項目管理一般知識精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目管理一般知識主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：項目管理一般知識范文
摘要電力企業(yè)屬于技術(shù)密集和設(shè)備密集型企業(yè)，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、電力市場的逐步推進以及用電客戶需求的多樣化特征越來越明顯，需要電力企業(yè)從過去“以生產(chǎn)、調(diào)度為中心”的生產(chǎn)主導型戰(zhàn)略，過渡到“以用電客戶為中心”的服務(wù)型戰(zhàn)略，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)。項目是推動電力企業(yè)發(fā)展的主要動力，實施有效的項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要方法。本文著重分析了電力企業(yè)項目管理應(yīng)用特點，主要項目及其管理流程，指出了在電力企業(yè)中實施項目管理的重要性和需要注意的風險。
關(guān)鍵詞項目化管理電力企業(yè)實施
1.電力企業(yè)項目管理的應(yīng)用特點
項目管理的目標核心是目標是進度、質(zhì)量、成本，這些基本的要素是項目管理必須達到的目標和價值所在。
在PMBOK中將項目管理整理為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組；PMBOK是通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力企業(yè)項目管理在內(nèi)的所有項目管理業(yè)務(wù)活動有指導作用。
電力行業(yè)項目管理的特點相應(yīng)也包括過程方面的特點和知識領(lǐng)域方面的特點。在過程方面，由于電力企業(yè)是資產(chǎn)密集型的企業(yè)，其生產(chǎn)過程很大程度上是圍繞著資產(chǎn)的運行、維護管理進行，因此從過程上看，電力企業(yè)項目管理與整個生產(chǎn)過程是緊密結(jié)合的，或者反過來，電力企業(yè)的生產(chǎn)很大程度上是以項目的形式進行的。在知識領(lǐng)域方面，電力企業(yè)的項目管理的知識領(lǐng)域雖然可以歸納入一般項目管理的知識領(lǐng)域，但又有其自身的專業(yè)特點，每個知識領(lǐng)域都包含了關(guān)于設(shè)備、資產(chǎn)、運行、效益、安全等方面的專業(yè)知識領(lǐng)域。
2.電力企業(yè)項目類型
電力企業(yè)項目主要分為以下幾類：基建項目、更改項目、大小修項目、營銷項目、科技項目、信息項目：
（1）基建項目
基本建設(shè)項目，是生產(chǎn)設(shè)施、生活后勤設(shè)施的建設(shè)項目，包括新建和擴建。它主要特點項目涉及到的內(nèi)容比較多，包括建筑、設(shè)備安裝、采購等內(nèi)容。基建項目一般單個項目預(yù)算較大，但項目數(shù)量不會太多。
（2）更改項目
設(shè)備技術(shù)更新改造，對落后、不能滿足要求、存在安全隱患等的設(shè)備進行更新改造，以滿足電力生產(chǎn)的要求，電力專業(yè)上主要包括增容和改造。它的主要特點是涉及面會很廣，幾乎所有類型的設(shè)備都有更新改造的可能。更改項目的預(yù)算不一定，有很少的也有很大的，規(guī)模相差很大，但一般而言規(guī)模比基建項目要小更改項目數(shù)量會比較多。
（3）大小修項目
對電力設(shè)備設(shè)施的檢修維護，大修與更改有些類似，也是要保證電力生產(chǎn)設(shè)備的正常運行。它的主要特點是周期性，一般會有周期性的約定。
（4）營銷項目
主要是與客戶供用電相關(guān)的項目，有為客戶供電所需的供電線路接電的工程，也有為屬于客戶的內(nèi)部電力設(shè)施代工的工程。營銷項目在我國普遍很多，從數(shù)量上看，是其他類別項目的幾倍；從同業(yè)對標資料中反饋，發(fā)達國家成熟電網(wǎng)的業(yè)擴工程很少。
（5）科技項目
科技項目是為電力企業(yè)提高科技含量，為長期技術(shù)和效益目標的項目?？萍柬椖康姆秶謴V泛，數(shù)量一般不會太多。
（6）信息項目
信息項目也是一種特殊的項目，從作用上看它與生產(chǎn)相關(guān)，從管理上看，它與科技項目的管理較為類似，數(shù)量一般不會太多。
3.電力企業(yè)項目管理的主要流程框架
上圖是電力公司項目管理的主要流程，該流程適合絕大多數(shù)的項目管理流程；此外科技類項目的實施過程有些差異。這里主要分為四個階段計劃階段、立項階段、實施準備和實施階段。
項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業(yè)的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術(shù)風險和責任風險等。風險管理是一個連續(xù)不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設(shè)全過程，也可以面向某個任務(wù)或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應(yīng)對策略開發(fā)、風險應(yīng)對控制等四個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉(zhuǎn)移等。電力企業(yè)通過項目管理，對電網(wǎng)建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、經(jīng)營管理、人力資源管理，財務(wù)管理等方面的項目進行進度、質(zhì)量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉(zhuǎn)移、抑制等控制，最終達到項目建設(shè)的總體目標，從而是工程建設(shè)增值。項目建設(shè)完成進入使用階段，即作業(yè)階段后，應(yīng)對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總計經(jīng)驗，吸取教訓，使電力企業(yè)的項目決策、項目管理水平不斷提高。
4．結(jié)論
隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)置身于激烈的競爭環(huán)境中，項目管理作為一種新的現(xiàn)代化的管理模式，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。當今，全球經(jīng)濟一體化，使我國電力企業(yè)涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，同時也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業(yè)項目管理化正是和國際經(jīng)濟接軌的體現(xiàn)。隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代電力企業(yè)中涌現(xiàn)出了各種類型的項目。項目管理將成為未來發(fā)展的主要動力。
參考文獻：
[1]丁士昭. 工程項目管理. 中國建筑工業(yè)出版社.
第2篇：項目管理一般知識范文
關(guān)鍵詞：項目管理 人力資源管理
項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結(jié)合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務(wù)?這里我們試著探討一下。
人力資源管理的基本任務(wù)就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關(guān)系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?
根據(jù)美國項目管理協(xié)會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結(jié)束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現(xiàn)其目標,然后結(jié)束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關(guān)鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產(chǎn)生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結(jié)束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。
人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術(shù)在人力資源管理中加以應(yīng)用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領(lǐng)域中的一個領(lǐng)域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應(yīng)用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。
根據(jù)PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。
以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現(xiàn)或超越項目利害關(guān)系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。
項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領(lǐng)域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術(shù),在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應(yīng)用。
項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。
在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據(jù)項目管理的特點,再結(jié)合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術(shù)。
人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:
(1)項目一般不大,但項目利害關(guān)系者(stakeholders)較多。
(2)項目周期一般不長。
(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數(shù)項目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗。
(4)項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大。
(5)項目費用、項目采購一般較少。
(6)項目風險一般比較容易控制。
結(jié)合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:
(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關(guān)系者較多,每個項目利害關(guān)系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關(guān)系者,使項目最終的可交付成果實現(xiàn)或超越項目利害關(guān)系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。
(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。
(3)人力資源項目大部分重復性強,少數(shù)一次性項目在企業(yè)內(nèi)部又沒有可借鑒的經(jīng)驗,因此對項目進行及時總結(jié)非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。
(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質(zhì)量這個三角形動態(tài)關(guān)系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現(xiàn)最高的質(zhì)量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。
(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。
第3篇：項目管理一般知識范文
作為工程設(shè)計咨詢企業(yè)，立足于項目知識管理的優(yōu)勢，切實加強對基于知識管理下項目管理現(xiàn)狀的分析，從而探索出進一步改進和完善的策略與措施，不斷提高企業(yè)項目管理水平，切實推進轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而更加有力地推動企業(yè)發(fā)展。
1 主要問題分析
我國基于知識管理的工程設(shè)計咨詢企業(yè)在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)項目管理方面，目前存在著許多不足，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.1 組織機制有待完善
有的工程設(shè)計咨詢企業(yè)沒有設(shè)置專門的項目管理部門或新近抽調(diào)組建項目管理部門，且項目管理人員都是原有的設(shè)計咨詢?nèi)藛T，也就不能對項目進行獨立有效的管理。項目管理部門和原有的部門之間有的存在職能重疊不清晰的問題，有的橫向聯(lián)系不夠，原有的人員只是注重完成設(shè)計任務(wù)，對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)整體項目的關(guān)注不夠，影響了項目的有效管理和實施質(zhì)量。項目經(jīng)理的作用沒有得到有效發(fā)揮，由于其職責、權(quán)力的局限性，制約了其對項目的有效管控。
1.2 控制機制有待完善
在項目控制尤其是轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)項目管理方面，尚未形成嚴密的體系網(wǎng)絡(luò)，各層級的控制目標不統(tǒng)一。在給下層級分解項目的控制目標時，時常出現(xiàn)經(jīng)費控制不合理的情況，從而對項目的質(zhì)量造成一定影響。
1.3 薪酬分配機制有待完善
有的設(shè)計咨詢企業(yè)主要以崗級高低來決定報酬的多少，重論資排輩，影響了年輕人員的積極性。在項目管理方面，未有效的實行項目獨立核算和項目分配制度，影響了員工工作的積極性，尤其是原有設(shè)計人員從事轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的積極性，對吸引社會人才，補充完善現(xiàn)有能力嚴重缺乏競爭力。
2 對策與建議
針對當前存在的問題，筆者建議可以從知識管理角度入手，對工程設(shè)計咨詢企業(yè)項目管理模式進行完善。
2.1 完善知識價值鏈，強化學習型組織
2.1.1 加強知識鏈建設(shè)。作為以工程設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)為龍頭的企業(yè)，應(yīng)該以優(yōu)化提升設(shè)計水平為目的，以提升競爭力為目標，深刻分析價值流、知識流，根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行知識創(chuàng)新。作為典型項目型企業(yè)的工程設(shè)計咨詢企業(yè)，應(yīng)切實加強知識管理與業(yè)務(wù)流程之間的有機結(jié)合，采用知識價值鏈管理的方式，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。在整個業(yè)務(wù)流程中，要通過知識價值的應(yīng)用和創(chuàng)新來實現(xiàn)增值。
2.1.2 加強學習型組織建設(shè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標任務(wù)，有針對性的科學規(guī)劃培訓學習，形成長期、中期和近期學習，靈活多樣的開展各種學習培訓活動，通過不斷地學習、培訓、交流，達到相互促進的目的，營造良好的學習環(huán)境。
2.2 完善激勵體系建設(shè)，充分激發(fā)工作活力
2.2.1 加強工勤人員的知識管理激勵。針對工程設(shè)計咨詢企業(yè)尤其是轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)現(xiàn)場工勤人員勞動繁重、重復、簡單的特點，要采取通俗易懂的方式進行知識管理宣傳，采用“80%薪酬物質(zhì)+20%精神獎勵”的方式，通過激勵和培訓，來滿足員工適當?shù)木裥枰猿浞终{(diào)動他們的工作積極性。
2.2.2 加強對亞知識型員工的知識管理激勵。在企業(yè)中，主要包括一般項目管理人員、技術(shù)人員。他們是企業(yè)中知識管理的實踐者、維護者、管理者和研究者，更加注重自我價值的體現(xiàn)，比較注重個人的職業(yè)發(fā)展前景和空間，希望通過不斷學習來提升自己的價值和地位。故此，一般適合采用“60%多維度物質(zhì)激勵+40%非物質(zhì)激勵”的方式。
2.2.3 核心知識型員工的知識管理激勵。這些成員主要是企業(yè)的核心力量，主要是高層領(lǐng)導、項目負責人和知識管理的規(guī)劃者、掌握者和創(chuàng)造者，一般適合采用“50%+50%”的激勵模式。通過知識管理激勵模式，來滿足他們更高層次的心理需求，促使他們與企業(yè)共進退、同榮辱。
2.3 完善知識管理風險防范機制
2.3.1 加強組織結(jié)構(gòu)風險控制。首先，根據(jù)扁平化的要求，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，確保組織結(jié)構(gòu)更加具有開放活力，能夠更好地促進知識融會貫通。其次，采用柔性管理。通過動態(tài)團隊進行項目管理，通過漸進的方式進行流程管理，以符合知識流程的需要。
2.3.2 加強文化風險控制。要努力加強知識共享理念的價值觀塑造，促使企業(yè)制度不斷創(chuàng)新。通過知識共享的方式，推動學習型系統(tǒng)動態(tài)化發(fā)展，引導員工用主動促進組織制度的創(chuàng)新。工程設(shè)計咨詢企業(yè)推進轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以發(fā)展眼光對激勵、知識共享、知識評估、績效評估制度進行不斷完善和更新，通過縱向和橫向的溝通交流，形成共同愿景，以此增強企業(yè)的凝聚力。
2.3.3 加強關(guān)鍵人員風險控制。作為知識管理人員，是企業(yè)實行知識管理的主體，也是通過知識管理來促使企業(yè)設(shè)計項目獲得更高價值的決定因素。首先，要明確知識管理者的重要地位，不斷完善監(jiān)督和考核評價體系。要強化知識管理培訓，增強其全局觀念，提升其系統(tǒng)分析能力、策劃能力和組織協(xié)調(diào)能力，充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性。其次，確保其具有一定的決策權(quán)，以此增強員工支持參與知識共享的動力。最后，要嚴防知識泄密。一方面，要加強對關(guān)鍵員工的安全意識培訓，通過知識安全技術(shù)來控制使用權(quán)限，另外，要通過申請專利等法律方式來加強對核心設(shè)計技術(shù)的保密，與他們簽訂好保密協(xié)議。
2.3.4 加強知識技術(shù)風險控制。首先，完善知識管理體系。要緊緊抓住組織知識特征，來實現(xiàn)知識管理體系的重新構(gòu)建和完善。例如，可以根據(jù)工程系統(tǒng)資料來建立以文檔和元數(shù)據(jù)管理為主要內(nèi)容的方法體系。對于一些比較隱性的知識，則可以構(gòu)建以知識地圖、角色管理等為主要內(nèi)容的方法體系。其次，選擇適合企業(yè)知識特征的知識技術(shù)。如在知識存儲技術(shù)方面，組織的所有顯性知識、專家地圖集等可以用數(shù)據(jù)庫和知識庫技術(shù)進行有效管理，降低知識冗余和知識混亂的程度。最后，建立知識門戶。知識門戶可以集成組織的各種數(shù)據(jù)、信息和知識資源，為員工提供多種形式的知識共享手段。
第4篇：項目管理一般知識范文
關(guān)鍵詞：項目管理；軟件；應(yīng)用
在項目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項目失敗的原因并不是（項目）哪些地方出了問題，而是在管理項目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標準（standards）”。
1 現(xiàn)代項目管理
現(xiàn)代項目管理是管理學科近年來發(fā)展起來的一個新的領(lǐng)域，隨著信息技術(shù)的發(fā)展與外包的盛行，企業(yè)間的業(yè)務(wù)的互聯(lián)度越來越明顯，傳統(tǒng)的縱向一體化運營模式越來越被橫向、超文本化運營模式所代替。以項目為中心，而不是以組織結(jié)構(gòu)為中心的經(jīng)營活動越來越多。
現(xiàn)代項目管理知識體系是根據(jù)美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項目管理專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)體系，該指南已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該指南對管理的定義是：
項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利害關(guān)系人（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。
在這個知識體系中，項目管理被劃分為9個知識領(lǐng)域，我們可以用示意圖來表示項目管理知識體系（如圖1所示）。
9大知識領(lǐng)域的核心功能輔助功能范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理多項目綜合管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理項目干系人的需要與愿望項目成功
圖1 項目管理知識體系
從20世紀90年代末以來，隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟運營模式開始轉(zhuǎn)為縱向與橫向相結(jié)合的發(fā)展模式，經(jīng)濟發(fā)展全球化、一體化的趨勢越來越明顯。在這樣的背景下，對項目管理也提出了更高的要求，項目管理開始朝著集成化和可視化，項目組合管理（Project Porto folio Management）和項目群管理（Programme Management）的方向發(fā)展。
由于每個項目的特殊性會導致每個項目都會有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進行項目管理，總的來說項目管理一般都按照以下步驟進行：
步驟1：建立項目小組（Project Team）確定項目管理的組成成員以及組織結(jié)構(gòu)。
步驟2：確定項目范圍（Project Scope）規(guī)定必須完成的工作；識別工程數(shù)量、質(zhì)量和必須執(zhí)行的任務(wù)。
步驟3：制定項目概算（Project Budgeting）確定業(yè)主批準的預(yù)算。
步驟4：制定項目進度和資源/費用計劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動并做出進度計劃；將費用和資源與進度計劃中的活動聯(lián)系起來；對所制定的項目進度和資源/費用計劃進行平衡和優(yōu)化。
步驟5：進行項目跟蹤（Project Tracking）測量工作、時間和消耗的資源/費用；將“實際的”與“計劃的”工作、時間和費用進行比較；采取控制措施并實施變更管理。
步驟6：項目竣工（Project Close-Out）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付；項目移交。
2 項目管理軟件的應(yīng)用
項目的管理是一個動態(tài)和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數(shù)據(jù)會不斷出現(xiàn)和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速決策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數(shù)據(jù)進行分析和整理。另外，由于絕大多數(shù)的項目管理周期長，涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，在實施前就應(yīng)做大量的調(diào)研和考察工作，并做好規(guī)劃、計劃、預(yù)算等。
項目管理軟件作為一個輔助管理的工具，一方面幫助項目管理者提高工作效率、增加項目收益、控制項目成本，另一方面則應(yīng)輔助其進行項目管理的決策，提高項目決策和管理水平。通過建立一套科學、規(guī)范、高效的項目管理信息系統(tǒng)（PMIS），將會對項目的成功管理起到事半功倍的效果。
從目前項目管理軟件的應(yīng)用情況來看，主要存在以下兩種形式：
（1）以項目業(yè)主為主導的形式
采用這種形式的項目管理一般由業(yè)主來主導，項目業(yè)主方人員配置相對較全，各專業(yè)管理崗位均配置專人，業(yè)主直接主導項目的投資、質(zhì)量、安全、進度等方面的管理，而項目參與方往往在業(yè)主各職能部門的管理下開展工作，項目管理形成一個有機的整體，實現(xiàn)了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一標準的協(xié)調(diào)程序。在項目輔助管理軟件的幫助下，由業(yè)主主導對項目實施過程中的變化和調(diào)整進行分析研究，從項目整體出發(fā)提出應(yīng)對策略，從而實現(xiàn)管理目的。但這對業(yè)主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點項目管理中采用。
（2）項目各參與方自主管理形式
這是目前項目管理中普遍采用的一種形式，適應(yīng)于當前項目管理中業(yè)主人員配置較少，以業(yè)主代表或監(jiān)理工程師來實施項目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發(fā)，更加的機動靈活，對自己負責的項目能快速做出響應(yīng)。由于各參與方在各自專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，使得項目管理軟件的應(yīng)用更加有積極意義，因為數(shù)據(jù)和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結(jié)果也就更有指導意義。因此，這種管理形式應(yīng)用較為普遍。
3 結(jié)束語
第5篇：項目管理一般知識范文
關(guān)鍵詞： CDIO；工程項目管理；項目式教學
0 引言
目前，隨著大學生數(shù)量的急劇增加以及大學畢業(yè)生整體水平的下降，使得大學生就業(yè)難、就業(yè)起點低，主要原因在于當前市場競爭越發(fā)激烈，使得企業(yè)根本沒有時間去培養(yǎng)新人，再加上現(xiàn)在的年輕人大多數(shù)不愿意吃苦，在單位受到一點委屈就辭職，人才頻繁流動，最終導致企業(yè)都不愿意招收應(yīng)屆畢業(yè)生，越來越傾向于招聘有工作經(jīng)驗的。在這種情況下，很多高校就面臨著嚴重的就業(yè)壓力，當前，高校只有不斷地去適應(yīng)社會，不僅要提高學生的專業(yè)素養(yǎng)，更重要的是培養(yǎng)他們分析問題及解決問題的能力、團隊協(xié)作能力、動手能力、抗壓能力及社會責任心等綜合素質(zhì)，才能慢慢的適應(yīng)社會的發(fā)展需要。CDIO 是國際工程教育與人才培養(yǎng)的創(chuàng)新模式，它的提出得到了國內(nèi)外工科教育界的普遍認可和積極響應(yīng)[1]?，F(xiàn)以CDIO理念為指導，對作者所講授的“工程項目管理”課程進行教學改革探索。
1 CDIO教學理念介紹
CDIO代表構(gòu)思（conceive）、設(shè)計（design）、實施（implement）、運作（operate），是由MIT，Royal Institute of Technology，Chalmers University of Technology，Link ping University 等世界著名高校研發(fā)的，為了解決當前工科教育與社會用人當脫節(jié)，它為工程教育制訂出了一套合理的、較完整的、通用的、可操作的教學目標，將社會對工程人才的具體要求與工程系統(tǒng)的設(shè)計與建造和基本原理相結(jié)合，使之適合工程教育的所有領(lǐng)域[2]。它是以培養(yǎng)學生專業(yè)素質(zhì)、分析問題及解決問題的能力、團隊協(xié)作能力及動手能力等綜合能力為目標的教學理念。
2 傳統(tǒng)“工程項目管理”教學存在的問題
傳統(tǒng)“工程項目管理”教學主要分為課堂理論教學、實驗實訓教學和課程設(shè)計三方面，教學模式存在的問題分析如下。
2.1 課堂理論教學 目前有很多課程都是將“教”與“學”關(guān)系處理不好，強調(diào)教師的“教”而忽視了學生的“學”，尤其是一些理論性較強的課程，工程項目管理課程也不例外。這種教學方式對學生掌握專業(yè)知識很不利，主要是因為這是一種被動式學習，難以激發(fā)起學生的學習興趣，因此，很難取得較好的效果。
2.2 實驗實訓環(huán)節(jié) 目前，有一部分院校雖已將“項目管理沙盤實訓”引入到工程項目管理課程當中，但是，在使用過程中存在以下幾點問題：①實訓課時不足。沙盤實訓課程與以往的課堂教學有所不同，從時間上來說需要整段的時間，一般一個案例做下來剛開始最少需要四個課時，經(jīng)常還需要一整天時間來練習。因此，很多學校因為時間因素，都只是在項目管理課程結(jié)課后，才集中安排一兩天時間來學習，學生還未能體會到它的用處的時候就已經(jīng)結(jié)束了。因此，沙盤實訓室并未得到充分利用。②沒有形成正式的考核標準。因為項目管理沙盤實訓是一個比較新的課程，很多學校都還處在嘗試階段，還未形成一個系統(tǒng)的課程標準。所以學生實訓完后，都是由講師對每組學生的表現(xiàn)及成績做一個簡單的口頭點評，沒有一個系統(tǒng)的考核標準。
2.3 課程設(shè)計 學校目前其實也重視實踐類的教學，比如有一些課程設(shè)計、課程實習等，效果很好，但不全面。例如工程項目管理的課程設(shè)計主要側(cè)重于施工組織設(shè)計，但是，一般學生印象比較深刻的往往都是測量課，并且畢業(yè)實習往往時間比較短，所以只見樹木，難見森林。
2.4 教學體系 分析現(xiàn)階段我們的教學體系，實際上它是一種結(jié)構(gòu)化的知識體系，將整個學科分解為若干課程，每個課程獨立授課。在這種環(huán)境下，學生一般是在一個假設(shè)的環(huán)境中思考問題，例如做施工組織設(shè)計，老師或者教材一般會給出一個完整的假設(shè)條件，條件一般給的都比較充分，考慮的因素比較少，因此解決起來相對比較容易。但實踐中，工程管理各業(yè)務(wù)、崗位的工作是相互有聯(lián)系的，變量比較多，問題是開放式的，有時甚至目標都是不明確的，因此決策相對比較困難。所以很多學生畢業(yè)真走上工作崗位，一般都發(fā)現(xiàn)自己好像什么都不會，因此結(jié)構(gòu)化的的教學體系產(chǎn)生的問題就是，學生學到的知識是孤立的，學生難以將知識進行橫向的聯(lián)系，從而形成整個工程項目管理知識體系的系統(tǒng)認識，另外學生缺少對職業(yè)崗位的理解，難以對實踐中崗位的需要產(chǎn)生理解。
本次沙盤課程就是對各位學校課程體系的一個補充，讓大家體驗崗位角色，面對模擬的工程環(huán)境，在整個工程項目管理過程中，體驗如何運用自己所學到的知識去進行決策，從而得到更多管理層面的實踐體驗，最終為提高學生綜合職業(yè)技能而努力。
3 引入CDIO理念的“工程項目管理”教學
鑒于傳統(tǒng)“工程項目管理”教學模式存在以上弊端，因此，對本課程的改革迫在眉睫，現(xiàn)結(jié)合項目管理沙盤，將CDIO 理念引入工程項目管理課程當中，對該課程作如下教學探索。
3.1 項目管理沙盤教學
3.1.1 項目式教學 在教學過程中，借助于項目管理沙盤，將項目式教學貫穿于課程之中。將學生分成小組形式，5-6人為一組，每一個小組相當于一個項目部，分別擔任項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和經(jīng)營經(jīng)理，訓練過程中角色可以互換。主要訓練學生工程項目管理方面的必備知識，即施工組織設(shè)計包括的施工部署、施工方案、施工進度計劃、各種資源使用計劃、項目目標控制措施等。課程最后安排沙盤模擬訓練，每一組學生按照之前所作的施工組織設(shè)計實施項目，這也就相當于工程項目的實施階段。
通過這種項目式教學可以強化學生項目管理課程的理論知識；可直觀感受工程項目的工作流、物資流、資金流和信息流；每個人可切身感受項目團隊不同崗位的角色和作業(yè)流程；訓練學生的全盤統(tǒng)籌能力、人際交往能力、團隊協(xié)作能力等。
3.1.2 參與式教學法 在教學方法上，更新教學觀念，采用換位體驗方式。在這個過程中教師擔當指導者的角色，讓學生擔當主角。倡導學生預(yù)習，講清楚學生預(yù)習過程中可能會遇到的問題，這樣學生在預(yù)習過程中有些問題會自己解決，有些可能就解決不了，因此，他們會帶著問題聽課，變被動學習為主動學習。同時也可以讓學生參與作業(yè)的批改，這樣他們會發(fā)現(xiàn)自己普遍存在的問題。
3.2 實踐教學改革
3.2.1 充分利用項目管理沙盤實驗室 ①增加實訓環(huán)節(jié)。將沙盤實驗室的利用分配到日常的項目管理教學之中，比如，講解項目組織形式的時候，就可以利用實驗室，讓學生分組學習，充分體會各種組織形式的優(yōu)缺點。②完善沙盤實訓課程。制定完善的設(shè)計任務(wù)書以及考核標準，要求學生交出正式的實訓報告。將實訓成績細化，不單純依靠實驗報告評定。具體見表1。③開設(shè)項目管理軟件。比如Project軟件或者PKPM軟件、資料管理軟件等。
3.2.2 師資隊伍建設(shè) 一是鼓勵教師通過頂崗實習，來提高對專業(yè)技術(shù)、行業(yè)現(xiàn)狀的準確把握能力。二是鼓勵教師多帶領(lǐng)學生參加沙盤大賽，通過帶隊比賽，親自指導操作，加強教師的實踐能力，進而提高實踐教學效果。
3.2.3 創(chuàng)造實驗實習條件 組織學生去施工現(xiàn)場參觀實習，通過接觸現(xiàn)場施工，使學生了解施工工藝順序，幫助他們理論聯(lián)系實際，促使他們主動發(fā)現(xiàn)問題，培養(yǎng)學生獨立思考能力、以及發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。
4 結(jié)束語
國內(nèi)外很多高校都在嘗試將CDIO理念引入到教學當中，而且已經(jīng)具有成功的案例，經(jīng)很多學者的研究表明CDIO理念是先進可行的。本文作者借助項目管理沙盤，將CDIO理念引入到“工程項目管理”教學改革當中，目前正在進行逐步探索，已經(jīng)取得一定效果，還需要做進一步研究，使用成熟后必將引入到其他課程當中，以提高學生的綜合素質(zhì)，滿足當前企業(yè)的用人需求。
參考文獻：
[1]朱績超，劉曉蕾.CDIO理念應(yīng)用于“工程測量”教學改革初探[J].中國電力教育，2009年12月.
第6篇：項目管理一般知識范文
關(guān)鍵詞：煙草；川渝中煙；人力資源信息化；項目實施
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2013）02-0122-05
1引言
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯。長期處于“統(tǒng)一領(lǐng)導、垂直管理、專賣專營”高度壟斷體制下的煙草行業(yè)也不得不面臨新時期競爭環(huán)境改變所帶來的沖擊和影響。尤其在我國加入WTO后，煙草制品關(guān)稅減讓，市場逐步放開將使國內(nèi)煙企直接面對國際巨頭的挑戰(zhàn)和威脅；同時，國際控煙形式日趨嚴峻也將給煙草企業(yè)帶來前所未有的生存壓力。
為增強生存能力和競爭實力，煙草行業(yè)在2000年后啟動了大規(guī)模的管理信息工程，力圖借信息化來推動現(xiàn)代化進程，盡早縮短與國外領(lǐng)先企業(yè)的差距。然而，作為管理信息化工作的核心組成部分，人力資源信息項目在業(yè)務(wù)特性、管理控制等方面存在諸多不確定因素，其實施成功率相較一般信息類項目更低，風險更大。同樣，目前煙草各企業(yè)的項目實施狀況也不甚理想，幾乎都有進度延滯、使用質(zhì)量不高的問題。
本文在現(xiàn)有人力資源信息化研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目管理學的專業(yè)知識，對典型案例的實施過程進行了研究，分析存在的主要問題及成因，試圖為煙草行業(yè)或類似企業(yè)的人力資源信息化工作提供有益的借鑒。
2文獻綜述
2.1項目管理領(lǐng)域
美國項目管理協(xié)會PMI（Project Management Institution）在1987年8月出版了“The Project Management Body of Knowledge（項目管理知識體系，PMBOK）”形成了項目管理的知識基礎(chǔ)；并在1996年將其更名為“A Guide to The Project Management Body of Knowledge（項目管理知識體系指南）”作為項目管理的標準體系?，F(xiàn)在，該標準體系已升級至2008版，并被項目管理界公認為全球通行標準。國際標準化組織（ISO）也以這套指南為框架制定ISO10006文件。
2001年，隨著PMBOK的日臻完善和“項目管理人員能力基準”的逐步建立，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究項目管理研究委員會（Project Management Research Committee，China，PMRC）在上兩項研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國國情，正式制定了《中國項目管理知識體系》（C-PMBOK）和《國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準》（C-NCB），標志著國內(nèi)項目管理學科的成熟。C-PMBOK的顯著特點是以項目生命周期為主線，將相關(guān)知識域分為88個主要工作模塊，可靈活地組合應(yīng)用，對于具有行業(yè)要求和特殊領(lǐng)域的知識體系構(gòu)架顯得更加實用[1]。
同時，伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，專業(yè)項目管理軟件的應(yīng)用也越來越廣泛，其中較有代表性的是美國PRIMAVERA公司的“Projectplan”和微軟公司的“Project2007”。
2.2人力資源信息化領(lǐng)域
國外對人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)用較早，涉及這方面論述的著作主要有：Cary dessler的《人力資源管理》，論述了計算機技術(shù)的發(fā)展對人力資源管理的影響[2]；Raymond A Noe的《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，闡明了計算機技術(shù)發(fā)展在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用[3]；Robert Mathis、John Jackson合著的《人力資源管理》，介紹了人力資源信息系統(tǒng)的定義、作用及如何構(gòu)建[4]；以及大量發(fā)表在各種管理類學術(shù)期刊上的關(guān)于“人力資源信息化”的研究文章。
國內(nèi)引入人力資源信息化的概念較晚，但近年來，學者、企業(yè)界對此都抱有較大的研究及應(yīng)用熱情。主要有以下著作：申剛正的《人力資源管理信息系統(tǒng)剖析》（2001），左葆瑜的《透視人力資源管理系統(tǒng)》（2001），張磊主編的《人力資源信息系統(tǒng)》（2002），劉萌主編的《人力資源管理信息化研究》（2005），鄔雯錦主編的《人力資源管理信息化》（2006），以及發(fā)表在《經(jīng)營管理者》、《商場現(xiàn)代化》、《中國人力資源開發(fā)》等各類學術(shù)期刊上的文章與高校學位論文。
但上述研究普遍存在三方面不足：一是理論領(lǐng)域較多，應(yīng)用領(lǐng)域較少；二是強調(diào)優(yōu)勢作用，忽視問題風險；三是未詳細闡明信息化與信息項目的區(qū)別與聯(lián)系。
3研究的基礎(chǔ)與約束
3.1研究的基礎(chǔ)
3.1.1項目管理學的知識體系
項目管理的知識體系是指導項目運作的基本理論框架。不同的項目管理組織制定了不同的知識體系標準。本文則以國際應(yīng)用最廣泛、公認的通行標準，由美國項目管理協(xié)會（PMI）推出的PMBOK體系為理論指導。PMBOK將項目管理知識劃分為9個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域應(yīng)用在數(shù)量不同的項目管理過程[5]（如圖1）。3.1.2項目管理的常用技術(shù)與工具
對應(yīng)9大知識領(lǐng)域，項目管理常用的技術(shù)與工具，如表1[6]。
3.2研究的約束
本文的研究角度是人力資源信息化的應(yīng)用企業(yè)，即項目委托方，而非軟件技術(shù)或系統(tǒng)供應(yīng)商，即項目承建方。因此，本文的研究關(guān)注點與純粹的軟件項目管理有所不同。
4案例研究分析
4.1實施概況
2010年1月，川渝中煙選擇在購買成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行二次開發(fā)的方式進行人力資源信息化建設(shè)。2010年4月該項目基本完成第一期建設(shè)任務(wù)，主要包括系統(tǒng)權(quán)限管理的部署設(shè)置及組織人事信息的收集錄入。但直到2012年6月，原定于2010年底結(jié)束的二期工作仍在進行功能開發(fā)及完善，未能交付驗收。而整個川渝中煙人力資源信息項目也僅完成9項建設(shè)內(nèi)容（原定15項），實施成效與計劃預(yù)期相去甚遠。
4.2對實施情況的基本判斷
一般項目實施均受到時間、成本、質(zhì)量三個條件的約束。因此，項目是否成功的基本標準是能否在規(guī)定時間與計劃預(yù)算內(nèi)完成，并滿足一定的質(zhì)量要求。
案例中，川渝中煙項目的投資成本經(jīng)公司預(yù)算委員會審定核準，并以固定價格合同的形式進行控制。在投資預(yù)算確定的前提下，企業(yè)方一般更加關(guān)注項目的進度與質(zhì)量管控。
（1） 進度控制
項目計劃原定建設(shè)周期為兩年，實際情況卻用了兩年半的時間，也僅完成了合同內(nèi)容的60%左右?？隙ǖ刂v，項目的進度控制是失效的。
下面，就以基于項目系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能模塊分解的甘特圖作對比分析，如圖2。
從甘特圖可以看出，由于二期建設(shè)重點在各專業(yè)管理模塊的應(yīng)用上，對業(yè)務(wù)操作、流程控制、報表統(tǒng)計等細節(jié)要求較高，所以開始出現(xiàn)進度超期現(xiàn)象；其中薪酬福利管理最晚結(jié)束，前后耗時最長，共超期382天。
（2） 質(zhì)量控制
一般而言，按照ISO標準，衡量信息項目質(zhì)量有6方面特征[7]：
表1各項目管理知識域常用技術(shù)和工具
知識域1213技術(shù)和工具集成管理1213項目管理方法論、項目挑選方法、利益相關(guān)者分析、項目章程、項目管理計劃、項目管理軟件、變更控制、項目評審、經(jīng)驗總結(jié)報告范圍管理1213范圍說明、工作分解結(jié)構(gòu)、工作說明、需求分析、范圍管理計劃、范圍驗證、范圍變更控制時間管理1213甘特圖、項目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑分析、快速跟蹤、進度績效測量成本管理1213凈現(xiàn)值、投資回報率、回收分析、掙值管理、項目組合管理、成本估算、成本管理計劃、成本基線質(zhì)量管理1213質(zhì)量控制、核減清單、質(zhì)量控制圖、帕累托圖、魚骨圖、成熟度模型、統(tǒng)計方法人力資源管理1213激勵技術(shù)、責任分配矩陣、項目組織圖、資源柱狀圖、團隊建設(shè)溝通管理1213溝通管理計劃、沖突管理、傳播媒體選擇、現(xiàn)狀和進程報告、虛擬溝通、模板、項目網(wǎng)站風險管理1213風險管理計劃、風險登記冊、概率/影響矩陣、風險分級采購管理1213自制-購買分析、合同、需求建議書、資源選擇、供應(yīng)商評價矩陣①可用性（正確性）：系統(tǒng)功能滿足用戶的期望（需求）程度，并符合設(shè)計規(guī)范。
②可靠性：在一定的時間或者使用環(huán)境下，保持其運行水準的程度。
③使用的便捷性：用戶為學習、理解、操作系統(tǒng)所付出的努力程度。
④運行效率：系統(tǒng)執(zhí)行某個指令或操作所消耗的硬件資源的有效程度。
⑤維護性：當使用環(huán)境改變或系統(tǒng)報錯時，為其修改付出的努力程度。
⑥移植性：從一套系統(tǒng)或使用環(huán)境轉(zhuǎn)移到另一系統(tǒng)或使用環(huán)境的容易度。
因為本項目所在企業(yè)的信息環(huán)境尚不成熟，且人力資源信息化處在起步階段，實施目的更多是為搭建數(shù)據(jù)平臺、固化業(yè)務(wù)流程、規(guī)范操作應(yīng)用，強調(diào)對實際管理的支撐作用，所以針對質(zhì)量的評判主要依靠“系統(tǒng)可用性（正確性）”來進行。
為保障評價的客觀性和合理性，本文僅以已上線模塊的有效狀態(tài)作為判斷依據(jù)。根據(jù)試運行的使用情況與數(shù)據(jù)狀態(tài)（如表2），僅人事管理、薪酬福利和機構(gòu)崗位3個模塊基本符合企業(yè)要求，能夠做到流程順暢、支撐有效。由此可見，系統(tǒng)整體可用度較低，項目質(zhì)量不甚理想。
綜上所述，川渝中煙人力資源信息項目的實施情況可以概括為“進度失控，質(zhì)量失準”。
4.3主要問題
項目質(zhì)量管理中的“帕累托定律”[8]認為，絕大多數(shù)的問題由相對有限的因素引發(fā)，或者通常80%以上的問題是由20%的因素造成。還有值得注意的是，項目的進度、質(zhì)量、成本三要素相互關(guān)聯(lián)、彼此制約，往往影響其中一個要素的問題也會導致其余兩要素或好或壞地變動。如圖3及圖4所示。
從魚骨圖的分析可以發(fā)現(xiàn)，影響項目進度和質(zhì)量的問題多數(shù)是同一類型，僅在具體細節(jié)上有所區(qū)別側(cè)重。因此，基本可將項目實施中錯綜復雜的問題歸結(jié)為五大類：范圍管理、合同管理、需求管理、溝通管理和人員管理。
4.3.1范圍管理的問題
項目范圍管理是指為了達到實施目標，對項目從確立到結(jié)束整個過程涉及的工作進行管理控制，即劃定一個“工作邊界”，明確哪些工作是應(yīng)該做的，哪些工作是在目標之外的，并確認主要的交付成果。但本項目的范圍管理近于無效，也可說不存在范圍管理。
第一，從業(yè)務(wù)角度來看，實施內(nèi)容包括機構(gòu)、崗位、人事、薪酬、福利、培訓、招聘、人才、勞動關(guān)系、績效、規(guī)劃等所有的人力資源管理工作。
第三，從實施目標來看，項目不僅要搭建川渝中煙人力資源的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，還要構(gòu)筑起人力資源管理應(yīng)用的專業(yè)平臺，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，改進管理模式，提高集團化、科學化和精細化水平，并進一步實現(xiàn)戰(zhàn)略型的全員人力資源管理。
從一方面來講，項目目標設(shè)定太高，意圖實現(xiàn)人力資源信息化水平的跨越式發(fā)展；邊界范圍設(shè)定太廣太寬，幾乎囊括了人力資源管理工作的方方面面。從另一方面來看，項目范圍邊界等于是沒有，因為“什么都要做，什么都要實現(xiàn)”。
邊界不清晰、包羅萬象的范圍設(shè)定既不符合人力資源信息化建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律，也未考慮企業(yè)應(yīng)用的客觀現(xiàn)實，給項目實施帶來高風險，并將持續(xù)影響后續(xù)的系列管理工作。
4.3.2合同管理的問題
本項目合同規(guī)定了建設(shè)內(nèi)容、時間周期、服務(wù)內(nèi)容、價款及付款方式、權(quán)利義務(wù)、違約責任、保密條款、解除和中止等一般性事項，沒有關(guān)于進度檢查和質(zhì)量標準的條款，證明存在條款不夠全面，約束效力有限的問題。
第一，合同明確了項目建設(shè)周期為兩年半，但沒有詳細的進度檢查時間表。例如，在某一要求的時間點前，乙方應(yīng)以什么樣的方式提交原型或者中間件等成果。合同中也未列出項目一、二、三期建設(shè)的分割時間點。
第二，合同概要性地描述了業(yè)務(wù)模塊應(yīng)具備什么樣的功能或者實現(xiàn)什么樣的目標，但沒有具體的檢驗標準或方法。例如，在某一模塊上線后，應(yīng)在什么樣的環(huán)境中，采用何種測試方法與驗收標準來確認質(zhì)量是否合乎要求。
4.3.3需求管理的問題
不管項目啟動階段的需求調(diào)研分析做得如何詳盡，在其后的實施中都有可能會發(fā)生變更。因為隨著實施深入，信息系統(tǒng)的功能特征會逐漸清晰具體起來，企業(yè)方的認識考慮也會更加細致周密。加之本項目在啟動階段的需求問題主要由范圍管理引起，其調(diào)研分析方法本身沒有太大缺陷，因此下文的問題主要指實施階段的需求管理。
（1）需求變更控制流程不完善：可以發(fā)現(xiàn)（如圖5），需求變更控制的問題是缺少預(yù)審環(huán)節(jié)。任何需求一經(jīng)提出，在未對業(yè)務(wù)合理性和技術(shù)可行性做基本評判的前提下即進入變更程序，在業(yè)務(wù)人員、實施顧問和技術(shù)開發(fā)之間來回溝通，增加時間消耗。
（2）缺少需求實現(xiàn)的跟蹤機制：分析需求的管理過程，發(fā)現(xiàn)未在需求提出人（業(yè)務(wù)人員）、責任顧問和技術(shù)人員之間建立信息跟蹤與反饋機制，導致相關(guān)人員無法及時了解是否所有業(yè)務(wù)都被正確定義、設(shè)計、編寫和測試，不能對實現(xiàn)偏差進行有效控制。
4.3.4溝通管理的問題
溝通作為項目實施的重要組成部分，是各種管理工作的聯(lián)系紐帶。它的工作效率會直接關(guān)系到項目成敗。
（1）溝通形式單一：項目主要依靠例會溝通，渠道相對單一。會議的優(yōu)點是能充分了解存在的問題及協(xié)調(diào)各方意見，在達成相對一致的前提下做出合理決策，但其最大的缺點是不夠靈活和效率偏低。一是信息項目實施的特殊性在于其是由抽象到具體的過程，業(yè)務(wù)要求會發(fā)生較快和較多的變化；二是會議適用于關(guān)鍵性的重大決策，而多數(shù)局部細節(jié)問題則需要靈活應(yīng)對、即時處理。
（2）溝通背景障礙：在項目成員中，川渝中煙一方均是從事企業(yè)管理的人員，軟件供應(yīng)商則都是技術(shù)出身。雙方的從業(yè)背景及工作經(jīng)歷差異，在思維理念上造成了一定殊離：一是常常產(chǎn)生溝通障礙，需要反復交流、來回磨合；二是容易產(chǎn)生矛盾和爭執(zhí)，削弱團隊的信任度和配合度。
4.3.5人員管理的問題
信息項目的電腦、服務(wù)器等物質(zhì)資源易于獲取，管理難度小，對目標結(jié)果最直接的影響是人的智力知識與技術(shù)能力，即人力資源的獲取和優(yōu)化才是管理核心。
（1）資源保障不足：在整個實施過程中（如圖6），軟件供應(yīng)商的技術(shù)人員，連同其項目經(jīng)理在內(nèi)最多時僅6人；而近60%的時間內(nèi)，項目人員一般在2～3人左右。但川渝中煙作為大型企業(yè)集團，管理的點多、線長、面廣、層級復雜，且實施業(yè)務(wù)范圍廣、內(nèi)容全，項目本身已有很大難度和工作量。在此前提下，項目不能保障有足夠的人力資源來推動，必然影響進度和質(zhì)量。
（2）人員更替頻繁：在項目實施持續(xù)的30個月內(nèi)，軟件供應(yīng)商更換項目成員前后共達到21人次。其中，項目經(jīng)理更換過7人次，最長工作8個月，最短不到1個月，平均429個月更換1人。頻繁的人員更替使項目組始終處在一種磨合狀態(tài)，無法真正形成信任，達成默契，將過多時間浪費在責任分工與溝通消耗上。
4.4成因分析
針對案例項目中存在的五類管理問題，本文從川渝中煙的角度逐一進行分析，識別出兩個層面的驅(qū)動因素。
4.4.1決策層面
企業(yè)對于范圍設(shè)定與選擇標準產(chǎn)品應(yīng)用的決策失當引起高風險，增加項目實施難度。
（1）范圍設(shè)定：信息化是一個逐漸成熟、不斷發(fā)展、與時俱進的動態(tài)演進過程。人力資源管理的信息化則具有更加明顯的時效性，尤其在績效方面。因此，企業(yè)應(yīng)全面結(jié)合戰(zhàn)略目標、人力資源管理現(xiàn)狀、信息技術(shù)應(yīng)用成熟度等因素做綜合考量，合理規(guī)劃實施路徑，做到科學分步、循序漸次地推進。然而，本項目有明顯“畢其功于一役”的思想，反映出企業(yè)對信息化的系統(tǒng)性、復雜性、長期性、階段性、發(fā)展性及時效性等規(guī)律特點認識不夠，缺少整體技術(shù)規(guī)劃，導致范圍管理失誤。
（2）選擇標準產(chǎn)品應(yīng)用：不同于生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等業(yè)務(wù)管理的信息化，人力資源的典型特點是“有數(shù)據(jù)、無標準”。企業(yè)受行業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化等內(nèi)外因素影響，在人力資源管理的目標導向、方式方法、結(jié)構(gòu)水平、用工效率等方面差異明顯，沒有一套成熟的業(yè)務(wù)準則可指導衡量。業(yè)務(wù)體系本身的標準化程度不夠，給信息化項目實施帶來一定的彈性要求[9]。但軟件供應(yīng)商的標準產(chǎn)品在功能設(shè)計和技術(shù)架構(gòu)上已定型，靈活度較差，難以完全適應(yīng)企業(yè)實際。
4.4.2能力層面
企業(yè)缺乏專業(yè)項目管理的能力及經(jīng)驗，無法控制管理的主動權(quán)，及約束軟件供應(yīng)商在實施過程中因謀求自身利益最大化而產(chǎn)生偏離或違背委托目標的行為。
（1）進度的計劃與控制：項目進度計劃的編制須經(jīng)過結(jié)構(gòu)分解、邏輯銜接、時序排列及工作數(shù)據(jù)測算等科學步驟。但本項目企業(yè)缺乏主動參與上述程序的能力，導致進度計劃制定較為主觀隨意，不能真正成為項目執(zhí)行的標準。另一方面，企業(yè)也未建立進度執(zhí)行的檢查控制機制，包括執(zhí)行對比、發(fā)現(xiàn)偏差、干擾分析、對策研究和措施開展，難以有效約束供應(yīng)商的延期行為。
（2）人力的計劃與保障：人力資源的保障以科學的進度計劃為基礎(chǔ)。由于欠缺進度及工作量的測算數(shù)據(jù)，難以正確估計每階段任務(wù)的人員需求量，人力計劃無法制定。同時，人工在信息項目的成本結(jié)構(gòu)中占比較高[10]，軟件供應(yīng)商為達到成本管理目標，一般采取最低人力策略。因此，沒有執(zhí)行依據(jù)，企業(yè)在項目人員使用問題上失去控制權(quán)，更無法進行有效的資源保障。
5結(jié)論與建議
通過川渝中煙的案例來看，煙草企業(yè)的人力資源信息化在復雜的內(nèi)、外環(huán)境下實施，且容易受到信息供應(yīng)商經(jīng)營策略與服務(wù)質(zhì)量的影響，風險較高。在這種情況下，企業(yè)必須科學的決策，并主動利用專業(yè)的技術(shù)來對項目進行管理，包括從宏觀到微觀、從啟動到關(guān)閉，每一層面、每一環(huán)節(jié)都要精密測算、設(shè)計和控制，才能有效確保預(yù)定目標的達成。
因此，提出以下改進建議：首先企業(yè)要充分認識到人力資源信息化的復雜性，準確把握其內(nèi)在發(fā)展規(guī)律，科學制定技術(shù)規(guī)劃，合理分解階段目標，正確定義項目范圍，保證決策有效；其次，企業(yè)要系統(tǒng)地應(yīng)用項目管理的技術(shù)方法，從進度、需求、資源三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強過程管控，有效規(guī)避風險，提高實施質(zhì)量和滿意度。
當然，本文的研究僅是在人力資源信息化領(lǐng)域應(yīng)用項目管理知識體系的一次小嘗試，尚存一定的局限性。希望能起到拋磚引玉的作用，今后在學術(shù)界出現(xiàn)更多有理論價值、有實踐意義，重視行業(yè)實施的信息化研究專著。
參考文獻：
[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010（8）.
[2]Cary Dessler.人力資源管理[M]. 吳雯芳，劉昕，譯.9版.北京：中國人民大學出版社，2005.
[3]Raymond A Noe.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M]. 劉昕，譯.5版.北京：中國人民大學出版社，2005.
[4]Robert Mathis，John Jackson.人力資源管理[M]. 趙署明，周路路，譯.13版.北京：電子工業(yè)出版社，2012.
[5]美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）.王勇，張斌，譯.4版.北京：電子工業(yè)出版社，2009.
[6]Kathy Schwalbe .IT項目管理[M].楊坤，王玉，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2010.
[7]左美云.信息系統(tǒng)項目管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.
[8]符長青，明仲.信息系統(tǒng)工程項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011（2）.
第7篇：項目管理一般知識范文
關(guān)鍵詞：計算機 應(yīng)用技術(shù) 建設(shè)工程 管理
1、計算機應(yīng)用技術(shù)和管理要求
1.1概念
由于社會的發(fā)展越來越全面，科學技術(shù)也隨之提高，計算機應(yīng)用技術(shù)在人們的日常生活中越來越普遍。計算機應(yīng)用技術(shù)是計算機在高職高專層次的一個專業(yè)，計算機用用技術(shù)專業(yè)培養(yǎng)具備管理學理論基礎(chǔ)、計算機科學技術(shù)知識和應(yīng)用能力、掌握信息管理、信息系統(tǒng)分析和設(shè)計方法等方面的知識和能力。能夠在各類企事業(yè)單位、金融機構(gòu)等從事信息采集、組織、分析和傳播信息管理工作。但是一般計算機應(yīng)用技術(shù)有兩個含義，一種是在人類改造自然的過程中應(yīng)用計算機軟件的信息處理功能，可以提供某些服務(wù)的技術(shù)；另一方面技術(shù)人們可以通過計算機的成果來提高社會實踐能力。
1.2計算機管理的要求
計算機的管理要求一般分為五點，首先是對網(wǎng)絡(luò)的要求，應(yīng)該在網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，計算機的相關(guān)應(yīng)用才能更加普遍，能夠有利于數(shù)據(jù)和文檔的共享，交流更加便利；其次就是要求數(shù)據(jù)必須是電子化數(shù)據(jù)，計算機可以當做通訊工具使用，能夠處理和傳遞電子化的信息，但是在儲存數(shù)據(jù)之前需要進行電子化操作，數(shù)據(jù)電子化后才能用計算機進行管理；還有需要使用專業(yè)的軟件才能發(fā)揮出計算機最大的作用；再者就是計算機管理需要專業(yè)人員對網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)軟件進行操作才能實現(xiàn)；最后就是對信息管理系統(tǒng)化，統(tǒng)一資源、費用和質(zhì)量，進行單項管理，每個單元之間需要進行交流，確定項目后進行編碼，可以根據(jù)具體情況隨時修改。
2、工程項目管理的綜合概述
2.1工程項目管理的概念
工程項目管理是是一種特殊的管理模式，它是在工程建設(shè)發(fā)展的過程中產(chǎn)生的。通過使用各種不同的管理方法組織、規(guī)劃和協(xié)調(diào)工程建設(shè)的整個階段，管理手段具有專業(yè)性的一種活動。工程項目管理工作通常較為復雜，工作內(nèi)容包括很多方面，最主要的就是管理工程開發(fā)商、施工單位、工程投資方、工程質(zhì)量和使用年限。對于工程項目管理，其核心價值體現(xiàn)在能夠提高工程建設(shè)的社會價值和經(jīng)濟價值。
2.2工程項目管理的難度
工程項目管理難度一般分三種，首先是文檔管理難度大，由于工程中的一些紙質(zhì)文件，例如圖紙和資料，數(shù)量較多，給查找和保存工作造成極大的困難。一般工程進度越靠后，資料越多就越容易丟失，一旦保護出錯，就可能對工程項目建設(shè)帶來不利影響；在實際施工過程中，工程項目需要的大部分資源都是根據(jù)現(xiàn)場施工條件的變化而變化的，因此，在項目實際施工過程中，必須根據(jù)實際情況控制項目的動態(tài)，其主要是通過控制項的目標來處理大量的數(shù)據(jù)，然而這一般很難去掌握，隨時向上級匯報掌握的數(shù)據(jù)更是難上加難。
3、計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的問題
計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用有三個問題，分別是硬件、軟件和技術(shù)人員這三個方面的問題。
3.1硬件問題
對于計算機應(yīng)用技術(shù)來說，計算機出現(xiàn)硬件問題很普遍，保護計算機的硬件是開展工程項目管理工作的前提，計算機的硬件一般包括機身和機身之外的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，對于計算機應(yīng)用技術(shù)來說，很多硬件問題可以使用錢來處理，所以，計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用很容易掌握，只需要按時檢驗和更換設(shè)備就行。
3.2軟件問題
計算機軟件主要是指系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件，計算機的運行和工作與系統(tǒng)軟件有關(guān)，只有系統(tǒng)軟件可以正常使用才能使計算機正常運行，無論什么計算機都要有軟件來支持其運行，如果沒有軟件的支撐，計算機就會癱瘓，所以，計算機軟件問題是很嚴重的問題，對于計算機應(yīng)用技術(shù)有著很重要的作用。工程項目管理中的軟件問題，一般是應(yīng)用軟件，因為應(yīng)用軟件功能比較有限，對于工程項目管理中的應(yīng)用軟件來說，必須定時更換，讓軟件可以正常使用。
3.3技術(shù)人員問題
根據(jù)計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用，工程項目管理人員有著較高的要求，這要求工程項目管理者必須是熟悉工程項目管理方面的知識，并熟練計算機應(yīng)用技術(shù)的相關(guān)工作，要有多樣化的人才，但是現(xiàn)在，在工程項目管理工作中，要想找到這種類型的多樣化人才很難，所以，處理多樣化人才稀少這種問題是處理計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中存在問題的中心。
4、計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用
（1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。由于項目的一些實際情況限制，許多突發(fā)或急需解決的問題難以及時詢問企業(yè)的高層管理人員。對于一些重要的問題不能有效、快速解決會給整個工程造成極大的不利影響。所以在管理內(nèi)部建設(shè)一個即時的交流平臺具有重要的現(xiàn)實意義。同時，管理人員還能在企業(yè)內(nèi)部建立一個網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)交流平臺積極收集企業(yè)員工的意見。這樣不僅有利于管理人員對一些重要事務(wù)的及時解決，還能對企業(yè)的現(xiàn)狀有一定的把握。
（2）相關(guān)管理軟件的應(yīng)用。工程項目管理是一個工程的核心，其擔負著重要的責任。在進行工程項目管理時，往往要對多方面的事務(wù)進行宏觀的把握，還要對施工現(xiàn)場的一些細小問題進行解決。所以在實際的工程項目管理中，管理者往往承擔著繁重的工作量。而計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用能有效減輕管理者的工作量。在工程項目管理中，工作人員可以利用一些管理軟件對一些事務(wù)進行處理。例如應(yīng)用相關(guān)軟件對管理中的一些數(shù)據(jù)、圖紙進行整理，實時監(jiān)控工程狀態(tài)等等。在工程項目管理中應(yīng)用一些管理軟件能有效提高管理的水平和效率，有助于工程項目管理更好地發(fā)揮其在工程中的重要作用。
（3）辦公軟件的應(yīng)用。在企業(yè)中，管理人員往往要涉及較多的數(shù)據(jù)、文件。處理這些繁多而復雜的資料往往難度較大、效率較低。在進行工程項目管理中，應(yīng)用相應(yīng)的辦公軟件對這些資料進行整理和處理將會大大提高辦公效率，規(guī)范辦公流程和方法。目前，大多數(shù)工程學校均開設(shè)了有關(guān)Word文檔、Excel表格等的Office軟件課程，目的就是希望在以后的工作中工程項目管理人員能將工程計算軟件和Office軟件結(jié)合起來，對工程項目中所要用到的有關(guān)數(shù)據(jù)進行科學的、有條理的整理。這樣能達到相關(guān)資料的正規(guī)化和標準化，有利于日后的查找和實用。使用這類辦公軟件處理文件還有一個很大的優(yōu)勢就是容易ξ募進行修改，一旦發(fā)現(xiàn)有錯漏的地方可以進行快速的修改。同時，其中還有許多人性化的設(shè)計，能幫助工作人員更好、更迅速地對文件進行處理。通過這類軟件處理的文件往往可以更容易對其內(nèi)容進行把握，為相關(guān)工程的展開提供參考。
5、結(jié)語
眾所周知，大多數(shù)的企業(yè)為了有更好的發(fā)展，一直都在不斷的提升自身管理水準，以期能早日走向成熟和國際化。而一個企業(yè)若想成功的轉(zhuǎn)型，只加強員工的工作效率是遠遠不夠的，必須提高企業(yè)的管理水平，這時就需要運用計算機技術(shù)，使其項目的管理更加科學化。
參考文獻
[1]周峰.計算機應(yīng)用技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用研究[J].電子技術(shù)與軟件工程，2015，02：189.
第8篇：項目管理一般知識范文
項目管理是目前比較實用的技術(shù)，它牽涉到多種學科的知識，項目的立項，實施，完工，檢驗這都屬于項目管理。TD-SCDMA是移動推出的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，本文主要是對項目管理技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化中的應(yīng)用作簡要分析。
【關(guān)鍵詞】項目管理 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 優(yōu)化 應(yīng)用
項目是指對特定目標，方向做出的完整的活動。具有目標明確、很少有甚至沒有以往的經(jīng)驗可借鑒、需運用多種學科的知識解決、有明確的資源應(yīng)用等特點。項目管理是利用已有的知識，開發(fā)創(chuàng)新出新的生產(chǎn)方式的一系列活動。
1 項目管理的工作流程
人們通常將一個項目分成若干個階段，所有的這些階段結(jié)合起來就成為一個項目的生命周期，這些階段分別成為啟動階段、計劃階段、實施階段、完成階段，不同的階段所做的工作是不一樣的。
1.1 啟動階段
當人們設(shè)定目標的時候，也就產(chǎn)生了一個項目，開發(fā)商在這個階段主要做的就是確定目標的需求，在這個前提下，分析投資與收益比，項目的可行性探究，項目所需條件。在工作過程中，如果客戶能夠配合開發(fā)商工作，那此階段的工作將會很順利的就完成，并對項目的成功有著非常有利的條件。在這種合作關(guān)系下，開發(fā)商能夠明確搞清楚項目的范圍與目標，了解客戶真正的需求，為后續(xù)工作做保障。
1.2 計劃階段
當開發(fā)商的項目解決方案得到客戶的認可，在招標成功過后，簽訂商務(wù)合同，按照項目管理的工作流程，這就到了項目的計劃階段，公司開始設(shè)立項目組，選定項目經(jīng)理，這就是項目的開始，在此過程中，項目經(jīng)理所做的工作就是制定項目的計劃，核算成本，這便是項目的計劃階段。
1.3 實施階段
在這個階段，項目經(jīng)理的任務(wù)最大，首先，項目經(jīng)理要將目標具體化，細分化。在大目標的前提下制定若干個小目標，將工作任務(wù)細分，協(xié)調(diào)管理工作人員，對人員的分配，運用，獎懲等一系列問題。對項目較多的公司，要協(xié)調(diào)好每一個項目，盡量不要因某項項目而延期其他項目。
1.4 完成階段
與以上三個階段相比，這個階段是最簡單的階段，然而這卻是組重要的階段，項目的完成是要客戶進行簽收的，如果在此階段，廠家的工作不夠謹慎，導致項目的安全性達不到客戶的要求，客戶是可以按照某些手段進行拒收的，因此，在這個階段，廠商要特別注意，嚴格按照要求處理所面對的問題。
2 項目管理的工作方法
2.1 綜合管理
在項目的實施過程中總會出現(xiàn)多種項目同時存在的現(xiàn)象，項目的綜合管理就是相互協(xié)調(diào)這些項目所需的必要手段，它會在相互影響的項目中找到一個平衡點。這其中包括，項目計劃制定，項目計劃實施，綜合變更調(diào)控等過程，這些過程相互之間以及與其他知識領(lǐng)域之間的相互作用，都屬于綜合管理。
2.2 范圍管理
制定項目的實施范圍，也就是說定義項目的范疇，明確項目要做什么，怎么做，做到什么地步。這些都是根據(jù)項目的目標而由項目團隊所計劃的。做什么主要是指項目的目標是做什么的，然后制定出范圍，怎么做，是由項目經(jīng)理所制定的計劃，做到什么地步，是看計劃中的步驟而決定的。在此項工作中，應(yīng)注意搞清需求、確定界定范圍、變更制度要嚴格。
2.3 風險管理
項目的風險管理是指對項目實施過程中出現(xiàn)的意外狀況或事件的風險進行相應(yīng)處理的工作。主要工作是對整個過程中的風險管理規(guī)劃，識別，分析，預(yù)測和處理。通過不斷調(diào)整，更新，跟進的手段是風險降到最低，甚至消除風險。風險管理的一般步驟是風險管理規(guī)劃，風險識別，風險分析，風險應(yīng)對規(guī)劃，風險監(jiān)控。
2.4 進度管理
在這個社會，誠信是最重要的，然而在項目管理工作中誠信主要表現(xiàn)在保質(zhì)保時的完成項目。通常延期的問題主要是，工程前期規(guī)劃不合理，施工期間多個項目出現(xiàn)的交叉，風險預(yù)測處理不夠完善，工作范圍不夠清晰等。進度管理就是將這些問題進行統(tǒng)一處理的保障，從而保質(zhì)保期的完成給定的項目。
3 項目管理在TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化項目中的應(yīng)用
以上介紹了項目管理技術(shù)的一般工作流程以及注意事項，通過對其分析與比對，將其應(yīng)用到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化中才是關(guān)鍵。
3.1 TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀
TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)是移動推出的自主開發(fā)設(shè)計的3G無線網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在已覆蓋我國的大中小城市，然而存在的只是覆蓋而已，由于各個地區(qū)地理位置的不同，網(wǎng)絡(luò)的強度不均，導致有些地區(qū)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境較差，需要進行相應(yīng)的優(yōu)化。對于那些還沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的小型農(nóng)村，偏僻山區(qū)等地區(qū)，仍然需要建設(shè)。這就牽涉到如何建設(shè)與優(yōu)化的問題。
3.2 項目管理技術(shù)的應(yīng)用
（1）啟動階段：在TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化的項目啟動階段，應(yīng)根據(jù)實施范圍進行項目規(guī)劃，比如在北京市優(yōu)化TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)的項目，明確北京市的網(wǎng)絡(luò)狀況，設(shè)定優(yōu)化范圍，對優(yōu)化范圍進行調(diào)查分析。
（2）計劃階段：在明確實施范圍，了解范圍內(nèi)部情況之后，接下來做的就是項目規(guī)劃，針對所要做的項目進行合理規(guī)劃是這一階段所要進行的主要步驟，其中包括：對項目的資金投入與收益比的計劃，項目風險預(yù)測等。
（3）實施階段：在此階段，應(yīng)注意的實施過程中出現(xiàn)的各種問題，分析現(xiàn)象查找原因，并找出相應(yīng)的解決手段。針對實施過程中出現(xiàn)的事故風險進行處理。
（4）完成階段：在TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化項目中，到了這個階段，就意味著該項目進行到了最后階段，也是最重要階段。在此階段，應(yīng)注重項目的質(zhì)量是否符合預(yù)期標準，是否滿足質(zhì)量要求。
項目管理技術(shù)是牽涉到多學科的技術(shù)，其方式值得大部分工作借鑒與應(yīng)用，本文主要介紹了項目管理技術(shù)的一般工作方法及特點，并在TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化方面的應(yīng)用稍作介紹。要想更深層次的了解與運用，請參考更專業(yè)方面的知識。
參考文獻
[1]黃晨.TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展[J].中國新技術(shù)產(chǎn)品，2009.
[2]閆志雄.項目管理在TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化項目中的應(yīng)用――以呂梁TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)為例[C].北京郵電大學 碩士學位論文，2012.
[3]陳其銘，潘峰，羅偉民.TD-SCDMA無線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化工具現(xiàn)狀分析[J].移動通信，2008.
作者簡介
高志新（1982-）男，河北省張家口市人，工作于中國移動通信集團河北有限公司張家口分公司無線網(wǎng)優(yōu)中心，助理工程師，本科學歷。研究方向為無線網(wǎng)優(yōu)化方向。
第9篇：項目管理一般知識范文
居住區(qū)泛指不同居住人口規(guī)模的居住生活聚居地和特指城市干道或自然分界線所圍合，并與居住人口規(guī)模（30000--50000人）相對應(yīng)，配建有一整套較完善的、能滿足該區(qū)居民物質(zhì)與文化生活所需的公共服務(wù)設(shè)施的居住生活聚居地。
1.2分期建設(shè)
分期建設(shè)就是指建設(shè)工程分階段分時期進行建設(shè)。
1.3研究目的
分期建設(shè)研究的主要目的是創(chuàng)新思路、構(gòu)建和諧社會和諧社區(qū)如何發(fā)揮工程最大的社會、環(huán)境和經(jīng)濟效益。對分期建設(shè)存在的問題需進行分析研究，對分期建設(shè)的發(fā)展提出合理的建議措施。本文著重研究從經(jīng)濟管理、房地產(chǎn)開發(fā)和工程項目管理的方面進行一一闡述開來。
1.4理論意義
分期建設(shè)是一個比較符合實際項目開發(fā)的具體問題。本文結(jié)合實際分期建設(shè)的具體項目和本國實際以及分期建設(shè)的情況，使分期建設(shè)更加合理，并以科學發(fā)展觀為指導，使分期建設(shè)的構(gòu)想更加成熟和完善，全面提高建設(shè)質(zhì)量。從而使本文具有一定的理論和創(chuàng)新意義。分期建設(shè)不僅有利于提高城市居民的生活質(zhì)量和居住水平,還有利于增強人們的意識修養(yǎng),最終可促進城市的健康發(fā)展。分期建設(shè)，可以讓居民了解建設(shè)項目開發(fā)的規(guī)模，了解居民對建設(shè)項目的意見和看法以及居住的檔位，使后期建設(shè)項目的規(guī)劃設(shè)計更完善和合理，有利于最大限度發(fā)揮項目的綜合和長遠利益，對城市乃至全國經(jīng)濟發(fā)展具有積極的作用。
2分期建設(shè)的引導理論
2.1經(jīng)濟管理
經(jīng)濟管理就是按照國家的政策、法令和財經(jīng)制度，從價值形態(tài)的角度，對建設(shè)項目的實施過程中籌集、使用、耗費、收回和分配資金的活動所進行的管理。其中包括固定資金管理、流動資金管理、成本管理、工程結(jié)算和盈利管理以及專項資金管理等幾個方面。施工項目成本管理就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、合同措施把成本控制在計劃控制內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工項目成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。在經(jīng)濟管理回收項目中，需對項目進行分期融資，滾動開發(fā)。滾動開發(fā)就是以前一期開發(fā)所產(chǎn)生的資金收益，作為項目后階段的開發(fā)資金，如此循環(huán)利用，直至項目結(jié)束。對大規(guī)模公共開發(fā)項目來說，由于建設(shè)規(guī)模大，時間跨度長，宜在項目前期籌措充足的啟動資金進行項目資金進行項目的前期開發(fā)，然后考慮利用前期開發(fā)所獲得的部分資金收益進行后持續(xù)部分的開發(fā)。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)
房地產(chǎn)是房產(chǎn)和地產(chǎn)的合稱，房地產(chǎn)開發(fā)是指按照城市建設(shè)總體規(guī)劃和社會經(jīng)濟發(fā)展的要求，在國有土地上進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房屋建設(shè)并轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項目或者銷售、出售商品房的行為。目前，房地產(chǎn)開發(fā)一般都是綜合開發(fā)，它是城市建設(shè)綜合開發(fā)的組成部分。2
房地產(chǎn)開發(fā)項目在工程建設(shè)階段的投資支出最大，所占時間最長。因此，加強房地產(chǎn)項目建設(shè)階段的管理，對實現(xiàn)預(yù)期的開發(fā)收益是非常重要的。房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)中，工程質(zhì)量管理、成本管理和進度管理等工作具有同等重要的地位，它們之間相互依賴，相互制約。
房地產(chǎn)開發(fā)特性包括（1）具有較高的收益水平。（2）投資量大。（3）投資周轉(zhuǎn)慢。（4）市場具有地區(qū)性。（5）市場具有穩(wěn)定性。（6）開發(fā)過程涉及面廣，綜合性強。3
2.3工程項目管理
國際項目管理協(xié)會給”項目”的定義是：在一定特殊的將被完成的有限任務(wù).它是現(xiàn)在一定時間內(nèi),滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱.一般來說,所謂的項目就是一定約束條件下,具有特定目標的一次性任務(wù).
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性的專門重性組織.對項目進行高效率的計劃、組織。指導和控制。對項目進行高效率的計劃，組織。指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目部標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理是一項整體工作；是一套工程流程和方法體系；是一種工作氛圍；是全過程動態(tài)管理；是貫穿于項目整個壽命周期；是一項目管理法則制為基礎(chǔ)的目標管理。其實質(zhì)是運用系統(tǒng)工程和全方位的個 ，以實現(xiàn)項目的最終目標。
建設(shè)工程項目管理的具體內(nèi)容有：項目概述；項目的目標分析和認證；本管理的組織；項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段；進度控制的方法和手段；質(zhì)量控制的方法和手段；安全、健康與環(huán)境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計過程的管理；施工過程的管理等。
（1）項目管理程序系統(tǒng)
項目管理程序系統(tǒng)由項目管理組織、技術(shù)和管理三個模塊組成。項目管理程序系統(tǒng)的核心是工作。
項目的技術(shù)模塊是項目管理組織的技術(shù)基礎(chǔ)，其內(nèi)容是由項目本身的技術(shù)特征決定的，要求
有較高專業(yè)性。項目管理知識與程序是相對固化的東西，具體包括項目管理知識與程序兩方面內(nèi)容。項目管理知識體系是一個龐大的系統(tǒng)，包括在項目概念（規(guī)劃）、開發(fā)（計劃）、實施和收尾階段所涉及的所有一般管理理論和方法及專業(yè)領(lǐng)域的管理理論與方法。而項目管理程序是對項目管理知識的程序化和具體化，是為實現(xiàn)項目目標而進行的計劃、組織、決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制等一系列程序和工作。3
項目技術(shù)方案模塊與措施及項目管理知識與程序模塊反作用于項目管理組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)模塊。為了保證一定技術(shù)措施與方案具有實施的能力，項目組織規(guī)模必須滿足最低要求。項目組織的結(jié)構(gòu)必須合理，專業(yè)配套齊全。同時，項目管理知識體系要求項目管理組織專業(yè)結(jié)構(gòu)合理，以組織決策的方式去彌補個人在項目管理知識體系中的空白領(lǐng)域；項目管理程序要求項目組織具備一定規(guī)模，以保證工程師有精力去履行工作職責，保證項目管理程序的落實。
（2）項目管理協(xié)作系統(tǒng)
項目管理協(xié)作系統(tǒng)是由項目管理組織、心理和行為三個模塊組成的。項目管理協(xié)作系統(tǒng)的核心是人。
項目管理的主體是人，項目管理的主要對象也是人。對項目管理組織的探討，是不可能將人的心理因素排除在外的。心理，是人的“感覺、知覺、記憶、思維、情感、在項目管理過程中，項目管理人員可能根據(jù)自己掌握的項目的感觀和文字資料，對項目目標、進程、技術(shù)和管理措施有一個初步的判斷，這就是所謂的經(jīng)驗。隨著項目的進展，管理人員會不斷地修正和增加認知的內(nèi)容，其認知程度也由弱到強。
項目管理人員的行為是指在項目任務(wù)開始到結(jié)束期間為了實現(xiàn)項目目標，以個體或群體形式進行的建議、檢查、指令、監(jiān)督、確認、協(xié)商等一系列管理行為。由于項目管理工作具有一次性的、非程序化的、專業(yè)性強的特征，強調(diào)項目管理人員判斷、創(chuàng)造和探索的能力，其行為更多時候表現(xiàn)為個體行為。但是，由于項目的復雜性和個體在決策中的獲取信息、設(shè)計方案、決策和審查活動中所面臨的缺陷，就必須依靠群體的力量，“要通過建立一種特定的組織職責和組織單位來管理非程序化決策的制定”。
