全面預(yù)算管理考核辦法精選(九篇)
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第1篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
對獨立核算的醫(yī)院來說，財政部門要求編報的部門預(yù)算按經(jīng)濟分類科目，收入分為財政補款收入、批準留用的教育及醫(yī)療收入、事業(yè)收入、其他收入；支出分為基本支出和項目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補助支出、日常公用支出，項目支出分為業(yè)務(wù)類項目支出、投資類項目支出、發(fā)展類項目支出。按《醫(yī)院會計制度》要求，采購固定資產(chǎn)應(yīng)予以記入“固定資產(chǎn)”科目，而并不是列為醫(yī)院的支出，但是按照財政部門預(yù)算要求，采購的固定資產(chǎn)屬于投資類支出項目，需要對應(yīng)定項補助支出的資金來源。核算口徑與編報口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項目，導致醫(yī)院收支預(yù)算與實際財務(wù)核算并不一致。
2全面預(yù)算在醫(yī)院管理中的應(yīng)用
醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項龐大的體系，預(yù)算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：
2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預(yù)算工作首先，擯棄預(yù)算只是財務(wù)部門單一任務(wù)的認識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預(yù)算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預(yù)算統(tǒng)馭低層次預(yù)算，低層次預(yù)算支撐高層次預(yù)算，明確各層次預(yù)算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標。其次，成立預(yù)算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權(quán)威、全面、責任、效率”原則，確保預(yù)算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預(yù)算管理及考核辦法，明確預(yù)算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預(yù)算考核的開展，從而保證預(yù)算的權(quán)威。最后，強化預(yù)算管理人員知識培訓，結(jié)合考核辦法，堅持與相關(guān)部門及科室溝通，確保預(yù)算順利執(zhí)行。通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫(yī)院經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一認識，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預(yù)算實施、考核、分析總結(jié)，醫(yī)院就能不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達到既定的戰(zhàn)略。
2.2明確考核指標，強化考核，將預(yù)算考核納入到醫(yī)院質(zhì)量考核體系全面預(yù)算管理強調(diào)管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現(xiàn)。預(yù)算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預(yù)算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫(yī)院質(zhì)量管理體系，定期考核。針對收支預(yù)算，建立收入與工作量轉(zhuǎn)換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預(yù)算結(jié)合醫(yī)院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業(yè)務(wù)收入增長率指標，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉(zhuǎn)率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。
2.3結(jié)合收支預(yù)算，編制資金預(yù)算公立醫(yī)院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預(yù)算是現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求。資金預(yù)算有利于醫(yī)院管理者合理安排醫(yī)院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預(yù)算編制需要結(jié)合收支預(yù)算，遵守收付實現(xiàn)制并采用直接法編制，將收支預(yù)算中不直接體現(xiàn)現(xiàn)金流量項目內(nèi)容替換或剔除，如現(xiàn)金流入項目采用門診預(yù)交金及住院預(yù)交金貸方金額，測算出預(yù)算期間內(nèi)可使用資金，扣除人員費用、衛(wèi)生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設(shè)基本建設(shè)、設(shè)備購置等支出。資金預(yù)算編制方法可采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，根據(jù)醫(yī)院實際合理安排，監(jiān)管重點為基本建設(shè)、設(shè)備購置等資金使用情況以及效益分析。
第2篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
目前，很多供電企業(yè)制定了預(yù)算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領(lǐng)導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預(yù)算難理無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，進行全面預(yù)算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業(yè)預(yù)算目標，這樣能將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N幫助員工提高自身工作業(yè)績的有效手段，而不是單純的企業(yè)控制員工的一種工具，這樣才能使預(yù)算目標盡可能的完成。
(二)建立科學完善的預(yù)算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)該設(shè)置獨立的預(yù)算管理機構(gòu)。在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權(quán)威式預(yù)算模式可以提升供電企業(yè)的管理效率，并能保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標與預(yù)算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業(yè)高層管理人員無法直接深入管理，會導致預(yù)算的作用無法發(fā)揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預(yù)算模式，可以讓大多數(shù)的管理者都參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預(yù)算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的特點，把以上兩種模式結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)的主觀創(chuàng)造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業(yè)預(yù)算目標，同時還可以與企業(yè)各個職能部門做好充分的溝通調(diào)動員工的積極性。
(三)加強全面預(yù)算管理的控制和執(zhí)行
實施供電企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實施預(yù)算的過程中，要加強預(yù)算管理的控制和執(zhí)行力度。要建立預(yù)算定期管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟活動都圍繞公司目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化管理，將全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系。因此應(yīng)積極建立與全面預(yù)算管理相配套的管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力，預(yù)算一經(jīng)制定，在供電企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該具有法律效力，各個生產(chǎn)經(jīng)營部門必須嚴格執(zhí)行。
(四)建立有效的預(yù)算管理績效考核體系
第3篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
【關(guān)鍵詞】集團公司；全面預(yù)算；管理
全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化企業(yè)管理的模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、人才的整合，明確上下級各部門權(quán)責，制定合理考核辦法等，來實現(xiàn)“資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標”。全面預(yù)算管理是企業(yè)各項管理重中之重，結(jié)合對企業(yè)多年來實施全面預(yù)算管理經(jīng)驗，談?wù)剬瘓F企業(yè)預(yù)算管理的幾點看法：
一、全面預(yù)算管理的重要性
內(nèi)蒙古廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團公司幾年來通過全面預(yù)算管理，對合理調(diào)度資金，提高資金使用效率，增收節(jié)支等方面收到了明顯的效果。內(nèi)蒙古廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團公司系國有獨資大型文化企業(yè)，主要從事全區(qū)廣播電視節(jié)目傳送業(yè)務(wù)。本公司除集團公司本部外，擁有十三家盟市級一級分公司和八十二家旗縣級二級分公司，同時下設(shè)三家子公司。公司從2001年成立后開始實行全面預(yù)算管理，通過十幾年的不斷積累，全面預(yù)算管理已成為公司企業(yè)管理不可或缺的重要管理手段，并且取得了較好收益。舉例來說，2012年集團公司根據(jù)實際情況，按照預(yù)算編制原則、程序、要求編制了經(jīng)營收入、成本費用、利潤、可支配資金、工程建設(shè)、設(shè)備購置預(yù)算。按照確定的各項預(yù)算為基數(shù)，集團公司與各級分公司簽訂了經(jīng)營指標目標責任狀，明確了各級分公司2012年經(jīng)營目標。同時集團公司制訂了一整套目標責任的考核辦法，明確了獎罰對象以及內(nèi)容。各級分公司根據(jù)集團公司下達的目標，進行了層層分解，落實到每個部門，甚至到每個員工，并按照集團公司獎罰辦法進行獎勵。結(jié)果2012年集團公司經(jīng)營收入年初制定的目標總收入為7.6億元，實際完成9.2億元，超額完成21.05%。成本費用目標值為6億元，實際支出為5.7億元，節(jié)約支出為0.3億元，下降4.9%。付費節(jié)目、高清節(jié)目收入關(guān)系到集團公司今后發(fā)展的命運，集團公司采取鼓勵各分公司大力發(fā)展付費、高清節(jié)目，為使在三網(wǎng)融合的競爭中占領(lǐng)市場先機，集團公司出臺了一系列鼓勵政策，付費、高清節(jié)目收入實際完成額較目標值超出了一倍，同時費用支出較少，取得了較好的經(jīng)營效果。工程建設(shè)資金雖然超出年初制定的預(yù)算，通過分析，超出部分是屬于集團公司鼓勵發(fā)展項目，新安裝用戶工程的增加，符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。實行全面預(yù)算管理對于資金的集中管理，提高資金的使用效率有著積極的作用。例如集團公司2012年銀行貸款已到期，集團公司本部資金不足以歸還貸款，集團公司將按預(yù)算撥到各級分公司的各項未使用的結(jié)余資金，統(tǒng)一劃到集團公司集中還貸。各分公司急需要使用資金的，可向集團公司申請，集團公司根據(jù)實際情況給分公司撥款。
總之，集團公司實施全面預(yù)算管理后，在企業(yè)管理中起到了積極的作用。全面預(yù)算管理對于一個集團公司而言，具有十分重要的意義。
（一）提升了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力
戰(zhàn)略目標通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（二）能夠有效的進行監(jiān)控與考核
預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。
（三）能使收入提升和成本節(jié)約
預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標的實現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響做出迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。
（四）能夠高效的使用企業(yè)資源
通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理制度
（一）集團企業(yè)全面預(yù)算編制程序
集團企業(yè)全面預(yù)算管理最基礎(chǔ)的工作為預(yù)算的編制工作，而各項預(yù)算編制是否科學合理需要建立一套預(yù)算編制流程，它是保證預(yù)算編制工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合預(yù)算編制工作的實踐經(jīng)驗，我認為預(yù)算編制工作需要以下步驟完成：
第一步，企業(yè)決策層要提出本年度預(yù)算的內(nèi)容和要求達到的目標。企業(yè)預(yù)算編制委員會根據(jù)決策層提出的目標召開預(yù)算編制工作會議，財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算內(nèi)容及目標要求分解到各歸口部門，各部門將本年度應(yīng)負責編制的預(yù)算進行討論，提出本部門的預(yù)算編制方案，并報送預(yù)算管理委員會。
第二步，向各級分公司布置預(yù)算編制工作。企業(yè)預(yù)算編制委員會將各歸口部門上報的預(yù)算方案進行研究，財務(wù)部門對各歸口部門預(yù)算方案進行審核，確定集團公司預(yù)算編制方案，并將確定后的預(yù)算方案下發(fā)到各級分公司。預(yù)算方案包括預(yù)算編制原則、內(nèi)容以及要求。
第三步，各級分公司根據(jù)集團公司布置的預(yù)算方案按時上報集團公司各項預(yù)算及編制說明，集團公司預(yù)算管理委員會對各級分公司上報的各項預(yù)算進行初審，對不符合集團公司預(yù)算編制要求的，發(fā)回分公司并要求其進行調(diào)整，限時將調(diào)整后的預(yù)算上報集團公司。
第四步，各級分公司將調(diào)整后的預(yù)算上報集團公司，集團公司預(yù)算編制委員會對上報的各項預(yù)算進行審核，并確定各分公司本年度預(yù)算。
第五步，財務(wù)部將預(yù)算管理委員會審核確定的各項預(yù)算進行匯總，經(jīng)總經(jīng)理審批后呈送董事會，董事會批準后將預(yù)算下發(fā)到各級分公司執(zhí)行。
總之，通過自上而下、自下而上，反復(fù)修改、調(diào)整，到預(yù)算最終確定，預(yù)算編制流程暢通很重要。
（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行
預(yù)算確定后，如何執(zhí)行，落到實地是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。對預(yù)算的跟蹤，監(jiān)督、分析，以及不定期的檢查是預(yù)算實施的必要手段。根據(jù)我公司預(yù)算管理原則之一的?？顚Ｓ迷瓌t，公司對各項預(yù)算實施明細跟蹤制度，設(shè)置各種明細表格，要求各級分公司按月填報并于次月5日上報集團公司。集團公司根據(jù)各級分公司上報的跟蹤明細表進行分析，對預(yù)算定額與實際發(fā)生額進行對比，對超出預(yù)算定額金額較大的項目進行分析，找出存在的問題，采取合理的措施加以解決。對于同一項目反復(fù)出現(xiàn)超支的，要到分公司實地調(diào)研，了解分析后做出實際判斷，對于預(yù)算定額不足的，要追加預(yù)算，對于不合理的開支杜絕追加預(yù)算，并要求分公司嚴格按預(yù)算執(zhí)行。因此，我認為實施預(yù)算明細跟蹤，能及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。例如，2012年集團公司某分公司年初制定的辦公費預(yù)算5萬元，結(jié)果該分公司2012年辦公樓搬遷，報廢了一部分辦公設(shè)施，并對報廢的辦公設(shè)施進行了補充，造成預(yù)算內(nèi)的辦公經(jīng)費嚴重不足。該分公司向集團公司上報了增加辦公經(jīng)費的專項報告。集團公司經(jīng)研究，認為此項經(jīng)費合理，應(yīng)增加并增撥了此項經(jīng)費。對于不合理的預(yù)算外費用堅決不予追加。
（三）全面預(yù)算管理的考核
全面預(yù)算包括經(jīng)營收入預(yù)算，成本費用預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算，利潤預(yù)算，資本性支出預(yù)算以及償債預(yù)算。預(yù)算編制完成的一個標志性結(jié)果就是上下兩級管理者簽署責任狀。確立各方的責任，績效目標。預(yù)算是簽訂經(jīng)濟責任狀的基礎(chǔ)，預(yù)算編制科學合理是完成責任狀的關(guān)鍵，經(jīng)濟責任狀的完成情況是業(yè)績考核的基礎(chǔ)，我公司通過全面預(yù)算管理，每年與各級分公司簽訂本年度經(jīng)濟責任狀，明確各分公司年度要達到的目標以及應(yīng)承擔的責任，通（下轉(zhuǎn)第34頁）（上接第32頁）過建立一整套的考核辦法，對各分公司目標完成情況進行考核，獎罰分明，這樣促進分公司努力完成目標值，從而獲得更多的獎勵。因此，我認為對于一個國有大型企業(yè)來講，實行全面預(yù)算管理意義重大。
三、對全面預(yù)算管理的幾點建議
（一）提高全面預(yù)算管理的科學性、合理性
因為全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，而預(yù)算的編制是這個工程的基礎(chǔ)，在預(yù)算編制時一定要實事求是，根據(jù)企業(yè)的實際情況，采用切實的方法，不能照搬其他企業(yè)的所謂“先進”方法?？茖W合理的編制本企業(yè)的預(yù)算。
（二）強化預(yù)算的執(zhí)行力，完善激勵制度
預(yù)算一經(jīng)確定，落實尤為重要，上級部門一定要對下級部門提高對預(yù)算的執(zhí)行力度上下功夫，加強監(jiān)督，保證各項預(yù)算全面落實。同時要完善激勵制度，積極調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行部門的主觀能動性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，確保各項目標的完成。
（三）提高全員參與全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理不僅要領(lǐng)導重視，各部門責任到位，還要提倡全員參與全面預(yù)算管理，只有全體員工積極的參與到全面預(yù)算管理中，它才能發(fā)揮重大的作用。
（四）預(yù)算目標要明確
各部門、各分公司責任要明確，各部門相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，財務(wù)部在整個預(yù)算編制過程中的協(xié)調(diào)、審核、匯總作用要明確。只有這樣，預(yù)算編制工作才能暢通。
四、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的啟示
預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理方法，它可以用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的目標。企業(yè)通過預(yù)算監(jiān)控目標的實施進度，有助于控制財務(wù)開支，并能預(yù)測企業(yè)的收入、現(xiàn)金流量及經(jīng)營成果。對預(yù)算管理的認識是否到位，特別是企業(yè)的決策層，將直接影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性以及預(yù)算的執(zhí)行情況等各方面。因此，企業(yè)決策層對全面預(yù)算管理的認知及重視程度直接關(guān)系到企業(yè)全面預(yù)算管理的實施程度。過去，企業(yè)在預(yù)算編制過程中存在一種認識上的誤區(qū)，認為預(yù)算的編制、實施工作全部由企業(yè)的財務(wù)部門來完成，把預(yù)算管理簡單化。例如我所工作的企業(yè)在剛成立時就開始執(zhí)行全面預(yù)算管理制度。由于公司領(lǐng)導層對預(yù)算管理理解不深，認為編制預(yù)算是企業(yè)財務(wù)部門的職責，應(yīng)由財務(wù)部門來承擔此項任務(wù)。于是財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容編制了收入、成本費用、建設(shè)資金、償債等多項年度預(yù)算，并將編制好的各項預(yù)算分配到各級分公司執(zhí)行。結(jié)果是財務(wù)部對各級分公司用款情況了解不夠，出現(xiàn)了分公司資金使用項目缺失，工程建設(shè)資金不足等問題，導致各分公司預(yù)算外資金使用報告如雪片一樣飛到集團公司，要求增撥缺項資金，同時分公司認為集團公司預(yù)算不合理，分公司與集團公司在預(yù)算執(zhí)行上產(chǎn)生了矛盾。通過幾年預(yù)算管理工作的經(jīng)驗積累，集團公司管理層深刻認識到預(yù)算管理工作僅僅依靠財務(wù)部門無法發(fā)揮預(yù)算管理制度作用。預(yù)算管理工作是一個系統(tǒng)工作過程，應(yīng)有企業(yè)各部門及各分支機構(gòu)共同協(xié)作，以財務(wù)部門為核心，動員全體職工參與形成，上級單位與下級單位多次交流意見反復(fù)修改，最終由財務(wù)部匯總確定企業(yè)全年各項預(yù)算，并由公司決策層審核通過后發(fā)往各分公司執(zhí)行。到目前為止，我公司全面預(yù)算管理工作已基本做到編制科學合理，實施通暢，真正起到了全面預(yù)算管理的作用。因此，我認為企業(yè)的決策層對全面預(yù)算管理認識是否到位，高度重視，積極支持是企業(yè)全面預(yù)算實施的保證。
參考文獻：
第4篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟效益
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析
銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費用負擔沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點注意的問題
依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點關(guān)注以下主要問題。
（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟高效、責權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負責人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負責協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負責單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標的實現(xiàn)。
（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運作質(zhì)量和效率。
（5）要同員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用
A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。
A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導小組，在風險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。
3.1 A公司的預(yù)算編制
每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進行預(yù)算編制工作。
A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標進行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標等），與其相應(yīng)單位進行溝通改進，達不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預(yù)算按費用屬性及費用明細預(yù)算到公司領(lǐng)導、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導集體討論形式審批）實行。
3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行
根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。
（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負責召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實。年度實行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進預(yù)算相關(guān)子項執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，A公司才對預(yù)算進行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標實行嚴格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關(guān)鍵因素進行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。
②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產(chǎn)品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。
③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發(fā)生超預(yù)算進度支出項，即停報該項費用支出。
④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預(yù)算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預(yù)算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預(yù)算。
3.3 A公司預(yù)算考核
預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術(shù)改進”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導實行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。
（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。
4 結(jié)語
綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前實際狀況，將全面預(yù)算管理目標的關(guān)鍵指標及風險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻
第5篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務(wù)制度。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓，更好的完成2010年的各項工作任務(wù)，我部就財務(wù)、審計方面的工作作出總結(jié)如下：
一、審計方面的工作
1、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為2009年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。
2、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對12月31日的財務(wù)收支進行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進行了具體的安排和布置。
3、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。
4、制定并學習了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
二、財務(wù)方面的工作
1、增強財務(wù)服務(wù)意識，2009年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。
2、切實加強財務(wù)管理
根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負責集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。
3、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進
一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的2009年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好2009年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。
4、強力整頓財經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
5、加強資金管理的作用
為了規(guī)范**集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從2009年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。共2頁,當前第1頁1
為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
2009年是**集團公司推進行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財務(wù)審計部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財務(wù)審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務(wù)審計工作重點，團結(jié)奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領(lǐng)導交辦的任務(wù)，取得一定的成績。
我們公司能夠在金融危機的年度里賬目一直非常良好，這也與財務(wù)審計部工作的認真努力負責有很大的關(guān)系，公司沒有一筆壞賬、死賬，這些都歸功于財務(wù)審計部的工作，所以我們要給財務(wù)審計部全體員工記一等功！
第6篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算管理基層企業(yè)完善
全面預(yù)算管理始于20世紀20年代的美國。迄今為止,在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預(yù)算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理,實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進中存在著一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學性和合理性有待改進,比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等等,使得這項工作達不到預(yù)期的效果?；鶎訂挝蝗骖A(yù)算管理工作由于人員素質(zhì)等原因更是未能發(fā)揮應(yīng)有的效果。筆者所在發(fā)電企業(yè)(集團公司下的三級單位也是最基層單位)根據(jù)集團公司和上級主管單位管理要求,已于2006年度啟動全面預(yù)算管理工作,筆者自身參與基層發(fā)電企業(yè)預(yù)算工作,對預(yù)算管理工作中存在的問題有深刻的認識,并通過不斷思考和學結(jié)出一些想法,希望能為基層企業(yè)有效實施全面預(yù)算管理提供一些參考。
一、全面預(yù)算管理工作中存在的問題
1、對當前預(yù)算管理的重要性認識不足
科學合理的預(yù)算管理對明確企業(yè)目標、部門的職責分配、提高企業(yè)管理能力及長遠發(fā)展規(guī)劃都有重要意義。但一些企業(yè)和部門僅僅把預(yù)算管理當作要完成的經(jīng)營目標,并沒有把它作為促進本企業(yè)經(jīng)營管理水平提高的有效手段,在預(yù)算任務(wù)完成后,沒有對企業(yè)完成預(yù)算的結(jié)果進行認真分析,總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的得與失以利于改進。
2、執(zhí)行預(yù)算的措施不力
能否取得滿意的預(yù)算結(jié)果關(guān)鍵在于預(yù)算的執(zhí)行。一些企業(yè)雖然預(yù)算編制得很好,但預(yù)算的執(zhí)行過程不夠嚴肅,在預(yù)算管理中,領(lǐng)導隨意開口子,隨意性很大,預(yù)算管理缺乏權(quán)威性。
3、預(yù)算監(jiān)控的約束力不強
財務(wù)預(yù)算最重要的特點在于先算后花,算了花,算著花,而不是花完了再算,再分析原因。在日常管理工作中,一些企業(yè)的月度預(yù)算執(zhí)行總有一定的偏差,某些方面存在核算不規(guī)范、管理不嚴格的問題月月存在,月月說明,月月不整改。
4、預(yù)算指標的考核體系不健全,不能發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束功能
預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標又能規(guī)避風險,避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)很小,不重視預(yù)算考評,使其預(yù)算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。
二、完善預(yù)算管理工作的措施
針對預(yù)算管理工作存在的問題,企業(yè)必須采取一系列措施,來完善預(yù)算管理工作。
1、明確預(yù)算的主要工作和管理流程
組建一個有效的管理和執(zhí)行機構(gòu),明確預(yù)算管理有哪些主要工作,詳細描繪預(yù)算管理的流程、范圍及期限等,并明確預(yù)算管理各個流程的責任歸屬,使預(yù)算管理工作的每一個流程、環(huán)節(jié)都有崗位和人員負責。
2、預(yù)算的編制要力求全面和準確
通過預(yù)算表格對預(yù)算內(nèi)容分類,對重大預(yù)算項目要標明其影響因素,所有因素變化盡可能量化,同時以文字作為輔助說明。
3、預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)注重剛性和反饋效率
預(yù)算編制完成后,預(yù)算的分解和執(zhí)行是預(yù)算管理的主體工作。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,要調(diào)動所有人力、物力和財力,認真、嚴肅地分解、監(jiān)督和執(zhí)行預(yù)算,注意在預(yù)算執(zhí)行過程中維護預(yù)算的剛性,杜絕亂開口子、隨意變更預(yù)算的現(xiàn)象,使預(yù)算工作沿著設(shè)定的軌道運行。
4、加強對市場和國家宏觀政策的研究
當今市場經(jīng)濟全球化趨勢日益加劇,企業(yè)要想在市場中站穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大,必須加強對市場規(guī)律的研究,從而增強預(yù)算的前瞻性和預(yù)見性。
5、努力把預(yù)算管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)全員的自覺行動
企業(yè)的預(yù)算管理是由企業(yè)的全體員工來實施的,如果一個企業(yè)能夠讓員工充分理解預(yù)算管理對于企業(yè)生存的重要性,了解自身行為在預(yù)算管理中的作用,并通過有效的制度約束和獎懲手段以及宣傳教育來引導員工的行為,使預(yù)算管理植根于員工的意識里,真正把節(jié)約每一度電、每一噸水這種思想轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行為。這樣,企業(yè)的預(yù)算管理才真正落到實處。
6、加強業(yè)務(wù)培訓和崗位鍛煉,不斷提高業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)
做好預(yù)算工作,需要每一個從事預(yù)算工作的人員了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程,熟悉企業(yè)的各項管理要求,掌握改革發(fā)展調(diào)整的有關(guān)政策,能夠有比較開闊的思路對企業(yè)實現(xiàn)效益最大化獻計獻策。將日常預(yù)算工作的開展與提高業(yè)務(wù)素質(zhì)一起抓,通過有針對性的專題討論交流提高業(yè)務(wù)素質(zhì),進而促進預(yù)算工作到位。
三、推進全面預(yù)算管理實施方案
(一)強化資金預(yù)算管理
資金是保證企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的不竭源泉,如何用好資金,提高資金使用效率成為企業(yè)面臨的一項重要課題。尤其是在目前市場變化無常企業(yè)資金嚴重短缺情況下,科學合理的資金預(yù)算是非常必要的。為此企業(yè)應(yīng)采取一系列強化資金預(yù)算管理的措施:
1、以周資金預(yù)算為重點保月資金預(yù)算
企業(yè)應(yīng)在總結(jié)了以前資金管理成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,進一步加強資金預(yù)算管理,建立了年、季、月、周的資金預(yù)算管理體系,做到以日資金調(diào)控保周資金預(yù)算,以周資金預(yù)算保月資金預(yù)算,使企業(yè)的資金始終保持良性循環(huán)狀態(tài)。
2、建立各業(yè)務(wù)部門共同參與、全過程控制的全面月資金預(yù)算體系
一個科學的預(yù)算需要企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合。企業(yè)各部門在每月某日前提供本部門的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,如:生計部提供原料、物資采購計劃,固定資產(chǎn)的工程用款計劃,商務(wù)部提供電量替代計劃、煤炭采購計劃等。報主管領(lǐng)導審批后,將有關(guān)資料及時提供給財務(wù)部門,再由財務(wù)部于每月月底前將資金預(yù)算進行匯總、預(yù)審并報資金預(yù)算委員會審批。
3、建立預(yù)算變動報告及執(zhí)行情況反饋制度
企業(yè)里的實際資金流轉(zhuǎn)不可能與預(yù)算完全相同,對于有變動的資金預(yù)算,必須提供書面報告,并提交資金預(yù)算管理委員會審批,以便資金管理人員及時調(diào)整預(yù)算和調(diào)度資金,經(jīng)批準后方可辦理付款手續(xù),對周、月度資金預(yù)算執(zhí)行完后,要及時進行資金預(yù)算執(zhí)行情況分析,及時查找形成差異的原因,然后將分析結(jié)果及時反饋給各業(yè)務(wù)單位,以指導今后預(yù)算的編制。
(二)加強成本預(yù)算管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益
作為企業(yè)來說,成本控制是一個非常重要的環(huán)節(jié),為了加強各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理,深化、細化班組核算,推行全面成本預(yù)算和目標成本管理,具體情況如下:
1、加強企業(yè)的成本預(yù)算,強化目標成本管理
為了加強對預(yù)算工作的組織領(lǐng)導,企業(yè)預(yù)算管理委員會實行統(tǒng)一管理。根據(jù)上級主管單位統(tǒng)一安排,每年11月份預(yù)算管理委員會要召集生產(chǎn)、銷售、計劃、財務(wù)等部門,根據(jù)上級主管單位編制下一年度預(yù)算要求,結(jié)合本年實際編制下一年度的各項預(yù)算上報上級主管單位。年初再根據(jù)上級主管單位下達的年度預(yù)算結(jié)合本年相關(guān)計劃編制本年的成本預(yù)算,報企業(yè)預(yù)算管理委員會討論、審定,然后將成本預(yù)算逐項進行分解,并建立相配套的考核辦法。同時各指標管理責任單位建立各級成本責任制。按照“縱向到底”的要求,將各項成本預(yù)算指標逐一細化分解到車間、班組以及個人,真正形成“千斤重擔人人挑,人人肩上有指標”的預(yù)算指標體系,做到一級對一級負責,一級對一級考核,保證效益目標落到實處。
2、加強經(jīng)濟活動分析,及時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況
預(yù)算指標一經(jīng)下達,不得隨意更改,為了及時了解預(yù)算執(zhí)行情況,以及實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差,企業(yè)應(yīng)組織月度預(yù)算分析和報告(基層單位可考慮季度),每月(季)組織生產(chǎn)經(jīng)營、計劃、財務(wù)等部門對預(yù)算期預(yù)算工作完成情況、成本費用控制指標完成情況、收入、支出、利潤完成情況、財務(wù)狀況情況等進行分析,將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)對比,找出差異并分析形成差異的原因,對發(fā)現(xiàn)的突出問題,進行專題分析,及時解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,在執(zhí)行和分析過程中,不斷完善預(yù)算管理制度,提高預(yù)算管理水平。
(三)加強績效考評,保證預(yù)算的全面實施
根據(jù)分解下達年度、季度預(yù)算指標,企業(yè)應(yīng)制定一套比較完整的配套考核辦法和獎勵辦法,職工個人利益與預(yù)算指標掛鉤,同時根據(jù)不同部門對成本節(jié)約的大小,實行系數(shù)分配制度,就是將各部門預(yù)算指標考核結(jié)果再乘以一個系數(shù)作為最終的獎金分配依據(jù),這樣一方面可以適當拉開收入差距,體現(xiàn)按貢獻大小來分配的公平原則,另一方面是將季度預(yù)算指標與年度預(yù)算指標相掛鉤,激勵各單位以季保年,切實保證年度預(yù)算指標的完成。
加強預(yù)算管理尤其是資金預(yù)算、成本預(yù)算管理,目的要真正實行全面預(yù)算管理,從根本上提高管理水平,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
參考文獻:
第7篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)單井成本預(yù)算精細化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結(jié)構(gòu)進行有針對性的調(diào)整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實現(xiàn)了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調(diào)整總公司和鉆井公司的管理職責，將預(yù)算管理、財務(wù)管理、計劃管理、合同管理、物資配送和車輛調(diào)派等經(jīng)營決策職能上移至總公司，實現(xiàn)了總公司財務(wù)集中管理、物資供應(yīng)統(tǒng)一配送、車輛運行統(tǒng)一調(diào)派。對機關(guān)進行定崗定員，對后勤單位進行精簡，在鉆井公司內(nèi)部形成由管理機關(guān)、生產(chǎn)保障隊伍、后勤服務(wù)隊伍構(gòu)成的管理清晰的“三條線”組織管理架構(gòu)，實現(xiàn)鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產(chǎn)”的目的。
(二)優(yōu)化經(jīng)營機制按照專業(yè)化鉆井公司的發(fā)展定位，由渤海鉆井總公司負責經(jīng)營決策、合同管理、財務(wù)核算等工作，由鉆井公司負責生產(chǎn)組織、安全環(huán)保、隊伍管理等工作。探索實施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運作模式:兩級管理，即總公司負責經(jīng)營決策、考核;鉆井公司負責生產(chǎn)運行;一級核算，即總公司直接對單井進行核算;一級考核，即總公司直接負責經(jīng)營效益考核;收支兩條線，即收入和支出分別進行管理和考核，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
(三)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程結(jié)合鉆井工序復(fù)雜、控制節(jié)點多等企業(yè)實際，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程:一是定額價格管理站編制單井成本預(yù)算，通過信息系統(tǒng)下達給鉆井隊、鉆井公司和職能部門;二是相關(guān)職能部門按照單井成本預(yù)算進行專項費用控制，物資配送中心按照單井成本預(yù)算和鉆井隊生產(chǎn)需求統(tǒng)一配送物資，鉆井公司按照單井預(yù)算對鉆井隊成本發(fā)生情況進行監(jiān)控，鉆井隊按照單井項目法進行成本分解和實時控制;三是財務(wù)資產(chǎn)管理中心將實際發(fā)生成本進行全面及時歸集;四是經(jīng)營管理科對完成井相關(guān)資料進行統(tǒng)計匯總，公司考核委員會進行月度考核兌現(xiàn);五是分管領(lǐng)導組織有關(guān)部門對考核結(jié)果進行分析評價。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預(yù)算精細化管理的高效運行。
二、明確控制目標、制訂標準成本，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供科學依據(jù)
強化預(yù)算運行風險預(yù)警和調(diào)控，保證業(yè)務(wù)量與價值量合理匹配，增強預(yù)算的科學性、嚴肅性和控制力。
(一)明確成本控制目標單井預(yù)算內(nèi)部控制目標共分三大部分:第一部分為周期控制目標;第二部分為內(nèi)部費用控制目標;第三部分為量價分離費用控制目標。在周期控制目標上，按地區(qū)、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區(qū)塊1611個控制節(jié)點，每個節(jié)點都對應(yīng)一個目標值。在內(nèi)部費用控制目標上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項，明確每道工序、每個項目材料消耗目標值。在量價分離費用控制目標上，嚴格執(zhí)行管理局以及上級的價格標準。
(二)細分成本費用要素認真解剖成本構(gòu)成，分析成本變化規(guī)律，以單井為工作對象確立成本責任單元和經(jīng)營主體，運用科學合理的核算辦法，合理歸集發(fā)生的所有成本費用。對于材料費、運輸費等能夠明確區(qū)分的項目，直接計入單井成本;對于折舊費、人工成本等不能明確區(qū)分的，按照受益對象和相關(guān)規(guī)定分攤計入單井成本。
(三)制定單井預(yù)算標準為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預(yù)算標準。分為周期預(yù)算標準和費用預(yù)算標準兩部分，其中周期預(yù)算標準主要用于計算與時間有關(guān)的成本預(yù)算項目;費用預(yù)算標準主要用于確定材料費用和勞務(wù)費用。通過建立預(yù)算標準，為編制單井成本預(yù)算提供了可靠依據(jù)。
三、建立管控網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為推行單井成本預(yù)算管理體系實現(xiàn)流程再造
加大單井流程改造力度，實現(xiàn)管理機制流程化、管理制度標準化、管控方式系統(tǒng)化、管理手段信息化。
(一)管理流程再造針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)和鉆井隊分級聯(lián)動縱向到底，生產(chǎn)辦、機動科、技術(shù)科等部門歸口管理橫向到邊的控制網(wǎng)絡(luò)，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)、鉆井隊三級管理模式，將工作量和價值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊和部門等責任主體。制訂了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)崗位職責考核實施細則》，明確考核項目和標準，進一步提高了企業(yè)員工的責任心和執(zhí)行力，保證了目標任務(wù)在基層的有效落實。分系統(tǒng)、分專業(yè)建立管理節(jié)點，每個節(jié)點管理的內(nèi)容和要素做到一目了然，使每個節(jié)點成為管理的目標點、崗位的責任點和業(yè)績的考核點，各業(yè)務(wù)流程始終處于受控狀態(tài)。
(二)業(yè)務(wù)流程再造為確保業(yè)務(wù)過程的順暢，我們對內(nèi)部管理流程進行了再造。其基本流程:一是定額站根據(jù)設(shè)計及時編制單井定額;二是鉆井隊按照標準成本進行成本控制;三是總公司各職能部門按預(yù)算定額進行成本預(yù)算控制;四是物資供應(yīng)管理部門按相應(yīng)的材料預(yù)算定額，結(jié)合井隊的單井需求計劃進行物資配送;五是對超出預(yù)算定額部分，鉆井隊說明預(yù)算超支的原因;六是每月末財務(wù)中心將系統(tǒng)中歸集的實際成本進行數(shù)據(jù)采集，編制單井成本預(yù)決算書，對井隊進行單井效益考核。
(三)控制流程再造一是變結(jié)果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節(jié)點，對口井施工到什么節(jié)點，就根據(jù)該節(jié)點及時進行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①鉆井公司經(jīng)營辦依據(jù)單井成本內(nèi)部預(yù)算確定單井單項材料限額，報物資配送中心配送隊;②鉆井公司經(jīng)營辦給井隊下達單井材料計劃;③鉆井隊將單井領(lǐng)料計劃報送至鉆井公司供料隊;④鉆井公司供料隊審核井隊上報的領(lǐng)料計劃后，以書面形式或網(wǎng)上提報物資配送中心配送隊;⑤物資配送中心配送隊將領(lǐng)料信息傳遞給計算機室，令其按照傳遞的領(lǐng)料信息在《物資管理信息系統(tǒng)》中填制《器材發(fā)料單》;⑥物資中心配送隊將出庫材料送達至鉆井隊;⑦鉆井隊簽認料單，物資配送中心計算機室登賬。
四、加強組織運行、完善配套辦法，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供機制保障
統(tǒng)籌規(guī)劃單井預(yù)算管理運行體系，應(yīng)做到管理無死角，工作無盲區(qū)，考核無遺漏，充分發(fā)揮精細化管理在單井預(yù)算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預(yù)算管理的經(jīng)濟潛力。
(一)構(gòu)建運行保障機制成立由企業(yè)黨政主要領(lǐng)導掛帥、分管領(lǐng)導親自抓、相關(guān)部門共同參與的內(nèi)部單井預(yù)算領(lǐng)導小組，形成統(tǒng)籌規(guī)劃、分級負責、密切配合、有效協(xié)作的運行機制。集成生產(chǎn)指揮、預(yù)算管理、物資供應(yīng)、信息檔案等相關(guān)的各個系統(tǒng)，加強相互滲透和融合，構(gòu)建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責和義務(wù)，確保預(yù)算管理體系的有效運行。
(二)構(gòu)建制度保障機制為保證系統(tǒng)的正常運行，總公司在制度上持續(xù)跟進落實，陸續(xù)出臺了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)運行考核辦法及細則》、《單井核算成本費用歸集管理暫行規(guī)定》、《渤海鉆井總公司內(nèi)部單井預(yù)算運行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節(jié)點的工作職責，將考核內(nèi)容、標準量化到井隊、部門和相關(guān)單位，呈現(xiàn)出全員參與，良性互動、正常運行的良好局面。
第8篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 電力企業(yè) 問題 對策
1. 我國電力企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
全面預(yù)算管理的實施，提升了電力企業(yè)的經(jīng)濟效益，這是不可否認的。但是，與國外現(xiàn)代化公司的預(yù)算管理相比，當前我國電力公司全面預(yù)算管理依然存在著很多問題。
1.1 全面預(yù)算管理意識不強
我國電力公司部分中層和基層財務(wù)人員對預(yù)算管理工作認識不強，僅僅看作是國家電網(wǎng)公司布置的一項任務(wù)，而不是企業(yè)管理水平提升的需要。許多中層和基層財務(wù)人員缺乏主動意識。因此，目前電力公司預(yù)算管理仍停留在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，而沒有納入企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃管理。
1.2 預(yù)算編制模式滯后
電力企業(yè)預(yù)算編制在實踐中，為了完成業(yè)績考核指標，采用預(yù)算精度不高、深度不夠的自上而下的預(yù)算編制模式。這種自上而下的預(yù)算編制方式的管理并不是以內(nèi)部挖潛為中心，目前的預(yù)算編制方式不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性，不能適應(yīng)市場的變化。此外，目前電力公司總部主要是依據(jù)上一年度的預(yù)算完成情況，預(yù)測確定本年度的預(yù)算方案，這樣往往難以排除系統(tǒng)性偏差。這樣編制出來的預(yù)算缺乏細化控制，這樣就導致了整個電力公司預(yù)算管理體系的殘缺。
1.3 預(yù)算編制工作協(xié)調(diào)性不夠
電力公司目前的預(yù)算編制工作涉及到多個部門。目前雖然已經(jīng)建立了部門負責人組成的預(yù)算管理委員會，但是各個部門之間仍然缺乏有效的協(xié)調(diào)機制。各個成本中心在預(yù)算編制中需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)或提交相關(guān)數(shù)據(jù)，成為預(yù)算編制的大問題。財務(wù)部門很大一部分的精力耗費在向其他部門索要關(guān)鍵性數(shù)據(jù)。這反映了電力公司內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)能力，以及公司總部各部門預(yù)算管理工作缺少預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性考核機制。
1.4 預(yù)算編制缺乏數(shù)據(jù)支持
從目前來看，由于電力企業(yè)財務(wù)部門缺乏了解經(jīng)濟參數(shù)和指標，在電源工程項目方面，往往難以控制。在項目以及資本性收支方面的預(yù)算，財務(wù)部門沒有辦法控制，這是不容忽視的問題。此外，在材料費、修理費等費用方面也存在可改進之處。一些長期成本和費用的預(yù)算依據(jù)也存在著不合理性，這些方面的預(yù)算準確性的提高都需要數(shù)據(jù)積累和分析。
2. 做好預(yù)算管理相關(guān)對策
2.1 完善全面預(yù)算管理的組織體系
電網(wǎng)企業(yè)要根據(jù)自身的特點設(shè)置預(yù)算管理輔助部門。例如設(shè)置價格辦公室，負責制定及預(yù)測電力的外購及銷售價格等。設(shè)置績效考核辦公室，負責預(yù)算考核，制定并實施獎懲方案。電力集團公司應(yīng)當在基層單位建立完善的預(yù)算管理體系并落實人員編制。電力公司還應(yīng)采取上下結(jié)合商討確定預(yù)算方案的預(yù)算編制方式。此外，逐步向滾動預(yù)算編制方式發(fā)展。在流程上電力集團公司還應(yīng)明確規(guī)定各個職能部門和業(yè)務(wù)單位其在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核過程中的職責劃分，特別是明確相關(guān)數(shù)據(jù)項目，制定明確的預(yù)算管理流程。
2.2 完善全面預(yù)算編制
電力企業(yè)應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略需求，來確定預(yù)算目標。電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算目標的制定要符合國家電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，不能過高或過低。以市場為導向，充分考慮市場環(huán)境，優(yōu)化資金投向，兼顧效益和安全。嚴格控制成本費用，防范經(jīng)營風險，強化債務(wù)規(guī)模，提高應(yīng)收電費周轉(zhuǎn)率，以“中長期滾動預(yù)算”作為預(yù)算的指導，實現(xiàn)協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。采用彈性預(yù)算編制方法，作為控制的依據(jù)和評價的標準，使預(yù)算能更好地履行其職能。
2.3 加強全面預(yù)算控制環(huán)節(jié)
預(yù)算的執(zhí)行與控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，電力企業(yè)要不斷完善閉環(huán)管理模式。要強化重點控制與強化預(yù)算過程管理，實現(xiàn)預(yù)算的實時監(jiān)控。重點在關(guān)鍵業(yè)績指標和對公司生產(chǎn)經(jīng)營影響較大的工程項目預(yù)算。實施對可控成本的進度控制，增強對成本總量的整體把握。以季度為周期，對支出進行考核。建立預(yù)算分析制度，認真剖析可控成本和財務(wù)費用等主要經(jīng)濟指標，及時發(fā)現(xiàn)新問題，提出解決措施，提高監(jiān)控能力。加強預(yù)算的可操作性，將預(yù)算進一步細化，分解到人，從而提高全面預(yù)算管理效率。
2.4 完善全面預(yù)算的考核
落實預(yù)算考核責任，實行分層考核，集中確定的考核辦法，保證考核意見的可靠性，提高考核部門工作的獨立性，設(shè)置嚴謹?shù)目己梭w系，一是設(shè)置科學的考核標準內(nèi)容。二是完善考核指標的的覆蓋層面。三是考核周期要靈活，保持均衡，與公司整體經(jīng)營平穩(wěn)發(fā)展。公司要設(shè)置各類輔助管理臺賬，做到考核有據(jù)可查。電力公司應(yīng)當建立激勵機制，引導基層單位加強預(yù)算控制。要加強非財務(wù)考核指標在業(yè)績考核指標體系中的比重。平衡計分卡最新管理理念認為對于與企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的人員培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)等方面都無法在財務(wù)指標中體現(xiàn)。因此，電力集團公司要建立一定的非財務(wù)指標。例如合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等。建立完善的獎勵機制，引導基層單位的潛力。要在監(jiān)控和引導上來加強管理。加強內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的處罰制度。完善引導，建立比較穩(wěn)定的激勵政策引導基層。從長期來看，這將有利于為將來的市場競爭奠定基礎(chǔ)。
2.5 建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)
全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)則可以為預(yù)算指標的分解提供合理依據(jù)，并可以做到預(yù)算事前、事中控制，也可以設(shè)置權(quán)限設(shè)置以及建立科學的分析模型。構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，首先要采用財務(wù)集中核算軟件，統(tǒng)一設(shè)置報表格式，提供基礎(chǔ)信息資源。其次，要加快應(yīng)用財務(wù)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，促進財務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中的作用。再次，要開發(fā)實施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，通過授權(quán)各級機構(gòu)，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)源頭到流程的全面預(yù)算控制。全面預(yù)算管理在我國企業(yè)界已廣泛運用，在電力行業(yè)也經(jīng)過了幾年的應(yīng)用，提升了企業(yè)管理水平，增強了企業(yè)盈利能力。要實施預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)預(yù)算管理的信息化已經(jīng)是發(fā)展之趨勢，通過預(yù)算管理的信息化，可以保證預(yù)算管理質(zhì)量，實現(xiàn)全面預(yù)算管理在電力企業(yè)預(yù)期的效果。
總之，我國電力企業(yè)作為獨立實體的子公司，已經(jīng)探索出了一條具有特色的預(yù)算管理辦法，積累了許多有益的經(jīng)驗，發(fā)揮了重要的作用。許多電力企業(yè)在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，提出按電價、電量的變動情況編制彈性預(yù)算，平衡各方面的經(jīng)營管理需要，優(yōu)化了電力企業(yè)的預(yù)算管理。但是對于其中存在的問題一定要認真解決，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。
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第9篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè) 全面預(yù)算 管理
一、全面預(yù)算管理在縣級供電企業(yè)中應(yīng)用的作用
（一）促使縣級供電企業(yè)運行效率的提升
對于縣級供電企業(yè)的發(fā)展來講，運行效率起著重要作用，安全而穩(wěn)定的財務(wù)運行管理工作，是縣級供電企業(yè)穩(wěn)定而快速發(fā)展的基礎(chǔ)，可以給縣級供電企業(yè)帶來全新的面貌，并促進縣級供電企業(yè)發(fā)展。全面預(yù)算在縣級供電企業(yè)管理中應(yīng)用時，可以對相應(yīng)的縣級供電企業(yè)活動進行預(yù)算安排，能夠突出其對全局的規(guī)劃優(yōu)勢，從而有效掌控縣級供電企業(yè)全局的運行情況，使得各個部門、各個環(huán)節(jié)之間得到科學且合理的配置，以戰(zhàn)略性的眼光對縣級供電企業(yè)目標進行分析，從而實現(xiàn)縣級供電企業(yè)的發(fā)展，最終達到發(fā)展目標。采用全方面預(yù)算管理模式對縣級供電企業(yè)進行管理，能夠憑借其完善的管理模式以及其獨特的管理特點，對縣級供電企業(yè)固有資源進行合理配置與科學控制，使得縣級供電企業(yè)的運行效率得到提升。
（二）發(fā)現(xiàn)縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中存在問題
對于縣級供電企業(yè)的發(fā)展來講，財務(wù)問題的出現(xiàn)是一項最為危險的事情，當縣級供電企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)問題時，會對縣級供電企業(yè)的發(fā)展方向造成嚴重影響?？h級供電企業(yè)通過對全面預(yù)算管理方式的使用，以貨幣化的形式將縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題清晰體現(xiàn)出來，并能夠?qū)栴}的源頭進行查找，對縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中遇到問題的利弊進行分析。除此之外，還可以對預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性進行分析，從而對縣級供電企業(yè)管理水平進行分析，找到管理過程中存在的優(yōu)點與缺點，為縣級供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
二、縣級供電企業(yè)加強全面預(yù)算管理的途徑
（一）樹立全面預(yù)算管理與供電企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合的理念
目前，很多供電企業(yè)制定了預(yù)算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領(lǐng)導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預(yù)算難理無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，進行全面預(yù)算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業(yè)預(yù)算目標，這樣能將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N幫助員工提高自身工作業(yè)績的有效手段，而不是單純的企業(yè)控制員工的一種工具，這樣才能使預(yù)算目標盡可能的完成。
（二）建立科學完善的預(yù)算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)該設(shè)置獨立的預(yù)算管理機構(gòu)。在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權(quán)威式預(yù)算模式可以提升供電企業(yè)的管理效率，并能保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標與預(yù)算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業(yè)高層管理人員無法直接深入管理，會導致預(yù)算的作用無法發(fā)揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預(yù)算模式，可以讓大多數(shù)的管理者都參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預(yù)算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的特點，把以上兩種模式結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)的主觀創(chuàng)造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業(yè)預(yù)算目標，同時還可以與企業(yè)各個職能部門做好充分的溝通調(diào)動員工的積極性。
（三）加強全面預(yù)算管理的控制和執(zhí)行
實施供電企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實施預(yù)算的過程中，要加強預(yù)算管理的控制和執(zhí)行力度。
要建立預(yù)算定期管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟活動都圍繞公司目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化管理，將全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系。因此應(yīng)積極建立與全面預(yù)算管理相配套的管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力，預(yù)算一經(jīng)制定，在供電企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該具有法律效力，各個生產(chǎn)經(jīng)營部門必須嚴格執(zhí)行。
（四）建立有效的預(yù)算管理績效考核體系
第一，制定預(yù)算評價與考核辦法。建立一套適合供電企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，通過完善制度來保證全面預(yù)算管理能夠在實施過程中進行實時的監(jiān)控。
第二，建立公正客觀的全面預(yù)算考核指標，完善考核體系。預(yù)算監(jiān)督的考評原則。首先，運用平衡計分卡原理從多個維度對預(yù)算執(zhí)行情況進行考評，強調(diào)考核的全面性；其次，財務(wù)維度作為四個維度中的根基應(yīng)加大權(quán)重比例，注重核心指標的考核力度；最后，應(yīng)該客觀的區(qū)分開管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績。
預(yù)算監(jiān)督績效考評的內(nèi)容。一方面，對預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)考核進行評價。評估預(yù)算執(zhí)行的進度和質(zhì)量，對較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出預(yù)警，對差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對預(yù)算年末的綜合指標達成情況進行評價。評價預(yù)算年度末期各個預(yù)算指標責任主體的目標完成情況，從平衡計分卡的多個維度綜合計分，并對完整的結(jié)果進行分析總結(jié)。
參考文獻：
