工程項目設(shè)計管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞：設(shè)計管理 工程質(zhì)量 工程造價 工程進(jìn)度
中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
Abstract:This thesis for the present situation of the engineering project design management，expounded the necessity ofdesign management, analyses the management content of the project design phase, as well as in connection with the quality of the engineering，building cost of projects, project schedule and other issue of management measures.
Keywords: design management; quality of the project; project cost; the progress of the project
工程項目的設(shè)計階段是保證工程施工質(zhì)量、有效控制工程造價、實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)的重要階段，在工程實(shí)施過程中，存在著工程質(zhì)量、進(jìn)度差強(qiáng)人意，工程造價的“三超”（概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算）現(xiàn)象。長期以來，建設(shè)單位往往只重視項目施工階段對工程質(zhì)量、進(jìn)度及造價的控制，而忽視對設(shè)計階段的管理工作，未能充分發(fā)揮設(shè)計階段決策性和前瞻性的作用。
1 加強(qiáng)設(shè)計管理工作的必要性
工程設(shè)計是將項目決策階段所確定的總體目標(biāo)具體化的過程，從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的角度，對擬建項目的實(shí)施開展做全面系統(tǒng)的安排布置，它是工程項目開展施工工作的依據(jù)和前提。工程設(shè)計中技術(shù)是否可行，工藝是否先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)是否合理，設(shè)備是否配套，結(jié)構(gòu)是否安全可靠等因素，不僅決定著工程項目的使用價值和功能，還決定著項目投資的經(jīng)濟(jì)效益。因此，從建設(shè)單位利益的角度來說，加強(qiáng)建筑工程設(shè)計階段的項目管理工作是非常有必要的。
2 設(shè)計存在問題
2.1設(shè)計質(zhì)量方面
因設(shè)計院承擔(dān)的設(shè)計任務(wù)過多，設(shè)計費(fèi)用低、設(shè)計周期緊等原因，投入的人員、時間和經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足，現(xiàn)場調(diào)研、資料收集工作不到位，忽視設(shè)計方案比選和優(yōu)化工作，致使設(shè)計文件“缺、漏、碰、錯”現(xiàn)象嚴(yán)重，設(shè)計深度不夠，設(shè)計質(zhì)量較低。
2.2工程造價方面
設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費(fèi)；后期施工配合不到位，對施工現(xiàn)場情形不熟悉，不了解施工工藝和現(xiàn)場需求，往往造成變更頻繁，增加了工程投資成本。
2.3設(shè)計進(jìn)度方面
由于承接設(shè)計任務(wù)多，設(shè)計單位無法按照設(shè)計定額工期編制的進(jìn)度計劃提交成果；未充分領(lǐng)會建設(shè)單位的設(shè)計意圖，多次返工影響工程進(jìn)度。
3 設(shè)計管理的重點(diǎn)內(nèi)容和措施
3.1針對工程質(zhì)量的設(shè)計管理內(nèi)容及措施
（1）改變工程管理模式
傳統(tǒng)的發(fā)包模式側(cè)重于以設(shè)計投標(biāo)報價為主要定標(biāo)因素，目前現(xiàn)行的設(shè)計取費(fèi)僅占工程總費(fèi)用的5%，在操作過程中，由于設(shè)計市場激烈競爭，實(shí)際取費(fèi)比取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還低，使設(shè)計單位投入的時間和經(jīng)費(fèi)都嚴(yán)重不足，難以保障設(shè)計質(zhì)量，對設(shè)計的先天不足及設(shè)計方案的局限性等所造成的投資浪費(fèi)，難以形成有效的經(jīng)濟(jì)制約。
采用以設(shè)計為龍頭的單位進(jìn)行設(shè)計施工一體化投標(biāo)模式（即DB模式），該方式在投標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)設(shè)計和施工工作，既要承擔(dān)設(shè)計中的質(zhì)量風(fēng)險，又要承擔(dān)施工中的質(zhì)量風(fēng)險，克服了傳統(tǒng)模式中設(shè)計方與施工方相互推諉責(zé)任的弊病。鑒于自身原因發(fā)生的變更費(fèi)用自行承擔(dān)，將會大力促使總承包單位科學(xué)合理設(shè)計，避免發(fā)生設(shè)計質(zhì)量事故，施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)圖紙有誤，將會通過內(nèi)部機(jī)制快速解決問題并予以實(shí)施，能夠有效的提高工程質(zhì)量。
（2）嚴(yán)把設(shè)計方案審核關(guān)
嚴(yán)格控制設(shè)計方案選擇與審核工作，以保證項目設(shè)計符合總體目標(biāo)的要求；符合國家有關(guān)工程建設(shè)的方針、政策；符合現(xiàn)行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；適應(yīng)國情，結(jié)合工程實(shí)際；工藝合理，技術(shù)先進(jìn)；能充分發(fā)揮工程項目的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益。
（3）做足前期準(zhǔn)備工作
在設(shè)計開始之前，建設(shè)單位與設(shè)計單位應(yīng)加強(qiáng)交流，交換意見，明確設(shè)計思路，對設(shè)計方案共同提出修改意見，使設(shè)計人員充分領(lǐng)悟建設(shè)單位的意圖及主導(dǎo)思想。建設(shè)單位配合設(shè)計人員收集詳盡的基礎(chǔ)資料，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研等工作，切實(shí)做足前期準(zhǔn)備工作，確保工程設(shè)計的合理性和準(zhǔn)確性。
（4）加強(qiáng)項目后期管理
工程項目在設(shè)計完成后還要做好后期管理工作，從多角度對設(shè)計項目進(jìn)行評估，對于設(shè)計合理性、先進(jìn)性、安全性、經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行全方位分析，總結(jié)經(jīng)驗及不足，找出原因，并提出相關(guān)策略建議，對提高后續(xù)項目的設(shè)計管理水平大有幫助。
3.2針對工程造價的設(shè)計管理內(nèi)容及措施
（1）實(shí)行限額設(shè)計
限額設(shè)計就是按照設(shè)計任務(wù)書批準(zhǔn)的投資估算額進(jìn)行初步設(shè)計,按照初步設(shè)計概算造價限額進(jìn)行施工圖設(shè)計,按施工圖預(yù)算造價對施工圖設(shè)計的各個專業(yè)設(shè)計文件做出決策。推行限額設(shè)計,是建設(shè)項目進(jìn)行投資控制的一個重要的手段。為了使建設(shè)項目投資不超過預(yù)計資金,設(shè)計人員應(yīng)該及時了解工程造價,當(dāng)工程投資超過預(yù)算價格時,應(yīng)該立即糾正設(shè)計偏差,當(dāng)然在投資控制的過程中,我們必須保證投資估算的準(zhǔn)確性,編制投資估算的過程中,要實(shí)事求是,尊重科學(xué)。設(shè)計和預(yù)算編制要形成一個有機(jī)的整體,不能相互脫離,為施工圖設(shè)計提供重要依據(jù)。
（2）加強(qiáng)設(shè)計變更管理
設(shè)計一旦發(fā)生變更,工程造價勢必發(fā)生改變。如果說設(shè)計變更發(fā)生的時間較早, 工程還未進(jìn)入到施工階段,只需要修改設(shè)計便可,假如工程已經(jīng)進(jìn)入到施工階段,設(shè)計的變更引起返工,不僅影響建筑工程工期,造價也將大大增加。因此,我們要重視對設(shè)計單位的選擇,盡量減少工程設(shè)計的變更。
（3）采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計是國家建設(shè)部門頒布的具有法律效應(yīng)的文件,標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計來源于工程實(shí)踐經(jīng)驗,結(jié)合了當(dāng)時的科研成果,標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計是工程建設(shè)過程中必須遵循的科學(xué)依據(jù),它具有法律效應(yīng),任何部門任何個人不得對標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計進(jìn)行更改。在采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時, 除了更好的適應(yīng)現(xiàn)場施工條件而做出的局部修改以外,任何組織和個人不得擅自修改國家標(biāo)準(zhǔn)圖集。工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計代表了國
家建筑行業(yè)先進(jìn)水平,積極采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計,不僅可以節(jié)省設(shè)計過程花費(fèi)的時間,而且可以節(jié)約建筑材料,降低工程造價。
3.3針對工程進(jìn)度的設(shè)計管理內(nèi)容及措施
（1）編制切實(shí)可行的進(jìn)度計劃
根據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜程度，編制符合工程實(shí)際的進(jìn)度計劃，按照項目實(shí)施總體計劃，分解各階段進(jìn)度目標(biāo)，并對時間進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化，避免進(jìn)度計劃不科學(xué)，隨意性大造成設(shè)計質(zhì)量差，整改返工次數(shù)多，時間進(jìn)度節(jié)點(diǎn)被打破等情況。
（2）建立有效的溝通機(jī)制
有效溝通是理清思路、提高工作效率、解決問題的必要途徑，雙方溝通可采用電話、會議等形式及時進(jìn)行溝通，如發(fā)函、會議紀(jì)要、書面報告等。往來以書面形式為最終依據(jù)，必須落實(shí)到紙上，使各項活動有理有據(jù)。
4 小結(jié)
綜上所述，提高工程質(zhì)量、控制造價和進(jìn)度是建設(shè)單位工程管理中的關(guān)鍵點(diǎn)，但這三個方面并非孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個方面緊密相連、相互滲透的。建設(shè)單位管理人員只有對建設(shè)工程設(shè)計階段的全過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，才能有效的保證建設(shè)工程的設(shè)計質(zhì)量，有效控制設(shè)計進(jìn)度，最終實(shí)現(xiàn)對工程造價、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量等問題的全面有效控制。
第2篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項目；項目管理；設(shè)計管理
一、設(shè)計管理的作業(yè)程序
（一）管理職責(zé)
項目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后，應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計管理的范圍及業(yè)主對各項工作的具體要求，結(jié)合設(shè)計管理工作量及設(shè)計管理周期，建立設(shè)計管理組織，明確各個管理崗位的職責(zé)。對設(shè)計管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義，制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則，明確權(quán)力和義務(wù)，使設(shè)計管理人員更能積極主動的開展設(shè)計管理工作。
（二）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度
建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度，主要應(yīng)包括：設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費(fèi)用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設(shè)計階段）、設(shè)計進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規(guī)范設(shè)計管理人員的作業(yè)，提高工作效率。
（三）人員考核制度
在設(shè)計管理過程中，為了促進(jìn)和提高設(shè)計管理人員的工作積極性和責(zé)任心，也為了評定設(shè)計管理人員的工作業(yè)績，非常有必要建立起設(shè)計管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘?yīng)包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計管理問題，不斷改進(jìn)和完善設(shè)計管理制度和流程。
二、設(shè)計單位的選擇
（一）設(shè)計發(fā)包策略
設(shè)計發(fā)包通常有二種方式：一是設(shè)計總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計界面少，可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合，業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少，便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn)：設(shè)費(fèi)用較高；幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計（含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電）單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計另行委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計。此種方式優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)設(shè)計品質(zhì)；有效控制專業(yè)工程造價，設(shè)計費(fèi)用相對較低。缺點(diǎn)：業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加；設(shè)計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設(shè)計工作量。設(shè)計管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計發(fā)包策略。
（二）設(shè)計發(fā)包范圍
設(shè)計單位服務(wù)范圍（設(shè)計內(nèi)容）一般包括：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及變更設(shè)計，具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計（其中部分專業(yè)設(shè)計也可以委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計）；地質(zhì)勘察建議書；設(shè)計概算；限額設(shè)計范圍；方案優(yōu)選；價值工程等。設(shè)計管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計單位服務(wù)范圍，并及時整理議價資料，如：原始設(shè)計條件、設(shè)計功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計費(fèi)用和設(shè)計周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。
（三）選擇設(shè)計單位
設(shè)計單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項目設(shè)計，由于一些和項目有關(guān)的設(shè)計參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計院手中，其他設(shè)計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優(yōu)化設(shè)計，保證工程設(shè)計質(zhì)量，縮短設(shè)計周期，均通過設(shè)計招標(biāo)來選定設(shè)計單位。且設(shè)計評標(biāo)通常均采用綜合評標(biāo)法，尤其是對于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ椩O(shè)計難度較高等情況的項目，更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計能力的評價。
三、設(shè)計質(zhì)量的控制
設(shè)計質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個方面：第一，每項設(shè)計產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求；第二，在滿足法規(guī)和功能的前提下，造價務(wù)須合理。因此，設(shè)計的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。
設(shè)計管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計各階段的方案討論和論證，及時將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計人員。階段設(shè)計成果完成后，應(yīng)及時組織審查設(shè)計成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)，是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值。
依據(jù)項目總體投資估算建立項目造價控制目標(biāo)，采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合，通過方案優(yōu)選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術(shù)上，對特殊專業(yè)設(shè)計合同，務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款，以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要；在經(jīng)濟(jì)上，應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計階段造價控制的條款，適當(dāng)增加設(shè)計變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，同獎同罰等條款。以確保設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。
四、設(shè)計進(jìn)度的控制
依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計進(jìn)度，以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計進(jìn)度要求，由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度。設(shè)計單位的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)包括，各階段各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束，常有因設(shè)計進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計費(fèi)用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。
五、設(shè)計變更的控制
設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以加強(qiáng)設(shè)計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設(shè)計管理部門，它的職責(zé)是對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只須修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費(fèi)用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設(shè)計管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規(guī)范設(shè)計變更和工程簽證的工作程序，確保設(shè)計變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性，滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后，應(yīng)對設(shè)計變更的執(zhí)行時間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。
六、結(jié)束語
綜上所述，項目管理中的設(shè)計管理是一個動態(tài)的過程，且始終貫穿于項目實(shí)施的全過程之中。項目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度，采取積極有效的應(yīng)對措施，按照工程建設(shè)各項法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定，對工程項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量等各項目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。
第3篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞： 工程總承包設(shè)計 設(shè)計管理思路
中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、前言
工程總承包（EPC）即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包?？偝邪髽I(yè)最后向業(yè)主方提交符合合同約定，滿足使用功能，具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程。因此，EPC總承包模式也被稱為“交鑰匙”模式。工程總承包主要包括設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙模式、設(shè)計-施工總承包（DB）模式，國際上往往用“設(shè)計加施工模式”作為它們的統(tǒng)稱。我國工程總承包項目通常采用EPC總承包模式。
EPC工程總承包代表了當(dāng)前項目管理的主流趨勢，是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求，在國家有關(guān)政策上的支持和鼓勵下，獲得了長足的發(fā)展，特別是石油、電力、化工等大型工程項目方面，在民建工程領(lǐng)域也獲得了較大的發(fā)展。
二、設(shè)計/設(shè)計管理的重要性
設(shè)計是決定工程總承包（EPC）項目成敗的最關(guān)鍵因素，建立在設(shè)計基礎(chǔ)上的設(shè)計管理也是工程總承包項目管理的最關(guān)鍵部分。總承包企業(yè)牽頭組織實(shí)施建設(shè)項目，防止設(shè)計與施工之間的責(zé)任推諉，解決了設(shè)計和施工分別由不同單位承擔(dān)造成的設(shè)計與施工分離的問題，有效克服以往設(shè)計、采購、施工三方分離造成的相互制約和脫節(jié)，有利于控制工程建設(shè)造價，有利于提高項目整體管理水平，有利于從設(shè)計開始打造全過程精品工程。
國外資料統(tǒng)計標(biāo)明建筑工程事故原因，設(shè)計原因所占比重高達(dá)40%。 根據(jù)工程項目全生命周期理論（BLM），通常把工程項目分為決策階段、實(shí)施階段和使用階段。隨著項目的開展各階段工作對造價（成本）影響程度逐步下降，詳見圖1。
設(shè)計在工程總承包（EPC）項目中占主導(dǎo)地位，設(shè)計文件是材料、設(shè)備采購，施工與驗收的前提和依據(jù)；設(shè)計是影響工程費(fèi)用的主要因素（設(shè)計圖紙和技術(shù)要求一旦確定，材料設(shè)備的采購費(fèi)用和施工費(fèi)用基本確定）；設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，體現(xiàn)了項目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、構(gòu)造等特征。
圖1 工程項目全生命周期各階段對投資(成本) 的影響
三、設(shè)計管理概念
設(shè)計是指把一種計劃、設(shè)想、問題解決方法傳達(dá)出來的活動過程。在工程建設(shè)領(lǐng)域，狹義的設(shè)計是指從參加設(shè)計競賽或委托方案或概念設(shè)計開始，到施工圖設(shè)計結(jié)束為止的設(shè)計過程，廣義的設(shè)計是指貫穿于建設(shè)項目工程建設(shè)的全過程，從項目建議、可行性研究、立項決策，到設(shè)計準(zhǔn)備、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標(biāo)以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、投入使用以及回訪總結(jié)。
而管理則是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能、要素組成的活動，包括決策、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)等幾個方面。本文所討論的設(shè)計階段的管理都是從建設(shè)項目管理角度出發(fā)廣義的設(shè)計管理，文中簡稱為設(shè)計管理。
對工程總承包企業(yè)來說，要將設(shè)計管理提升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，對內(nèi)突出設(shè)計部門的地位和作用，同時強(qiáng)調(diào)施工、采購等部門的協(xié)同工作。無論是單個項目的設(shè)計管理還是多個項目的設(shè)計管理，目標(biāo)都是控制進(jìn)度、質(zhì)量、成本及滿足相關(guān)利益方要求，設(shè)計管理的思路都是相同的。
四、設(shè)計管理思路
建立在設(shè)計基礎(chǔ)上的設(shè)計管理，不僅僅是設(shè)計與管理的簡單相加，設(shè)計管理的核心并不是對設(shè)計工作進(jìn)行旁站監(jiān)督，也不是取代設(shè)計，而是通過建立一套溝通、交流與協(xié)作的體系化的管理制度，解決設(shè)計過程有關(guān)的組織、溝通和協(xié)作問題，實(shí)現(xiàn)工程項目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會效益的最佳平衡，整體利益最優(yōu)化。
欲充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，須先解決好設(shè)計管理思路問題。在設(shè)計為龍頭的工程總承包模式下，設(shè)計管理要建立全系統(tǒng)管理、全過程管理、全局管理、動態(tài)管理的思路，如下圖2所示。其中全系統(tǒng)管理是把設(shè)計看做一個系統(tǒng)，外部做好設(shè)計輸入和輸出的問題，內(nèi)部各個專業(yè)設(shè)計是一個有機(jī)的整體，要有力、有序的統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)，是一個橫向的過程；全過程管理是指隨項目全生命周期各階段對設(shè)計的需求不同，設(shè)計管理的側(cè)重點(diǎn)不同，是一個縱向過程；全局管理是指設(shè)計要兼顧采購、施工的需要，滿足總承包項目的整理利益，可以看做內(nèi)部有縱有橫的一方棋局；動態(tài)管理是指是一個動態(tài)的過程，實(shí)現(xiàn)項目整體利益考慮，建立PDCA循環(huán)，根據(jù)項目情況的變化在設(shè)計管理過程中不斷的執(zhí)行、檢查、反饋、糾偏。
圖2 以設(shè)計為龍頭的工程總承包設(shè)計管理思路
備注：
橫向線——設(shè)計管理全系統(tǒng)性;縱向線——設(shè)計管理全過程性;方形——設(shè)計管理全局性;圓形——設(shè)計管理動態(tài)性
1、建立全系統(tǒng)管理的思路
設(shè)計是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括多專業(yè)的合作和協(xié)調(diào)，許多設(shè)計內(nèi)容存在著交叉及相互關(guān)聯(lián)。設(shè)計管理也是一個系統(tǒng)性的設(shè)計管理，應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計過程中多專業(yè)合作的內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合是基礎(chǔ)，從系統(tǒng)外部保證設(shè)計輸入和輸出的及時、準(zhǔn)確和通暢。
在設(shè)計管理中需要考慮各專業(yè)的良好協(xié)調(diào)與配合，考慮施工、采購的可行性、合理性，既不過多的干預(yù)設(shè)計本身系統(tǒng)的運(yùn)行，又要控制設(shè)計有序、合理展開，確保設(shè)計成果的質(zhì)量，對設(shè)計管理的控制最重要的就是體現(xiàn)在設(shè)計成果的控制。
2、建立全過程的思路
從項目生命周期全過程來看，總承包（EPC）的設(shè)計管理包括項目的全過程，從項目前期決策，到設(shè)計招投標(biāo)以及施工，一直延伸到項目的竣工驗收、試運(yùn)行、投入使用以回訪總結(jié)為止。項目設(shè)計執(zhí)行過程中，應(yīng)對設(shè)計進(jìn)行全過程管理和控制，有效地劃分項目具體的技術(shù)界面和管理界面，針對不同的界面特征，確定具體的界面協(xié)調(diào)人員和管理制度，從全過程管理角度，不同階段的設(shè)計管理關(guān)注點(diǎn)不同，進(jìn)行有針對性的管控，從而對項目實(shí)施的全過程進(jìn)行設(shè)計管理。
3、建立全局管理的思路
以設(shè)計為主導(dǎo)，建立全局的觀念和意識，與其它板塊如施工、采購，商務(wù)、成本等強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作，克服了傳統(tǒng)模式中各版塊分離的不利影響，以全局的眼光通盤考慮，在工程總承包企業(yè)中，采用并行工程（IPD）的方法，使設(shè)計部門、施工部門、采購部門協(xié)同工作[7 ]。
設(shè)計與采購關(guān)系，二者工作形成合力交叉，密切配合，既保證設(shè)計成品質(zhì)量和采購設(shè)備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了施工周期。
設(shè)計與施工關(guān)系，二者密切配合，深度交叉，甚至可以邊設(shè)計邊施工，大大節(jié)約工期。
設(shè)計為施工提供技術(shù)交底和設(shè)計變更，滿足施工方的合理要求，在設(shè)計中主動與施工方進(jìn)行必要的溝通，進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，提高設(shè)計深度，滿足現(xiàn)場施工需要。根據(jù)施工需要派遣設(shè)計代表到施工現(xiàn)場，按計劃組織設(shè)計人員到現(xiàn)場，解決施工中遇到的有關(guān)設(shè)計問題。
當(dāng)前很多的設(shè)計人員長期站在業(yè)主的角度，缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，缺少成本意識，往往造成工程費(fèi)用增加。建立限額限量設(shè)計，在設(shè)計過程中對于方案的比較要進(jìn)行綜合比較。在設(shè)計溝通的時候，尤其是項目前期階段，技術(shù)問題的溝通常常涉及到成本問題，用成本的眼光看待技術(shù)問題，商務(wù)的方法解決技術(shù)問題。
工程總承包項目（EPC）是一個以設(shè)計為主導(dǎo)的系統(tǒng)工程，設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和驗收合理交叉，能夠為保證工程質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，降低工程造價。設(shè)計管理全局性的思路，就是對設(shè)計管理工作對各版塊的工作進(jìn)行有效的鏈接、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，發(fā)揮整體優(yōu)勢，使整個項目順利向前推進(jìn)。
4、建立動態(tài)管理的思路
設(shè)計管理是一個動態(tài)的管理過程，依據(jù)各類設(shè)計管理程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書對設(shè)計進(jìn)行監(jiān)控，對設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量及時糾偏。設(shè)計管理重要的內(nèi)容就是要解決出現(xiàn)的各種與設(shè)計有關(guān)的問題，問題的出現(xiàn)有一定的積累過程和潛伏周期，動態(tài)的設(shè)計管理就要建立問題解決的幾重機(jī)制，事前及早預(yù)防，事中緊密控制，事后及時處理。
動態(tài)化的管理包括制定、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)（PDCA循環(huán)）。要加強(qiáng)常規(guī)檢查、階段性報告復(fù)查以及不定期抽查工作。每到一定階段或節(jié)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行檢查，建立一種類似預(yù)警的機(jī)制，增強(qiáng)設(shè)計管理中各參與方的溝通效果，減少因信息不暢所發(fā)生的錯誤和糾紛，強(qiáng)化設(shè)計環(huán)節(jié)的流程和質(zhì)量控制。
五、結(jié)束語
良好的設(shè)計管理會為企業(yè)帶來有形的利潤和無形的核心競爭力。公司領(lǐng)導(dǎo)層面要高度重視設(shè)計管理，為建立整套的設(shè)計管理體系打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，創(chuàng)造有利的條件。
設(shè)計管理的基木內(nèi)容是設(shè)計服務(wù)的采購管理，應(yīng)該以合同為依據(jù)對設(shè)計咨詢服務(wù)的采購樹立全系統(tǒng)、全過程、全局和動態(tài)的管理思路。進(jìn)而明確設(shè)計管理思路的基礎(chǔ)上完善設(shè)計管理各項規(guī)章制度，包括激勵考核制度如設(shè)計單位積極配合，通過優(yōu)化產(chǎn)生了效益，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)莫剟?；對設(shè)計人員配合審批和施工所做的趕工，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償；對于常出現(xiàn)的設(shè)計失誤，采取一定的措施盡量避免。
在工程總承包逐漸成為項目承包主流模式的市場背景下，工程總承包企業(yè)應(yīng)注重在工程實(shí)踐中積累經(jīng)驗和提煉總結(jié)，不斷提升設(shè)計管理能力，設(shè)計管理中采用計劃評審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵路徑法（CPM），贏得值原理，價值工程等現(xiàn)代管理方法和手段，實(shí)現(xiàn)設(shè)計與采購、施工等各項工作緊密融合，從而保證工程質(zhì)量、縮短建設(shè)周期和降低工程造價，確保項目整體利益的最終實(shí)現(xiàn)。
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第4篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞： 設(shè)計管理; 管理； 項目管理;品質(zhì)；變更控制；
Abstract: the author combined with years engineering design management experience, to design management work to establish and perfect the procedure, and to design of management, progress and change control is expounded, is only for reference;
Keywords: design management; Management; Project management; Quality; The change control;
中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
項目設(shè)計管理是由房產(chǎn)單位自身對建設(shè)項目設(shè)計階段的工作進(jìn)行控制管理，房產(chǎn)公司通過項目設(shè)計管理，同時進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、變更控制，在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行全面而詳盡地安排，形成設(shè)計方案和圖紙，針對目前大型綜合性工程涉及到的設(shè)計單位數(shù)量多, 專業(yè)分工細(xì), 界面多, 變更多, 以及參與建設(shè)的施工單位多等方面的情況, 項目管理如何取得設(shè)計管理成效等等；
二、舉工程案例
1、首先，完成衢州維多利亞三期調(diào)整圖紙的設(shè)計及審查，并結(jié)合圖審單位的意見對圖紙進(jìn)行了優(yōu)化，控制了成本，使其符合了國家規(guī)范，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方規(guī)定。
2、完成衢州維多利亞三期人防設(shè)計調(diào)整。衢州維多利亞原人防設(shè)計在擴(kuò)初設(shè)計階段按照擴(kuò)初批復(fù)意見確定的面積已進(jìn)行了設(shè)計，并通過了圖紙審查。但由于三期戶型方案的調(diào)整造成地下室相應(yīng)調(diào)整，再重新報批，面積重新審核后，最終人防面積在原基礎(chǔ)上增加了500多方，增加了成本。
3、完成衢州維多利亞二期景觀方案、施工圖的設(shè)計。二期一標(biāo)段2棟高層、3棟多層在年底已竣工驗收。維多利亞二期以小高層為主，樓間距較大，這對景觀設(shè)計來說本是助力，更容易出效果。但在實(shí)際設(shè)計的過程中，因過多的消防車道，登高面以及后面由于停車位數(shù)量不足而增加的地面停車位，造成景觀設(shè)計受到的影響面很多，同時施工單位在最初的施工過程中還存在著一些施工不當(dāng)，苗木尺寸不符合設(shè)計要求，這些存在的原因使剛施工完的二期景觀慘不忍睹。在與設(shè)計進(jìn)行了多次溝通，并多次在現(xiàn)場與設(shè)計，施工及項目部等一起探討，督促施工單位對不足部位進(jìn)行整改，同時也認(rèn)真聽取了公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，最終較好的提升了景觀的效果。
4、針對維多利亞系列進(jìn)行了深入總結(jié)。維多利亞系列作為公司第一個系列化產(chǎn)品，以衢州維多利亞為源頭，結(jié)合安吉維多利亞的延續(xù)，將維多利亞定位于二、三線城市，區(qū)域位置良好，低密度、低容積率，高品質(zhì)的系列樓盤。做好一個產(chǎn)品，特別是系列產(chǎn)品，不斷的總結(jié)是最重要的，任何產(chǎn)品都有不足之處，像維多利亞的一期景觀總體效果不錯，但也有局部仍可改進(jìn)，如次入口景觀處理就稍顯小氣，中心景觀大道的景墻也稍顯簡單，水系的面積也相對有些偏大。但優(yōu)點(diǎn)也是值得肯定的，采用簡歐的立面風(fēng)格、全明的戶型、大量的贈送空間（入戶花園、景觀陽臺、閣樓層大露臺等）、大庭院排屋等都獲得了領(lǐng)導(dǎo)的肯定，市場的認(rèn)可。
5、衢州維多利亞3#地下車庫人防設(shè)計調(diào)整，衢州維多利亞整個小區(qū)人防面積根據(jù)07年11月份衢州市發(fā)改委主持召開的初步設(shè)計評審會議意見，人防面積核定為7710平米，后續(xù)的施工圖也按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計，并通過了當(dāng)?shù)貓D審公司的審查。09年在公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自組織項目部工程、前期等相關(guān)部門對地下車庫進(jìn)行了人防分區(qū)方案及施工圖的重新調(diào)整，項目部對調(diào)整后施工圖進(jìn)行重新報批，人防面積還需增加525平米。特此開專題會議決定，在3#地下車庫區(qū)塊（三）北側(cè)再增加一個525平米的人防分區(qū)（五）與3#地下車庫連通。我們也針對這個意見與設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)溝通，盡量將對報批及施工的影響降至最小，同時增加車位已平衡成本。并在未簽訂修改合同的前提下，為保證工程進(jìn)度，先出具了施工圖。后項目部考慮會議第二點(diǎn)意見在區(qū)塊（三）北側(cè)在增加一個人防分區(qū)對三期工程進(jìn)度及施工組織設(shè)計等存在較大影響，后在公司領(lǐng)導(dǎo)的同意下，又取消了新增的人防分區(qū)（五），改為補(bǔ)交異地建設(shè)費(fèi)。意見的反復(fù)對成本、人力都造成一定程度浪費(fèi)。
任何設(shè)計的調(diào)整都需經(jīng)過深思熟慮，從各個方面綜合考慮，特別是像三期方案這樣的大調(diào)整，先不說對銷售的作用有多大，但人防的調(diào)整，基坑圍護(hù)的調(diào)整，陽臺面積的縮小等涉及的面非常大，需要慎重決定。
6、完成衢州維多利亞中央景觀水系調(diào)整，三期景觀設(shè)計調(diào)整。維多利亞三期中央景觀大道長180m,寬60m，作為衢州維多利亞小區(qū)最重要的位置，景觀效果的好壞對于小區(qū)整體品質(zhì)的提升有著非常明顯的作用。
該區(qū)塊從4月份第一稿施工圖，中間經(jīng)過了多次大的調(diào)整，包括入口景墻的調(diào)整，中央水系的調(diào)整，景觀苗木的調(diào)整等。在與設(shè)計進(jìn)行了多次的溝通，跑了綠城等知名房產(chǎn)企業(yè)的多個樓盤進(jìn)行學(xué)習(xí)，比較，做到心里有底。
為了保證品質(zhì)由于二期景觀在施工完畢后發(fā)現(xiàn)了很多問題，包括一些井蓋的處理，堆坡的要求等，特別是苗木的規(guī)格、質(zhì)量非常差，造成二期景觀效果不盡如人意。故在三期施工單位招投標(biāo)時，我就強(qiáng)烈建議引進(jìn)更優(yōu)質(zhì)的景觀施工單位。設(shè)計與施工時相輔相成的，好的設(shè)計需要好的施工才能體現(xiàn)，同時好的施工單位有時也能在施工過程中提出一些好的意見。施工過程中，為保證景觀效果，達(dá)到設(shè)計的思路，我也多次去現(xiàn)場與項目部、施工單位及設(shè)計進(jìn)行溝通，調(diào)整，對一些鋪裝、苗木的尺寸、規(guī)格都進(jìn)行了嚴(yán)格控制。
總結(jié)：
依據(jù)總體進(jìn)度確定設(shè)計進(jìn)度, 以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計進(jìn)度要求, 由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度。設(shè)計單位的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)包括, 各階段各專業(yè)設(shè)計進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。
建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步( 基礎(chǔ)) 設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作, 并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束, 常有因設(shè)計進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題, 應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設(shè)計費(fèi)用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。
另外,變更設(shè)計進(jìn)度也不容忽視。在工程實(shí)施過程中,由于設(shè)計單位變更設(shè)計的完成時間滯后于現(xiàn)場施工進(jìn)度,經(jīng)常導(dǎo)致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強(qiáng)變更設(shè)計進(jìn)度的控制,在合同中明確設(shè)計單位變更設(shè)計進(jìn)度控制措施及窗口統(tǒng)一管理制度。相應(yīng)的合約中應(yīng)明確業(yè)主賦予設(shè)計管理的條款,設(shè)計單位應(yīng)積極配合設(shè)計管理人員的變更設(shè)計管理工作,以達(dá)項目的總體目標(biāo)。
作為設(shè)計管理部門,就是對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,嚴(yán)格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更,則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設(shè)計階段變更, 只須修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設(shè)備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費(fèi)用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。
第5篇：工程項目設(shè)計管理范文
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過運(yùn)用企業(yè)有限的資源，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，對項目進(jìn)行全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)顧客利益的最大化?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。20世紀(jì)，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設(shè)管理體制發(fā)生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設(shè)項目監(jiān)理制，提高了管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應(yīng)用。目前，項目管理應(yīng)用于工程施工已較為普遍，但應(yīng)用于工程設(shè)計正處于探索、總結(jié)和完善階段。
設(shè)計管理模式的變化
在計劃經(jīng)濟(jì)時代，設(shè)計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達(dá)的任務(wù)，行業(yè)特點(diǎn)非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設(shè)計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務(wù)即可，因而造成重技術(shù)而不重管理和效益的局面。推行設(shè)計單位技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設(shè)計單位開始邁入市場，促使其從重技術(shù)而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設(shè)計單位順應(yīng)這一形勢，率先推行設(shè)計項目管理，并通過實(shí)踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立和完善，設(shè)計單位改制為企業(yè)，設(shè)計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設(shè)計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”和“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實(shí)體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的近似行政管理的設(shè)計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代設(shè)計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設(shè)計項目管理
在推行水電水利設(shè)計項目管理方面，我國有些設(shè)計單位已進(jìn)行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設(shè)計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設(shè)計科研服務(wù)為主導(dǎo)，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設(shè)計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實(shí)施，迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。為保證國家大型重點(diǎn)項目勘測設(shè)計質(zhì)量和進(jìn)度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設(shè)計工作開始實(shí)行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實(shí)行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎(chǔ)、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實(shí)行院長領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，制定了相應(yīng)的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點(diǎn)和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權(quán)范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關(guān)的一切重大事項，負(fù)責(zé)與業(yè)主、有關(guān)部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)項目的勘測設(shè)計科研進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務(wù)、質(zhì)量等職能部門的指導(dǎo)、檢查、考核和監(jiān)督。
項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設(shè)總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設(shè)計代表處，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)代工作。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；嚴(yán)格按照院有關(guān)規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴(yán)格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設(shè)計科研費(fèi)用的內(nèi)部分配。項目管理的實(shí)施四大工程的項目管理實(shí)施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費(fèi)的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標(biāo)，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達(dá)各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進(jìn)展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進(jìn)度計劃，以確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）質(zhì)量控制。為確保設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴(yán)格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權(quán)進(jìn)行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關(guān)鍵的技術(shù)問題和重要的設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行咨詢和把關(guān)。
（3）經(jīng)費(fèi)管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費(fèi)用包括項目經(jīng)理部費(fèi)用、勘測設(shè)計科研費(fèi)用、專項費(fèi)用、外委費(fèi)用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關(guān)規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費(fèi)、專項費(fèi)用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費(fèi)、項目經(jīng)理獎分配的審批權(quán)或決定權(quán)；在院宏觀控制下，勘測設(shè)計科研費(fèi)用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進(jìn)度、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進(jìn)行分解。項目管理實(shí)施效果實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制
（1）保證了項目勘測設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量，促進(jìn)了工程開工和建設(shè)，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。
（2）調(diào)動了設(shè)計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設(shè)計人員完成設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進(jìn)行獎勵和分配時，向貢獻(xiàn)大的技術(shù)骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術(shù)骨干的積極性。
（3）提高了設(shè)計院的管理水平。實(shí)施項目管理提高了設(shè)計院工作效率、服務(wù)水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)?？傊?，通過實(shí)踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。
實(shí)行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)之中。工程項目是設(shè)計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運(yùn)作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設(shè)計院實(shí)行其戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理是指制定有關(guān)企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實(shí)施的動態(tài)管理。無論設(shè)計單位實(shí)行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和項目實(shí)踐的增加，以及設(shè)計行業(yè)的自身特點(diǎn)，在同行業(yè)內(nèi)，設(shè)計院僅靠技術(shù)已無法在市場競爭中占得先機(jī)，大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設(shè)計單位必然由目前單一的勘測設(shè)計向具有設(shè)計、采購、建設(shè)總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設(shè)計事務(wù)所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所均離不開項目管理。
（2）實(shí)行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，設(shè)計單位重視技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實(shí)行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實(shí)行項目管理后，項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)明確，對項目進(jìn)行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標(biāo)的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的復(fù)合型人才。通過實(shí)行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實(shí)施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。
（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團(tuán)隊在有限的資源約束條件下實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，需要團(tuán)隊成員的積極努力、團(tuán)結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團(tuán)隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團(tuán)隊對企業(yè)文化的建設(shè)必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強(qiáng)教育培訓(xùn)，加強(qiáng)對人的價值工程的管理，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，重視員工的參與和授權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，積極引導(dǎo)項目管理文化的建設(shè)，形成文化認(rèn)同和文化融合。
（4）實(shí)行項目管理有利于項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實(shí)施從合同談判、計劃制定、任務(wù)分解、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實(shí)行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標(biāo)和各階段分目標(biāo)適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進(jìn)行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及客戶滿意”等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實(shí)行項目管理后，項目團(tuán)隊將十分注重項目的實(shí)施，力爭設(shè)計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。
根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設(shè)計院內(nèi)外兩種資源，設(shè)計院需根據(jù)設(shè)計項目的門的職責(zé)分工。在矩陣式組織中，設(shè)計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關(guān)注的焦點(diǎn)，存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)“現(xiàn)象，而且水電項目設(shè)計有其特殊性，容易導(dǎo)致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責(zé)，保持二者間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡，并建立高效的協(xié)調(diào)機(jī)制。如，加強(qiáng)項目管理培訓(xùn)，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價與考核體系。嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術(shù)人員提高項目管理水平，都將起到促進(jìn)作用。
第6篇：工程項目設(shè)計管理范文
【關(guān)鍵詞】石油工程 設(shè)計管理 四個控制
1 引言
一個企業(yè)要發(fā)展和生存，必須要強(qiáng)化管理，管理能出效益，這對設(shè)計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認(rèn)識到了加強(qiáng)管理的重要性。在以投標(biāo)競爭為主的市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對設(shè)計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標(biāo)方的業(yè)績、信譽(yù)，還特別重視他的組織、管理運(yùn)行機(jī)制是否嚴(yán)格、科學(xué)和優(yōu)良，能否提供高效、優(yōu)質(zhì)和適時的服務(wù)。特別是外方業(yè)主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設(shè)計單位的組織、管理手段是否先進(jìn)、合理，是否與國際接軌?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，越是采用先進(jìn)的管理模式與體制，分工就越精細(xì)，協(xié)作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴(yán)格，相應(yīng)的管理工作也就更為復(fù)雜和重要。我們常說設(shè)計是龍頭，這就說明了設(shè)計在項目中占有十分重要的地位，設(shè)計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環(huán)節(jié)。因此，在項目實(shí)施過程中，需要加強(qiáng)對設(shè)計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，費(fèi)用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關(guān)重要的作用，在設(shè)計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設(shè)計項目實(shí)施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯(lián)系的。
2 設(shè)計管理中的“四個控制”
2.1 質(zhì)量控制
質(zhì)量是企業(yè)的生命。工程設(shè)計的質(zhì)量不僅直接關(guān)系到工程項目的開展，并對投產(chǎn)后的安全、穩(wěn)定和連續(xù)生產(chǎn)都具有十分重要的影響。因此說設(shè)計質(zhì)量是項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計階段是影響工程項目質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)，因此設(shè)計質(zhì)量會直接影響施工的質(zhì)量。為保證設(shè)計質(zhì)量，必須建立和健全質(zhì)量保證體系，設(shè)置質(zhì)量管理的專職機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化設(shè)計質(zhì)量管理與控制工作。設(shè)計質(zhì)量按質(zhì)量職責(zé)分工，由各專業(yè)設(shè)計室和設(shè)計工程項目組共同負(fù)責(zé)工程項目質(zhì)量計劃的實(shí)施和保證。設(shè)計項目組編制，校對和審核人員應(yīng)按各自的職責(zé)要求各負(fù)其責(zé)，以確保設(shè)計的質(zhì)量。為保證設(shè)計質(zhì)量，可以根據(jù)項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進(jìn)、合理和可靠的方案。
其次設(shè)計質(zhì)量同設(shè)計人員的素質(zhì)也是密切相關(guān)的。對于大型的工程項目，優(yōu)選設(shè)計分包隊伍是保證項目的設(shè)計質(zhì)量的重點(diǎn)。招標(biāo)前期設(shè)計人員應(yīng)協(xié)助項目組編制設(shè)計招標(biāo)文件，起草勘察、設(shè)計合同，協(xié)助組織設(shè)計招標(biāo)或設(shè)計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質(zhì)量控制要求的設(shè)計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優(yōu)質(zhì)性。
保證設(shè)計質(zhì)量還應(yīng)制定統(tǒng)一的質(zhì)量目標(biāo)，在項目結(jié)束后可通過這一質(zhì)量目標(biāo)來衡量項目質(zhì)量控制的成功與否。為了使質(zhì)量目標(biāo)便于實(shí)施并真正起到作用，我們制定的質(zhì)量目標(biāo)必須滿足以下要求：第一，包括滿足業(yè)主要求所需的內(nèi)容。即應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計質(zhì)量不低于業(yè)主合同的質(zhì)量要求。第二，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的。只有這樣，質(zhì)量目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進(jìn)行考核。例如通過對圖紙的差錯率統(tǒng)計作為衡量質(zhì)量目標(biāo)的參考數(shù)據(jù)。第三，質(zhì)量目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質(zhì)量目標(biāo)的意義。但是，也不能脫離項目實(shí)際情況，而一味定得越高越好。質(zhì)量目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，要通過努力才能實(shí)現(xiàn)。這樣，才能使質(zhì)量目標(biāo)成為促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的動力。
2.2 進(jìn)度控制
有效的進(jìn)度控制和良好的質(zhì)量控制是相輔相成的，一個成功的設(shè)計管理兩者缺一不可。要做好進(jìn)度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實(shí)施過程中進(jìn)度控制的有效性。編制合理的計劃應(yīng)充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設(shè)計計劃的編制應(yīng)該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點(diǎn)，以滿足現(xiàn)場的實(shí)際需要。
設(shè)計計劃是項目計劃在設(shè)計工作中的具體體現(xiàn)，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進(jìn)度的前提，而在計劃執(zhí)行過程中通過計劃合理的控制實(shí)際的進(jìn)度才是最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此在設(shè)計項目管理中，需要建立嚴(yán)格的進(jìn)度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執(zhí)行過程中對隨時可能出現(xiàn)的進(jìn)度問題采取及時的應(yīng)對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實(shí)際工作量與計劃工作量，通過這兩個關(guān)鍵數(shù)值的對比，可以在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實(shí)際進(jìn)度是否與進(jìn)度計劃相一致，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因。一般影響設(shè)計進(jìn)度的主要因素有以下幾點(diǎn)：
（1）輸入文件即業(yè)主提供的基礎(chǔ)文件提供不及時，導(dǎo)致輸出文件無法進(jìn)行編制和提交，導(dǎo)致進(jìn)度落后。
（2）由于人是設(shè)計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設(shè)計度的主要因素。
（3）對于涉外項目，設(shè)計文件一般需要由業(yè)主審批，因此業(yè)主的審批時間也是影響設(shè)計進(jìn)度一個因素。
做好進(jìn)度控制，除了要根據(jù)問題的根源來采取必要的相應(yīng)補(bǔ)救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運(yùn)行過程中做好以下幾點(diǎn)工作：
（1）充分利用合同的約束力，保證業(yè)主方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠及時準(zhǔn)確的提交，從而有效控制設(shè)計要求的頻繁變更對設(shè)計進(jìn)度的影響。
（2）與業(yè)主，施工，分包商等建立順暢的溝通機(jī)制，只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，將問題對進(jìn)度的影響降至最低。
（3）關(guān)于業(yè)主對設(shè)計文件的審批時間，應(yīng)在項目前期做好嚴(yán)格的規(guī)定，可以根據(jù)文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。
2.3 費(fèi)用控制
設(shè)計對項目的費(fèi)用控制主要有兩個方面，一是控制設(shè)計的投資和費(fèi)用。設(shè)計費(fèi)用的主要組成部分是設(shè)計人工時費(fèi)用，因此，設(shè)計費(fèi)用的控制主要是設(shè)計人工時控制。二是設(shè)計過程中的變更控制。變更控制在設(shè)計管理中扮演著重要的角色，是影響設(shè)計質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風(fēng)向標(biāo)。費(fèi)用控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。
變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點(diǎn)就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續(xù)的變更控制奠定良好的基礎(chǔ)，同時也避免了業(yè)主和分包商在變更過程中出現(xiàn)分歧。一般工程項目的合同中對設(shè)計變更有如下定義：
（1）合同規(guī)定內(nèi)的設(shè)計工作范圍及設(shè)計深度變化引起的設(shè)計變更
（2）在合同規(guī)定的工作范圍及設(shè)計深度下，設(shè)計項目組根據(jù)業(yè)主提供或確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、設(shè)計資料和依據(jù)完成方案性工作，在設(shè)計主計劃表上標(biāo)明不能修改的時間點(diǎn)，即在設(shè)計凍結(jié)點(diǎn)日期之后，來自重大設(shè)計方案，關(guān)鍵數(shù)據(jù)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的改變而引起的設(shè)計工作較大修改或重新設(shè)計。
（3）文件圖紙批準(zhǔn)后，即文件版次達(dá)到IFC狀態(tài)，詳細(xì)設(shè)計圖紙升1版，2版…而導(dǎo)致加設(shè)相關(guān)圖紙文件的升版。
為了加強(qiáng)變更工作的執(zhí)行力，還應(yīng)該加強(qiáng)項目組各部門員工的變更意識。無論是設(shè)計員還是管理人員，施工人員都應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)變更意識。項目自始至終都應(yīng)該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發(fā)生的變更費(fèi)用能夠最大限度進(jìn)行索回。其次應(yīng)制定清晰可行的變更執(zhí)行流程及執(zhí)行人的職責(zé)。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執(zhí)行。加強(qiáng)項目組各成員之間在變更流程中的合作關(guān)系。變更流程應(yīng)是貫通整個項目，從設(shè)計到施工，變更流程執(zhí)行應(yīng)該具有連續(xù)性。
在變更執(zhí)行過程中，還應(yīng)注意提高變更確認(rèn)的時效性。變更確認(rèn)應(yīng)具有時效性，時效性一方面體現(xiàn)在變更提交是否及時，另外一方面還體現(xiàn)在業(yè)主確認(rèn)是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發(fā)生時時統(tǒng)計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實(shí)處。這樣做會使變更數(shù)據(jù)更為準(zhǔn)確，便于甲乙雙方能夠?qū)ψ兏鼉?nèi)容進(jìn)行及時有效的確認(rèn)。此外，時時統(tǒng)計可以是變更執(zhí)行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認(rèn)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，由于工時直接與費(fèi)用直接掛鉤，因此業(yè)主對變更工時也是相當(dāng)敏感。如何在變更工時統(tǒng)計數(shù)據(jù)上與業(yè)主達(dá)成共識，縮短確認(rèn)時間，這就首先要求變更的統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)且實(shí)際。在進(jìn)行變更統(tǒng)計時，應(yīng)基于實(shí)際發(fā)生的變更進(jìn)行統(tǒng)計，不應(yīng)有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實(shí)事求是的態(tài)度與業(yè)主進(jìn)行確認(rèn)。
2.4 安全控制
設(shè)計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設(shè)計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設(shè)計的安全性，在設(shè)計階段就要從生產(chǎn)工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據(jù)生產(chǎn)危險場所的特性和要求，對總圖、設(shè)備、管道、電氣、儀表的設(shè)計與選型，應(yīng)滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設(shè)計規(guī)范的要求。在設(shè)計上要兼顧生產(chǎn)和檢修，設(shè)計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設(shè)計能夠滿足環(huán)境保護(hù)的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業(yè)生產(chǎn)中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設(shè)計人員本身的安全管理控制，要創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境，提高設(shè)計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓(xùn)，確保設(shè)計人員在工作期間受到不必要的損傷。
3 結(jié)束語
設(shè)計是龍頭，成功的設(shè)計項目管理是保證項目順利運(yùn)行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質(zhì)量控制、進(jìn)度控制，費(fèi)用控制和安全控制這四個控制尤其是體現(xiàn)公司實(shí)力的重要指標(biāo)。希望本文能夠給從事設(shè)計管理的人們提供一些借鑒。
參考文獻(xiàn)
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[2] 于志堅主編.工程建設(shè)項目管理》.天津大學(xué)出版社
第7篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞：三網(wǎng)融合；廣電網(wǎng)絡(luò)工程；項目管理機(jī)制；建設(shè)途徑
在高速發(fā)展的信息時代，創(chuàng)建一個符合實(shí)際情況的網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到語音、數(shù)據(jù)、圖像三網(wǎng)融合市場的需求是目前各地有線電視發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，而在廣電網(wǎng)絡(luò)工程中建設(shè)項目建設(shè)管理機(jī)制成了最佳選擇。在此背景下，文章圍繞三網(wǎng)融合下廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目建設(shè)管理機(jī)制為中心，分三部分展開了細(xì)致的分析探討，旨在提供一些該方面的理論參考，以下是具體內(nèi)容。
一、廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目引進(jìn)項目管理的意義
在傳統(tǒng)的廣電網(wǎng)絡(luò)項目中存在著諸多隱患，而在三W融合的背景下，又進(jìn)一步加大的市場的競爭，因此就廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目而言，有必要在工程建設(shè)過程中引進(jìn)項目管理機(jī)制，提升自身市場競爭力。一個好的項目管理機(jī)制可以在工程建設(shè)過程中的規(guī)劃、決策、建設(shè)以及竣工各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)、高效以及科學(xué)的統(tǒng)一，進(jìn)而將工程項目形成一個有機(jī)的整體，真正實(shí)現(xiàn)項目各個環(huán)節(jié)上的流水化作業(yè)。并有效提升工程項目內(nèi)各個部分之間的配合力度，同時也有助于縮減網(wǎng)絡(luò)工程的施工工期，提升整個網(wǎng)絡(luò)工程的質(zhì)量，達(dá)到事半功倍的效果[1]。
二、在廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目中存在的隱患
在廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目中存在的隱患集中于多個方面。其一為投資風(fēng)險大，因為我國廣電運(yùn)營商在經(jīng)營業(yè)務(wù)上過于單一，集中在有限閉路電視上，其流程隨意，操作簡單。而因為長期以來廣電運(yùn)營商在該領(lǐng)域都處于壟斷的地位，因此一直不思進(jìn)取，在三網(wǎng)融合后，自身在業(yè)務(wù)升級上起步很晚，導(dǎo)致目前進(jìn)行廣電網(wǎng)絡(luò)工程的投資風(fēng)險很大；其二人員任職不合理，其體現(xiàn)在多個方面，如廣電運(yùn)營商的很多網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都是進(jìn)行外包，導(dǎo)致施工人員的專業(yè)性水平難以保障、缺乏專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊以及缺乏網(wǎng)絡(luò)安全人員等；其三為監(jiān)管機(jī)制落后，在三網(wǎng)融合后，目前廣電運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目還是采用的傳統(tǒng)的模式，監(jiān)督力度不足，缺乏對網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的重視程度，導(dǎo)致廣電運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)品質(zhì)難以保障，給后期的運(yùn)營埋下了一些隱患。
三、三網(wǎng)融合下廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理機(jī)制建設(shè)途徑
（一）明確項目建設(shè)目標(biāo)
在明確項目的建設(shè)目標(biāo)上可以從三個方面出發(fā)，首先需要就建設(shè)項目進(jìn)行確定，通過多渠道獲取相應(yīng)的政府規(guī)劃信息，進(jìn)而提前做好改造計劃；其次需要對建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行確定，對市場的需求進(jìn)行詳細(xì)的分析，作好市場摸底工作，合理配置網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)及設(shè)備；最后需要對項目建設(shè)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，并針對于各個環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險評估，提前采取措施，保障各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
（二）制定詳細(xì)建設(shè)計劃
制定詳細(xì)的建設(shè)計劃可從兩個方面出發(fā)：首先需要針對于項目的建設(shè)目標(biāo)，編制項目的建設(shè)進(jìn)度計劃；其次需要根據(jù)項目的特點(diǎn)進(jìn)行項目的分類工作，對項目中的各種資金投入進(jìn)行編制，編制重點(diǎn)放在項目建設(shè)設(shè)備、時段、纜線以及其他費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)的測算。
（三）進(jìn)行項目設(shè)計管理
在進(jìn)行項目的設(shè)計管理上，可從三個方面出發(fā)：首先需要廣電公司培養(yǎng)自身的專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，投入到設(shè)計工作中去。并在進(jìn)行設(shè)計之前和市場部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通，對市場需求有一個詳細(xì)的了解，進(jìn)而針對性進(jìn)行設(shè)計；其次需要對設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的完善，包括接地設(shè)計、纖芯焊接設(shè)計、光纖鏈路設(shè)計、纜線工程設(shè)計、供電設(shè)計、設(shè)備組網(wǎng)設(shè)計、端口容量設(shè)計等方面；最后還需要對設(shè)計流程進(jìn)行優(yōu)化，通過建設(shè)設(shè)計模板、規(guī)范等方式，提升設(shè)計的效率和質(zhì)量[2]。
（四）進(jìn)行項目工期管理
在項目的工期管理上可從五個方面出發(fā)。其一選擇具備合格施工技術(shù)條件的施工隊伍，保障施工工期可如期完成；其二結(jié)合項目建設(shè)目標(biāo)以及主要工作內(nèi)容進(jìn)行項目進(jìn)度的編制，并且在實(shí)施的過程中進(jìn)行適當(dāng)調(diào)解；其三需要對項目的具體工作內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步分析，繼而制定出每一個環(huán)節(jié)的施工量，制定工期目標(biāo)；其四需要進(jìn)行過程控制，將總進(jìn)度計劃進(jìn)一步細(xì)化為周計劃、日計劃，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時調(diào)整解決；最后需結(jié)合施工地的實(shí)際情況對工期的影響因素進(jìn)行分析，繼而提前做好應(yīng)急措施備案。
（五）進(jìn)行項目質(zhì)量管理
在進(jìn)行項目的質(zhì)量管理方面可從三個方面出發(fā)：首先必須在施工中嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計劃以及設(shè)計圖紙進(jìn)行質(zhì)量控制；其次需要在工程的各個環(huán)節(jié)配備高技術(shù)水平的監(jiān)理人員，及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題；最后還需要進(jìn)行成本控制，提高工程的經(jīng)濟(jì)性。除以上詳細(xì)介紹五條途徑外，在三網(wǎng)融合下廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理機(jī)制建設(shè)途徑上還要注意項目的溝通管理和風(fēng)險管理，切實(shí)保障項目管理機(jī)制在廣電網(wǎng)絡(luò)項目中的有效引進(jìn)。
四、結(jié)束語
綜上所述，在三網(wǎng)融合背景下，面對市場經(jīng)競爭壓力的增大，對于廣電而言，在網(wǎng)絡(luò)工程的建設(shè)中，有必要在項目內(nèi)建設(shè)出相適應(yīng)的項目管理機(jī)制?；谀壳皬V電網(wǎng)絡(luò)工程項目的現(xiàn)狀以及特點(diǎn)，明確項目建設(shè)目標(biāo)、制定詳細(xì)建設(shè)計劃、進(jìn)行項目設(shè)計管理、進(jìn)行項目工期管理、進(jìn)行項目質(zhì)量管理是切實(shí)有效的三網(wǎng)融合下廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理機(jī)制建設(shè)途徑，值得我國各地廣電公司在網(wǎng)絡(luò)工程項目的建設(shè)中充分合理的使用。
參考文獻(xiàn)：
第8篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞：設(shè)計施工總承包；建筑工程；項目管理
中山大學(xué)-卡內(nèi)基梅隆大學(xué)國際聯(lián)合研究院處于廣東順德，該項目的建設(shè)更好地提升了產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)國際交流與國際合作，對當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)、教育、文化等均產(chǎn)生積極的正面影響。廣東順德中山大學(xué)-卡內(nèi)基梅隆大學(xué)國際聯(lián)合研究院（簡稱“順德國際聯(lián)合研究院”）項目規(guī)劃總用地面積為20000 m2，規(guī)劃總建筑面積為41460 m2，項目建設(shè)采用設(shè)計施工總承包模式。設(shè)計施工總承包模式是指將項目的設(shè)計與施工的全部工作發(fā)包給一家符合資質(zhì)條件的總承包企業(yè)，由該承包企業(yè)同時完成設(shè)計與施工工作，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價等負(fù)總責(zé)。
1設(shè)計施工總承包的特點(diǎn)
1.1設(shè)計施工總承包項目優(yōu)點(diǎn)
①設(shè)計施工總承包模式是一種簡約的工程項目建設(shè)模式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目設(shè)計、施工安裝直到竣工移交給業(yè)主的全過程服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項目的設(shè)計施工的實(shí)體總承包商，該總承包商對設(shè)計施工及項目完工后試運(yùn)行全部負(fù)責(zé)。
② 采用設(shè)計施工總承包模式，業(yè)主在完成項目前期的策劃、立項工作后，可以把建設(shè)項目的設(shè)計施工委托給一家具有設(shè)計施工總承包資質(zhì)能力的承包商完成該項目，從而在工程實(shí)施過程中擺脫了繁重的管理協(xié)調(diào)工作。
③ 設(shè)計單位與施工單位從無合同關(guān)系的雙方轉(zhuǎn)化成一個以完成工程項目建設(shè)為統(tǒng)一目的的共同體――總承包商，設(shè)計與施工的有機(jī)結(jié)合，將大大提高工程建設(shè)的效率
④ 設(shè)計施工總承包合同一般采用總價包干合同，在確定項目規(guī)模、功能、標(biāo)準(zhǔn)后，業(yè)主可得到項目可控的成本保證。
⑤設(shè)計施工總承包應(yīng)以設(shè)計為龍頭，可充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)的主導(dǎo)作用，使總承包具有更大的優(yōu)勢，因為設(shè)計貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。
⑥采用設(shè)計施工總承包模式，設(shè)計與施工自然的結(jié)合，避免出現(xiàn)責(zé)任不清晰，互相推諉的問題。工程公司負(fù)責(zé)工程實(shí)施過程，將設(shè)計、施工、專業(yè)分包統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，減少了管理環(huán)節(jié)，提高工作效率。
1.2設(shè)計施工總承包項目缺點(diǎn)
①業(yè)主對最終的設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力較低。②總承包商的設(shè)計對工程造價有很大影響。因此，總承包商承擔(dān)的風(fēng)險更大。③建成后工程的功能狀況與業(yè)主和總承包商簽訂的施工合同的具體要求有很重要的關(guān)系。
2總承包商的管理
2.1招投標(biāo)階段的風(fēng)險對應(yīng)
對于設(shè)計施工總承包項目，總承包商需要比傳統(tǒng)的承包模式承擔(dān)更大范圍的風(fēng)險責(zé)任。設(shè)計施工總承包項目一般采用固定總價合同，對于地質(zhì)情況不明、工程量不易準(zhǔn)確確定的工程，簽署固定總價合同，總承包商面臨的風(fēng)險更大。因此，在簽訂施工合同時，如果雙方明確約定出現(xiàn)不良地質(zhì)情況或未預(yù)計到的場地條件等風(fēng)險由總承包商承擔(dān)，總承包商應(yīng)爭取充足的時間和機(jī)會盡可能詳細(xì)的對相關(guān)資料進(jìn)行研究分析后再進(jìn)行報價，并將此風(fēng)險在報價中體現(xiàn)出來。如果雙方在簽訂合同時可以就風(fēng)險的分配進(jìn)行平衡是最好不過的。一方面業(yè)主可以按較低價格簽訂合同，僅在最終實(shí)際發(fā)生特殊的非正常風(fēng)險情況下，才增加進(jìn)一步費(fèi)用，另一方面總承包商避免了對此類難以估計的風(fēng)險進(jìn)行估價。
2.2合同履行階段總承包商的項目管理
由于順德國際聯(lián)合研究院項目建設(shè)總面積大，為了更好的進(jìn)行項目的建設(shè)，工程建設(shè)中心設(shè)立了項目經(jīng)理部對項目進(jìn)行管理，并在設(shè)下了多個項目分部組織施工，實(shí)行兩級管理模式。項目經(jīng)理部還組織各職能科室編制了項目《管理手冊》，通過建章立制、明確工作流程規(guī)范對該項目的管理。
①設(shè)計技術(shù)管理。在設(shè)計施工總承包項目中，設(shè)計與施工間的協(xié)調(diào)顯得特別重要。在聯(lián)合體這種模式下，為充分體現(xiàn) “設(shè)計服務(wù)施工，施工完善設(shè)計” 的理念，真正起到動態(tài)設(shè)計、動態(tài)施工，通過設(shè)計優(yōu)化對前期的設(shè)計進(jìn)行完善，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。項目經(jīng)理部下設(shè)了設(shè)計技術(shù)科，專門與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，先后進(jìn)行多次優(yōu)化設(shè)計。通過設(shè)計技術(shù)科與設(shè)計單位聯(lián)系優(yōu)化變更設(shè)計，滿足實(shí)際地形及施工需要，此方法解決重大問題時間較長，對施工有一定影響。在以后同類項目中可通過設(shè)常駐設(shè)計代表解決設(shè)計變更優(yōu)化的問題。
②質(zhì)量管理。根據(jù)設(shè)計施工總承包項目的特點(diǎn)：在合同履行過程中，業(yè)主應(yīng)給予總承包商充分的自由，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)即可。因而業(yè)主對總承包商的工作只應(yīng)進(jìn)行有限的控制，一般不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)然業(yè)主希望了解工程質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定要求，進(jìn)度計劃能否實(shí)現(xiàn)等關(guān)鍵問題，這就要求總承包商定期向業(yè)主提交有關(guān)的書面材料。對于總承包項目，一定要在工程質(zhì)量管理方面有一套嚴(yán)格的內(nèi)控體系，務(wù)必做到讓業(yè)主放心，才可能真正建成精品項目提高企業(yè)的市場競爭力。
③進(jìn)度管理。對于設(shè)計施工總承包項目，除了確定的合同價格之外，還明確規(guī)定了工程的完工時間?？偝邪淘谕稑?biāo)報價時是充分考慮了工期因素的。工程的按期完工是總承包商能否實(shí)現(xiàn)既定效益目標(biāo)的重要保障。
④成本管理。為控制施工成本，項目經(jīng)理部下設(shè)了預(yù)算合約科，對下屬的多個分部核定了施工費(fèi)用，簽訂了施工任務(wù)令。但由于施工過程中設(shè)計優(yōu)化較多，工程量不斷變化，導(dǎo)致該施工任務(wù)令成了一紙空文，且簽訂任務(wù)令后，各分部為了爭取自身經(jīng)濟(jì)效益，有時甚至犧牲了工程質(zhì)量。在以后項目中，可采取只核定各分部間接費(fèi)用，通過合同審核的方式來控制各分部作業(yè)單價，從而控制工程直接費(fèi)。在工程結(jié)束后，根據(jù)各分部簽訂的合同進(jìn)行最終工程費(fèi)用的核算。
⑤安全管理。項目經(jīng)理部下設(shè)了安全環(huán)?？?，通過安全費(fèi)用專項審核、每月2次的安全巡查、安全專項獎罰等措施，很好的保證了安全投入的到位和各分部對安全工作的重視。
3設(shè)計施工總承包商的職責(zé)要求
作為設(shè)計施工總承包商，是項目中至關(guān)重要的角色，總承包商應(yīng)具備完成工程項目的技術(shù)、管理、實(shí)施、控制的所有能力。
①總承包商應(yīng)具有良好的信譽(yù)。由于總承包商在項目工作中包括設(shè)計、采購、施工的全過程，在傳統(tǒng)建設(shè)模式中的設(shè)計與施工是不同的責(zé)任主體，設(shè)計、施工有互相檢查、驗證的作用，而設(shè)計施工總承包中的設(shè)計、施工為一個責(zé)任主體，因此必須具有良好的信譽(yù)，取得建設(shè)方的信任，如果缺乏長期良好的企業(yè)信譽(yù)，將失去成為設(shè)計施工總承包商的基礎(chǔ)。
②總承包商應(yīng)具有豐富的建設(shè)項目專業(yè)知識和經(jīng)驗。工程總承包商要完成從項目設(shè)計到工程實(shí)施的全過程工作，必須對項目中每一個環(huán)節(jié)的技術(shù)要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有充分的了解，才能高效率的完成符合建設(shè)方要求的合格工程。
③總承包商在工程各階段應(yīng)充分與業(yè)主溝通，及時理解業(yè)主的變更意見，提出解決方案，確保工程符合業(yè)主要求。
④設(shè)計施工總承包商應(yīng)具有一定資金周轉(zhuǎn)能力。雖然設(shè)計施工總承包不同于BT建設(shè)模式，需要具有強(qiáng)大融資的能力，但仍應(yīng)具有順利完成項目的資金周轉(zhuǎn)的能力。
4總結(jié)
順德國際聯(lián)合研究院項目經(jīng)過一年的緊張施工，整個工程進(jìn)展順利。采用設(shè)計施工總承包模式對該項目的建設(shè)有明顯的優(yōu)勢，對設(shè)計、投資、管理、工期等方面均有較大的收益。因此，設(shè)計施工總承包模 式可以為參與項目的各方創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會影響，在建筑工程中具有著廣闊的發(fā)展前景，具有推廣意義。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：工程項目設(shè)計管理范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)項目工程；設(shè)計管理；問題對策
管理是建設(shè)工程中不可忽視的一個重要內(nèi)容。其保證了建設(shè)項目工程的質(zhì)量和水平。良好的管理策略能夠使建設(shè)工程更加符合標(biāo)準(zhǔn)，在市場中也能夠形成更加優(yōu)質(zhì)的競爭實(shí)力。但是，現(xiàn)階段工程設(shè)計在招投標(biāo)中出現(xiàn)了問題，質(zhì)量和設(shè)計收費(fèi)階段也出現(xiàn)了紕漏。因此，建設(shè)單位應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注工程設(shè)計的管理。下文，著重針對設(shè)計管理中存在的問題制定了解決的具體策略。
一、建設(shè)項目工程設(shè)計管理中存在的問題
（一）工程設(shè)計招投標(biāo)存在的問題
工程設(shè)計招投標(biāo)主要有三個問題，即招標(biāo)未按規(guī)定、化整為零規(guī)避招投標(biāo)、招投標(biāo)虛假。建設(shè)項目通常為時間緊迫的項目，工程為趕時間完成任務(wù)未組織招標(biāo)，而是直接要求設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計。同時，建設(shè)單位把整體工程分解為多個子項目工程，使得每一個子工程項目在招標(biāo)范圍之外，就出現(xiàn)了規(guī)避招標(biāo)的問題。另外，單位招標(biāo)時，招標(biāo)負(fù)責(zé)人虛假信息，未在規(guī)定范圍內(nèi)消息，限制了招標(biāo)信息的公開。更嚴(yán)重的投標(biāo)人之間惡意串通，導(dǎo)致招標(biāo)流程形式[1]。
（二）工程設(shè)計質(zhì)量存在的問題
工程設(shè)計質(zhì)量主要有兩個問題，即超出范圍承攬業(yè)務(wù)、工程設(shè)計涉及違法現(xiàn)象。通常，工程設(shè)計的難度比較大，但是很多建設(shè)單位在招標(biāo)中僅能提出關(guān)于行業(yè)的類別。也未明確規(guī)定自身的行業(yè)所屬。這樣在進(jìn)行工程設(shè)計管理時，很多不具備承攬業(yè)務(wù)范圍的行業(yè)進(jìn)行設(shè)計。另外，在農(nóng)建設(shè)項目中，出現(xiàn)很多違法轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。縣級的設(shè)計單位沒有較高的設(shè)計資質(zhì)，大型的設(shè)計建設(shè)項目就無法承攬。招標(biāo)異地設(shè)計單位就會出現(xiàn)數(shù)據(jù)缺少的問題，導(dǎo)致設(shè)計成本的不斷提升，在把設(shè)計任務(wù)交給縣級的設(shè)計單位，就出現(xiàn)了質(zhì)量沒有保證的工程設(shè)計。
（三）工程設(shè)計收費(fèi)存在的問題
雖然現(xiàn)階段有相關(guān)的工程設(shè)計收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，但是工程設(shè)計收費(fèi)還是會受到很多因素的影響。另外，工程設(shè)計的專業(yè)性技能比較強(qiáng)，往往建設(shè)單位缺少對工程設(shè)計收費(fèi)的關(guān)注，導(dǎo)致很多建設(shè)單位的缺少真實(shí)性和準(zhǔn)確性。通常把工程設(shè)計單位提供的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，出現(xiàn)設(shè)計費(fèi)用較高的問題[2]。
二、解決工程設(shè)計管理問題的措施
（一）完善建設(shè)項目工程設(shè)計管理制度
建設(shè)項目工程設(shè)計具有特殊性，因此應(yīng)該科學(xué)合理規(guī)劃，準(zhǔn)確計劃出項目具體內(nèi)容。為工程設(shè)計提供充足的準(zhǔn)備時間，在此過程中就應(yīng)該較少進(jìn)行行政指令干涉。因此，應(yīng)該完善和健全公共資源的交易，設(shè)立相應(yīng)的平臺體系。在明確設(shè)計規(guī)定的建設(shè)項目之后，急需進(jìn)入交易平臺。交易平臺中需要完成項目報名、資格審定、招標(biāo)答疑、中標(biāo)公示等程序，進(jìn)而有效管理和監(jiān)督工程設(shè)計的招標(biāo)程序。由此可見，完善建設(shè)項目工程設(shè)計管理制度是解決工程設(shè)計管理問題的一項重要舉措。
（二）加大對工程設(shè)計的審計監(jiān)督力度
針對出現(xiàn)的違法轉(zhuǎn)包等問題，就應(yīng)該積極發(fā)揮審計部門的監(jiān)督作用。須聯(lián)合其他相關(guān)部門，依據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行專項檢查和監(jiān)督。當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，應(yīng)該依據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行合法處理，追究責(zé)任人的的責(zé)任。同時，還須關(guān)注項目工程的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，工程的事前、事中和事后都應(yīng)該強(qiáng)化監(jiān)督，對整個過程實(shí)行跟蹤審計和監(jiān)督。另外，還須關(guān)注中介機(jī)構(gòu)，審查中介機(jī)構(gòu)工程造價的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，加強(qiáng)對中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，從而保證財政資金的使用效率[3]。
（三）提高建設(shè)單位的管理水平
提高建設(shè)單位的管理水平主要從兩方面入手，即提高意識、強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)?，F(xiàn)在實(shí)行的管理體制存在一定的缺陷，由于很多部門過分追求經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致管理出現(xiàn)沖突。因此，應(yīng)該提高建設(shè)單位的意識，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思維模式。須從提升建設(shè)項目工程的質(zhì)量角度出發(fā)，有效開展工作。同時，須轉(zhuǎn)變單位管理的領(lǐng)域，減少行政管理的局限。提升從業(yè)人員的綜合素質(zhì)是提高建設(shè)單位管理水平的一個關(guān)鍵。因此，管理人員應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對建設(shè)工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的認(rèn)知，提升招標(biāo)等相關(guān)業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而符合建設(shè)單位發(fā)展的需要。
三、結(jié)論
綜上所述，建設(shè)單位應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計管理中存在的問題，從工程設(shè)計招投標(biāo)、工程設(shè)計質(zhì)量和工程設(shè)計收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)三個角度出發(fā)，準(zhǔn)確找出三個階段中出現(xiàn)的具體問題。之后完善建設(shè)項目工程設(shè)計管理制度、加大對工程設(shè)計的監(jiān)督審計力度，并提高建設(shè)單位的管理水平。保證建設(shè)單位在市場競爭中更加具有競爭力。實(shí)現(xiàn)建設(shè)項目工程的持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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