銷售績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：銷售績效管理辦法范文

一、殘疾人專用車是為上肢健康、下肢殘疾者出行方便提供的代步工具，包括手搖驅(qū)動的殘疾人專用車、電機驅(qū)動的殘疾人專用車、發(fā)動機驅(qū)動的殘疾人專用車。

二、殘疾人專用車的技術(shù)要求為單座三輪車，車后不得裝有搭乘人員的裝置，車身總長不超180公分，總寬不超80公分，總高不超120公分。

三、殘疾人專用車的銷售。

1、上肢健康、下肢殘疾的殘疾人要購置殘疾人專用車，須帶好本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、二寸照片4張到區(qū)殘聯(lián)登記。

2、區(qū)殘聯(lián)經(jīng)過核準(zhǔn)，同意購置殘疾人專用車，發(fā)給《殘疾人機動輪椅車申購登記表》，報市殘聯(lián)審批。

3、殘疾人憑《殘疾人機動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》到中國人民保險公司__*分公司辦理第三者責(zé)任保險。即可在__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站及其指定的銷售商店購買殘疾人專用車。

4、殘疾人憑《殘疾人機動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、購車發(fā)票及車輛合格證和保險單到__*公安分局非機動車管理所辦理申領(lǐng)牌照手續(xù)。

四、殘疾人專用車的租賃。

外地來滬的下肢殘疾人聯(lián)系工作、就醫(yī)、旅游、探親訪友的臨時用車，本市殘疾人因原有機動輪椅車維修保養(yǎng)期間臨時用車，可持《中華人民共和國殘疾人證》、本人身份證、戶口簿到__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站下設(shè)的殘疾人機動輪椅車租賃服務(wù)部辦理租賃業(yè)務(wù)，簽定租賃合同。租賃業(yè)務(wù)實行有償服務(wù)，先付后用，按時實算，并支付一定的押金。（租賃費另附）

五、殘疾人專用車的管理。

1、殘疾人專用車實行專產(chǎn)、專營，禁止未經(jīng)許可的企業(yè)和個人擅自制造生產(chǎn)、拼裝、改裝殘疾人專用車，禁止非專營的商店擅自銷售:請記住我站域名殘疾人專用車。

2、因有特殊需要改裝的須經(jīng)市公安局車輛管理所批準(zhǔn)，指定生產(chǎn)企業(yè)改裝。

第2篇：銷售績效管理辦法范文

根據(jù)《關(guān)于加強中小學(xué)生手機管理工作的通知》要求，我校對學(xué)生攜帶手機進校園現(xiàn)象作以下規(guī)定，請全體學(xué)生及家長自覺配合學(xué)校工作，嚴(yán)格遵守此規(guī)定。

第一條?嚴(yán)禁學(xué)生攜帶手機以及手機附屬設(shè)備（充電器、充電寶、耳機等）進入校園，無論是智能機還是普通功能機或者其它通訊工具均包含在內(nèi)。mp3、mp4、平板電腦及其它類電子產(chǎn)品等同于手機對待。

第二條

學(xué)生如有極特殊情況確有將手機帶入校園需求的，須經(jīng)學(xué)生家長同意、書面提出申請，經(jīng)學(xué)校同意后，學(xué)生方可將手機帶入校園，進校后第一時間應(yīng)將手機交由班主任或?qū)W校統(tǒng)一保管，禁止帶入課堂。使用的時候去班主任老師或?qū)W校處領(lǐng)取，使用完畢后立即歸還給班主任或?qū)W校繼續(xù)保管。

第三條?凡發(fā)現(xiàn)學(xué)生私自攜帶手機入校，無論在校園內(nèi)何時何地、使用與否，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及教職員工都有權(quán)將該手機及其附屬設(shè)備當(dāng)做違紀(jì)違規(guī)工具予以收繳暫扣，并將收繳的手機及附屬設(shè)備交由德育處詳細(xì)登記、保管，并由學(xué)生簽字確認(rèn)，并通知學(xué)生家長。

第四條

學(xué)生如果違規(guī)攜帶手機等電子產(chǎn)品進校園被收繳或經(jīng)學(xué)校同意存放在學(xué)校的手機，存放期間，器件、電池等出現(xiàn)損壞，老師和學(xué)校不承擔(dān)任何責(zé)任；

手機或電子產(chǎn)品在學(xué)校存放期間出現(xiàn)遺失，學(xué)校報警后由公安機關(guān)處理，學(xué)校不負(fù)責(zé)賠償。

第五條

學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機等電子產(chǎn)品第一次被收繳暫扣，學(xué)生將被口頭警告，并扣本班量化管理得分，手機將被暫扣一個月，待至期滿后在其表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，寫好保證書，由班主任上報德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長到德育處領(lǐng)回手機。

第六條?學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機及電子產(chǎn)品第二次被收繳暫扣，學(xué)生將全校通報批評并扣本班量化管理得分，手機將被暫扣至本學(xué)期末，期間學(xué)生必須寫好檢討，保證書，由家長陪讀一周，如家長無法陪讀，則要求家長簽好監(jiān)管協(xié)議后將該生帶回反省一周，學(xué)生方可回班上課。待至當(dāng)學(xué)期末假前，該學(xué)生表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，學(xué)生寫好保證書，由班主任上報德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長到德育處領(lǐng)回手機。

第七條?由于涉及安全及防火防爆問題，因此所有被收繳的充電設(shè)備一律沒收，學(xué)校統(tǒng)一處理，不再歸還。（包括手機及其它電子產(chǎn)品的充電器、充電線、充電寶等充電設(shè)備）

第八條?凡是拒絕配合收繳、拒不服從教導(dǎo)的學(xué)生，將視情節(jié)輕重對其予以警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過等處分，并通知家長來校陪讀一周，家長要配合學(xué)校共同做好學(xué)生轉(zhuǎn)化工作，如家長無法陪讀，則要求家長將該生帶回反省一周。

第九條?如被收繳暫扣手機的學(xué)生，發(fā)生轉(zhuǎn)學(xué)、退學(xué)、休學(xué)、升學(xué)等情況，則辦完相關(guān)手續(xù)后，家長可到德育處領(lǐng)回手機。

第十條?為方便學(xué)生有急事需要在校期間與家長溝通，學(xué)生可以向班主任老師、科任老師借用電話與家長進行聯(lián)系，也可以使用學(xué)校公用電話、門衛(wèi)室電話與家長聯(lián)系；如家長有事找學(xué)生，請家長直接撥打班主任或?qū)W校電話，由學(xué)?；蚶蠋煷鸀檗D(zhuǎn)告。如有急事發(fā)生，教師會主動聯(lián)系家長。（學(xué)校電話：）

本規(guī)定自公布之日起執(zhí)行

中學(xué)學(xué)生手機進校園申請申請承諾

1.

手機不進入深堂，僅在申請使用時段使用手機，其它時段手機關(guān)機；

2.

手機僅限于在需要時與家長取得必要的聯(lián)絡(luò)，不得使用其它功能（游戲、查詢、計算、錄音錄像、拍照等）,不得干擾學(xué)校正常教育教學(xué)活動開展。

3.

手機帶入校園需服從學(xué)校統(tǒng)一管理。在個人使用保管期間，一切損失損壞等情況，由個人承擔(dān)后果。

申請人：

申請家長：

申請時間：

2021年中小學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理辦法實施工作方案

為貫徹落實2021年全國教育工作會議精神，推進五育并舉，促進學(xué)生健康發(fā)展，根據(jù)關(guān)于加強義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知以及《全面落實中小學(xué)生“五項管理“規(guī)定》的通知要求，我校特制定學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理制度，需要家長的監(jiān)督和配合，共同為孩子的健康成長保駕護航。

一、指導(dǎo)思想

堅持面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來，面向全體學(xué)生，以人為本，遵循教育規(guī)律和學(xué)生成長規(guī)律，全面提升我校學(xué)生整體素養(yǎng)，為學(xué)生全面健康和諧發(fā)展奠定堅定的基礎(chǔ)。

二、學(xué)生作業(yè)管理的基本原則

1．

以學(xué)生發(fā)展為中心原則立足學(xué)生的長遠(yuǎn)發(fā)展，激發(fā)學(xué)生積極完成作業(yè)的興趣，關(guān)注學(xué)生的需求，培養(yǎng)學(xué)生主動實踐、敢于探索的創(chuàng)新精神。培養(yǎng)學(xué)生及時認(rèn)真專注地完成作業(yè)的良好行為習(xí)慣。

2.學(xué)業(yè)和諧發(fā)展原則作業(yè)的設(shè)計與布置要本著促進學(xué)生知識與能力、過程與方法、情感態(tài)度和價值觀和諧發(fā)展的原則。既要布置知識鞏固性作業(yè),也要布置一定量的探究性、實踐性作業(yè)。知識鞏固性作業(yè),避免單一重復(fù)、機械、繁雜。探究性、實踐性作業(yè),要適合學(xué)生的身心特點和實際水平。

3.量與質(zhì)相統(tǒng)一原則作業(yè)的設(shè)計應(yīng)與課堂教學(xué)緊密銜接,或是課堂教學(xué)的鞏固、提高,或是課堂教學(xué)的補充、延伸、拓展,或是課堂教學(xué)中知識的實際運用。精心設(shè)計,設(shè)計精而少的作業(yè),以少的作業(yè)量達到優(yōu)質(zhì)的作業(yè)設(shè)計水平?？刂坪眉彝孀鳂I(yè)總量。

4.師生共同發(fā)展原則從學(xué)生的角度而言,作業(yè)應(yīng)是溫故知新、修改建構(gòu)知識體系、發(fā)展自身能力的重要途徑之一;從教師的角度而言,作業(yè)應(yīng)診斷學(xué)生學(xué)習(xí)水平、反思教學(xué)得失的重要環(huán)節(jié)之一；從教師與學(xué)生的關(guān)系而言,既是兩者之間信息反饋、情感交流的重要渠道,也是教師培養(yǎng)學(xué)生非智力因素的重要資源。

5.過程性評價原則教師在長期的教學(xué)過程中,要對每一次作業(yè)檢查批改進行分析診斷,學(xué)校在學(xué)期常規(guī)教學(xué)檢查中,要分多次對教師的作業(yè)布置、作業(yè)批改、作業(yè)記錄分析進行評價,把學(xué)校對教師原來較少的階段性作業(yè)評價轉(zhuǎn)化為過程性評價。

三、學(xué)生作業(yè)管理基本規(guī)定

1.

作業(yè)布置要有章可循、科學(xué)規(guī)范

(1)

教師布置的家庭作業(yè)科目及作業(yè)數(shù)量應(yīng)嚴(yán)格按照《小學(xué)管理基本規(guī)范(試行)》執(zhí)行,小學(xué)一、二年級不留書面家庭作業(yè),其他年級除語文、數(shù)學(xué)外不留書面家庭作業(yè),語文、數(shù)學(xué)書面作業(yè)每天不超過1小時。提倡布置探究性、實踐性的家庭作業(yè)。對學(xué)生家庭書面作業(yè)實行總量控制,做到作業(yè)量要適中,有利于學(xué)生的身心健康和學(xué)生素質(zhì)的全面提升。所選作業(yè)題目要具有代表性、發(fā)展性、基礎(chǔ)性、層次性,作業(yè)的難易應(yīng)適當(dāng),體現(xiàn)因材施教的原則,針對不同學(xué)生布置不同程度和數(shù)量的作業(yè)。布置的作業(yè)要求根據(jù)實際情況有所創(chuàng)新,學(xué)生完成作業(yè)的時間要符合國家規(guī)定的要求。作業(yè)要做到“三不布置““一杜絕“。不布置學(xué)生已經(jīng)會做的和機械重復(fù)、大量抄寫的作業(yè),不布置與課堂內(nèi)容脫節(jié)的作業(yè),不布置難度過大學(xué)生無法做出的作業(yè)，杜絕懲罰性的作業(yè),切實減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)，實施有效作業(yè),精選作業(yè)內(nèi)容,確保作業(yè)具有典型性和啟發(fā)性。

(2)建立作業(yè)布置的常規(guī)檢查制度。把作業(yè)質(zhì)量、作業(yè)批改、作業(yè)負(fù)擔(dān)等情況作為每個月教學(xué)常規(guī)檢查的內(nèi)容之一，加強監(jiān)督檢查，對作業(yè)問題較多、監(jiān)管不力的老師要進行公布，并督促其及時改正。

2.實施作業(yè)分層，學(xué)生可自主選擇相應(yīng)層級作業(yè)

教師應(yīng)理解課改精神，吃透教材，根據(jù)學(xué)生實際精選作業(yè)。布置作業(yè)應(yīng)有層次，既要面向全體、又要因材施教。作業(yè)形式力求多樣化、趣味性強。除書面作業(yè)外，還可適當(dāng)布置活動性、實踐性、閱讀性、自主性、創(chuàng)造性等多種形式的作業(yè)，注重學(xué)生整體素質(zhì)與個性特長的和諧發(fā)展。教師要充分理解學(xué)生個體間存在的差異，保證學(xué)生充足的睡眠時間。

3.作業(yè)書寫

（1）

要求學(xué)生按時、正確、規(guī)范、獨立地完成作業(yè)，語言類學(xué)科應(yīng)做好對口頭作業(yè)的檢查、記載和反饋工作，以培養(yǎng)學(xué)生良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和健康的心理品質(zhì)。

（2）一二年級學(xué)生用鉛筆書寫作業(yè)，從三年級開始學(xué)生用鋼筆、圓珠筆等書寫作業(yè)。

（3）教師應(yīng)該根據(jù)作業(yè)的特點規(guī)定相應(yīng)的書寫格式，作業(yè)書寫應(yīng)該強調(diào)格式規(guī)范，書寫整潔，作業(yè)本干凈衛(wèi)生。學(xué)生作業(yè)做錯需重寫的，可在錯題前面打“？“。作業(yè)應(yīng)該書寫題號，每一個大題之間留下一定的距離。

（4）班級每學(xué)期舉辦一次優(yōu)秀作業(yè)展示，發(fā)揮學(xué)生之間作業(yè)的傳幫帶作用。

4.作業(yè)批改

（1）

教師應(yīng)該及時批改作業(yè)，批改時一律用紅筆，對正確的作業(yè)采用打“√“等形式，對于學(xué)生作業(yè)別精彩的地方，可采用其他符號或者語言進行提示鼓勵。同時教師對具有創(chuàng)造性、獨特性的作業(yè)應(yīng)該以鼓勵和引導(dǎo)為主，注意保護學(xué)生的積極性。

（2）教師在批改過程中應(yīng)該做好相關(guān)記錄，特別是對有獨創(chuàng)性和有普遍性錯誤的地方做好記錄，作為講解和輔導(dǎo)的依據(jù)。

（3）批改作業(yè)一般當(dāng)天反饋作業(yè)并訂正。語、數(shù)作業(yè)有錯點上“、“，在原先的“、“上畫“√“，表示改對了。一至六年級的聽寫作業(yè)中有錯誤需在原地訂正好以后再抄寫幾遍在后面。

（4）評價以等級評價為主，分為:a、b、c三個等級。對有進步或突出作業(yè)應(yīng)給予肯定，也可以加xx提倡寫表揚性、鼓勵性的評語。教師在等級、分?jǐn)?shù)評價等基礎(chǔ)上，應(yīng)該用激勵性的語言來鼓勵引導(dǎo)學(xué)生，特別是習(xí)作（作文、日記等）、美術(shù)等一些創(chuàng)作性的作業(yè)，教師應(yīng)該從多方面來評價鼓勵學(xué)生，發(fā)揮作業(yè)評價對學(xué)生的指導(dǎo)與激勵作用。

（5）批改作業(yè)后要及時講評、輔導(dǎo)，糾正作業(yè)中普遍存在的問題。有針對性地進行面批與講評。面批時要幫助學(xué)生指出錯誤之處，耐心輔導(dǎo)其明白正確的解答方法。學(xué)生抄襲作業(yè)或字跡潦草、不符合要求或少做、不做作業(yè)的，要進行批評教育并及時要求其重做或補做，但反對讓學(xué)生進行過多的簡單重復(fù)勞動或罰做作業(yè)。

（6）作業(yè)批改堅持做到“有練必批、有批必評、有錯必糾“，以此倒逼教師在作業(yè)布置時做到精心選題、控制總量。杜絕“有布置無批改，有批改無評價“的現(xiàn)象發(fā)生。要把“減負(fù)增效“落實到教育教學(xué)各個環(huán)節(jié)，著力引導(dǎo)教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，改進教學(xué)方法，向課堂要效率，向作業(yè)要質(zhì)量，給學(xué)生留下自主學(xué)習(xí)、了解社會、走進自然的時間。

作業(yè)是檢測教師教與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的中介，是師生交流的工具，是教師常規(guī)教學(xué)工作的重要組成部分，是全面提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證，因此加強規(guī)范的作業(yè)管理顯得尤為重要，從本學(xué)期開始教務(wù)處將把作業(yè)管理納入對教師教學(xué)常規(guī)檢查等級評定及學(xué)期（年度）工作考核中。

2021年學(xué)校關(guān)于學(xué)生作業(yè)管理致家長一封信

尊敬的家長:您好!根據(jù)《關(guān)于加強義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知》，為了更好的落實文件精神，進一步規(guī)范中小學(xué)教育教學(xué)行為，減輕學(xué)生過重課業(yè)負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)家校共育，避免出現(xiàn)“校內(nèi)減負(fù)校外補“的情況發(fā)生，倡議家長予以配合推進學(xué)生作業(yè)管理規(guī)定的實施。

1.學(xué)校針對學(xué)生不同情況，精準(zhǔn)設(shè)計作業(yè)，根據(jù)實際學(xué)情，精選作業(yè)內(nèi)容，合理確定作業(yè)數(shù)量。

2.學(xué)校根據(jù)學(xué)段、學(xué)科特點及學(xué)生實際需要和完成能力，合理布置書面作業(yè)：分層作業(yè)、彈性作業(yè)和個性化作業(yè)。

3.培養(yǎng)孩子獨立完成作業(yè)的意識。根據(jù)自身對知識掌握情況制定學(xué)習(xí)計劃，不敷衍、不抄襲作業(yè)。

4.家長要做好學(xué)生家庭作業(yè)的督促和落實，為學(xué)生營造積極健康的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)校會利用課后服務(wù)時間，輔導(dǎo)學(xué)生家庭作業(yè)，盡量不給學(xué)生增加額外的課業(yè)負(fù)擔(dān)。

5.培養(yǎng)孩子健康運動的意識。學(xué)校會制定詳細(xì)的體育運動項目清單和家務(wù)勞動清單，將體育運動和勞動教育納入家庭作業(yè)范疇。

6.培養(yǎng)孩子的自律意識。自覺保護視力，最大限度減少使用電子產(chǎn)品時間，瀏覽有意義的學(xué)習(xí)網(wǎng)站，健康上網(wǎng)。

7.培養(yǎng)孩子的閱讀習(xí)慣。興趣是最好的老師，家長應(yīng)根據(jù)學(xué)生的興趣選擇孩子喜歡的讀物，正向引導(dǎo)。

第3篇：銷售績效管理辦法范文

GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業(yè)沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務(wù)過的一家萬人以上的百億規(guī)模公司)經(jīng)過了十多年的建設(shè)，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前)，公司的績效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進行了調(diào)整，但在應(yīng)用績效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進業(yè)務(wù)的改進，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績之外。而且，績效管理與員工行為的改進，能力的提升，業(yè)績的改進沒有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，這就導(dǎo)致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。

二、現(xiàn)在：重新認(rèn)識績效管理的實質(zhì)與作用

自2007年下半年開始，公司出臺了系統(tǒng)的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來，跟管理的過程結(jié)合起來了。但推行還需要時間!

從某種程度上來說，整個企業(yè)的管理就是績效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔(dān)績效的直接責(zé)任?？冃Ч芾砣绻兂扇肆Y源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實不到員工行為上。

雖然現(xiàn)在我們的績效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷售經(jīng)理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考，而不是從結(jié)果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。

個人認(rèn)為，應(yīng)該“軟硬兼施”來實現(xiàn)績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當(dāng)然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線);績效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織要求，組織學(xué)習(xí)相關(guān)的，這些是組織軟實力的表現(xiàn)?？梢赃@么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

三、今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程

我個人認(rèn)為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:

第一，績效要跟戰(zhàn)略對接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。新晨

第二，一定要通過績效管理改進業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績效目標(biāo)進行。

第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。

第四，績效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題。因為企業(yè)管理就是要不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題的過程，通過績效管理能解決經(jīng)營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

第4篇：銷售績效管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業(yè)來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質(zhì)獎勵和工作業(yè)績考核，因此說績效管理對于其業(yè)績發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業(yè)的貢獻值，對改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進作用。特別是對于金融IT企業(yè)來說，員工的個人價值對于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進員工的主觀能動性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強績效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

近年來隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實現(xiàn)了有機結(jié)合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進行簡單的列舉并對其進行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進員工業(yè)績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵制度是上市企業(yè)為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權(quán)激勵的范疇。企業(yè)在發(fā)展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現(xiàn)進行股權(quán)對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個共同體，從而實現(xiàn)員工對企業(yè)的長期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績效與周邊績效考核?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工工作的評價，對每個員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進行定性定量的研究，讓員工對考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實現(xiàn)公平評價的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績效考核辦法，這種辦法在國外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績效是對員工工作結(jié)果的考核和評定，另外企業(yè)還要對員工的工作行為進行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現(xiàn)進行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務(wù)績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優(yōu)勢及存在的問題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對集中，因此企業(yè)在發(fā)展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實行股權(quán)激勵政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來，這促使員工積極主動地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中來。另外，股權(quán)激勵制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對本企業(yè)的長期有效治理不能進行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵政策能夠促進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)激勵制度雖然被多個金融IT上市企業(yè)所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個層面。第一，股權(quán)激勵方式過于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵作為績效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業(yè)在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發(fā)展情況，也沒有結(jié)合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現(xiàn)激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實行股權(quán)激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價進行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業(yè)帶來積極的影響，同時阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進步。第三，實行股權(quán)激勵制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問題就會對整個計劃產(chǎn)生致命的影響。對股權(quán)激勵制度的運用也沒有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒有提及。股權(quán)激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機制，便可以任意的按照自己的想法進行工作，有違規(guī)行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績效考核與周邊績效的優(yōu)勢及問題。任務(wù)考核的優(yōu)勢是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業(yè)績結(jié)合起來既注重科學(xué)性又強調(diào)可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績效管理的作用。例如一些企業(yè)將績效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個人能力的提高等結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對員工的實際工作不能清楚的認(rèn)識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵方案，健全監(jiān)督機制

在我國，金融IT上市企業(yè)越來越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對合理的股權(quán)激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業(yè)長期貢獻力量的激勵對象，然后對激勵的額度進行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識到股權(quán)激勵制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權(quán)激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業(yè)進行長期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補股權(quán)激勵政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵計劃在沒有結(jié)束時，激勵對象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩(wěn)定，競爭激烈，所以企業(yè)要面對這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實際，選擇不同的股權(quán)激勵方案，并且隨時進行靈活的調(diào)整和完善，以此來應(yīng)對各種容易出現(xiàn)的問題。上文提到因為企業(yè)缺乏足夠的懲罰機制和監(jiān)督機制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵政策的意義，所以要健全監(jiān)督機制和懲罰機制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時刻它可能對公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機制，促進股權(quán)激勵政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財務(wù)指標(biāo)，因為財務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運營情況，但是在實際企業(yè)發(fā)展過程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵政策對企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對財務(wù)指標(biāo)進行修改，這樣財務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業(yè)的信譽度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過程中要進行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業(yè)發(fā)展來說，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業(yè)績效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進行細(xì)分并采取有效措施，保證績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)上下聯(lián)動的局面，這種方法能夠有效促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業(yè)來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務(wù)來實現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現(xiàn)不同部門的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對于企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)將此作為績效管理的重要領(lǐng)域，實現(xiàn)績效管理和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品時，績效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷售效率，拓展產(chǎn)品的銷售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時，應(yīng)當(dāng)進一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學(xué)的制定激勵制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進績效管理的實施，保障績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效管理和評價組織來負(fù)責(zé)具體的績效管理工作。股權(quán)激勵的業(yè)績評價內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營能力和產(chǎn)品市場占有率，并反映出股東回報指標(biāo)和公司價值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵制度發(fā)揮最強的效應(yīng)，達到最好的效果，需要對企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價值創(chuàng)造指標(biāo)等進行業(yè)績評價。還要看對手公司的指標(biāo)增長率，若對手公司大于本公司，說明股權(quán)激勵制度沒有很好地發(fā)揮其作用，需要進行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績效管理小組，推動股權(quán)激勵的管理工作，對于股權(quán)激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權(quán)激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權(quán)激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護和支持，應(yīng)當(dāng)加強對績效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€人的努力和績效管理結(jié)合起來，實現(xiàn)對員工的有效激勵。股權(quán)激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強和員工進行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績效管理能夠真正有效地落實。

3 結(jié)束語

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競爭日益激烈。為了提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益，應(yīng)當(dāng)加強對企業(yè)的績效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵政策的價值。股權(quán)激勵政策需要一定的市場環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，提高員工的貢獻度。另外，金融IT市場在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對成熟，所以股權(quán)激勵政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國內(nèi)外股權(quán)激勵政策施行的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專門的績效管理組織，加強日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進企業(yè)發(fā)展的有效手段。

參考文獻：

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第5篇：銷售績效管理辦法范文

（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）

摘　要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內(nèi)，成立于1997年6月19日，現(xiàn)有裝機容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等考評方法，經(jīng)過不斷地實踐、總結(jié)、改進，優(yōu)化，績效管理工作取得了良好的成效，促進了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績。

關(guān)鍵詞 ：績效；管理體系；創(chuàng)新；實踐

中圖分類號：F275文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02

一、實施績效管理的背景

1內(nèi)部環(huán)境

2009年，上級公司根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》等規(guī)定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效，相應(yīng)制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負(fù)責(zé)人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經(jīng)濟效益為中心，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，建立健全科學(xué)、合理、全面、有效的績效管理體系，引導(dǎo)各單位樹立正確的業(yè)績觀，推動企業(yè)管理再上新臺階，不斷提高企業(yè)的盈利能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標(biāo)及權(quán)重，在《年度目標(biāo)責(zé)任書》中明確；年末對各單位年度績效進行總評清算，并將各單位工資總額及負(fù)責(zé)人薪酬與績效考評結(jié)果掛鉤。

2外部環(huán)境

一是電量交易市場競爭激烈，發(fā)電空間受到壓縮。區(qū)內(nèi)投產(chǎn)機組增多，目前江蘇電網(wǎng)發(fā)電裝機容量突破8000萬千瓦；區(qū)外來電大幅增加，300MW機組不能參與電量交易，都將對發(fā)電空間產(chǎn)生不利影響。

二是國內(nèi)煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業(yè)的主要經(jīng)營成本。2008年，國內(nèi)煤價大幅高升，火電企業(yè)出現(xiàn)了虧損；2012年以來，國內(nèi)煤炭市場供應(yīng)寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風(fēng)險。

三是節(jié)能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節(jié)能減排工作不斷推進，相關(guān)環(huán)保政策陸續(xù)出臺，對火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展也提出了更高的要求。

二、實施績效管理的內(nèi)涵

面臨著新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，華能太倉電廠按照上級公司下達的年度績效目標(biāo)，結(jié)合電廠工作實際，科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)體系，層層傳遞考核責(zé)任，實行績效目標(biāo)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和動態(tài)考核。經(jīng)過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕铱冃Ч芾?；從局部績效管理轉(zhuǎn)變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績；通過將考評結(jié)果與薪酬分配掛鉤，形成了科學(xué)、合理、有效的分配激勵機制。

三、實施績效管理的主要做法

1健全組織機構(gòu)，明確職責(zé)，為績效管理實施提供保障。

電廠成立了以廠長為組長，廠領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門主任為成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對部門進行考評，并對部門內(nèi)部考評進行監(jiān)管?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室，人力資源部負(fù)責(zé)人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負(fù)責(zé)組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負(fù)責(zé)績效考評的匯總和確認(rèn)工作；負(fù)責(zé)員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關(guān)問題及績效管理的日常工作。

電廠設(shè)立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計室和安全監(jiān)察部。各職能部門分工如下：策劃部負(fù)責(zé)月度企業(yè)績效類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務(wù)書》對各部門工作職責(zé)類指標(biāo)進行審核和考評；行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計室、安全監(jiān)察部和策劃部負(fù)責(zé)月度內(nèi)部管理類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計和考評工作。

1完善制度建設(shè)，規(guī)范績效考評的內(nèi)容和流程。

為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標(biāo)，電廠融合了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效考評方法，構(gòu)建了績效考評體系，設(shè)置了定量、定性的績效指標(biāo)，并相應(yīng)制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內(nèi)容，規(guī)范了績效考評流程。

（1） 月度績效考評內(nèi)容

月度績效考評包括企業(yè)績效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個考評維度，相應(yīng)建立了三類指標(biāo)體系。

企業(yè)績效類指標(biāo)為效益指標(biāo)，由策劃部負(fù)責(zé)指標(biāo)的計劃制定和結(jié)果考評。

內(nèi)部管理類指標(biāo)分為行政類、人資類、財務(wù)類、政工類、安監(jiān)類、生產(chǎn)經(jīng)營類六類指標(biāo)。前五類指標(biāo)分別由行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、安全監(jiān)察部進行考評；財務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由監(jiān)察審計室進行考評，其他生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由策劃部進行考評。

（2）月度績效考評流程

（一）年初廠部按照各部門的工作職責(zé)將電廠年度績效目標(biāo)進行細(xì)化和層層分解，與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。按照部門年度目標(biāo)，廠部組織對績效考評指標(biāo)進行調(diào)整，對考評條款、考評細(xì)則進行修訂。

（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細(xì)則對各部門績效指標(biāo)進行逐條考評，并及時將考評結(jié)果反饋給被考評部門。

（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結(jié)果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進行裁定。

（四）各部門負(fù)責(zé)人依次發(fā)言，就被考核事項進行分析，提出改進措施。

（五）廠績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進行講評。

（2） 績效考評結(jié)果應(yīng)用

人力資源部根據(jù)會議確定的各部門月度績效考評分，兌現(xiàn)各部門月度績效獎金。

各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數(shù)×部門月度績效考評分

部門按照《獎金二次分配方法》對班組進行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進行考評，計算確定個人月度績效獎金。

通過將考評結(jié)果與員工薪酬掛鉤，更好地發(fā)揮了激勵機制，激發(fā)了員工的工作積極性，提高了工作績效?？冃Э荚u結(jié)果還應(yīng)用于員工晉升、員工培訓(xùn)等方面。

四、績效管理取得的效果

1確保了年度績效指標(biāo)的完成

通過對目標(biāo)的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標(biāo)有人負(fù)責(zé)的良好局面；通過月度績效考評，促進了電廠各階段工作的有序開展，達到了“以月度保年度”的作用。

2企業(yè)經(jīng)濟效益大幅提高

在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續(xù)刷新發(fā)電量、銷售收入的歷史記錄，實現(xiàn)較好利潤水平。2013年，電廠完成發(fā)電量114.45億千瓦時；實現(xiàn)稅前利潤9.51億元，創(chuàng)歷史最好水平；機組利用小時在全省同類型機組中保持領(lǐng)先；標(biāo)煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領(lǐng)先水平；機組能耗水平在華能集團公司同類機組中保持領(lǐng)先地位。

3創(chuàng)造了良好的社會效益

電廠繼續(xù)保持“全國文明單位”、華能集團“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業(yè)先進集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業(yè)五四紅旗團委創(chuàng)建單位”、“全國電力行業(yè)文化與企業(yè)文化優(yōu)秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”、“江蘇省電力安全生產(chǎn)工作先進單位”、“華東電網(wǎng)繼電保護同工種勞動競賽先進集體”等45項榮譽稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統(tǒng)授予的各項榮譽，創(chuàng)造了良好的社會效益。

4企業(yè)發(fā)展工作取得了突破

第6篇：銷售績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本核算績效管理 研究分析

一、引言

新的技術(shù)在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛，在提高醫(yī)療衛(wèi)生水平的同時，還大幅度增加了醫(yī)療衛(wèi)生費用，為醫(yī)療衛(wèi)生費用增加的功效率達到了36%。醫(yī)療費用的增加加重了患者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，影響到了醫(yī)院的正常運行，在一定程度上造成社會資源的浪費。傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算和績效管理已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院的需求，不能帶動醫(yī)院工作人員的工作積極性，醫(yī)院的衛(wèi)生資源沒有得到合理地分配，造成醫(yī)院面臨著資源流失、效率低下、資金短缺和競爭能力弱等問題，對醫(yī)院的生存和發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。為了適應(yīng)時代的變化和醫(yī)療體制改革，醫(yī)院需要建立健全科學(xué)合理的成本核算和績效管理模式，為醫(yī)院的日常運行管理奠定一個良好的基礎(chǔ)，提高醫(yī)院的市場競爭能力。

二、醫(yī)院成本核算

醫(yī)院成本核算是對醫(yī)院在藥品銷售、制劑生產(chǎn)和醫(yī)療服務(wù)等醫(yī)療過程中產(chǎn)生的醫(yī)療成本核算，為醫(yī)院日常管理運行提供相關(guān)成本信息，是醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟管理活動。醫(yī)院成本核算是嚴(yán)格按照國家《醫(yī)院財務(wù)制度》有關(guān)成本費用開支范圍的規(guī)定執(zhí)行的，真實反映了醫(yī)院在醫(yī)療過程中的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，為醫(yī)院管理和決策提供了重要的依據(jù)，有利于醫(yī)院完善醫(yī)療服務(wù)體系，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)水平，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。

（一）醫(yī)院成本構(gòu)成

醫(yī)院成本主要包括人力成本、醫(yī)療質(zhì)量成本、技術(shù)與設(shè)備成本。醫(yī)院是一種人力密集的機構(gòu)，絕大多數(shù)的醫(yī)護人員待遇都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會人均收入，人力成本是醫(yī)院成本的重要組成部分，人力成本在大多數(shù)情況下要占醫(yī)院總支出的20%―30%。醫(yī)院質(zhì)量成本是指醫(yī)院為了保障和提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量所支出的費用，還包括由于醫(yī)院沒有達到相應(yīng)的質(zhì)量水平和產(chǎn)生醫(yī)療質(zhì)量事故造成的損失。

技術(shù)與設(shè)備成本主要包括合格醫(yī)生的培養(yǎng)和醫(yī)療設(shè)備更新，技術(shù)與設(shè)備成本在醫(yī)院成本中占有很大的比例。一位合格的醫(yī)生需要掌握豐富的醫(yī)療理論知識，經(jīng)過多年的嚴(yán)格臨床訓(xùn)練，在這個過程中產(chǎn)生了培訓(xùn)費用、薪酬費用和繼續(xù)教育等技術(shù)成本。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展需要對醫(yī)療設(shè)備進行更新?lián)Q代，醫(yī)療設(shè)備由于高度可靠性和精密性等特點有著高昂的價格，尤其是近年來電子技術(shù)發(fā)展迅速，醫(yī)院設(shè)備成本進一步加大。

（二）規(guī)范醫(yī)院成本核算流程

部分醫(yī)院在進行成本核算時流程中存在漏洞，醫(yī)院需要規(guī)范醫(yī)院成本核算流程，首先對每一個科室的成本進行整理，將各科室的直接成本計入該科室，公攤費用、管理成本、醫(yī)療成本和醫(yī)療技術(shù)類科室成本進行分?jǐn)偅笤儆嬋朊總€科室。公攤費用主要包括水電費、綠化費、保安費額清潔排污費等，按照實際業(yè)務(wù)屬性分為直接成本和間接成本兩種，依照人員數(shù)量、工程量或者使用數(shù)目等分?jǐn)偟礁骺剖抑小?/p>

管理成本分?jǐn)偸侵笇φ麄€醫(yī)院的管理類科室成本進行分?jǐn)偅斯芾砜剖夜珨傎M用分?jǐn)偛糠趾椭苯佑嬋牍芾砜剖页杀?，分?jǐn)偡椒ú扇“慈藛T比例分?jǐn)?。醫(yī)療輔助成本分?jǐn)偸菍焯柺?、供?yīng)室、洗衣房和掛號室等輔助科室的成本進行分?jǐn)?，按照?nèi)部受益原則和工作數(shù)量進行分?jǐn)?。醫(yī)療技術(shù)類科室成本分?jǐn)偸前凑帐杖胫С雠浔绕胶庠瓌t，對醫(yī)療技術(shù)類科室產(chǎn)生的成本進行分?jǐn)偂?/p>

（三）采取科學(xué)合理的醫(yī)院成本核算方法

為了加強醫(yī)院成本核算的科學(xué)性，醫(yī)院應(yīng)該采取科學(xué)合理的成本核算方法，對醫(yī)院成本進行較為全面地核算，避免在核算中出現(xiàn)問題。醫(yī)院按照核算對象的不同將核算方法分為了三種，以醫(yī)院內(nèi)部科室和部門為成本核算對象的全成本法，以醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項目為成本核算對象的項目法，以不同病種為成本核算對象的病種法，這三種成本核算方法是醫(yī)院成本核算常用的方法。

全成本法是其中較為科學(xué)合理的成本核算方法，對于醫(yī)院各個科室的成本都進行了核算，成本核算的信息比較全面，在醫(yī)院成本核算中得到了廣泛應(yīng)用。全成本法又被稱為科室成本核算法，將醫(yī)院每個科室按照其工作性質(zhì)分為了直接成本科室和間接成本科室，設(shè)立了勞務(wù)費、業(yè)務(wù)費、公務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品損耗費和固定資產(chǎn)折舊費六類科室成本核算項目。全成本核算法首先計算科室直接成本值和間接成本值，之后將間接成本科室的成本分?jǐn)偟街苯映杀究剖?，最后將分?jǐn)偟拈g接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實際成本。

三、醫(yī)院績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾砜梢詫︶t(yī)院工作人員起到激勵和訓(xùn)導(dǎo)作用，激發(fā)工作人員的工作熱情，持續(xù)提高個人、科室和醫(yī)院的績效。醫(yī)院績效管理在醫(yī)院日常管理工作中起到了不可忽視的作用，科學(xué)合理的績效管理可以提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，提升醫(yī)院的市場競爭能力，促進醫(yī)院健康快速地發(fā)展。

（一）績效管理的主要內(nèi)容

績效管理的主要內(nèi)容包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋?？冃в媱澥强冃гu估人員和醫(yī)院工作人員對工作績效制定共同的目標(biāo)，制定實現(xiàn)績效目標(biāo)的行動計劃，績效計劃應(yīng)該充分考慮醫(yī)院工作人員的實際工作效率，制定的績效計劃具有可行性?？冃嵤┡c管理是對醫(yī)院工作人員的觀察、記錄和總結(jié)，考察工作人員實現(xiàn)績效計劃的具體行動，對工作人員的行動進行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)建議，幫助工作人員實現(xiàn)績效計劃。績效評估是績效管理人員對醫(yī)院工作人員的績效結(jié)果進行評估，檢驗工作人員的績效計劃完成度;績效反饋是指績效管理人員和醫(yī)院工作人員對績效結(jié)果進行探討，對績效結(jié)果進行分析。

（二）構(gòu)建績效管理體系的原則

醫(yī)院績效考核對于醫(yī)院日常管理有著比較重要的作用，醫(yī)院應(yīng)該把握好構(gòu)建績效管理的原則，樹立科學(xué)全面的績效管理體系。構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系應(yīng)該堅持公平公正公開的原則，對所有工作人員一視同仁，公正地進行績效考核與管理，公開績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。醫(yī)院也應(yīng)該堅持注重績效結(jié)果的原則，在設(shè)置績效考核指標(biāo)中以績效結(jié)果為導(dǎo)向，引導(dǎo)工作人員將工作重點放在提高工作效率和工作質(zhì)量上，努力實現(xiàn)醫(yī)院制定的績效目標(biāo)，為醫(yī)院創(chuàng)造更好的社會效益和經(jīng)濟效益。醫(yī)院績效考核還應(yīng)該堅持分層次和分類別考核的原則，對于不同職稱類別和職稱等級的工作人員制定不同的績效管理辦法，采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)，保證績效考核體系的合理化。

（三）設(shè)置全面的績效管理指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，綜合評定了工作人員的工作績效、工作態(tài)度和工作能力，是確定工作人員工作業(yè)績和未來潛力的管理指標(biāo)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)置全面的績效考核指標(biāo)，體現(xiàn)不同性質(zhì)工作人員的績效成果，為醫(yī)院績效管理工作的開展打下堅實基礎(chǔ)，提高績效管理的科學(xué)性與合理性。醫(yī)院應(yīng)該對醫(yī)院現(xiàn)狀進行深入地分析，在實際情況的基礎(chǔ)上以醫(yī)療服務(wù)為中心，設(shè)置多項具體考核指標(biāo)，覆蓋醫(yī)院績效考核的方方面面。為了更好地體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的完成，醫(yī)院可以設(shè)立定量指標(biāo)，將績效考核和管理更加具體化，結(jié)合定量指標(biāo)的評價值和指標(biāo)權(quán)重進行績效管理和考核。

四、結(jié)束語

為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場，醫(yī)院應(yīng)該加強成本核算與績效管理，改善落后的成本核算方法和績效管理模式，采取科學(xué)合理的成本核算方法和績效管理模式。為了提高成本核算與績效管理水平，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)確定績效管理工作的的管理主體，建立健全的成本核算中績效管理體系，科學(xué)開展成本核算和績效管理，加強醫(yī)院成本核算中的績效管理意識，設(shè)立科學(xué)的績效考核評價體系。

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第7篇：銷售績效管理辦法范文

文章編號：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進與業(yè)績動因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財務(wù)評價指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”，突出強調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。

BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強調(diào)股東第一，但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規(guī)范國有企業(yè)的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結(jié)合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團的應(yīng)用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預(yù)算制定各項責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)對運行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達成一致；四是將評價結(jié)果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規(guī)則。

1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。

2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。

3.考評辦法及評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類―分項指標(biāo)―1級指標(biāo)―2級指標(biāo)（KPI）。

根據(jù)評價指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。

2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進行評分。

3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結(jié)果

M集團對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評價指標(biāo)的過程。

1.參照BSC的綜合績效評價指標(biāo)。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時期的績效評價一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。

2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構(gòu)建了包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個維度的評價指標(biāo)體系，其中非財務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價等），和財務(wù)方面（財務(wù)維度和EVA）結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。

經(jīng)濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：

經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程。

M集團優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。

3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結(jié)果。

（1）M集團2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。

（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。

從以上計算結(jié)果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結(jié)果比較看，M集團經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動和規(guī)避風(fēng)險，加強內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

第8篇：銷售績效管理辦法范文

中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發(fā)展需要。

中國人保財險上市10余年來，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國有保險公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI） 為核心，以關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業(yè)的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國人保財險各級機構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標(biāo)詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領(lǐng)性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個步驟，實施閉環(huán)式績效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時，公司定制開發(fā)的績效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質(zhì)詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質(zhì)詢會”，并特別重視會前的異動指標(biāo)識別、會中的領(lǐng)導(dǎo)公開質(zhì)詢以及會后的改進措施跟進，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對年度績效考核的影響。

三個組成 （Three Components）：績效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）、關(guān)鍵工作舉措 （KBI）和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI）三部分構(gòu)成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評價指標(biāo);KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé);KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過去，KBI是過程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績+行為+潛能”的全面績效觀點。

在考核指標(biāo)方面，不同類型的員工必須進行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵發(fā)展和高效運營，而銷售類崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團隊精神和客戶導(dǎo)向。

四步流程（Four Courses）：績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結(jié)果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環(huán)）。四個步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國人保財險績效管理閉環(huán)體系。

四步閉環(huán)的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。

績效計劃階段 （Plan）

績效計劃是績效管理的前提和基礎(chǔ)，同時也是最容易引發(fā)爭議的難點所在。一般而言，在進行績效計劃時，會出現(xiàn)以下難點。

如何說服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標(biāo)實現(xiàn)路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門的行動統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實現(xiàn)路線圖”的方式將經(jīng)營目標(biāo)進行細(xì)化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長遠(yuǎn)利益

注重非財務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長遠(yuǎn)利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標(biāo)中，純粹的財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量僅占30%，非財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量（客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務(wù)結(jié)果，因此財務(wù)類指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會達到70%，非財務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對一些影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會對財務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長期對公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價

在績效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標(biāo)也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評價的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預(yù)算目標(biāo)時，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個方面進行嘗試：一是用市場對標(biāo)的方式來下達預(yù)算目標(biāo)，即按照市場發(fā)展水平來對標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發(fā)展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預(yù)算下達與市場狀況相背離來質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性;二是用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無法從監(jiān)管部門等第三方機構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時我們便會采用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過考核兌現(xiàn)機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標(biāo)，最真實地報送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達成該目標(biāo)?？傮w而言就是按照“上級定基調(diào)、下級報承諾、獎勵超目標(biāo)、懲罰未達標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時，常常會面臨考核結(jié)果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產(chǎn)品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類別部門之間不進行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺部門考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點強化關(guān)鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)?和1的關(guān)系進行考核，一件未發(fā)生即達成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對創(chuàng)新工作實施考核

很多企業(yè)都希望對創(chuàng)新工作進行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計考核導(dǎo)向：一是用加分項的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會被扣分;二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對達標(biāo)的創(chuàng)新項目進行獎勵;三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵大家扎實開展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新;四是鼓勵協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規(guī)范實施獎懲

年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進行約束，防止彈性過大導(dǎo)致對整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設(shè)置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段 （Do）

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人保財險總部的過程管控機制，是借助“季度績效質(zhì)詢會”這一特殊方式來加以實現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報述職不同，季度績效質(zhì)詢會的突出特點可以總結(jié)為：會前進行異動指標(biāo)識別;會上所有部門均需在固定時間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進行匯報;質(zhì)詢會期間每個部門都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢;現(xiàn)場根據(jù)述職情況進行考核打分;會后擬訂改進計劃，并于下一次質(zhì)詢會召開時匯報改進計劃完成情況。

看似簡單的過程管控機制，經(jīng)過多年的持續(xù)推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報模式，使會議效率大大提升;持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識;強化“質(zhì)詢環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績效表現(xiàn);將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現(xiàn)信息溝通，增進與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段 （Check）

績效考核是所有人都會重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評價也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對相關(guān)指標(biāo)評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進行了探索。

打破部門壁壘、強化內(nèi)部協(xié)同

部門壁壘、內(nèi)部協(xié)同問題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問題，相關(guān)問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。

在績效考核過程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機制，以及建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，有助于解決部門壁壘和內(nèi)部協(xié)同問題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。

建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強化各部門間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時認(rèn)可產(chǎn)品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭搶和資源重復(fù)投入問題。

如何完善定性指標(biāo)考核評價環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會引發(fā)太多質(zhì)疑，但績效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評價的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應(yīng)中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達成以上目標(biāo)，我們重點從以下三個方面進行了探索：

按照“誰了解誰賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評價指標(biāo)，無論是工作事項，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統(tǒng)組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項的方式進行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進行評價賦分;關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質(zhì)項不對人”的原則，對能力素質(zhì)指標(biāo)進行逐項賦分。

依托績效管理系統(tǒng)實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結(jié)果也就很難進行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態(tài)分布原則，對考核系統(tǒng)進行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分;賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結(jié)果客觀化。

反饋運用階段 （Action）

很多企業(yè)都將績效考核結(jié)果與績效獎金兌現(xiàn)進行了關(guān)聯(lián)，但績效結(jié)果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績效管理的激勵作用。

將公司整體業(yè)績情況以及部門績效考核結(jié)果與員工個人績效獎金兌現(xiàn)進行關(guān)聯(lián);建立績效積分制，一定的時間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機制;實施全員績效反饋。

此外，在中國人保財險總部年度績效考核結(jié)束后，所有管理者都會與直接下級進行績效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級的確認(rèn)。同時，績效管理系統(tǒng)還會將關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 考核結(jié)果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。

結(jié)語

中國人保財險的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對公司的績效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。

第9篇：銷售績效管理辦法范文

5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統(tǒng)，要想有效實施，就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。績效目標(biāo)體系:管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的根據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)來自大部門的目標(biāo)，大部門的目標(biāo)來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)與KPI，再到部門業(yè)務(wù)重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系?？冃Ч芾沓绦蚺c方法:績效目標(biāo)體系是圍繞“組織”進行的，設(shè)定的目標(biāo)或Kj，1指標(biāo)都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo)，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題?？冃Ч芾沓绦?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用?？冃Ч芾磉^程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程，績效目標(biāo)體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實。績效考核制度的設(shè)計完善:基于戰(zhàn)略的績效目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標(biāo)的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認(rèn)識;公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領(lǐng)導(dǎo)既是績效管理政策的設(shè)計師，又是績效管理推行的倡導(dǎo)者。離開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它必然會影響企業(yè)員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進小組，是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責(zé)等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強有力組織和責(zé)任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進小組，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強績效互動

主管與員工在績效管理中應(yīng)加強互動交流，定期或不定期地就工作問題進行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標(biāo)。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)最終應(yīng)該定位于幫助員工提升績效，識別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標(biāo)，推動員工向職目標(biāo)前進。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，如何激勵、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)。績效與漲工資、提升機會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應(yīng)該是最終目的?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于激勵和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標(biāo)在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來?？冃繕?biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個系統(tǒng)問題。績效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個環(huán)節(jié):績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標(biāo)后，各項指標(biāo)要層層分解，對個人進行績效考核。設(shè)計個人業(yè)績指標(biāo)的前提是部門的業(yè)績指標(biāo)，部門業(yè)績指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，這是一個完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系，才能可能進行績效管理。能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對量化的指標(biāo)進行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進行改進。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設(shè)計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標(biāo)管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標(biāo)設(shè)定對應(yīng)行業(yè)特點

就房地產(chǎn)這個行業(yè)來說，集團要按照自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開始做起，采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理研究

0公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè);

0部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實施。

CW集團將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過快速滾動發(fā)展，實現(xiàn)銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ)，步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個環(huán)節(jié)深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強的管理方案用來落實全面實施企業(yè)的績效管理，這個方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標(biāo)、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng)，有效實施績效管理，使員工的貢獻得到認(rèn)可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準(zhǔn)確?？冃Ч芾硎枪救肆Y源管理體系的基礎(chǔ)，效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)。基本目標(biāo)是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績效管理通過約束與競爭促進個人、}才!隊及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團隊

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是集團領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負(fù)責(zé)人參與的績效管理推進委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機構(gòu)還需要為績效管理的實施造勢，為企業(yè)實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進小組，小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓(xùn)個小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進小組成員和全體員上培訓(xùn)績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項?？冃Ч芾硗七M小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以便及時對制度進行優(yōu)化、改進工作。

5.2.3實施績效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓(xùn)內(nèi)容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、各層次分解目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定;(3)評估者的主要責(zé)任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準(zhǔn)備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計實施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環(huán)，這個循環(huán)分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用(包括績效改進，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)?？冃Ч芾磉^程設(shè)計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準(zhǔn)備階段?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工進行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備包括:組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計劃;部門或團隊計劃、個人職責(zé)描述;員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果。在集團和各公司中，做好詳細(xì)的工作計劃，并將計劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全，然后將計劃進行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準(zhǔn)備的信息，然后在組織經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個員工需設(shè)立自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);溝通的形式是每月同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務(wù)的情況，進行簡短的書面報告，當(dāng)問題出現(xiàn)時，隨時根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。績效計劃形成階段。形成績效目標(biāo)協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)?少藝成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績效溝通，另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。績效溝通應(yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎?如果偏離目標(biāo)的話，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)?如果目標(biāo)需要改變，如何進行調(diào)整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進行;定期面談、小組會議或團隊會議可根據(jù)不同部門的工作特點由部門負(fù)責(zé)人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息，比如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達到(或未達到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進行談話的記錄等等，這些都是對改進績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據(jù)是在績效計劃過程中所設(shè)立的績效目標(biāo)契約或者說是績效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱印⒎诸愡M行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進行分類?？己说膫?cè)重點和方法如考核內(nèi)容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KP工指標(biāo)考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成情況進行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”，因此，不僅要強調(diào)工作計劃完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計量，內(nèi)容主要是TQCS，即時{‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準(zhǔn)備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r間和地點;熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計劃面談的程序和進度?？冃Х答伵c面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達給員工，對少在上一個績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚，并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來面談的重點應(yīng)放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結(jié)果應(yīng)用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)的核心?？冃Ц倪M是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓(xùn)等。

第六，各個環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高少一般行業(yè)的水平，在高額回報的驅(qū)動下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進度，對員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業(yè)都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo);然后又企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進行識別、理解并達成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況，將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進展的方法;績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員_L一在既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序:績效改進是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運行中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工從細(xì)微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé)。

(6)要做好績效目標(biāo)的持續(xù)改進。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo)也要持續(xù)改進，企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認(rèn)識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標(biāo)分解為部門的目標(biāo)，進而將部門目標(biāo)分解為個人的目標(biāo)，經(jīng)過層層分解，有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

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