微商商業(yè)模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的微商商業(yè)模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：微商商業(yè)模式范文
與此同時(shí)，廚電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展的階段，市場(chǎng)容量巨大。根據(jù)中怡康時(shí)代對(duì)2010 年、2011年、2012 年市場(chǎng)容量的預(yù)測(cè)：吸油煙機(jī)市場(chǎng)零售額有望分別達(dá)到145.4 億元、157 億元、171億元，高端市場(chǎng)占比將進(jìn)一步提高；燃?xì)庠钍袌?chǎng)零售額有望分別達(dá)到91 億元、96 億元、101 億元；燃?xì)庠钍袌?chǎng)零售額有望分別達(dá)到50.1 億元、52.5 億元、55.8億元；
隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程的加快、房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)井噴、居民可支配收入的大幅提高，廚房電器呈現(xiàn)三個(gè)趨勢(shì)：其一是一二線城市的更新?lián)Q代運(yùn)動(dòng)；其二是三四線城市的廚電普及運(yùn)動(dòng)；其三是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的廚電啟蒙運(yùn)動(dòng)；
在市場(chǎng)出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)的進(jìn)程中，雙喜廚電品牌務(wù)必抓住時(shí)機(jī)，一舉樹立起品牌的影響力和銷售的輻射力！
1、營(yíng)銷環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)
城市居民家庭抽油煙機(jī)擁有率已達(dá)到74.7%；城市居民家庭燃?xì)庠顡碛新蔬_(dá)到98%以上；
消毒柜國(guó)內(nèi)大中城市家庭普及率僅為17％，縣級(jí)城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及率不足5％；
而強(qiáng)勢(shì)品牌在一二線市場(chǎng)占有率和集中度高：煙灶消前十大品牌分別瓜分了行業(yè)內(nèi)68%、75%、63%的份額。因此，雙喜廚電的市場(chǎng)空間，主根據(jù)地應(yīng)該是三四線市場(chǎng)，兼顧輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；當(dāng)然，在形成三四線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也不放棄一二線市場(chǎng)終端的進(jìn)入機(jī)會(huì)
2、營(yíng)銷人群定位
任何品牌都是有性格的，都應(yīng)該指向清晰的人群，越想抓住所有人，越誰都抓不?。?/p>
反觀行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)品牌，嚴(yán)格意義上是沒有受眾指向的，這是雙喜廚電的機(jī)會(huì)所在。
雙喜廚電在三四級(jí)市場(chǎng)的普及，應(yīng)該抓住25-40歲的主力群體，基本集中在70、80年代出生。這個(gè)群體是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)廚房向現(xiàn)代廚房過渡的重要推力，也是最有潛力的消費(fèi)中堅(jiān)。
而雙喜這一品牌經(jīng)過其他行業(yè)的演繹和中國(guó)民俗的積淀，有“經(jīng)典”的內(nèi)涵在里面，但雙喜廚電不應(yīng)是局限在傳統(tǒng)的經(jīng)典，而是在新時(shí)代背景下的經(jīng)典。因此，我們?yōu)镾HINS品牌尋求的定位為：70、80后，廚電新經(jīng)典。
3、品牌傳播語言
品牌傳播語的主要作用即為與消費(fèi)者溝通，讓消費(fèi)者認(rèn)同品牌，認(rèn)購(gòu)產(chǎn)品。在品牌定位的前提下，我們的品牌傳播語要與70、80后消費(fèi)者進(jìn)行深度溝通——70、80后消費(fèi)者，很多人不愿意在家做飯，并且在很多人的印象中，70年代特別是80年代男人的家庭觀念不強(qiáng)，愿意在外應(yīng)酬，在外面玩，在外吃飯，通常被非非議為“不靠譜”、“不愛家”。雙喜廚電要打造這樣的觀點(diǎn)：愛家的人，不但要為家里購(gòu)買齊全的廚電產(chǎn)品，還要經(jīng)?；丶页燥?，與家人共享天倫之樂，將廚電產(chǎn)品的用途發(fā)揮出來，這樣就能融洽一家人的感情。
因此，雙喜廚電的品牌傳播語也就水到渠成了：愛家的男人，愛雙喜。
該品牌口號(hào)能引起話題和關(guān)注，能引發(fā)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感，又便于延伸和演繹。
4、核心類別產(chǎn)品利益
在品牌定位、品牌口號(hào)的前提下，在產(chǎn)品利益點(diǎn)的基礎(chǔ)上融上“愛家”的情感因素，凝練出在煙機(jī)、灶具、消毒柜領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)品牌所缺乏的“情感利益+功能利益”聯(lián)合體。愛家的好男人，要滿足幾個(gè)條件：不吸煙、不發(fā)火、不吸毒，巧妙地分別與雙喜抽油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜的?dú)特賣點(diǎn)結(jié)合起來。
油煙機(jī)：
情感利益：愛家宣言——戒“煙”其實(shí)很輕松
功能利益：靜吸技術(shù)，讓廚房全面無煙
燃?xì)庠睿?/p>
情感利益：愛家宣言——消“火”其實(shí)很容易
功能利益：自控防護(hù)技術(shù)，讓意外火患消于無形
消毒柜：
情感利益：愛家宣言——戒“毒”其實(shí)很簡(jiǎn)單
功能利益：無輻變頻技術(shù)，讓您遠(yuǎn)離輻射毒害
5、首創(chuàng)全新商業(yè)模式
傳統(tǒng)的分級(jí)模式行將走到盡頭，弊端也日益凸現(xiàn)：渠道很難下沉到三四級(jí)市場(chǎng)，無法做精做透市場(chǎng)。且由于層層分銷，產(chǎn)品價(jià)格在終端不具備競(jìng)爭(zhēng)力，預(yù)留給經(jīng)銷商的利潤(rùn)也相對(duì)有限，此種模式下很多商成為了“產(chǎn)品搬運(yùn)工”，僅僅是負(fù)責(zé)將產(chǎn)品從企業(yè)工廠搬運(yùn)到賣場(chǎng)，只賺個(gè)辛苦錢。
第2篇：微商商業(yè)模式范文
微博火了，微博經(jīng)濟(jì)如何凸顯?盡管國(guó)內(nèi)外都尚未找到微博盈利的有效途徑，但是微博的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)是毋庸置疑，如前段時(shí)間的周鴻t水漫金山無疑就是一次成功的微博營(yíng)銷。同時(shí)，成功的微博營(yíng)銷也絕對(duì)離不開成型的產(chǎn)品、成熟的用戶和開放的企業(yè)。
微博的商業(yè)價(jià)值究竟應(yīng)該如何挖掘，微博的盈利模式應(yīng)該如何開拓，這都是擺在眼前很現(xiàn)實(shí)的問題，面對(duì)著極具市場(chǎng)潛力的碩大蛋糕卻無從下口，終究還是讓一些人難以排解眼下的饑餓。與門戶微博背靠大樹好乘涼的情況不同，中國(guó)較早的一批獨(dú)立微博網(wǎng)站如做啥網(wǎng)等，大多由于資金和資源的匱乏，一直掙扎在死亡線上，有的已決定轉(zhuǎn)讓網(wǎng)站。
商業(yè)價(jià)值的“迷宮”
沒錯(cuò)，微博就是一個(gè)大家都肯定它擁有著巨大商業(yè)價(jià)值，但又難以估算出其商業(yè)價(jià)值究竟有多大，也說不出應(yīng)該如何充分運(yùn)用這種商業(yè)價(jià)值來盈利。于是，四大門戶沒有一家敢輕言放棄微博，也出現(xiàn)了很多門戶微博開了又關(guān)、關(guān)了又開的情況。
新浪微博方面認(rèn)為，“作為關(guān)系類產(chǎn)品，微博有著比以往IM、博客、SNS等都更貼近用戶需求，及更便捷使用的產(chǎn)品特性。微博帶給新浪的核心價(jià)值是改變?nèi)藗円酝J(rèn)為新浪缺乏競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的觀念，同時(shí)也為新浪帶來大量更多年輕用戶。”的確，以往新浪老齡化、精英化的用戶特征明顯，而微博產(chǎn)品的出現(xiàn)無疑很直接地帶給新浪很多年輕用戶，豐富了新浪的用戶年齡構(gòu)成。
具體言之，人與人之間的溝通，在即時(shí)通訊時(shí)代是有限的；在博客時(shí)代是縱向溝通，廣泛橫向擴(kuò)散式的傳播則無法達(dá)到；在SNS時(shí)代則封閉局限在有限空間內(nèi)。而微博則可以通過實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)發(fā)信息、互相評(píng)論，達(dá)到最大范圍的溝通。同時(shí)，140字?jǐn)?shù)的要求也大大降低了寫作門檻，讓更多草根階層加入到微博當(dāng)中。
雖然微博擁有的特性讓它所能代表的商業(yè)價(jià)值巨大，但我們也看到四大門戶對(duì)它的認(rèn)識(shí)和重視程度是不同的，同時(shí)也經(jīng)歷了一個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)價(jià)值的過程。
對(duì)微博產(chǎn)品而言，新浪的開發(fā)意識(shí)較早，其他門戶則都按兵不動(dòng)，而當(dāng)新浪微博用戶量已經(jīng)直達(dá)千萬時(shí)，龐大的用戶群觸動(dòng)了同業(yè)門戶競(jìng)爭(zhēng)者的神經(jīng)，自2010年伊始都紛紛加入微博陣營(yíng)。
搜狐微博于今年4月正式上線，搜狐CEO張朝陽(yáng)曾表示：“微博是一項(xiàng)標(biāo)志性配置，搜狐肯定會(huì)做?！彪m然搜狐揚(yáng)言稱嘗試將搜狐各產(chǎn)品線，如博客、社區(qū)、搜狐焦點(diǎn)、校友錄等產(chǎn)品打通，進(jìn)一步發(fā)揮搜狐矩陣優(yōu)勢(shì)。但搜狐微博卻在“微博只是標(biāo)配”的落后意識(shí)下，自始至終都淪為平庸。近日張朝陽(yáng)覺悟，要親自主抓微博，向新浪宣戰(zhàn)。不論結(jié)果如何，都顯現(xiàn)了微博的商業(yè)價(jià)值正在逐漸被高度重視起來。
騰訊則涉足微博更早，騰訊滔滔就是充分意識(shí)到微博和QQ平臺(tái)打通將產(chǎn)生的巨大效益所開發(fā)的產(chǎn)品，但為學(xué)習(xí)當(dāng)前市場(chǎng)主流微博產(chǎn)品，騰訊不惜滔滔重新打造一個(gè)全新的騰訊微博。
網(wǎng)易微博從界面到微博運(yùn)作方式，和新浪微博差異并不大，但與網(wǎng)易郵箱關(guān)聯(lián)是其一大特色，同時(shí)微博與網(wǎng)易有道實(shí)時(shí)搜索、網(wǎng)易LBS產(chǎn)品網(wǎng)易八方的關(guān)聯(lián)或幫助其差異化中求生存，甚至探索出新的盈利模式。
因此，無論如何微博都將催生新的商業(yè)價(jià)值，使得各大門戶網(wǎng)站不敢掉以輕心。
有業(yè)內(nèi)人士分析表示，微博的商業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在危機(jī)公關(guān)方面。微博的出現(xiàn)讓企業(yè)或政府的危機(jī)公關(guān)成本變得更低，相反危機(jī)的處理效率卻得到很大的提高，產(chǎn)生的效果也不錯(cuò)。
在輿論與炒作方面，微博的商業(yè)價(jià)值也不容小覷。如在2010年站長(zhǎng)年會(huì)上，360的CEO周鴻t說了這樣一句話：“金山的市值跌了40多個(gè)億，我發(fā)了40條微博，一條微博1500萬，賊有價(jià)值。”而這體現(xiàn)的就是微博的輿論價(jià)值。同時(shí)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，很多名人的成名方式就是利用輿論進(jìn)行炒作，經(jīng)過輪番的炒作，為眾人所熟知和傳播，雖然爭(zhēng)議頗多，但是名人卻在爭(zhēng)議中受到更多關(guān)注，擁有更多眼球效應(yīng)。此外，通過與新浪微博合作，原本不為眾人熟知的4399游戲董事長(zhǎng)蔡文勝，連同他的公司一并成為了微博上引人關(guān)注的焦點(diǎn)，這也是充分利用微博營(yíng)銷價(jià)值的案例。
同時(shí)，微博體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)推廣方面的商業(yè)價(jià)值巨大。微博的出現(xiàn)讓網(wǎng)絡(luò)推廣師多了一個(gè)很好的網(wǎng)絡(luò)推廣平臺(tái)。微博剛出現(xiàn)時(shí)，很多網(wǎng)絡(luò)推廣大師就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其蘊(yùn)含的價(jià)值，這些價(jià)值與傳統(tǒng)的博客、論壇相比擁有很大的優(yōu)勢(shì)。只要微博主用有龐大的聽眾群體，其推廣任何東西都會(huì)變得輕而易舉，因?yàn)樗f的任何一句話都可能會(huì)被成千上萬人看到，而這成千上萬的人中又會(huì)有一部分去轉(zhuǎn)播、評(píng)論這段話，甚至根據(jù)這段話去打開相應(yīng)的鏈接。
通過微博的軟性方式傳遞商業(yè)信息，將會(huì)比硬性廣告產(chǎn)生更良好的傳播效果。目前，戴爾、東航、歐萊雅等公司都已經(jīng)在新浪平臺(tái)上注冊(cè)賬戶并信息。雖然這類傳播目前仍以媒介形式為主，并沒有帶來直接的規(guī)模收入。但隨著微博用戶量的劇增，以及和手機(jī)、電子郵件的結(jié)合，其商業(yè)價(jià)值不可小覷。在Twitter平臺(tái)上，已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)和電子商務(wù)直接合作。
微博是一種新的技術(shù)，也是新的通訊平臺(tái)，以后將和QQ一樣普及和強(qiáng)大。微博是互聯(lián)網(wǎng)級(jí)別的溝通工具，需要互聯(lián)互通。或許門戶還未意識(shí)到，微博其實(shí)是比門戶本身還要大的生意，如果門戶僅僅是把微博當(dāng)作一個(gè)標(biāo)配，則很直接地制約了其發(fā)展的空間。
成長(zhǎng)的煩惱：盈利模式
因?yàn)閺膰?guó)外的經(jīng)驗(yàn)來看，即使是Twitter也尚未找到有效的贏利途徑，因此中國(guó)微博的商業(yè)價(jià)值也只能用溫火來慢慢地?zé)?/p>
對(duì)于微博的盈利模式，新浪微博除了考慮廣告收益、平臺(tái)收益，也會(huì)借助于微博這一平臺(tái)的傳播效果，開展類似于諾基亞N8這樣的活動(dòng)營(yíng)銷。新浪方面表示，雖然新浪微博也還在通過一個(gè)個(gè)合作案例來探索商業(yè)模式，但未來的盈利肯定要是一個(gè)雙贏的模式。其實(shí)雙贏的模式都已日漸變得捉襟見肘，因?yàn)榫W(wǎng)站和企業(yè)之間的雙贏如果不考慮到讓用戶也從中得實(shí)惠、有利贏取的話，用戶也終將對(duì)這種俗套的聯(lián)合宣傳和推廣行為說“不”。未來，只有考慮讓產(chǎn)業(yè)鏈上更多的方面的組織或群體都從中受益，才能讓這個(gè)利益鏈條更加持久的運(yùn)轉(zhuǎn)。
不過，成功的微博營(yíng)銷離不開成型的產(chǎn)品、成熟的用戶、開放的企業(yè)。在微博商業(yè)背景下，新浪微博將起到一個(gè)平臺(tái)的作用，開放式企業(yè)會(huì)將新浪微博當(dāng)成一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)，在上面不同的營(yíng)銷信息，吸引用戶的關(guān)注；對(duì)用戶而言，新浪微博是一個(gè)信息獲取和傳播平臺(tái)，他們將在新浪微博上找到對(duì)自己有用的信息，還會(huì)向自己的好友進(jìn)行推薦。
目前已有幾千家企業(yè)獲得新浪認(rèn)證，覆蓋了汽車、餐飲休閑、影視娛樂、購(gòu)物商城等30多個(gè)行業(yè)，包括伊利、中糧、招商銀行等在內(nèi)的大型企業(yè)，都在嘗試最新的微博營(yíng)銷方式，也都取得了不錯(cuò)的效果。未來，隨著新浪微博用戶規(guī)模的增多以及功能的不斷完善，通過新浪微博進(jìn)行營(yíng)銷將成為企業(yè)營(yíng)銷的一種常態(tài)。
第3篇：微商商業(yè)模式范文
7月24日，CIMA英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)與普華永道、新理財(cái)雜志社等機(jī)構(gòu)合作，在北京舉辦“財(cái)務(wù)人員如何在企業(yè)商業(yè)模式中發(fā)揮作用”主題研討會(huì)。在CIMA、普華永道和IFAC國(guó)際會(huì)計(jì)聯(lián)合會(huì)于今年出版的商業(yè)模式報(bào)告中，清楚地闡明了，無論是從企業(yè)短期盈利還是從可持續(xù)性發(fā)展的角度而言，商業(yè)模式都起著決定性的作用。
財(cái)務(wù)的“回答”
財(cái)務(wù)管理能通過企業(yè)績(jī)效分析對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新提出的問題進(jìn)行全方位解析，為企業(yè)管理層在變革中尋求決策支撐點(diǎn)。而對(duì)這些問題的“回答”方式，恰體現(xiàn)了財(cái)務(wù)對(duì)商業(yè)模式的支撐與作為。
普華永道管理咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)林榕表示：“財(cái)務(wù)管理與我們的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)。戰(zhàn)略無外乎是指企業(yè)的價(jià)值主張、提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)、下一個(gè)對(duì)象是誰、目標(biāo)客戶是誰、所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)是誰、以什么樣的手段提供，這都涉及供應(yīng)鏈的管理?！?/p>
“不管是什么類型的行業(yè)，對(duì)這樣的戰(zhàn)略主張，或者戰(zhàn)略重點(diǎn)來說，財(cái)務(wù)人員要對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的盈利性進(jìn)行分析、對(duì)成本的收益進(jìn)行分析、對(duì)客戶與市場(chǎng)的需求進(jìn)行分析、對(duì)客戶本身的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，以及對(duì)客戶的應(yīng)用進(jìn)行分析，等等。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員要對(duì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)有一個(gè)清楚的行業(yè)對(duì)標(biāo)，要對(duì)行業(yè)的整體情況競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的做法，以及相對(duì)于這個(gè)企業(yè)，自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析、對(duì)供應(yīng)鏈的整體效率進(jìn)行分析，等等。”
“在這些分析當(dāng)中，有一些是歷史性的分析，即體現(xiàn)在會(huì)計(jì)的具體工作當(dāng)中，有一些是企業(yè)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控的分析，有一些是對(duì)未來趨勢(shì)的分析。企業(yè)財(cái)務(wù)人員要在對(duì)這些供應(yīng)鏈的分析當(dāng)中，能夠識(shí)別、發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式當(dāng)中的一些創(chuàng)新機(jī)會(huì)?！?/p>
“當(dāng)然，企業(yè)在講商業(yè)模式的時(shí)候，不能只是講盈利性分析，其實(shí)更多的是在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作當(dāng)中能夠支持公司財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和商業(yè)模式的擴(kuò)展?！绷珠艔?qiáng)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)的洞察力
商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)作模式和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式，它能夠準(zhǔn)確描述企業(yè)主張的產(chǎn)品與服務(wù)、目標(biāo)客戶與價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，并確立企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的定位。這就要求財(cái)務(wù)部門在做財(cái)務(wù)相關(guān)分析時(shí)，充分考慮到多種影響因素，并具備敏銳的洞察力與前瞻性。
對(duì)此，林榕舉例說道，“比如上次我們碰到給Apple做零件的企業(yè)，他們做得非常大，他們關(guān)心的是我們研發(fā)的產(chǎn)品、研發(fā)的周期、研發(fā)的成本是否已體現(xiàn)在產(chǎn)品中，有可能企業(yè)花了很大的精力去研發(fā)，但它的生命周期卻非常短，企業(yè)花費(fèi)這么多的錢是不是值得，研發(fā)是他們非常關(guān)注的點(diǎn)。”
“在汽車企業(yè)，他們非常關(guān)注研發(fā)的某個(gè)車型能不能熱賣，這就體現(xiàn)在企業(yè)之前對(duì)客戶的調(diào)研成不成功、生產(chǎn)速度有沒有跟上、采購(gòu)的速度有多低、企業(yè)了解的客戶需求是不是能夠體現(xiàn)在產(chǎn)品當(dāng)中、客戶關(guān)注的是否是產(chǎn)品全生命周期的概念，等等。這里面就可以看到一些顯性成本和隱性成本，以及企業(yè)有沒有把質(zhì)量體現(xiàn)在產(chǎn)品的成本當(dāng)中等問題?！?/p>
“比如企業(yè)確定了一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商要給企業(yè)提供某些材料、零部件。但是等到這些材料、零部件來了之后，有可能這些產(chǎn)品的缺陷，導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)、裝配的停工，以及客戶體驗(yàn)的流產(chǎn)。對(duì)于這樣的質(zhì)量成本、停工的時(shí)間有沒有算到成本當(dāng)中去，這就需要對(duì)財(cái)務(wù)人員提出要求。財(cái)務(wù)人員應(yīng)不應(yīng)該讓CEO看到這些隱性的成本，這其中有很多的需求和要求?！?/p>
像在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，很多零售消費(fèi)品企業(yè)非常關(guān)心銷售渠道問題。“比如糧油企業(yè)，有多種的渠道，比如超市渠道。而大型的超市當(dāng)中，有餐館的渠道，在這個(gè)渠道上面，企業(yè)的盈利是多少，為了這個(gè)渠道擴(kuò)展要花費(fèi)多少的費(fèi)用，怎么去分配和考慮，這也是企業(yè)財(cái)務(wù)人員在分析不同行業(yè)時(shí)的關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)?，在不同的時(shí)間、不同的年代，關(guān)注點(diǎn)是不同的?！?/p>
“我們要適應(yīng)公司的盈利模式和商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，怎樣開拓財(cái)務(wù)人員的思路，在這些地方找到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所謂成本差異化的優(yōu)勢(shì)?！绷珠耪f，“把這些點(diǎn)發(fā)掘出來，就是體現(xiàn)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)洞察力的關(guān)鍵。”
報(bào)告的藝術(shù)
談到財(cái)務(wù)管理報(bào)告的體現(xiàn)方式，林榕分享了一個(gè)案例，“以體育用品的銷售為例，在我們理解或理清管理信息提供時(shí)，或者當(dāng)我們考慮管理報(bào)告應(yīng)該體現(xiàn)哪些洞察力時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略出發(fā)，明確驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的管理在哪里，哪些是我們最關(guān)心的，哪些是門店的管理或客戶的需求。財(cái)務(wù)人員要去挖掘這其中最重要的管理信息的需求，把這些需求定下來，在此基礎(chǔ)上再考慮每一個(gè)細(xì)分的維度，應(yīng)該以什么樣的方法收集數(shù)據(jù)、怎么展現(xiàn)獲取的責(zé)任、哪個(gè)部分的內(nèi)容要更新、通過什么樣的系統(tǒng)進(jìn)行更新，以及更新頻率是什么樣的等等，再把這些匯總起來，成為企業(yè)整體的管理報(bào)告?！?/p>
第4篇：微商商業(yè)模式范文
一、制藥企業(yè)商業(yè)模式的維度分析
各種商業(yè)書籍和文章中都提到過商業(yè)模式，但究竟什么是企業(yè)的商業(yè)模式仍然是一個(gè)需要深入思考的問題。特別是對(duì)一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行模式分類時(shí)，需要對(duì)商業(yè)模式的組成維度進(jìn)行分析。
哈默爾認(rèn)為，商業(yè)模式由企業(yè)的核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客因素和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等四個(gè)維度構(gòu)成。施密德認(rèn)為，商業(yè)模式有眾多維度，如企業(yè)的使命、結(jié)構(gòu)、過程、收入、法律以及技術(shù)。當(dāng)設(shè)計(jì)和討論一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，以上六個(gè)因素對(duì)區(qū)分和研究不同的企業(yè)行為具有非常重要的意義。
以上研究表明，理論界對(duì)什么是商業(yè)模式以及商業(yè)模式的構(gòu)成等問題還沒有一致認(rèn)識(shí)，沒有一個(gè)固定的商業(yè)模式可覆蓋所有的企業(yè)或行業(yè)，商業(yè)模式仍然是一個(gè)模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的討論和研究。作者認(rèn)為，理解企業(yè)商業(yè)模式的核心是找出其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或者影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的要素，只有對(duì)不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來源、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有清晰的理解，才可能理解其商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)的體系，是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式并為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心活動(dòng)和行為。對(duì)制藥企業(yè)來說，構(gòu)建和劃分商業(yè)模式的一個(gè)方法是將企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)行為的兩個(gè)重要變量，因?yàn)檫@兩個(gè)變量會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生直接、重大的影響。
（一）內(nèi)部核心能力維度
企業(yè)核心能力取決于企業(yè)在價(jià)值增值活動(dòng)中其資源在不同環(huán)節(jié)的投入和結(jié)果。制藥企業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的行業(yè)，一個(gè)典型的“高科技”或“基于科學(xué)”的行業(yè)。知識(shí)密集型的特征表明研發(fā)資源和能力是形成制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源，因而是影響制藥企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)部核心要素。制藥企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的能力表現(xiàn)為企業(yè)的研發(fā)能力以及研發(fā)能力所代表的知識(shí)體系。研發(fā)能力決定了制藥企業(yè)可以向醫(yī)藥市場(chǎng)推出產(chǎn)品的能力，決定了企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品的創(chuàng)新性、產(chǎn)品的治療領(lǐng)域以及治療效果等。
在研發(fā)環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的研發(fā)能力和活動(dòng)主要分布在兩個(gè)環(huán)節(jié)，分別是新藥研究環(huán)節(jié)和發(fā)展環(huán)節(jié)。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業(yè)重點(diǎn)在新藥研究環(huán)節(jié)投入戰(zhàn)略性資源、獲得原創(chuàng)性產(chǎn)品。而實(shí)力一般的制藥公司則將研發(fā)資源重點(diǎn)投入新藥發(fā)展環(huán)節(jié)，尋求對(duì)已知分子和藥物的改良。因此，這種企業(yè)的研發(fā)能力是模仿或改進(jìn)能力。
（二）公共政策維度
公共政策因素是影響制藥企業(yè)核心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最重要的外部環(huán)境要素。美國(guó)國(guó)家工程院和美國(guó)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)的研究都分析了聯(lián)邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產(chǎn)品責(zé)任、反壟斷政策、研發(fā)稅收等與公共政策維度相關(guān)的要素對(duì)制藥企業(yè)商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深刻影響。
20世紀(jì)80年代以來，美國(guó)制藥企業(yè)的新藥申報(bào)時(shí)間比歐洲有所縮短，同時(shí)，由政府重點(diǎn)資助的基礎(chǔ)研究支持體系規(guī)模龐大、力量雄厚，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。因此有研究認(rèn)為，美國(guó)的外部政策環(huán)境是20世紀(jì)80年代至今美國(guó)企業(yè)在全球獲得強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)地位的重要原因。
政府的價(jià)格管制、新藥申報(bào)程序、專利保護(hù)體系等直接影響制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為的公共政策來自于企業(yè)的定價(jià)能力。不同的國(guó)家體系對(duì)藥品的定價(jià)政策不同。相對(duì)而言，美國(guó)藥品定價(jià)制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國(guó)外，歐洲多數(shù)國(guó)家以及日本政府對(duì)藥品價(jià)格管制嚴(yán)格，這種措施還相應(yīng)降低了該國(guó)市場(chǎng)對(duì)制藥企業(yè)的吸引力以及企業(yè)的創(chuàng)新力。人們把定價(jià)能力看作決定制藥企業(yè)利潤(rùn)、研發(fā)能力和國(guó)際化的重要因素。
由于基礎(chǔ)研究體系對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)建，因此，筆者也將基礎(chǔ)研究體系看作影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對(duì)基礎(chǔ)研究的資助活動(dòng)過少限制了科學(xué)研究的產(chǎn)出，特別是歐洲大陸的醫(yī)學(xué)專業(yè)不像英國(guó)或美國(guó)那樣具有充分的科學(xué)準(zhǔn)備。與之相反，美國(guó)的制藥產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界緊密融合，美國(guó)制藥公司必須同生物醫(yī)藥界，特別是分子生物學(xué)家建立更緊密的聯(lián)系，而這種聯(lián)系又是成為一個(gè)具有強(qiáng)大研究基礎(chǔ)的制藥公司的前提?；A(chǔ)研究支持體系是造成不同地區(qū)制藥企業(yè)創(chuàng)新能力差異，進(jìn)而影響企業(yè)商業(yè)模式的重要原因。
內(nèi)部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實(shí)質(zhì)上就是制藥企業(yè)基于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和基于外部機(jī)會(huì)的相互結(jié)合，共同決定了制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為，進(jìn)而影響企業(yè)在不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的成本和收益，以及不同制藥企業(yè)的商業(yè)模式，包括企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)手段。
二、國(guó)際制藥企業(yè)的兩種商業(yè)模式
利用上述兩個(gè)維度可將目前國(guó)際上領(lǐng)先的制藥企業(yè)所采用的商業(yè)模式劃分為兩種主要類型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企業(yè)將資源重點(diǎn)投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護(hù)，以保證企業(yè)獲得相對(duì)靈活的定價(jià)能力和相對(duì)壟斷的市場(chǎng)地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國(guó)的大型制藥企業(yè)和新興的生物制藥企業(yè)。
RBP模式的核心活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)新分子的過程，而新分子的發(fā)現(xiàn)依賴于企業(yè)的篩選技術(shù)和能力。因此，篩選技術(shù)是以創(chuàng)新藥研究為戰(zhàn)略目標(biāo)的制藥企業(yè)的核心能力。半個(gè)多世紀(jì)以來，該能力體現(xiàn)了技術(shù)變遷的過程,包括有機(jī)化學(xué)、發(fā)酵、推理性藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)、生物工藝學(xué)及生物篩選技術(shù)。采用研究型模式的企業(yè)的研發(fā)能力均沿著上述路線演進(jìn)。
采用RBP模式的企業(yè)受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業(yè)無一例外都獲得了一個(gè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系的支持，而且這種基礎(chǔ)研究體系還應(yīng)該是面向市場(chǎng)的基礎(chǔ)研究，具有市場(chǎng)拉動(dòng)型特征。例如，美國(guó)的RBP公司就體現(xiàn)出政府與私營(yíng)企業(yè)在研究領(lǐng)域的緊密合作。由于有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進(jìn)行科學(xué)嘗試，建立和維持與公共研究領(lǐng)域的緊密聯(lián)系，因而可以在新藥研究中獲得先機(jī)。
RBP模式的公司集中在美國(guó)還證明了這樣一個(gè)事實(shí)，那就是RBP模式與制藥企業(yè)在美國(guó)獲得的外部公共政策因素的支持密切相關(guān)，這些因素包括：更自由的藥品定價(jià)制度、更加市場(chǎng)化的衛(wèi)生保健體系、科技與商業(yè)界的緊密聯(lián)系、專利制度對(duì)新藥的嚴(yán)格保護(hù)等。總體而言，RBP模式是一個(gè)擁有強(qiáng)大研究能力、高效率創(chuàng)新支持體系的結(jié)構(gòu)。
（二）發(fā)展型模式
發(fā)展型模式（DBP）的企業(yè)通過將資源集中在藥物研發(fā)活動(dòng)的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。DBP模式企業(yè)主要集中在歐洲，少數(shù)印度和日本的著名制藥企業(yè)也是DBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)的內(nèi)部核心能力維度不同于RBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)有一定的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是企業(yè)基本不做基礎(chǔ)研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業(yè)的主要活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)給藥途徑有所改變的藥品，在原有產(chǎn)品（分子結(jié)構(gòu)）基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。
在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新技術(shù)改進(jìn)已經(jīng)成為全球制藥企業(yè)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發(fā)的用于治療良性前列腺增生的各種適應(yīng)癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產(chǎn)品的普通制劑早在1991年就已經(jīng)在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術(shù)發(fā)展新藥的例子。自20世紀(jì)70年代以來，釋藥技術(shù)已成為制藥領(lǐng)域發(fā)展較快的一種創(chuàng)新型技術(shù)，全球已經(jīng)上市的釋藥系統(tǒng)類型已經(jīng)多達(dá)35種以上。一方面，釋藥技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用是新的觀念促進(jìn)了新的釋藥系統(tǒng)的開發(fā)。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進(jìn)劑型來維持其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。DBP模式企業(yè)也可以利用仿制創(chuàng)新技術(shù)，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預(yù)計(jì)至2010年，基于釋藥技術(shù)的藥物市場(chǎng)份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業(yè)還將快速發(fā)展。
從創(chuàng)新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區(qū)別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國(guó)政府對(duì)制藥行業(yè)的嚴(yán)格管制和公共衛(wèi)生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國(guó)制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內(nèi)的制藥企業(yè)在尋求成本控制的同時(shí)，很多公司還走上了以發(fā)展和創(chuàng)新為戰(zhàn)略方向的道路，結(jié)果DBP模式企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于RBP模式企業(yè)。在外部的影響維度中，DBP模式企業(yè)的外部基礎(chǔ)研究環(huán)境也不如RBP模式企業(yè)。例如，日本的基礎(chǔ)研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。
DBP模式中已經(jīng)出現(xiàn)印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業(yè)一方面正加大在新藥開發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入，尋求基于創(chuàng)新性技術(shù)的核心能力，這種能力還因?yàn)橛《缺旧碓谛畔⒓夹g(shù)、生物技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而得到加強(qiáng)。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，如抓住近十年來美國(guó)外部法律環(huán)境的改變和通用名藥的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
總體而言，在DBP模式中，企業(yè)的商業(yè)模式維度是發(fā)展能力強(qiáng)、創(chuàng)新支持體系適度發(fā)展的結(jié)構(gòu)。
三、新模式――虛擬組織
隨著科學(xué)和技術(shù)進(jìn)步以及市場(chǎng)的全球化，制藥企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，企業(yè)的研發(fā)效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發(fā)時(shí)間，同時(shí)控制成本和減少失敗風(fēng)險(xiǎn)，RBP模式企業(yè)開始將發(fā)現(xiàn)新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學(xué)研究、毒性學(xué)研究和配方開發(fā)工作通常由制藥公司自己開展。
CRO企業(yè)在20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)于美國(guó)，進(jìn)入21世紀(jì)后在全球得到了較大發(fā)展，主要原因在于各國(guó)進(jìn)一步加強(qiáng)了藥品管理后，RBP企業(yè)在藥品研發(fā)的過程中需要更多地關(guān)注整個(gè)試驗(yàn)過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業(yè)開始將新藥研究的部分環(huán)節(jié)外包。據(jù)Frost & Sullivan公司統(tǒng)計(jì)，2004年全球的CRO企業(yè)超過了1200家，市場(chǎng)規(guī)模超過了140億美元，同比增長(zhǎng)14%。2004年，美國(guó)CRO市場(chǎng)規(guī)模約80億美元，已占美國(guó)藥品市場(chǎng)規(guī)模的3.5%；日本CRO市場(chǎng)規(guī)模約50億美元，約占日本藥品市場(chǎng)規(guī)模的8%。
目前，一些國(guó)際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機(jī)構(gòu)，形成了很強(qiáng)的IT系統(tǒng)，并具備了組織實(shí)施全球性臨床試驗(yàn)的能力和經(jīng)驗(yàn)。CRO正是以其特有的優(yōu)勢(shì)為制藥企業(yè)提供技術(shù)支持和專業(yè)化服務(wù)，其專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，已經(jīng)超出了新藥研究的范疇，CRO企業(yè)已承擔(dān)了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，制藥企業(yè)的商業(yè)模式極可能向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，將會(huì)細(xì)分為合同研究組織、合同發(fā)展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場(chǎng)營(yíng)銷組織（CMO）。傳統(tǒng)的制藥企業(yè)將變成一個(gè)虛擬組織。
四、未來的發(fā)展方向
未來，兩種商業(yè)模式的公司中，哪一種是主導(dǎo)模式？CRO公司會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展？哪一種模式將會(huì)成為市場(chǎng)的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個(gè)維度的變化以及它們對(duì)企業(yè)的綜合作用。
（一）內(nèi)部核心能力維度的討論
從企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度看，企業(yè)的篩選能力和新分子發(fā)現(xiàn)能力耗資巨大、耗時(shí)長(zhǎng)，因此，技術(shù)是影響企業(yè)商業(yè)模式最不確定的要素。例如，人體產(chǎn)生的約50萬種蛋白質(zhì)的大部分功能還未被人類理解?？梢钥隙ǖ氖?，RBP模式中新興的生物技術(shù)公司將研究重點(diǎn)放在了人們已知的蛋白質(zhì)上，如胰島素、人體生長(zhǎng)激素等。未來，基因技術(shù)無疑會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)效率產(chǎn)生重大影響，如果RBP模式企業(yè)能夠利用生物技術(shù)加快研發(fā)速度、提高研發(fā)效率、企業(yè)必將在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。另外一個(gè)影響企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是企業(yè)的研發(fā)投入能力。在20世紀(jì)的最后10年里，跨國(guó)制藥企業(yè)的研發(fā)投資逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，據(jù)歐洲制藥行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，1990年美國(guó)藥物研發(fā)投資不及歐洲的70%，但如今美國(guó)藥物研發(fā)投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了歐洲，美國(guó)制藥企業(yè)主導(dǎo)了全球的新藥發(fā)現(xiàn)。未來，不同地區(qū)的企業(yè)研發(fā)投入水平將影響其商業(yè)模式的選擇。例如，進(jìn)入21世紀(jì)，日本制藥公司已經(jīng)開始通過增加內(nèi)部研發(fā)投入來充實(shí)它們的產(chǎn)品線。2001至2002年間，日本領(lǐng)先的制藥企業(yè)的研發(fā)投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內(nèi)部研發(fā)能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉(zhuǎn)變。
（二）公共政策維度的討論
政策管制制度深刻影響著制藥企業(yè)的研發(fā)積極性和研發(fā)邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國(guó)制藥企業(yè)的研發(fā)投資正逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，為什么RBP型公司集中于美國(guó)而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國(guó)現(xiàn)行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產(chǎn)品的專利期限。在1984年的《藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個(gè)專利保護(hù)期內(nèi)，美國(guó)擁有專利的RBP模式公司有權(quán)阻止競(jìng)爭(zhēng)者制造、使用、銷售其專利?！端幤穬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》試圖讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)在低成本傳統(tǒng)制藥業(yè)和激勵(lì)新藥研發(fā)這二者之間達(dá)到平衡。而《藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》生效后，2000年美國(guó)傳統(tǒng)的非專利藥所獲得的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產(chǎn)出大大增加了?！端幤穬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競(jìng)爭(zhēng)者銷售其處于保護(hù)期內(nèi)的產(chǎn)品。這對(duì)RBP模式公司而言是妨礙創(chuàng)新的重要因素。以上情況可能會(huì)誘使RBP模式公司向DBP模式轉(zhuǎn)型，因?yàn)?，企業(yè)從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)加大了。
今后，基于國(guó)家的藥物基礎(chǔ)研究體系的發(fā)展走向還不明朗，因此，這個(gè)因素也將會(huì)深刻影響制藥企業(yè)未來的商業(yè)模式選擇。
第5篇：微商商業(yè)模式范文
民生銀行小微金融商業(yè)模式
創(chuàng)新性提出的小微金融經(jīng)營(yíng)原則和理論。中國(guó)民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)在民生銀行小微金融實(shí)踐中，高度概括和提煉了小微金融六大核心原則，一是堅(jiān)持單戶貸款金額要小，努力將平均金額控制在100～150萬區(qū)間，充分分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是堅(jiān)持對(duì)行業(yè)分析基礎(chǔ)上，依據(jù)大數(shù)定律管理小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化整體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)而非單個(gè)失效樣本；三是堅(jiān)持運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)，建立差異化的信貸產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)價(jià)格覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，提高資本回報(bào)；四是堅(jiān)持實(shí)行專門化、專業(yè)化，培養(yǎng)一批新型的從業(yè)人員隊(duì)伍，建立信貸工廠，進(jìn)行集中和專業(yè)化的處理；五是堅(jiān)持批量化、規(guī)?；_發(fā)客戶，比如民生銀行運(yùn)用“團(tuán)體貸款”模式，采取聯(lián)保、互保的形式，將一個(gè)商圈、一個(gè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群、一條產(chǎn)業(yè)鏈整體授信，在應(yīng)用“社會(huì)資本”有效解決信息不對(duì)稱的前提下，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了運(yùn)營(yíng)成本；六是堅(jiān)持效率優(yōu)先，適應(yīng)小微企業(yè)“短、小、頻、急”的核心訴求，支持其快速成長(zhǎng)。在探索小微金融運(yùn)行規(guī)律的過程中，民生銀行不斷創(chuàng)新并豐富運(yùn)營(yíng)理念，總結(jié)性地提出了“貫徹大數(shù)定律”、“以價(jià)格覆蓋風(fēng)險(xiǎn)”、“設(shè)置專業(yè)化、專門化的組織和團(tuán)隊(duì)”、“實(shí)現(xiàn)批量化、規(guī)?；鳂I(yè)模式”、“爭(zhēng)取效率領(lǐng)先”、“擴(kuò)大綜合服務(wù)”等六大核心原則，并高度概括出了“社會(huì)資本”、“漸進(jìn)放大”、“多頻度還款”、“非傳統(tǒng)擔(dān)?！钡葮I(yè)務(wù)機(jī)制，一個(gè)支撐小微金融業(yè)務(wù)發(fā)展的理論框架已基本形成。
設(shè)置獨(dú)立的小微金融組織架構(gòu)。為突出和強(qiáng)調(diào)小微金融的戰(zhàn)略地位，民生銀行專門設(shè)置了獨(dú)立的小微金融組織架構(gòu)。
在總行層面，建立了小微金融部。民生銀行充分考慮到小微企業(yè)公私一體化、個(gè)人決策屬性明顯的特征，將小微金融部設(shè)置在零售銀行部?jī)?nèi)，負(fù)責(zé)全行小微金融業(yè)務(wù)的規(guī)劃推動(dòng)、產(chǎn)品管理、團(tuán)隊(duì)管理與培訓(xùn)等工作。同時(shí)，還在零售銀行部?jī)?nèi)設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理板塊，由總行風(fēng)險(xiǎn)管理部派駐風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)，獨(dú)立管理小微金融的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在分行層面，成立小微企業(yè)金融部、售后服務(wù)部，負(fù)責(zé)小微金融的區(qū)域性行業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)推動(dòng)、產(chǎn)品管理以及售后服務(wù)等工作；設(shè)置零售銀行授信評(píng)審部，主要負(fù)責(zé)小微金融業(yè)務(wù)的審查、審批以及其他零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能。
在支行層面，以發(fā)展小微金融為支行的主要定位。民生銀行成功實(shí)施事業(yè)部改革以后，支行的大公司業(yè)務(wù)上收到各事業(yè)部，因此，支行的業(yè)務(wù)平臺(tái)被騰出來，以“商戶進(jìn)支行，商戶進(jìn)柜臺(tái)”為目標(biāo)，專注于發(fā)展小微金融業(yè)務(wù)。在一定程度上，民生銀行全部500余家支行均是小微金融專營(yíng)機(jī)構(gòu)。
另外，在分、支行經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)層面，專門設(shè)置了小微金融的六大專業(yè)團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)劃（產(chǎn)品）經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、審批團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)操作團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)、理財(cái)團(tuán)隊(duì)等，目前總?cè)藬?shù)配置已超過3000人，為小微金融的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了充足的團(tuán)隊(duì)保障。
建立獨(dú)立的小微金融資源保障體系。在全行集中力量、集中資源支持小微金融發(fā)展。首先，在信貸新增資源有限的情況下，全力保障對(duì)小微信貸的投入，做到小微信貸計(jì)劃單列，專項(xiàng)使用；在宏觀貨幣信貸政策緊縮的環(huán)境下，努力縮減其他業(yè)務(wù)條線的信貸增幅，集中全行信貸資源，優(yōu)先保證小微信貸增長(zhǎng)。其次，近四年來，民生銀行通過外部引進(jìn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、大學(xué)生實(shí)習(xí)培養(yǎng)等多種形式，累計(jì)增加四千余名員工，不斷充實(shí)和加強(qiáng)小微金融的關(guān)鍵崗位，優(yōu)先滿足小微金融條線的人員配置需求。一方面，小微金融具有明顯的零售業(yè)務(wù)特性，人員需求量較大，專業(yè)技能結(jié)構(gòu)新，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，需要突破傳統(tǒng)的組織體系與資源配置方法，建立新的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)組合，并增加人員配置規(guī)模；另一方面，民生銀行積極轉(zhuǎn)換小微金融服務(wù)模式，重點(diǎn)打造“售后服務(wù)”體系，新建的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)人力資源配置也提出了更高需求。為此，民生銀行變革小微金融的人力資源管理制度，創(chuàng)新提出“自主配置、提前配置、動(dòng)態(tài)配置”等適應(yīng)不同團(tuán)隊(duì)的配置模式。第三，在持續(xù)降低全行利潤(rùn)費(fèi)用率的情況下，優(yōu)先保障小微金融發(fā)展所需要的財(cái)務(wù)資源。四年來，民生銀行累計(jì)投入數(shù)億元，建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、推廣結(jié)算工具、增設(shè)服務(wù)專區(qū)專柜、舉辦“商貸通財(cái)富大課堂”、開展?fàn)I銷宣傳和客戶調(diào)研，促進(jìn)了民生銀行小微客戶響應(yīng)能力的顯著提升。
建立特色化售后服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。一是全行統(tǒng)一建立售后服務(wù)體系，成立的售后服務(wù)部門，以強(qiáng)化售后服務(wù)方式管理小微客戶，加大了日常管理的頻度和力度，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的貸后管理“警察式監(jiān)管”的理念。同時(shí)，增強(qiáng)貸后檢查的“社會(huì)化”，通過整合外部資源，把與小微企業(yè)朝夕相處的社會(huì)力量組織起來輔助貸后管理。如：吉祥三“?！保ū０?、保潔、保姆）等。
二是設(shè)置獨(dú)立的專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)組織體系。在總行零售銀行部設(shè)置零售風(fēng)險(xiǎn)管理單元，下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理中心、小微作業(yè)管理中心和售后服務(wù)管理中心，承擔(dān)全行小微業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能。在分行對(duì)應(yīng)建立小微業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和售后服務(wù)部門，承擔(dān)區(qū)域性的小微業(yè)務(wù)組織推動(dòng)、評(píng)審、售后服務(wù)等職能。
三是實(shí)行差別化信貸政策和容忍度。民生銀行根據(jù)客戶、行業(yè)、地區(qū)以及民生銀行不同機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的差異，以客戶評(píng)級(jí)、行業(yè)評(píng)級(jí)、地區(qū)評(píng)級(jí)為基礎(chǔ)，制定了多維度、差異化的政策導(dǎo)向和管理要求，不斷推進(jìn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)管理要求，并初步建立了符合新資本協(xié)議實(shí)施要求的內(nèi)部評(píng)級(jí)體系，基本搭建起了量化風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。差別化的信貸政策主要體現(xiàn)在差別化的客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、差別化的授信政策、差別化的定價(jià)政策。
四是全面推行專職審批人制度。轉(zhuǎn)變按管理職級(jí)進(jìn)行信貸審批的做法，專職審批人制度允許對(duì)通過總分行資格認(rèn)證的人員進(jìn)行審批授權(quán)，從而提升了小微信貸審批工作的專業(yè)化程度。目前，民生銀行具有專業(yè)審批人資格的人員已達(dá)到接近百位，審批通道在原有主管分行長(zhǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓寬，保證了評(píng)審業(yè)務(wù)水平和處理效率的提高。
五是不斷建立和完善基礎(chǔ)制度。在銀監(jiān)會(huì)的政策指引下，民生銀行針對(duì)小微金融專門制定了貸前調(diào)查指引、專職審批制度、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)指導(dǎo)意見、風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)、催清收與不良資產(chǎn)處置管理辦法等一系列規(guī)定，并在全行實(shí)行盡職免責(zé)規(guī)定，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員在盡責(zé)前提下積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，消除員工的后顧之憂。
大力提升專業(yè)化水平。隨著小微金融業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，民生銀行認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前的市場(chǎng)開發(fā)層次較淺，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的介入深度不夠，也不利于在行業(yè)層面上把握系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。由此，民生銀行自2011年開始，在總行和分行推動(dòng)成立小微行業(yè)研究工作室，以小微金融專業(yè)化支行建設(shè)為著力點(diǎn)，全面提升專業(yè)化水平。小微金融專業(yè)化支行是指依托支行所屬區(qū)域的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、主導(dǎo)行業(yè)、商業(yè)業(yè)態(tài)和特色經(jīng)濟(jì)，圍繞周邊商圈、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈上下游小微企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)律，專注于面向特色行業(yè)和商圈的小微企業(yè)提供融資、存款、結(jié)算和售后服務(wù)等于一體的支行機(jī)構(gòu)。目前，已經(jīng)有一批茶葉、石材、水產(chǎn)、紡織等行業(yè)的專業(yè)化支行已經(jīng)初步建立，將在提升全行專業(yè)化水平方面發(fā)揮標(biāo)桿作用。
民生銀行小微金融實(shí)踐
積極推行小微金融2.0提升版
為深入優(yōu)化商業(yè)模式，民生銀行進(jìn)一步以“小微企業(yè)共成長(zhǎng)2.0”為目標(biāo)，打造了小微金融提升版，超越單一的信貸業(yè)務(wù)方式，向小微企業(yè)金融服務(wù)商轉(zhuǎn)型。提升版再次從五個(gè)方面進(jìn)行突破，包括：擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)質(zhì)量、完善運(yùn)營(yíng)模式、強(qiáng)化售后服務(wù)等。其中，在信貸業(yè)務(wù)方面，不僅拓展了業(yè)務(wù)方式、提供票據(jù)融資等更多的信貸產(chǎn)品；而且，進(jìn)一步主動(dòng)提高了保證、信用、存貨監(jiān)管等非抵押方式在小微信貸業(yè)務(wù)中的目標(biāo)占比，切實(shí)貼合小微企業(yè)的融資需求；另外，還制定了更加科學(xué)的定價(jià)方法，實(shí)現(xiàn)貸款定價(jià)與客戶價(jià)值的有效統(tǒng)一；改進(jìn)了授信定價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的統(tǒng)一，致力于發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)的客戶關(guān)系。隨著“樂收銀”、“商票通”、商戶版網(wǎng)銀等系列產(chǎn)品的推出，有效幫助了小微企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)速度、降低財(cái)務(wù)成本、漸進(jìn)增加融資規(guī)模，為支持小微企業(yè)的發(fā)展開辟了新的路徑。
探索建立“信貸工廠”業(yè)務(wù)模式
為充分適應(yīng)小微企業(yè)“短、小、頻、急”的融資需求特征，民生銀行正加緊建設(shè)信貸工廠。以此為出發(fā)點(diǎn)，依托正在進(jìn)行的新核心系統(tǒng)的升級(jí)，建立了小微企業(yè)“評(píng)分卡模型”和“客戶行為評(píng)分模型”，并引進(jìn)美國(guó)富國(guó)銀行、美國(guó)銀行等一批海外專家團(tuán)隊(duì)，結(jié)合國(guó)情，進(jìn)行了很好的技術(shù)移植和系統(tǒng)準(zhǔn)備。配合工廠化運(yùn)作，民生銀行在小微企業(yè)金融產(chǎn)品“標(biāo)準(zhǔn)化”方面進(jìn)行了有益嘗試，基本形成“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”快速處理，“非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”專家受理的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。在時(shí)效性方面最大限度地滿足了客戶需求，即便在傳統(tǒng)的抵押產(chǎn)品上，民生銀行通過建立“押品價(jià)值庫(kù)”的方式來解決抵押評(píng)估周期長(zhǎng)的問題，保障效率優(yōu)先，受到客戶的青睞。
堅(jiān)持打造小微金融綜合服務(wù)商
民生銀行在大量的業(yè)務(wù)實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前普遍存在的“擔(dān)保難、融資難”問題只是中小、小微企業(yè)——這些最基層的社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元——長(zhǎng)期得不到充分金融服務(wù)的一個(gè)集中表現(xiàn)。因此，小微客戶需要的不僅是融資類產(chǎn)品，而是任何能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和盈利的金融產(chǎn)品和服務(wù)。為滿足這一根本需求，民生銀行以融資類產(chǎn)品為主，致力于開展全面的小微金融產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，逐漸豐富小微金融產(chǎn)品體系。
融資類產(chǎn)品方面。一是豐富擔(dān)保方式，推出聯(lián)保、互保、核心廠商擔(dān)保、商鋪經(jīng)營(yíng)權(quán)質(zhì)押、存貨質(zhì)押等十余種方式，并不斷提供信用貸款規(guī)模，如：在大力開拓小微結(jié)算市場(chǎng)的同時(shí)，基于客戶的業(yè)務(wù)往來情況判斷其經(jīng)營(yíng)實(shí)力，提供與客戶經(jīng)營(yíng)能力相匹配的信用貸款；二是加大產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，推出“品牌經(jīng)銷商”、“超市供應(yīng)商”、“核心廠商差額回購(gòu)”等一系列業(yè)務(wù)方式；三是使貸款要素更具有彈性，民生銀行推出“超短期貸款”，滿足小微企業(yè)期限一個(gè)月內(nèi)的資金需求，加快了信貸資金的周轉(zhuǎn)速度，使有限的資源為更多的客戶所使用；四是成功試點(diǎn)小微票據(jù)業(yè)務(wù)，滿足部分行業(yè)的小微客戶的票據(jù)融資需求。
結(jié)算業(yè)務(wù)方面。針對(duì)小微企業(yè)的結(jié)算特點(diǎn)，民生銀行集合傳統(tǒng)POS和許多第三方支付終端產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，推出“樂收銀”EPOS設(shè)備，提高小微企業(yè)的結(jié)算效率，增強(qiáng)企業(yè)在資金管理方面的自我平衡能力，與此同時(shí)，民生銀行在國(guó)內(nèi)率先開發(fā)專門針對(duì)小微企業(yè)的“商戶版網(wǎng)銀”系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)銀行卡清算交易組織合作，推出跨行資金歸集產(chǎn)品，大幅度降低其結(jié)算成本。
第6篇：微商商業(yè)模式范文
顯然，試著轉(zhuǎn)向包裝方向的印刷企業(yè)會(huì)據(jù)實(shí)情而定，但無論其如何轉(zhuǎn)型也不會(huì)放棄時(shí)下流行的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型模式。電子時(shí)代，網(wǎng)上購(gòu)物己成為一種趨勢(shì)。京東與蘇寧之戰(zhàn)便是最好的例子，企業(yè)完全可以通過電子商務(wù)的模式降低自己的銷售成本，做到利潤(rùn)最大化。淘寶的C2C模式以及B2C模吸引了商家和個(gè)人，淘寶小店也成了網(wǎng)上貿(mào)易的一個(gè)典范。同樣，前兩年紅火的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)，展示了電子商務(wù)的人氣。
電子商務(wù)是目前商家必爭(zhēng)之地，印刷行業(yè)要如何應(yīng)用這塊商務(wù)寶地呢？寧波電子商務(wù)有限公司旗下除了CPP114外還有三大電子商務(wù)平臺(tái)“我要印”“印東印西”“我的耗材”，其分別屬于：B2B、B2C、O2O三種模式。這三種模式主要是為了打通印刷產(chǎn)業(yè)的上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈，給印刷企業(yè)和消費(fèi)者提供更專業(yè)、更便利、成本更低的貿(mào)易而打造的平臺(tái)。
印刷廠可以在“我要印”平臺(tái)上注冊(cè)公司資料，印刷信息，而消費(fèi)型企業(yè)則可以通過“我要印”平臺(tái)直接進(jìn)行交流，也可需求信息，在網(wǎng)上直接交易。
“印東印西”則是為滿足客戶多種多樣的需求而設(shè)定的網(wǎng)上連鎖超市。企業(yè)把自己的印品展示在平臺(tái)上，消費(fèi)者可以點(diǎn)進(jìn)購(gòu)買，與淘寶的Tmall、京東等模式類似。
而“我的耗材”則是一個(gè)線上和線下的交易，接通印刷產(chǎn)業(yè)的上、中游產(chǎn)業(yè)，為印刷廠網(wǎng)上耗材采購(gòu)提供平臺(tái)，交易時(shí)，由寧波我要印電子商務(wù)有限公司耗材部的員工線上為印刷企業(yè)提供服務(wù)。印刷耗材生產(chǎn)商可以在平臺(tái)上建商鋪促進(jìn)產(chǎn)品銷售，印刷廠也可以通過這個(gè)平臺(tái)購(gòu)買到物廉價(jià)美的耗材。
以這三個(gè)平臺(tái)為例，印刷企業(yè)會(huì)更中意那種電子商務(wù)銷售模式呢？
第7篇：微商商業(yè)模式范文
當(dāng)時(shí)洗劍血成川，至今草與沙皆赤。我因扣石問以言，
水流嗚咽幽草根，君寧獨(dú)不怪陰磷？吹火熒熒又為碧，
有鳥自稱蜀帝魂。南人伐竹湘山下，交根接葉滿淚痕。
請(qǐng)君先問湘江水，然我此恨乃可論。秦亡漢絕三十國(guó)，
關(guān)山戰(zhàn)死知何極。風(fēng)飄雨灑水自流，此中有冤消不得。
為之彈劍作哀吟，風(fēng)沙四起云沈沈。滿營(yíng)戰(zhàn)馬嘶欲盡，
畢昴不見胡天陰。東征曾吊長(zhǎng)平苦，往往晴明獨(dú)風(fēng)雨。
年移代去感精魂，空山月暗聞鼙鼓。秦坑趙卒四十萬，
未若格斗傷戎虜。圣君破胡為六州，六州又盡為胡丘。
韓公三城斷胡路，漢甲百萬屯邊秋。乃分司空授朔土，
擁以玉節(jié)臨諸侯，漢為一雪萬世仇。我今抽刀勒劍石，
告爾萬世為唐休。又聞?wù)谢暧忻谰?，為我澆酒祝東流。
第8篇：微商商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：大學(xué)生；創(chuàng)業(yè)；微商
中圖分類號(hào)：G647.38；F279.2；F724.6 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-01
當(dāng)今社會(huì)逐步進(jìn)入微信時(shí)期，查看微信朋友圈成為很多人每天必須的工作。但是這對(duì)于有意愿自主創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言，是一個(gè)絕好的機(jī)遇，就當(dāng)前的實(shí)際情況來說，智能手機(jī)與微信已非常普遍，微商已成為移動(dòng)電子商務(wù)的先驅(qū)，同時(shí)也擁有了與傳統(tǒng)電子移動(dòng)商務(wù)和零售業(yè)爭(zhēng)霸的能力。當(dāng)前我國(guó)最常見的創(chuàng)業(yè)模式就是兼職創(chuàng)業(yè)，依據(jù)《寧波大學(xué)生創(chuàng)業(yè)情況調(diào)查》統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以得知，在寧波，有至少95%的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)都選擇的這種模式。而微商作為一種新型的兼職類創(chuàng)業(yè)模式，在寧波大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中風(fēng)靡。
一、微商與淘寶的區(qū)別
與微商相比，淘寶是建立在商業(yè)基礎(chǔ)之上的關(guān)系，但是微信是先有關(guān)系再有商業(yè)的，因此二者有本質(zhì)差別。無論是通過社交流量形成商務(wù)需求的微信模式，還是直接將購(gòu)物領(lǐng)域作為定位的淘寶，結(jié)果都是無法預(yù)知的。但是相對(duì)微信而言，想要顛覆這種商業(yè)模式很難，但未來卻依然是很有前景。[1]
二、微商的優(yōu)勢(shì)
微信電商對(duì)用戶需求的劃分，主要以公眾號(hào)進(jìn)行的，消費(fèi)者依據(jù)自身喜好進(jìn)行匹配，就可以使用戶的個(gè)性化需求問題得到解決。所以，從本質(zhì)上來說，微信電商實(shí)際上就是社群電商。
微信電商平臺(tái)上銷售的商品一般個(gè)性化要求比較高，如服飾、鞋帽、化妝品、家居生活用品等。使用戶的個(gè)性化需求得到滿足是微信電商的實(shí)質(zhì)，而且微信上銷售的商品一般價(jià)格不高，顧客購(gòu)買商品也不需要太長(zhǎng)時(shí)間，而且很容易形成消費(fèi)沖動(dòng)。
1.微商營(yíng)銷無時(shí)間地點(diǎn)限制，方便兼職
因?yàn)槲⑸痰匿N售平臺(tái)是微信移動(dòng)客戶端，相比淘寶通過電腦進(jìn)行銷售的方式，微商銷售幾乎沒有任何時(shí)間地點(diǎn)的限制，只需要一部手機(jī)就能隨時(shí)查看。此外，由于微商無需長(zhǎng)時(shí)間通過電腦與客戶交流，因此微信營(yíng)銷非常受白領(lǐng)、全職媽媽和在校學(xué)生的喜愛，也是他們通過兼職取得收入的非常好的方式。
2.商品來源主要依靠各級(jí)產(chǎn)品，不需自主費(fèi)心選貨同時(shí)又有較好的可信度
微商銷售的商品與淘寶電商相比品牌化趨勢(shì)更加明顯，尤以化妝品行業(yè)最為鮮明。一般來說淘寶電商的化妝品小店會(huì)經(jīng)營(yíng)數(shù)個(gè)品牌的化妝品，而微商一般有針對(duì)性地選擇少而精的品牌，從該品牌的各級(jí)處進(jìn)貨。這種進(jìn)貨模式相較于大部分的淘寶電商來說極其節(jié)省人力成本，同時(shí)又具有較高的可信度。
3.與目標(biāo)客戶之間一般具有較強(qiáng)的社交關(guān)系，熟人營(yíng)銷模式更有利增加顧客的黏性
基于微信好友是微商主要的目標(biāo)客戶，但是依據(jù)中國(guó)人民大學(xué)匡文波教授[2]的調(diào)查可以得知，一半以上的微信好友都來自手機(jī)通訊錄，也就是說微信好友與現(xiàn)實(shí)好友的重合度很大。這充分說明微信好友主要以熟人為主。大部分微商在初期都是以這種社交關(guān)系進(jìn)行銷售的，基于客戶的信任進(jìn)行的銷售。
4.精品模式，質(zhì)量?jī)?yōu)先，利于開展口碑營(yíng)銷
與淘寶相比，微商對(duì)自己的口碑更加關(guān)注。最開始這些都是由微商的差異化戰(zhàn)略取得的利益，初期的微商意識(shí)到微信與淘寶、天貓等平臺(tái)的差異，為了使這一短板得到彌補(bǔ)，他們更傾向于差異化戰(zhàn)略，通過對(duì)商品質(zhì)量的關(guān)注與，與淘寶中便宜的商品相區(qū)分。此外，因?yàn)槲⑸套铋_始的銷售對(duì)象是熟人，便在無形中增加了微商的責(zé)任感，因而對(duì)更加關(guān)注商品質(zhì)量。
5.營(yíng)銷更加個(gè)性化，有針對(duì)性
與淘寶電商相比，微商營(yíng)銷的個(gè)性化更強(qiáng)，微商無需像淘寶一樣經(jīng)常減價(jià)促銷，他們一般以推廣信息或加好友送禮品等方式進(jìn)行宣傳為轉(zhuǎn)發(fā)某條，這種方式更加多元且個(gè)性化與互動(dòng)性更強(qiáng)。
三、微商發(fā)展過程中的典型障礙
如若微商僅僅通過單板的廣告形式進(jìn)行銷售就很容易被客戶屏蔽。因此，作微商一定要提升廣告的趣味性和特殊性，將有趣味的產(chǎn)品與人性化的個(gè)人生活結(jié)合起來，才能長(zhǎng)期穩(wěn)定的在微商市場(chǎng)生存。貨源的選擇也十分關(guān)鍵，不管你想賣或正在賣什么，一定要選擇正品，要打造品牌，擴(kuò)大品牌影響力、提升品牌形象[4]。
1.產(chǎn)品種類單一
微商的主要產(chǎn)品還是基于生活日用品和快速消費(fèi)品：面膜都占到32.80%的比例，加上化妝拼合服裝便已占據(jù)了大半江山，因此從消費(fèi)者角度來講，微商的目前這局面無法滿足消費(fèi)者個(gè)性化多樣化的需求，因?yàn)槲⑸虃€(gè)體在本質(zhì)上還是銷售一些傳統(tǒng)商品，其本質(zhì)上還是屬于廠家的一種，而并沒有體現(xiàn)微商人人微商這一重要的理念。
2.交易存在較大風(fēng)險(xiǎn)
目前微商的交易方式主要以直接打款交易為主，這在一定程度上具有很大的靈活性，但是不可避免存在者較大風(fēng)險(xiǎn)，和早期的淘寶類似，如今的微商并沒有統(tǒng)一的第三方交易平臺(tái)，交易存在較大風(fēng)險(xiǎn)，不能保證消費(fèi)者的交易安全。
3.顧客來源受限
雖然微商的確存在著很多方面的優(yōu)勢(shì)，但是同樣的優(yōu)勢(shì)也也成為微商的一大劣勢(shì)。一方面，微商的客戶也主要來源于朋友圈里的好友，而朋友圈的上限是5000人，這就極大地限制了銷售渠道，另一方面朋友圈這一社交圈向經(jīng)濟(jì)圈的轉(zhuǎn)變，不斷地刷屏也引起了好友的巨大反感，遭遇了被拉黑和屏蔽的困難局面，這就使得有效顧客大大縮水。
四、對(duì)發(fā)展微商的建議
從本質(zhì)上來說，微商創(chuàng)業(yè)也是一種創(chuàng)業(yè)行為，也與市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律相吻合。對(duì)于有志于從事微商的創(chuàng)業(yè)者來說，要充分了解產(chǎn)品的特性、來源及消費(fèi)群體等。[4]因此，微商創(chuàng)業(yè)者應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：
1.產(chǎn)品選擇
首先要關(guān)注的問題是產(chǎn)品的選擇。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)認(rèn)真選擇產(chǎn)品、選擇產(chǎn)品銷量好、受消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。
2.精確定位
選擇好商品后，還需要分析目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)機(jī)，確定目標(biāo)消費(fèi)者的喜好，最終確定產(chǎn)品并找到產(chǎn)品的賣點(diǎn)。
3.有效推廣
微商銷售中，推廣極其重要，但是在推廣過程中，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：直接進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳宜忌產(chǎn)品的推廣頻率，嚴(yán)禁頻繁刷屏；要選擇多樣化的宣傳方式，通過人物訪談、幽默化的語言或客戶反饋等進(jìn)行；要保證產(chǎn)品宣傳風(fēng)格的一致性。
只有各方面不斷得到完善，才能使微商不斷走向更加獨(dú)立、更加成熟、更加自由、更加健全的時(shí)代。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：微商商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞 商業(yè)模式演變 路徑依賴
不是所有的公司都有相同的能力來利用價(jià)值創(chuàng)造中的不同資源，在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認(rèn)知上被路徑依賴行為限制的范圍相關(guān)。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導(dǎo)未來行為和歷史性事件，隨著時(shí)間的過去也意指著持續(xù)不變的決策方式。[3]通過對(duì)歷史背景、天賦資源、偶發(fā)性事件和自我加強(qiáng)機(jī)制的結(jié)合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認(rèn)為，在商業(yè)模式演變的過程中路徑依賴會(huì)有相當(dāng)大的影響，但是在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所展現(xiàn)的結(jié)果是不同的。
路徑依賴行為將引導(dǎo)在位企業(yè)將新技術(shù)融入現(xiàn)有的商業(yè)模式中，因?yàn)檫@些企業(yè)更趨向于安于現(xiàn)狀。[2，5]在位企業(yè)的意義建構(gòu)任務(wù)將被它現(xiàn)存商業(yè)模式中的主導(dǎo)邏輯所約束，因而一個(gè)成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現(xiàn)有商業(yè)模式有本質(zhì)不同的模式識(shí)別過程。相應(yīng)的，筆者希望在位企業(yè)致力于效率、價(jià)值創(chuàng)造的主要資源并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來演變商業(yè)模式從而使經(jīng)濟(jì)效益最大化。而且，在位企業(yè)將更有興趣創(chuàng)造內(nèi)部互補(bǔ)、在現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)中導(dǎo)入新技術(shù)并在已有合作伙伴的支持下為現(xiàn)有顧客提供服務(wù)。[6]因此，在位企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標(biāo)將是促使現(xiàn)有的互補(bǔ)性資產(chǎn)來創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)能力。[7]幾種自我增強(qiáng)機(jī)制的結(jié)合即遵守已經(jīng)建立的決策規(guī)則、使用內(nèi)部互補(bǔ)性資產(chǎn)、滿足現(xiàn)有顧客的期望將驅(qū)使在位企業(yè)不過于偏離現(xiàn)有的商業(yè)模式。植入公司調(diào)整過的系統(tǒng)將進(jìn)一步加強(qiáng)在位商業(yè)模式，尤其是在歷史上已經(jīng)看到由于經(jīng)濟(jì)重要性和健康及安全考慮政府大規(guī)模參與的工業(yè)中。
路徑依賴不僅限制在位企業(yè)，而且隨著時(shí)間的過去可以使新的商業(yè)模式演變。大型公司擁有為商業(yè)模式創(chuàng)新提供寬廣多種出發(fā)點(diǎn)的巨大資源，并可以讓多種商業(yè)模式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，同時(shí)包含新商業(yè)模式的交叉補(bǔ)貼。[5]這可以提高適應(yīng)最終成為標(biāo)桿商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業(yè)模式演變需要更長(zhǎng)的時(shí)間，導(dǎo)致商業(yè)模式經(jīng)過持續(xù)很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認(rèn)為在位者對(duì)偶發(fā)性事件會(huì)相對(duì)不受影響，不僅主導(dǎo)思維的認(rèn)知限制抵抗商業(yè)模式的適應(yīng)過程，而且交叉補(bǔ)貼也會(huì)創(chuàng)造財(cái)政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發(fā)企業(yè)被路徑依賴阻礙的程度更小，因?yàn)樗麄儾⒉幻媾R將新科技融入現(xiàn)有商業(yè)模式的認(rèn)知限制，也因而可以發(fā)展全新的商業(yè)模式。后發(fā)企業(yè)在二選一的商業(yè)模式下更小程度的受限制，在追求激進(jìn)商業(yè)模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新作為價(jià)值創(chuàng)造的主要資源并與一個(gè)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)建立的商業(yè)模式做根本的分離，基于通過獨(dú)特方式捆綁新產(chǎn)品和服務(wù)吸引非傳統(tǒng)伙伴和瞄準(zhǔn)新用戶。商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標(biāo)將是利用新合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)來創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值主張，但是商業(yè)模式的新奇方面在其自身起著主導(dǎo)邏輯的作用。當(dāng)后發(fā)企業(yè)預(yù)先進(jìn)入的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造促使相鄰產(chǎn)業(yè)有關(guān)知識(shí)的轉(zhuǎn)變機(jī)遇的時(shí)候，它幾乎將成為依賴價(jià)值創(chuàng)造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰(zhàn)他們的主導(dǎo)市場(chǎng)地位。[9，10]自我加強(qiáng)機(jī)制是那些顧客期望后發(fā)企業(yè)遵守以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的商業(yè)模式從而相比在位者脫穎而出，對(duì)于創(chuàng)新的依賴也暗示后發(fā)企業(yè)在對(duì)他們的商業(yè)模式創(chuàng)造合理和讓顧客接受時(shí)將面臨更大的挑戰(zhàn)。
尤其有限的資源是限制后發(fā)企業(yè)的主要原因，[11]因而這些企業(yè)可以在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)只追求單一的商業(yè)模式而不能在一個(gè)較長(zhǎng)周期內(nèi)維持實(shí)驗(yàn)。當(dāng)他們不能選擇商業(yè)模式的時(shí)候這種模式最終將成為標(biāo)準(zhǔn)，他們可能最終不會(huì)生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)的選擇，[8]或者當(dāng)他們的政治重要性足夠大的時(shí)候，即使他們的商業(yè)模式失敗政府也會(huì)給予支持。此外，后發(fā)企業(yè)在尋找切實(shí)可行商業(yè)模式中更易受到偶發(fā)性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發(fā)企業(yè)可以更容易利用偶發(fā)性事件，如危機(jī)事件或規(guī)則變化，因?yàn)樗麄兛梢栽谧兓谋尘跋赂`活的調(diào)整他們的商業(yè)模式；[12]在壞的一方面，小企業(yè)缺乏對(duì)付對(duì)他們最初商業(yè)模式具有顛覆性影響偶發(fā)性事件的緩沖帶。因此，當(dāng)后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式可以使用創(chuàng)新作為價(jià)值創(chuàng)造的主要資源，這些企業(yè)的探索過程也會(huì)受到限制，因?yàn)樗麄冎豢梢蚤_發(fā)一個(gè)商業(yè)模式并且更容易受到偶發(fā)性事件的影響。
綜上所述，筆者認(rèn)為路徑依賴對(duì)在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式有著各不相同的影響，這起源于主導(dǎo)邏輯的認(rèn)知約束、互補(bǔ)性資產(chǎn)的角色和偶發(fā)性事件的出現(xiàn)這幾種因素復(fù)雜的相互作用，并且都與企業(yè)的路徑依賴行為有關(guān)。表1概括了筆者深入調(diào)查的主要結(jié)論。
（作者單位為浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）
[作者簡(jiǎn)介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院研究生。]
參考文獻(xiàn)
[1] Chesbrough，H.Business model innovation：opportunities and barriers[J]. Long Range Planning，2010（43）：354-363.
[2] Chesbrough，H.，Rosenbloom，R.S.The role of the business model incapturing value from innovation：evidence from Xerox Corporation’stechnology spin-off companies[J]. Industrial and Corporate Change，2002（11）：529-555.
[3] Sydow，J.，Schrey?gg，G.，anizational path dependence：opening the black box[J]. Academy of Management Review，2009（34）：689-709.
[4] Garud，R.，Kumaraswamy，A.，Karn?e，P.Path dependence or pathCreation？[J]. Journal of Management Studies，2010（47）：760-774.
[5] Sosna，M.，Trevinyo-Rodríguez，R.N.，Velamuri，S.R.Businessmodel innovation through trial-and-error learning：the naturhousecase[J]. Long Range Planning，2010（43）：383-407.
[6] Amit，R.，Zott，C.Value creation in E-business[J]. StrategicManagement Journal，2001（22）：493-520.
[7] Teece，D.J.Profiting from technological innovation：implicationsfor integration，collaboration，licensing and public policy[J]. Research Policy，1986（15） ：285-305.
[8] Bayus，B.L.，Agarwal，R.The role of pre-entry experience，entrytiming，and product technology strategies in explaining firm survival[J]. Management Science，2007（53）：1887-1902.
[9] Ansari，S.，Krop，P.Incumbent performance in the face of a radicalinnovation：towards a framework for incumbent challenger dynamics[J]. Research Policy，2012（41）：1357-1374.
[10] Hockerts，K.，Wüstenhagen，R.Greening Goliaths versus emergingDavids―theorizing about the role of incumbents and new entrantsin sustainable entrepreneurship[J]. Journal of Business Venturing，2010（25）：481-492.
