工程項目范圍管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目范圍管理范文
1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負責(zé)整個工程項目的可行性研究、設(shè)計、施工、竣工和試運行等管理工作，為設(shè)計人員提供施工方面的建議和負責(zé)管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項目管理中設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)運行。執(zhí)行CM模式時以縮短設(shè)計、建設(shè)周期為出發(fā)點，將整個建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設(shè)計，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計、招標、施工工作進行充分搭接，以達到加快建設(shè)進度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計單位提出合理建議，可提高設(shè)計的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計變更所帶來的經(jīng)濟損失;在進度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設(shè)計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標選擇承包人時，項目費用估計不準確，風(fēng)險較大。1．2設(shè)計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標人設(shè)計方案的優(yōu)劣，招標選定DB承包商來負責(zé)項目的設(shè)計和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項目從設(shè)計到竣工驗收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對工程的質(zhì)量、成本、進度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗運用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、質(zhì)量控制、進度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險，而業(yè)主對設(shè)計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對項目進行管理。業(yè)主主要負責(zé)項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計和施工圖設(shè)計分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計正式進入技術(shù)競爭領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設(shè)期管理機構(gòu)和取得融資。目前，在我國非經(jīng)營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。
2常見國際工程項目管理模式的對比分析
常用建設(shè)工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。
3常見國際工程項目管理模式的適用分析
3．1根據(jù)工程項目特點確定建設(shè)工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復(fù)雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復(fù)雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強，則也適用于較復(fù)雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設(shè)工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設(shè)計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當選擇DB模式，CM模式。
4結(jié)語
第2篇：工程項目范圍管理范文
關(guān)鍵詞:項目管理;應(yīng)用;模式
中圖分類號:TV51 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)014(C)-0266-01
項目管理在國際建設(shè)市場早已成為通用的工程項目管理方式。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系,現(xiàn)推行兩種類型的工程項目管理公司:一是全過程管理的工程項目管理公司,二是階段性管理或者專業(yè)管理的工程項目管理公司?？傮w上,工程項目管理公司通過向需求方(投資方、建設(shè)單位)提供菜單式服務(wù)種類,供需方選擇并通過合同予以確認。由于項目管理企業(yè)和投資人或者通常所說的建設(shè)單位之間是委托與被委托的關(guān)系,功能職責(zé)可以基本歸納為以下四個方面:
策劃功能:將工程項目的預(yù)期目標進行籌劃安排,對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道,用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目,使項目在合理工期內(nèi),以較低的造價和較高的質(zhì)量,協(xié)調(diào)有序地達到預(yù)期目標。
協(xié)調(diào)功能:使不同的階段、環(huán)節(jié)、部門、層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標明確、步調(diào)一致的局面,同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系,以及時間、空間和資源利用之間的關(guān)系得到了充分統(tǒng)一。組織功能:通過部門分工、職責(zé)劃分,明確職權(quán),建立行之有效的規(guī)章制度,使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負責(zé),形成一個具有高效率的組織保證體系,以確保工程項目的各項目標的實現(xiàn)?？刂乒δ?工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標的提出和檢查、分解;合同的簽訂和執(zhí)行;各種指標、定額和各種標準、規(guī)程、規(guī)范的貫徹;進行合同、招投標、工程技術(shù)、施工質(zhì)量、工程項目的成本管理;實施中的反饋、決策。
項目管理業(yè)務(wù)范圍服務(wù)內(nèi)容包括:
(一)協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃,經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定;(二)協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù);(三)協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施,組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制;(四)協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標;(五)協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施;(六)協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結(jié)算和工程決算,處理工程索賠,組織竣工驗收,向業(yè)主方移交竣工檔案資料;(七)生產(chǎn)試運行及工程保修期管理,組織項目后評估;(八)項目管理合同約定的其他工作。從項目參與選擇并簽訂合同和工程項目管理公司是否對項目目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任兩方面,我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式:
一是工程項目管理公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任(簡稱PMC)。二是項目建設(shè)的各方隊伍選擇和簽訂合同由業(yè)主完成,工程項目管理公司根據(jù)合同約定行使對項目的各項管理職能,由于工程項目管理公司的管理造成工程目標不能實現(xiàn)時,工程項目管理公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任(這種模式一般簡稱PM)。三是工程項目管理公司根據(jù)與業(yè)主簽訂的委托合同,行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能,并協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系;參與項目有關(guān)單位選擇及合同簽訂由業(yè)主完成,工程項目管理公司一般對項目目標是否實現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。四是工程項目管理公司不僅承擔(dān)項目管理工作,同時還可能是項目的咨詢機構(gòu),承擔(dān)著項目的設(shè)計、監(jiān)理等工作,其項目管理的職責(zé)范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。
只要有利于項目目標的實現(xiàn)都是合理的,建設(shè)單位可以將項目某階段的工作委托項目管理,也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理,這完全取決于建設(shè)單位。但對于政府投資項目,建議采用第一或者第四種模式,以達到減少行政干預(yù)、充分發(fā)揮專業(yè)的工程項目管理公司作用的目的。
政府對項目管理制度和企業(yè)的管理包括兩個方面:一是市場(行業(yè))管理。工程項目管理公司應(yīng)作為一個市場主體,接受建設(shè)行政主管部門的行政管理,內(nèi)容包括企業(yè)市場準入、工程項目管理任務(wù)的承發(fā)包實施、企業(yè)行為是否符合國家法律法規(guī)規(guī)定的建設(shè)程序,是否執(zhí)行國家和地方強制性規(guī)范標準以及其他規(guī)定等等。二是從維護投資人利益的角度,對工程項目管理合同簽訂、履行情況進行監(jiān)督管理,這主要是指政府投資項目。政府作為投資人應(yīng)當對建設(shè)單位(如國有企事業(yè)單位、政府部門)選擇項目管理企業(yè)以及在工程建設(shè)過程中各種決策等進行監(jiān)督管理,以保證國家投資的有效性。
項目管理的實質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項目管理公司來組織和管理項目建設(shè),該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì),工程項目管理公司與工程項目總承包的關(guān)系:項目管理的實質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項目管理公司來組織和管理項目建設(shè),該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì);工程項目管理公司與其他專業(yè)服務(wù)公司的關(guān)系:工程項目管理公司根據(jù)委托合同約定的范圍,對項目建設(shè)組織管理,其范圍可能包括設(shè)計、招標等在內(nèi),從項目策劃一直到竣工的整個過程,通過有效管理,控制工程質(zhì)量、進度和費用,達到項目技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。
第3篇：工程項目范圍管理范文
我國經(jīng)濟的發(fā)展帶動電力工程建設(shè)飛快發(fā)展，電力工程項目管理模式在現(xiàn)階段還存在一些問題和不足。要發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展，我們要在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理，在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理，在實施工程建設(shè)階段規(guī)范項目風(fēng)險管理，在規(guī)劃項目團隊階段規(guī)范項目人力資源，建立績效考核體系規(guī)范項目質(zhì)量管理。
【關(guān)鍵詞】
項目管理；電力工程；工程建
隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的迅猛發(fā)展，全國各地對于電力需求的不斷加劇，直接帶動了我國電力產(chǎn)業(yè)突飛猛進地發(fā)展，一大批電力工程項目都處于立項和建設(shè)階段，這也催生了對于電力工程項目管理的更高要求。我們電力工程的指揮人員和施工人員需要改變傳統(tǒng)的客戶需求管理模式，創(chuàng)建高標準、嚴要求和多元化的項目管理模式，才能提高我國電力工程管理的監(jiān)管能力，進一步大幅提升電力工程建設(shè)質(zhì)量，達到節(jié)約施工成本和應(yīng)對電力市場的挑戰(zhàn)和變化的美好目標。
一、我國電力工程項目管理模式存在的不足
我國經(jīng)過改革開放幾十年的飛速發(fā)展，電力工程項目管理模式經(jīng)歷了多種模式轉(zhuǎn)變，項目管理正在不斷補充和完善，認真分析電力工程項目管理模式存在的不足，對于及時歸納總結(jié)項目管理在電力工程中的應(yīng)用具有非常現(xiàn)實的意義。目前，我國電力工程中的項目管理主要存在以下幾種問題：
1.1傳統(tǒng)的管理模式很難應(yīng)對嚴峻的市場挑戰(zhàn)
目前，我國電力工程項目管理大多采用的以電力項目的客戶管理為核心的管理模式，它主要是根據(jù)客戶需求來實施項目管理，倡導(dǎo)由工程的施工方自行施工鋪設(shè)，并且承擔(dān)電力工程的全面管理。電力工程項目是基于項目規(guī)模和項目年限搭建項目管理團隊和施工人員，在項目管理過程中，它存在著項目管理人員素質(zhì)層次不齊，施工工藝不夠完善，施工工期很難把控等諸多問題。此外，采用客戶需求為核心的管理模式，電力工程項目的管理與建設(shè)屬于同一部門，很多時候監(jiān)管和把控事項很難實施，而工程在項目創(chuàng)建、運作、建設(shè)和運營都受到很多因素的制約，無形中影響到工程項目的建設(shè)周期，影響到項目管理的質(zhì)量。
1.2電力工程監(jiān)理制度制定實行存在嚴重缺陷
監(jiān)理模式我國電力工程項目管理中普遍存在的傳統(tǒng)管理模式，采用電力工程監(jiān)理模式，主要采用客戶與設(shè)計部門、承建部門、施工單位等簽訂承包合同，而電力項目工程的整體規(guī)劃、項目設(shè)計和項目施工都委托給第三方監(jiān)理部門進行項目工程監(jiān)理，從而實現(xiàn)客戶、監(jiān)理部門和建設(shè)方三方共同進行項目管理和把控。在此過程中，第三方監(jiān)理部門的位置比較尷尬，話語權(quán)不強，很難發(fā)揮與其職權(quán)要求相匹配的監(jiān)管功能，監(jiān)理部門大多受到客戶方的指揮和安排。監(jiān)理部門的介入往往是處于電力工程項目的鋪裝和交付階段，過晚的介入不能重復(fù)保證監(jiān)理部門做到全過程管理，很難對電力工程的施工成本、施工工期提出嚴格的要求。
1.3沒有明確項目管理模式，停留在理論研究
我國電力工程項目管理基本沿襲的是傳統(tǒng)的項目工程管理經(jīng)驗，它的項目管理模式不明確，施工項目管理的進度控制只停留在理論研究上。首先，電力工程項目工期不合理，在電力工程項目管理的現(xiàn)場把控或者人員管理不善，容易造成電力工程前期運作、勘察、設(shè)計以及準備階段處于空白期，耽誤了電力工程項目施工時間，影響了工程管理進度。其次，電力工程項目質(zhì)量管控不夠完善，電力工程項目施工方大多采用的還是市場落后工藝，它們無論從施工時間和施工質(zhì)量上都不能保證足夠的完善，電力工程項目大多沿襲招投標合同中對于質(zhì)量的要求，而在施工階段沒有嚴格的現(xiàn)場計量程序和施工方法，不能做到計量工作與支付程序的有效分開，很多時候施工質(zhì)量依托于施工方自己把控，沒有科學(xué)有效的監(jiān)督機制。最后，電力工程項目安全控制管理形同虛設(shè)，電力工程項目管理涉及到大型機械施工，涉及到專業(yè)線路鋪裝，涉及到市政工程中的水、電、暖等公共設(shè)施，但是我們的電力工程項目施工方往往是基于項目臨時搭建的團隊，它們的安全管理意識薄弱，不能制定嚴格的安全管理制度，不能對于施工人員進行崗位培訓(xùn)和安全意識教育，造成施工人員更多地依靠經(jīng)驗施工，施工人員的安全性無從談起。
二、項目管理在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用
電力工程是一項復(fù)雜而漫長的工程，它需要我們的業(yè)主方、建設(shè)方和監(jiān)管方從立項、設(shè)計、施工到驗收整個施工過程堅持項目管理，需要將項目管理各個環(huán)節(jié)都進行科學(xué)管理和監(jiān)管，才能發(fā)揮項目管理的作用，確保電力工程施工的順利開展。
2.1在啟動電力工程階段規(guī)范項目范圍管理
在電力工程的啟動階段，項目管理者、業(yè)主方和施工單位需要規(guī)范好項目的范圍管理，在此階段，項目管理者需要構(gòu)建出項目經(jīng)理和項目管理團隊，規(guī)劃好項目經(jīng)理的管理范圍，確定項目管理中甲方、乙方和工程監(jiān)理的項目經(jīng)理；認真制定各個項目管理的章程；組合項目管理團隊對于項目所涉及到的外部、內(nèi)部資源進行有效的管理評估，努力加強項目前期在人員儲備、教育培訓(xùn)、資金籌備、設(shè)備采購、材料存儲、設(shè)計規(guī)劃、倉儲運輸和后勤保障等各方面的準備工作，確定項目管理管轄范圍內(nèi)的各個職能部門，認真做好項目的市場評估工作。在項目管理團隊中認真規(guī)劃好各個成員的工作范圍，認真組織項目管理的啟動籌備會議，做到工作到人、責(zé)任到人，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，明確分工協(xié)作關(guān)系。
2.2在規(guī)劃工程范圍階段規(guī)范項目成本管理
電力工程在經(jīng)歷了啟動階段以后，需要進行嚴格的電力工程建設(shè)范圍的劃分，倡導(dǎo)建立循序漸進的實施過程，明確項目執(zhí)行的可行性和建設(shè)性，嚴格規(guī)范項目施工的成本核算。電力工程項目的初步設(shè)計獲得批準后，項目管理者需要根據(jù)項目計劃書認真規(guī)范電力工程的項目范圍，根據(jù)施工方的具體情況和施工環(huán)境進行小范圍的項目范圍挑戰(zhàn)，不再做大范圍的修改。根據(jù)項目范圍，項目管理者需要制定嚴格的項目成本管理制度，將其遞交給規(guī)劃設(shè)計審核部門進行項目成本審核，檢查項目范圍的合理情況，也約束項目施工方的施工成本，進行嚴格的初級設(shè)計審核和初級設(shè)計審批。項目管理者需要向經(jīng)營管理部門遞交資金審批，對于項目實施范圍所需要的資金情況進行經(jīng)營管理審核，經(jīng)營管理部門根據(jù)項目的實際施工需要和財務(wù)部門協(xié)調(diào)資金落實情況。在項目管理者進行嚴格的工程范圍審核后，就可以規(guī)范項目成本管理，保證項目運作的正常有效
2.3在實施工程建設(shè)階段規(guī)范項目風(fēng)險管理
在電力工程建設(shè)中，只有真正做到施工環(huán)節(jié)的安全有序，施工進度的風(fēng)險管理，才能保證整個施工過程的項目質(zhì)量。在電力工程建設(shè)過程中，項目管理者和監(jiān)督者需要指揮施工人員充分意識到安全對于工程建設(shè)的重要性，真正做到對于施工的每個階段和每個任務(wù)都要實行安全責(zé)任制。項目管理者需要根據(jù)項目施工進度表合理安排工程建設(shè)進度，制定詳細的安全計劃，真正做到安全責(zé)任到人，安全管理到人。對于電力工程建設(shè)中的一些難以把控的危險項目，項目管理者需要和施工單位進行認真溝通，組織技術(shù)力量進行技術(shù)攻關(guān)，及時修改和補充施工技術(shù)方案，在施工過程中進行認真監(jiān)管，根據(jù)施工的具體情況及時修改項目建設(shè)計劃。在施工建設(shè)中，施工方應(yīng)該根據(jù)項目管理者的安全計劃進行合理的工作分解，提醒施工人員注意安全事項，并明確施工應(yīng)急處理方案。
2.4在規(guī)劃工程進度階段規(guī)范項目時間管理
在規(guī)劃電力工程進度階段，項目管理主要是進行時間規(guī)劃、時間控制和時間協(xié)調(diào)。在時間的規(guī)劃階段，項目管理負責(zé)人根據(jù)施工項目的整體施工狀況，制定項目總進度的控制目標和分進度的控制目標，并根據(jù)施工單位的具體情況制定施工進度計劃。在時間控制階段，主要指項目管理者根據(jù)項目實施情況，全程監(jiān)督施工實際進度與施工時間規(guī)劃是否一致，在出現(xiàn)延誤后及時進行指導(dǎo)和糾正。時間協(xié)調(diào)是指項目管理者統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與施工進度相關(guān)的部門，建立起統(tǒng)籌協(xié)調(diào)施工進度表，充分保證工程施工進度的如期完成。
2.5在規(guī)劃項目團隊階段規(guī)范項目人力資源
一切項目管理都是建立在對人的管理基礎(chǔ)上的，項目管理想要在電力工程中發(fā)揮應(yīng)有的作用需要做到以下三點：首先，需要項目管理方具有優(yōu)秀的項目經(jīng)理，直接指導(dǎo)項目管理團隊的分工與合作，其突出表現(xiàn)在項目經(jīng)理必須具有優(yōu)秀的個人素質(zhì)，對于電力工程中的專業(yè)知識擁有足夠的認識，具有同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)團隊，并且具有堅韌的品質(zhì)。其次，取決于項目管理團隊，項目管理團隊是整個電力工程的管理者和監(jiān)督者，他們對于工程的進度、質(zhì)量和安全具有不可推卸的責(zé)任，項目團隊必須充分加強組建、磨合、協(xié)作和解散四個過程，專業(yè)團隊的專業(yè)人才是決定項目團隊成敗的關(guān)鍵。最后，處理突況的能力，電力工程的建設(shè)需要解決工程內(nèi)部和外部多重困難，施工過程中出現(xiàn)的突發(fā)狀況層出不窮，需要甲方、乙方和監(jiān)理部門的項目團隊做到正面面對、協(xié)商解決和調(diào)和妥協(xié)。
2.6建立績效考核體系規(guī)范項目質(zhì)量管理
在電力工程的施工階段，建立切實有效的績效考核體系是保證項目質(zhì)量管理的重要措施。在施工前，需要認真研究施工時可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況，根據(jù)容易出現(xiàn)狀況的關(guān)鍵點，制定完善的績效考核表，監(jiān)督施工人員進行施工前認真排查和預(yù)防，保證各個績效考核點認真檢查。在施工中，績效考核體系主要是基于施工質(zhì)量的全程監(jiān)管和施工關(guān)鍵點的質(zhì)量監(jiān)控，績效考核表主要涉及到施工人員、施工目的、施工方案和施工器械，確定對于施工關(guān)鍵點做到監(jiān)管到人，監(jiān)管到點，安排專人進行實時記錄總結(jié)。在施工后，績效考核主要是對于工程項目的后續(xù)工程和驗收質(zhì)量管控，其是質(zhì)量管理的核心環(huán)節(jié)，需要建立詳細的績效考核計劃。
三、總結(jié)
總之，電力工業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)支柱性產(chǎn)業(yè)，國家也在全國范圍內(nèi)不斷加強電力工程建設(shè)，倡導(dǎo)電力工業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用。項目管理是針對電力工程建設(shè)中遇到問題時所提倡的管理模式，它提出了一種可借鑒和參考的管理思路，需要我們的電力工程的項目管理者認真學(xué)習(xí)和實施。
作者：常亮 單位：國網(wǎng)寧夏電力公司寧東供電公司
參考文獻
[1]劉洪涌.電力工程項目管理存在的問題以及對策分析[J].經(jīng)營管理者.2012(02)
第4篇：工程項目范圍管理范文
項目管理技術(shù)是工程造價的重要組成部分，直接關(guān)系到項目整體質(zhì)量。項目負責(zé)人在施工過程中要對質(zhì)量因素和工程造價成本進行綜合考量，對項目管理技術(shù)進行升級和優(yōu)化，從根本上提高工程整體質(zhì)量，實現(xiàn)其社會效益和經(jīng)濟效益。本文著重對項目管理技術(shù)在工程造價方面的綜合運用進行論述，以期提高建筑工程整體效益。
關(guān)鍵詞：
項目管理技術(shù)；工程造價；綜合運用；質(zhì)量管理
項目管理主要是對項目施工過程進行控制，以確保在規(guī)定工期內(nèi)和固定造價范圍內(nèi)，完成具體的施工任務(wù)。項目管理涵蓋的范圍比較廣。工程負責(zé)人要認識到項目管理的重要性，結(jié)合實際工程情況，對成本進行科學(xué)合理的管理和控制，從根本上避免建筑工程施工過程中的人力和物力資源浪費，提高施工企業(yè)的整體效益。
1項目管理與工程造價控制的關(guān)系
項目管理的主體是工程項目，其管理過程中涵蓋的范疇比較廣，包括計劃、組織、設(shè)計和控制等。優(yōu)質(zhì)的項目管理能夠確保施工人員在規(guī)定工期內(nèi)完成相關(guān)施工任務(wù)。質(zhì)量、工期和費用是項目管理過程中的重要因素。項目管理的根本目的是確保工程負責(zé)人和施工人員能夠在規(guī)定工期內(nèi)和費用預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)項目的整體規(guī)劃和組織。而工程造價控制是指工程施工過程中，對人力、物力和費用應(yīng)用情況等進行控制，將項目工程施工過程中的經(jīng)濟損失降到最低，確保在計劃造價范圍內(nèi)完成工程施工任務(wù)。項目管理和工程造價具有不可或缺的重要聯(lián)系，項目管理是工程造價控制的有效前提和保障。在工程造價管理過程中應(yīng)用項目管理技術(shù)，能夠?qū)椖砍杀具M行控制，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]。
2項目管理技術(shù)在工程造價中的應(yīng)用
2.1項目范圍管理在工程造價中的應(yīng)用
項目范圍管理是指結(jié)合具體工程施工情況，對項目內(nèi)容進行劃分和控制。其主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：確定項目訴求、劃分和管理項目范圍、施工范圍變更和控制、施工范圍核實以及項目施工過程。項目負責(zé)人可以將招投標書和工程圖紙，作為項目范圍劃分和管理的依據(jù)。相關(guān)負責(zé)人要結(jié)合具體項目情況，對其范圍進行劃分和管理等。范圍定義和其變更控制直接關(guān)系到工程造價管理質(zhì)量和效果。項目負責(zé)人要根據(jù)項目的實際訴求，在項目目標前提下，對項目進行分解，并對具體管理范圍進行確定。成本估算和管理計劃編制過程中，項目負責(zé)人要根據(jù)項目的具體分解情況，制訂包括原材料、勞動力、機械設(shè)備和交通費用在內(nèi)的項目需求計劃。項目負責(zé)人也可以以工作分解結(jié)構(gòu)為前提，應(yīng)用類比估算或者參數(shù)模型的方法，對工程造價和成本進行提前預(yù)估。項目負責(zé)人要對成本偏差管理進行明確的認識，借助范圍管理方法，實現(xiàn)項目成本的間接管理，從而促進整體項目計劃的完成和落實。技術(shù)人員應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)完成成本估算編制工作后，要以WBS和風(fēng)險管理為依據(jù)，編制成本預(yù)算，以確保各個工作環(huán)節(jié)成本預(yù)算的合理性。項目負責(zé)人也要構(gòu)建TRC，以確保成本基準計劃的制定和完善[2]。
2.2項目時間管理在工程造價中的應(yīng)用
工程周期是影響項目工程造價的重要因素。工程周期與項目工程造價呈現(xiàn)正相關(guān)，周期越長，工程造價越高。無論是外部因素，還是內(nèi)部因素，都會對項目時間管理產(chǎn)生相應(yīng)的影響，導(dǎo)致項目工期延長，進而造成項目施工過程中的資金浪費。如果過于追求施工速度，也會對工程造價產(chǎn)生相應(yīng)的影響。項目負責(zé)人要參照項目工程設(shè)計規(guī)劃進行項目時間管理。如果項目工程設(shè)計規(guī)劃中并沒有對資源供應(yīng)和工期進行明確規(guī)定，項目負責(zé)人要結(jié)合具體工程施工情況，在合理的工期內(nèi)完成相關(guān)施工任務(wù)，以降低工程施工成本。網(wǎng)絡(luò)計劃法在工期計算中應(yīng)用極為普遍。其能夠確保工程規(guī)劃的合理性和有效性。項目負責(zé)人要從以下幾個方面進行項目時間管理和計算。首先，繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，以此為參考依據(jù)，對具體的工序時間和工程費用進行計算；其次，計算網(wǎng)絡(luò)計劃背景下的正常工期和最短工期，從而得出有效的工期規(guī)劃方案；第三，計算工序縮短值和費用增長值比例；第四，對項目時間管理過程中涉及到的壓縮工序進行考量，對可壓縮時間和費用增加值進行計算。完成工期壓縮和直接費用壓縮后，要進行重復(fù)操作，確保在最短工期內(nèi)，對項目施工任務(wù)進行操作和管理，以達到工程造價控制目的[3]。
2.3項目質(zhì)量管理在工程造價中的應(yīng)用
項目質(zhì)量管理是工程項目管理過程中的重要組成部分。其既關(guān)系到工程項目的整體造價，也關(guān)系到施工企業(yè)的市場信譽度及其發(fā)展前景。項目質(zhì)量管理的根本目的是從根本上實現(xiàn)項目的功能性和實用性。如果項目質(zhì)量管理與其實際管理要求不匹配，將會導(dǎo)致工程項目質(zhì)量不達標或者工程項目質(zhì)量過剩等問題，進而增加項目工程施工成本。項目負責(zé)人要認識到質(zhì)量管理的重要性，結(jié)合具體項目工程情況，對其施工過程中的質(zhì)量進行嚴格管控，以避免施工過程中不必要的成本浪費。項目質(zhì)量管理包括計劃制定和質(zhì)量控制等方面的內(nèi)容。工程質(zhì)量管理過程中涉及到的相關(guān)經(jīng)濟要素包括預(yù)防成本、檢測成本和故障成本等。重視項目質(zhì)量管理，能夠有效避免項目工程施工過程中不必要的資金浪費，達到良好的工程造價控制效果，實現(xiàn)工程整體效益的最優(yōu)。項目工程初期，涉及到的質(zhì)量預(yù)防費用并不多。隨著工程質(zhì)量要求的提升和工程施工進度的加快，項目工程成本預(yù)算過程中，質(zhì)量預(yù)防費用比重往往會有所增加，預(yù)防費用與工程質(zhì)量要求呈現(xiàn)正相關(guān)。工程質(zhì)量要求越高，其涉及到的相關(guān)預(yù)防費用也會越高。項目負責(zé)人要認識到項目質(zhì)量管理對工程造價控制的重要作用，結(jié)合實際工程情況，對項目成本進行科學(xué)合理的規(guī)劃，在規(guī)定工程質(zhì)量基礎(chǔ)上和工期范圍內(nèi)，將工程造價降到最低。
2.4項目風(fēng)險管理在工程造價中的應(yīng)用
項目風(fēng)險是項目管理過程中的重要組成部分。項目風(fēng)險的類型比較多，其根源也有所不同。例如，項目工程規(guī)劃和設(shè)計過程中，對其可能存在的風(fēng)險預(yù)估不夠全面；項目設(shè)計和規(guī)劃方案缺乏創(chuàng)新性；工程實地勘測過程中存在諸多疏漏，相關(guān)材料和技術(shù)要素等不夠全面等。工程項目風(fēng)險管理主要包括以下四個方面：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、風(fēng)險監(jiān)控。項目風(fēng)險管理綜合性比較強。工程設(shè)計和施工過程中的各個環(huán)節(jié)都離不開項目風(fēng)險管理。在工程造價管理過程中，要認識到風(fēng)險管理的重要性，從以下幾個方面對其進行管理，以達到工程造價控制目的。首先。建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，對項目中涉及到的風(fēng)險進行進行收集、分析和處理；對工程項目的風(fēng)險類型和因素進行具體評估和確定，并對其產(chǎn)生原因和后果進行科學(xué)的預(yù)估；結(jié)合實際的風(fēng)險情況，對風(fēng)險識別報告和控制策略進行科學(xué)合理的編制，以提高風(fēng)險管理質(zhì)量，從根本上避免項目風(fēng)險管理不合理，影響工程整體施工進度和質(zhì)量，進而增加工程整體造價。
3工程項目全要素集成化管理
簡言之，工程項目全要素集成化管理，是對工程項目管理過程中的相關(guān)要素進行集成和統(tǒng)一。工程項目管理過程中涉及到的相關(guān)因素比較多，涵蓋的范圍也比較廣。范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和風(fēng)險管理是影響工程造價管理的重要因素。其任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響工程的整體造價和施工質(zhì)量。它們之間具有不可分割的重要聯(lián)系。項目負責(zé)人既要對各個要素進行管理，避免其影響整體工程造價。也要立足于項目工程的全局，注重各項管理要素之間的關(guān)聯(lián)性，最大程度避免其對工程造價產(chǎn)生嚴重影響。施工單位和企業(yè)負責(zé)人要結(jié)合具體項目施工情況，注重將工程項目管理過程中的相關(guān)要素進行集成化管理，以提高項目管理水平。
4結(jié)束語
工程項目管理是工程建設(shè)施工過程中的重要組成部分，其涉及工程施工的各個環(huán)節(jié)。施工單位要結(jié)合具體工程項目施工情況，對工程造價進行控制，認識到工程項目各個要素之間的關(guān)聯(lián)性，有效避免施工過程控制不當，影響整體工程效益和施工成本。傳統(tǒng)管理理念的制約和基礎(chǔ)設(shè)施的不完善使項目管理過程中仍然存在諸多問題。項目負責(zé)人要結(jié)合具體工程情況，對其進行控制，有效避免施工過程中的經(jīng)濟損失，將項目工程整體效益發(fā)揮到最優(yōu)，提高項目管理質(zhì)量。
作者：曾廣俊 單位：珠海華發(fā)城市運營投資控股有限公司
參考文獻：
[1]楊帆.項目管理技術(shù)在工程造價方面的綜合運用[J].鐵道工程學(xué)報,2006,(3):97-100.
第5篇：工程項目范圍管理范文
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；工程項目管理；相關(guān)性
1工程監(jiān)理和工程項目管理的定義
1.1工程監(jiān)理
所謂的工程監(jiān)理，就是監(jiān)理機構(gòu)按照委托人的要求，對建設(shè)工程的建設(shè)進行項目管理，也就是說，將業(yè)主的需求和要求交由專業(yè)的監(jiān)理機構(gòu)，使其對建設(shè)項目進行針對性的管理和控制，按照國家的相關(guān)文件、法律法規(guī)以及建設(shè)工程的相關(guān)合同，對建設(shè)工程項目的投資、施工進度以及質(zhì)量等進行嚴格的控制，調(diào)整好建設(shè)工程中各方面的關(guān)系，保證建設(shè)工程雙方的合法權(quán)益，在上述內(nèi)容前提下進行的監(jiān)督管理活動[1]。
1.2工程項目管理
所謂的工程項目管理，就是指工程項目管理企業(yè)受建設(shè)單位的委托，根據(jù)建設(shè)單位的需求，按照相關(guān)合同的規(guī)定為建設(shè)單位編制出可行性的決策報告，對其進行認真的分析和決策；在進行工程項目實施時，在招標、設(shè)計管理以及施工管理等方面為建設(shè)單位提供幫助，以建設(shè)的名義對建設(shè)工程進行質(zhì)量、安全以及成本方面的控制，從而實現(xiàn)工程項目的管理。
2工程監(jiān)理與工程項目管理之間相關(guān)性的初步分析
2.1工程監(jiān)理和項目管理的服務(wù)對象
對于工程項目管理來說，它的服務(wù)范圍比較廣，不僅僅包括施工企業(yè)的項目管理，其中還有建設(shè)單位的項目管理、設(shè)計方面的項目管理以及供貨方面的項目管理等。但是，由于建設(shè)單位是各個工程項目生產(chǎn)的匯總，所以，在工程項目管理中，建設(shè)單位的工程項目管理是最重要的，也是核心內(nèi)容。而工程監(jiān)理則與工程項目管理不同，工程監(jiān)理就是受建設(shè)單位的委托，對施工中的質(zhì)量、進度以及成本等進行嚴格的控制和監(jiān)督。因此，對于工程監(jiān)理來說，它所服務(wù)的對象是建設(shè)單位，按照相應(yīng)的法律規(guī)定和文件，對施工單位的施工情況進行全方位的監(jiān)督和管理。并且，建設(shè)單位是其唯一的服務(wù)對象[2]。
2.2工程監(jiān)理和項目管理的業(yè)務(wù)范圍
對于工程項目管理來說，主要的業(yè)務(wù)范圍包括：對項目管理的規(guī)劃大綱進行編制和實施；對工程項目的質(zhì)量、進度、成本以及安全等進行監(jiān)督和控制；工程項目人力資源的管理、合同管理、信息管理以及竣工驗收管理等。而工程監(jiān)理主要控制工程項目的質(zhì)量、進度以及成本；對建設(shè)工程的合同進行管理，調(diào)整各單位之間的關(guān)系。所以，從兩者的業(yè)務(wù)范圍上可以看出，工程監(jiān)理是工程項目管理中非常重要的組成部分，但是并不代表全部。兩者之間最大的區(qū)別是：工程項目管理會包含過程中的管理以及前期的項目規(guī)劃，但是工程監(jiān)理不會涉及到這兩種管理和控制。
2.3社會對工程監(jiān)理和項目管理的需求
對于工程項目管理而言，主要是由業(yè)主的需求進行選擇的，通常情況下沒有特殊的規(guī)定，但是在一些具有代建制的省份中，對一些由政府部門監(jiān)管的建設(shè)項目會有專門的要求。通過相關(guān)的渠道了解可知，近幾年，采用傳統(tǒng)的項目管理模式對建設(shè)工程項目進行管理和控制，基本上都會超出預(yù)算或者是拖欠工期，因為在這方面的管理大都是紙上談兵，并沒有正式實施。所以，會影響相關(guān)業(yè)務(wù)的開展，降低經(jīng)濟效益，導(dǎo)致付出得不到回報。因此，對于政府監(jiān)管的建設(shè)工程項目實施工程項目管理不僅是滿足現(xiàn)實的需求，更是一種強制性的要求。對于其他的投資項目，比如民營、私人投資等，雖然沒有特定的要求，但是因為業(yè)主非常重視投資所帶來的效益，因此對工程項目管理的需求也越來越大，越來越認可。總而言之，隨著社會的發(fā)展和市場環(huán)境的需求，工程項目管理工作會發(fā)展的越來越好。對于工程監(jiān)理來說，在國家的規(guī)定上有強制性的要求。根據(jù)《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》，以下的建設(shè)工程一定要實施工程監(jiān)理：工程項目的總投資金額在3100萬元以上的大中型公共項目工程；國家十分重視的建設(shè)工程；有國外政府或者是國際組織援助的建設(shè)工程；建設(shè)面積達到5萬m2的住宅小區(qū)工程。
2.4工程監(jiān)理和項目管理的從業(yè)要求
對于工程項目管理來說，因為在建設(shè)過程中各個環(huán)節(jié)都彼此聯(lián)系的，處理問題又是環(huán)環(huán)相扣，而且各個參與者的利益也存在直接的關(guān)系，所以在建設(shè)時經(jīng)常會出現(xiàn)糾紛的情況，而且還會不斷加劇。在處理糾紛事件時，不管最后有利于哪一方，都會對整個建設(shè)工程的進度和質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響，所以說糾紛事件的最終受害者是建設(shè)項目自身和項目的業(yè)主。因此，在現(xiàn)代化的經(jīng)濟背景下，工程項目管理還要對建設(shè)施工中的各種糾紛問題進行預(yù)防、控制和處理。如果沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練或者是從業(yè)時間較短，在處理建設(shè)施工中的糾紛時會出現(xiàn)各種各樣的問題和失誤。所以，工程項目管理對工作人員有比較高的要求，不僅要掌握工程建設(shè)方面的技術(shù)、工程的規(guī)劃，還要了解相關(guān)的法律法規(guī)，具有綜合性的素質(zhì)。也就是說，在現(xiàn)在的工程項目管理中，需要一支專業(yè)、系統(tǒng)以及訓(xùn)練有素的隊伍，只有這樣，才能對建設(shè)施工中的問題進行有效的調(diào)整，從而實現(xiàn)工程項目管理的目標。因為工程項目管理單位的工作直接影響著建設(shè)項目的成功與否，所以說管理好一個項目要比監(jiān)理好一個項目更困難，所以，對工作人員在能力上的要求會更高，不僅要有專業(yè)方面的知識，還要有實踐方面的經(jīng)驗，對于各種問題能夠輕松有效的解決[3]。而對于工程監(jiān)理來說，一定要具有職業(yè)資格證書，而且國家對工程監(jiān)理人員實施執(zhí)業(yè)資格的制度，監(jiān)理工程師的資格證書一定要經(jīng)過國家的認證以及注冊，而且還要接受專業(yè)的監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)。對于工程監(jiān)理的從業(yè)人員來說，必須要重視專業(yè)方面的知識和職業(yè)道德，要對建設(shè)施工中的問題進行提前預(yù)測，考慮周到，進而進行有效的解決。并且在工作時，一定要公平、公正，嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行。
3結(jié)束語
在我國的建設(shè)企業(yè)中，項目管理已經(jīng)實現(xiàn)了初步的應(yīng)用，但是影響的范圍還是有一定的限制。我國的工程項目管理和國際上的工程項目管理相比，還是存在一定的差距，因此，我們可以引進先進的工程項目管理手段，促進我國建設(shè)企業(yè)的發(fā)展。另外，雖然工程監(jiān)理還沒有比較完善的應(yīng)用市場，但是隨著社會的不斷進步，工程監(jiān)理一定會向工程項目管理發(fā)展，實現(xiàn)建設(shè)企業(yè)的項目管理轉(zhuǎn)型，使建設(shè)企業(yè)的管理工作實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
參考文獻：
[1]任非.對我國建筑工程監(jiān)理與建筑工程項目管理關(guān)系的初步研究[J].科技傳播,2010,(18):25-26.
[2]高建明.工程項目管理與工程監(jiān)理的比較分析[J].項目管理技術(shù),2010,(7):50-53.
第6篇：工程項目范圍管理范文
1.1確定大型建筑工程的建設(shè)目標
在對大型建筑工程實施范圍管理之前，首先明確其具體的建設(shè)目標。也就是說，耗費如此巨大的資金和人力物力，是要達到一個什么樣的結(jié)果。只有明確了建設(shè)項目目標，才能使管理工作圍繞這一中心目標來展開范圍管理。
1.2規(guī)劃大型建筑工程的范圍
此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標識別和制定產(chǎn)生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎(chǔ)。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
1.3制定大型建設(shè)工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設(shè)工程的要求和應(yīng)該遵守的規(guī)范。在大型建設(shè)工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級要求。
1.4監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍
范圍變更對大型建設(shè)工程可能會產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識別的需求和架構(gòu)問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設(shè)工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結(jié)果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
2、大型建筑工程的范圍管理重點
之所以要對大型建筑工程進行范圍管理，主要就是為了能夠使所有的項目發(fā)展都控制在一定范圍內(nèi)，從而防止工程在實施的過程中發(fā)生較大的變故，影響到整個工程的進度、質(zhì)量、效益，或者是對項目產(chǎn)生一些負面影響。而在范圍管理控制的過程中，尤其要重視起以下幾方面的工作，這是保證范圍管理效率的關(guān)鍵。
2.1加強大型建筑工程項目前期工作的管理
在我國，大型建筑工程通常都是由政府發(fā)起并進行投資建設(shè)，很多時候是為了完成國家或地方的某些政治任務(wù)，因此在工期上都一定的限制。也就是說，大型建筑工程雖然建設(shè)規(guī)模大，但工期卻并不寬松，若在項目實施之前，與之相關(guān)的審批手續(xù)沒有事先獲得批準，或者是審批手續(xù)拖沓時間較長，這些都會給建筑工程的后期展開帶來致命影響。盡管這種建筑項目一般都是由政府相關(guān)部門進行特批，但建筑單位本身還是需要進行一些手續(xù)辦理的。前期工作不順利，后期建設(shè)施工必然會受到極大影響。如初期設(shè)計沒有通過審查，那么施工圖紙和施工方案也就無從下手，無初步的施工方案，建筑單位招標也就不能開展，開工的日期也就遙遙無望，建筑工程的投資范圍、工期長短自然也無法控制。因此我們說，在范圍管理工作中，首先要做的就是要加強項目前期工作的控制和管理，確保工程項目能夠按時開工。
2.2加強設(shè)計工作的管理
雖然設(shè)計工作只是建筑工程實施過程中的一小部分工作，但是其對整個建筑項目的投資大小、施工難易程度以及施工進度都是起著決定性作用的。同時建設(shè)單位的建設(shè)目的和戰(zhàn)略意圖也是需要通過設(shè)計來體現(xiàn)，若設(shè)計水平較低，則是很難達到建設(shè)方要求的。另外，大型建筑工程項目的工程量非常巨大，需要多個參建單位共同協(xié)調(diào)合作才能完成，因此設(shè)計工作還要充分考慮到各個參建單位所提出的要求，設(shè)計難度較大。因而必須要對建筑工程項目的設(shè)計工作進行嚴格管理與控制，通過協(xié)調(diào)各個專業(yè)的設(shè)計單位，使其積極發(fā)揮各自專業(yè)的優(yōu)勢，設(shè)計構(gòu)建出一個最優(yōu)的建筑工程項目設(shè)計整體方案。這樣也有利于管理部門實施全面系統(tǒng)的范圍管理工作。
2.3加強范圍變更控制管理
在普通的建筑工程項目中，工程變更也是較為常見的。何況是在大型建筑工程這樣一個工程量極大，不確定性因素更多的工程項目，發(fā)生工程變更的情況更是難以避免。這是因為盡管在初期設(shè)計時是充分考慮到了各方面因素，制定了最詳盡的施工方案，但受各種外部不確定因素的影響，還是會出現(xiàn)工程變更。而范圍管理需要做的，就是要對變更進行有效控制，避免因工程變更失控而增大投資，或延緩施工進度。而要實現(xiàn)變更的有序進行，就需要建立起一定的變更流程，包括變更確認、評估變更后的效益、分析變更對工程的影響、評價是否執(zhí)行變更。
2.4在后期做好結(jié)算與檔案管理等工作
基于大型建筑工程的規(guī)模較大，參建單位數(shù)量較多，因此其后期的結(jié)算工作量和檔案管理工作量也相應(yīng)較大。結(jié)算工作是否到位關(guān)系著工程整體造價，因此必須要按照專項計劃分布進行結(jié)算，確保結(jié)算結(jié)果的科學(xué)準確。而在工程中所形成的大量檔案也是一筆非常大的財富，其中所記錄的工程經(jīng)驗和先進技術(shù)是用金錢無法買到的。因此建設(shè)單位還需要加強檔案管理工作的控制與管理，并分別建檔保管。
3、結(jié)語
第7篇：工程項目范圍管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目管理 工程監(jiān)理 融合
中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0146-01
我國自推行工程監(jiān)理和項目管理制度以來，就對工程建設(shè)起到了重要的促進作用，并取得了較好的經(jīng)濟和社會效益。然而由于兩種制度在性質(zhì)上、對象上是比較相似的，因此，如何在實踐中更好的將二者結(jié)合起來，成為了亟需解決的問題。
1 工程項目管理和工程監(jiān)理之間的關(guān)系
1.1 二者的區(qū)別
（1）從范圍上看。工程監(jiān)理的使用范圍僅局限于工程建設(shè)的施工階段，而電力工程項目管理則適用于工程建設(shè)的全過程。
（2）從內(nèi)容上看。電力工程項目管理的工作內(nèi)容涉及到業(yè)主項目管理的所有內(nèi)容，即質(zhì)量控制、投資控制、工程進度控制。工程監(jiān)理所包含的內(nèi)容主要是進度控制和質(zhì)量控制，而投資控制一般是由業(yè)主本人或者是委托造價咨詢公司來實施。
（3）從與業(yè)主關(guān)系上看。工程項目管理完全是代表業(yè)主的利益，是業(yè)主的助手和顧問。而工程監(jiān)理單位與建設(shè)單位是委托與被委托的關(guān)系，是獨立的第三方。
1.2 二者的聯(lián)系
（1）從時間上看。工程項目中時間的管理也被看作是進度的管理，是控制項目時間的重要一環(huán)。并且時間的管理應(yīng)該在滿足工程項目時間要求的前提下，通過調(diào)整、確定合理的工作周期和工作排序，使成本和資源配置達到最佳狀態(tài)。工程監(jiān)理項目和電力工程項目管理在時間的控制上基本是一致的。
（2）從成本上看。電力工程項目管理對成本的控制，主要是通過制定計劃、成本評估、成本預(yù)算、成本控制這四個方面來進行。工程監(jiān)理對成本的控制，主要是將計劃投資與實際投資相比較，然后結(jié)合工程項目管理進度進行控制。這一做法與電力工程項目管理非常相似。
（3）從范圍上看。工程監(jiān)理的首要任務(wù)就是確定工作內(nèi)容和控制項目范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，并對其它項目管理過程進行指導(dǎo)。工程監(jiān)理的工作范圍和內(nèi)容是在設(shè)計、決策和施工等階段進行控制、管理和協(xié)調(diào)，這與電力工程項目管理的內(nèi)容是一致的。
2 工程項目管理與工程監(jiān)理的融合所面臨的問題
隨著我國工程監(jiān)理制度的實施，無論是從自身的發(fā)展還是市場需求來看，電力工程項目管理制度都不應(yīng)該取代工程監(jiān)理制度，而是要在很大程度上實現(xiàn)電力工程項目管理與工程監(jiān)理制度的融合，從而實現(xiàn)監(jiān)理制度向電力工程項目管理制度的轉(zhuǎn)變。由于我國工程監(jiān)理制度的實踐、改革不斷地完善，進而為工程項目管理的創(chuàng)建打下了堅實的基礎(chǔ)。在我國，一些條件較好的施工、設(shè)計、監(jiān)理和咨詢企業(yè)，都希望可以全面地參與工程項目的管理，以實現(xiàn)工程項目管理的最佳狀態(tài)。并且政府對項目管理的創(chuàng)建也給予了強有力的支持和政策上的指導(dǎo)。另外，再加上一些高等高等院校和行業(yè)協(xié)會對項目管理的研究，將工程監(jiān)理公司變更為項目管理公司提供了了良好的社會環(huán)境和豐富的理論基礎(chǔ)。因此，以上這些為工程管理和工程監(jiān)理的融合打下了堅實的基礎(chǔ)。
既然是兩種建設(shè)模式的融合，在實踐中就會面臨一些問題。從我國目前的形式來看，工程監(jiān)理制度把自身限定在工程建設(shè)的實施階段，而對于項目管理的其它方面，如項目評估、投資決策、工程保修等階段，監(jiān)理則不能夠涉及。而對于電力工程項目管理來說，在整個階段的介入雖然不會受到任何的阻礙，但是在業(yè)務(wù)的開展過程中，將會面臨一定的市場阻力。由于目前業(yè)主對工程監(jiān)理的認識以及市場的需求，工程監(jiān)理已經(jīng)成了對工程項目進行質(zhì)量監(jiān)督的代名詞。由于人們對工程監(jiān)理的習(xí)慣性認識，可能會導(dǎo)致工程監(jiān)理公司在承接策劃業(yè)務(wù)時不被接受的尷尬局面。
3 工程監(jiān)理和電力工程項目管理融合的解決措施
3.1 淺層次融合
一些工程監(jiān)理單位已經(jīng)認識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面，工程監(jiān)理公司可以將其更名為項目管理公司，從而有利于市場建設(shè)主體和相關(guān)建設(shè)主體改變對原有工程監(jiān)理公司的看法和認識?；蛘呤窃诒Ａ艄こ瘫O(jiān)理公司的前提下，成立項目管理公司，與此同時，組織公司的工程監(jiān)理師努力拓展業(yè)務(wù)。因此，這種做法不僅有利于工程監(jiān)理公司保持比較完備的框架和結(jié)構(gòu)去繼續(xù)從事監(jiān)理業(yè)務(wù)，而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下，去高標準地操作。
3.2 更深層次的融合
（1）工程監(jiān)理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監(jiān)理制度的許多環(huán)節(jié)，監(jiān)理介入的范圍比較小，并且在部分環(huán)節(jié)上的控制有名無實，從而行成了工程監(jiān)理的比較薄弱的部分，如在設(shè)計階段、施工階段的進度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理等，監(jiān)理的作用比較薄弱。而這些環(huán)節(jié)的對市場的需求又是工程項目管理制度發(fā)展的機遇。
（2）工程監(jiān)理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監(jiān)理的強勢部分就是在施工階段對工程質(zhì)量的控制，而工程項目管理參與到施工階段時應(yīng)當謹慎，取代監(jiān)理不是可取的。對監(jiān)理過多的干涉只能導(dǎo)致權(quán)力和職責(zé)的重疊，使承包商在施工的過程中不知所措，從而影響到監(jiān)理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質(zhì)量控制上和工程監(jiān)理監(jiān)理等同的思想是錯誤的，其應(yīng)當在宏觀上對工程質(zhì)量進行控制，以組織和合同的手段支持監(jiān)理的工作，依靠工程監(jiān)理的完善系統(tǒng)，保障文件和規(guī)范的落實，實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的融合。
3.3 人力資源建設(shè)
電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業(yè)，具有豐富的人力資源。因而，工程咨詢業(yè)的從業(yè)人員必須要具備相應(yīng)的技術(shù)、知識、能力、職業(yè)道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優(yōu)勢的最重要的因素，工程項目管理公司應(yīng)當把人力資源建設(shè)當作工程建設(shè)過程中最主要的任務(wù)。在工程監(jiān)理公司更名的過程中，不能單純的把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入到項目管理公司，而是要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來建設(shè)公司的人力資源。
4 結(jié)論
電力工程項目管理的出現(xiàn)對建設(shè)行業(yè)的發(fā)展起到了重要的促進作用，但是由于其發(fā)展不健全，還需要一個適應(yīng)過程。而在這個過程中，電力工程項目管理應(yīng)當與工程監(jiān)理相結(jié)合，取長補短、兼容并蓄，逐步地形成完善的電力工程系統(tǒng)。
參考文獻
[1] 王偉.電力工程項目管理與工程監(jiān)理之融合[J].長治學(xué)院學(xué)報，2009.
第8篇：工程項目范圍管理范文
1 施工企業(yè)項目成本管理的必要性
工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標的一種管理活動。
工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。
2 施工企業(yè)工程項目成本管理框架
2.1 成本預(yù)測
成本預(yù)測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎(chǔ)，是編制可行、合理成本控制目標的科學(xué)依據(jù)。因此，工程項目成本預(yù)測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預(yù)測的主要內(nèi)容是使用科學(xué)合理的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備及工期等對工程項目的成本目標進行預(yù)測。
2.1.1 工、料、費用預(yù)測
首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業(yè)必須面對的問題，因而施工企業(yè)應(yīng)對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預(yù)測。
其次，施工企業(yè)應(yīng)分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應(yīng)時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。
再次，由于投標施組中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。
除此之外，施工企業(yè)還得分析可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
2.1.2 施工方案引起費用變化的預(yù)測
施工企業(yè)在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定經(jīng)濟合理的可行性施工組織設(shè)計，結(jié)合工程項目所在地的經(jīng)濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據(jù)實作出合理有效的分析預(yù)測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測以及成本失控的風(fēng)險預(yù)測。
對于施工企業(yè)而言，尤其應(yīng)當關(guān)注的是成本失控的風(fēng)險預(yù)測。成本失控的風(fēng)險預(yù)測，就是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預(yù)測，并提前做好應(yīng)對措施。施工企業(yè)通常應(yīng)該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設(shè)計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。
總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預(yù)測，施工企業(yè)可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。
2.2 成本核算
在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下，施工企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內(nèi)容、范圍、程序、方法、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項目管理責(zé)任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎(chǔ)，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內(nèi)。
2.3 成本控制
施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應(yīng)堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責(zé) 、 權(quán)、利相結(jié)合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。
（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預(yù)測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。
（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。
（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓(xùn)，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應(yīng)將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應(yīng)對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。
綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預(yù)測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3 完善工程項目成本管理的對策建議
3.1 組織措施
組織措施是施工企業(yè)從施工成本管理的組織方面采取的各種應(yīng)對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經(jīng)理責(zé)任制的工程項目中，施工企業(yè)應(yīng)明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任。例如，項目施工正式開始前，施工企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)構(gòu)建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，通過責(zé)任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質(zhì)量目標的前提下，完成成本控制目標。
3.2 技術(shù)措施
施工企業(yè)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術(shù)措施。在滿足功能要求和項目質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設(shè)備使用方案等。同時，結(jié)合特定施工項目的組織設(shè)計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術(shù)措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術(shù)、路線、新材料的運用以及最新機械設(shè)備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對過程質(zhì)量的控制，在成本控制與質(zhì)量保證之間尋求平衡。
此外，技術(shù)措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業(yè)運用技術(shù)措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術(shù)方案、路線，并對不同的技術(shù)方案進行合理、有效的技術(shù)經(jīng)濟分析，并從中尋找合適的技術(shù)方案。
3.3 經(jīng)濟措施
經(jīng)濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關(guān)責(zé)任人的權(quán)利與責(zé)任，對施工成本管控制目標進行可行的風(fēng)險預(yù)測和分析，并制定相應(yīng)防范性應(yīng)對措施。對于各種成本費用支出，施工企業(yè)應(yīng)認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內(nèi)，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經(jīng)濟獎勵措施等都有助于項目成本的節(jié)約，防止不必要浪費。
3.4 合同措施
降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業(yè)采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應(yīng)貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。
一方面，施工企業(yè)優(yōu)先采用自身設(shè)計的格式化結(jié)構(gòu)合同，避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素，顯然對施工企業(yè)自身有利。例如，在合同條款中應(yīng)詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關(guān)注潛在的各種可能風(fēng)險損失。通過對可能引起成本變動的風(fēng)險因素加以識別、分析和預(yù)測，采取必要的風(fēng)險應(yīng)對對策有助于控制成本在目標范圍內(nèi)，此規(guī)避可能的風(fēng)險與損失。
另一方面，在合同執(zhí)行期間，合同管理措施不僅要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。
工程項目成本管理對于施工企業(yè)而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，增加經(jīng)濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質(zhì)消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，實現(xiàn)工程項目成本控制目標。
參考文獻
[1]柏立春.淺談某公寓樓施工項目的成本管理.安徽建筑，2004（1）．
[2]程迪.工程項目的質(zhì)量成本管理.施工企業(yè)管理，2006（6）．
第9篇：工程項目范圍管理范文
計算機應(yīng)用技術(shù)是指要充分了解各種軟件的各種設(shè)置屬性，并且還要了解相關(guān)的功能。通過利用計算機可以為不同的用戶提供不同的服務(wù)。工程項目管理是指組織、計劃、協(xié)調(diào)以及指揮工程項目時，借助較為系統(tǒng)的方法來開展的一項專業(yè)化活動。工程項目管理的內(nèi)容如下：管理開發(fā)方、投資方以及施工方等，還要管理工程項目的使用期。同時工程項目管理的核心任務(wù)就是不斷增加工程項目的建設(shè)價值。
2計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的作用
2.1從工程項目管理的范圍出發(fā)
社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目的管理不再是簡單地管理工程的質(zhì)量、進度以及成本。當前工程項目的管理就是全面控制以及管理工程項目，其中的內(nèi)容如下：設(shè)計工程項目、采購建設(shè)原料、管理合同以及管理信息等。要想管理好這些方面的內(nèi)容僅僅依靠人計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用研究文/周峰社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，導(dǎo)致我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展步伐逐漸加快。當前計算機技術(shù)得到了快速的發(fā)展，并且得到了廣泛的應(yīng)用。在工程項目管理中也開始運用了計算機應(yīng)用技術(shù)。文章闡述了計算機應(yīng)用技術(shù)及工程項目管理的概念，還分析了計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的作用以及具體應(yīng)用。力求通過筆者的努力，找到計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的高效利用途徑。摘要工是不能順利完成的，此時就需要借助計算機應(yīng)用技術(shù)，促使工程項目管理的水平得以提高。
2.2從工程項目建設(shè)與管理的特征出發(fā)
工程建設(shè)具有以下的特點：較長的建設(shè)周期、較大的建設(shè)規(guī)模等。所以通過引進計算機應(yīng)用技術(shù)可以提高工程項目的管理水平。同時在分析工程項目管理中的問題時，要利用計算機應(yīng)用技術(shù)中的概率統(tǒng)計等方法，從而可以有效的解決工程項目管理中的問題。
2.3從工程項目管理的發(fā)展趨勢出發(fā)
自從進入改革開放以后，我國與其他國家之間的交流與合作越來越頻繁。在國外工程項目管理中開始運用了計算機應(yīng)用技術(shù)。所以在工程項目管理中應(yīng)用計算機應(yīng)用技術(shù)是必然趨勢。
3計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的問題
3.1軟件方面的問題
在計算機快速發(fā)展的背景下，一些專家已經(jīng)開發(fā)出許多相似的軟件產(chǎn)品，但是這些軟件產(chǎn)品的的應(yīng)用范圍較小，不利于應(yīng)用到工程項目管理中。在工程項目管理中應(yīng)該選用那些適用范圍較廣的軟件產(chǎn)品。
3.2硬件方面的問題
在工程項目建設(shè)中應(yīng)用計算機技術(shù)，這就需要該公司要定期更新計算機硬件設(shè)備，但是在更新計算機硬件設(shè)備需要投入較多的資金，從而會增加該公司的成本。
4計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用
4.1網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
在一些大型的工程建設(shè)項目中，各方要及時交流以及溝通，確保每一個環(huán)節(jié)的順利開展。同時還要構(gòu)建信息交流平臺，在這一平臺上可以完成資源共享這一任務(wù)。
4.2多媒體技術(shù)
在工程建設(shè)項目中，多媒體技術(shù)得到了廣泛的應(yīng)用。但是在開發(fā)此類軟件過程中存在著一些風(fēng)險，這主要是由于在工程建設(shè)項目中存在著不可預(yù)知的一些因素，這些因素會影響到所開發(fā)軟件的實用性。另外由于大部分企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不夠嚴密，這就會影響到其所開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。
4.3構(gòu)建電子圖書館以及數(shù)字資料庫
在工程項目建設(shè)之前、建設(shè)過程中以及處理信息過程中都與信息傳遞、數(shù)據(jù)計算有著密切的聯(lián)系。在工程項目建設(shè)之前要整理好相關(guān)的資料；在工程項目建設(shè)過程中要構(gòu)建電子圖書館以及數(shù)字資料庫，為工程項目的順利實施提供了相關(guān)的資料。在建設(shè)過程中還要對數(shù)據(jù)庫中的信息進行更新，促使工程項目的質(zhì)量得以提高。
4.4構(gòu)建系統(tǒng)軟件以及應(yīng)用軟件
為了能夠保證工程項目的順利實施以及工程的質(zhì)量，這就要構(gòu)建一套完整的系統(tǒng)軟件以及應(yīng)用軟件，這樣做既保證了工程項目資料具有安全性，又可以將復(fù)雜的問題簡單化，從而促使整個工作效率得以提高。
5總結(jié)
