金融科技項目管理精選(九篇)

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第1篇：金融科技項目管理范文

渤海銀行于2005年底成立，并于2011～2015年的二五科技規(guī)劃當(dāng)中正式提出被稱為“行級項目制”的全行項目管理體系，其目的是要通過建立全行跨部門的科技項目管理機制，充分發(fā)揮項目管理方法的優(yōu)勢，加強各部門的配合聯(lián)動，提高業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率和效果。之所以稱為行級項目制，是因為在信息科技部等一些部門中，已經(jīng)開始部分實行部門級項目管理，但并未形成全行跨部門的項目管理機制，部門之間的組織協(xié)調(diào)工作仍然存在很多問題，所以需要建立全行跨部門的項目管理機制，真正解決業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門與科技部門之間，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的協(xié)調(diào)配合；從這個意義上來說，其實質(zhì)就不再是單純的科技項目的管理辦法，而是銀行以科技手段為依托的業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程的管理協(xié)調(diào)機制，對整個銀行的發(fā)展創(chuàng)新都有重要的推動作用。

喬東曾負(fù)責(zé)和參與過多家銀行、IT公司的項目管理體系建設(shè)工作，并著有《寫給管理者的項目管理書—如何建立高效的企業(yè)級項目管理體系》一書。目前是渤海銀行信息科技部項目管理高級經(jīng)理，在渤海銀行“行級項目制”的建立過程中也是主要的推動者之一，并負(fù)責(zé)項目管理辦公室的工作。

銀行信息科技部門不是單純的技術(shù)實施部門

銀行中的信息科技部門，不只是一個單純的技術(shù)部門，不能只是滿足于按照業(yè)務(wù)需求完成IT系統(tǒng)的開發(fā)，更承擔(dān)著銀行信息管理的重要職能，對于銀行整體的信息管理有著重要的引領(lǐng)作用?？萍疾块T不僅維持著各種IT系統(tǒng)的穩(wěn)定運行與持續(xù)發(fā)展，更重要的是科技部門實際上管理著銀行的幾乎全部數(shù)據(jù)，直接決定著銀行經(jīng)營管理與決策的效率。

因此，在銀行IT系統(tǒng)建設(shè)項目中，業(yè)務(wù)部門與科技部門之間不能是簡單的甲方、乙方的關(guān)系，而應(yīng)是一種合作關(guān)系，既要滿足業(yè)務(wù)方提出的具體業(yè)務(wù)需求，又要保證銀行整體信息架構(gòu)的穩(wěn)健發(fā)展，從而滿足銀行長遠發(fā)展的需要。

銀行IT系統(tǒng)建設(shè)有其特點

從IT系統(tǒng)建設(shè)的角度來說，銀行與其它行業(yè)的信息化建設(shè)項目沒有本質(zhì)的不同。但結(jié)合具體行業(yè)特點來看，銀行IT系統(tǒng)的建設(shè)還是有其自身的一些特點：

1、銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展是日新月異的，這就要求IT系統(tǒng)建設(shè)項目能夠迅速滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展變化；

2、銀行IT系統(tǒng)建設(shè)項目通常都具有時間緊、變更多的特點，傳統(tǒng)的工程方法和管理方法受到挑戰(zhàn)，就需要引入更加有效的機制。例如在某些類型的項目中就引入了敏捷開發(fā)方法，小步快跑，隔離項目風(fēng)險，快速見效；

3、銀行科技部門本質(zhì)上是一個運營型的組織，IT系統(tǒng)建設(shè)項目所形成的結(jié)果，仍需要由科技部門長期運行與維護，項目目標(biāo)中還要兼顧技術(shù)架構(gòu)的長期發(fā)展、應(yīng)用系統(tǒng)的持續(xù)穩(wěn)定運行，項目與運營的關(guān)系更加密切，項目管理與運營管理的相互影響更加頻繁。

甲方IT項目管理更為復(fù)雜

金融企業(yè)尤其是銀行，作為甲方管理IT項目，比乙方的項目管理復(fù)雜度要大很多，這體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、作為甲方的IT項目組，可能同時需要兼具開發(fā)商、設(shè)計公司、監(jiān)理公司、施工方、物業(yè)公司等不同的角色；

2、要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門，而且可能需要同時協(xié)調(diào)多個業(yè)務(wù)部門，收集整理業(yè)務(wù)需求，形成解決方案并發(fā)起IT系統(tǒng)的建設(shè)項目；

3、作為甲方，要負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，不僅要滿足當(dāng)前的需要，還要考慮未來的擴展與復(fù)用；

4、要負(fù)責(zé)對所有合作廠商及自有開發(fā)團隊的管理；

5、在整個項目過程中做好計劃、組織與控制，很多情況下還要負(fù)責(zé)其部分或全部的技術(shù)實施工作；

6、甲方管理IT項目必須要考慮技術(shù)轉(zhuǎn)移的問題，這對于安全可靠性要求比較高的金融企業(yè)很重要；

7、甲方管理IT項目，項目目標(biāo)不僅要完成直接的業(yè)務(wù)需求，還要從軟件生命周期管理、保證業(yè)務(wù)連續(xù)性等角度增加相關(guān)的交付要求，這些都是作為甲方所必須關(guān)心的；

8、對于采購管理、質(zhì)量管理、驗收管理等，也是作為甲方的項目管理者需要特別加以關(guān)注的。

“行級項目制”建設(shè)起步

由于銀行信息科技部門和IT項目所具有的上述這些特點，需要提升科技項目的目標(biāo)定位，加強科技項目的管理能力。為此，一方面需要配備經(jīng)驗豐富的項目管理人員來負(fù)責(zé)項目，另一方面則更需要建立一套項目管理體系，來指導(dǎo)和約束項目管理的工作，明確相關(guān)的管理原則與標(biāo)準(zhǔn)，降低內(nèi)部溝通成本，降低項目經(jīng)理能力經(jīng)驗的差異帶來的風(fēng)險。

從2012年初開始，渤海銀行信息科技部首先梳理完善了部門內(nèi)部科技項目的制度與流程，根據(jù)開發(fā)任務(wù)的特點，分別建立了立項項目的管理流程和維護性開發(fā)任務(wù)的管理流程，基本覆蓋了日常絕大部分的開發(fā)任務(wù)。從去年底開始，在行領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)心下，著手起草了《渤海銀行科技項目管理辦法》。經(jīng)過多次的全行征求意見和反復(fù)修訂，已經(jīng)正式執(zhí)行，至今已經(jīng)有多個新項目按照新的管理要求開始執(zhí)行。按照行級項目制的要求，整個項目以業(yè)務(wù)目標(biāo)為出發(fā)點，各業(yè)務(wù)部門和科技部門共同指定人員成立項目組，在項目中分工配合，有計劃有步驟地開展工作，促進了創(chuàng)新過程中業(yè)務(wù)、科技的整體互動配合。

喬東表示：“行級項目制”的建立剛剛起步，按照改進路線圖，目前只能是初步建立了項目管理體系的框架，還有許多的具體問題，需要在執(zhí)行過程中不斷細化與完善，并且還要隨著銀行自身的發(fā)展而不斷進行調(diào)整?！靶屑夗椖恐啤毕乱徊礁倪M的方向主要有兩個：

一是繼續(xù)推廣、鞏固、優(yōu)化各項項目管理制度和流程；

二是在此基礎(chǔ)上逐步建立項目組合管理的機制，面對許多業(yè)務(wù)部門提出的開發(fā)任務(wù)要求，如何在有限時間、有限資源、有限預(yù)算的條件下，優(yōu)先滿足銀行最重要、最迫切的發(fā)展要求，這已經(jīng)是擺在渤海銀行面前的一個課題，這對于充分調(diào)動各方面力量，保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實現(xiàn)，都具有重要作用。

建立“行級項目制”的難點

在銀行這樣傳統(tǒng)的職能型組織中，要建立橫向跨部門的項目管理機制，其難度可想而知?；仡櫺屑夗椖恐平⒌倪^程，喬東深深地感覺有這樣幾個問題是比較關(guān)鍵的：

1、高層領(lǐng)導(dǎo)的推動；

2、對組織現(xiàn)狀的清晰理解和改進目標(biāo)的準(zhǔn)確定位；

3、在組織內(nèi)的充分溝通；

4、強有力的實施執(zhí)行等。

第2篇：金融科技項目管理范文

[關(guān)鍵詞]IT；項目管理；研究

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.041

[中圖分類號]F407.6 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0058-01

當(dāng)代企業(yè)管理中，項目管理是一項以時間、資金、人力為對象，進行科學(xué)管理的學(xué)科，它所面對的行業(yè)背景始終處于不斷變化當(dāng)中。對于IT行業(yè)來說，這種變化的因素可能來自各個方面。任何一項新技術(shù)在應(yīng)用時，都會出現(xiàn)理論研究和實踐發(fā)展方面的問題，IT項目管理也不例外。

1 IT項目管理概述

IT項目管理及應(yīng)用，是將IT應(yīng)用到企業(yè)管理中的一種形式。IT項目管理作為一種管理形式，具有一般企業(yè)項目管理的普遍特性，同時還具有屬于自己的特點。首先，IT項目的任務(wù)非常明確；其次，IT項目主要分為兩種類型，包括應(yīng)用項目和產(chǎn)品項目。對于IT項目來說，在項目管理過程中，不論是哪種項目類型，其開始時間與結(jié)束時間都非常明確。換言之，IT項目一旦啟動，就已經(jīng)明確了項目的目標(biāo)與時間限制，管理層也已經(jīng)明確項目各個階段的計劃，包括項目工作人員和時間。

IT項目管理必須以IT企業(yè)項目的發(fā)展要求為主，通過IT管理對項目的成本、進度、質(zhì)量及功能進行管理，針對風(fēng)險進行有效的評估。IT項目管理具有以下特點：第一，目的明確與功能獨特。在科技飛速發(fā)展的今天，IT用戶主體呈多元化發(fā)展趨勢，每個用戶都需要按照自己的個性“定制”各類功能，IT項目需要采取不同的方案來滿足用戶需求。對于IT項目管理工作人員來說，最重要的就是個性化方案的制定與策略共識的達成。第二，人為確定性因素。與傳統(tǒng)的項目管理相比，IT項目管理中人員的優(yōu)化配置更加重要。傳統(tǒng)項目關(guān)注的是將有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為項目成果，所以資源的投入與消耗是整個項目管理中最突出的矛盾。但是IT項目管理的整個過程都是人為完成工作，僅有小部分使用硬件平臺，IT項目管理的成本主要集中在人力成本方面，人力資源管理成為制約IT項目管理發(fā)展的關(guān)鍵。第三，高風(fēng)險性?？蛻魧τ诳萍夹畔a(chǎn)品的要求相對模糊，沒有直觀參考模型，在IT項目的開發(fā)過程中，需要程序員不斷進行改動和調(diào)整。

2 IT項目管理存在的問題

2.1 管理范圍問題

IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復(fù)雜，所以在其管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導(dǎo)致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業(yè)務(wù)要求，導(dǎo)致整個項目范圍發(fā)生變化。最后，IT項目經(jīng)理管理意識欠缺，在帶領(lǐng)團隊做項目時，未能有效開展管理工作。

2.2 團隊管理問題

我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團隊建設(shè)。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個項目的建設(shè)進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標(biāo)明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個項目出現(xiàn)問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復(fù)雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。

3 IT項目管理的優(yōu)化策略

3.1 優(yōu)化項目范圍管理

要高效、優(yōu)質(zhì)地完成一個項目，第一要務(wù)就是利學(xué)、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經(jīng)理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據(jù)項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據(jù)項目各單元劃分，科學(xué)構(gòu)建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。

3.2 強化項目管理團隊的建設(shè)

在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優(yōu)勢的發(fā)揮，在很大程度上受到項目經(jīng)理的影響。從大量實踐經(jīng)驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務(wù)的過程當(dāng)中，項目經(jīng)理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標(biāo)產(chǎn)生強烈的歸屬感與認(rèn)同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。

主要參考文獻

[1]陳文仰.IT項目管理中的影響因素分析與對策[J].福建電腦，2006（11）.

[2]劉君，唐彬.計劃――IT項目管理的前提[J].金融電子化，2008（8）.

第3篇：金融科技項目管理范文

Abstract： According to the field's quantity surveyors in Ruiming project， analysis the different of project management in foreign commercial project. To set out three aspects that quantity surveyors can provide high quality professional service in the field. At last， mentioned to the number of quantity surveyors in different phases.

關(guān)鍵詞： 外資商業(yè)項目；駐場估算師；項目管理部模式

Key words： foreign commercial projects；field's quantity surveyors；mode of project management department

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）09-0052-03

0 引言

我國改革開放以來，港臺地區(qū)及東南亞國家房地產(chǎn)開發(fā)商（如和記黃埔、新鴻基、瑞安及凱德等）相繼在國內(nèi)北京、上海及廣州等大城市投資寫字樓、酒店等商業(yè)項目，投資數(shù)億乃至幾十億的大、中型外資項目。這些外資開發(fā)商大多數(shù)采用FIDIC合同條件的工程師管理模式項目管理，由工程師實現(xiàn)工程建設(shè)過程中的質(zhì)量、進度及造價的全面項目管理，其中造價管理基本上都由建設(shè)單位委托專業(yè)的估算師（國外稱Quantity Survey）負(fù)責(zé)全過程造價控制，等同于國內(nèi)的造價工程師。結(jié)合工程師管理模式，估算師駐場配合工程師進行施工期間的造價控制是非常必要。本人結(jié)合從事上海陸家嘴金融中心區(qū)（二期）瑞明項目4年多的駐場工作的體會，就大中型外資商業(yè)項目駐場估算師的必要性進行探討。

1 上海陸家嘴金融中心區(qū)（二期）瑞明項目概況

上海陸家嘴金融中心區(qū)（二期）是陸家嘴一期完成450萬平方米規(guī)劃任務(wù)后新增的90萬平方米項目。由中國船舶工業(yè)集團與香港中信泰富集團合資開發(fā)的位于陸家嘴金融中心區(qū)的大型綜合性商業(yè)地產(chǎn)項目。其中瑞明項目為一期開發(fā)，地塊編號為2E2-1、2E2-2、2E2-5，集辦

公、酒店、購物和娛樂等多功能于一體。本項目建設(shè)期從2007年1月開工，整個建設(shè)周期約5年半時間，完成的建筑面積約40多萬平方米。上海陸家嘴金融中心區(qū)（二期）瑞明項目投資規(guī)模如表1所示。

2 建立技術(shù)與造價管理并重的項目管理組織結(jié)構(gòu)

國內(nèi)企業(yè)即內(nèi)資建設(shè)投資項目其工程管理多數(shù)采用籌建處模式（見圖1），較側(cè)重于技術(shù)施工方面的管理，忽視商務(wù)方面管理，往往隨意性的發(fā)出很多承包人借此提出索賠的工程指令。在瑞明項目中，采用國際通用的FIDIC合同條件，工程師是由建設(shè)單位項目管理部門、及建設(shè)單位聘請各專業(yè)顧問組成團隊，是整個項目管理的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者（見圖2），在工程師發(fā)出工程指令之前聽取技術(shù)方面的意見也要求得到合約方面的意見。另一方面，很多工程變更需要估算師及時提供估算意見，如駐場對于技術(shù)上的疑問，第一時間可與駐場設(shè)計顧問當(dāng)面溝通解決，避免理解在傳遞過程中偏差；專業(yè)職能細化導(dǎo)致施工階段質(zhì)量、進度及造價管理三方面人員配合工程師進行管理。

3 駐場估算師提供高效優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)

3.1 及時動態(tài)的反應(yīng)造價變化 派駐估算師，能保證專職人員跟蹤服務(wù)。瑞明項目僅2E2-2地塊辦公樓項目我們在此期間配合建設(shè)單位審閱工地指示近2800個，其中涉及費用的設(shè)計變更各類各專業(yè)估算近500個。設(shè)計變更之多故估算師從工程開工后，就需著手對施工期間的造價進行動態(tài)跟蹤控制。其別是對變更簽證、中期付款以及竣工決算管理具有及時跟蹤的特征。如對工程變更賬，承包人收到工程師工程指令后及時申報給估算師審核。已完成的變更賬將在每月的中期付款中得到兌現(xiàn)。賬目亦將在估算師提供的每月或每季的財務(wù)報表中得到反映，使建設(shè)單位對工程的投資增減做到心中有數(shù)。（見圖3）在工程施工過程中，估算師嚴(yán)格按照合同規(guī)定的支付時間、支付范圍、支付方法、支付程序進行工程款的支付（見圖4）。認(rèn)真核對已完工程進度，不但要控制出現(xiàn)超付工程進度款現(xiàn)象而造成占用建設(shè)單位資金，降低投資效益，甚至出現(xiàn)壞帳損失，也要控制工程款支付不足或拖欠，影響工程進度和質(zhì)量，影響施工企業(yè)的效益。

3.2 嚴(yán)格核查工程變更，保證總投資限額不被突破

在2E2-1地塊總承包合同中因前期招標(biāo)階段招標(biāo)圖紙深度不夠，有部分建筑材料品牌、型號、產(chǎn)地等技術(shù)規(guī)格不明，按暫定供應(yīng)單價計入，例如面磚，在合同中暫定供應(yīng)單價為150元/m2，本意是要求承包人以150元/m2為控制限額單價，而承包商先行提供某種品牌的面磚給項目管理部審批材料，并滿足建設(shè)單位的使用，同時項目管理部將承包人提供該品牌的資料提供給駐場估算師估算，估算師經(jīng)過詢價發(fā)現(xiàn)該材料供應(yīng)價為250元/m2，遠遠超過控制限額單價，并將該意見反饋給項目管理部，再次要求承包人按暫定供應(yīng)單價為150元/m2為價格參考尋找滿足技術(shù)要求的材料，最終承包人找到一種120元/m2材料，大大的節(jié)省了費用。駐場估算師嚴(yán)格控制工程變更，對設(shè)計、建設(shè)單位以及承包商提出的每一項工程變更，都須進行經(jīng)濟核算，在保證變更目的的情況下，盡量用價格低的材料代替價格高的材料，進行技術(shù)經(jīng)濟分析比較，計算出投資額的變化幅度，并向建設(shè)單位提出是否需要變更的參考意見，防止承包商“殺死豬再講價”，因為如果待工程變更付諸實施再去核實計量，現(xiàn)場已面目全非，事后核量不準(zhǔn)確。只有規(guī)范工程變更操作，實行事前把關(guān)，主動監(jiān)控，工程變更的投資才能得到有效控制。對于主要材料的價格進行控制也是投資控制重點。在項目實施過程中應(yīng)要求承包人對無價主材或暫定價主材先報價后采購或通過招標(biāo)比價工作，經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)認(rèn)可后方可采購。

3.3 規(guī)范承包人變更材料的完整性 駐場估算師可在過程中審查承包人申報的報價資料是否齊全（見表2），等工程竣工后，往往當(dāng)時具體經(jīng)辦人員很難找到。另外，所有的建設(shè)單位的確認(rèn)資料直接交給駐場估算師能避免資料傳遞過程中缺失，如承包人申報資料缺失，可第一時間告之。駐場估算師在現(xiàn)場與承包人相關(guān)的商務(wù)人員直接對賬，提高效率。部分承包商往往利用建設(shè)單位和監(jiān)理人員對費用組成不了解，在做簽證時，故意不注明要簽證的用途和原因，利用竣工結(jié)算審核人員不了解現(xiàn)場情況而多估冒算。有些承包商在變更事件發(fā)生后故意不辦理相關(guān)簽證，而是到竣工結(jié)算時才一股腦兜出來，大部分連簽證日期都沒有，以至于變成一筆糊涂帳，沒有辦法核實當(dāng)初事件發(fā)生的具體細節(jié)，使事后審核相當(dāng)困難。估算師駐場能及時督促承包人按合同文件有關(guān)規(guī)定對變更的程序和時間要求去執(zhí)行，對承包商故意延誤提出的簽證可以不予受理。規(guī)范施工簽證單的格式和內(nèi)容要求，建設(shè)單位和監(jiān)理單位不能在簽證單上籠統(tǒng)簽上“情況屬實”，建議建設(shè)單位搞清楚為何變更、誰主張變更、應(yīng)由誰承擔(dān)變更費用等重要信息作出分析和說明，以免竣工結(jié)算審核時引起糾紛。

4 根據(jù)工程施工不同的階段派駐場估算師數(shù)量

在瑞明項目實施過程中，在試樁階段，辦公樓項目和酒店項目同時開工，后因項目開發(fā)的階段性進度要求，辦公樓總包率先啟動，酒店延后半年時間進場施工，最后辦公樓先竣工，酒店項目后竣工，按不同的施工階段駐場估算師工作量也不同，保證人力資源合理利用，根據(jù)瑞明項目特點現(xiàn)將人員安排如表3所示。

5 結(jié)束語

近幾年來，隨著工程項目管理的發(fā)展，建設(shè)項目全過程造價控制的概念也越來越成熟，每一個階段和環(huán)節(jié)都離不開費用的控制、都離不開估算師的專業(yè)知識。雖然工程實施階段的造價控制影響總投資的比例不大（表4），但對于大中型外資商業(yè)項目從決策到竣工交付都有一個較長的建設(shè)期，工程實施階段是整個項目建設(shè)過程中時間跨度最長、變化最多，對建設(shè)項目全過程造價管理來說也是最難最復(fù)雜的階段，其中的難點就是工程變更和工程索賠。根據(jù)本人4年多駐場體會，對于大中型項目因投資額大，施工階段對投資影響15%比例所占的金額也很大，建設(shè)單位應(yīng)依托估算師的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗對施工現(xiàn)場實施全過程監(jiān)督管理，控制投資，提高投資效益是非常有必要的。

參考文獻：

[1]王文繹，張愛華.淺談造價工程師跟蹤施工現(xiàn)場的作用[J].黑龍江科技信息.

第4篇：金融科技項目管理范文

2017年11月，我有幸的參加了由江蘇省高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心、江蘇省經(jīng)紀(jì)人協(xié)會、常州市科技局、武進國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)科學(xué)技術(shù)局、江蘇暢遠信息科技有限公司在常州市聯(lián)合舉辦的江蘇省技術(shù)經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)班。本次學(xué)習(xí)雖然時間不長，但是非常緊湊，內(nèi)容豐富，講練結(jié)合。在完成緊張而有序的學(xué)習(xí)訓(xùn)練后，經(jīng)過嚴(yán)格的考核，順利拿到了培訓(xùn)證書，給本次學(xué)習(xí)畫上圓滿的句號。

第一部分：主要學(xué)習(xí)內(nèi)容

學(xué)習(xí)內(nèi)容豐富多樣，主要包括了技術(shù)經(jīng)紀(jì)實務(wù)（技術(shù)交易中的知識產(chǎn)權(quán)、合同簽訂、商務(wù)談判及法律法規(guī)、科技稅收優(yōu)惠政策等）；技術(shù)轉(zhuǎn)移與科技金融（技術(shù)項目評估及市場分析、中外企業(yè)技術(shù)并購、技術(shù)轉(zhuǎn)移中的投融資）；互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)轉(zhuǎn)移（移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)環(huán)境下的技術(shù)需求挖掘、創(chuàng)新驛站服務(wù)平臺推介以及其他國際技術(shù)轉(zhuǎn)移平臺推介） 。

教學(xué)方法多樣，專家授課、案例分析、實地考察、交流互動等相結(jié)合。

第二部分：學(xué)習(xí)小結(jié)

參加此次培訓(xùn)的有來自江蘇創(chuàng)新驛站各服務(wù)站點、規(guī)劃站點的工作人員；有企業(yè)研發(fā)人員、科技管理人員；有高校各院系及科技處(產(chǎn)業(yè)處)、各類科研院所、技術(shù)轉(zhuǎn)移中心、技術(shù)育成中心項目管理人員；有創(chuàng)業(yè)園、科技企業(yè)孵化器、科技金融服務(wù)機構(gòu)項目管理負(fù)責(zé)人；有科技鎮(zhèn)長團成員、鄉(xiāng)鎮(zhèn)科技助理；各類開發(fā)區(qū)科技招商人員；也有從事技術(shù)經(jīng)紀(jì)活動的相關(guān)人員等。通過培訓(xùn)與交流，收獲頗多。因此，很感謝學(xué)院給我這次培訓(xùn)的機會。現(xiàn)將培訓(xùn)收獲總結(jié)如下：

一、專業(yè)知識上的收獲

通過學(xué)習(xí)，理解了許多以前沒有接觸過的新知識，比如技術(shù)交易中的知識產(chǎn)權(quán)、合同簽訂、商務(wù)談判及法律法規(guī)、科技稅收優(yōu)惠政策等，這些知識的學(xué)習(xí)和理解對以后的工作發(fā)展有著非常重要的作用，尤其是對以后科研的指導(dǎo)作用非常大。

二、相互交流，結(jié)下深厚友誼

第5篇：金融科技項目管理范文

投資項目管理的軟肋

項目投資是全球經(jīng)濟持續(xù)低迷和國內(nèi)有效需求不足的形勢下保持我國經(jīng)濟繼續(xù)增長的重要保證，今年將達到54000億元，固定資產(chǎn)投資和GDP的比例達到43%。投資信息專業(yè)委員會會長高新民說，與投資在我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用相比，與其他國民經(jīng)濟領(lǐng)域的信息化建設(shè)工作相比，投資領(lǐng)域的信息化工作并沒有得到相應(yīng)的重視和發(fā)展。對于一個經(jīng)濟總量已經(jīng)接近GDP一半的重要經(jīng)濟活動，沒有行業(yè)性、整體性的信息化基礎(chǔ)支撐，無論對于國家投資宏觀調(diào)控還是對于國民經(jīng)濟的整體穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展都是極其不利的戰(zhàn)略隱患。

在我國的項目管理領(lǐng)域，“項目上馬扎攤子，項目竣工散攤子”是很普遍的現(xiàn)象，整體上處于粗放水平。針對目前我國重大建設(shè)項目的管理現(xiàn)狀，國家發(fā)改委已經(jīng)建立了完整的工作體系，包括設(shè)置了從中央到省、市、區(qū)一級的監(jiān)管機構(gòu)，制定了一系列相關(guān)的法律法規(guī)，初步形成了以監(jiān)督檢查為主體的項目監(jiān)管工作模式。監(jiān)管范圍主要是每年經(jīng)國務(wù)院和發(fā)改委審批、審核的400多個新建項目，以及正在實施的8904個國債項目，涉及國債資金5100億元，項目總投資約36000億元，同時對各部門和地方政府實施的重點項目進行宏觀監(jiān)控。但是以人工紙介質(zhì)為主體的項目監(jiān)管模式難以對數(shù)量巨大、行業(yè)眾多、地理分布廣泛、建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜的國家重大建設(shè)項目進行有效監(jiān)控，也無法對項目進行準(zhǔn)確有效的評價。

專家分析說，從投資主體和承建商層面看，項目信息數(shù)字化管理本身可產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。研究和統(tǒng)計表明，投資建設(shè)項目中10%至33%的成本增加都與項目信息溝通處理有關(guān)，尤其是大型建設(shè)項目中，信息溝通導(dǎo)致處理的成本增加約占總工程成本的3%到5%。

更為重要的是，項目信息數(shù)字化管理是國家投資宏觀監(jiān)管和調(diào)控的微觀基礎(chǔ)。必須立足國內(nèi)目前已有的信息化基礎(chǔ)，以網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化作為兩大技術(shù)支柱，通過項目管理體制和項目管理技術(shù)創(chuàng)新，建立起我國項目管理的投資、稽查、宏觀監(jiān)測服務(wù)平臺，推進國家重大項目管理信息化。

同步推進微觀項目管理

縱觀世界各個國家的企業(yè)，尤其是世界500強的企業(yè)中，80%都建立了管理信息系統(tǒng)，使用了統(tǒng)一的管理軟件。項目管理在國際上十分普遍，管理信息化已經(jīng)徹底改變了很多跨國企業(yè)的管理模式，極大地提升了他們的市場適應(yīng)能力和競爭能力。

業(yè)內(nèi)人士指出，在大力推進我國重大建設(shè)項目投資管理信息化的同時，要同步促使投資項目業(yè)主方并通過業(yè)主方項目信息化帶動咨詢方、設(shè)計方、施工方、物資供應(yīng)方等單位的項目管理信息化，這既是國家投資宏觀調(diào)控總量和行業(yè)、地區(qū)投資中觀調(diào)控總量信息的數(shù)據(jù)源，也是項目建設(shè)各方企業(yè)信息化的重要內(nèi)容，對于加快投資項目建設(shè)進度、提高項目建設(shè)質(zhì)量、降低項目建設(shè)成本具有重要作用。

第6篇：金融科技項目管理范文

    目前我國風(fēng)險投資機構(gòu)的組織形式主要有以下幾種:

    1.政府授權(quán)經(jīng)營集團。如廣東省風(fēng)險投資集團。

    2.國有獨資公司。如上海市創(chuàng)業(yè)投資公司、江蘇省高新科技風(fēng)險投資公司。

    3.股份公司/有限責(zé)任公司。這類公司是由國有企業(yè),高新科技開發(fā)區(qū)企業(yè)、上市公司、民營企業(yè)等籌組的公司,其特點是共同籌組資金、共擔(dān)風(fēng)險。如深圳創(chuàng)新科技投資公司、北京科技風(fēng)險股份有限公司等。

    4.上市公司分立機構(gòu)。如聯(lián)想投資公司、紅塔創(chuàng)新投資公司、上海申能創(chuàng)業(yè)投資公司。

    5.大學(xué)發(fā)起設(shè)立公司。如清華科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司、北大招商創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司等。

    6.民營及外資發(fā)起設(shè)立公司。如IDG中國投資公司(基金)、時代在線風(fēng)險集團。

    國有風(fēng)險投資機構(gòu)的特點與管理構(gòu)架:

    企業(yè)特點:

    由地方政府及相關(guān)部門全資或控股出資組建;

    授權(quán)經(jīng)營、委任企業(yè)法人代表或聘任經(jīng)營管理班子;

    通過多種形式的風(fēng)險投資,促進當(dāng)?shù)貏?chuàng)新科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展;

    通過項目投資及資本市場運作,實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值保值;

    根據(jù)風(fēng)險投資行業(yè)特點,可用全額資本進行投資;

    賦予組建區(qū)域性“風(fēng)險投資行業(yè)協(xié)會”的功能;

    可用國有風(fēng)險資本,發(fā)起設(shè)立區(qū)域性或?qū)I(yè)性的各類“風(fēng)險投資基金”;

    根據(jù)發(fā)展需要,經(jīng)批準(zhǔn)可在國內(nèi)外設(shè)立子公司或分支機構(gòu);

    接受委托,管理及運作地方政府支持中小企業(yè)發(fā)展的專項“風(fēng)險創(chuàng)新項目資金”;

    根據(jù)發(fā)展需要,地方政府可分階段向風(fēng)險投資機構(gòu)增加注入“風(fēng)險投資引導(dǎo)資金”,壯大其風(fēng)險資本金。

    管理構(gòu)架:

    授權(quán)經(jīng)營公司不設(shè)立股東會,由董事會行使出資者職權(quán);

    參股、控股公司設(shè)立股東會;

    董事會決策機構(gòu),決定公司重大事項;

    監(jiān)事會是經(jīng)營監(jiān)督機構(gòu),按公司法和公司章程行使職權(quán);

    經(jīng)營班子負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)運營管理及投資事務(wù),對董事會負(fù)責(zé);

    通常設(shè)立項目投資部、財務(wù)管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、基金(資產(chǎn))管理部、人力資源部等工作機構(gòu),確保風(fēng)險投資業(yè)務(wù)運作暢順;

    風(fēng)險投資機構(gòu)與獨資、控股、參股公司的關(guān)系是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的出資者與經(jīng)營者的關(guān)系。

    風(fēng)險投資機構(gòu)可聘任獨立的專家委員會,為進一步改善經(jīng)營運作及創(chuàng)新發(fā)展,定期提供研究咨詢。

    風(fēng)險投資機構(gòu)的主要運作管理模式及內(nèi)部治理結(jié)構(gòu):

    以有限責(zé)任公司方式設(shè)立,對投資項目以股權(quán)管理方式運作。

    其管理特點有:

    選擇投資項目——需符合國家產(chǎn)業(yè)政策及鼓勵發(fā)展領(lǐng)域的創(chuàng)新科技項目;

    投資項目評審——由公司內(nèi)部的“投資決策委員會”和董事會,審定投資項目及投資金額;

    股權(quán)方式投資——以風(fēng)險資金作股權(quán)投入,派出人員進入被投資企業(yè)的董事會、監(jiān)事會,參與企業(yè)的重大決策;

    組成項目管理團隊——由擅長技術(shù)與企業(yè)管理、金融財務(wù)等3至4名員工,跨越不同的功能管理部門組成,負(fù)責(zé)投資企業(yè)的動態(tài)跟蹤管理,以及籌劃資本增值退出方案;

    定期匯報進展——由管理團隊定期交流項目管理及進展情況,對投資項目進行全過程動態(tài)研究與跟蹤,建立共識。避免局部管理不善而且危及整個項目計劃失敗;

    資本運作退出——通過項目股權(quán)轉(zhuǎn)讓或推薦項目企業(yè)上市,作為風(fēng)險資本退出的主要途徑;

    激勵與約束機制——對管理團隊實施“風(fēng)險投資項目資本增值退出獎勵辦法”。以及對因跟蹤管理不善的項目人員進行調(diào)整直至解聘;

    風(fēng)險投資公司必須制定包括“廉潔自律”在內(nèi)的基本管理規(guī)定,建立激發(fā)員工創(chuàng)造力的“開拓、求實、嚴(yán)謹(jǐn)、高效”的企業(yè)文化。

    按培養(yǎng)風(fēng)險投資家的目標(biāo),建立員工隊伍的聘任與激勵機制

    風(fēng)險投資機構(gòu)需要高素質(zhì)的人才,員工大多擁有雙學(xué)歷或多年企管經(jīng)驗

    采用矩陣式聘任體系,按人才的配備要素進入相應(yīng)的聘用職務(wù)系列

    公司可按行政管理系列、投資管理系列、財務(wù)管理系列、行政輔助系列等聘用劃分,每個系列都有近20個檔次,并且各系列的檔次都有相對應(yīng)的聘用待遇平衡關(guān)系,以體現(xiàn)公司對每位員工的聘任都進入系統(tǒng)全面考慮。公司可在不同類別和不同層次上確定不同員工的任職資格、工作規(guī)范、薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這樣就構(gòu)筑了一個系統(tǒng)化的全員聘任及工作平臺,便于員工對本職工作、崗位、能力的認(rèn)同,便于公司按投資管理需要實行跨職務(wù)系列的“項目團隊”優(yōu)化組合。

    加強典型投資案例分析,加速管理層專業(yè)化和項目團隊職業(yè)化建設(shè)

    中國大陸在20世紀(jì)90年代初成立運作的風(fēng)險(創(chuàng)業(yè))投資公司,大多經(jīng)歷過采用類似信托投資或金融借貸的運作方式。這種運作方式,很難培養(yǎng)出富有創(chuàng)意又有務(wù)實操作能力的風(fēng)險投資隊伍。而部分從海外回國參與中國風(fēng)險投資的專才,對中國國情(含法律、稅務(wù)、企管等諸因素)要有一個深刻的理解過程,其對在中國的投資風(fēng)險運作及項目企業(yè)的判斷控制能力,有待實踐中提高。因此,風(fēng)險投資機構(gòu)若擁有了較成熟的風(fēng)險投資人才,擁有了眾多的風(fēng)險投資家團隊,就擁有了持續(xù)發(fā)展的未來。

    最近三年間,由于亞洲金融風(fēng)暴的警示,中國的風(fēng)險資本才真正以股權(quán)的方式進入被投資企業(yè),風(fēng)險機構(gòu)的團隊參與被投資企業(yè)的決策及市場運作。因此,真正以市場化運作的風(fēng)險投資機構(gòu),需要在投資經(jīng)營理念、選擇項目指引、企業(yè)跟蹤管理、資本運作退出、管理團隊激勵等方面,進行深刻的研究與總結(jié)。以典型的風(fēng)險投資案例,以豐富的投資經(jīng)歷、經(jīng)驗或教訓(xùn),以內(nèi)部研討的方式訓(xùn)練業(yè)務(wù)管理團隊,迅速提升風(fēng)險投資機構(gòu)整體的專業(yè)化與職業(yè)化水平。

第7篇：金融科技項目管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理模式；問題；對策

隨著我國電力企業(yè)不斷的向外發(fā)展，我國電力企業(yè)與國際市場的交流與合作不斷加深，同時改革體制也在不斷的深入。電力工程項目的管理模式以往是有業(yè)主自己經(jīng)營，現(xiàn)在逐漸向著多元化模式發(fā)展。目前我國主要的經(jīng)營模式由EPC模式、CM模式、DBB模式和PM模式等等，這些模式在我國都有投入實踐同時也獲得了良好的效果。但是，隨著電力相關(guān)市場的不斷變化，這些企業(yè)項目管理模式不斷出現(xiàn)問題，所以本文將會針對這點進行分析。

一、我國電力工程項目管理模式存在的問題

1.項目開發(fā)方面的問題

目前在電力工程項目的建設(shè)與開發(fā)過程中，基本上都是使用有關(guān)管理方面的法人責(zé)任制。在這種法人責(zé)任制管理下，項目投資方也要擔(dān)負(fù)起項目法人相關(guān)的責(zé)任與資格，在實施項目過程中，投資方在開發(fā)、經(jīng)營、集資、籌建、運行等資產(chǎn)管理方面都要承擔(dān)全面的責(zé)任。通常情況下，一旦施工單位承包了這個工程，他們就會在自己的內(nèi)部形成微觀的項目管理對策，而項目法人則是負(fù)責(zé)宏觀的項目管理方法的實施。

2.工程監(jiān)管方面的問題

在電力工程逐漸市場化之后，建立制度開始出現(xiàn)，它主要是對施工人員實施一定的約束。在沒有建立監(jiān)理制度的時候，主要是有業(yè)主自己進行項目工程的籌建，同時還要對工程項目的實施進行全面的監(jiān)督。因為很多項目機構(gòu)基本上都是臨時建立的，所以項目建設(shè)者對于價位管理的經(jīng)驗，以及相關(guān)的專業(yè)性知識都沒有一個很好的了解，致使管理者對工程的進度和成本等內(nèi)容不能進行更好的控制，從而造成很大浪費。在電力工程項目發(fā)展到一定的程度之后，開始出現(xiàn)監(jiān)理制度和招投標(biāo)的情況，從此業(yè)主就不用在去擔(dān)任這些工作了，至此也形成了承包商、監(jiān)理、業(yè)主三方一同管理的模式，監(jiān)理主要是管理和控制工程施工過程中有關(guān)質(zhì)量、進度、成本等方面的工作，這也是在項目管理中主要的管理形式。但是在實際的工程管理過程中，有的監(jiān)理制度只是一種形式，并沒有實際的功能。監(jiān)理單位負(fù)責(zé)的工作大部分是在施工階段，對于工程項目的招投標(biāo)和設(shè)計根本不進行實際的管理。

3.DBB項目管理問題

DBB（Design-Bid-Build）項目管理方式是國際通用的模式，這種管理模式要求在施工過程要嚴(yán)格的根據(jù)設(shè)計、招標(biāo)、建造這樣的順序進行工作，只有前一環(huán)節(jié)的工作完成之后才能進行下一環(huán)節(jié)的工作。因為這種管理模式的通用性比較強，而且對于減少好規(guī)避投資風(fēng)險就有很好的效果，還有就是這種管理模式已經(jīng)發(fā)展很成熟了，所以投資業(yè)與金融業(yè)都在使用這種管理模式。但是DBB模式本身還存在著一定的問題，首先就是關(guān)于整體工程周期比較長的問題，還有就是管理費用非常高，而且也很容易出現(xiàn)項目糾紛和索賠的情況。

4.PM和CM管理模式

PM管理模式主要內(nèi)容就是根據(jù)擬定的合同進行工程管理，在整個項目的決策工作中，項目管理單位為業(yè)主制定有關(guān)項目的可行性分析報告，以及整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃。在項目實際施工中，項目管理單位要對整個工程的質(zhì)量、項目的進度、預(yù)算費用、安全操作、合同的商定等問題進行合理的控制，同時在完成項目之后要進行相關(guān)的驗收工作。CM管理模式是指在整個項目施工過程中可以使用快速的路徑來實現(xiàn)管理。主要是把設(shè)計工作分成：上部結(jié)構(gòu)工程、安裝工程、基礎(chǔ)工程、裝修工程等多個部分來進行實施，一旦其中一個設(shè)計部分被完成，就要對相關(guān)內(nèi)容進行施工或招標(biāo)，之后立刻進行施工操作。

二、電力工程項目管理模式的改善

1.實施建管分離的滾動開發(fā)模式

在電力工程項目的開發(fā)中使用管理和建設(shè)結(jié)合的法人責(zé)任制，這樣投資人既要扮演法人的角色，又要建立管理管理單位，任務(wù)繁雜沉重。在相同的系統(tǒng)管理中，沒有合理約束和激勵制度，很難高效的對資金的投入進行管理控制，同時也無法充分發(fā)揮公司相關(guān)人員的才能進而合理的利用人才。在電力工程項目的管理中使用建管分開的滾動管理模式，這樣在完成一個階段的項目建設(shè)之后，可以將建設(shè)資源利用到下一個階段的工程建設(shè)之中。在運營管理方面，可以建立專業(yè)性的運營團隊來管理，這樣就可以將管理與建設(shè)工作進行分離管理。如此以來建設(shè)部門可以更好的專注項目的管理工作中了，運營部門也只是進行項目的運行管理，從而也能避免出現(xiàn)盲目投資而造成的問題了。

2.將CM模式與DBB模式相結(jié)合

DBB管理形式主要存在的問題還是施工時間過長、業(yè)主運營管理浪費的資金較多，還有就是容易出現(xiàn)項目糾紛等問題。如果將CM模式與DBB模式相結(jié)合，那么施工管理人員可以更早的對工程項目進行了解，從而保證更快的進行施工，實現(xiàn)項目建設(shè)的提前完成。這樣能夠很好的改進DBB管理模式中存在的不足，從而節(jié)省更多的時間，減少工程施工的時間。

3.改善工程監(jiān)理制度

在電力工程項目的管理中使用監(jiān)理機制管理模式，監(jiān)理單位很少去管理招投標(biāo)與設(shè)計相關(guān)工作，而且對于工程進度和投資問題也很少關(guān)注，對員工的待遇也不是很好，這些都會影響監(jiān)理單位實行自己相關(guān)的職責(zé)。針對這些問題，項目管理單位要多多借鑒別的行業(yè)的管理經(jīng)驗，比如：建立監(jiān)理介入設(shè)計環(huán)節(jié)的工作，還有給投資人提供一些融資方面的咨詢服務(wù)，必要的時候，在三方管理模式中融入一些PM管理模式，根據(jù)原來擬定好的合同有效的規(guī)范合同雙方相關(guān)的權(quán)利和任務(wù)，同時還可以使用市場化的形式對工程項目進行管理。

三、結(jié)語

綜上所述，想要對電力工程項目進行更好的管理，首先就是要結(jié)合實際問題，吸取不同行業(yè)有效的管理機制，對相關(guān)市場情況進行合理分析，不斷完善自身的管理模式，建立具有特色的電力工程項目管理單位。

參考文獻

[1]周德志.我國電力工程項目管理模式及改進探討[J].科技與企業(yè)，2013，（23）：106.

[2]邵勇.我國電力工程項目管理模式的改進[J].中外企業(yè)家，2013，（27）：254.

第8篇：金融科技項目管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目；管理；發(fā)展；趨勢

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0089-01

一、項目管理的興起

中國改革開放三十年來，經(jīng)濟和社會的全面建設(shè)得到了飛速發(fā)展，項目管理(PMP)在建筑領(lǐng)域也得到了長足的發(fā)展，這也是和全球經(jīng)濟一體化接軌的需要。項目管理的特點是：知識經(jīng)濟的前沿領(lǐng)域具有廣闊的發(fā)展前景，近十年來，全球項目管理人員由2萬人增至6萬人；項目管理是具有一定科技含量的職業(yè)；自中國加入世貿(mào)組織以后，特別是“十二五”戰(zhàn)略的實施，期間由于項目管理人才的不足，國家迫切需要大批項目管理專業(yè)人員上崗。目前，項目管理是我國建筑領(lǐng)域勃勃生機的、很有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的朝陽產(chǎn)業(yè)。

我國改革開放三十年來，國家在持續(xù)不斷地加大工程項目投資力度，相繼建成了許多大型的工程建設(shè)項目，具有典型的工程建設(shè)項目有：水立方國家游泳館、舉世矚目的三峽水利樞紐工程、上海世博園會館、浙江通往上海的跨海大橋等眾多大型工程項目，這些項目都運用了智能項目管理系統(tǒng)軟件，彰顯的項目管理知識的科學(xué)威力。現(xiàn)如今，項目管理這門專業(yè)，在我國已經(jīng)被工程項目建設(shè)單位所共識、高度重視和普遍應(yīng)用。目前有工程咨詢公司、項目投資管理公司、建設(shè)項目招標(biāo)公司、建設(shè)監(jiān)理公司等項目管理公司，為工程建設(shè)項目提供專項管理服務(wù)，許多具有甲級資質(zhì)的專業(yè)設(shè)計院，已經(jīng)參與國際工程咨詢市場競爭。據(jù)2001年統(tǒng)計顯示，美國工程新聞記錄雜志公布的全球200家國際設(shè)計咨詢公司的國際收入排行榜中，我國有7家公司榜上有名，展示了中國在工程咨詢行業(yè)的實力。

二、工程項目管理走向

項目管理科學(xué)源于50年代，60年代美國運用CPM和PERT(CriticalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術(shù)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理被全世界所公認(rèn)。我國在1984年開始運用國際招標(biāo)方法，在項目管理上歸納為四個階段：一是為建國初期，以建設(shè)單位自營為主；二是1953—1965年，完全借鑒和學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的項目管理模式，即建設(shè)單位(甲方)、設(shè)計單位(乙方)、施工單位(丙方)的三方制，是以建設(shè)單位為主；三是1965—1984年，以工程指揮部方式為主；四是學(xué)習(xí)國際通行的工程項目管理方式。我國改革開放三十以來，加大了投資建設(shè)領(lǐng)域的改革力度，全面推廣以設(shè)計為龍頭的設(shè)計院總承包形式，和以施工為龍頭的工程建設(shè)公司的總承包形式的工程總承包，實現(xiàn)了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、人力資源共享、雙贏效益的目標(biāo)。

近十年來，在原來的PMC新項目建設(shè)方式和項目管理承包商、項目前期工作等諸多方面，設(shè)計+采購+施工總承包具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或延伸，幫助他們在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃和項目融資方案，以及設(shè)計采購、施工試運行等全過程中，有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，確保項目的順利實施。

目前，國際通行的項目投資和經(jīng)營方式有一下幾種：

1.EPC設(shè)計——采購——施工總承包。

2.PMC項目管理承包。

3.EPCM設(shè)計——采購——施工——項目管理承包。

4.BOT建設(shè)——經(jīng)營——轉(zhuǎn)讓。

5.BOO建設(shè)——擁有——經(jīng)營——轉(zhuǎn)讓。

6.TOT轉(zhuǎn)讓——經(jīng)營——轉(zhuǎn)讓。

7.PPP私人建設(shè)——政府租賃——私人經(jīng)營。

三、開辟項目管理新道路

FIDIC是國際咨詢工程師聯(lián)合會法文縮寫，該協(xié)會于1913年成立于比利時，現(xiàn)有70多個國家的成員協(xié)會，中國工程咨詢協(xié)會是該聯(lián)合會的成員之一。FIDIC制訂的建設(shè)項目管理規(guī)范與合同文本（每十年修改一次），已經(jīng)成為聯(lián)合國有關(guān)組織和世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織，已被世界各國普遍承認(rèn)和廣泛應(yīng)用；FIDIC提出的有關(guān)工程咨詢行業(yè)管理職責(zé)、從業(yè)人員的職業(yè)道德準(zhǔn)則，均被全世界從事工作咨詢業(yè)務(wù)的工程技術(shù)人員所公認(rèn)和執(zhí)行，并已成為全球工程咨詢業(yè)共同遵守的行業(yè)慣例。FIDIC提出的原則要義和工程項目管理的原則要義。如：工程咨詢的工作范圍應(yīng)圍繞投資的全過程，重點是設(shè)計和監(jiān)理，由TURKEY(交鑰匙)方式向EPC(設(shè)計、采購、建造即全功能工程公司)發(fā)展。工程咨詢的工作內(nèi)容既提供有助于工程項目管理的以技術(shù)為核心的狹義服務(wù)，又提供了廣義服務(wù)，目前我國的工程項目管理已經(jīng)和國際咨詢業(yè)對接了。

進入二十一世紀(jì)知識信息時代，工程項目管理已經(jīng)是全社會的需求，而工程咨詢的全方位、一條龍服務(wù)是為社會提供必要的工程項目管理手段和方法，工程項目建設(shè)業(yè)主委托項目管理公司是不可阻擋的時代洪流。大量的成功實踐證明，只有先從項目管理本身的要素及其特性入手，才能規(guī)避投資風(fēng)險，實現(xiàn)投資效益的最大化。

科學(xué)的項目管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論、信息論為理論基礎(chǔ)，設(shè)立雙贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理機構(gòu)，對工程建設(shè)項目的全過程進行動態(tài)、量化和進度、費用的綜合管理與控制。我們在工程項目管理的全過程中，必須以人為本、堅持科學(xué)發(fā)展觀，重視調(diào)查研究，取得翔實的第一手資料，為項目建設(shè)業(yè)主負(fù)全責(zé)，避免人為造成的不應(yīng)該有的隱患。通過長期的工作實踐認(rèn)識到，工程項目管理必須具備五項要素：

一是正確的方法論指導(dǎo)是工程項目管理的前提；

二是綜合素質(zhì)高的專業(yè)技術(shù)人才是工程項目管理的關(guān)鍵；

三是IT支持系統(tǒng)是工程項目管理的必要條件；

四是精干、高效、合理的組織管理機構(gòu)是工程項目管理的保證；

第9篇：金融科技項目管理范文

（瀘州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院規(guī)劃財務(wù)部，四川 瀘州 646000）

摘要：本文就在分析了我國科研經(jīng)費籌措概況的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)科研經(jīng)費的高效使用提出了一些建議，希望能為相關(guān)人員和部門提供有益的啟發(fā)。

關(guān)鍵詞 ：科研經(jīng)費；經(jīng)費管理；科研績效

中圖分類號：F275

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0253-01

1.我國科研經(jīng)費籌措多元化和分散化的現(xiàn)狀分析

近年來，隨著國家在科研項目管理方面的不斷改革，在相關(guān)事業(yè)單位中，科研資金按來源主要可以分為兩個方面，一是縱向資金來源，即是指來自國家財政撥款的部分，這部分資金是國家為了促進科技進步在預(yù)算中讓事業(yè)單位無償使用的，在事業(yè)單位相關(guān)科研資金中是主體部分；另一方面是橫向資金，這部分資金是指那些來自社會個人或者企業(yè)的投資資金，事業(yè)單位要和他們簽訂相關(guān)的技術(shù)協(xié)作合同，并對科研成果的使用做出具體的規(guī)定，以使投資主體能夠收回相關(guān)的投資成本。這種以國家撥款為主體，個人和企業(yè)投資為重要補充的科研資金多元組成模式很好地緩和了我國科技事業(yè)進步所需的資金困境。

2.加強科研經(jīng)費管理以提升科研績效的相關(guān)建議措施

2.1加強掙值管理在科研項目管理中的應(yīng)用

首先，我們要對科研項目管理做好明確的項目管理和計劃。建立綜合的項目基準(zhǔn)線，將明確的責(zé)任非配到各個相關(guān)部門，將成本與進度預(yù)測，職能與項目的分配形成一個完整的體系，建立一個統(tǒng)一的控制系統(tǒng)。其次，改變科研知識分子不重視科研項目管理的觀念，重視成本會計記錄。因為科研項目管理的良好進行，不僅可以控制科研項目的成本，而且有利于其進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成，這對于合理配置科研資源，實現(xiàn)物質(zhì)和科研的合理結(jié)合都有一定的好處。最后，科研人員還要充分利用自己的分析能力和應(yīng)變能力。這對于項目的未來發(fā)展趨勢和減少進度和成本的偏差有著重要的作用，科研知識分子本來就具有分析和應(yīng)變能力的優(yōu)勢，在掙值管理中這又顯得特別重要，所以科研人員要充分利用自己的智力優(yōu)勢，掌握好科研項目管理的成本和進度以實現(xiàn)外部情況的變化。

2.2加強事業(yè)單位中政府補助之科研經(jīng)費的會計核算管理

目前事業(yè)單位中政府補助會計核算存在的問題：其一，相關(guān)政府規(guī)定和新準(zhǔn)則的要求存在差異。相關(guān)政府對于事業(yè)單位政府補助之課題科研經(jīng)費的會計核算方面的要求存在著一定的出入，如有些項目要求列出的科目和名稱，在政府頒布的規(guī)定和新準(zhǔn)則對此的規(guī)定中存在著不一致的現(xiàn)象，主要是因為是因為在政府中衛(wèi)事業(yè)單位劃撥和分配科研經(jīng)費的部門不一。其二，政府補助內(nèi)容的不全面。政府在對事業(yè)單位的相關(guān)科研項目的資助中，相關(guān)的管理辦法也陸續(xù)頒布，對于補助的內(nèi)容也做了較為細致具體的分析，但是并且沒有對花費最高的人力資源的勞動成本補償問題沒有做出補償?shù)囊?guī)定。其三，未詳細規(guī)定指出會計科目。政府來款方式在新會計準(zhǔn)則中得到了明確的規(guī)定，但是卻沒能詳細規(guī)定支出會計科目，只是將相關(guān)支出納入當(dāng)期損益中。這種不明確的規(guī)定就會在一定程度上給會計工作的處理帶來難度，會計人員多是將其納入“管理費用”或“科研支出”等項目中。其四，尚未統(tǒng)一的會計科目與核算科目。因為會計與核算科目在科研項目的支出并未統(tǒng)一，這就給后面會計人員的匯總和分析帶來了較大的困難，也加重了他們的工作負(fù)擔(dān)。

在事業(yè)單位的科研項目管理中相關(guān)部門和人員還要加強對政府補助科研經(jīng)費的會計核算，《企業(yè)會計準(zhǔn)則16號——政府補貼》在2008年的頒布和實施，為政府補助統(tǒng)一了會計處理方式，而相關(guān)事業(yè)單位一定要嚴(yán)格按照國家的相關(guān)補貼進行會計審核，以防止國有資源的流失和浪費，具體建議如下：首先，建立完善的管理制度。在事業(yè)單位中政府補助值科研經(jīng)費的會計核算中我們要嚴(yán)格遵循新準(zhǔn)則的要求，統(tǒng)一和完善各項會計統(tǒng)計科目。政府在這個過程中做好協(xié)調(diào)的工作，建立統(tǒng)一的管理部門，制定完善統(tǒng)一的政策，實現(xiàn)政府政策和國家相關(guān)頒布的準(zhǔn)則之間的協(xié)調(diào)不沖突，完善相關(guān)的管理制度和執(zhí)行方式。其次，完善相關(guān)補助列支。在事業(yè)單位政府補助的課題科研經(jīng)費中有很多間接項目的費用并沒有包含在資助列支內(nèi)，其中有關(guān)于人力資源使用的補償方面是很重要的一個方面。面對這種情況，可以針對不同的課題制定出相關(guān)的科研經(jīng)費處理方式。第三，重視政府補助準(zhǔn)則和其他準(zhǔn)則的銜接如政府補助中非貨幣性資產(chǎn)的補助形式公允價值的確定準(zhǔn)則，要與其他用來評估公允價值的金融工具的相關(guān)準(zhǔn)則保持一致。這對于后續(xù)會計核算業(yè)務(wù)的順利進行提供了便利，也降低了他們的工作負(fù)擔(dān)。

事業(yè)單位科研資金來源的多元化和分散化緩解了它們科研資金緊張的困境，但也對科研經(jīng)費相關(guān)管理部門的工作提出了更高的挑戰(zhàn)，掙值管理的引入和科研經(jīng)費會計核算的嚴(yán)格執(zhí)行能夠加強對科研項目進程中科研經(jīng)費的管理，實現(xiàn)資金的高效利用，促進科研績效的提高，為我國科技事業(yè)的進步做出了重要貢獻。

參考文獻：

[1] 孫月君，劉一霖.淺議企業(yè)中政府補助之科研經(jīng)費的會計處理[J].江蘇商論，2015，（2）.233-234.