袕摹皞}(cāng)庫”到“倉(cāng)庫”的物流模式。醫(yī)院設(shè)有自己的藥品倉(cāng)庫，藥房日常用藥由藥品倉(cāng)庫供應(yīng)。醫(yī)院根據(jù)倉(cāng)庫藥品的庫存情況，決定是否從醫(yī)藥公司購(gòu)進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)院從醫(yī)藥公司購(gòu)進(jìn)藥品時(shí)，藥品從醫(yī)藥公司倉(cāng)庫發(fā)送至醫(yī)院的藥品倉(cāng)庫。同樣，醫(yī)藥公司根據(jù)自己倉(cāng)庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，當(dāng)醫(yī)藥公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品時(shí)，藥品從制藥企業(yè)倉(cāng)庫發(fā)送至醫(yī)藥公司倉(cāng)庫。也就是說，制藥企業(yè)、藥品流通企業(yè)以及醫(yī)院都在投資建設(shè)自己的倉(cāng)庫，各倉(cāng)庫分別由各方管理，即他們?cè)谪?fù)責(zé)藥品生產(chǎn)、流通或銷售的同時(shí)，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動(dòng)或管理的事務(wù)。

從上面的分析可以看出，傳統(tǒng)的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴(yán)重缺陷。本文用作業(yè)管理的思想對(duì)其進(jìn)行分析。所謂作業(yè)管理，是一種全系統(tǒng)范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業(yè)上，并以提高顧客價(jià)值和利潤(rùn)為目標(biāo)。作業(yè)管理分析主要有三個(gè)步驟：動(dòng)因分析、作業(yè)分析、作業(yè)業(yè)績(jī)考核。

動(dòng)因分析的目的是揭示作業(yè)的根本動(dòng)因，藥品物流過程可以細(xì)化為采購(gòu)、運(yùn)輸、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)等作業(yè)中心，每一作業(yè)中心包括與之相關(guān)的若干個(gè)作業(yè)。通過作業(yè)動(dòng)因分析可以找出形成每個(gè)作業(yè)成本的根本原因，比如，運(yùn)輸作業(yè)的成本動(dòng)因是運(yùn)輸?shù)拇螖?shù)，倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的成本動(dòng)因是倉(cāng)庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)。

作業(yè)分析的核心是把作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，通過提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)，可以有效消除浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目標(biāo)。傳統(tǒng)模式中間流通環(huán)節(jié)太多，從制藥企業(yè)生產(chǎn)出的藥品往往要經(jīng)過6～7個(gè)環(huán)節(jié)才能最終到醫(yī)院藥房，而且中間環(huán)節(jié)的各個(gè)藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存。中間流通環(huán)節(jié)越多，藥品的運(yùn)輸作業(yè)成本就越高，因?yàn)榱魍ōh(huán)節(jié)的數(shù)量正是影響運(yùn)輸作業(yè)成本的根本動(dòng)因；同樣道理，由于中間環(huán)節(jié)的各個(gè)藥品流通企業(yè)包括醫(yī)院都有自己的庫存，使倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)的成本也偏高。根據(jù)作業(yè)管理的思想，運(yùn)輸作業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)等都不能為消費(fèi)者增加任何價(jià)值，因此它們屬于非增值作業(yè)，我們有必要采取措施，改變傳統(tǒng)的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業(yè)。其次，傳統(tǒng)模式中醫(yī)院、藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)并沒有開放的信息交流。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多醫(yī)院相繼使用了醫(yī)院信息系統(tǒng)，藥品流通企業(yè)和制藥企業(yè)也是用ERP等信息化系統(tǒng)，但是他們之間并沒有很好的數(shù)據(jù)交互。正是由于醫(yī)院與其供應(yīng)商的信息流不暢通，從而導(dǎo)致增值作業(yè)的低效率。因此，為了提高增值作業(yè)的效率，我們也有必要采取措施改變傳統(tǒng)的物流模式。

藥品物流的JIT模式

作業(yè)管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路——提高增值作業(yè)的效率，減少或消除非增值作業(yè)。那么，如何實(shí)現(xiàn)這一成本控制的目標(biāo)呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一種不同于傳統(tǒng)模式的全新模式。它是伴隨著供應(yīng)鏈管理思想，JIT生產(chǎn)制的產(chǎn)生，現(xiàn)代物流技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。JIT的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?/p>

藥品物流的JIT模式在國(guó)外已得到廣泛的應(yīng)用。在美國(guó)，藥品供應(yīng)商和醫(yī)院保持非常緊密的關(guān)系，并承擔(dān)著判別藥品需求和供應(yīng)的職能。此種方式下，藥品供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)單位通過整合資源和信息交流，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)藥品物流成本降低的目標(biāo)。

下文針對(duì)我國(guó)藥品傳統(tǒng)物流模式的缺陷，結(jié)合國(guó)外實(shí)施JIT的成功經(jīng)驗(yàn)，探討如何實(shí)現(xiàn)藥品物流的JIT模式。

（一）在醫(yī)藥物流領(lǐng)域中建立供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)JIT模式的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理中的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)商和用戶的合作關(guān)系，不是等同于一般買賣關(guān)系，而是兩者在新產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息共享、利益的分配等各個(gè)方面的一種長(zhǎng)期合作，最終達(dá)到雙贏的目的。英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為：“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！币虼耍F(xiàn)代醫(yī)藥物流應(yīng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，把醫(yī)藥供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)單位看成一個(gè)整體，建立一種面向市場(chǎng)的供應(yīng)系統(tǒng)，提高醫(yī)藥的分銷效率，并形成相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)聯(lián)盟內(nèi)，制藥企業(yè)、醫(yī)藥流通企業(yè)以及醫(yī)院等根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對(duì)最終市場(chǎng)的需求狀況，在生產(chǎn)品種、供貨數(shù)量、供貨時(shí)間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。

目前在醫(yī)藥領(lǐng)域中實(shí)施供應(yīng)鏈管理主要有兩大難題。其一，供應(yīng)商規(guī)模小，沒有能力實(shí)施JIT供應(yīng)；其二，醫(yī)院應(yīng)如何選擇供應(yīng)商，并與之建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)藥品生產(chǎn)企業(yè)有6300多家，藥品批發(fā)企業(yè)有1.65萬家，但近80%的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。我國(guó)名列前10位的流通批發(fā)企業(yè)的銷售額占市場(chǎng)總額的20%左右；而對(duì)比美國(guó)，醫(yī)藥分銷的前3位即占到整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據(jù)全美市場(chǎng)30%以上。與發(fā)達(dá)國(guó)家同類企業(yè)相比，我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的規(guī)模普遍偏小、專業(yè)性不強(qiáng)。我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的內(nèi)在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實(shí)施JIT供應(yīng)帶來難度，因?yàn)闆]有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和專業(yè)性，醫(yī)藥流通企業(yè)將難以對(duì)醫(yī)院以及消費(fèi)者的需求作出及時(shí)的反應(yīng)。要建立醫(yī)藥物流的JIT模式，各醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)通過合并、收購(gòu)等方式，做大做強(qiáng)，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場(chǎng)的需求。

第二大難題是，如何加強(qiáng)醫(yī)院與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理呢？本文認(rèn)為，首先，在供應(yīng)商的選擇上一定要謹(jǐn)慎，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)，JIT采購(gòu)模式與傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別，一旦供應(yīng)商不能及時(shí)提供所需的藥品，造成的影響將會(huì)比傳統(tǒng)藥品供應(yīng)模式大，因此，在JIT模式下，恰當(dāng)?shù)剡x擇供應(yīng)商顯得比以前更重要了。設(shè)立一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系將影響著JIT模式的實(shí)施成功與否。醫(yī)院在選擇時(shí)，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的綜合實(shí)力進(jìn)行總體的評(píng)價(jià)，除了考慮價(jià)格因素以外，質(zhì)量、交貨時(shí)間、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因?yàn)檫@些因素將會(huì)對(duì)JIT模式的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造基礎(chǔ)。其次，醫(yī)院要和供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，離不開完善的信任機(jī)制。在供應(yīng)鏈中典型的信任行動(dòng)是向?qū)Ψ焦_自己的信息，實(shí)行信息共享。相互信任不可能在短時(shí)期內(nèi)建立起來，只能在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)才能培養(yǎng)起來。因此一旦醫(yī)院在進(jìn)行謹(jǐn)慎考慮選擇出某個(gè)或者某幾個(gè)供應(yīng)商之后，應(yīng)該長(zhǎng)期維持合作關(guān)系，不要輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。

（二）醫(yī)藥物流的JIT模式

在醫(yī)藥物流領(lǐng)域建立起供應(yīng)鏈管理后，也就是醫(yī)藥供應(yīng)鏈上、下游各節(jié)點(diǎn)單位建立起親密的戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，就有可能實(shí)現(xiàn)JIT模式。如圖1所示。

醫(yī)院與醫(yī)藥供應(yīng)商通過信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳達(dá)。藥品供應(yīng)商可以在信息共享平臺(tái)上了解醫(yī)院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應(yīng)決策；醫(yī)院也可以在信息共享平臺(tái)上了解供應(yīng)商的藥品配送情況。通過這一平臺(tái)，供應(yīng)商便能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)乃幤方o醫(yī)院。這樣，一方面有利于供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院的需求及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應(yīng)商的藥品配送系統(tǒng)直接送到醫(yī)院藥房的，醫(yī)院便可以大大降低其倉(cāng)庫的存貨甚至可以取消倉(cāng)庫。

JIT模式與藥品招標(biāo)采購(gòu)

藥品物流的JIT模式是基于供應(yīng)鏈管理和作業(yè)管理思想而提出的；藥品集中招標(biāo)采購(gòu)是有關(guān)部門在2000年提出并實(shí)施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價(jià)格以造福人民群眾，只是實(shí)現(xiàn)的手段各有不同：JIT模式通過在供應(yīng)商與醫(yī)院之間建立起親密的伙伴合作關(guān)系從而實(shí)現(xiàn)JIT供應(yīng)和管理；而藥品集中招標(biāo)采購(gòu)則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價(jià)格虛高的問題。

第3篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

凡是能夠?qū)θ藗冋J(rèn)知品牌、了解商品構(gòu)成影響并進(jìn)而影響其購(gòu)買行為的一切時(shí)空、事物等都可以稱作為終端。這里講的是藥品的終端。在醫(yī)藥行業(yè)里，通常人們把國(guó)有非營(yíng)利性醫(yī)院市場(chǎng)稱為“第一終端”，城市藥店（連鎖或大賣場(chǎng)或散店）市場(chǎng)稱為“第二終端”，廣義的第三終端是指那些既不是醫(yī)院也不是城市藥店的藥品銷售機(jī)構(gòu)，包括城市及城鄉(xiāng)結(jié)合部社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)所、廠礦醫(yī)院、民營(yíng)贏利性醫(yī)院、診所，農(nóng)村縣及縣以下的診所、衛(wèi)生服務(wù)所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和民營(yíng)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)村衛(wèi)生室。第三終端所涉及的內(nèi)容較廣，因而狹義的第三終端通常多指城鄉(xiāng)結(jié)合部及縣及縣經(jīng)下農(nóng)村藥品市場(chǎng)。

二、民族藥迎戰(zhàn)第三終端的準(zhǔn)備

我們貴州民族藥業(yè)股份有限公司已經(jīng)走到了政策的前面，已經(jīng)收購(gòu)一了些適合第三終端的推廣的新特藥產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)農(nóng)村醫(yī)藥市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研，并在部份省市第三終端進(jìn)行推廣并取得了可喜的成績(jī)，總結(jié)了部分行之有效的推廣方法。目前，公司正在建立一全面的第三終端推廣體系，以制度化及模式的方法在全國(guó)推廣這一成功的模式。

三、民族藥、新特藥廠商聯(lián)合的原則

共同的目標(biāo)。協(xié)作的前提是要有共同的工作目標(biāo)，企業(yè)與商業(yè)都要有推廣第三終端的戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要溝通；

分工細(xì)致。根據(jù)資源情況做好分工；最后，做好推廣的各項(xiàng)工作的跟進(jìn)，及時(shí)調(diào)整工作的節(jié)奏及步伐

借力使力。企業(yè)在第三終端的推廣過程中，借助外資源的整合將會(huì)直接的降低運(yùn)營(yíng)成本和提升推廣的速度，比如與縣級(jí)的主流醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)聯(lián)合招開第三終端推廣會(huì)，將提升產(chǎn)品的誠(chéng)信度及定貨率。與縣級(jí)衛(wèi)生行政部門公益活動(dòng)將提升產(chǎn)品及企業(yè)品牌的美譽(yù)度。與快速消費(fèi)品配送商的合作將降低禮品的成本。與醫(yī)藥配送商的合作將降低物流與人力成本。

四、新特藥殺入第三終端是07年第三終端的最大特點(diǎn)

07年第三終端的新趨勢(shì)是：1、分工專業(yè)化。將有專做第三終端的人及醫(yī)藥公司出現(xiàn)，區(qū)域通常以地區(qū)或縣為單位。2、很多頻臨倒閉的縣級(jí)醫(yī)藥公司將因開展第三終端業(yè)務(wù)而出現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī)。3、省級(jí)的第三終端人或商業(yè)公司開始出現(xiàn)，整合各地資源。4、做物流配送的公司與做終端推廣的公司相互結(jié)合。5、企業(yè)新特藥品種將進(jìn)入第三終端推廣時(shí)代。通常業(yè)內(nèi)認(rèn)為第三終端適合推廣普藥，低價(jià)位藥品，實(shí)際上，企業(yè)的新特藥品種已經(jīng)開始準(zhǔn)備在這一市場(chǎng)上分一杯羹了，機(jī)會(huì)也是很大的。我們貴州民族藥業(yè)股份有限公司在07年就會(huì)把我們的兩種獨(dú)家專利品種心胃止痛膠囊及金骨蓮膠囊在第三終端上進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，以造福百姓。

五、新特藥開拓第三終端的難點(diǎn)

第三終端開拓的難點(diǎn)主要是前期投入的問題，要解決產(chǎn)品品牌認(rèn)知低、終端促銷難、配送費(fèi)用高、單品售價(jià)低、人力成本過大、管理費(fèi)用高這六大問題。產(chǎn)品品牌認(rèn)知低，最好是企業(yè)是知名品牌，或加強(qiáng)品牌宣傳，在區(qū)域內(nèi)做成區(qū)域品牌；或借助當(dāng)?shù)刂t(yī)藥公司的品牌。終端最好有專職的促銷及銷售服務(wù)隊(duì)伍。請(qǐng)專職的配送商多品種配送。普藥可以搭售新特藥以提高單品售價(jià)。人力最好是當(dāng)?shù)厝?，或者可以以兼職的方式開展工作以降低人力成本。管理費(fèi)用與業(yè)績(jī)進(jìn)行合理掛鉤，制定行之有效的管理制度。

六、分析市場(chǎng)調(diào)整機(jī)遇

答：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)定位，在第三終端中找到自己產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，確定定位，如果沒有機(jī)會(huì)就不要輕易投入。同時(shí)，根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品配套與組合，及時(shí)確定方案，快速實(shí)施并及調(diào)整方向。

七、第三終端的控制成本

總成本控制。成本控制包括開發(fā)期控制和中長(zhǎng)期控制。通常，成本與預(yù)期收益是緊密相關(guān)的。開發(fā)期通常我們按全年總投入成本的1/4-1/3來控制上線是比較合理的，配送成本如果整體高于銷售額的5%的話，我們通常就交給其它的物流商做了。

借力使力。一家好的商業(yè)公司，首先是它運(yùn)作第三終端的思想及方式，其次才是具體的方法及步驟。要看它的歷史銷售情況、資金實(shí)力，是否有客戶網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)，是否有相應(yīng)的人員，是否有商業(yè)信用。

第4篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

許多研究表明，企業(yè)并購(gòu)失敗最危險(xiǎn)的時(shí)間是在兩家公司聯(lián)姻后，企業(yè)開始嘗試統(tǒng)一運(yùn)作之時(shí)。然而令人不解的是，他們通常在并購(gòu)過程中由于過分狂熱，而不是因?yàn)槭韬黾?xì)節(jié)，導(dǎo)致價(jià)值的破壞。

這是因?yàn)榧娌⒄咭庾R(shí)到在并購(gòu)過程中有許多潛在的危險(xiǎn)。他們通常為并購(gòu)中的每個(gè)方面煞費(fèi)心機(jī)地制定綜合、詳細(xì)的方案，以此達(dá)到自身免疫的效果。然而他們沒有意識(shí)到，他們?cè)敿?xì)的、意圖明確的努力，可能只是在為自己的并購(gòu)?fù)诰驂災(zāi)埂?/p>

并不是因?yàn)槠髽I(yè)未采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方針而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。Bain公司曾經(jīng)對(duì)全球250家高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，這些管理人員認(rèn)為導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要原因都和整合有關(guān)。67％的被調(diào)查者說是“忽略了整合的挑戰(zhàn)”。61％的被調(diào)查者則說，“合并管理層或保留了主要管理者過程中產(chǎn)生的問題”，大多數(shù)管理人員認(rèn)識(shí)到驅(qū)動(dòng)并購(gòu)成功的重要因素是：為整合所做的努力必須“高度關(guān)注并購(gòu)的價(jià)值所在”。

價(jià)值在哪里?并購(gòu)者獲取價(jià)值的道路有多長(zhǎng)?這些問題的答案都是因不同的并購(gòu)而不同的。真正了解價(jià)值所在并決定需進(jìn)行哪些努力來實(shí)現(xiàn)該價(jià)值，并購(gòu)者應(yīng)該依據(jù)并購(gòu)的基本原理，即并購(gòu)業(yè)所稱的“投資理論”作為指導(dǎo)?？傊?，一宗并購(gòu)要么在某種程度上會(huì)加強(qiáng)收購(gòu)者的核心業(yè)務(wù)，要么會(huì)為投資提供一個(gè)全新和獨(dú)立的平臺(tái)(這種情況下稱之為“積極投資”)。如果并購(gòu)加強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)，則會(huì)擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模(為達(dá)到降低成本和增強(qiáng)市場(chǎng)地位的目的，增加類似產(chǎn)品或消費(fèi)者的數(shù)量)或擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍(通過并購(gòu)可以給雙方帶來一種或幾種新產(chǎn)品、顧客細(xì)分市場(chǎng)，渠道或市場(chǎng)，以及增加收入的機(jī)會(huì))。

積極投贅、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍這三種類型的投資理論要求不同程度的并購(gòu)整合。比方說，如果一個(gè)被收購(gòu)的公司處于新平臺(tái)發(fā)展的第一步，它也許幾乎不用整合。通過收購(gòu)特定公司來提升價(jià)值，并通過二次銷售或提供給政府部門以獲取利潤(rùn)的私有資產(chǎn)公司，他們才是真正意義上的積極投資者。他們通常會(huì)用不同公司資產(chǎn)組合的整合來限制整合規(guī)模，以此來在每個(gè)部門中增加一些新的管理人才，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告要求。但是那些增加規(guī)?；蚍秶牟①?gòu)要求高級(jí)管理人員集中更多的注意力到整合中去。

擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍：選擇性整合最佳

擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍的并購(gòu)要求對(duì)公司雙方進(jìn)行謹(jǐn)慎的整合以取得成功，但這只是在特定的領(lǐng)域里。比方說，一宗擴(kuò)大公司產(chǎn)品范圍的收購(gòu)需要在核心功能和分銷渠道方面進(jìn)行廣泛的整合，但卻無需在制造和R&D(研發(fā)領(lǐng)域)方面進(jìn)行。最佳方案可能是保持業(yè)務(wù)和文化的相互獨(dú)立，或者僅在直接重疊的營(yíng)運(yùn)部門營(yíng)造一種新的企業(yè)文化。

通過并購(gòu)來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍并選擇性地進(jìn)行整合的公司往往獲得高于行業(yè)平均的利潤(rùn)。在最近一項(xiàng)研究中，我們分析了并購(gòu)宣布一年之后股價(jià)高于同行的那些擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍的收購(gòu)者。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有業(yè)績(jī)較好的公司都是部分地或最小化地進(jìn)行整合。反之，則都是大規(guī)模的并購(gòu)整臺(tái)。當(dāng)然，其他許多因素也會(huì)影響公司的成敗。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行并購(gòu)的公司，該公司是一個(gè)很好的關(guān)于如何在范圍并購(gòu)中利用最少投入產(chǎn)生最多利潤(rùn)的例子。ITW的主要目標(biāo)是試圖獲得附屬資產(chǎn)之外的價(jià)值，而不是通過合并運(yùn)營(yíng)來產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢(shì)。W.James Farrell在1995年當(dāng)選為ITW的總裁，他在過去的6年中利用60億美金買進(jìn)了200多家小規(guī)模的主要是私人的公司。

ITW進(jìn)行的兼并幾乎都是獨(dú)立的。該公司關(guān)注被收購(gòu)公司中能有效提高業(yè)績(jī)的小市場(chǎng)；它將這個(gè)核心方案叫做“80-20進(jìn)程”，也就是說他們從前20％最暢銷的產(chǎn)品銷售中可以獲得80％的收入，而這些都是基于少數(shù)主要客戶的銷售。相應(yīng)地，在ITW的600家小型、高度專業(yè)化的公司中，各分公司經(jīng)理幾乎可以不通過請(qǐng)示總部就自主地管理部門，當(dāng)然這一切都是要建立于80-20規(guī)則之上，并主要關(guān)注那些主要消費(fèi)者和產(chǎn)品。

與整合運(yùn)營(yíng)不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司總部處理稅務(wù)、審計(jì)、投資者關(guān)系、R&D支持和一些重要的人力資源管理功能。而對(duì)于分公司則采取自主支持，同時(shí)總部指引他們朝著正確的方向前進(jìn)。這樣的選擇性地整合給公司帶來了收益。

擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模：需要全面整合

與擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍不同，著力于增長(zhǎng)企業(yè)規(guī)模的并購(gòu)要求進(jìn)行大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)整合。如果要獲得成功，就必須進(jìn)行全方位的各種領(lǐng)域的整合以獲取激勵(lì)并購(gòu)的價(jià)值。在上面所述的案例中，我們也分析了那些在并購(gòu)宣布一年后股價(jià)超出同行的規(guī)模并購(gòu)者。所有取得良好的業(yè)績(jī)的公司都是全方位的并購(gòu)，而不到一半的股價(jià)不佳的公司進(jìn)行了全面并購(gòu)，其余公司只是進(jìn)行了部分或者根本沒有任何并購(gòu)。

一宗著名但卻極端的全面規(guī)模并購(gòu)的案例就是1998年12月英國(guó)石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的總裁John Browrle分析了那些不干涉整合規(guī)模投資的公司的錯(cuò)誤，他發(fā)現(xiàn)，要在這種兼并中獲取所有利益，

“就必須建立一個(gè)有共同流程和標(biāo)準(zhǔn)，共同價(jià)值和每個(gè)員工都認(rèn)可工作方式的單一組織”。

B rowne先生迅速展開工作以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。在兼并Amoco完成后的100天之內(nèi)，他已經(jīng)把主要的高層管理工作部署完畢，進(jìn)行了最大規(guī)模的裁員，包括臨時(shí)解雇了10000名員工，并將BP的組織結(jié)構(gòu)和管理模式應(yīng)用到新公司中。一些Amoc0的高級(jí)管理，人員失望地退出公司。即便如此，在一年內(nèi)BP即達(dá)到了預(yù)期的20億美金的成本節(jié)約，比原計(jì)劃提前了一年。其股價(jià)也因公司業(yè)績(jī)較好而在前100天就上漲了近11％，而交易宣布后一年之內(nèi)，其股票則比石油燃?xì)夤芍父叱?7％。

并購(gòu)必須遵循的基本原理

企業(yè)并購(gòu)的基本原理包括規(guī)模和范圍雙方面的因素。當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)公司時(shí)，在考慮到何時(shí)何地并購(gòu)的情況下，保持雇員、客戶和股東的優(yōu)先權(quán)顯得相當(dāng)重要，其目的是達(dá)到投資所預(yù)計(jì)的回報(bào)。Philip$醫(yī)療系統(tǒng)及其荷蘭皇家醫(yī)藥診斷和患者監(jiān)控部門的經(jīng)驗(yàn)說明了如何做到這點(diǎn)。

Philips醫(yī)藥公司生產(chǎn)成像產(chǎn)品，例如超聲波和核磁共振成像設(shè)備。與西門子醫(yī)藥Solution公司和GEOEC醫(yī)藥系統(tǒng)公司競(jìng)爭(zhēng)激烈。在1998年至2001年間，Philips醫(yī)藥公司快速連續(xù)地兼并了四家企業(yè)。其遵循的基本原理就是醫(yī)院組建采購(gòu)集團(tuán)以降低成本，而Philips醫(yī)藥公司霈要更廣領(lǐng)域范圍的產(chǎn)品生產(chǎn)線和更大的市場(chǎng)份額來保持其競(jìng)爭(zhēng)力。這些并購(gòu)使得Philips公司從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的第三名位置升到與西門子并列第二的位置，并在產(chǎn)品線上有了巨大改進(jìn)。

獲取這一系列兼并帶來的利潤(rùn)要求企業(yè)付出不斷的整合努力。在2001年10月份，當(dāng)最后一宗并購(gòu)?fù)瓿桑琍hilips在六個(gè)月期間創(chuàng)建了17

個(gè)“協(xié)同優(yōu)勢(shì)研究及應(yīng)急小組”。他們的職責(zé)就是為節(jié)約成本和增加收人挖掘最大潛能。

從計(jì)劃的500個(gè)步驟的第一步開始，這些小組首先著眼于最高回報(bào)的方案，比方說整合獨(dú)立的產(chǎn)品線。他們把長(zhǎng)期回報(bào)的方案暫時(shí)放在一邊，比如將再設(shè)計(jì)成像技術(shù)供應(yīng)鏈或整合銷售力的方案(要求不同銷售技巧)。在整個(gè)過程中，前Philips電子公司(該公司監(jiān)督Philips醫(yī)藥公司的運(yùn)作)北美部總裁William Curran號(hào)召其員工將注意力集中到最大回報(bào)的并購(gòu)上來。

5個(gè)半月后，這些組所建立的協(xié)同優(yōu)勢(shì)(成本節(jié)約和收入增長(zhǎng))比計(jì)劃多了三倍之多。最大的利益回報(bào)來自于IT整合；第二大利益則是將CT掃描、X-射線機(jī)器、核磁共振成像機(jī)械等的銷售和服務(wù)整合起來。到2004年，Philips醫(yī)藥公司超過了通過協(xié)同運(yùn)營(yíng)獲取2.3億歐元的預(yù)期目標(biāo)，即在2004年2月份實(shí)現(xiàn)了3.42億萬歐元。

讓員工的精力不受并購(gòu)影響

通過集中兼并的努力，公司除了收獲了并購(gòu)后的巨額利潤(rùn)，還會(huì)產(chǎn)生一種由于雇員的精力分散導(dǎo)致偏離并購(gòu)的反作用力。限制并購(gòu)，努力幫助一線的員工將注意力集中在工作當(dāng)中，這是并購(gòu)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。實(shí)際上，最成功的兼并者只將其不到10％的管理才能應(yīng)用到并購(gòu)中就能獲得成功。他們只需關(guān)注少量主要領(lǐng)導(dǎo)，并通過讓其他經(jīng)理參與到委員會(huì)中以實(shí)現(xiàn)并肩作戰(zhàn)。

當(dāng)總部設(shè)在新加坡的Keppel Offshore&Marine(KOM)公司在2002年通過兩家公司的兼并建立起來時(shí)，他們已經(jīng)熟知這些并購(gòu)的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure這家生產(chǎn)海上鉆井平臺(tái)以及Keppel Hitachi Zosen這家修理船舶及將貨船轉(zhuǎn)換成石油貯存器的公司都屬于Keppel公司，同時(shí)兩家公司也在少部分相同經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。由于2002年是行業(yè)內(nèi)繁榮的一年，因此KOM公司的總裁Choo Chiau Beng意識(shí)到他不能因?yàn)椴①?gòu)而分散員工們簽署合約及準(zhǔn)時(shí)完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的領(lǐng)導(dǎo)者以保持員工將注意力集中于工作當(dāng)中。他只兼并了一些高回報(bào)、高效的、有戰(zhàn)略促進(jìn)作用的部門。在公司并購(gòu)的第一年，他拿出合并中10％的資金(總資金達(dá)2000萬新加坡元)用于小規(guī)模合并以及促使業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的人員。

第5篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè) 企業(yè)并購(gòu) 資源整合

2015年醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)事件：3月27日，Actavis以660億美元并購(gòu)艾爾建，下一站欲購(gòu)GSK；7月27日，艾爾健405億美元出售仿制藥業(yè)務(wù)，5.6億收購(gòu)Naurex轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥；11月24日，輝瑞1600億美元收購(gòu)艾爾建劍指諾華等等。

大型制藥企業(yè)多年來持續(xù)不斷的并購(gòu)行為極為有力的說明，面對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，除了通過內(nèi)部能力的挖掘促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)外，制藥巨頭們將并購(gòu)視為最有效的“醫(yī)藥”，兼并和收購(gòu)是其加強(qiáng)新藥研發(fā)實(shí)力、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而謀求更大發(fā)展的重要途徑和有力手段。

通過對(duì)同質(zhì)化的行業(yè)巨頭、小型制藥企業(yè)以及獨(dú)立研發(fā)公司或研發(fā)機(jī)構(gòu)的兼并和收購(gòu)，跨國(guó)公司和大型制藥企業(yè)增強(qiáng)了技術(shù)研發(fā)實(shí)力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，節(jié)約了成本，促進(jìn)了產(chǎn)品和要素的跨國(guó)流動(dòng)，使得資源得到了合理配置，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。

其中，輝瑞無疑是并購(gòu)成功的典范。早在2000年時(shí)，輝瑞以900億美元收購(gòu)華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。而20年前，輝瑞在全球生物醫(yī)藥公司的排名中還處于十名開外。這不能不歸功與與沃納-蘭伯特的合并，使輝瑞獲得了多年來蟬聯(lián)最暢銷藥品榜首的著名降脂藥一立普妥，輝瑞四分之一的銷售收入來自它的貢獻(xiàn)。而對(duì)法瑪西亞藥廠的并購(gòu)讓輝瑞擁有了抗關(guān)節(jié)炎藥物西樂葆和Bextra，作為輝瑞的主打鎮(zhèn)痛藥，僅2004年一年，Bextra就為輝瑞進(jìn)賬13億美元。

從某種意義上說，并購(gòu)使輝瑞公司獲得了前所未有的重量級(jí)產(chǎn)品和行業(yè)地位，這也正是制藥企業(yè)并購(gòu)的主要目的。此后，輝瑞公司幾乎每年都會(huì)有并購(gòu)行為，如02年以以600億美元收購(gòu)法瑪西亞藥廠，03年以13億美元購(gòu)買密歇根州的艾斯帕來恩公司，05年以19億美元現(xiàn)金收購(gòu)Vicuron制藥公司，直到持續(xù)惡化的金融危機(jī)爆發(fā)，但這并沒有阻擋制藥業(yè)的并購(gòu)浪潮。輝瑞作為全球制藥業(yè)排名第一的企業(yè)，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國(guó)惠氏達(dá)成協(xié)議，以680億美元收購(gòu)惠氏所有股份，一舉成為制藥行業(yè)10年以來最大收購(gòu)案。而這種并購(gòu)行為的發(fā)生一步步奠定了輝瑞公司在醫(yī)藥企業(yè)界的數(shù)一數(shù)二的地位。

隨著并購(gòu)行為頻繁的發(fā)生，很多人質(zhì)疑公司到底能獲得哪些直接的好處呢？讓我們以葛蘭素史克為例：2000年，葛蘭素威康與史克必成再次合并，兩者的結(jié)合使新公司葛蘭素史克的產(chǎn)品覆蓋更加全面，市場(chǎng)份額大大增加，以接近7%的比重成為全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)之冠圓。同時(shí)，并購(gòu)帶來的最直接的效果之一就是減少成本支出，據(jù)麥肯錫的統(tǒng)計(jì)，生物醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)行為可以節(jié)約15%-25%的研發(fā)費(fèi)用、5%-20%的制造費(fèi)用以及15%-50%的銷售費(fèi)用，再加上對(duì)管理費(fèi)用20%-50%的降低，合計(jì)可以達(dá)到并購(gòu)企業(yè)價(jià)值的三到四成。葛蘭素和威康在合并后計(jì)劃精簡(jiǎn)人員7500人，預(yù)計(jì)每年節(jié)約金額1 1億美元。而后來的葛蘭素威康和史克必成在合并之初就曾預(yù)言，3年內(nèi)公司將節(jié)省16億多美元的成本。

2015年，隨著政策全面的改革為藥企并購(gòu)整合提供了寬松的環(huán)境，如清風(fēng)吹過湖面，整個(gè)行業(yè)波瀾不斷。2015年1-6月份醫(yī)藥并購(gòu)案例激增；到了下半年，隨著股市的巨幅振蕩和休整，并購(gòu)估值也更趨合理，藥企的并購(gòu)整合以更理性、更有序的態(tài)勢(shì)展開。

進(jìn)入2016年，一些大型醫(yī)藥企業(yè)尤其是一些上市公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，致力于完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，將會(huì)加快并購(gòu)重組腳步。同時(shí)，受行業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響、醫(yī)藥政策密集，使不少中小企業(yè)的發(fā)展舉步維艱，淪為上市公司的并購(gòu)對(duì)象?？梢灶A(yù)見，2016年，“大魚吃小魚”的現(xiàn)象將會(huì)頻頻發(fā)生。

綜合分析2015年的并購(gòu)案例發(fā)現(xiàn)，各細(xì)分行業(yè)并購(gòu)的熱度與行業(yè)集中度呈現(xiàn)反相關(guān)性，與估值倍數(shù)呈正相關(guān)。在各細(xì)分行業(yè)中，整體盈利能力較強(qiáng)，則主動(dòng)退出的企業(yè)比較少，并購(gòu)成為行業(yè)集中度提升的主要推手和必然選擇。

生物技術(shù)公司也好，制藥企業(yè)也好，2015年的交易總額已經(jīng)創(chuàng)下歷史記錄。制藥企業(yè)的業(yè)務(wù)重塑正在進(jìn)行，仿制藥企業(yè)和非仿制藥企業(yè)的整合正在發(fā)生，2016年可能會(huì)發(fā)生更多的大型企業(yè)并購(gòu)。此外，補(bǔ)充管線儲(chǔ)備的強(qiáng)烈愿望也會(huì)促進(jìn)更多權(quán)利許可、成立合資公司等交易的發(fā)生。

整體來看，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之下，無論是政策層面、資本市場(chǎng)層面還是行業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，各方面現(xiàn)狀都有利于兼并重組的大規(guī)模開展。宏觀方面，多種因素將加快行業(yè)并購(gòu)重組的步伐。首先是政策面鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)整合，行政審批逐漸松綁有利于縮短企業(yè)的操作周期，降低時(shí)間成本與不確定性；其次，二級(jí)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)兼并重組行為正反饋明顯，這也決定了一二級(jí)市場(chǎng)套利空間有望長(zhǎng)期存在。相應(yīng)的并購(gòu)行動(dòng)也會(huì)在2016年陸續(xù)開展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馮嘉雪.賽諾菲-安萬特 并購(gòu)是一條捷徑[J].中國(guó)新時(shí)代，2011（09）.

[3]劉永軍，王星麗，焦紅梅，秦勝鎖.論醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)中的績(jī)效整合問題[J]. 經(jīng)濟(jì)師，2011（06）.

第6篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷方向策略

中圖分類號(hào)：F426.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-914X（2016）23-0064-01

一、傳統(tǒng)醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)

“老化產(chǎn)品+簡(jiǎn)單廣告+業(yè)務(wù)員+政策+招商”的傳統(tǒng)性、游擊式、淺層次的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系和“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營(yíng)銷管理模式，已不適應(yīng)和滿足新市場(chǎng)環(huán)境的需要。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的醫(yī)藥市場(chǎng)，這些模式要么受到政策限制，要么越來越無效，要么反遭消費(fèi)者厭惡，企業(yè)最后被淘汰出局。

1、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新。

我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平仍然偏低，研發(fā)投入嚴(yán)重不足，到目前為止，市場(chǎng)上主要是通用類藥品和仿制藥，鮮有特色產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)企業(yè)擁有自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品寥寥無幾，技術(shù)附加值極高的新制劑的開發(fā)也處于落后狀態(tài)。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了生存，“進(jìn)行有限的仿制”便成為許多企業(yè)選擇的捷徑，幾十甚至百家企業(yè)競(jìng)相申報(bào)仿、改制藥物或制劑，仿、改制品種市場(chǎng)泛濫，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，最終造成大家互相傾軋，爭(zhēng)先降價(jià)的自殘局面。

2、傳統(tǒng)營(yíng)銷體系不適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革。

中國(guó)醫(yī)藥渠道正在向多元化、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，縱向深度和橫向?qū)挾燃哟?，分銷和推廣難度增加。特別在零售終端運(yùn)作上對(duì)企業(yè)的整合營(yíng)銷能力和隊(duì)伍專業(yè)化方面提出較高要求，跨區(qū)域大型連鎖藥店的快速發(fā)展也對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷管理水平提出挑戰(zhàn)，帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的傳統(tǒng)營(yíng)銷體系已不能適應(yīng)商業(yè)渠道的快速變革，疲于應(yīng)對(duì)。適合新形式下的渠道模式創(chuàng)新勢(shì)在必行！從醫(yī)院到藥店，再到風(fēng)起云涌的第三終端，醫(yī)藥渠道正在變革，正在拓寬，但是什么樣的渠道模式才適合中小醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)管理者需要自我突破、自我超越，從改變經(jīng)營(yíng)理念入手，借助外腦，去研究、探索和不斷實(shí)踐。

3、粗放型管理模式難以對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)。

“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型營(yíng)銷管理模式已不適應(yīng)和滿足復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境的需要，難以在公司決策快速貫徹執(zhí)行和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)之間進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。具體來說，營(yíng)銷體系中崗位職責(zé)部完備、不清晰，甚至有些企業(yè)只有銷售部沒有市場(chǎng)部，缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究和主動(dòng)推進(jìn)；政策制度有時(shí)甚至是拍腦袋想出來的，而不是按照市場(chǎng)、根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出來的；業(yè)務(wù)流程更是官僚主義，不以效率為先，這必然會(huì)導(dǎo)致：一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好決策難以執(zhí)行到位，流于形式；另一方面，市場(chǎng)信息不能及時(shí)反饋到管理者那里以供決策參考。建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的高效營(yíng)銷管理控制系統(tǒng)是此類企業(yè)的核心問題。

4、淺層次的市場(chǎng)運(yùn)作模式使市場(chǎng)重心無法下沉。

前幾年的招商是醫(yī)藥企業(yè)迅速發(fā)展的法寶，自建隊(duì)伍自營(yíng)市場(chǎng)卻是現(xiàn)在的主流。隨著中國(guó)醫(yī)藥渠道向向多元化的、跨區(qū)域、橫向縱深延展的立體渠道網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)化，企業(yè)要主動(dòng)幫助商家對(duì)產(chǎn)品深度分銷和零售終端運(yùn)用能力順著渠道往下延伸，進(jìn)行下沉，才能做深做透，實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)渠道的有效掌握和深度開發(fā)。問題是，現(xiàn)行營(yíng)銷模式，市場(chǎng)運(yùn)作的重心都在營(yíng)銷本部，區(qū)域和終端運(yùn)作能力都有限。

二、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的方向與策略

首先是醫(yī)院銷售方面堅(jiān)持走專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣，依靠以前建立起來的醫(yī)院關(guān)系來鞏固產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。通過臨床科室科研項(xiàng)目的資助，臨床醫(yī)生的職稱考評(píng)，學(xué)術(shù)性文章的發(fā)表及提供學(xué)科前沿的學(xué)術(shù)幫助，應(yīng)用學(xué)術(shù)性營(yíng)銷組合策略來鞏固和提高企業(yè)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售量。其次制定臨床代表的日常拜訪中長(zhǎng)期工作計(jì)劃，制定臨床代表的日常監(jiān)督考評(píng)機(jī)制；利用夜間拜訪，家庭拜訪，組織醫(yī)生活動(dòng)，有計(jì)劃，有步驟地來穩(wěn)定和促進(jìn)產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售。

OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)營(yíng)銷策略：

首先是制定完善的OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)的管理體系，組織架構(gòu)（建立從公司總部到辦事處的營(yíng)銷組織架構(gòu)）建立健全OTC，第三終端營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。組建OTC，第三終端市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，建立健全對(duì)OTC，第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍的管理，考核和激勵(lì)體系。

其次是OTC，第三終端渠道建設(shè)：

A.借助大中型連鎖醫(yī)藥公司的配送能力，直接鋪貨到藥店終端；

B.與一級(jí)物流醫(yī)藥批發(fā)公司建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，借助醫(yī)藥批發(fā)公司的流通平臺(tái)，終端覆蓋能力，通過開訂貨會(huì)，在醫(yī)藥公司開票大廳設(shè)置促銷專柜，配備專職促銷人員.與醫(yī)藥批發(fā)公司各駐外銷售機(jī)構(gòu)和銷售人員配合等營(yíng)銷模式，企業(yè)制定配套的銷售激勵(lì)政策和促銷措施，快速鋪貨到下游終端客戶（零售藥店，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，職工醫(yī)院、診所和偏遠(yuǎn)的農(nóng)村市場(chǎng)）；

C.組建自己的專職OTC和第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍，按區(qū)域劃分，通過自己的終端銷售人員直接接觸終端客戶，推銷藥品，給予終端客戶一定的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策鋪貨到終端渠道；

D.建立健全OTC和第三終端客戶檔案，依據(jù)終端客戶的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，同類產(chǎn)品銷售及自身產(chǎn)品銷售量等來劃分ABC類客戶，銷售代表依據(jù)終端客戶的劃分來作好日常的終端維護(hù)和促銷。

E.制藥企業(yè)在不同的產(chǎn)品周期（產(chǎn)品投入期，成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）制定不同的營(yíng)銷政策來加大產(chǎn)品在各個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)鋪貨和市場(chǎng)占有率。

網(wǎng)上銷售藥品營(yíng)銷策略：

國(guó)家已逐漸放開醫(yī)藥企業(yè)開辦網(wǎng)上售藥業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該順勢(shì)而上，“得先機(jī)者得市場(chǎng)”，盡快建立網(wǎng)上售藥銷售業(yè)務(wù)，搶先占領(lǐng)網(wǎng)上售藥市場(chǎng)。

網(wǎng)上售藥營(yíng)銷組合：

產(chǎn)品組合：品牌產(chǎn)品+普藥，以品牌產(chǎn)品為主打，帶動(dòng)其它藥品的銷售

價(jià)格策略：執(zhí)行國(guó)家物價(jià)局批準(zhǔn)藥品零售價(jià)在網(wǎng)上銷售

促銷策略：主打產(chǎn)品購(gòu)XX合贈(zèng)一或贈(zèng)送一定的小禮品和制作其它促銷品以供網(wǎng)上售藥專用.網(wǎng)上售藥因其沒有中間銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間，可以把一部份的利潤(rùn)空間投入到專業(yè)媒介和目標(biāo)患者關(guān)注的媒介上，刊登硬性廣告和軟性文章，提高企業(yè)整體形象和品牌知名度并促進(jìn)醫(yī)院市場(chǎng).

廣告宣傳策略：制定年度網(wǎng)上廣告策劃書，企業(yè)產(chǎn)品有針對(duì)性的，有計(jì)劃、有步驟開展對(duì)目標(biāo)患者的宣傳教育，采用硬性廣告的“推”和軟性廣告的“拉”來促進(jìn)患者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠(chéng)度和長(zhǎng)期的購(gòu)買習(xí)慣

會(huì)員制策略：以會(huì)員制模式來穩(wěn)定和培養(yǎng)患者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌忠誠(chéng)度，使企業(yè)產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售有穩(wěn)定的患者群。

售前售后服務(wù)：企業(yè)網(wǎng)上資詢?nèi)藛T應(yīng)熱情提供網(wǎng)上患者的資詢，并留下患者的聯(lián)系方式，以并追蹤反饋。針對(duì)已購(gòu)買藥品后的患者要給予提醒或了解其再次購(gòu)買意愿，以培養(yǎng)忠實(shí)患者客戶群，向二次以上購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品和會(huì)員患者定期郵寄企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品資料和最新的促銷優(yōu)惠政策。

【參考文獻(xiàn)】 

[1] 湯少梁：醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].北京：科學(xué)出版社，2007. 

[2] 閆萍：客戶關(guān)系管理提升醫(yī)藥商業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].全國(guó)商情·商業(yè)經(jīng)理人，2005（1）. 

第7篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

筆者所知道X公司在前年時(shí)候、產(chǎn)品由醫(yī)院市場(chǎng)銷售過渡到向OTC和第三終端市場(chǎng)拓展、在向院外市場(chǎng)拓展過程中、原有的渠道和價(jià)格體系管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的總體銷售戰(zhàn)略、為此產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)了較多的市場(chǎng)問題和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。幸好這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)早早就意識(shí)到了此問題的嚴(yán)重性和危害性，及時(shí)地把公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上 “強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”、才有了今天良好的銷售局面和良好的產(chǎn)品銷售環(huán)境。

這家公司是生產(chǎn)婦科膠囊產(chǎn)品的廠家，在2000年產(chǎn)品一經(jīng)推出的時(shí)候、由于產(chǎn)品療效確切加之公司的營(yíng)銷策略得當(dāng)、很快在同類產(chǎn)品中脫穎而出、成為一匹耀眼的黑馬、在臨床醫(yī)生和患者中贏得了較高的美譽(yù)度和知名度。

這家公司最初的總體營(yíng)銷策略是以醫(yī)院市場(chǎng)銷售為主，以專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主要的營(yíng)銷模式。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的精耕細(xì)作、這家公司加大了對(duì)一線市場(chǎng)的銷售投入（加大OTC和第三終端銷售隊(duì)伍建設(shè)）。在鞏固醫(yī)院內(nèi)銷售的同時(shí)，積極向院外市場(chǎng)銷售（OTC，第三終端市場(chǎng)）拓展。在多年來醫(yī)院市場(chǎng)上的精耕細(xì)作，非常好的院內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)銷售帶動(dòng)下、產(chǎn)品在OTC藥店和第三終端市場(chǎng)的銷售量是逐步攀升、05年實(shí)現(xiàn)銷售收入XX億元人民幣。在OTC市場(chǎng)和第三終端市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的良好銷售情況下，原有渠道和價(jià)格體系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于產(chǎn)品高速增長(zhǎng)所要求。

05年最突出問題是產(chǎn)品在渠道上的市場(chǎng)保護(hù)和價(jià)格體系有面臨崩盤危險(xiǎn)。體現(xiàn)在公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上的出貨價(jià)是持續(xù)下跌，而渠道商業(yè)出貨價(jià)持續(xù)下跌帶來的是OTC零售市場(chǎng)價(jià)格也跟著下降、而OTC市場(chǎng)零售價(jià)的下降又給公司產(chǎn)品在醫(yī)院內(nèi)的銷售和價(jià)格帶來了一系列問題。醫(yī)院處方是紛紛外流、患者在外面藥店能購(gòu)買到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司產(chǎn)品零售價(jià)的藥品、這種非正常現(xiàn)象在醫(yī)院醫(yī)生和患者中都產(chǎn)生了不好影響。渠道商業(yè)供貨價(jià)格不統(tǒng)一，出貨價(jià)格不統(tǒng)一帶來了一大堆的市場(chǎng)問題。產(chǎn)品在渠道上的混亂，沖竄貨、低價(jià)銷售公司產(chǎn)品事件是層出不窮、給各辦事處及所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)特別是純銷醫(yī)院醫(yī)藥公司帶來了不好影響。整個(gè)公司產(chǎn)品市場(chǎng)和價(jià)格體系秩序混亂，各辦所在區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷。由于某些物流醫(yī)藥商業(yè)低價(jià)銷售公司產(chǎn)品，給其它醫(yī)藥商業(yè)特別是那些區(qū)域性醫(yī)藥批發(fā)公司的銷售積極性帶來很大損害、也給公司產(chǎn)品銷售帶來了非常大的負(fù)面影響。此混亂的產(chǎn)品市場(chǎng)銷售環(huán)境一直持續(xù)到05年底。這家公司高層領(lǐng)導(dǎo)在此過程中已深深意識(shí)到價(jià)格體系混亂所引發(fā)的市場(chǎng)混亂問題，為此曾在06年上半年?duì)I銷工作會(huì)議上多次召開渠道商業(yè)價(jià)格管理的專題討論會(huì)議。在多次反復(fù)的商討過程中公司高層達(dá)成了普遍共識(shí)：那就是產(chǎn)品要在渠道商業(yè)“漲價(jià)”。那具體怎么漲？什么時(shí)候漲？漲多少？漲價(jià)后渠道商業(yè)抵制怎么辦等等一個(gè)接一個(gè)問題提出。令公司高層領(lǐng)導(dǎo)感覺到是需要仔細(xì)地分析和評(píng)估，以實(shí)現(xiàn)成功“漲價(jià)”。經(jīng)過多次SWOT矩陣簡(jiǎn)述和分析，最后判斷公司產(chǎn)品在渠道商業(yè)上“強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”是具有可操作性的。

運(yùn)用SWOT矩陣簡(jiǎn)述和組合分析

產(chǎn)品漲價(jià)優(yōu)勢(shì)（S）產(chǎn)品漲價(jià)劣勢(shì)（W）

產(chǎn)品漲價(jià)機(jī)會(huì)（O）產(chǎn)品漲價(jià)威脅（T）

漲價(jià)優(yōu)勢(shì)：

1、 全國(guó)有600家大中型醫(yī)院的拉動(dòng)，6000家OTC藥店的帶動(dòng)、8000家第三終端市場(chǎng)的終端覆蓋。

2、 原裝獨(dú)家進(jìn)口產(chǎn)品。

3、 一線知名品牌和產(chǎn)品。

4、 多年醫(yī)院終端臨床醫(yī)生教育，OTC藥店店員品牌教育和品牌培養(yǎng)、第三終端市場(chǎng)的強(qiáng)大推廣。

5、 800人的專業(yè)化醫(yī)院，OTC藥店、第三終端營(yíng)銷隊(duì)伍。

6、 處于高速成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，每年呈快速增長(zhǎng)的銷售趨勢(shì)。

7、 具有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

8、 一系列的年度醫(yī)院，OTC藥店、第三終端市場(chǎng)終端促銷活動(dòng)推廣、支持。

漲價(jià)劣勢(shì)：

1、 無大眾廣告媒體支持。

2、 整個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡劣，政府紛紛出臺(tái)一批又一批藥品降價(jià)目錄、藥廠產(chǎn)品價(jià)格在商業(yè)渠道上是一降再降、導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)空間大幅縮水。

漲價(jià)機(jī)會(huì)：

1、 老產(chǎn)品在穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品在老產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎(chǔ)和品牌延伸帶動(dòng)下、在OTC藥店和第三終端市場(chǎng)上每年呈150%的高增長(zhǎng)。新老產(chǎn)品的高速增長(zhǎng)不僅給廠家?guī)砹溯^好的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)，還給各渠道經(jīng)銷商也帶來了較好的商業(yè)銷售利潤(rùn)。

2、 在商業(yè)渠道和終端渠道有強(qiáng)大的終端促銷活動(dòng)支持和推廣。

3、 醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端在三八、六一及其它時(shí)間有大規(guī)模的產(chǎn)品贈(zèng)樣宣傳推廣。在年度內(nèi)有?？颇陼?huì)和專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)支持。

漲價(jià)威脅：

漲價(jià)后渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品或拒絕簽定下半年產(chǎn)品銷售協(xié)議。

SWOT組合分析：

SO組合分析：

1、 優(yōu)勢(shì)有8條，機(jī)會(huì)有3條。但最核心的是強(qiáng)大的產(chǎn)品終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)），年度內(nèi)系列的渠道商業(yè)和終端渠道促銷推廣支持。

2、 有較強(qiáng)竟?fàn)幜Φ漠a(chǎn)品群和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新老產(chǎn)品相互搭配銷售呈高速增長(zhǎng)給渠道商業(yè)和終端渠道帶來較好的產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品利潤(rùn)。

ST組合分析：

強(qiáng)大的終端覆蓋能力（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)），一系列的渠道商業(yè)和終端渠道終端促銷活動(dòng)支持。如果渠道商業(yè)拒絕漲價(jià)，不配合、甚至于拒絕銷售公司產(chǎn)品、相信那只是短暫的商業(yè)行為、隨著時(shí)間推移和下游終端客戶（醫(yī)院終端，OTC藥店終端、第三終端市場(chǎng)）、消費(fèi)者的需求、將會(huì)激發(fā)渠道商業(yè)對(duì)于產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的追求、渠道商業(yè)不得不進(jìn)公司產(chǎn)品銷售。渠道商業(yè)可以和藥廠過不去，但它不會(huì)和產(chǎn)品銷售利潤(rùn)過不去。渠道商業(yè)最終存在的目的是以追求產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)為最高的商業(yè)目標(biāo)。況且公司產(chǎn)品提價(jià)并沒有以損害渠道商業(yè)利潤(rùn)而換取廠家利潤(rùn)，相反產(chǎn)品漲價(jià)不僅不損害渠道商業(yè)利潤(rùn)、反而單品利潤(rùn)和總體利潤(rùn)是有所增加的。這宜廠、宜渠道商業(yè)都有利、“廠商共贏”的事渠道商業(yè)不會(huì)不去做吧！

WO組合分析：

廠商經(jīng)營(yíng)大環(huán)境不好，是整個(gè)行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價(jià)，渠道商業(yè)供貨價(jià)也一降再降、在此情況下公司逆水而上、強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)那可是難上加難。公司產(chǎn)品是獨(dú)家進(jìn)口藥品，不在政府指定藥品降價(jià)目錄里、屬企業(yè)自主定價(jià)。有強(qiáng)大的終端渠道掌控能力（醫(yī)院終端，OTC終端、第三終端市場(chǎng)），加之有一系列的渠道商業(yè)和終端消費(fèi)促銷推廣活動(dòng)支持、渠道商業(yè)也能分得漲價(jià)一杯羹、何樂而不為呢！相信渠道商業(yè)會(huì)做出明治的選擇。

WT組合分析：

1、 廠商經(jīng)營(yíng)大環(huán)境不好，是整個(gè)行業(yè)的寒冬期。眾多藥廠產(chǎn)品紛紛被政府指定降價(jià)，渠道商業(yè)供貨價(jià)也一降再降。

2、 拒絕銷售公司產(chǎn)品，將會(huì)給公司產(chǎn)品銷售和多年構(gòu)建的商業(yè)渠道蒙受損失。

綜上SWOT所述和SWOT組合分析，公司決策領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為產(chǎn)品“逆水而上，強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”。渠道商業(yè)供貨價(jià)一律上調(diào)：產(chǎn)品一上調(diào)為XX元，產(chǎn)品二上調(diào)為XX元且渠道商業(yè)出貨價(jià)一律不得低于協(xié)議產(chǎn)品一XX元、產(chǎn)品二XX元。為達(dá)此戰(zhàn)略目的，公司領(lǐng)導(dǎo)在漲價(jià)前期作了一系列周密而細(xì)致的調(diào)價(jià)預(yù)熱準(zhǔn)備工作、并制定了為配合產(chǎn)品漲價(jià)的產(chǎn)品銷售協(xié)議定稿及漲價(jià)后渠道商業(yè)有可能拒絕銷售公司產(chǎn)品或不配合的預(yù)案準(zhǔn)備。

漲價(jià)前的預(yù)熱：

公司總部大區(qū)經(jīng)理分赴全國(guó)各辦事處，配合辦事處經(jīng)理拜訪重點(diǎn)渠道商業(yè)。如：九州通體系醫(yī)藥公司，新龍?bào)w系醫(yī)藥公司、上醫(yī)股、重醫(yī)股、北京醫(yī)股、南京醫(yī)股等大型物流醫(yī)藥批發(fā)公司和大型醫(yī)藥批發(fā)公司。在漲價(jià)前吹風(fēng)，告知公司可能會(huì)在06年度7月漲價(jià)?！奥犉溲裕^其行”以搜集各主要渠道商業(yè)對(duì)產(chǎn)品“漲價(jià)”吹風(fēng)信息反饋。

渠道商業(yè)漲價(jià)公司立足點(diǎn)是：漲價(jià)只能是共贏，而非單贏、否則較難達(dá)到公司漲價(jià)的戰(zhàn)略性目的。為此公司制定了為實(shí)現(xiàn)廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議和產(chǎn)品漲價(jià)銷售政策。調(diào)整后產(chǎn)品漲價(jià)的銷售政策是：渠道商業(yè)統(tǒng)一供貨價(jià)，產(chǎn)品一漲價(jià)XX元/盒、提價(jià)幅度為1.6%；產(chǎn)品二漲價(jià)XX元/盒，提價(jià)幅度為2.4%.渠道商業(yè)每月提供真實(shí)而有效的產(chǎn)品銷售流向、執(zhí)行公司銷售協(xié)議中約定的產(chǎn)品出貨價(jià)、可享受季度返利。產(chǎn)品一XX元/盒、產(chǎn)品二XX元/盒。

渠道商業(yè)拒絕漲價(jià)對(duì)策：

雖說公司大區(qū)經(jīng)理，辦事處經(jīng)理分別就渠道商業(yè)不同層面，不同角度在漲價(jià)前做了充分的預(yù)熱、得到了許多一線真實(shí)的渠道商業(yè)對(duì)于公司產(chǎn)品漲價(jià)的信息。經(jīng)過SWOT矩陣分析，評(píng)估后認(rèn)為、7月份強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)、7月份正好是半年度銷售協(xié)議簽定時(shí)間、是最佳的產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)段、在渠道商業(yè)方面不會(huì)有太大的問題和困難。但作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)而言，需要做到的是：“預(yù)則立，不預(yù)則費(fèi)”、萬事皆有備、不可掉以輕心。屆時(shí)漲價(jià)不成反倒給自己“畫地為牢”處于不利被動(dòng)局面。為此，公司設(shè)想了漲價(jià)后可能會(huì)出現(xiàn)的局面以及應(yīng)對(duì)的措施和對(duì)策。

漲價(jià)后可能會(huì)出現(xiàn)的局面：

漲價(jià)后：渠道商業(yè)拒絕銷售公司產(chǎn)品和簽定下半年銷售協(xié)議。

公司對(duì)策：上策。辦事處經(jīng)理與之溝通和交流，爭(zhēng)取渠道商業(yè)支持、理解和配合；中策。公司大區(qū)經(jīng)理層面與之溝通和交流，把公司產(chǎn)品漲價(jià)深層次原因向其詳細(xì)詮釋、爭(zhēng)取渠道商業(yè)支持、理解和配合、并向其出示已簽定銷售協(xié)議的全國(guó)各主要渠道商業(yè)。下策。如辦事處和公司大區(qū)經(jīng)理二個(gè)層面未能達(dá)到渠道商業(yè)漲價(jià)目的，可停止向其發(fā)貨。

萬事倶備，蓄勢(shì)待發(fā)

在運(yùn)用了科學(xué)而合理的SWOT矩陣分析后，在與全國(guó)各主要渠道商業(yè)充分溝通和交流、及對(duì)產(chǎn)品漲價(jià)前吹風(fēng)信息反饋；制定切實(shí)而可行有利廠商共贏的產(chǎn)品銷售協(xié)議。在06年上半年?duì)I銷工作會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門高層管理人員和各辦事處經(jīng)理均達(dá)成了一致意見，同意在7月份“漲價(jià)”。上半年銷售工作會(huì)議一結(jié)束，公司辦事處經(jīng)理即分赴各自區(qū)域市場(chǎng)、按照公司即定的渠道商業(yè)“漲價(jià)策略”，緊密鑼鼓地開展實(shí)施。

在公司總部大區(qū)經(jīng)理的大力支持與配合下，各辦事處均按公司即定的“漲價(jià)策略”有條不紊，有計(jì)劃、有步驟的與渠道商業(yè)簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。除了一小部份非主要渠道商業(yè)在觀望，等待、各區(qū)域內(nèi)主要渠道商業(yè)都簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。針對(duì)一小部份非主要渠道商業(yè)通過辦事處經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理多次的溝通和交流，加之下游分銷客戶也在不斷地向他們要貨，這一部份渠道商業(yè)也陸陸續(xù)續(xù)簽定了漲價(jià)后的產(chǎn)品銷售協(xié)議。第一輪的公司產(chǎn)品“強(qiáng)勢(shì)漲價(jià)”最終是得以成功實(shí)施，塵埃落定。緊接著在10月份公司又在醞釀第二次的產(chǎn)品“漲價(jià)”。有了第一次成功的“漲價(jià)”經(jīng)驗(yàn)和技巧，再加上渠道商業(yè)在第一輪產(chǎn)品“漲價(jià)”中也獲得和分享了漲價(jià)后的利潤(rùn)、“漲價(jià)”后產(chǎn)品銷售量不降反而大幅提升。這對(duì)于渠道商業(yè)來說，廠家產(chǎn)品漲價(jià)后并沒有降低其產(chǎn)品銷售、相反通過產(chǎn)品漲價(jià)后增加了商業(yè)的銷售利潤(rùn)、同時(shí)也給廠家加強(qiáng)對(duì)終端渠道的掌控力度、宜廠家和渠道商業(yè)都有好處、廠商何樂而不為呢！第一輪成功的產(chǎn)品漲價(jià)對(duì)公司第二輪的產(chǎn)品“漲價(jià)”打下了非常好的再次漲價(jià)基礎(chǔ)，因此第二輪的產(chǎn)品“漲價(jià)”在07年元月份得以順利實(shí)施。

第8篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核體系;醫(yī)藥行業(yè)

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

引言

醫(yī)藥行業(yè)是世界公認(rèn)的最具發(fā)展前景的國(guó)際化高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和關(guān)系民生的重要產(chǎn)業(yè)之一。醫(yī)藥產(chǎn)品直接關(guān)系人們的生命健康和生活質(zhì)量的高低,藥品作為特殊的商品,需求彈性很小,藥品消費(fèi)受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務(wù),往往采用不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段,回扣風(fēng)盛行,藥價(jià)虛高。自20世紀(jì)九十年代中后期我國(guó)開展“三醫(yī)改革”以來,我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)一直處于政策調(diào)整期。從整體層面上看,醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革等進(jìn)程,牽動(dòng)著整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展;從微觀角度看,藥品價(jià)格改革、處方管理規(guī)范、藥品分類管理以及稅費(fèi)制度改革等引發(fā)藥品消費(fèi)終端市場(chǎng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。因此,如何面對(duì)政府政策出臺(tái)所帶來的影響因素,并在目前醫(yī)患關(guān)系日趨緊張以及大力控制醫(yī)藥費(fèi)用的一片呼聲下,醫(yī)藥行業(yè)銷售人員的績(jī)效考核更加顯得尤為重要。公司不僅要關(guān)注醫(yī)藥銷售人員銷售任務(wù)的完成,更需通過績(jī)效考核來規(guī)范醫(yī)藥銷售人員的行為準(zhǔn)則,強(qiáng)化商業(yè)道德,履行社會(huì)責(zé)任,進(jìn)而在公眾面前樹立起健康、聲譽(yù)卓著的公司形象。

一、績(jī)效考核的重要意義

績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評(píng)方法,評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它是企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)十分棘手的問題,企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理上的任何一個(gè)重要決策,都需要與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián),績(jī)效考核使企業(yè)管理者能做事公平、獎(jiǎng)懲分明、選人用人調(diào)度有度?？?jī)效考核是人力資源管理功能中的核心功能。醫(yī)藥行業(yè)的客觀現(xiàn)實(shí)是過于重視市場(chǎng)占有率和發(fā)展速度,欠缺系統(tǒng)的人力資源管理體系來支撐快速發(fā)展的業(yè)務(wù),其中尤其缺乏完整的員工績(jī)效考核體系。因此,建立完整完善的績(jī)效考核體系至關(guān)重要。

二、醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

績(jī)效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié),得到越來越多企業(yè)的高度重視。很多企業(yè)已經(jīng)把績(jī)效考核作為有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平的有力手段。然而,現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員考核中,績(jī)效考評(píng)工作并沒有取得令人滿意的效果,主要存在以下問題:

(一)過度強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”的績(jī)效考核內(nèi)容導(dǎo)致銷售隊(duì)伍的短期行為盛行。企業(yè)在銷售人員的績(jī)效考核上的結(jié)果導(dǎo)向主要體現(xiàn)在:單純地追求財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo),比如銷售量、銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)份額等,對(duì)于其他過程指標(biāo)都可以不考慮。消費(fèi)者對(duì)藥品的選擇余地局限,使藥品消費(fèi)受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務(wù),往往會(huì)不擇手段,濫用返利,不切實(shí)際地壓貨等,導(dǎo)致銷售市場(chǎng)秩序混亂、渠道庫存積壓等后遺癥,使企業(yè)失去了業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

(二)績(jī)效考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。一般來說,員工的績(jī)效可分為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效,但目前很多醫(yī)藥公司針對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效考核內(nèi)容,僅僅是銷售額,內(nèi)容過于單一化。周邊績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊,導(dǎo)致考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷,考核的結(jié)果有失客觀、公正。從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果,有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得到的考核結(jié)果就失去了意義。

(三)考核主體單一及缺乏專業(yè)性。實(shí)施績(jī)效考核的主體僅僅是員工的主管,沒有其他人員參與,這種考核結(jié)果必然會(huì)帶有一些主管的主觀偏見,造成對(duì)一些員工的不公平。作為業(yè)務(wù)部門的主管,主要熟悉業(yè)務(wù)的管理執(zhí)行,然而對(duì)于績(jī)效考核卻并不專業(yè)。常見的問題有:暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢(shì)、錯(cuò)覺歸類、偏松或偏緊傾向、個(gè)人偏見、最近行為,這些問題都會(huì)導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果失真。

(四)績(jī)效考核的結(jié)果缺乏反饋。對(duì)考核結(jié)果缺乏有效溝通,往往結(jié)果被采納、運(yùn)用了,而被考評(píng)人還不知道考評(píng)結(jié)果,缺少績(jī)效面談這一重要環(huán)節(jié),沒有達(dá)到促進(jìn)員工改進(jìn)工作績(jī)效的目的,導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核不理解并容易產(chǎn)生抵觸情緒;反過來,公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有看到績(jī)效考核所帶來的益處,也慢慢地不重視,形成了惡性循環(huán)。

針對(duì)以上存在的問題,企業(yè)應(yīng)遵循科學(xué)的績(jī)效考核管理方法,加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效考核的管理,真正提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、建立完善的醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核體系

(一)明確績(jī)效考核的目的。提高公司管理效率,幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo);幫助員工改進(jìn)工作、謀求發(fā)展;構(gòu)建醫(yī)藥銷售公司人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。

(二)績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)原則。主要有公開性原則、公平性原則、客觀性原則、反饋的原則、定期化與制度化的原則和可行性與實(shí)用性的原則等。

(三)績(jī)效考核的對(duì)象是醫(yī)藥銷售公司的營(yíng)銷人員。

(四)績(jī)效考核主體的確定

1、自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)能減少員工的抵觸情緒,在工作評(píng)價(jià)和員工個(gè)人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)很有意義。有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評(píng)價(jià)發(fā)揮積極作用的前提。因此,本考核系統(tǒng)要求員工首先要對(duì)自身進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

2、考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司組織專門的績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行最終評(píng)價(jià)?？荚u(píng)委員會(huì)成員由員工的直接主管、人事主管及銷售培訓(xùn)主管組成。運(yùn)用考核委員這種考評(píng)形式,可以從三個(gè)不同角度來評(píng)定一個(gè)人的工作行為。由于人事主管及銷售培訓(xùn)主管是非直接主管,所以他們完全憑事實(shí)說話,排除了直接主管自己考評(píng)的許多感情因素,所以更真實(shí)、公平、有效。

(五)績(jī)效考核內(nèi)容的確定?？?jī)效考核的核心是考核內(nèi)容的合理確定。基于績(jī)效考核的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣,績(jī)效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。但就基本內(nèi)容而言,主要包括業(yè)績(jī)考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力考核等。

為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性,本著少而精,定量為主,定性為輔的原則,根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人員的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況,在對(duì)銷售崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上,對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行銷售結(jié)果、銷售活動(dòng)有效性、工作能力等三個(gè)方面的確定。在強(qiáng)調(diào)銷售結(jié)果的同時(shí),也同時(shí)關(guān)注銷售人員自身素質(zhì)和能力的全面提升,并遵守商業(yè)道德和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨橐?guī)范。

(六)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定?？己酥笜?biāo)是對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容的分解過程,要使考核的內(nèi)容具有較高的清晰度和可操作性,必須微分化,直至達(dá)到指標(biāo)內(nèi)容可以直接評(píng)定的程度。權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念,針對(duì)某一指標(biāo)而言,某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。權(quán)重在評(píng)價(jià)過程中,是對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配,使各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用能有效區(qū)別對(duì)待。由于每個(gè)員工的工作性質(zhì)和所處的環(huán)境不同,其工作的側(cè)重點(diǎn)是不能相同的。針對(duì)上述銷售結(jié)果、銷售隊(duì)伍有效性及工作能力三個(gè)考核內(nèi)容,并根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn),進(jìn)一步細(xì)分的二級(jí)考核指標(biāo)及權(quán)重如下:

1、銷售結(jié)果,權(quán)重50%,細(xì)分為兩個(gè)二級(jí)考核指標(biāo):指標(biāo)達(dá)成率40%;醫(yī)院進(jìn)藥率10%。

2、銷售隊(duì)伍有效性,權(quán)重25%,細(xì)分為四個(gè)二級(jí)考核指標(biāo):客戶拜訪頻率達(dá)成率10%;客戶拜訪覆蓋率5%;每天拜訪客戶次數(shù)5%;年度實(shí)地工作天數(shù)5%。

3、工作能力,權(quán)重25%,細(xì)分為五個(gè)二級(jí)考核指標(biāo):銷售技巧如影響客戶的能力5%;區(qū)域管理計(jì)劃如分析及利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)行為的能力5%;建立客戶關(guān)系如建立信任和可信度的能力5%;團(tuán)隊(duì)合作如和同事一起有效協(xié)作的能力5%;學(xué)習(xí)能力如獨(dú)立學(xué)習(xí)/向別人學(xué)習(xí)來提高自身業(yè)績(jī)的能力5%。

考評(píng)結(jié)果計(jì)算主要采用綜合評(píng)價(jià)的方法,主要是先分別按不同指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分,然后加權(quán)相加,求得總分。針對(duì)營(yíng)銷人員的三個(gè)考核內(nèi)容,銷售結(jié)果和銷售隊(duì)伍有效性指標(biāo)可以由公司人事部門或主管部門從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出原始數(shù)據(jù)給予打分。對(duì)于營(yíng)銷人員工作能力的考核,可以由人事部門或主管部門根據(jù)相應(yīng)的能力評(píng)估模型給予打分。

(七)考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用。這里是指與下屬溝通最終評(píng)估結(jié)果并共同簽署評(píng)估表格,進(jìn)而分析評(píng)價(jià),結(jié)果反饋。為了使績(jī)效考核真正起到正面作用,主管應(yīng)將考核結(jié)果反饋給被考核營(yíng)銷員工,并采取與員工面談的方式,提出改進(jìn)意見,如果員工本人不同意主管考核意見,可向人力資源部提出申訴,并由人力資源部調(diào)查核實(shí)后做出最終考核?？?jī)效考核的結(jié)果主要用于資金分配、年度調(diào)資、晉升以及后備人才的儲(chǔ)備和調(diào)整。

(八)績(jī)效考核體系的實(shí)施結(jié)果。通過某醫(yī)藥公司按此績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施并進(jìn)行為期一年的觀察,我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)輸入新的績(jī)效考核體系以后,給公司帶來如下變化:

1、調(diào)動(dòng)了員工的工作主動(dòng)性和工作熱情。新的績(jī)效考核體系輸入以后,由于有了明確的細(xì)分指標(biāo),而且每一個(gè)指標(biāo)具有針對(duì)性,增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。在考核結(jié)束后,主管人員與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,員工對(duì)績(jī)效考核整個(gè)過程的參與,不僅對(duì)績(jī)效考核體系本身提出了較多改進(jìn)意見,而且對(duì)日常工作也提出不少改進(jìn)建議,員工的工作主動(dòng)性和工作熱情大大增強(qiáng),滿意度大大上升。

2、員工流失率大幅度下降。新設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系輸入前,員工每季度流失率一直在20%左右。新設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系輸入后,確定了明確的業(yè)績(jī)考核指標(biāo),而且對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度及工作能力等因素的考核實(shí)行員工自評(píng)、考核小組的考核相結(jié)合的方式,使得員工能夠得到公正的評(píng)價(jià),從而得到公平待遇。員工在新體系試用的同期時(shí)段里,流失率大大降低,由原來的20%,降低為10%左右。

四、總結(jié)

要想充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用,不僅要從公司戰(zhàn)略層面上加以重視,同樣要使績(jī)效考核的思想深入到員工的頭腦當(dāng)中,消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)也是至關(guān)重要的?？己瞬皇侵圃靻T工之間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,有所改進(jìn)和提高。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中,績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進(jìn)步為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。也希望醫(yī)藥行業(yè)能根據(jù)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略,適時(shí)地調(diào)整和改善績(jī)效考核內(nèi)容,使績(jī)效考核真正能夠推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實(shí)現(xiàn),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,使其成為人力資源管理的一把金鑰匙。

(作者單位:滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]郝忠勝,劉海英.人力資源管理與績(jī)效評(píng)估.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2005.

第9篇：醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析范文

但是結(jié)果如何呢？大家可以看兩組數(shù)字，中國(guó)有醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)4000余家，其中過半數(shù)生產(chǎn)醫(yī)院用的藥品，但都以仿制藥為主，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新藥和新工藝者可謂鳳毛麟角。大家都生產(chǎn)差不多的大路貨，為了競(jìng)爭(zhēng)生存機(jī)會(huì)，拼命搞藥品回扣和廠商壓價(jià)，這樣情況下，產(chǎn)能過剩達(dá)50%以上，如幾個(gè)生產(chǎn)大輸液的藥廠老板說，生產(chǎn)賠錢，不生產(chǎn)因設(shè)備折舊，照常支付員工工資等原因更賠錢，賣一瓶大輸液還不如賣一瓶礦泉水掙錢。因?yàn)槔麧?rùn)低，因此表現(xiàn)醫(yī)藥研發(fā)上投入就低，我國(guó)制藥企業(yè)的研發(fā)投入還不到銷售收入的1％，投入高的也只有4％～5％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于跨國(guó)制藥企業(yè)。來自英國(guó)的阿斯利康2005年研發(fā)總投入為34億美元，相當(dāng)于其全年銷售收入的1/4，約12，000名員工致力于新藥研發(fā)工作，占其全部員工的1/4多，而我們國(guó)家的大多數(shù)藥廠，整個(gè)產(chǎn)品研究室就8、9個(gè)人，基本上是整個(gè)藥廠的生產(chǎn)技術(shù)科，因此，其“新產(chǎn)品”出生后能否存活可想而知！

目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)日子比工業(yè)更難。首先整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)平均毛利率基本維持在3%左右，而倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用率好的能控制在1.5%左右，人工和其發(fā)生的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率能控制在0.7%-1%，管理費(fèi)用基本控制在0.5%，以上這些基本上已經(jīng)和毛利率持平，如果再加上資金占用、設(shè)備折舊、商品損耗等，那么就預(yù)示著，你做多少銷售就賠多少銷售。山東藥山（九州通設(shè)在山東的公司）總經(jīng)理蔣志濤說，九州通已進(jìn)入山東兩年，雖然2006年預(yù)計(jì)銷售10多億元，但如果沒有九州通總部大物流和管理平臺(tái)的支持，以及管理團(tuán)隊(duì)和全體基層員工謹(jǐn)小慎微、精打細(xì)算經(jīng)營(yíng)，稍不留意全年就會(huì)虧損。濟(jì)南藥業(yè)集團(tuán)的王德順副總經(jīng)理的話似乎也闡釋著同樣的道理，經(jīng)改制后的濟(jì)南藥業(yè)集團(tuán)下屬全體公司2005年實(shí)現(xiàn)銷售額10.7億元，而凈利潤(rùn)僅有209萬元。這個(gè)利潤(rùn)按他的話講，也是全體出資員工勒緊腰帶省出來的。那么為什么就是這樣，有些就從來沒干過醫(yī)藥商業(yè)的企業(yè)還風(fēng)起云涌的想進(jìn)入或者猶豫徘徊其邊緣呢？一位業(yè)內(nèi)資深人士一語道破天機(jī)：一是這些企業(yè)想進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)多數(shù)想借助國(guó)家相關(guān)政策搞醫(yī)藥物流，通過搞醫(yī)藥物流項(xiàng)目達(dá)到圈占土地的目的；二就是通過做醫(yī)藥商業(yè)，占用廠家貨款，達(dá)到即賺取現(xiàn)金流推動(dòng)集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)，又改善了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)的目的；三是確實(shí)想通過自己強(qiáng)大的現(xiàn)金流、其他行業(yè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道和集團(tuán)完備的管理平臺(tái)滲透醫(yī)藥商業(yè)，進(jìn)行規(guī)模效益的獲取，如前段時(shí)間傳說家電巨鱷國(guó)美要進(jìn)入藥妝領(lǐng)域，這種跨行業(yè)的滲透得到了業(yè)界大多數(shù)人的認(rèn)可和贊同。這種傳言不管是真是假，最起碼表明國(guó)美有這種資金、人才等實(shí)力以及錘煉20年已經(jīng)成熟的大商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，關(guān)鍵是其如何將此優(yōu)勢(shì)和醫(yī)藥商品流通的市場(chǎng)特性結(jié)合起來。

但不論進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)動(dòng)機(jī)如何（本文不論及個(gè)體自然人搞小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之情況），我則認(rèn)為，對(duì)于以前從來沒有涉及過商業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該在涉足醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域之前注意以下幾點(diǎn)：

一、明確投資戰(zhàn)略目標(biāo)并做好至少3年的實(shí)施規(guī)劃、投資預(yù)算。這是因?yàn)槟壳拔覈?guó)整個(gè)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不充分，也就是離經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化還有一段距離，各種資源的配置還依賴于政策和政府的調(diào)控，更主要的是市場(chǎng)還是無續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)，因此風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于已經(jīng)成熟的其他行業(yè)較大，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，但是目前醫(yī)藥商業(yè)收益反而很小，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，收益成遞減趨勢(shì)。對(duì)于想通過醫(yī)藥商業(yè)運(yùn)營(yíng)，爭(zhēng)取藥廠授信，從而賺取現(xiàn)金流，改善自己其他產(chǎn)業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的，也就是玩空手道的，目前幾乎很難實(shí)現(xiàn)。前幾年由于國(guó)有企業(yè)責(zé)任制的不明確以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)片面追求產(chǎn)量，而對(duì)商業(yè)企業(yè)進(jìn)行大量的賒銷或者賬期資信，而現(xiàn)在由于企業(yè)普遍施用法人治理和上市公司經(jīng)營(yíng)需要，企業(yè)更多的關(guān)注產(chǎn)出和效益，因此加大了對(duì)應(yīng)收帳款的管理并取消了原來賒銷和放帳期的做法，80%的企業(yè)普遍認(rèn)為，寧可銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額降低，也決不進(jìn)行帳期授信和賒銷，因此原來那種拿別人的錢做自己的生意的好時(shí)代基本已經(jīng)過去。至少做3年的實(shí)施規(guī)劃其目的就是要有三年持續(xù)一成不變投入的準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏我粋€(gè)從無到有的商業(yè)企業(yè)的建立和發(fā)展，基本上要經(jīng)歷人才的招聘和培養(yǎng)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的培育和發(fā)展、商業(yè)文化及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的形成和搭建等幾個(gè)過程，尤其是商業(yè)文化及運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)的形成要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和物力，因?yàn)檫@是形成商業(yè)品牌的胚芽和塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，她容不得太多的猶豫和停頓。

二、認(rèn)清商業(yè)操作本質(zhì)，不要外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。商業(yè)的操作本質(zhì)是通過商品的交換賺取商品差價(jià)，其實(shí)質(zhì)是無法改變商品存在的使用價(jià)值，唯一可以改變的是通過經(jīng)營(yíng)者的服務(wù)和操作技術(shù)性增加其交換價(jià)值，從而為商業(yè)企業(yè)提高商品差價(jià)，保證較高的獲利，因此工業(yè)和商業(yè)的區(qū)別簡(jiǎn)單說就是原料通過機(jī)器變成了產(chǎn)品從而完成工業(yè)的全部運(yùn)營(yíng)，而商業(yè)企業(yè)擔(dān)負(fù)的是工業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)交換和價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能，也就是產(chǎn)品或商品通過人手變成等值（貨幣）金錢，因此，工業(yè)（除去研發(fā)）是機(jī)器起決定作用，而商業(yè)是人起決定作用，故如果用工業(yè)的操作模式、管理方法和思維模式很難搞好商業(yè)。如東盛集團(tuán)是我國(guó)著名的民營(yíng)制藥企業(yè)，論運(yùn)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)實(shí)力均很好，但是其前幾年自己獨(dú)立在全國(guó)開發(fā)零售門店，結(jié)果以失敗而告終，后來與筆者曾經(jīng)服務(wù)過的國(guó)藥控股旗下的國(guó)大藥房聯(lián)合投資建立東盛國(guó)大聯(lián)合醫(yī)藥公司，旨在全國(guó)開發(fā)2000平米以上的連鎖大賣場(chǎng)，其預(yù)想和創(chuàng)立也夭折在襁褓中，最后僅在上海楊埔區(qū)與國(guó)藥集團(tuán)聯(lián)合成立了一家平價(jià)賣場(chǎng)，最終東盛集團(tuán)也撤回其派駐賣場(chǎng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。后來，東盛集團(tuán)調(diào)整思路和方法，只是投資和參股運(yùn)營(yíng)成熟的醫(yī)藥商業(yè)公司，靠投資回報(bào)率和股東要求指標(biāo)來考核所投商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而自己不再干涉和派人直接參與管理。很明顯，東盛集團(tuán)即達(dá)到投資收益的目的，又達(dá)到了使成熟醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)拉動(dòng)其醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展的目的，如投資參股于河北的東盛英華醫(yī)藥公司。從以上可以看出，對(duì)于從來沒有涉足過商業(yè)的企業(yè)集團(tuán)如果想進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，兼并重組或者投資參股應(yīng)該是比較快的能夠取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的戰(zhàn)略需求和擬重組或參股企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源結(jié)合問題，有些從來就沒搞過商業(yè)的企業(yè)老板根本都沒弄明白自己想要什么，對(duì)方企業(yè)到底還有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地簽定收購(gòu)協(xié)議，這種做法未免太武斷和鹵莽，因?yàn)槟壳搬t(yī)藥商業(yè)企業(yè)最大資產(chǎn)和核心東西基本表現(xiàn)為上下游資源網(wǎng)絡(luò)、品牌、健全的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)上，而商業(yè)企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)在于經(jīng)營(yíng)模式落后形成的潛險(xiǎn)和富余員工上，所以說兼并重組商業(yè)企業(yè)可比為無影無形資源排列組合，有很多工業(yè)企業(yè)在收購(gòu)重組商業(yè)企業(yè)中失敗的都很慘重，從前面的分析看，目前收購(gòu)重組醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大。對(duì)于從來就沒有做過醫(yī)藥商業(yè)的企業(yè)集團(tuán)來說，當(dāng)前采取投資或者參股運(yùn)營(yíng)比較良好的區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)方式更合理，風(fēng)險(xiǎn)更少一些，但是，目前大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在進(jìn)行改制或者雖然改制但還不徹底，其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，小的一些商業(yè)企業(yè)參股運(yùn)做又沒有太大意義，而大的運(yùn)營(yíng)比較良好的醫(yī)藥企業(yè)，如九州通，其在發(fā)展中追求穩(wěn)健和專業(yè)化原則，在資金和戰(zhàn)略上基本不需要國(guó)內(nèi)其他企業(yè)投入和其他資本渠道合作，更多的是瞄準(zhǔn)了國(guó)際市場(chǎng)，據(jù)有關(guān)消息稱，國(guó)外已經(jīng)有不少大型醫(yī)藥物流企業(yè)已經(jīng)開始初步與其接洽和談判。

三、雄厚的資金實(shí)力是進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)，最終形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件。