贏利模式精選(九篇)
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第1篇：贏利模式范文
持續(xù)贏利指數(shù)：
創(chuàng)新能力指數(shù)：
關(guān)鍵提醒：起步領(lǐng)先不代表永遠(yuǎn)領(lǐng)先，不能確保你永遠(yuǎn)贏利。因?yàn)轳R上就會(huì)有后來者參與激烈的競(jìng)爭(zhēng)。所以適時(shí)改變你的競(jìng)爭(zhēng)策略，由一個(gè)靜態(tài)到一個(gè)動(dòng)態(tài)的飛躍，可以確保你從起步時(shí)的飛躍領(lǐng)先到戰(zhàn)略上的始終領(lǐng)跑，使你的利潤源源不斷。
案例
俗話說：創(chuàng)業(yè)不易守業(yè)更難。在商場(chǎng)中滾打過的生意人對(duì)這點(diǎn)都深有體會(huì)。
1997年，李守亮憑著自己的專利技術(shù)產(chǎn)品“多功能服裝墊肩機(jī)”，創(chuàng)辦了合肥奇正實(shí)用技術(shù)研究所，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。一年后，憑借產(chǎn)品的推廣，他在市場(chǎng)占住了腳。隨后又開發(fā)了“紙桿鉛筆機(jī)”等幾項(xiàng)專利產(chǎn)品。這些產(chǎn)品實(shí)用性強(qiáng)，市場(chǎng)前景廣闊，產(chǎn)品一上市后，理所當(dāng)然成為后來者覬覦的目標(biāo)。一時(shí)間，武漢、鄭州、北京、石家莊、廣州、合肥等地，不斷有企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)奇正的產(chǎn)品和市場(chǎng)，服裝墊肩機(jī)和紙桿鉛筆機(jī)的招商廣告鋪天蓋地而來。對(duì)于后來者來說，由于不需要投資任何前期開發(fā)費(fèi)用，只要購買一臺(tái)樣機(jī)回去測(cè)試一下，就可以大批量生產(chǎn)，成本之低廉可想而知，奇正的市場(chǎng)一下被蠶食鯨吞。
面對(duì)市場(chǎng)的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競(jìng)爭(zhēng)，迂回出擊，迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品的研制開發(fā)，用更快的速度甩開侵襲者，贏得更大空間的新市場(chǎng)。
2000年，李守亮研制開發(fā)的空調(diào)專用清洗劑出世并投入生產(chǎn)。這是一種精細(xì)化工產(chǎn)品,它由特種去污劑、特種緩蝕劑、特種發(fā)泡劑、整合劑、抗菌劑及多種助劑組成，經(jīng)過5道工序，通過專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)復(fù)配而成，適合家庭、辦公室、公共場(chǎng)所等各種空調(diào)的清洗。這一專用產(chǎn)品在清洗空調(diào)時(shí)只需噴入空調(diào)室內(nèi)機(jī)蒸發(fā)器和室外機(jī)散熱器內(nèi)，不用高空作業(yè)，不用拆卸空調(diào)，短短20分鐘就可以洗凈污垢、凈化空氣、恢復(fù)空調(diào)制冷制熱功能。
新產(chǎn)品問世后，很快得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。這一次，在經(jīng)營戰(zhàn)略上，李守亮進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，開始從單一的生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)為生產(chǎn)、銷售、培訓(xùn)、保潔清洗等“一條龍”服務(wù)。為了讓更多的消費(fèi)者通過這一產(chǎn)品提高生活質(zhì)量，也為了擁有更大更久的市場(chǎng)空間，李守亮推出了自己的營銷策略：在全國范圍內(nèi)發(fā)展下崗失業(yè)人員加盟，并且不收任何費(fèi)和加盟費(fèi)，免費(fèi)培訓(xùn)清洗技術(shù)、贈(zèng)送操作光碟、提供市場(chǎng)推廣策劃等。一時(shí)間，“市場(chǎng)你來做，質(zhì)量我來包”的理念深入人心，很快就在全國發(fā)展了200多家商和加盟店。而當(dāng)后來者也開始進(jìn)入空調(diào)專用清洗劑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，李守亮已經(jīng)形成了穩(wěn)定的銷售渠道。他又開始琢磨下一個(gè)項(xiàng)目的研究了。
解讀
如果你跑到了最前面，大大拉開了與后來者的距離，你就會(huì)有知名度，會(huì)有追星族。如果你跑得比別人更快，你就能得到領(lǐng)先獎(jiǎng)賞，賺得更多。所謂早起的鳥兒有蟲吃，說的就是這個(gè)道理。
有一個(gè)故事：一個(gè)小伙子有一天坐火車去另一個(gè)城市。當(dāng)火車要繞過一座大山的時(shí)候，車速慢慢地減了下來。這時(shí)候他看見了一棟光亮亮的水泥平房，就把它記在了心里。在辦完事回來的路上，他中途下了火車，走了一段山路，找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想買下這棟房子。房子主人很痛快地答應(yīng)下來并以2萬元成交。小伙子回到家后，很快寫好了一個(gè)方案，復(fù)印了很多份，遞交給許多知名的大公司。3天后，可口可樂公司迅速與他取得聯(lián)系，并專程派代表開車駛往房子所在地，經(jīng)過一天周密的考察和分析，當(dāng)場(chǎng)和他簽訂了一年18萬元的廣告合同。為什么2萬元的投入可以換來18萬元的收入？原來房子有一整面墻正對(duì)著鐵路，每天都會(huì)有數(shù)十趟火車經(jīng)過這里，而因?yàn)槭巧掀?，每?dāng)火車經(jīng)過這里時(shí)總要減速，這時(shí)就會(huì)引起許多好奇或無聊的眼光向窗外張望，而在這個(gè)前不著村后不著店的荒涼地方，惟一能長(zhǎng)時(shí)間吸引他們目光的就是那幅可口可樂的巨型廣告。
不過這已經(jīng)是很多年前的事情了，現(xiàn)在，你再坐火車經(jīng)過這個(gè)地方時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)山坡上的農(nóng)舍已經(jīng)被各種各樣的廣告遮滿了。這也證明了一點(diǎn)，只要有人做出了第一，就會(huì)有蜂擁而至的追隨者去爭(zhēng)搶剩下的空間。
這個(gè)故事告訴我們，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，開創(chuàng)第一雖然是件好事，但領(lǐng)先永遠(yuǎn)只是暫時(shí)的。如果你在領(lǐng)先的時(shí)候不抓緊時(shí)間賺到錢，就像上述故事中的小伙子，在他還是第一的時(shí)候就抓緊時(shí)間將廣告賣出去，他就有可能賺不到錢，或者即使賺到錢，也會(huì)比他應(yīng)該賺到的少得多。
李守亮的第一個(gè)項(xiàng)目夭折在利潤區(qū)外就是因?yàn)檫@個(gè)原因。所以在進(jìn)行第二個(gè)項(xiàng)目的操作時(shí)，他就變得聰明了。他知道自己必須要搶時(shí)間，因此一改傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售模式，并且用最短的時(shí)間找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，利用下崗失業(yè)人員資金少、技能差、需要短時(shí)間見效益的心理，推廣產(chǎn)品。免費(fèi)加盟、免費(fèi)培訓(xùn)，對(duì)于他的產(chǎn)品使用者來說是低門檻，使得產(chǎn)品推廣速度迅猛增長(zhǎng)，并且迅速搶占了市場(chǎng)。對(duì)于緊隨而來的跟風(fēng)者意味著進(jìn)入門檻的提高。雖然前期李守亮收到的回報(bào)并不高，但是他的利潤卻是持續(xù)的，因?yàn)槊總€(gè)加盟者都在使用他提供的產(chǎn)品。
目前，創(chuàng)業(yè)者要做到戰(zhàn)略領(lǐng)先已經(jīng)越來越不容易了，這種時(shí)間戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者的要求也越來越高。如果你準(zhǔn)備運(yùn)用這種模式，不妨從下面三個(gè)方面動(dòng)動(dòng)腦筋。
第一是主業(yè)領(lǐng)先。創(chuàng)業(yè)者在決定企業(yè)核心主業(yè)時(shí)，千萬不要貪慕虛榮，非選風(fēng)華正茂的“絕代”佳人不可，不妨尋求暫時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)不大、但有發(fā)展前途的領(lǐng)域，搶在他人前面，摘個(gè)大蘋果。
第2篇：贏利模式范文
如何打造適合自己的贏利模式，有沒有捷徑？筆者認(rèn)為，打造贏利模式的捷徑?jīng)]有，但是方法確實(shí)有。筆者通過多年觀察和總結(jié)，得出了贏利模式打造的“1+7P”模式。
現(xiàn)狀分析
本文以A酒類連鎖店為例。目前，A連鎖店在B地級(jí)市有7家連鎖店，且已成為B市消費(fèi)者購買真酒、名酒的放心場(chǎng)所。2015年，A連鎖店更是受到了行業(yè)協(xié)會(huì)的認(rèn)可，被授予“誠信經(jīng)營示范店”，成為B市市場(chǎng)酒類零售企業(yè)的標(biāo)桿。
A連鎖店目前的突出問題包括四個(gè)方面。在客戶方面，是零星客戶多，核心客戶少，客戶維護(hù)難。具體來說有三個(gè)表現(xiàn)形式：第一，門店的客戶多為“零星客戶”，占比80%左右，小批量購買產(chǎn)品，即使有促銷活動(dòng)，他們也不會(huì)參與團(tuán)購等。第二，大宗核心客戶很少，基本為5個(gè)左右，核心客戶購買主推產(chǎn)品也大多“礙于面子、盛情難卻”。第三，客戶維護(hù)手段多為電話、短信、微信聯(lián)系，預(yù)約上門拜訪絕大部分被回絕，客戶的深層開發(fā)困難。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，主推產(chǎn)品顧客不接受，暢銷產(chǎn)品少。其中，散客多為自點(diǎn)、認(rèn)品牌，認(rèn)為主推產(chǎn)品價(jià)格高，包裝不夠好，對(duì)口感也不太滿意；缺少有吸引點(diǎn)的酒品，如沒有小瓶酒（2兩）、品嘗酒等；同時(shí)，香煙價(jià)格稍高。人員方面，缺乏工作激情，缺少薪酬管理與績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，主要表現(xiàn)為工作不積極，日常工作懶散，收入少時(shí)就抱怨店長(zhǎng)；門店團(tuán)購提成被大家平分；不服從店長(zhǎng)工作安排。
此外，在門店方面，主要存在贏利能力差、發(fā)展緩慢、門店認(rèn)知度提升慢、加盟店多為關(guān)系戶等問題。
贏利模式
從以上四個(gè)現(xiàn)狀來看，A連鎖店的發(fā)展出路在哪兒？如果以一般思維來看，A連鎖店的出路很多，比如調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加暢銷品；制定完善的員工考核制度；注重對(duì)團(tuán)購客戶開發(fā)和維護(hù)；抓住核心客戶，開小品會(huì)；增加人員，成立團(tuán)購?fù)茝V部；外部挖人，拓展渠道資源；高質(zhì)量做好門店服務(wù)；暢銷香煙做低價(jià)等。盡管方法很多，但是卻很亂，沒有核心，也沒有真正能解決問題的辦法。
通過梳理，我們可以采用“1+7P”模式（見圖1）。
其中，包括“1”個(gè)戰(zhàn)術(shù)：一定要給門店進(jìn)行差異化定位?！?P”指的是：產(chǎn)品有效組合、價(jià)格策略、渠道銷售、促銷活動(dòng)、人員訓(xùn)練有素、服務(wù)過程有條理、營造舒適的購物環(huán)境（見圖2）。
首先，堅(jiān)持“1”個(gè)戰(zhàn)術(shù)方向不動(dòng)搖。具體到A連鎖店，目前A連鎖店定位“給消費(fèi)者一個(gè)買真酒、名酒”的場(chǎng)所，誠信經(jīng)營企業(yè)。但“真酒、誠信經(jīng)營”是每一家名煙名酒店都應(yīng)該有的特質(zhì)，這樣的定位同質(zhì)化非常嚴(yán)重。因此，門店要有清晰的定位，而且是差異化的定位，在準(zhǔn)確定位后要堅(jiān)決按照自己的戰(zhàn)術(shù)定位堅(jiān)持不懈地發(fā)展下去。例如“A連鎖，一瓶也是批發(fā)價(jià)”，創(chuàng)造一個(gè)低價(jià)的概念，讓廣大消費(fèi)者認(rèn)為這個(gè)店的產(chǎn)品價(jià)格就是低，比其他煙酒店優(yōu)惠，并堅(jiān)持這樣做下去，這才是這個(gè)店的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。
總結(jié)來說，A連鎖店的戰(zhàn)略方向是“力爭(zhēng)成為第一，不要做第二”，可以用“第一低價(jià)”的價(jià)格策略進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)方向定位，要在人們心里搶到“第一個(gè)（家）酒類連鎖”的位置。成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)。例如A連鎖店宣傳“一瓶也是批發(fā)價(jià)” “第一家低價(jià)連鎖機(jī)構(gòu)”，搶占B市消費(fèi)者心智中第一的位置。
其次，用“7P”營銷運(yùn)作保駕護(hù)航。即產(chǎn)品有效組合、價(jià)格策略、渠道銷售、運(yùn)營推廣、人員訓(xùn)練有素、服務(wù)過程條理化和標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)環(huán)境舒適和方便輕松購物。在進(jìn)入“7P”模式以前，要先回答如下問題：變化環(huán)境下零售營銷戰(zhàn)略特征（趨向）是什么？是否有明確的目標(biāo)顧客界定？是否細(xì)分了目標(biāo)顧客？有清晰的定位點(diǎn)嗎？這些定位點(diǎn)有相似性嗎？營銷組合是圍繞著定位點(diǎn)進(jìn)行的嗎？業(yè)務(wù)流程和企業(yè)資源是圍繞著定位進(jìn)行構(gòu)建和匹配的嗎？待這些問題提出來后，再有針對(duì)性地定位“7P”。
第一，產(chǎn)品有效組合（見圖3）。第一類是形象產(chǎn)品，主要抓中高端消費(fèi)者，與消費(fèi)者建立高度黏性，占比60%。第二類是主銷產(chǎn)品，主要抓大眾消費(fèi)群，以強(qiáng)化重復(fù)消費(fèi)，占比20%。第三類是借力產(chǎn)品，主要突出放大促銷效應(yīng)，可以借力廠商資源，占比10%。第四類是機(jī)會(huì)產(chǎn)品，用于激勵(lì)潛在顧客關(guān)系，挖掘潛在資源，占比10%。
第二，價(jià)格策略。對(duì)于主銷品牌產(chǎn)品要做到“薄利多銷、快進(jìn)快銷”。無論多么緊俏的產(chǎn)品，也不用考慮擠壓，要快進(jìn)快銷，一定要比附近的煙酒店有優(yōu)惠，把旁邊的煙酒店打敗。給顧客這樣的認(rèn)知感覺：A連鎖店的煙酒就是便宜實(shí)惠，是B市第一家低價(jià)連鎖煙酒店，是煙酒店界的沃爾瑪。
第三，渠道銷售。由于價(jià)格比較低，旁邊的人都會(huì)過來買。通過口碑宣傳、朋友介紹以及廣告宣傳等可以快速提高門店知名度， 帶來更多的銷售機(jī)會(huì)（見圖4）。隨著品牌訴求點(diǎn)被越來越多的人接受，A連鎖店的顧客會(huì)逐漸增多，同時(shí)渠道面寬度、深度也會(huì)加強(qiáng)。
第四，運(yùn)營推廣。用海報(bào)、POP、微信公眾號(hào)等方式宣傳推廣，讓消費(fèi)者感受到便宜，同時(shí)后續(xù)服務(wù)要配合到位。
第五，組織分工明確，人員訓(xùn)練有素。對(duì)門店服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，包括產(chǎn)品知識(shí)、陳列、各類目標(biāo)顧客特征、服務(wù)禮儀、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程等等，使得每個(gè)服務(wù)員都有一流的服務(wù)水平。制定有激勵(lì)性的薪資管理、晉升機(jī)制，打造一流服務(wù)售賣型團(tuán)隊(duì)。
第六，服務(wù)過程條理化、標(biāo)準(zhǔn)化。要對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行明確的崗位工作說明：誰該干什么，該在哪個(gè)環(huán)節(jié)干，該如何干。績(jī)效考核按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做。顧客到了門店后一定要能感受到不同于其他煙酒店的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，例如，第一步，店員會(huì)主動(dòng)迎接；第二步，店長(zhǎng)接待；第三步，誠懇送別顧客。
第3篇：贏利模式范文
[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)視頻;贏利模式;成本
[中圖分類號(hào)]F713 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)45-0093-02
艾瑞咨詢的2010年第二季度市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示,中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)規(guī)模環(huán)比增長(zhǎng)達(dá)到65.3%,達(dá)到9.8億元。作為首家在美上市公司,以網(wǎng)絡(luò)視頻為主業(yè)的酷6傳媒公布的第二季度財(cái)報(bào)顯示:歸屬于酷6傳媒的凈虧損為1180萬美元,高于第一季度的1040萬美元。如果除去出售移動(dòng)增值業(yè)務(wù)及音樂業(yè)務(wù)獲利的450萬美元,實(shí)際虧損更多。一邊是網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大,另一邊是視頻網(wǎng)站連續(xù)虧損,本文將分析視頻網(wǎng)站的成本,探討網(wǎng)絡(luò)視頻的贏利模式。
1 視頻網(wǎng)站的成本因素
視頻網(wǎng)站需要有足夠的帶寬以支持流暢、清晰的視頻,以較好的用戶體驗(yàn)來保持用戶的黏性。同時(shí),還需要提供數(shù)量較多的影視節(jié)目,以吸引用戶觀看。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)的調(diào)查顯示,電影、電視劇是用戶最喜愛的網(wǎng)絡(luò)視頻類型,分別以77%和70.5%的比例位居前列。2009年中國網(wǎng)絡(luò)視頻反盜版聯(lián)盟全面出擊,使反盜版之風(fēng)越刮越烈,依靠盜版視頻獲取流量的做法變得越來越不可行。因而,帶寬費(fèi)和版權(quán)費(fèi)是視頻網(wǎng)站運(yùn)營中的最大支出。
在反盜版和熱門影視劇遭瘋搶的背景下,版權(quán)費(fèi)已經(jīng)不便宜,而且還有不斷上漲的趨勢(shì)。2009年年初,視頻網(wǎng)站獲得的熱門影視劇一集成本在3000元左右,但在2009年第三季度,熱門影視劇一集已漲至3萬元,上漲了10倍?！督鸹椤返诙康木W(wǎng)絡(luò)版權(quán)高達(dá)每集6萬元,和第一部每集4000元的費(fèi)用相比,已經(jīng)上漲了15倍。而新版《紅樓夢(mèng)》的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)已經(jīng)被賣到20萬元,創(chuàng)新了紀(jì)錄。據(jù)稱,在購買版權(quán)方面所投入的資金,百度旗下的奇藝網(wǎng)與搜狐兩家都已經(jīng)在億元級(jí)別。
2 視頻網(wǎng)站在贏利模式上的探索和趨勢(shì)
在成本居高不下的情況下,視頻網(wǎng)站開始探索贏利方式的多樣化。
2.1 視頻與門戶結(jié)合,加強(qiáng)新媒體屬性
根據(jù)行業(yè)預(yù)測(cè),視頻廣告到2013年,在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)中所占的份額將擴(kuò)展到14.9%。對(duì)視頻網(wǎng)站而言,媒體的屬性越強(qiáng),廣告客戶的認(rèn)可度就越高。2009年,搜狐已占有當(dāng)年電視熱播劇的95%以上,擁有獨(dú)家新媒體版權(quán)的影視劇超過40部。2010年,搜狐計(jì)劃在繼續(xù)保持對(duì)熱播劇占有率的前提下,進(jìn)一步加大獨(dú)播劇的市場(chǎng)占有比例。搜狐聯(lián)席總裁王昕則表示,搜狐依托門戶的影響力獲得大量的視頻廣告投放,單個(gè)視頻的投資回報(bào)率遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
門戶網(wǎng)站通過頻道(板塊)區(qū)分不同的消費(fèi)群體,繼而有針對(duì)性地投放廣告的做法已經(jīng)得到廣告主的認(rèn)可。視頻網(wǎng)站在向視頻門戶轉(zhuǎn)型的過程中,需要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)客戶群的分析。比如,悠視網(wǎng)(UUSee)對(duì)原有版面進(jìn)行了調(diào)整,增加了財(cái)富故事、汽車、時(shí)尚等三大板塊,同時(shí),在原有體育板塊的基礎(chǔ)上,增加了高爾夫球、網(wǎng)球的賽事直播。這些板塊主要是針對(duì)年富力強(qiáng)、受過高等教育的職場(chǎng)人士。他們對(duì)于各種消費(fèi)品不僅有強(qiáng)烈的購買欲望,而且具備實(shí)際的購買能力,是廣告主們最希望看到的對(duì)象。
2.2 擴(kuò)張內(nèi)容制作實(shí)力,創(chuàng)造營銷熱點(diǎn)
許多視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)向內(nèi)容制作,特別是網(wǎng)絡(luò)影視劇的制作,從版權(quán)的購買者變身為版權(quán)的投資者。所謂網(wǎng)絡(luò)影視劇,就是由視頻網(wǎng)站參與投資拍攝、適合視頻網(wǎng)站上首播的影視作品。與傳統(tǒng)影視劇相比,它們的投資更精致,篇幅更短小,主題更符合年輕網(wǎng)民的心理。
2010年4月,優(yōu)酷網(wǎng)與中影集團(tuán)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴,將展開涉及劇本創(chuàng)意策劃、電影制作拍攝、聯(lián)合發(fā)行等內(nèi)容的合作。根據(jù)計(jì)劃,優(yōu)酷與中影將共同斥資超過千萬元,邀請(qǐng)知名制作人、導(dǎo)演聯(lián)手投拍10部電影短片,聯(lián)手打造“優(yōu)酷出品”,為許多有沖勁、有創(chuàng)意的新導(dǎo)演、新演員提供了展示的平臺(tái)。緊隨其后,土豆網(wǎng)推出“橙色盒子”自制劇計(jì)劃,將耗資千萬打造3部影視劇。最新的舉動(dòng)就是與東方衛(wèi)視合作,投資拍攝大型青春偶像劇《蘇菲日記》第三季。該劇的顯著特點(diǎn)就是采取邊拍邊播的形式,與網(wǎng)友充分互動(dòng),由網(wǎng)友投票決定故事發(fā)展方向。與此同時(shí),酷6網(wǎng)也提出“made in ku6”戰(zhàn)略。種種跡象表明,視頻行業(yè)正在全力擴(kuò)張其內(nèi)容制作實(shí)力,創(chuàng)造新的營銷熱點(diǎn)。
2.3 開拓網(wǎng)絡(luò)視頻營銷的藍(lán)海
如果視頻網(wǎng)站能夠以產(chǎn)品或企業(yè)信息為核心,改編出情節(jié)曲折、節(jié)構(gòu)緊湊、輕松幽默的系列視頻短片,必能吸引用戶觀看。用戶在觀看視頻的同時(shí),自然接受了產(chǎn)品或企業(yè)信息,并有可能主動(dòng)進(jìn)行二次傳播?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)的草根特性,系列視頻還可由用戶影響故事情節(jié)的發(fā)展,甚至用戶可以客串一下演員或當(dāng)一回編劇。
最近兩年,視頻網(wǎng)站找到了網(wǎng)絡(luò)視頻營銷的感覺:3小時(shí)內(nèi)超過650萬人觀看了由諾基亞舉辦的全互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)演唱會(huì);康師傅攜手優(yōu)酷網(wǎng)拍攝的《嘻哈4重奏》的單集播放次數(shù)達(dá)到1100萬;由貴人鳥投資、優(yōu)酷網(wǎng)策劃的《天生運(yùn)動(dòng)狂》讓“我運(yùn)動(dòng)、我快樂”的口號(hào)深入人心。這些數(shù)據(jù)為廣告主嘗試視頻營銷提供了依據(jù)?？焖傧M(fèi)品、服裝、運(yùn)動(dòng)、IT消費(fèi)類等產(chǎn)品提供商將更有動(dòng)力開展此類營銷活動(dòng)。
2.4 探索內(nèi)容收費(fèi)
在美國,大部分網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)是需要付費(fèi)的,付費(fèi)模式有按月收費(fèi)和按次收費(fèi)等。比如Netflix提供Watch Instantly服務(wù),最便宜的套餐為每月8.99美元,用戶可以觀看派拉蒙、獅門和米高梅等好萊塢電影公司出品的影片。而亞馬遜則是按次收費(fèi),電視節(jié)目的價(jià)格是每集1.99美元。一直打免費(fèi)視頻旗號(hào)的視頻網(wǎng)站Hulu也計(jì)劃推出收費(fèi)服務(wù),用戶每月支付4.99美元可以收看過季電視劇。在美國,網(wǎng)絡(luò)視頻的用戶收費(fèi)模式已經(jīng)深入人心。
在國內(nèi),免費(fèi)視頻依然大行其道,大規(guī)模付費(fèi)的用戶消費(fèi)環(huán)境還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成。不過,隨著盛大、網(wǎng)易等網(wǎng)絡(luò)游戲的流行,淘寶、京東商城等電子商務(wù)的影響力增大,互聯(lián)網(wǎng)用戶開始慢慢形成付費(fèi)的習(xí)慣。對(duì)于內(nèi)容付費(fèi)模式,通常需要提供優(yōu)質(zhì)、稀缺的內(nèi)容資源。除了與影視機(jī)構(gòu)洽談版權(quán)以獲取優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資源之外,一些視頻網(wǎng)站嘗試開放平臺(tái),引入第三方的內(nèi)容,比如56網(wǎng)推出的付費(fèi)視頻平臺(tái),拍客、原創(chuàng)作者及內(nèi)容方通過該平臺(tái)視頻,并從用戶付費(fèi)觀看中獲得收益。
2.5 視頻網(wǎng)站贏利模式的趨勢(shì)
視頻與門戶結(jié)合,加強(qiáng)新媒體屬性,其目的是讓廣告主投放廣告更放心,撇開原創(chuàng)內(nèi)容不談,網(wǎng)絡(luò)視頻營銷的本質(zhì)也是廣告。視頻網(wǎng)站集體自制網(wǎng)絡(luò)影視劇,只不過是應(yīng)對(duì)版權(quán)費(fèi)瘋漲的權(quán)宜之計(jì),其目的是想創(chuàng)造出新的營銷熱點(diǎn),最終還是為了吸引廣告商。短期內(nèi),廣告作為視頻網(wǎng)站的主要收入來源的現(xiàn)狀不會(huì)改變。從中長(zhǎng)期看,“廣告+付費(fèi)”的混合模式將成為主流。實(shí)際上,Hulu已經(jīng)指明了方向,即借助“免費(fèi)+廣告”模式獲得大量活躍用戶,再通過用戶付費(fèi)賺取更多收益。當(dāng)然,Hulu成功的關(guān)鍵一點(diǎn)還在于其股東,如NBC環(huán)球、迪斯尼和新聞集團(tuán),都是美國最大的影視機(jī)構(gòu),因此它可以做到版權(quán)成本可控。
3 結(jié) 論
國內(nèi)視頻網(wǎng)站也需要與上游影視機(jī)構(gòu)、傳媒集團(tuán)合作,才能真正貫徹“廣告+付費(fèi)”的贏利模式。如果能像Hulu一樣引入大的版權(quán)方作為股東將是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
事實(shí)上,傳媒集團(tuán)已經(jīng)開始介入網(wǎng)絡(luò)視頻。先是央視所屬的中國網(wǎng)絡(luò)電視臺(tái)(CNTV)上線,緊接著湖南衛(wèi)視芒果TV、浙江廣電的新藍(lán)網(wǎng)以及深圳廣電的漾TV相繼開通。目前,傳媒集團(tuán)介入網(wǎng)絡(luò)視頻,主要出于戰(zhàn)略考慮,不在于追求短期利潤。傳媒集團(tuán)看好網(wǎng)絡(luò)視頻作為一種內(nèi)容分發(fā)渠道和觀眾互動(dòng)平臺(tái)的戰(zhàn)略地位,但苦于進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間不久,缺乏廣泛的用戶基礎(chǔ)。這為視頻網(wǎng)站的發(fā)展帶來絕好的機(jī)會(huì)。視頻網(wǎng)站應(yīng)該充分發(fā)揮其在影視作品數(shù)字化發(fā)行和分銷中的作用,與大型影視機(jī)構(gòu)、傳媒集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作,才有可能真正實(shí)現(xiàn)贏利。
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第4篇：贏利模式范文
持續(xù)贏利指數(shù)：
創(chuàng)新能力指數(shù)：
關(guān)鍵提醒：為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異化因素，從而達(dá)到客戶群和市場(chǎng)擁有量的最大化，一些企業(yè)不斷推出高、中、低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獲取超額利潤。
案例
在南京的一條街上，曾在一年間冒出了多個(gè)泰迪熊專賣店。對(duì)于泰迪熊這一比較單一的商品，中國市場(chǎng)的容量雖然很大，但對(duì)于一個(gè)城市市場(chǎng)容量卻是有限的，于是，這幾家店的競(jìng)爭(zhēng)很快就進(jìn)入了白熱化。
一下子出現(xiàn)如此多的泰迪熊專賣店有它的原因，從上世紀(jì)90年代開始，港臺(tái)地區(qū)迅速席卷一股來自歐美的收藏泰迪熊的熱潮。很快，日本、韓國等地陸續(xù)建立了泰迪熊主題公園和泰迪熊博物館，也讓這種對(duì)泰迪熊的喜愛迅速升溫。而隨著泰迪熊的制作訂單被大量地送到勞動(dòng)力便宜的中國生產(chǎn)，也同時(shí)帶動(dòng)了中國消費(fèi)者對(duì)泰迪熊的關(guān)注。
泰迪熊是一種很特殊的商品，它象芭比娃娃一樣，可以被設(shè)計(jì)成不同的造型。并且不同廠家、不同品牌設(shè)計(jì)的款式，市場(chǎng)價(jià)格差距也很大。加之每年3個(gè)專門為最新設(shè)計(jì)的泰迪熊而設(shè)置的國際大獎(jiǎng)，催生了很多經(jīng)典收藏的款式，激發(fā)了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的價(jià)格一路攀升。在中國生產(chǎn)的出廠價(jià)不過30元的商品，在國際市場(chǎng)上竟然可以銷售到60美元甚至更多。如此大的利潤空間當(dāng)然不會(huì)被中國的商人們忽視。
然而，當(dāng)多家泰迪熊專賣店聚集在一起時(shí)，中國剛剛發(fā)展起來的泰迪熊收藏市場(chǎng)由于空間還很有限，市場(chǎng)一下子就飽和了，幾家店的日子都越來越難過。其中擁有泰迪熊數(shù)量最多、庫存量最大的一家店的店主，開始尋找新的贏利模式，以擺脫目前的現(xiàn)狀。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間調(diào)查他發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)購買泰迪熊的消費(fèi)者都是20歲以上的高薪收入階層，主要盯緊中高檔泰迪熊，每次新款一出來，連價(jià)都不問就會(huì)買下來。這個(gè)群體也會(huì)偶爾購買中低檔次的泰迪熊，不過絕大多數(shù)是為了買給孩子，或者用作饋贈(zèng)普通朋友的小禮物。所以對(duì)中低檔次的泰迪熊，他們反而會(huì)討價(jià)還價(jià)。與此同時(shí)，很多購買低檔泰迪熊的人隨著擁有泰迪熊數(shù)量的增多，就會(huì)開始希望選擇更好的更有特色的產(chǎn)品。
發(fā)現(xiàn)了這一特點(diǎn)后，這個(gè)店主決定改變一下銷售方式。由于中國市場(chǎng)銷售的泰迪熊絕大多數(shù)都是加工廠家在完成出口訂單后，剩余的小批量尾貨，所以雖然款式繁多，但是數(shù)量都很有限。通常是這家包下來幾十個(gè)，其他人就無法擁有相同的商品。所以這個(gè)店主將店中的泰迪熊重新選擇了一番，選出尾貨數(shù)量比較多、別家店鋪也有的中低檔款式直接以進(jìn)價(jià)大批量銷售，以吸引人氣和有效銷售，同時(shí)使店中的資金流動(dòng)起來。而那些只有他才能提供的泰迪熊則相應(yīng)提高了價(jià)格。除此之外，以前他每月到江浙、廣州一帶尋找新貨源，現(xiàn)在改為了幾乎每周一次，以確保第一時(shí)間獲得廠家新推出的款式。沒到1個(gè)月，店鋪的生意就開始好轉(zhuǎn)起來。
他的這一舉動(dòng)讓其他幾家經(jīng)營同類產(chǎn)品的店頓時(shí)亂了手腳，相互之間不得不開始比拼價(jià)格。而由于這家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏愛好者，也使得很多廠家主動(dòng)與他聯(lián)系，提供給他獨(dú)家的貨源。為了更廣泛地推廣他的產(chǎn)品，他找人專門制作了一個(gè)網(wǎng)站，隨時(shí)更新新款泰迪熊，讓更多人開始關(guān)注他的店鋪。
隨著生意的逐漸好轉(zhuǎn)，店主手頭的資金也開始充裕起來。于是，他再次采取了一個(gè)大膽的舉動(dòng)，專門選購了一批價(jià)位在150元以上的中檔泰迪熊；另外與外貿(mào)公司聯(lián)系，花重金進(jìn)了一批單價(jià)在千元以上的泰迪熊。
這樣一來，他的店就開始形成了產(chǎn)品的梯次架構(gòu)，形成了一個(gè)產(chǎn)品金字塔。中高檔次泰迪熊的品質(zhì)和收藏價(jià)值，低檔泰迪熊的物美價(jià)廉，都讓不同層次的泰迪熊好愛者開始關(guān)注這個(gè)小店。甚至有人每天下班路過時(shí)，都要進(jìn)來看看。很快其他店鋪就紛紛敗下陣來，轉(zhuǎn)租的轉(zhuǎn)組，關(guān)門的關(guān)門。
這位店主沒有想到，他的這一舉措在擊敗了對(duì)手的同時(shí)，又使他獲得了更多的利潤。
解讀
實(shí)際上，這家店主并沒有意識(shí)到他所運(yùn)用的是在面對(duì)充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些商家最經(jīng)常采取的戰(zhàn)略――構(gòu)建產(chǎn)品金字塔。之所以他可以在幾家的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，正是因?yàn)樗玫蜋n的泰迪熊的有效銷售建立了一個(gè)防火墻，使其他店主在價(jià)格上無力與之競(jìng)爭(zhēng)。但是在產(chǎn)品金字塔模式中，利潤的最大來源卻是中、高檔產(chǎn)品。也就是說，靠低檔產(chǎn)品低價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引人氣，而靠中檔產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品賺取利潤。如果僅僅是在低層設(shè)置防火墻，而沒有在上層構(gòu)筑的利潤來源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將很難持續(xù)。
將產(chǎn)品金字塔模式演繹得最為完美、經(jīng)典的是美國的馬特爾公司。現(xiàn)在中國也有很多芭比娃娃的購買者會(huì)抱怨，僅僅購買一個(gè)芭比娃娃并花不了多少錢，但是如果要按照包裝上提示的，將芭比娃娃的各種小佩飾購買全，就不得不花費(fèi)比買一個(gè)芭比娃娃多出幾倍的錢。甚至芭比娃娃的一個(gè)小小化妝盒都比芭比娃娃本身價(jià)格高。馬特爾公司就是著名的芭比娃娃的生產(chǎn)商。在該公司推出芭比娃娃后的幾十年時(shí)間里，他們都要面對(duì)各種各樣的模仿者，面對(duì)一波又一波低價(jià)產(chǎn)品的沖擊。經(jīng)常遇到一個(gè)尷尬的局面，剛剛推出一個(gè)20-30美元的芭比娃娃，模仿者馬上就制造出15美元的仿制品。馬特爾公司的芭比娃娃的市場(chǎng)一度面臨危機(jī)。為了徹底扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的局面，馬特爾公司研究了一個(gè)方案，即建立一道產(chǎn)品防火墻。該公司史無前例地推出了一個(gè)價(jià)格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價(jià)格幾乎無利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進(jìn)入市場(chǎng)后，立即吸引了全美國女孩子的目光，讓她們紛紛走進(jìn)馬特爾公司設(shè)立的各個(gè)芭比娃娃專柜。這一招對(duì)于模仿者顯然是致命的，市場(chǎng)上的仿造品很快就消失了。與此同時(shí)，馬特爾也陸續(xù)收到來自全國各地專柜的捷報(bào)，那些一開始僅僅購買10美元芭比娃娃的女孩子們，會(huì)繼續(xù)購買其他輔的玩具設(shè)備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設(shè)備和玩具中大獲其利。
不過，這還不是馬特爾公司運(yùn)用產(chǎn)品金字塔模式最經(jīng)典的地方。在捷報(bào)頻傳的同時(shí)，馬特爾公司也開始重新尋找其他獲利的商品。經(jīng)過努力，看準(zhǔn)了價(jià)值100-200美元一個(gè)的芭比娃娃的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。價(jià)格高昂的芭比娃娃的目標(biāo)客戶不再是那些小女孩們，而是小女孩的媽媽。這些媽媽們?cè)?0或30年前就是玩著芭比娃娃長(zhǎng)大的，她們會(huì)懷著無比愉悅的心情記住這些芭比娃娃，而現(xiàn)在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會(huì)給自己買上一個(gè)精心設(shè)計(jì)的芭比娃娃――精良的工藝和獨(dú)特的設(shè)計(jì)，喚起自己對(duì)過去美好年華的回憶。這種芭比娃娃已經(jīng)不單純是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壺或珍貴的郵票一樣，愛好者情愿花大價(jià)錢購買。這既給客戶帶來了極大的滿足感，又給馬特爾公司帶來了豐厚的利潤。
如果循著這個(gè)思路想下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個(gè)偉大創(chuàng)意，它甚至可以成為很多想從惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中擺脫困境的創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)經(jīng)典模式。
第5篇：贏利模式范文
關(guān)鍵詞：數(shù)字出版；需求；營銷渠道；贏利模式
數(shù)字技術(shù)解放了閱讀載體、閱讀時(shí)空，甚至閱讀對(duì)象；革新了資訊傳播、資訊質(zhì)量，甚至資訊生產(chǎn)者本身。面對(duì)擁有海量用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭、具備強(qiáng)勢(shì)渠道優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營商閱讀基地、創(chuàng)意十足的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)閱讀應(yīng)用……傳統(tǒng)媒體幾十年如一日沉淀下來的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)岌岌可危，數(shù)字時(shí)代傳統(tǒng)媒體贏利模式的摸索迫在眉睫。本文擬從分析數(shù)字時(shí)代用戶的需求特征及傳播渠道變化開始，從內(nèi)容的售賣價(jià)值和媒介價(jià)值兩個(gè)維度，簡(jiǎn)要探討三大出版數(shù)字產(chǎn)品贏利模式的構(gòu)建。
一、數(shù)字閱讀需求分析
1 閱讀的兩大本質(zhì)需求分析
無論是深閱讀還是淺閱讀，無論是教材閱讀還是小說閱讀，人們從閱讀中所滿足的需求，可以歸結(jié)為兩類，即功能型需求和休閑型需求。
功能型需求，以滿足人們的某種功利性需要為特征，是一種剛性的需求，有著相對(duì)固定的用戶群，內(nèi)容專業(yè)性較強(qiáng)，有一定市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)較高。在出版領(lǐng)域，滿足這類需求的代表業(yè)務(wù)是專業(yè)出版和教育出版。
休閑型需求，以滿足人們的休閑需求為特征，是一種非剛性的需求，受眾范圍廣且共性不明顯，內(nèi)容可替代性強(qiáng)，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低，產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)較低。在出版領(lǐng)域，滿足這類需求的業(yè)務(wù)以大眾出版為代表。
這兩大本質(zhì)需求，無論內(nèi)容產(chǎn)品形式如何變化、人們的閱讀習(xí)慣如何變遷，任何時(shí)代都不會(huì)發(fā)生變化?；谶@兩大本質(zhì)需求，內(nèi)容產(chǎn)品形成了以內(nèi)容售賣和注意力售賣（二次售賣）為理論基礎(chǔ)的贏利模式。
2 數(shù)字閱讀的需求特征分析
隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和各類終端的大爆發(fā)，閱讀在滿足人們上述兩大本質(zhì)需求的同時(shí)，呈現(xiàn)出移動(dòng)化、交互化、全息化、全業(yè)務(wù)化、微傳播化等鮮明特征。
（1）移動(dòng)化。據(jù)CISCO的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，“到2016年，平均每人將擁有1.4臺(tái)移動(dòng)設(shè)備。2016年將有超過100億臺(tái)移動(dòng)聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，包括M2M模塊——屆時(shí)將超過全球人口總數(shù)（73億）?！币苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)、Pad等移動(dòng)終端的發(fā)展與普及滿足了人們?cè)谝苿?dòng)中對(duì)內(nèi)容的需求，隨時(shí)隨地生產(chǎn)與消費(fèi)內(nèi)容也正在成為讀者的一種閱讀習(xí)慣。
（2）交互化。讀者在閱讀過程中可隨時(shí)添加筆記、批注、摘錄、引用、評(píng)論等，可自定義閱讀版式，實(shí)現(xiàn)字體更換、內(nèi)容縮放、靈活排版，可隨時(shí)轉(zhuǎn)發(fā)、實(shí)現(xiàn)信息與朋友的一鍵分享，可在電子書中設(shè)置多個(gè)信息熱點(diǎn)，這些熱點(diǎn)可以是圖片、音頻、視頻，信息點(diǎn)又可關(guān)聯(lián)其他圖書……而平臺(tái)也可以自動(dòng)將讀者的各種記錄性文字排版生成一本書的精簡(jiǎn)微百科，可使內(nèi)容自動(dòng)適應(yīng)終端屏幕，快速實(shí)現(xiàn)版式和流式切換……總之，知識(shí)和信息不再按照編輯的習(xí)慣，以完整的、不可更改的形式呈現(xiàn)在讀者的面前，不再是固態(tài)的，而變得可交互，可流動(dòng)。讀者、編者、作者等相關(guān)內(nèi)容關(guān)聯(lián)主體之間便捷的推薦、交流、分享，也使閱讀變得日益高效和有趣。
（3）全息化。內(nèi)容不再是一串孤零零的文字，而變成一個(gè)個(gè)信息觸點(diǎn)，通過信息抓取與聚合技術(shù)，相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容通過有機(jī)整合，360度地呈現(xiàn)在讀者眼前，閱讀從線性變得立體，從單調(diào)變得豐富。另一方面，內(nèi)容因?yàn)槊撾x了紙質(zhì)載體的束縛，不再局限于文字、圖片等簡(jiǎn)單的表述。同一載體上，用戶可以獲得文字、圖片、視頻、音頻、動(dòng)畫等多種媒體形態(tài)的閱讀享受，閱讀變得更生動(dòng)、更形象。
（4）全業(yè)務(wù)化。因渠道和技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段的多元，數(shù)字內(nèi)容生產(chǎn)商不得不更多地以用戶需求及體驗(yàn)為中心，以體驗(yàn)式消費(fèi)和觸發(fā)式消費(fèi)為著眼點(diǎn)，通過對(duì)內(nèi)容的多層次開發(fā)，研發(fā)出多種形態(tài)的內(nèi)容產(chǎn)品，如賞讀型產(chǎn)品、應(yīng)用型產(chǎn)品、增值衍生型產(chǎn)品、社交工具型產(chǎn)品等，以實(shí)現(xiàn)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的全覆蓋，閱讀變得更加便捷和唾手可得。
（5）微傳播化。微博、微信、輕小說、微電影等互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的微傳播潮流襲來，體貼式的傳播路徑和方式，將信息通過時(shí)效性、關(guān)聯(lián)性的轉(zhuǎn)換，構(gòu)成新觸點(diǎn)營銷。閱讀以隨時(shí)隨身隨地的觸控信息窗和即時(shí)互動(dòng)形成用戶喜好的跟隨傳播模式。
可以認(rèn)為，數(shù)字時(shí)代，閱讀已經(jīng)突破了出版業(yè)的范疇，與通信、IT、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)緊密相連，讀者的需求也日益多元化、個(gè)性化與社會(huì)化。“以產(chǎn)品為中心”的“內(nèi)容為王”時(shí)代逐步轉(zhuǎn)變成了“以用戶為中心”的“受眾為主”時(shí)代。書刊的“出版”終將被基于人的“閱讀”取代，從“有什么讀什么”到“我讀我所要”的轉(zhuǎn)變，閱讀將真正回歸到讀者。讀者的需求決定內(nèi)容消費(fèi)形式的改變，更促進(jìn)新的商業(yè)模式的誕生。因此，我們要高度關(guān)注的是讀者的閱讀需求和閱讀體驗(yàn)，而不僅僅是書刊產(chǎn)品本身。
二、數(shù)字營銷渠道簡(jiǎn)析
數(shù)字時(shí)代，一個(gè)上網(wǎng)終端就是一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)與內(nèi)容消費(fèi)的連接器，內(nèi)容的營銷渠道變得豐富、多元。具體來說，可以為兩大類：傳輸載體與傳輸通道。前者如手機(jī)、PC、Pad、TV等各類終端；后者如互聯(lián)網(wǎng)、電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等。在網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展、終端極大豐富的時(shí)代，數(shù)字內(nèi)容有了更多的“出口”。如何利用好這些渠道，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容運(yùn)營增值，是數(shù)字出版贏利模式構(gòu)建的重要一環(huán)。
按照辨識(shí)的難易程度，上述渠道又可以分為顯性渠道和隱性渠道。顯性渠道，就是那些顯而易見的內(nèi)容銷售與平臺(tái)，如中國移動(dòng)手機(jī)閱讀基地、盛大云中書城、新浪讀書頻道等；隱性渠道，是指那些不太明顯、以增值服務(wù)呈現(xiàn)的與內(nèi)容相關(guān)的銷售渠道，如手機(jī)支付商城、QQ空間、各類積分商城等等。顯性渠道，固然是我們首先要抓住的，同時(shí)，發(fā)掘和利用隱性渠道，也是我們?cè)鰪?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。
因此，我們?cè)谒伎純?nèi)容的運(yùn)營與增值時(shí)，不能被平臺(tái)經(jīng)營的流行理念禁錮思路，而是要充分研究各類渠道，結(jié)合自身內(nèi)容特征與優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)，通過多渠道、多層次產(chǎn)品的提供贏取結(jié)構(gòu)化利潤。一方面，與各類數(shù)字營銷平臺(tái)和渠道達(dá)成廣泛合作，使內(nèi)容產(chǎn)品通過多渠道直達(dá)受眾，獲得最廣泛的市場(chǎng)覆蓋和有效的互動(dòng)；另一方面，針對(duì)不同的營銷渠道制訂個(gè)性化的產(chǎn)品和運(yùn)營方案，彰顯內(nèi)容媒介效應(yīng)，形成受眾和利潤長(zhǎng)尾。
三、三大數(shù)字出版贏利模式簡(jiǎn)析
1 專業(yè)出版：多層次提供信息和知識(shí)服務(wù)
專業(yè)出版，因其集中滿足的是人們的功能型需求（以滿足人們的功利性需要如評(píng)職稱、申報(bào)項(xiàng)目等為特征），受眾面相對(duì)較窄，其數(shù)字出版贏利模式的構(gòu)建，依然應(yīng)該以信息售賣為主，畢竟何種載體負(fù)載信息和知識(shí)影響到的只是信息和知識(shí)獲取的難易程度。但是，我們必須關(guān)注數(shù)字時(shí)代用戶對(duì)于“更高效、更精準(zhǔn)”的信息和知識(shí)獲取需求的變化，并在重視用戶需求分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品的多層次開發(fā)。
數(shù)字時(shí)代，用戶對(duì)于專業(yè)內(nèi)容的需求呈現(xiàn)出如下三個(gè)層次：一是核心需求，即獲取知識(shí)和信息的需求，這就要求我們提供的內(nèi)容產(chǎn)品必須精準(zhǔn)有效；二是體驗(yàn)需求，即獲得內(nèi)容的便捷性，這就要求我們提供的內(nèi)容產(chǎn)品必須易得易操作；三是潛在需求，即同時(shí)滿足目標(biāo)用戶的其他需求，這就要求我們能夠以內(nèi)容產(chǎn)品為連接點(diǎn)，為用戶提供更好的服務(wù)。其中，第一層次的需求是剛性的，不能滿足則會(huì)失去用戶；第二層次的需求是延伸的，不能滿足則影響用戶數(shù)量；第三層次需求是附加的，如能滿足則能更好地留住用戶，獲得廣泛的增值收益。
在專業(yè)出版領(lǐng)域，針對(duì)以上三個(gè)需求層次，多元化產(chǎn)品開發(fā)體現(xiàn)在：首先，以數(shù)據(jù)庫、在線平臺(tái)、閱讀卡或離線U盤等形式提供滿足用戶核心需求的集約型數(shù)字內(nèi)容；其次，提供滿足用戶延伸需求的信息服務(wù)產(chǎn)品，增加閱讀黏性。即把具有關(guān)聯(lián)性的知識(shí)元進(jìn)行標(biāo)記、索引、鏈接，逐步過渡到基于學(xué)科主題的“?！倍叭钡男畔⒅R(shí)服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上，延伸出“圈子”式互動(dòng)交流服務(wù)；再次，提供滿足專業(yè)用戶群專業(yè)內(nèi)容之外的附加需求的增值服務(wù)產(chǎn)品，牢牢地掌握屬于自己的目標(biāo)用戶群，進(jìn)行贏利模式的構(gòu)建，如移動(dòng)搜索、專業(yè)咨詢、社交知識(shí)問答等。
2 教育出版：一點(diǎn)突破尋求市場(chǎng)藍(lán)海
教育，是一個(gè)龐大的市場(chǎng)。人們普遍認(rèn)為，在游戲、購物首當(dāng)其沖地通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)呼風(fēng)喚雨大獲成功后，教育產(chǎn)業(yè)也必將與數(shù)字技術(shù)結(jié)合在一起而改頭換面。大家都看到了這一行業(yè)的“錢”途。與教育有關(guān)聯(lián)沒關(guān)聯(lián)的企業(yè)或個(gè)人都想在其中分一杯羹。粗略梳理這一領(lǐng)域的數(shù)字出版現(xiàn)狀，參與的有教育行政機(jī)構(gòu)、教研部門、各級(jí)各類學(xué)校、廣大教師、各類科技公司、文化公司等，我們出版單位也幾乎全部大張旗鼓地聲稱要全力進(jìn)軍這一領(lǐng)域。各方依托自身或是內(nèi)容，或是技術(shù)，或是師資，或是渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建了眾多的贏利模式。這導(dǎo)致數(shù)字教育市場(chǎng)尚未真正爆發(fā)，競(jìng)爭(zhēng)卻已相當(dāng)激烈。那么，如何在紅海中找到一個(gè)屬于自己的發(fā)展空間呢？集中自身優(yōu)勢(shì)資源，找準(zhǔn)一個(gè)數(shù)字技術(shù)服務(wù)于教育的關(guān)鍵觸點(diǎn)，或提供技術(shù)替代以減輕老師或?qū)W生的負(fù)擔(dān)，或?qū)で蠼逃诜羌夹g(shù)條件下的困難，嘗試以技術(shù)手段去解決，如教育過程評(píng)價(jià)，學(xué)習(xí)的多樣性、選擇性及個(gè)性化，有效、實(shí)時(shí)的反饋等。從一點(diǎn)突破，研發(fā)一種可大規(guī)模復(fù)制的產(chǎn)品，投入市場(chǎng)形成贏利支撐后，再逐步撬動(dòng)整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是一個(gè)可行的選擇。
以培生教育集團(tuán)推出的一款在線測(cè)試平臺(tái)產(chǎn)品為例。該平臺(tái)并不是直接銷售教育內(nèi)容產(chǎn)品，而是通過科目測(cè)試、情商測(cè)試、性格測(cè)試等系列服務(wù)，幫助用戶更準(zhǔn)確地了解自身的需求，并在此基礎(chǔ)上提供針對(duì)性的數(shù)字內(nèi)容服務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)品售賣的目的。從提供測(cè)試服務(wù)開始，到引導(dǎo)用戶需求，到產(chǎn)品銷售完成，水到渠成。培生教育集團(tuán)的這一測(cè)試平臺(tái)產(chǎn)品，賣的不僅是內(nèi)容，還是學(xué)習(xí)氖圍、學(xué)習(xí)激情和學(xué)習(xí)解決方案。因此，在數(shù)字教育這一競(jìng)爭(zhēng)主體眾多的市場(chǎng)，緊緊圍繞用戶需求，從滿足用戶的某一點(diǎn)需求出發(fā)構(gòu)建自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，至關(guān)重要。
3 大眾出版：深度發(fā)掘內(nèi)容的媒體價(jià)值
在信息技術(shù)的影響下，大眾出版內(nèi)容的售賣價(jià)值正在逐步消失，但同時(shí)，內(nèi)容的媒介價(jià)值卻因?yàn)槠鋫鞑チ?、影響力及關(guān)聯(lián)力的增強(qiáng)進(jìn)一步放大。優(yōu)化用戶體驗(yàn)，彰顯內(nèi)容媒介價(jià)值，是大眾出版贏利模式構(gòu)建的關(guān)鍵。
大眾出版數(shù)字產(chǎn)品基于媒介價(jià)值的贏利方式大致可以分為兩類：
一是廣告模式（傳統(tǒng)的二次售賣理論），即根據(jù)發(fā)行量（點(diǎn)擊量）、用戶價(jià)值等因素，吸引廣告商投放廣告獲取贏利的模式。基于載體和傳播方式的變化，廣告除了直接展示外，還可以通過視頻、動(dòng)畫、eDM等多種形式立體展現(xiàn)。2011年中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)規(guī)模達(dá)616億元，增長(zhǎng)率達(dá)到52%左右。隨著數(shù)字閱讀的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)廣告在未來幾年必將呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長(zhǎng)。
第6篇：贏利模式范文
1、終端營銷：運(yùn)營商和手機(jī)廠商的雙贏選擇
對(duì)大部分電信運(yùn)營商來講，手機(jī)營銷并不是一個(gè)新鮮的概念。其最初的形式是運(yùn)營商為用戶提供一定的終端補(bǔ)貼，意在通過降低通信服務(wù)的進(jìn)入門檻，最大限度爭(zhēng)取潛在用戶。隨著終端廠商競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及移動(dòng)普及率的提高，無論是對(duì)終端廠商還是對(duì)電信運(yùn)營商，手機(jī)營銷顯示出極為重要的價(jià)值。對(duì)終端廠商而言，手機(jī)定制最大的好處莫過于將銷售壓力轉(zhuǎn)移到運(yùn)營商，自己可以專注于手機(jī)研發(fā)與創(chuàng)新等核心業(yè)務(wù)；而運(yùn)營商雖然在表面上承擔(dān)了手機(jī)的銷售風(fēng)險(xiǎn)，但是憑借其所掌握的用戶數(shù)據(jù)和詳細(xì)資料，完全可以通過精確的用戶行為分析和市場(chǎng)預(yù)測(cè)將潛在風(fēng)險(xiǎn)化解為高利潤。除了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)向信息完備者轉(zhuǎn)移以外，采用手機(jī)定制的模式還能放大運(yùn)營商的品牌效應(yīng)，充分利用運(yùn)營商渠道資源，從而加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈各主體的協(xié)同性。
隨著技術(shù)的進(jìn)步，手機(jī)終端對(duì)手機(jī)廠商和運(yùn)營商的意義逐漸發(fā)生了變化，被賦予了更為豐富的內(nèi)涵。一方面，手機(jī)終端本身發(fā)生了巨大的變化，終端種類更加多樣化和個(gè)性化，目標(biāo)市場(chǎng)更加細(xì)分，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得手機(jī)不僅僅能滿足消費(fèi)者基本的通話需求，更已成為集商務(wù)、生活、娛樂等多種信息功能于一身的互聯(lián)網(wǎng)終端。正是看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端的巨大潛在價(jià)值，蘋果、google、微軟等企業(yè)紛紛進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)終端的生產(chǎn)和研發(fā)領(lǐng)域，并企圖憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向產(chǎn)業(yè)鏈的高價(jià)值環(huán)節(jié)滲透，并最終改變手機(jī)終端制造行業(yè)的盈利模式。對(duì)這些新興終端廠商而言，手機(jī)營銷不僅意味著新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且還是一種產(chǎn)業(yè)鏈延伸與擴(kuò)張的有效手段。另一方面，運(yùn)營商面臨的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展較為成熟的地區(qū)，用戶數(shù)量逐漸飽和，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間日益減少。手機(jī)營銷的出現(xiàn)，無疑為運(yùn)營商爭(zhēng)奪和保留用戶提供了強(qiáng)有力的武器，運(yùn)營商不僅可以通過終端定制來滿足細(xì)分市場(chǎng)用戶的個(gè)性化需求，而且還可以通過終端使用情況的跟蹤對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行分析，從而為客戶價(jià)值挖掘和精耕細(xì)作奠定良好基礎(chǔ)。
2、亂局者：iphone的成功與盈利模式創(chuàng)新
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)終端市場(chǎng)中，本沒有蘋果的身影，但是蘋果公司憑借強(qiáng)大的品牌號(hào)召力、革命性的手機(jī)應(yīng)用創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)比技術(shù)更為重要的制造理念，在3G版iphone上市僅一年半的時(shí)間里，就創(chuàng)造了巨大的市場(chǎng)成功。
iphone強(qiáng)大的產(chǎn)品號(hào)召力和革命性的應(yīng)用體驗(yàn)構(gòu)成了其獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)不僅創(chuàng)造了銷量上的成功，而且還使App store成為了充分挖掘終端潛在價(jià)值的重要平臺(tái)。
除以App store為中心構(gòu)造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系之外，蘋果公司也將其價(jià)值挖掘的思路沿用到與運(yùn)營商的合作當(dāng)中。在收益分配方面，蘋果公司不僅要求運(yùn)營商提供高額的終端補(bǔ)貼，還要求對(duì)iphone用戶的套餐收入進(jìn)行分成；在內(nèi)容業(yè)務(wù)方面，蘋果公司要求iphone應(yīng)用程序的下載只能通過itunes獲取，內(nèi)容業(yè)務(wù)的排他性改變了以往運(yùn)營商發(fā)展的合作模式，削弱了運(yùn)營商對(duì)內(nèi)容業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)，將運(yùn)營商的作用管道化；在終端掌控方面，iphone的激活不僅需要運(yùn)營商的SIM卡，而且還需要在itunes上進(jìn)行注冊(cè)才能完成，與傳統(tǒng)模式相比，這一模式弱化了運(yùn)營商對(duì)用戶的掌控關(guān)系，而突出了itunes對(duì)用戶的管理；此外，在傳統(tǒng)的手機(jī)營銷模式中，運(yùn)營商往往采取深度定制的方式來與手機(jī)廠商合作，品牌和渠道方面往往體現(xiàn)的是運(yùn)營商的意志，而蘋果公司不僅拒絕深度定制，堅(jiān)持原有模式，而且品牌體現(xiàn)和營銷渠道方面，都明確而強(qiáng)烈地體現(xiàn)出蘋果的主導(dǎo)性，不僅管道化了運(yùn)營商的作用，而且管道化了運(yùn)營商的品牌。
3、iphone入華的選擇與博弈
在iphone入華策略選擇上，蘋果公司始終以博弈的思維對(duì)中國移動(dòng)和中國聯(lián)通進(jìn)行比較。對(duì)比合作的直接收益，不難發(fā)現(xiàn)首選與中國移動(dòng)合作是蘋果公司的占優(yōu)選擇。
首先，蘋果公司往往傾向于選擇某一國家或地區(qū)的主導(dǎo)運(yùn)營商，以爭(zhēng)取迅速擴(kuò)大用戶規(guī)模。比如在西班牙、墨西哥和新西蘭，Apple選擇的合作運(yùn)營商都占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。而長(zhǎng)期以來對(duì)中國市場(chǎng)的漠視使蘋果公司在中國市場(chǎng)的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘋果中國公司的業(yè)績(jī)不足全球市場(chǎng)的1%，因此對(duì)蘋果公司來講，中國市場(chǎng)的進(jìn)入和擴(kuò)張是目前首要的任務(wù)，而中國移動(dòng)龐大的用戶群和豐富的渠道為蘋果公司的擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾馁Y源基礎(chǔ)，盡管蘋果公司生產(chǎn)TD制式的iphone還需要大量的研發(fā)投入，但是這與高起點(diǎn)、大規(guī)模的獲取高端用戶來講顯得微不足道。
其次，中國移動(dòng)良好的品牌形象和高端客戶群更符合蘋果公司對(duì)合作運(yùn)營商的要求。盡管蘋果公司通過減少功 能而降價(jià)推出了99美元的iphone，但低價(jià)iphone能否在中國推出還是未知，因?yàn)槿绻鸄pp store模式受限或者運(yùn)營商分成較少，則蘋果公司無法提供保障低價(jià)iphone的交叉補(bǔ)貼；加之蘋果相對(duì)高端的品牌定位，因此估計(jì)未來中國市場(chǎng)的iphone還是會(huì)以中高端用戶為主，這就與中國聯(lián)通長(zhǎng)期以來面向中低端市場(chǎng)發(fā)展的品牌定位形成矛盾。而iphone的重要價(jià)值在于App store，如果用戶屬性與其知識(shí)結(jié)構(gòu)相關(guān)的話，應(yīng)用程序交易平臺(tái)的使用對(duì)中低端用戶來講多少存在著一定的技術(shù)門檻。因此，無論從相對(duì)用戶數(shù)量還是用戶結(jié)構(gòu)來講，中國聯(lián)通都不是蘋果公司的最優(yōu)選擇。
最后，中國移動(dòng)對(duì)TD終端的重視為蘋果公司增加了談判籌碼。中國移動(dòng)發(fā)展TD的大任在身，而終端約束是目前TD發(fā)展的最大瓶頸，因此中國移動(dòng)對(duì)TD終端極為重視，這從移動(dòng)高層對(duì)國內(nèi)外手機(jī)終端制造商求賢若渴的表態(tài)中可見一斑，因此蘋果公司可以充分利用中國移動(dòng)對(duì)TD終端需求的迫切性來爭(zhēng)取有利的談判地位。
然而最終結(jié)果卻是，蘋果公司并沒有與中國移動(dòng)達(dá)成協(xié)議。雙方產(chǎn)生合作障礙的根本原因在于，中國移動(dòng)和蘋果公司分別在其領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)發(fā)展到一定程度后便會(huì)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，一旦條件具備，兩者的競(jìng)爭(zhēng)則不可避免，使其原本可能雙贏的合作，演變?yōu)榫植康牧愫筒┺?。而中國?lián)通無論從用戶數(shù)量、市場(chǎng)掌控力度都遠(yuǎn)弱于中國移動(dòng)，如果沒有營銷策略的重大調(diào)整，則落后現(xiàn)狀難以改變，因此以利益犧牲為手段來改善競(jìng)爭(zhēng)狀況成為了中國聯(lián)通目前的較好選擇，這也是世界上大部分運(yùn)營商愿意與iphone進(jìn)行高代價(jià)合作的主要原因。
4、iphone的盈利模式與中國國情
賽立信通信競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究認(rèn)為，在iphone的盈利模式中，高額終端補(bǔ)貼、運(yùn)營商收入分成和應(yīng)用程序商店是三大關(guān)鍵要素，在很多國家和地區(qū)都獲得了實(shí)施并為蘋果公司帶來了豐厚的利潤，但是iphone的盈利模式能否在中國取得成功很值得懷疑。
首先，iphone可以作為打破競(jìng)爭(zhēng)均衡局面的著力點(diǎn)，但是并不能作為扭轉(zhuǎn)乾坤的神器，只有在運(yùn)營商數(shù)量較多、份額均衡和競(jìng)爭(zhēng)充分的電信市場(chǎng)中，iphone的產(chǎn)品號(hào)召力才能得到較好的體現(xiàn)。中國聯(lián)通目前的用戶數(shù)量還不足中國移動(dòng)的三分之一，因此中國聯(lián)通肯定不會(huì)存在著利用iphone達(dá)到市場(chǎng)份額飛躍的幻想，對(duì)iphone作用的合理預(yù)期使得中國聯(lián)通不會(huì)付出巨大代價(jià)與蘋果公司合作。此外，中國聯(lián)通獲得的是WCD MA制式的3G牌照，而相應(yīng)的終端種類繁多，足以適應(yīng)各種層次的市場(chǎng)需求，加之iphone的目標(biāo)市場(chǎng)有限，因此估計(jì)中國聯(lián)通在與蘋果公司合作時(shí)不會(huì)犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來換取近期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而是會(huì)采取相對(duì)謹(jǐn)慎和保守的態(tài)度，例如提供較少的終端補(bǔ)貼，或?qū)τ脩籼峁┫鄬?duì)較高的資費(fèi)套餐，以確保在向蘋果公司支付收入分成后仍能保持一定的收益。
其次，中國運(yùn)營商對(duì)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的控制欲與蘋果公司的App store模式存在根本的分歧。從國內(nèi)電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，內(nèi)容和用戶是國內(nèi)3G產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，由于中國移動(dòng)通信普及率遠(yuǎn)未飽和，因此以犧牲內(nèi)容控制權(quán)換取用戶增長(zhǎng)的模式對(duì)中國運(yùn)營商來講顯得極為得不償失，不僅會(huì)直接影響中國運(yùn)營商的切身利益，而且內(nèi)容產(chǎn)業(yè)重要性的日益提升會(huì)使運(yùn)營商逐漸失去對(duì)3G產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，最終淪為iphone的管道。從社會(huì)影響的角度來看，手機(jī)內(nèi)容不僅僅是一種產(chǎn)業(yè)，還是一種文化，承載的不僅僅是信息，還有道德取向、價(jià)值觀念、意識(shí)形態(tài)等方方面面，潛在的戰(zhàn)略意義不能以一時(shí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量，因此手機(jī)內(nèi)容的控制權(quán)旁落他人則無論是中國電信管理部門還是電信運(yùn)營商都不愿意看到的結(jié)果。
最后，iphone面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境，產(chǎn)品時(shí)更為復(fù)雜和不確定。一方面，電信行業(yè)特有的山寨文化使iphone對(duì)用戶的吸引力大大削弱，不僅國內(nèi)水貨iphone泛濫、山寨版iphone橫行，而且就連三星、LG等著名廠商也紛紛推出跟風(fēng)之作，好奇心的釋放已經(jīng)大大分流了人們對(duì)iphone的需求，加之蘋果公司缺乏對(duì)iphone的款式創(chuàng)新，使其競(jìng)爭(zhēng)力難以得到長(zhǎng)期保持。另一方面，國內(nèi)用戶使用付費(fèi)軟件的消費(fèi)習(xí)慣還遠(yuǎn)沒有普及應(yīng)用程序商店能否盈利還是一個(gè)懸念，并且蘋果公司的操作系統(tǒng)不僅要對(duì)抗微軟和Symbian，還要應(yīng)對(duì)由Google、宏達(dá)電、T- Mobile、高通、摩托羅拉、三星、LG以及中國移動(dòng)等組成的超豪華陣容—開放手機(jī)聯(lián)盟Android，而由于Android的開源和免費(fèi)，一旦應(yīng)用程序商店這一模式利潤豐厚，則蘋果的App store極有可能成為下一個(gè)被山寨化的對(duì)象。
5、結(jié)束語
第7篇：贏利模式范文
第一種：規(guī)模化獲利。
目前我國連鎖藥店集中度不高，小連鎖和單體藥店偏多。在以后的競(jìng)爭(zhēng)中，它們是必然被淘汰的對(duì)象。連鎖經(jīng)營的要訣之一是找到可以快速復(fù)制的模式，這才是連鎖。而提高集中度，目前唯一的方式是依靠資本并購來跑馬圈地，依靠自己跨區(qū)域開直營店的方式，速度太慢，基本不可行。用資本來發(fā)展規(guī)模，在采購成本、營運(yùn)成本、配送效率、供應(yīng)商支持方面才能取得優(yōu)勢(shì)，才會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效益。
第二種：是發(fā)展自有品牌贏利。
依靠自有品牌贏利是零售業(yè)的國際慣例，我國連鎖藥店作為零售行業(yè)當(dāng)然也不例外。目前我國連鎖藥店正在經(jīng)歷“主推高毛利產(chǎn)品－OEM貼牌產(chǎn)品－自有品牌產(chǎn)品（PB產(chǎn)品）”這一進(jìn)程，但還沒有進(jìn)入真正的PB階段。
目前階段只是對(duì)品牌產(chǎn)品的攔截而已，沒有像屈臣氏一樣利用自己的自有品牌產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)真正的差異化。資本的快速擴(kuò)張，正是看中這塊還未開墾的處女地。
第三種：引入高素質(zhì)人力資源贏利。
目前我國的連鎖藥店整體發(fā)展水平極不平衡。二三級(jí)市場(chǎng)的連鎖藥店，有些處于原生態(tài)經(jīng)營狀態(tài)，只懂開門迎客賣貨收錢，管理精細(xì)化提升的空間巨大。資本進(jìn)入，可以高薪引入人才，引入全新的管理機(jī)制和企業(yè)文化，就可以快速改變落后的連鎖藥店經(jīng)營狀況，提升其贏利水平。
第四種：進(jìn)入新醫(yī)改后的醫(yī)藥分業(yè)零售市場(chǎng)贏利。
各地連鎖藥店托管社區(qū)衛(wèi)生中心和社區(qū)衛(wèi)生站的實(shí)踐已經(jīng)能夠說明這一點(diǎn)。這是資本進(jìn)入的動(dòng)力之一。你不能等到醫(yī)藥完全分開的那一天才進(jìn)入，必須現(xiàn)在準(zhǔn)備好捷足先登，先行探索。
第8篇：贏利模式范文
回想起今年2月份創(chuàng)業(yè)當(dāng)初，雄心勃勃，立志三年之內(nèi)趕超南?；浛。ǚ鹕阶畲笃【平?jīng)銷商），成為佛山老大。這個(gè)想法真的太天真了，太沖動(dòng)了，才釀造失敗的結(jié)果。
想起這次慘痛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，作為一個(gè)失敗者，沒有什么經(jīng)驗(yàn)，教訓(xùn)還是不少，在這里把自己的對(duì)啤酒行業(yè)的觀察舞文弄墨一下，就當(dāng)是管中窺豹、坐井觀天。
我們經(jīng)常聽到天使資金說贏利模式，自己回想一下：其實(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)的啤酒行業(yè)中青島、雪花、燕京、百威、喜力、虎牌等制造商，也可以不也存在幾種贏利模式。贏利模式，說白了，就是什么方法或方式賺錢。小士多依靠銷售價(jià)與進(jìn)貨價(jià)之差賺錢，湘菜館靠大廚的手藝吸引顧客來消費(fèi)賺錢，家電連鎖靠名目費(fèi)與返點(diǎn)賺錢，等等，啤酒行業(yè)也不除外，有的靠血拼，打垮敵人；有的靠兼并，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；有的靠特殊渠道；有的靠利基產(chǎn)品。
背景
2008年廣東市場(chǎng)啤酒銷售320萬噸，剩余產(chǎn)能高達(dá)200萬噸左右。廣東作為國內(nèi)啤酒市場(chǎng)的“利潤福地”，吸引了國內(nèi)外啤酒企業(yè)扎堆建廠，包括青啤、華潤、燕京、百威、喜力等相繼在廣東建廠，廣東市場(chǎng)已演變成中國啤酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。巨頭扎堆，產(chǎn)能持續(xù)加碼之下，廣東啤酒市場(chǎng)的噸酒平均利潤從2006年的接近200元暴跌至80元。而金融風(fēng)暴的到來，使得外向型經(jīng)濟(jì)為主的廣東首當(dāng)其沖，2008年一大批工廠、公司倒閉，務(wù)工人口大量流失，直接導(dǎo)致了珠三角地區(qū)啤酒銷量大幅下跌。據(jù)廣東啤酒行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2009年1月，珠江、雪花、金威、藍(lán)帶、海珠等品牌出現(xiàn)了產(chǎn)量嚴(yán)重下滑的情況，其中有企業(yè)下降44 .2%，而以東莞為基地的雪花下滑了53%。
只有當(dāng)寒冬來臨的時(shí)候，才知道是誰的毛皮最厚。2009年一開始，就以雪花啤酒的“再來一支”為導(dǎo)火索，燕京、金威、青島、珠江紛紛跟進(jìn)。一個(gè)小小的大排檔，他給你做店招，我給你做菜牌；他給你“十送三”，我給你“十送五”；他給你大陽傘，我給你開瓶費(fèi)；他給賒銷期限一個(gè)月，我給兩個(gè)月。霎時(shí)間，狼煙滾滾，一片廝殺之聲，鮮血淋淋。在這場(chǎng)無硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，有的殺敵一萬、自損三千，有的被拖垮、在死撐，有的卻閑庭信步，坐收漁翁之利。
奮力拼殺型：
典型企業(yè)如：青島啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等，他們?cè)跀傋哟?，鋪底廣，產(chǎn)品價(jià)格偏低，靠量取勝。
青島啤酒，老品牌，但是始終沒有形成文化歷史的沉淀。推出新品“麥香”，零售價(jià)4元，明眼人一看就只是“馬前卒”。對(duì)低端產(chǎn)品“三水”啤酒進(jìn)行渠道促銷：十送三，刺激經(jīng)銷商囤貨。另外，加大廣告力度，占領(lǐng)公交車，車站牌，主推“經(jīng)典麥香”。加大促銷力度，對(duì)終端顧客進(jìn)行“再來一支”，始終都不像一個(gè)有歷史底蘊(yùn)的企業(yè)所為。
雪花啤酒：挾持華潤集團(tuán)強(qiáng)大資金，在全國各地大開血口，吃掉了四川藍(lán)劍、黑龍江新三星、安徽圣泉、山西榆次等，一舉成為世界產(chǎn)量最大的啤酒品牌，連續(xù)5年的“勇闖天涯”活動(dòng)進(jìn)行的如火如荼，但是贏利能力始終不敵百威、喜力、虎牌，也可以看出其推出的干啤、純生都逃不脫價(jià)格戰(zhàn)的行列，再來一支、買斷終端等手段，如出一轍。
燕京啤酒：來自京城腳下，其董事長(zhǎng)李福成曾經(jīng)說過：把全國的啤酒瓶標(biāo)撕去后，連老總自己都難以分清是自家品牌，可見啤酒產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。作為中國啤酒行業(yè)前十位之中唯一沒有合資的品牌，李福成相信自己完全有能力把這個(gè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的民族品牌打下去。但是，到了市場(chǎng)操作層面，仍然沒有逃脫同質(zhì)化的怪圈。
成本領(lǐng)先型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，往往是拼個(gè)你死我活，今天你占我一店，明天我吃你一莊，打來打去，兩敗俱傷。
占山為王型：
典型企業(yè)如：珠江啤酒、三得利啤酒、山城啤酒等，這些都是某一地區(qū)的霸主，他們?cè)诋?dāng)?shù)負(fù)碛休^高的知名度與忠誠度。在原來市場(chǎng)分隔明顯的時(shí)候，在自家一畝二分田里活的有滋有味。但是，當(dāng)其它啤酒巨頭紛紛進(jìn)駐自己地盤的時(shí)候，也逐漸喪失了自身的優(yōu)勢(shì)。
珠江啤酒：珠江自持珠三角老大的地位，剛剛開始對(duì)各廠家的促銷手段視而不見。2008年，珠江啤酒廣東省市場(chǎng)占有率37.1%，青島啤酒約占22%，兩者差距明顯縮小。而在一年前，珠啤在廣東市場(chǎng)占有率為47.04%。真的是市場(chǎng)瞬息萬變。市場(chǎng)占有率下滑，珠江啤酒坐不住了，跟進(jìn)“再冰一支”促銷，改換包裝，加大渠道獎(jiǎng)勵(lì)，給予各終端更多的開瓶費(fèi)、廣告費(fèi)。
三得利啤酒：上海本地品牌。可以這樣說，在以前的十幾年中，許多消費(fèi)者、經(jīng)銷商與三得利啤酒一起成長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率達(dá)到48%，可以說，上海的餐館里面如果沒有三得利啤酒銷售，顧客都會(huì)因此轉(zhuǎn)換餐館。
該類企業(yè)在某一地區(qū)的擁有很高的知名度，在超市、社區(qū)、餐館渠道中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。但這些企業(yè)會(huì)過于迷信長(zhǎng)時(shí)間來顧客對(duì)自己的偏愛，啤酒進(jìn)入渠道后就不再過問，這也給了青島、雪花等全國品牌可乘之機(jī)。當(dāng)這些全國氣勢(shì)洶洶來到的時(shí)候，利用資金與規(guī)模叩開市場(chǎng)大門的時(shí)候，這些啤酒的好日子一起不復(fù)返了。
閑庭信步型：
典型企業(yè)如百威、喜力、虎牌等外國啤酒，這些啤酒一般都會(huì)占有某一獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，比如百威之夜場(chǎng)渠道，喜力之麥芽純度，虎牌之產(chǎn)品形象。這些企業(yè)都在高端市場(chǎng)，價(jià)格高，消費(fèi)人群也較為集中，其企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中閑庭信步。
百威啤酒：雖然北京餐飲渠道不如燕京、上海超市渠道不如三得利，廣州社區(qū)店不如珠江，但是在三大城市的KTV、夜店渠道，百威已經(jīng)將三者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。據(jù)調(diào)查，百威在北京夜場(chǎng)占有率33%，后為喜力24%，嘉士伯第三，19%。另外，KTV和夜店渠道是售價(jià)超過10元的中高端啤酒最重要的市場(chǎng)。
喜力啤酒，成功于其身價(jià)與口感，他們的目標(biāo)顧客是對(duì)進(jìn)口麥芽迷戀無比的客戶，價(jià)格相對(duì)于百威和嘉士伯更高。因此，他們的渠道更關(guān)注于夜店、KTV、高檔酒店等，這種策略讓喜力啤酒賺的盆滿缽滿。
第9篇：贏利模式范文
2007年福人德品牌創(chuàng)始人林金鑾把十年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成為珠寶業(yè)終端贏利模式11種動(dòng)力，她認(rèn)為只有終端盈利，這個(gè)品牌才是真實(shí)的。只有終端盈利模式建立，這個(gè)品牌生命力才能長(zhǎng)盛不衰。她認(rèn)為：珠寶業(yè)終端盈利模式建立才是商戰(zhàn)的第一法則。
全世界沿海領(lǐng)域約有25000多種珊瑚，多分布在南北緯30度之間。但是，這些珊瑚大都生長(zhǎng)在50米內(nèi)的淺海，被稱為造礁珊瑚，不可做飾品。
臺(tái)灣海域生長(zhǎng)的紅珊瑚，無論品質(zhì)還是色澤都十分優(yōu)異，致使臺(tái)灣成為“紅色黃金”的主要產(chǎn)區(qū)之一；全盛時(shí)期臺(tái)灣珊瑚占世界總量的80％，居全球之冠，因而臺(tái)灣有著“珊瑚王國”的美譽(yù)。而今天，臺(tái)灣更是當(dāng)代紅珊瑚最重要的產(chǎn)地之一，無論是產(chǎn)區(qū)、顏色、品質(zhì)、采撈、加工、保養(yǎng)、藝術(shù)雕刻，其最大主流都是在臺(tái)灣，因此貴重珊瑚可成為最具代表性的中國國寶。二十世紀(jì)七八十年代的中國臺(tái)灣在世界珊瑚產(chǎn)業(yè)中充當(dāng)著兩個(gè)角色。一個(gè)是原材料供應(yīng),一個(gè)是加工基地,而這兩種角色完全是為別人做“嫁衣”。八十年代初，林金鑾改變了中國臺(tái)灣的珊瑚產(chǎn)業(yè)，紅珊瑚在中國臺(tái)灣大行其道,掀起了一股“紅色風(fēng)暴”。
千年靈物紅珊瑚
紅珊瑚生長(zhǎng)在200～2000米的深海中，也叫深海紅珊瑚，有五種顏色，深紅、桃紅、粉紅、粉白、白色，被統(tǒng)稱為紅珊瑚，在深海中生長(zhǎng)極為緩慢，20～30年長(zhǎng)1寸，300年長(zhǎng)1公斤，所以一顆成形的珊瑚樹無論如何也要千年以上。成形的珊瑚造型美麗，色澤鮮艷，晶瑩，猶如鍍上一層琺瑯般玉樹臨風(fēng)，光彩奪目。
每年農(nóng)歷3月15日月圓之后，中國臺(tái)灣四周海域的深海珊瑚，會(huì)突然漫天野火般赤紅一片。其情其景會(huì)持續(xù)數(shù)日，夜幕之下頗為壯觀。這是珊瑚在釋放它們的生命能量，它們以一種特殊的方式延續(xù)下一代。
紅珊瑚，一種奇異的生命，它旺盛而蓬勃的精力即使沉睡千年，也會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候爆發(fā)出巨大的熱情。長(zhǎng)期以來，由于珊瑚的樹冠狀，被許多人都誤認(rèn)為它是一種植物。實(shí)際上，珊瑚是海洋動(dòng)物，屬腔腸科，并且雌雄同體，是一種特殊的生命體，在大海深處緩慢生長(zhǎng)，千年“高壽”也依舊能夠繁衍生命。
在寶石中，僅有三種被稱為有機(jī)寶石：珍珠、琥珀、紅珊瑚。
珍珠是由異物浸入耙類軀體，由分泌物長(zhǎng)期浸潤而成；琥珀是由遠(yuǎn)古時(shí)期松樹分泌的油脂形成的化石。這三類寶石的共同特點(diǎn)是都含有機(jī)物。但是，紅珊瑚和前兩種寶石又有所不同。珍珠和琥珀是由生命體的分泌物所形成，而深海紅珊瑚本身就是生命之軀。也許就是如此，由它做成的飾品才帶有生命本質(zhì)的靈性。
深海珊瑚主要成分為碳酸鈣，硬度很大，和象牙相似。
人類對(duì)珊瑚的利用可以追溯到古羅馬時(shí)代，并且伴隨著人類的進(jìn)步和發(fā)展，逐漸形成了一系列紅珊瑚文化。
古羅馬人認(rèn)為，紅珊瑚是海里最珍貴的寶物。它能夠護(hù)身、避邪,還有活血、明目、退燒等醫(yī)藥功能。他們稱紅珊瑚為“紅色黃金”。貴重珊瑚還曾被當(dāng)作錢幣使用。
在希臘神話中，它是人體美的象征。
在印度文化中，它代表財(cái)富和佛祖的血。
在日本，它代表長(zhǎng)壽。
在中東，它代表至高無上的權(quán)勢(shì)和財(cái)富。
紅珊瑚還被廣泛運(yùn)用于宗教活動(dòng)中。印度的算命預(yù)言者在祭奠中都佩戴紅珊瑚飾品來驅(qū)魔護(hù)身。
紅珊瑚也被廣泛使用于佛教密宗的祭典、公奉、修法、佛珠、舍利塔上。人們將紅珊瑚視為佛教七寶之一。
有關(guān)紅珊瑚的傳說，一直被蒙上神秘的色彩。
到了現(xiàn)代，紅珊瑚依舊被賦予某種神奇的力量。對(duì)漁民來講，它可以平息海浪、預(yù)防閃電和颶風(fēng)的危害，還有治病強(qiáng)身的作用。
福滿中國 ―― 福人德
福人德一詞為英語Friend――朋友的漢讀諧音。本身包含著：和平、博愛、四海之內(nèi)皆兄弟的高深境界，表達(dá)了“福人德”創(chuàng)辦人林金鑾女士的創(chuàng)業(yè)理念和奉行的人生準(zhǔn)則。其本身“福人德”含義更為深遠(yuǎn)?！墩f文解字》一書中說，“德者得也”，即“福人所得”，表達(dá)了對(duì)顧客的一種發(fā)自內(nèi)心的祝福。更是林總的自勉：做人要有造福別人的道德，也就是有“福人至德”，表達(dá)了商界業(yè)者誠信的最基本的道德準(zhǔn)則。就企業(yè)而言，福人德：顧名思義有德之人必有福。三個(gè)字的核心是“人”，意思是以人為本；“德”即品德，寓意為要做品德高尚的人，唯慈、唯善、唯平常心、唯敬業(yè)之道理，“?！笔侨松非蟮淖罡呔辰?，是幸福、幸運(yùn)、平安、健康。
福文化在中國有著幾千年的歷史，在現(xiàn)代人眼中，“福”依然象征著美好的愿景，有幸福、祝福、美好的含義。福人德以福文化作為企業(yè)品牌的底蘊(yùn)，并深入地將其融入到產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，用來表達(dá)產(chǎn)品的情感訴求，同時(shí)通過“福”來服務(wù)消費(fèi)者、服務(wù)于社會(huì)，將“福”播撒在中華大地的每一個(gè)角落。
福人德是紅珊瑚與福文化的完美結(jié)合。
世界上的偶然和必然總是如此奇妙地交織在一起，也許正是這種交織才產(chǎn)生了神奇。
一個(gè)新珠寶時(shí)代之門在二十世紀(jì)八十年代由中國臺(tái)灣一個(gè)女子纖柔的雙手叩開。
那是一個(gè)紅彤彤的世界。
林金鑾很快發(fā)現(xiàn)，作為“珊瑚王國”，二十世紀(jì)七八十年代的中國臺(tái)灣在世界珊瑚產(chǎn)業(yè)中充當(dāng)著兩個(gè)角色。一個(gè)是原材料供應(yīng)，一個(gè)是加工基地。而這兩種角色都是為別人做“嫁衣裳”。長(zhǎng)久以來，中國臺(tái)灣珊瑚產(chǎn)業(yè)沒有自己的品牌，沒有自己的市場(chǎng)，只是廉價(jià)地出賣原料和人工。
采撈珊瑚是一個(gè)艱苦而危險(xiǎn)的工作,費(fèi)盡千辛萬苦采撈來的珊瑚樹往往很便宜地就賣給了外商,即使加工也是按照外商的要求完成,打上外國的商標(biāo)。她到國外考察時(shí)發(fā)現(xiàn),珊瑚做成裝飾品后,價(jià)格與原材料竟有天壤之別。
1982年，林金鑾在臺(tái)灣注冊(cè)了金鑾國際珠寶有限公司。她敏銳地把握市場(chǎng)特點(diǎn)，準(zhǔn)確理解生活的本質(zhì)，其最高的藝術(shù)一定是表現(xiàn)了真善美，一定是心底深處情懷的表達(dá)。一件件優(yōu)雅、靈動(dòng)、奇妙、熱情的飾品，在金鑾國際珠寶公司中誕生。
最初的臺(tái)灣金鑾國際珠寶有限公司就她一個(gè)人，既搞設(shè)計(jì)又跑客戶。兩個(gè)月后，林金鑾做成了她的第一筆訂單，這是一筆十幾萬臺(tái)幣的生意。而林金鑾理所當(dāng)然地成為臺(tái)灣珊瑚飾品設(shè)計(jì)第一人，她開創(chuàng)了中國紅珊瑚的另一個(gè)天地。
1987年，林金鑾將公司的國際貿(mào)易部遷于臺(tái)北市貿(mào)易中心，世界各地客商在中國臺(tái)灣的珊瑚生意，她的視野更加遼闊，她的舞臺(tái)更加寬廣。
林金鑾改變了中國臺(tái)灣的珊瑚產(chǎn)業(yè)，紅珊瑚在中國臺(tái)灣大行其道，在臺(tái)灣刮起了一股“紅色風(fēng)暴”。影視明星佩戴它,尋常百姓佩戴它。而在此之前,在臺(tái)灣省,只有五星級(jí)賓館有售,也只有外國人和達(dá)官貴人才可能擁有。
1990年春天。從踏上祖國大陸土地那一刻，林金鑾就被深深地震撼了。
山水阻不了，時(shí)間隔不斷。從天涯海角到長(zhǎng)白山下，從浦東新區(qū)到黃河岸邊，林金鑾對(duì)祖國的大好山河嘆為觀止，更為自己是一個(gè)炎黃子孫而無比自豪。
當(dāng)初，從那個(gè)小漁村到高雄求學(xué)，她看到了比家鄉(xiāng)的炊煙更高遠(yuǎn)的白云；畢業(yè)后在臺(tái)北創(chuàng)業(yè)，她知道了都市的繁華和匆忙。這些年她到過許多國家，了解了日本的發(fā)達(dá)、中東的神秘、美國的現(xiàn)代，但是，當(dāng)她到了北京故宮，她才真正領(lǐng)略了什么是泱泱大國之氣度，什么是上下五千年文化之源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。
站在故宮的“金鑾寶殿”里，林金鑾感到自己的渺小，更感到自己名字的沉重。一種使命感油然而生。
二十世紀(jì)九十年代初，內(nèi)地的珠寶業(yè)剛剛處于起步階段，人們對(duì)飾品的理解和需求還處于初始層次。最重要的是，當(dāng)時(shí)的林金鑾還只能以“外商”的身份辦公司，而取得營業(yè)執(zhí)照和經(jīng)營資格是一件比較艱難的事情。但是，她已經(jīng)來了，并且深深地愛上了這片土地，她不能也不愿走回頭路。于是，她就全身心地投入到珠寶市場(chǎng)的調(diào)研和開發(fā)中。
1996年8月18日，一個(gè)醞釀已久的品牌千呼萬喚始出來。它猶如一束紅光驚喜了人們的眼睛，更似綿綿秋雨滋潤人們的心田。
福人德國際（北京）紅珊瑚珠寶有限公司在北京正式成立,中國紅珊瑚福人德品牌在這個(gè)收獲的季節(jié)里面世。
四季的輪回有其規(guī)律，人生的變化也有其默契。最為重要的是在嚴(yán)寒的日子里，要有期待溫暖的目光；在黑暗的深夜，要有穿越黎明的心靈。
起名“福人德”是林金鑾對(duì)自己的人生經(jīng)歷的感悟，即有德之人才有福，有福之人必有德。她相信美好的事物一定能夠感天動(dòng)地，一定能夠獲得福氣，那是大福。
一個(gè)人不能擁有內(nèi)心大安寧，不能給別人帶去快樂，他自己的快樂又在哪里呢？
她成立福人德公司就是要把真善美傳播給大家。
“福人德”三個(gè)字最簡(jiǎn)單的解釋，就是有德之人必有福。而實(shí)際上它蘊(yùn)含著深刻的文化內(nèi)涵。
福人德的品牌來自深邃的大海，積聚了珊瑚精髓，將吉祥如意、修養(yǎng)美德、智慧仁德散播人間是她的使命。
在林金鑾的心理，她所要經(jīng)營的不僅是一種產(chǎn)品，一種有品牌的產(chǎn)品，她要將一種文化，一種生活傳播。
因此，在福人德的世界里，看到的是珊瑚之美，而感受到的一定是珊瑚之真和善。
“福”是指吉祥福德。善果者，福祥也；德高者，福瑞也。吉祥福德是人性的求索，而福人德正是將吉祥福德意蘊(yùn)中的最真、最善、最美的理念傳播給社會(huì)大眾，使之發(fā)揚(yáng)光大。
“人”是指天地之間、萬物之間頂天立地大寫的人。在天地萬物之間，只有人類具有創(chuàng)造性的智慧，所以“人”被稱為萬物之靈，而真正能夠成為頂天立地、大寫的人，應(yīng)該是胸懷大志、心智開明、勇于創(chuàng)造和勇于奉獻(xiàn)的人。福人德的“人”，就是呼喚人們成為頂天立地大寫的人。
“德”是指職業(yè)道德、社會(huì)公德、修養(yǎng)美德、吉祥福德。一個(gè)人在社會(huì)中具有多種角色，要不斷向德靠近。作為企業(yè)的人，要有社會(huì)公德；作為社會(huì)的人，要有社會(huì)公德；作為進(jìn)取向上的人，要不斷修養(yǎng)美德。這幾種德層層遞進(jìn)、良性循環(huán)、持續(xù)發(fā)展，從而到達(dá)一個(gè)至高無上的吉祥福德境界。
火紅的橢圓形，“福人德”三個(gè)大字立于如意祥云之上，在北京最美的季節(jié)翩然而至。她要將吉祥帶給人間，她要將祝福播散世界。
尚品珠寶五彩珊瑚
世界上有一種物質(zhì)，它能夠把自然、歷史、人類、社會(huì)和文化詮釋得如此精辟、透徹、豐富和富于哲理。它用靈魂支撐著人們精神的信仰和力量；它用生命解讀道德的完美與永恒；它煉造精神世界的高潔，陶冶人的情操；它極盡一切美麗，帶給人們吉祥。這就是福人德尚品珠寶――五彩珊瑚。
“福人德”經(jīng)過十年的歷練，傲然地成為中國紅珊瑚的第一品牌。
如何讓紅珊瑚的真正魅力展現(xiàn)人間，如何以紅珊瑚的品質(zhì)造福人類，林金鑾處心積慮。在獨(dú)自難眠的深夜，在驟然醒來的早晨，林金鑾朝思暮想，似乎與紅珊瑚化為一體。她們向相而視，靜靜地感受那份默契。
她要把握那個(gè)靈魂，要把那獨(dú)有的靈性溶化在福人德經(jīng)營之中。
為了保證福人德紅珊瑚品牌的生命力和持久性，林金鑾確立了福人德品牌的一系列經(jīng)營思想。
福人德品牌經(jīng)營理念：公正，誠信、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)；
福人德品牌經(jīng)營目標(biāo)：服務(wù)第一，質(zhì)量第一，品位第一，品牌第一；
福人德品牌經(jīng)營原則：以善為本，以人為綱，以德服人，做事之前先做人；
福人德品牌愿望：妝點(diǎn)人生，祝福萬家。
福人德創(chuàng)建伊始便制定了“不二品牌”和“不二價(jià)格”的戰(zhàn)略。
如果說企業(yè)也有它自身的肌體循環(huán)，那么良好的血脈則是保障它健康發(fā)展的前提。
林金鑾搭建了福人德的一個(gè)蓬勃的血脈。
公司通過十年多經(jīng)營紅珊瑚市場(chǎng)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，幾十家成功開店經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合加盟者當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，從選址、開店、貨品管理、顧客管理到市場(chǎng)推廣，福人德以扎實(shí)深厚的店鋪運(yùn)營能力，為加盟商提供了專業(yè)深入的運(yùn)營指導(dǎo)和支持。
林金鑾說，一個(gè)成功的企業(yè)，必定是融入越來越多的優(yōu)秀人員參加。
在與加盟商的合作中，福人德首先傳達(dá)的是企業(yè)的文化內(nèi)涵和經(jīng)營理念,然后才是產(chǎn)品。不能認(rèn)同福人德企業(yè)精神的人,是無法結(jié)緣紅珊瑚、也無法走進(jìn)福人德的。
而林金鑾更是以其善良和對(duì)紅珊瑚事業(yè)宗教般的虔誠感染著她周圍的人。
在福人德創(chuàng)建的“共識(shí)、共創(chuàng)、共享”平臺(tái)上，一批熱愛紅珊瑚事業(yè)，了解紅珊瑚事業(yè)的加盟商聚集在一起，為他們共同的理想而奮斗。
無論是企業(yè)還是個(gè)人，最終的成功一定是文化的成功，即所遵循的文化原則和做人準(zhǔn)則。
林金鑾把每一位加盟商，都看作是紅珊瑚事業(yè)的一個(gè)組成部分。她的責(zé)任是引導(dǎo)他們共同打造一片紅火的事業(yè)和天地。
至今，她還念念不忘的是第一位加盟商――哈爾濱的劉小菲女士。她說是劉小菲女士的加盟，使她堅(jiān)定了信心，她感謝她，她感謝所有的加盟者。
在紅珊瑚的連鎖事業(yè)中,林金鑾更愿意把自己當(dāng)作一個(gè)服務(wù)周到的供應(yīng)商,把加盟者看作是自己的一個(gè)顧客。
她不辭辛苦地為每一個(gè)店鋪的成長(zhǎng)與成功，付出自己全部的心血。在紅珊瑚每一個(gè)專賣店里，都貼有一個(gè)特殊的“告示”，它是福人德經(jīng)營的一種方式，也是福人德宣傳紅珊瑚文化的一種形式，更是福人德對(duì)自己產(chǎn)品的一個(gè)承諾。保證貨真價(jià)實(shí)，童叟無欺；紅珊瑚吉祥富貴，100%不打折；紅珊瑚產(chǎn)量稀少，原材料年年上漲約50%以上，實(shí)為保值、增值的最佳收藏品。
隨著企業(yè)和品牌的發(fā)展，這一理念又發(fā)展為“福人德”品牌為消費(fèi)者制定的六大保證：
1．全國福人德紅珊瑚產(chǎn)品皆保證純天然品質(zhì)。
2．全國福人德紅珊瑚產(chǎn)品均保修一年，終身服務(wù)。
3．購買福人德產(chǎn)品，可享受全國各地“福人德”專柜（在一個(gè)月之內(nèi)，不影響銷售的情況下）調(diào)換及終身清潔、維修等服務(wù)。
4．福人德產(chǎn)品若有任何質(zhì)量問題：如斷線、寶石脫落、殘損，維修時(shí)僅收取零配件或?qū)毷M(fèi)用，終生服務(wù)。
5．全國福人德產(chǎn)品統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一售后服務(wù)。
6．每件福人德產(chǎn)品均附“終身服務(wù)卡”作為終生服務(wù)的證明。
在時(shí)間中磨礪，在市場(chǎng)中檢驗(yàn)，福人德經(jīng)受商海中更為嚴(yán)酷的風(fēng)吹雨打，如紅珊瑚般屹立昂然。
為了揭開紅珊瑚的生命之謎，福人德專門成立了科學(xué)研究所。
容顏衰老、皮膚干燥、彈性減弱是皮膚中水分及膠原蛋白丟失造成的，傳統(tǒng)的化妝品采取的方法是“失什么，補(bǔ)什么”，在化妝品中補(bǔ)充水分和膠原蛋白。但是，這些措施只能暫時(shí)掩蓋衰老所造成的后果，并不能阻擋衰老的成因，且具有極大的局限性。
福人德科研所從紅珊瑚中得到了養(yǎng)顏?zhàn)o(hù)膚的新概念：疏通因“氣滯血淤”所引發(fā)的阻塞。根據(jù)中醫(yī)理論，采取現(xiàn)代高新技術(shù),研制出許多具有開發(fā)價(jià)值的紅珊瑚養(yǎng)生、保健系列產(chǎn)品。其中，“福人德紅珊瑚養(yǎng)顏霜”試用樣已經(jīng)面世，這是一種具有中醫(yī)特色、科技含量很高的養(yǎng)膚品。
堅(jiān)持源于實(shí)力，更源于信念。
紅珊瑚在風(fēng)吹浪打中成就了它的品質(zhì)，而福人德也在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中鍛造了它的品牌、美譽(yù)和實(shí)力，并在廣大的消費(fèi)群中鞏固了它的誠信。
2007年她把十年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成為珠寶業(yè)終端贏利模式11種動(dòng)力，她認(rèn)為只有終端盈利，這個(gè)品牌才是真實(shí)的。只有終端盈利模式建立，這個(gè)品牌生命力才能長(zhǎng)盛不衰。她認(rèn)為：珠寶業(yè)終端盈利模式建立才是商戰(zhàn)的第一法則。
