工程項目責任成本管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目責任成本管理范文

關鍵詞:成本管理;工程建設

1當前項目責任成本管理面臨的問題

1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進行經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現(xiàn)場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現(xiàn)場人員負責績效無法體現(xiàn)。1.3施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務重、技術含量高、拆遷難度大、協(xié)調問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調整目標但調整很難及時的狀況。

2針對責任成本管理的思考

2.1健全體系，明確責任

施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。

2.2強化基礎，提高意識

2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標準化夯實了基礎。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規(guī)范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數(shù)量、材料數(shù)量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的數(shù)量才能作為計價結算的依據(jù)，確保數(shù)量可控;制定機械設備使用、報批制度，現(xiàn)場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設備可控;制定施工技術質量管理辦法，對由于質量事故、現(xiàn)場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規(guī)定，確保安全質量可控。2.2.2經(jīng)濟分析是核心為避免成本管理出現(xiàn)累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經(jīng)濟管理措施的落實進展，及時掌控經(jīng)濟運行真實情況，對項目當月各項經(jīng)濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結成本控制和各中心費用節(jié)超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經(jīng)濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的里程是:(1)掘進里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發(fā)到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調整責任預算的同時應及時調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。

3結語

成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規(guī)范責任成本管理流程，增強施工過程創(chuàng)效，推動責任成本管理上新臺階。

作者:黎輝 單位:中鐵十二局集團有限公司

第2篇：工程項目責任成本管理范文

公司經(jīng)管部門對項目部進行成本核算進，要有專門人員編定合理的施工方案，要了解圖紙和對現(xiàn)場的踏勘，要對各項具體工程定出施工方案，大小以設施、機具、設備以及各種生產(chǎn)要素的配置，預算人員根據(jù)其可行性施工方案對項目部進行一次責任預算分析；在公司制定施工方案后，項目部由項目總工把關，要重新編制切實可行的實施性施工組織設計，要對整體施工項目進行第二次優(yōu)化，包括水、電、路、機具設備和模板工藝，施工工藝等，由于方案優(yōu)化而節(jié)約的投資歸入項目長管理基金；而對于責任區(qū)，又可以進行第三次方案優(yōu)化，由于和管及業(yè)主的交往，只要能達到業(yè)主的滿意，可以進行更為有效的施工方案，利潤歸集于責任區(qū)。

二、工程量逐漸優(yōu)化機制

工程數(shù)量的增減與項目直接工程費用的增減成正比，工程數(shù)量的增大就必然會使物資、機械、人工費同步增加，因此工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起決定性的作用，工程公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場勘測情況未確定項目工程數(shù)量，通過計算出的理論工程數(shù)量，經(jīng)過項目部測量人員的復測，按照工程公司施工組織設計來確定工程公司的項目工程數(shù)量，根據(jù)此工程數(shù)量編制項目的責任預算，確定項目部上交款比例，項目部以自身的切實可行的實施組織設計，組織項目部的全體工程技術人員根據(jù)施工圖對圖紙進行詳細的審核計算，包括圖紙數(shù)量、工程公司數(shù)量、復核數(shù)量，復核數(shù)量要有明確的計算依據(jù)，包括其來龍去脈，明確圖紙設計意圖，復核數(shù)量不能局限于圖紙數(shù)量，要撇開圖紙量，對分項分步工程都要依據(jù)一定的公式計算其工程量，大到路基的開挖、填筑，小到八字墻、錐坡、帽石，都要有充分的依據(jù)，根據(jù)分項的工程量，進行匯總，對于數(shù)量的控制，要有計算人、復核人、審批人的簽字，主體工程確定完畢，對于臨時工程，在充分對現(xiàn)場地形、地質、水文氣象，電力、水及燃料熟悉，首先繪制臨時工程圖，確定臨時工程施工方案，經(jīng)項目經(jīng)理和總工簽批后，計算臨時工程數(shù)量，單列臨時工程量，主體工程和臨時工程數(shù)量確定后歸集到責任區(qū)，作為責任預算數(shù)量，責任區(qū)要對其所管的工程進行第三次復核。最后上交到項目部技術科，技術科根據(jù)工程公司，項目部、責任區(qū)的工程量進行列表匯總，其中項目部的工程數(shù)量差額列入項目長調控基金，項目部與責任區(qū)的工程數(shù)量差歸集到責任區(qū)，而圖紙和項目部的工程數(shù)量差額作為變更的依據(jù)，并作圖紙審核文件存檔，由于施工過程是多變的難免在施工過程中出現(xiàn)波動，責任區(qū)必須依據(jù)變更的形式向項目部技術科審報，經(jīng)復核簽字后，方可實施，否則費用有責任區(qū)承擔，經(jīng)過變更的數(shù)量，責任區(qū)要與項目部簽字補充協(xié)議，列入成本，在施工過程中，每次計價都有要以項目部審核的工程數(shù)量為依據(jù)，不允許超過項目部的責任預算數(shù)量。自始自終使工程數(shù)量計價都在預控之中。

三、責任預算的動態(tài)管理機制

責任預算是上級單位給責任單位核定的成本支出的最高限額，責任預算實行“兩級責任預算體制”，工程公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責任區(qū)和責任中心的預算編制和調整，工程公司成本辦依據(jù)其確定的施工組織設計和工程數(shù)量對項目部進行第一級責任預算，當發(fā)生重大變更項目，材料單價爆漲和重大的索賠事情時，工程公司要及時調整對項目部的責任預算，合理界定其上交企業(yè)利潤，項目部對責任區(qū)或成本中心同樣也要作出相應的調整，項目部二級責任預算定額由外部勞務隊責任預算，內(nèi)部責任預算及項目本級管理費預算三部分組成，對于第二、三項項項目部易于控制，對于外部勞務隊勞務預算，項目部依據(jù)集團公司的內(nèi)部定額，編制責任預算單位，由于受國家對建筑分包的打擊規(guī)定，總單價不變，可以為清包工和機械租賃的方式簽定承包合同，對于超耗的材料費用和小型機具費用可以通過適當提高人工費和管理費沖減，付款方式僅人工費和機械租賃費的方式，避免了分包的嫌疑。責任預算管理主要是以合同的形式進行，合同管理成為其重要內(nèi)容，簽合同時，除公司發(fā)的建筑工程承包合同外，還要附相應的補充規(guī)定，安質部門的質量要求，規(guī)范標準，技術部門規(guī)格尺寸，工程數(shù)量限定，計統(tǒng)部門的計價依據(jù)等都要或合同的附件，項目部的管理人員要充分熟悉這些合，各個部門都要有合同，不能僅存于計劃部門，只作為計劃部門的依據(jù)。

四、零利潤集體承包機制

零利潤集體承包機制，就是以責任預算承包合同為基本形式，實現(xiàn)責任預算的動態(tài)管理為基本前提，嚴格的過程監(jiān)控為基本保證，合理界定項目部的應上交企業(yè)費用和職工報酬，承包合同是承包機制的形成，因此項目部對責任區(qū)或成本中心的責任預算合同，要有明確合同規(guī)范內(nèi)容，責任指標必須能量化，好考核，責任范圍能明確界定，獎罰指標能便于操作，要使承包人有責任有壓力，也有利可圖，但工程項目周期較長，客觀環(huán)境隨時變化，項目部必須隨著工程量和責任范圍的變化及時調整責任預算，保證項目責任預算的準確性和合理性，考核兌現(xiàn)才能實實在在，由于企業(yè)利潤和職工效益的存在，責任預算就成了法定的依據(jù)，如果編制不準，既不能保證企業(yè)的盈余，又會影響職工的收入，同樣會打消企業(yè)員工的積極性，因此提高責任預算的編制水平，合理界定各項現(xiàn)場費用，調動全體員工的積極參與性，項目部要重視績效考核，并且能真正兌現(xiàn)，落實差，使責任成本流于形式，零利潤集體承包機制是解決項目部與責任中心，責任中心與職工個人收入的分配關系，真正體現(xiàn)實行責任成本與職工利益密切相關，從而調動起廣大職工開展責任成本的自覺性和主動性，使責任成本能以一種企業(yè)法規(guī)企業(yè)制度體現(xiàn)在各項目的施工過程中。（本文來自于《工程科技》雜志?！豆こ炭萍肌冯s志簡介詳見.）

五、小結

第3篇：工程項目責任成本管理范文

建設市場的低進入門檻決定了競爭對手競爭的激烈程度，而這些競爭對手之間的技術優(yōu)勢、施工能力幾乎相差無幾，拼的也只能是價格，因此低成本打造價格優(yōu)勢也會是構建施工企業(yè)核心競爭力的重要手段，推行責任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企業(yè)全面推行責任成本管理勢在必行。下面將從施工企業(yè)實施責任成本管理進行分析研究。 

二、工程項目推行責任成本管理面臨的難點 

（一）對施工成本管理認識上的誤區(qū) 

施工企業(yè)的成本管理機制不健全，尤其是國有施工企業(yè)，成本管理更糟。究其深層次的原因是企業(yè)高層管理者和技術人員對成本管理認識上存在很大的誤區(qū)。施工中普遍存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成本的計算，輕采購成本、工藝成本和質量成本的計算；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。還有重事后輕事前事中、重局部輕全局、重短期輕長期等問題。在實際工作中，企業(yè)的管理層對成本管理意識不強，頭腦中缺乏成本節(jié)約意識。 

（二）責任中心職能責任不明確，致使原材料消耗過高 

原材料成本與企業(yè)經(jīng)濟收益呈反比關系，導致原材料消耗過高的一個主要原因是職能部門責任劃分不明確，例如物資部只負責供應材料而不負責預算，供應的原材料與工程實際所需嚴重脫節(jié)，難于控制；在施工過程中由于缺少監(jiān)管部門的監(jiān)督，致使原料浪費嚴重，大大增加了項目成本。在后續(xù)研究過程中，可以深入剖析不同層次責任中心之間的聯(lián)系紐帶，強化彼此之間的合作交流方式，減少原材料的消耗，節(jié)約項目成本。 

（三）項目責任成本管理制度不完善 

良好的制度是各項措施能夠有條不紊實施的保障因素，而在實際研究過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工企業(yè)對于責任成本管理制度的制定不夠嚴謹，導致項目成員責任不明確；同時，預算、監(jiān)管及考評等環(huán)節(jié)存在嚴重不足，影響責任成本管理方法的具體實施。 

三、工程項目責任成本管理的建議 

（一）加大開展項目責任成本管理的宣傳力度，強化責任成本管理意識 

首先，對企業(yè)和項目部人員加強成本管理教育，采用辦培訓班、印發(fā)專業(yè)知識手冊、組織專題會議、開展成本管理測試等措施加強成本管理知識的培訓力度；其次，在每個項目開工前，對所有參建人員開展一次成本管理的專題教育，加深各級人員對成本管理的認識，讓他們知道在自己的本質工作中如何開展成本管理工作；第三，在工程施工中，組織各個職能部門討論成本管理中的問題，認真的總結經(jīng)驗教訓，并在各個項目上下發(fā)學習，形成項目之間互相學習的好風氣。 

（二）建立責任成本管理制度 

責任成本管理制度建立的完善性，執(zhí)行的有效性可反映出責任成本管理工作的好壞，它是責任成本管理的基礎。責任成本管理制度應遵循科學合理、便于操作和執(zhí)行的原則，并在實際執(zhí)行過程中不斷的進行檢查，根據(jù)管理需要可將施工過程中存在的問題不斷的進行修改和完善。 

責任成本管理制度包括以下幾方面內(nèi)容：一是責任成本管理具體流程的制度，主要有責任預算管理、方案預控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務管理、物資設備管理、變更索賠管理、責任成本核算與考核等相關制度要求；二是責任成本管理職責的制度，主要有安全質量、技術、物資設備、計劃、財務等部門的部門職責制度；三是責任成本水平的管理制度，主要涉及勞務分包中單價的確定，企業(yè)定額、責任成本預算的制定，責任成本的分解等管理制度。 

（三）進行責任成本預算編制 

責任成本預算編制的主要程序包括優(yōu)化設計施工方案、工程數(shù)量的確定、確定基礎數(shù)據(jù)單價、勞務承包單價、歸集編制責任成本預算，最后進行分析責任成本預算得出的收益率與最初收益率的之間的差額。 

1、設計、施工方案的優(yōu)化。在項目中標后，施工單位總工牽頭，組織各部門相關人員對施工現(xiàn)場條件進行全面的調查分析，以確定可優(yōu)化的施工項目，加強與設計院進行溝通，對每種技術方案計算出的資金投資情況進行分析比選，選定成本投入最少的施工方案；不斷優(yōu)化施工方法和工藝，減少工、機、料費用，施工措施費用及臨時設施費用的投入，在保證安全、質量、工期同時考慮工程施工成本的最小化。 

2、掌握準確的工程數(shù)量。施工圖下發(fā)后，公司應立即組織相關人員對施工圖數(shù)量進行會審，計算出理論工程量，并通過到施工現(xiàn)場進行調查實測工程量，將兩者數(shù)量上的差異并進行對比分析，確定可實施的工程數(shù)量；同時確定施工措施項目的工程量和大小臨時工程數(shù)量，進行統(tǒng)計的工程數(shù)量應全面詳細，并經(jīng)相關負責人復核簽字確認后，作為編制責任成本預算的依據(jù)。在進行責任成本預算時，往往施工圖不能及時到位，因此在編制責任成本預算書可先依據(jù)招標工程數(shù)量，待施工圖確定后，可按著原確定的責任成本預算單價不改變，工程數(shù)量按照實際施工圖的數(shù)量進行計價調整控制。 

3、市場調查確定各種基礎單價。在責任成本預算的編制過程中，勞務單價、水電費單價、物資材料費（包括運輸費用）、防水材料單價等費用構成了責任成本預算編制的基礎，例如主材單價在編制前應通過進行市場調查，了解市場行情，貨比三家，通過公開招標集體確定性價比最高的材料價格，勞務單價根據(jù)企業(yè)定額并結合當?shù)氐膶嶋H價格水平進行確定。 

4、分析確定編制勞務承包單價。按照施工方案的編制和優(yōu)化，確定了施工內(nèi)容的工序和工藝要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額、企業(yè)內(nèi)部指導價及通過調查分析確定的各種基礎單價，或者是參考與本企業(yè)類似的工程項目使用過勞務承包單價，進而編制勞務成本費用。在進行勞務分包的工程可能制定的承包內(nèi)容不同，有的可能包含材料費，有的則不包含，這就需要在參考其他項目勞務單價筋混凝土側墻、鋼筋混凝土頂板等多項內(nèi)容，通過評估可測算出各分項內(nèi)容的的人工、材料、機械消耗額，按照誰負責誰承擔的原則并把這個消耗額作為各責任中心的責任費用確定下來，作為其控制的目標?！『侠淼呢熑晤A算分解，各責任層次能夠充分提高工作積極性和主動性，使可控的責任成本控制在預算范圍內(nèi)并盡快可能的減少成本費用支出；若責任成本預算分解的不合理，即會造成成本控制失控，成本支出超出成本預算標準之上，導致公司、項目的經(jīng)濟效益降低。因此，企業(yè)管理層和執(zhí)行層都必須認真進行責任成本預算編制與分解，使各責任中心的責任預算分解清晰明確可控。 

（四）強化責任成本的過程控制 

責任成本實施過程控制旨在加強項目責任成本管理，強化項目部的職能地位，在項目成本管理中實現(xiàn)監(jiān)督、控制以及管理功能，促進項目管理者的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 

1、職能部門控制。項目經(jīng)理部為項目責任成本實施過程的控制管理層，應該設立成本管理或者預算合同部門等相關責任中心，并下發(fā)具體工作任務。在項目實施過程中，經(jīng)理部承擔的管控職責主要為：施工方案預控；施工所需的材料的采購、機械設備的購買或租賃、勞務分包等成本支出的預控；項目經(jīng)理部管理費用控制；項目索賠及其管控；指導、控制責任成本具體實施方案。 

2、施工方案控制。根據(jù)施工現(xiàn)場調研和勘查，對比技術方案、資源配置表，組織編制項目施工指導性組織，并按照公司規(guī)定報批。對于指導性組織的設計應該采取集體討論的原則，廣泛采納各方合理建議，該組織設計的編制和報批一般應在經(jīng)理部成立后3個月內(nèi)完成。

3、物資設備管理。對于項目工程所需物資應由建設單位招標采購并組織供應，同時結合市場調查確定所需設備的價格。招標采購小組在招標前應做好充分的準備，包括深入市場進行調研，準確掌握工程所需材料的市場行情，招標確定的供應價格即為控制價。必須經(jīng)由招標采購小組采購的物資包括：鋼筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根據(jù)公司有關規(guī)定交由項目經(jīng)理部按需自主采購。 

4、勞務分包管理。在簽訂勞務分包合同之前，務必要進行前期調查和測算，確定項目主要工序的勞務分包控制價。對于勞務分包管理制度要予以監(jiān)督，確保勞務隊伍具備施工資格、管理控制合同簽訂、分包單價、資金撥付以及工資發(fā)放等內(nèi)容。 

5、項目索賠控制。工程索賠是為增加工程項目收益，彌補成本損失，降低項目風險的重要途徑之一，是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。作為最高責任中心的項目部負責對項目索賠工作的策劃、組織和實施，項目部承擔項目索賠的核心責任，其他參建責任中心，需要根據(jù)項目實際情況，積極認真做好配合工作。項目索賠重點關注的領域為：設計圖、變更設計、政策調整等情況，一旦出現(xiàn)問題，需最大限度改變或取消中標單價較低的工作內(nèi)容，降低企業(yè)面臨的風險。 

6、工程款管理。工程款項和經(jīng)費開支應該分開管理，最高責任中心應采取有效措施，保證工程款項及時收回，減少因為資金中斷而產(chǎn)生的不利影響。 

7、最高責任中心經(jīng)費控制。項目部應根據(jù)公司相關規(guī)章制度，采取有效措施，減少成本的支出，節(jié)約經(jīng)費的消耗，嚴格控制，絕不超標準開支。 

8、過程管控。最高責任中心對項目施工的過程進行管理和控制，確保公司各項規(guī)章制度得以順利落實，保證項目工程質量，實現(xiàn)高質量、低成本、短工期的成本管理目標，避免因管理問題造成成本控制的弱化。不定期對項目經(jīng)理部關于成本管理情況進行考察、指導，對存在的問題應及時糾正并提出整改措施。 

9、績效考核。各個責任中心的收益與整個施工項目上交收益率相關，可以根據(jù)既定的考核方式進行績效考核。 

（五）加強責任成本考核 

責任成本考核是責任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，它依據(jù)之前制定的考核標準對各責任中心的責任成本管理的效果與效率進行評比打分，對能夠有效控制責任成本提高收益的責任中心給予獎勵，反之則予以罰款。通過考核責任成本，增強了各責任中心積極尋找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情況發(fā)生，是提高項目管理水平和經(jīng)濟收益的重要舉措。 

責任成本考核兌現(xiàn)須堅持三項基本原則：一是及時性原則：對責任成本的考核周期不應該過長，如一個月、一個季度，若考核周期過長就會降低被考核人員的積極性，起不到責任考核的應有的激勵效果。二是全面真實性原則：對考核的責任成本控制內(nèi)容應進行全面的分析，綜合考慮各個方面，避免考核內(nèi)容的不全面而導致與實際情況不相符。三是考核與工資收入相掛鉤：根據(jù)“誰負責，誰承擔，誰收益”的原則，根據(jù)責任中心的創(chuàng)效決定其收入的分配情況。 

四、結語 

本文以施工企業(yè)的工程項目責任成本管理體系為研究對象，通過對項目責任成本管理在目前運行中存在的問題進行分析，提出相應的建議及解決方案以提高項目成本管理的效率和水平。而對于責任成本管理體系如何在其他類型的企業(yè)中得到有效實施，也是筆者進一步研究探討的方向之一。另外，除了責任成本管理方法，作業(yè)成本法也是先進的成本管理方法，其也能有效減少無價值的成本。作業(yè)成本管理在施工企業(yè)工程項目責任成本管理中是如何應用的，成效如何；與責任成本管理方法相比，哪種方法更適合在施工企業(yè)中施行等這些問題都是筆者進一步研究的方向。（作者單位：寧德市市政建設管理中心） 

參考文獻： 

[1]戚安邦，孫賢偉.建設項目全過程造價管理論與方法.天津人民出版社，2004：47-49 

第4篇：工程項目責任成本管理范文

    關鍵詞:施工項目;責任成本;成本管理

    責任成本管理是分權管理思想與管理科學理論共同發(fā)展而產(chǎn)生的管理思想和管理方法,它將會計數(shù)據(jù)指標與責任部門、責任人相結合,責權利緊密結合在一起。責任成本管理對我國施工企業(yè)來說,還是一個較為新生的成本管理模式,它將“成本”管理與“責任”管理有機地結合起來,能夠有效降低成本,促進企業(yè)健康長遠發(fā)展。在當前建筑施工市場競爭激烈的環(huán)境下,很多施工項目投標報價較低,為了最大限度地賺取經(jīng)濟利益,施工企業(yè)必須靠降低成本,責任成本管理也就成為施工企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要手段。

    一、施工項目責任成本管理的必要性

    (一)順應企業(yè)的性質與目的。企業(yè)的目的都是追求經(jīng)濟利益最大化,只有在盈利的狀態(tài)下,企業(yè)才能不斷成長與發(fā)展。要實現(xiàn)企業(yè)的目的,得到盈利積累與發(fā)展,就必須通過必要且科學有效的管理手段來提升企業(yè)的核心競爭能力。責任成本管理的主要目的就是降低企業(yè)成本、增加企業(yè)效益,這與企業(yè)的目的是異曲同工、相一致的,因此施工企業(yè)實施責任成本管理,是順應了施工企業(yè)的性質和目的。

    (二)促使國有資產(chǎn)的保值增值。所有投資者都希望追求股東利益最大化,國有控股企業(yè)的經(jīng)營者與管理者,更是有責任、有義務對國有資產(chǎn)進行保值增值,以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的更好回報。責任成本管理里具有這一功效,能夠使國有資產(chǎn)效率更好地發(fā)揮,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

    (三)激烈市場競爭形勢發(fā)展的需要。我國正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟逐漸發(fā)展與完善的過程,激烈的市場競爭環(huán)境給建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大難度,施工企業(yè)要想在這種形勢下發(fā)展起來,就必須提高企業(yè)的核心競爭力。

    (四)“適度規(guī)模、精耕細作”的要求。作為一項有效的成本管理手段,責任成本管理已經(jīng)在實踐中得到應用與證實。責任成本管理對施工企業(yè)增效、職工增收非常有效,采用責任成本管理,能有效地控制工程成本,提高施工企業(yè)的效益,實現(xiàn)“適度規(guī)模、精耕細作”的經(jīng)營方針。

    二、施工項目責任成本管理中的責權利

    責任成本管理系統(tǒng)的內(nèi)容就是責任確定、過程控制、分析考核與反饋控制。這四大部分的有機結合其實就是責權利的有機結合,在施工項目成本管理的全過程中得到統(tǒng)一。明確責任的確定,在施工項目過程中的充分且有效的資源控制權力,嚴格的考核分析、獎懲改進,是施工項目進行成本管理與控制的必要手段、如何充分運用責權利的手段、成本施工項目責任成本管理成敗的關鍵。

    (一)責任。企業(yè)施行責任成本管理的基礎就是確定明確合理的成本責任,這也是責任成本管理的第一步,是成本控制的依據(jù),還是成本分析與考核的目標。成本責任是否合理,對于調動員工積極性、創(chuàng)造性,控制企業(yè)成本至關重要,因此,整個施工項目中的管理層都必須加強責任成本管理意識,認真對待責任成本管理,對其進行精心、細致的策劃,明晰、可控、可比地分解各層次責任中心的成本責任。成本責任確定時需要注意項目策劃先行,分解責任成本,明確各責任層責任,形成全員、全過程、動態(tài)的責任成本管理。

    (二)權力。責任成本管理的關鍵是運用各種控制權力做好施工項目的過程控制。在責任確定下之后,就需要運用一定的權力來保障責任的履行。企業(yè)只有將管理與控制的權力下放給各個相對應的層次,才能對施工項目管理、責任成本全過程的控制有所保障,否則,責任成本管理就成了紙上談兵,沒有應用價值。權力主要包括法律上的、行政上的和經(jīng)濟上的。管理層擁有對重要崗位人員的控制權力、對企業(yè)的系統(tǒng)管理權,以及監(jiān)督施工項目的過程,管理層通過各種規(guī)章制度和系統(tǒng)管理對執(zhí)行層進行控制和監(jiān)督。執(zhí)行層履行項目合同中規(guī)定的義務,擁有在管理層授權下組織和管理施工項目的一切權力,對工程項目的順利進展發(fā)揮不可磨滅的作用。

    (三)利益。建立嚴格的施工項目成本考核機制是責任成本管理的保障及各項工作的落腳點。企業(yè)的每項工作說到底都是由人來完成的,利益驅使會促進各層級人員積極發(fā)揮主動性、創(chuàng)造力,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)應當從施工項目的具體實際情況出發(fā),定期對執(zhí)行層責任成本執(zhí)行情況進行分析與考核,過程分析、過程監(jiān)控要做到位,找出成本節(jié)超的情況,分析原因,研究如何使其得到控制和降低,以使企業(yè)的經(jīng)濟效益達到最大化,并對執(zhí)行層進行考核和獎懲。

    三、施工項目責任成本管理的實施

    (一)基礎工作?；A工作包括建立責任成本管理的組織機構、責任成本控制體系、評估工序和職責界定四個方面:(1)組織機構。責任成本管理組織機構的職責主要是負責項目的責任成本管理工作,制定各項控制的詳細準則,對責任成本的執(zhí)行情況進行定期檢查和考核、分析,對責任工資、效益工資等的獎懲兌現(xiàn)負責;(2)責任成本控制體系。項目部成立責任成本管理小組,項目經(jīng)理任小組組長,是責任成本核算的第一負責人,對責任成本管理工作負全責,項目經(jīng)理帶領各分管領導分工負責,全員、全過程控制,形成職責明晰的成本管理控制體系;(3)工序評估是依據(jù)與業(yè)主簽訂的中標施工合同,扣除上繳稅金、上交管理費、本級提留款后進行的二次預算分解;(4)職責界定。項目責任成本管理的責任就是在一定時期、一定范圍內(nèi),各個責任成本中心應當按時完成量化標準,界定責任、明確職權和經(jīng)濟利益就是責權利的相互統(tǒng)一。

    (二)責任成本預算。責任成本預算就是指各個責任中心按照施工行業(yè)標準及企業(yè)的先進水平完成一定的工作量,應當達到的責任成本水平。責任成本預算一般來說,應當是責任成本中心支出的最高限額,是責任中心確定責任收入的標準,主要內(nèi)容包括制定成本定額、制定企業(yè)責任成本預算編制辦法、調查現(xiàn)場、核實工作量、優(yōu)化施工組織方案、責任預算的編制和動態(tài)管理。

    (三)責任成本核算。責任成本核算可以算是施工項目成本管理中一項重要工作內(nèi)容,是對各個責任中心責任預算的執(zhí)行情況、責任中心業(yè)績的評價及各個責任中心經(jīng)濟利益兌現(xiàn)進行考核的依據(jù)。責任成本核算需要在傳統(tǒng)的會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務核算的基礎上,采用責任會計來實現(xiàn)。

    (四)責任成本過程控制。如果責任成本預算是項目成本預控的形式,則過程控制就是責任成本預算的保證,對過程控制不到位,責任成本預算即使再準確,也等于虛設。對此,首先需要的就是在思想上對責任成本控制與管理引起高度重視,以及形成一套完整的過程控制辦法。另外,責任成本考核是施工項目實施責任成本管理的落腳點,是與績效掛鉤的關鍵環(huán)節(jié)。只要是施工項目部實行了責任成本管理,都必須對責任預算的執(zhí)行結果按照規(guī)定的方法進行分析與考核,以合理的獎懲來激勵企業(yè)部門及員工,充分調動部門及員工的積極性,降低企業(yè)成本,提高企業(yè)效益。

    四、結論

    施工項目的成本管理對施工企業(yè)發(fā)展來說極為重要,成本管理的關鍵是項目責權利的有效設計,責任成本管理將行之有效。但要注意,推行責任成本管理是一項系統(tǒng)工程,責任為主,成本為次,必須進行科學劃分,明確責任范圍,才能做好責任成本管理。

    主要參考文獻

    [1]張國棟.淺析施工企業(yè)工程項目責任成本管理[J].當代經(jīng)濟,2012.8.

第5篇：工程項目責任成本管理范文

關鍵詞：鐵路施工企業(yè)；項目責任成本；二次分解；成本管理

中圖分類號：F530文獻標識碼： A

引言

隨著黨十六大確立了“加快發(fā)展鐵路”的重要戰(zhàn)略部署，隨著機遇而來的挑戰(zhàn)，施工企業(yè)想要在激烈的競爭中發(fā)展與壯大，必須提高企業(yè)競爭力，以“高品質管理”和“低成本競爭”使企業(yè)提高市場占有率，所以需要要求我們相關人員必須在企業(yè)項目中對于核心的成本管理意識和管理水平得到提高。所謂責任成本是由特定的成本中心負責的成本，在我們施工過程中，必須按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。因此，我們可以看出，其根本要素在“責任”二字，在責任成本管理中，責任與成本是一體的，責任在首位，對于成本它是前驅者，所以，我們通?？衫斫鉃?，首要明確責任，然后才歸集核算成本。只有明確了責任者的責任范圍，才能更準確的歸集和核算成本。工程項目施工過程中所發(fā)生的費用總和統(tǒng)稱為項目成本，它包括“人工費用、施工機械的使用費或租賃費、施工管理所產(chǎn)生的費用、材料費”。工程項目成本管理的目標是以效益、安全、質量、工期、環(huán)保、文明施工、信用評價等為一體的統(tǒng)稱，它是以實現(xiàn)項目總目標的前提下，來獲取最大效益和企業(yè)最大競爭優(yōu)勢的成本管理的最終目標，也是企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略目標，與項目責任成本管理有著緊密的關系。

1.實施項目責任成本管理的必要性

隨著項目法在我國全面推廣，促進了我國項目管理水平的提高，但是還是存在一些項目經(jīng)理僅僅只關注項目的安全、質量、進度等指標，卻疏忽了對管理項目的成本管理的重視程度。企業(yè)為了實現(xiàn)項目安全、質量、進度有計劃、有目標的進行，實行項目責任成本管理是最為有效的手段。它不僅可以統(tǒng)一、平衡項目管理各項目標的實現(xiàn)，而且能提升成本管理的地位，為項目管理精細化、科學化，為鐵路施工企業(yè)適應激烈的市場競爭形勢，發(fā)展需要，實現(xiàn)項目管理團隊及個人價值的重要途徑。因此，中鐵二十一局在2012年深入開展“成本管理創(chuàng)效年”，經(jīng)過不斷推行和實事求是的考核體系，使企業(yè)原本存在的“責任弱化、執(zhí)行力差、管理粗放、效益低下”等阻礙企業(yè)經(jīng)濟運行質量問題得到解決，實現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的戰(zhàn)略發(fā)展目標，成為中國鐵建股份公司所屬企業(yè)項目管理水平最高、經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。

2.責任預算、編制、分解原則

2.1責任成本預算的編制

責任成本是最初宏觀目標的確定。當項目工程中標后，由投標人員進行報價較底，并且經(jīng)過相關部門的參與下，依據(jù)投標的工程數(shù)量和工序單位承包的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，分析宏觀的項目直接成本、臨費用、項目部經(jīng)費、上繳款比例等，作為項目責任成本宏觀控制的目標和項目經(jīng)理競聘的確定的上繳款等各項指標的依據(jù)。如果沒有實施項目經(jīng)理進行競聘的項目，企業(yè)可根據(jù)相關文件規(guī)定確定上繳款指標，這是成本控制的紅線，待施工圖出來后，再進行詳細的編制責任成本預算，進行分解控制，來作為零利潤管理的主要指標。其主要程序和要點如下：

⑴施工方案、設計的優(yōu)化

企業(yè)應組織人員對設計文件、施工方案進行必要的審查，對現(xiàn)場進行認真的全面調查，進行比選優(yōu)選，要考慮到安全、質量、工期還需要考慮到節(jié)約工程成本，為編制責任預算成本提供施工方法、措施等依據(jù)。

⑵分析和調查每項基礎數(shù)據(jù)

編制責任成本預算所涵蓋的各項基礎單價，如：主材、地材、水、運價、電、勞務單價等，并進行匯總、分析，作為責任成本預算的基礎依據(jù)。

⑶歸集編制責任成本預算

項目工程清單應該細化到工序、勞務單價，按此為目的，歸集編制企業(yè)、項目部門、勞務層的責任成本預算。并作相關劃分：主工程費（料、工、機費），臨費用、管理經(jīng)費、安全生產(chǎn)費、獎勵基金、稅費等。與此同時，應計算出于工程量相對應的各項物資、機械臺數(shù)班數(shù)數(shù)量，這些都成為現(xiàn)在責任成本管理的受控目標。

⑷有效處理初始收益率與責任成本預算分析的收益率差值

責任成本預算分析的收益率，如果高于企業(yè)相關規(guī)定的項目收益率，應該有企業(yè)統(tǒng)籌調劑高出部分，若低于，相差部分應該由項目部門通過更變索賠、概算清理等手段進行增收減支，達到收益缺口。

2.2責任成本預算的分解原則

當責任預算編制成形后，項目部門必須對該預算進行相關的分解，并徹底貫徹到相關的責任中心，因為在分解中，必須遵循一定的分解原則。

⑴編、分結合

通過獲得上一級責任層次批準執(zhí)行的項目責任預算，項目部門應該在該范圍內(nèi)，逐步優(yōu)化施工方案、設計、現(xiàn)場工作量、市場費用標準等，并通過責任預算的二次編制與分解，來作為各責任中心責任承包的基礎。

⑵一步到位的原則

在我們進行項目部門責任預算分解時，必須一步到位做到縱向到底，橫向到邊。同時，落實到各責任中心或責任控制點，費用的預算也必須落實到每個科室或相關責任人。

⑶合同逐級簽訂的原則

責任合同必須堅持逐級簽訂的原則，當項目責任預算形成、分解后，各責任層必須按照逐級簽訂責任成本承包合同，從而達到促進整個責任預算的分解與責任合同的簽訂緊密結合，使責任者的責任以合同形式給予明確，保障責任預算正確執(zhí)行的目的。

3.責任成本核算

責任成本核算是對各單位工程，建立輔助臺賬所實施的目標考核。它是項目責任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，并且獨立于財務成本核算的。它由核算原則、核算范圍、核算體系、成本費用核算、業(yè)績報告及編制等幾個方面進行體現(xiàn)。

⑴核算原則

責任成本核算按照“誰負責、誰控制、誰承擔”的基本原則，而具體應該遵循以下原則：符合責任成本管理規(guī)范；遵守先前確定的核算程序與方法；遵循會計制度規(guī)定的成本費用開支范圍；準確性；及時性；相關性及重要性原則。

⑵核算范圍

它統(tǒng)籌了所有責任預算的成本費用。并按責任預算收入確認原則確認責任預算收入，確認責任利潤。成本費用的歸集與分配是責任會計核算的關鍵。

⑶核算體系

必須建立原始憑證和帳薄的核算體系，將責任成本核算和會計核算同步進行。因責任成本核算是獨立于財務成本核算的，因此需要建立成本總賬，成本明細賬及輔助臺賬來達到紀錄和反映項目責任成本的收支情況，為考核提供依據(jù)。

⑷成本費用核算

它的主要功能是明確責任中心與項目部門之間、項目部門與公司之間的經(jīng)濟關系和管理成果的確定。在實際責任成本管理中，要結合完善的責任人會計核算體系，使其能獨立運行又能實現(xiàn)與現(xiàn)行會計制度相結合、統(tǒng)一，從而達到責任成本管理工作的有效運行。責任會計與財務會計的結合作為學者和財務管理人員一直研究的課題，從而總結出單軌制與雙軌制兩種模式，相比而言，單獨建立責任會計，單軌制模式簡單高效，省時省力。

⑸業(yè)績報告及編制

它是反映項目部門級各責任中心經(jīng)營管理業(yè)績的報告性文件，也是企業(yè)經(jīng)營管理決策和考核項目部門的主要依據(jù)。因此當我們在制作業(yè)績報告編制時需要做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實、指標一致，編報及時的原則，這樣才能根據(jù)報告分析出實際的責任利潤和虧損。

參考文獻：

[1] 劉應福.淺析建筑施工企業(yè)項目成本控制措施[J]. 科技信息. 2010(22)

第6篇：工程項目責任成本管理范文

關鍵詞　施工企業(yè)；責任成本；管理與控制

中圖分類號TU7　文獻標識碼A　文章編號1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經(jīng)濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。

1　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1.1　勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經(jīng)費的支出。

1.2　物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機械配件領用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3　機械設備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設備；二是對施工機械維護保養(yǎng)不到位，不注意設備保養(yǎng)；三是設備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，有的臨時工未經(jīng)過培訓考核就上崗，造成機械設備非正常損壞；四是租賃設備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。

1.4　施工組織安排不合理

一是由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5　出現(xiàn)嚴重的質量問題

由于出現(xiàn)嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

1.6　安全事故較多

出現(xiàn)安全質量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費，還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

1.7　財務管理混亂

一是項目部沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費等非生產(chǎn)費用開支；二是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經(jīng)濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強施工企業(yè)項目責任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2　施工企業(yè)項目責任成本管理概述

2.1　項目責任成本管理的理念

建筑工程領域施工企業(yè)的項目責任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務主管單位劃分成相應數(shù)量的責任主體，根據(jù)各責任主體在施工過程中承擔的責任范圍，依據(jù)預定的同一編制辦法確定各責任中心的責任預算成本，并采取有效的合同形式對各責任中心進行逐級承包的管理辦法。項目責任成本管理是施工企業(yè)在項目管理過程中把責任和成本二者有機結合的一種科學管理方法，是當前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　責任成本管理的內(nèi)容

項目責任成本管理理念側重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責、權、利進行明確劃分，逐層簽訂責任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動性，最終達到節(jié)約項目投資成本的目標”；另一方面，項目責任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預測、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。

1)項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場地現(xiàn)場調查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調查和測算；在初步對項目實施進行摸底調查后，對整個工程項目進行風險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應的工程項目管理策劃書；

2)確定經(jīng)濟責任目標：編制整個工程項目的責任成本預算，并交相關領導進行審批，確定工程項目最終應上交的收益，簽訂整個工程項目(包含責任成本管理目標)目標責任書；

3)責任成本分解：由項目管理部編制的總責任成本預算，應按各施工、管理團隊的責任范圍和目標分配責任成本管理任務，簽訂各部門和施工班組的目標責任書和工程分包合同，確保整個項目的總責任成本目標能夠實現(xiàn)；

4)施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應認真落實施工企業(yè)的各條項目管理制度和規(guī)定，認真執(zhí)行項目責任成本管理目標中預定的各項條款；同時，施工企業(yè)相關領導也應加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；

5)核算與分析：項目管理部及施工團隊應制定各類責任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節(jié)、超的原因進行分析，并制定相應的整改措施；

6)考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對項目責任成本的管理結構進行考核，并按考核結果做出客觀、合理的評價，兌現(xiàn)相應的獎、懲措施。

3　項目責任成本全過程動態(tài)管理與控制

3.1　科學測定工程成本

工程項目中標后，施工企業(yè)應及時、科學、客觀地測算項目責任成本，具體步驟如下：

1)項目成本預測：工程項目中標后，施工企業(yè)應立刻組織預算、財務、設備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質水文、環(huán)境條件展開調查，收集相關物資的

市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責任成本；

2)編制成本預算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應在初步確定項目責任成本的基礎上，對項目實施過程中可能產(chǎn)生的各項費用加以限制和引導，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責任成本管理目標的實現(xiàn)；

3)項目成本預算二次分解：為確保項目總成本目標的實現(xiàn)，實際管理中，將總的成本預算按參與項目的各責任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責任主體預算執(zhí)行情況進行分階段考核，并定期進行責任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2　施工組織方案的動態(tài)管理

在仔細查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設計意圖前提下，全面調查項目施工現(xiàn)場的各種環(huán)境條件，如場地水文、地質條件，施工隊伍技術水平，可用勞動力資源，機械設備資源及市場物價情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術先進、經(jīng)濟合理的施工方法，并制定相應的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實施。對于部分施工條件復雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現(xiàn)場施工條件的逐漸變化，應對施工方案進行動態(tài)的優(yōu)化和改進。當項目施工組織方案修改調整后，相應的項目責任成本預算也應對應調整。

3.3　工程索賠

在工程項目實施建設過程中，項目經(jīng)理作為索賠工作的第一負責人，應盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟權益。在項目工程款結算時，產(chǎn)生的工程索賠應根據(jù)施工合同中要求的方式，及時整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監(jiān)理單位審批。

3.4　嚴格控制項目施工質量．減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質量及施工安全不僅事關施工企業(yè)的信譽和發(fā)展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應該設立專門的施工質量、安全管理隊伍，并安排專職的質量管理、安全管理專員，把施工管理責任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。

3.5　責任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結考核，將參與項目員工的收入與項目責任成本目標的執(zhí)行情況對應計算。如果項目管理部實現(xiàn)了預定的責任成本管理(即上交收益)目標，應給予員工相應的績效工資獎勵，并將項目部實現(xiàn)的責任成本節(jié)余部分，可作為績效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實現(xiàn)項目責任成本目標必須在保證工程項目施工質量的前提條件下進行。

4　結論

施工企業(yè)對工程項目責任成本管理的成效，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與參與全體員工的收入，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉變以往按經(jīng)驗主義進行項目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強項目責任成本管理和控制的科學性，在保證優(yōu)質、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏。

參考文獻

[1]李志鼎，齊偉峰．工程項目成本管理申存在的問題與對策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

第7篇：工程項目責任成本管理范文

關鍵詞：施工企業(yè) 項目責任成本 問題與對策

施工企業(yè)中工程項目是對經(jīng)濟效益進行獲取的基礎，是施工企業(yè)發(fā)展中的關鍵所在。但是，在項目責任成本管理中還經(jīng)常的會出現(xiàn)問題，對企業(yè)的發(fā)展帶來影響，因此，分析出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來是非常必要的。

一、分析存在的問題

（一）薄弱的項目成本責任意識

在傳統(tǒng)管理思想的制約下，當前，很多施工企業(yè)在管理項目時，沒有相對完善的成本核算體系，重工期、輕管理；重產(chǎn)值、輕成本的情況依然存在；只顧抓當下的效益，把太多精力花在招攬工程和創(chuàng)造產(chǎn)值中，在工作中并沒有將全方位、全過程、全員參與、全要素的責任成本融入進去，沒有很好的重視責任成本的管理，照成虧本中標、資金周轉不靈、債務繁重等后果。盡管有些企業(yè)實施了責任成本，但缺乏配套的管理機制和健全的制度；往往考核不存在，流于形式、造成很難控制項目成本管理。

（二）不夠明確的主體，不對等的責任

很多施工企業(yè)在項目實施成本管理時，不夠明確責任成本管理主體，導致上下責任不對稱。在實際執(zhí)行的時候，更多的對責任成本管理工作集中在項目經(jīng)理部，公司的管理流于形式；或者反其之，項目經(jīng)理部認為成本管理就是公司核算部門管理和把控的事情，不積極參與責任成本的管理，形成不對等的責任，這樣使責任成本管理流失，失去正真意義的責任成本管理。

（三）沒有細致的編制責任預算，預算成本和項目實際成本存在偏差

在陳舊成本管理模式的影響下，當前很多企業(yè)，在對責任預算進行編制中，缺乏有效的市場調查，對生產(chǎn)要素和項目外部環(huán)境的分析比較欠缺，分析要素也不到位，在勞動力消耗、機械的利用情況、動力消耗和材料消耗的統(tǒng)計方面數(shù)據(jù)不夠精準，核算不全面，甚至僵化地套用定額編制預算，導致嚴重不符合實際的編制，責任預算和項目實際成本嚴重脫節(jié)，因而利潤得不到有效保障，

（四）流于形式的責任成本核算

有的企業(yè)缺少關鍵成本管理的環(huán)節(jié)，沒有成本預測與計劃，管理太隨意；有的企業(yè)，甚至成本管理順序倒置，企業(yè)無法根據(jù)成本計劃，進行成本控制，使得企業(yè)成本管理最終走向形式化。盡管有些企業(yè)項目部規(guī)定了先算后做，但是現(xiàn)實中邊干邊算或干了再算的情況還時有發(fā)生。盡管預結算人員被配備到了項目中，但是沒有落實責任。合同、材料、經(jīng)營預算和財務等部門工作分離，只存在預算無核算，分析、比較一些項目經(jīng)濟指標時，具體的措施和節(jié)超建議上匱乏，對項目的盈虧，盡管可以通過數(shù)據(jù)反映出來，對于盈虧的原因上也是模糊不清。

二、分析解決的對策

（一）對企業(yè)成本管理文化的建設上予以強化，提升全員責任成本管理意識

企業(yè)要利用建設和宣傳文化，對員工的效益意識、節(jié)約意識、風險意識、責任意識和成本意識要樹立起來并給予強化，使員工從思想上能夠真正的理解和認識成本的節(jié)約是密切聯(lián)系自己報酬的，進而在成本控制的各項工作和各個環(huán)節(jié)中能夠主動參與進來。

（二）有效建立項目責任成本管理體制

責任成本管理的控制是由公司將同本單位的管理辦法和規(guī)定制定出來，對項目責任成本管理工作進行有效的指導、控制、監(jiān)督和檢查，項目部是管理層，對本項目責任成本管理當?shù)慕M織實施上進行負責，對公司編制的責任成本預算有效的予以落實，對責任成本控制要有效的予以實施。此外，項目部按照分解和細化的責任成本，以班組和施工隊為基礎的核算單位，對工序單價承包和承包上予以推行，對合同進行簽訂，對責、權、利上予以明確。

（三）科學地、精準地編制預算

在工程施工前，責任預算，依據(jù)工程所在地的價格水平和實施性施工組織設計，對有關費用標準和定額進行應用對責任單位完成的有關工作量進行計算，通常的時候，有大量的工作會存在于對責任預算的編制工作中，因此，要在具體的工作中要細致全面的進行考慮。一經(jīng)確定了責任預算之后，除非不合理的因素在其中非常的明顯，通常要控制其變動的情況。

（四）對項目成本核算從制度上、實施上予以重視，強化。核算人員的業(yè)務水平有待進步，提高。杜絕制度的薄弱操作，對成本管理真正起到約束和控制作用

在項目責任成本管理中，責任成本核算是其中非常重要的一個內(nèi)容，是實施考核、對各個責任中心責任預算情況進行考核、對責任中心業(yè)績進行評價的重要依據(jù)。項目責任中心在對責任進行履行中，要依據(jù)發(fā)生成本的區(qū)域，歸集責任成本，并且在實施責任成本核算的時候，要對會計核算手段和財務管理的方法上充分的進行使用。對責任成本管理的要求上項目責任成本核算一定要給予滿足，為責任成本的計算、分析、考核和控制一定要準確、及時的將詳細的財務信息和會計資料提供出來，對費用和成本的責任歸屬上一定要嚴格的遵守。在支出責任成本的時候，不能用人為的方式調整各個責任中心，保證要準確無誤的計算各個責任中心的盈虧情況。完善的核算制度，企業(yè)在成本管理，監(jiān)督上將有章可循。

三、結束語

進入21世紀以來，我國的施工工程進入了一個全新發(fā)展的階段，但是，企業(yè)所面臨的市場競爭也越來越激烈，并且，很多施工企業(yè)對項目責任成本管理方法上進行了使用，但是，在工作中經(jīng)常會出現(xiàn)問題，因此施工企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，加強責任成本非常重要，責任成本管理工作推行的好壞，直接關系到企業(yè)利潤的高低，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。只有正確認識施工責任成本管理中存在的問題，分析其中出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來，進而推動企業(yè)更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]張軍輝.施工企業(yè)項目責任成本管理現(xiàn)狀及對策[J].工程科技，2013

第8篇：工程項目責任成本管理范文

【關鍵詞】工程項目； 工程項目管理； 工程項目成本管理

2011年上半年，根據(jù)中華人民共和國發(fā)展和改革委員會的報道，我國的固定資產(chǎn)投資達124567億元，其中工程項目在固定資產(chǎn)投資中占很大一部分，故對工程項目進行科學管理是企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營效益的關鍵點。以往，我國工程項目均是由政府一手包辦，此過程中因行政因素的存在而存在著許多問題。

工程項目管理是整個工程項目建設中的重要組成部分，與一般的企業(yè)管理相比，工程項目管理有其自身的獨特性，其對象一般是一次性的工程項目，不具有重復性。

而成本管理又是工程項目管理中的重要方面，其好壞直接影響著整個工程項目的管理。同時，因為工程項目成本管理與一般的企業(yè)財務管理方面存在諸多不同，故一般的企業(yè)財務管理方法、會計核算方法和成本控制方法不能夠直接用于工程項目管理中。所以，如何使工程項目成本得到有效的控制，實現(xiàn)目標成本，獲得利益最大化，是每個工程項目企業(yè)必須認真研究的工作。

1. 工程項目、工程項目管理及工程項目成本管理

1.1何謂工程項目

工程項目是項目的一種，項目是為了創(chuàng)造某項獨特的產(chǎn)品或服務而被承擔的一項臨時性努力。而根據(jù)《工程設計與施工項目管理》，工程項目是為了產(chǎn)生提出要求的各方期望的結果而承擔的一項努力，其可以是設計，可以是施工，也可以兩者都是。

通常，工程項目建設周期有四個階段：1、策劃與決策階段；2、準備階段；3、實施階段；4、竣工驗收與總結評價階段。

1.2何謂工程項目管理

工程項目管理是把項目管理應用于工程項目，對工程項目采用項目管理，有時也稱為項目管理。項目管理是在一定的時間內(nèi)、一定的成本預算內(nèi)完成一項特定的工程，此過程中項目經(jīng)理運用項目組織的各資源對工程進行計劃、組織、指揮、控制等管理。

從工程項目建設周期來看，項目管理可以分為：項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結束等過程。而從問題解決方面來看，則有：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面。

1.3何謂工程項目成本管理

工程項目成本管理是工程項目管理的重要方面，其影響著整個工程項目成本的偏差，并控制著工程項目實際成本與成本預算的相比。從過程角度看，工程項目成本管理包括成本估算、成本預算和成本控制。

同時，需要注意的是，成本管理與工程項目的各階段及工程項目各類管理是緊密聯(lián)系的，成本管理應貫穿整個工程項目的各階段，且成本管理對其他類項目管理具有制約作用，故需要在了解工程項目各流程的基礎上明確各項目管理之間的關系。

2. 目前我國工程項目成本管理中存在的問題及對策

2.1 存在的問題

2.1.1管理人員無成本管理意識

工程項目各階段中，管理人員是其核心，故管理人員的成本管理意識對工程項目成本具有重要影響。2006年,中鐵集團在建項目有263個，而能按照集團要求實行規(guī)范運作的項目不到20%。由于管理人員缺乏成本管理意識，項目前期準備成本估算不足，項目各階段中成本預算沒有合理分配，致使設備資源浪費，造成成本浪費。而項目完成后管理人員又忽視對成本管理的分析，以致形成惡性循環(huán)。

2.1.2未形成完善的成本管理體制，現(xiàn)有成本管理體制未得到有效實施

（1）事先未明確成本管理職責。許多企業(yè)接到工程后即將整個項目或項目的一部分交由項目經(jīng)理,并不首先明確項目成本規(guī)劃管理的責任。項目經(jīng)理則并不編制工程預算，測定工程項目的盈虧。而施工單位在接到該項目后,也不與項目經(jīng)理討論成本規(guī)劃,待實施過程中出現(xiàn)虧損時,項目經(jīng)理就托辭是投標時報價低,推卸其管理責任。實際上，虧損的大部分原因是項目管理上的原因,項目各部門只是現(xiàn)干后算，甚或只干不算。各部門、各管理人員的責任是什么，管理成本盈虧的真實原因也就無從分析。

（2）事中缺乏成本控制。即項目建設過程中，項目成本管理歸項目經(jīng)理和財務人員,生產(chǎn)人員只負責工程建設,技術人員只負責工程技術,材料人員只負責材料采購、儲藏及收發(fā)等。表面上，這樣職責明晰、分工明確,但實際各部門、各管理人員都沒有將建設、技術、采購與成本聯(lián)系起來,使整個建設過程中成本因與各環(huán)節(jié)脫節(jié)而浪費。

（3）事后不進行成本分析。項目竣工后，不進行必要的成本檢查、考核、分析和總結,不及分析盈虧原因，很少追究項目虧損管理人員的責任。虧損不知虧損在何處,節(jié)約不知節(jié)約在何處，形成“項目上馬建班子、項目完工散攤子”,的惡性循環(huán)。

2.2 可行的措施

2.2.1加強管理人員成本管理觀念

成本管理應是管理人員管理工程項目的一種內(nèi)在素質,這體現(xiàn)了管理人員對工程項目投入產(chǎn)出的判斷。通過考察預算資料和管理運作中各項成本的實際支出，可以有效地控制各項不合理的支出。要想每一名員工具有成本效益觀念，可以利用激勵機制，即使各項成本消耗與職工利益掛鉤,從而調動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系。

2.2.2建立健全的成本管理體制

首先，以成本責任為主線，理順決策層、項目管理部門、具體實施部門之間的利益關系，明確各部門之間對于成本虧損的相關責任，使各部門在成本管理的過程中都發(fā)揮其作用，如決策層對于成本管理的監(jiān)督責任，項目管理部門的具體成本預測、控制、分析的責任和具體實施部門對資源使用成本控制責任等。同時，要建立成本責任追究制度，杜絕資源過失損和資源浪費等行為。

其次，項目成本管理的組織機構包括:職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。成本管理涉及項目管理的各個環(huán)節(jié)，所以除明確各部門、各人員責任外，還要成立一個能協(xié)調各部門成本管理的獨立機構，對各部門的成本管理進行協(xié)調。

2.2.3落實成本管理體制

首先，正如上面提到的，責任追究制度的建立，企業(yè)應當在掌握證據(jù)的基礎上積極的進行責任追究，這樣就保證了企業(yè)各部門、各人員無論從意識上，還是行為上都要注意工程項目成本問題。

其次，具體的工程項目建設過程中要將成本管理落實到實處。如加強施工過程中人、材、機費用的控制，降低工程項目的成本，這其中又包括：（1）勞動生產(chǎn)率的提高，人工費用降低；（2）機械設備利用率的提高，機械設備折損費和維護費降低；（3）施工管理的加強，施工管理費用節(jié)約等。

3. 經(jīng)驗總結

總之，進行建筑施工企業(yè)內(nèi)部項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，提升企業(yè)整體競爭力。

從以上我們也看出，工程項目成本管理涉及工程項目的各個環(huán)節(jié)，也影響著工程項目管理的其他各類管理，故工程項目成本管理還有待我們進行更深入的研究。

【參考文獻】

[1]畢星. 基于項目管理理論的工程項目成本管理系統(tǒng)研究[D]．天津：天津大學管理學院，2006．

[2]王長安.搞好在建工程項目成本管理之我見[J]．鐵道工程企業(yè)管理，2007，（3）.-

[3]俞莉蕓.工程項目成本管理[J].西鐵科技，2006，（3）.

[4]方亭.工程項目各階段成本管理與控制[J].山西建筑，2011，（7）.

[5]李愛玲.淺談工程項目成本管理[J]．陜西建筑，2009，（7）.

第9篇：工程項目責任成本管理范文

關鍵字:工程;項目成本;管理;控制

工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求,對工程項目成本進行有效組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強企業(yè)競爭力的必由之路。

1項目成本管理的重要6027

工程項目作為一次性事業(yè)其生產(chǎn)過程具有明顯的單件性;同時,工程項目活動過程不可逆,也不重復,它帶來了較大的風險性和管理的特殊性。工程項目的主要目標有工期、成本、質量和安全,而每一個目標管理中均與成本息息相關。以工程項目成本控制為例,它就不單是一個資金管理問題,而是經(jīng)濟、技術和管理的綜合問題。

2項目成本管理中存在的問題

1)企業(yè)缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷了工作人員的積極性,不利于進一步的技術開發(fā),也不利于工程項目的成本管理與控制。

2)缺少對質量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系,或者過于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質量上不去,會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。

3)成本核算留于形式,指導意義不大。一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結算依據(jù)之一,在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。

3加強成本控制管理的措施

1)建立和完善責權利相結合的項目成本管理體制

建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵。在抓進度、質量的同時嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。

2)加強質量成本、工期成本的管理與控制

質量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和由質量預防費、質量檢驗費和質量損失費構成。質量成本管理的目標是使質量成本綜合達到最低值。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長,而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用必然能找到一個質量成本最低的理想點。合理工期,指項目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系,均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。

3)不能讓成本管理流于形式,抓好成本預測、預控,認真履行經(jīng)濟合同項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正,再結合現(xiàn)行當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。

4)加強人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全員目標成本管理意識,調動職工的成本管理積極性,有意識、有目的地引導職工由粗放型經(jīng)驗式成本管理向集約型科學式目標成本管理轉變,由核算型被動式成本管理向管理型主動式成本管理轉變,由成本消耗型管理向增值贏利型管理轉變,由框架型的舊模式向市場型的新觀念轉變。由于職工成本效益觀念提高了,成本管理措施到位了,這樣也就使工程項目目標成本更貼近于工程實際,更符合規(guī)律,資源得到更合理的配置。

其次,選派懂經(jīng)營、善管理、責任心強的項目經(jīng)理,項目經(jīng)理作為項目法人,在項目中起著決定性的作用,嚴格推行項目經(jīng)理職業(yè)化的工作思路,建立項目經(jīng)理檔案,保證項目經(jīng)理的質量,確保將工程項目的成本管理抓出實效。

最后,采用盡所能的用工制度,在項目部內(nèi),要選用素質高、責任心強的管理人員。對那些不負責任,扯皮推諉,損公肥私,假公濟私的人堅決清理出去,盡量做到人盡其才,才盡其用,充分發(fā)揮每個員工的積極性和能動性。

4結論

公司對項目部實行目標成本責任制,項目部對各分部、分項工程實行目標成本責任制,要把成本核算一級一級分解,切實開展工序核算!單機單車核算、單項工程核算,并以合同為依據(jù),抓好驗工計量為主體的統(tǒng)計核算工作,建立健全各級成本控制、核算制度、臺賬及其各項原始記錄形成各種可控的責任中心,具體到每項成本的控制都有指標,都有人負責?？傊?進行項目的成本管理關鍵在于落實,應從完善各類控制制度、規(guī)范核算程序入手,分解細化成本目標,把責任成本控制、核算工作貫穿于施工管理的全過程,達到提高經(jīng)濟效益的最終目標。

參考文獻:

[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.