初創(chuàng)公司財務(wù)制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

[關(guān)鍵詞] 集團公司；財務(wù)監(jiān)管；集中管理；

[中圖分類號] F275

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0152-03

[作者簡介] 何玉英，襄樊職業(yè)技術(shù)學(xué)院會計經(jīng)貿(mào)系副教授，研究方向為會計學(xué)。(湖北 襄樊 441021)

財務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的組織形式日趨集團化，目前集團模式的企業(yè)已經(jīng)成為主導(dǎo)社會經(jīng)濟的主體，這些企業(yè)集團以母體企業(yè)為核心層，或者是以核心管理層為中心，下屬組織包括分公司、子公司和若干分部，隨著其經(jīng)營方式走向多元化，許多集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，這些變化客觀上要求加強對整個集團的監(jiān)管，特別是要加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，而建立財務(wù)的集中管理是加強財務(wù)監(jiān)管，控制財務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)集團公司穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段。目前，財務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力

企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。由于集團統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。

2.有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本

企業(yè)集團一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進(jìn)行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制

由于財務(wù)集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。

5.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化

正因為集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理，財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢，同時眾多財務(wù)管理失敗的企業(yè)事實告訴我們，在核心企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的情況下，財務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是，所以無論著眼于學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的財務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應(yīng)國家經(jīng)濟從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實行財務(wù)集中管理十分必要。

二、實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)集中管理的條件

1.企業(yè)集團具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。

2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財務(wù)中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢，效益下降。

3.企業(yè)集團本身具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。

三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段

(一)實行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金.其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式.因此.資金管理是財務(wù)管理的中心。集團的資金管理目標(biāo)是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，一般來說，當(dāng)企業(yè)集團初創(chuàng)時，公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當(dāng)企業(yè)集團逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式，每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶.其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度.把閑置資金余額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務(wù)公司對其資金進(jìn)行管理。

(二)實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機制。集團公司依據(jù)自身組織特點選擇集中型、分散型或折中型預(yù)算管理模式。集團公司在實施預(yù)算管理時必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進(jìn)。

(三)統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進(jìn)行.規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度勢在必行。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

(四)實行財務(wù)人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。

委派財務(wù)人員負(fù)責(zé)下屬公司的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算等工作，加強派駐下屬公司進(jìn)行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管理水平。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，財務(wù)主管應(yīng)及時向集團公司報告，否則認(rèn)為失職。財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向集團公司財務(wù)部進(jìn)行述職報告。對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行定期輪崗制。

(五)強化集團內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計由集團公司審計部實施的優(yōu)點具體表現(xiàn)為：

1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機構(gòu)，集中會計核算。集團公司除子公司外，由財務(wù)部統(tǒng)一履行集團公司財務(wù)管理職能。

2.實行了財務(wù)人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財務(wù)部，由財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配，工資獎金由總部財務(wù)部發(fā)放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公正。

3.制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權(quán)審批制度等等，以統(tǒng)一規(guī)范各項經(jīng)營管理行為。

4.實行控股公司財務(wù)主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務(wù)部派出財務(wù)主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財務(wù)主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負(fù)責(zé)，以維護(hù)集團公司資金的安全性、收益性。

5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團公司成立融資結(jié)算中心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶，只有結(jié)算中心才能開設(shè)外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財務(wù)部報送下月資金收入及需求計劃，財務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，并經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后將資金收付計劃下發(fā)各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設(shè)的帳戶。

6.加強財務(wù)預(yù)算管理和績效考核。以統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財務(wù)部在公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財務(wù)預(yù)算管理。以公司年度經(jīng)營目標(biāo)為主線，在其他各部門的配合下，各級財務(wù)部門編制管理單位的各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)財務(wù)部平衡后報預(yù)算委員會討論批準(zhǔn)，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財務(wù)部的籌劃下，將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系，財務(wù)部每月計算指標(biāo)供人力資源部考核并計算各部門的績效系數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

四、實行財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

1.初步解決財務(wù)管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業(yè)集團下屬單位往往各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復(fù)浪費。而實現(xiàn)財務(wù)集中管理，使財務(wù)部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務(wù)部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經(jīng)濟角落，為落實財務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務(wù)審批權(quán)不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。

2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)帳后集團公司才可得到有關(guān)下屬單位經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經(jīng)營信息必須快速反饋給集團總部，由總部做出經(jīng)營決策。在財務(wù)集中管理模式下，由于分公司的全部財務(wù)人員和業(yè)務(wù)屬財務(wù)部管理，子公司的財務(wù)主管實行了委派，這樣使財務(wù)信息和財務(wù)風(fēng)險上報的及時性得到了保證。財務(wù)信息對稱是母公司對子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。

綜上所述，財務(wù)集中管理有助于公司統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率。既保證了各級財務(wù)部門的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確。它對于加快集團公司發(fā)展、促進(jìn)公司管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]中華人民共和國財政部.企業(yè)會計制度[S].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001.

第2篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負(fù)債收益分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

（三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、財務(wù)戰(zhàn)略成功實施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。

從風(fēng)險的觀點看，財務(wù)戰(zhàn)略所蘊含的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。停止擴張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊?，企業(yè)財務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風(fēng)險都不同，應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不確定性較強，大量的資金需求應(yīng)盡量通過權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財務(wù)風(fēng)險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財務(wù)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。如果公司沒有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵機制等機制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。如內(nèi)部約束機制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度；另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1]陸正飛.論財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性[J].會計研究，2000，（9）

[2]盧斯班德．公司財務(wù)戰(zhàn)略[M]．人民郵電出版社，2003，1

第3篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；質(zhì)量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

我國在加入WTO之后，各企業(yè)面臨著更為強大的市場競爭。因此，一套有效的財務(wù)管理措施對提高企業(yè)經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力都具有積極的指導(dǎo)作用。財務(wù)管理工作的好壞對提升公司財務(wù)管理水平至關(guān)重要。下面是筆者提出的財務(wù)管理的幾點建議。

一、健全規(guī)章制度，落實工作職責(zé)

健全規(guī)章制度，是加強財務(wù)管理的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓好以下兩個方面：一是要做到有章可循。根據(jù)《公司法》、《會計法》以及其他有關(guān) 法律 法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實際，建立一系列財務(wù)管理規(guī)章制度，并不斷進(jìn)行補充和完善，提高規(guī)章制度的科學(xué)性和適用性。同時，制訂嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，明確企業(yè)有關(guān)人員財務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任，并建立充滿活力的激勵機制和行之有效的監(jiān)督約束機制。建立有效的考核制度，促進(jìn)每一位財務(wù)人員的責(zé)任心，是當(dāng)前非常必要的工作，也是做好財務(wù)基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。二是要嚴(yán)格按章辦事。堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規(guī)章制度流于形式，增強其執(zhí)行的剛性。

二、把好企業(yè)投資決策關(guān)

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好投資決策關(guān)。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；從投資對企業(yè)前途的 影響 ，戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資；以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。我們在考慮投資時必須把好以下“四關(guān)”。

1、把好經(jīng)濟行為關(guān)。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟 規(guī)律 中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調(diào)查過若干個國有企業(yè)不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調(diào)查 研究 關(guān)，嚴(yán)格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財務(wù)等諸多方面進(jìn)行了解并取得可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準(zhǔn)，而有的投資則需報上級部門審批。

4、把好成本控制、風(fēng)險與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，因此必須實行投資成本控制；要有風(fēng)險意識，盡力規(guī)避風(fēng)險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

三、充分發(fā)揮財務(wù)會計監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

會計監(jiān)督是指對會計核算和管理工作進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的監(jiān)控和經(jīng)常性的檢查，便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正會計工作中可能出現(xiàn)的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運行。會計監(jiān)督是會計的基本職能之一，是我國 社會 主義經(jīng)濟監(jiān)督體系的重要組成部分。

目前完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)改制的一個重大課題。企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責(zé)、權(quán)、利明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。建設(shè)一個團結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來，是對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對某個具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。而從法治上說，又必須保護(hù)財務(wù)人員的職責(zé)與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用。目前國有企業(yè)實行財務(wù)主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關(guān)系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務(wù)監(jiān)督作用。諸如這一類的財務(wù)監(jiān)督機制，還有待我們?nèi)ド钊?研究 ，逐步完善起來。

四、嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查

嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查是加強財務(wù)管理的保障。一是強化內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計人員要積極開展經(jīng)常性的財務(wù)收支審計、經(jīng)濟責(zé)任審計和經(jīng)濟效益審計，抓好內(nèi)部控制制度的評審，及時查漏補缺，促進(jìn)企業(yè)自我約束和自我完善。我公司審計科在這方面起到了關(guān)鍵的作用。審計室依照審計制度，對公司二級單位各項重大開支嚴(yán)格審查，對不符合規(guī)定的明確指出，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)肅處理。二是要嚴(yán)格做好企業(yè)內(nèi)部控制工作，做好資金預(yù)算管理，費用控制。公司計財部每月按財務(wù)預(yù)算對各二級單位劃撥資金，控制二級單位的費用支出。

五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，財務(wù)管理的核心是資金管理。不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強化信用管理及結(jié)算管理

對信用管理，要建立信用檔案，根據(jù)現(xiàn)狀清理應(yīng)收賬款，建立信用風(fēng)險管理制度與程序?？蛻粜庞冒ㄐ抛u、遵紀(jì)守法情況、償債能力、經(jīng)營狀況等各方面；對結(jié)算管理，要根據(jù)客戶的規(guī)模、信譽程度來確定適用的結(jié)算方式，在企業(yè)間建立良好的結(jié)算秩序。在付款環(huán)節(jié)上，嚴(yán)格財務(wù)審批程序，對不正常的付款，實行總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門聯(lián)合簽審，多方把關(guān)，這樣考慮問題比較全面，可以避免風(fēng)險，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項的支出都要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員提出，然后根據(jù)簽批權(quán)限，由業(yè)務(wù)科長、分管經(jīng)理和總經(jīng)理簽批，最后由財務(wù)人員審核后才能辦理。這一方面對每一筆款項都要落實到經(jīng)辦人，另一方面可以層層把關(guān)，降低風(fēng)險。在付款中還要掌握以下原則：對于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業(yè)檢驗入庫后，憑發(fā)票才能辦理貨款結(jié)算；對于預(yù)付貨款，供貨方必須提供借據(jù)并雙方簽訂購銷合同才能辦理。

七、加強會計隊伍建設(shè)、全面提高財會人員的素質(zhì)

完善會計人員從業(yè)資格制度，嚴(yán)格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔(dān)任總會計師；健全專業(yè)資格確認(rèn)制度，在堅持目前專業(yè)資格（考評）制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)該相應(yīng)提高資格考試的入門條件，重視學(xué)歷因素的作用；加強會計人員的繼續(xù)教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗，在市場經(jīng)濟環(huán)境中不斷更新業(yè)務(wù)知識。會計人員還要加強理論與實際的結(jié)合，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營知識以及法律、金融、保險、證券、期貨、預(yù)測、決策等方面的經(jīng)營管理知識，造就一支會計算、會分析、會論證、會評價的財務(wù)管理隊伍。

第4篇：初創(chuàng)公司財務(wù)制度范文

關(guān)鍵詞:金融危機;中小企業(yè);財務(wù)困境;財務(wù)戰(zhàn)略

中小企業(yè)對市場感知靈敏、機制靈活，在技術(shù)進(jìn)步、機制創(chuàng)新、創(chuàng)造就業(yè)和推動國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益突出的作用。然而，資金問題一直是制約我國中小企業(yè)發(fā)展的主要障礙，在當(dāng)前強有力的金融危機沖擊下，企業(yè)財務(wù)困境更加凸顯，紛紛陷入資金流轉(zhuǎn)的惡性循環(huán)之中。國家發(fā)改委的分析報告顯示，2008年上半年全國有6.7多萬家中小型企業(yè)倒閉，倒閉的企業(yè)中一是銀行資金依賴度較高的企業(yè)，二是勞動密集型企業(yè)。中小企業(yè)面臨的生存困境是一系列負(fù)面因素疊加效應(yīng)的結(jié)果。國際方面，美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟衰退導(dǎo)致外部需求萎縮；國內(nèi)方面，從緊的貨幣政策、原材料漲價、勞動力成本上升，都壓縮了企業(yè)的生存盈利空間，此時，銀行更傾向于支持安全邊際較高的大企業(yè)，中小企業(yè)貸款難現(xiàn)象更為突出。

對于此時的中小企業(yè)，生存成為了首要目標(biāo)，而要想實現(xiàn)健康成長和持續(xù)經(jīng)營，在整體戰(zhàn)略部署下制定和實施科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。企業(yè)家們應(yīng)該看到金融危機給同時帶給中小企業(yè)成長和變革的契機，擁有更大的市場機會和競爭空間，便于對企業(yè)外部和內(nèi)部資源重新整合利用，調(diào)整管理理念和重心等。如何利用這些機遇進(jìn)行企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局和財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，決定了企業(yè)的生死存亡、興衰勝敗。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述

1.財務(wù)戰(zhàn)略的定義和特征

財務(wù)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分，貫穿于企業(yè)整個生命周期，即公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學(xué)地概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略具有三個突出特征——互逆性、動態(tài)性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望公司在風(fēng)險一定情況下保持經(jīng)濟的持續(xù)增長和收益的提高；動態(tài)性即財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合長期規(guī)劃和環(huán)境變動保持動態(tài)的調(diào)整；整體性即公司財務(wù)戰(zhàn)略從橫向和縱向貫穿于整個組織決策的過程中。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理是以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的動態(tài)性、整體性的全員管理。

2.融資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理三者之間的關(guān)系

融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，是指企業(yè)為了增加企業(yè)資金、有效地拓展業(yè)務(wù)或者經(jīng)營規(guī)模所采取的融資組合。財務(wù)管理是財務(wù)戰(zhàn)略實施的具體過程，是指在一定的整體目標(biāo)下，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，包括關(guān)于資本的融通(籌資)、資產(chǎn)的購置(投資)、營運資金以及利潤分配的管理。融資戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理形成了一個互相牽制和緊密聯(lián)系的內(nèi)部系統(tǒng)。融資戰(zhàn)略選擇直接影響企業(yè)的獲利能力、償債能力和財務(wù)風(fēng)險，融資戰(zhàn)略的實施推動財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施，財務(wù)管理的有效性決定了融資戰(zhàn)略乃至整個財務(wù)戰(zhàn)略實施的成功與否。因此，研究企業(yè)所處的財務(wù)管理環(huán)境，分析影響企業(yè)融資戰(zhàn)略的因素，衡量融資成本和融資風(fēng)險，實現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化和企業(yè)財務(wù)資源的有效配置，已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點。

二、中小企業(yè)面臨的財務(wù)困境

1.融資擔(dān)保難，資金緊缺

雖然目前我國中小企業(yè)已經(jīng)初步建立了渠道多元化的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。在當(dāng)前嚴(yán)峻的國際形勢和市場波動下，中小企業(yè)融資困境更加凸顯。中小企業(yè)融資困難的原因是多方面的，既包括企業(yè)內(nèi)部的原因，也包括社會經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況和金融服務(wù)等外部環(huán)境因素，主要表現(xiàn)在：中小企業(yè)信用等級較低，不具有規(guī)模優(yōu)勢，融資成本高、風(fēng)險大；銀行等金融機構(gòu)以及國家對中小企業(yè)的扶持力度不夠；中小企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的財務(wù)管理戰(zhàn)略，融資渠道開拓困難。

2.管理模式僵化，資金控制力量薄弱

中小企業(yè)典型的管理模式是企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)化、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不分，財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)管不嚴(yán)，會計信息失真等不良現(xiàn)象發(fā)生?，F(xiàn)金閑置、資金流失或者嚴(yán)重負(fù)債致使企業(yè)陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境，其主要的表現(xiàn)形式是企業(yè)現(xiàn)金流的中斷，財務(wù)危機爆發(fā)而使企業(yè)倒閉。另外，大多數(shù)中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，往往在投資上過分依賴貸款，為了盡快回收資金，迫求短期投資目標(biāo)，對投資可行性研究和長遠(yuǎn)籌劃不足，進(jìn)而盲目投資，造成資金的流失和企業(yè)效益的降低，形成了企業(yè)財務(wù)管理的惡性循環(huán)。

3.新形勢引入新困境

中小企業(yè)處于日漸規(guī)范的市場競爭中，同金融機構(gòu)、投資者和其他企業(yè)之間的聯(lián)系和融合越來越緊密，參與國際貿(mào)易的比重也越來越大，因此，受到的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場的影響因素也越來越多。當(dāng)前的金融危機形式給我國中小企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了較大的影響，主要表現(xiàn)在國際經(jīng)濟蕭條，商品流通和市場需求減少，消費萎縮，企業(yè)業(yè)務(wù)和利潤下滑；中小企業(yè)面臨著金融風(fēng)暴后的管理危機和資金運營危機，雖然不少企業(yè)在危機出現(xiàn)后采取了相應(yīng)的措施，如精簡機構(gòu)、裁員減薪等，但并沒有涉及企業(yè)的管理變革，企業(yè)運營成本、管理成本急劇上升，而企業(yè)效益卻在不斷下滑。加之中小企業(yè)本身的抗風(fēng)險能力有限，這種內(nèi)部危機在外部危機的沖擊下將被激活，并把企業(yè)拖入內(nèi)外交困的境地，給自身的穩(wěn)定和發(fā)展造成嚴(yán)重威脅。

三、探索中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略新路徑

1.財務(wù)戰(zhàn)略的定位

財務(wù)戰(zhàn)略的定位就是企業(yè)根據(jù)自身狀況和外部環(huán)境作出的適合于本企業(yè)生存和發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略實施途徑、實施方向和實施目標(biāo)的定位。財務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確程度直接決定著企業(yè)資源配置的有序性、高效性和企業(yè)經(jīng)營管理的效益性。中小企業(yè)應(yīng)該借鑒成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，開展多元化財務(wù)戰(zhàn)略和專業(yè)化財務(wù)戰(zhàn)略分析與研究，確定本企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行風(fēng)險較低、效率較高的一種財務(wù)戰(zhàn)略選擇。

進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略定位研究時，應(yīng)該重點分析以下幾個重要因素。企業(yè)的整體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)、自身資源、所處的生命周期階段等。中小企業(yè)對于財務(wù)戰(zhàn)略的定位既要符合自身的企業(yè)特征、文化和整個企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，也要順應(yīng)整個宏觀環(huán)境和市場的變化。企業(yè)應(yīng)該為自身的發(fā)展和戰(zhàn)略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經(jīng)濟效益增長點，優(yōu)化資源配置，實行多元化擴展，實現(xiàn)企業(yè)的長久、健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

2.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇是指在各種財務(wù)戰(zhàn)略類型中抉擇出適應(yīng)本企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略。選擇何種財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)財務(wù)管理的行為與效率，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇時，應(yīng)該注意以下幾個方面的問題。一是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)的生命周期相適應(yīng)。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，必須正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段及各階段的財務(wù)特征。如在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期，其財務(wù)特征主要表現(xiàn)為資金短缺、企業(yè)生命力旺盛，這時企業(yè)就應(yīng)該選擇擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略，將重點放在如何籌措資金以擴大規(guī)模、促進(jìn)企業(yè)的成長；在企業(yè)成熟期，應(yīng)該選擇穩(wěn)健性的財務(wù)戰(zhàn)略以保障企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展；在企業(yè)衰退期，選擇防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略有利于企業(yè)通過重組和改制，實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生。二是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要以公司所擁有的財務(wù)資源相匹配。豐富的財務(wù)資源可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施。三是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟運行周期和市場環(huán)境相適應(yīng)。在整個經(jīng)濟大環(huán)境中，市場的發(fā)展與運行帶有一定的波動性，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響較大，企業(yè)在制定、選擇及實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略時，要順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段，與當(dāng)前的市場環(huán)境相適應(yīng)，分散財務(wù)風(fēng)險。

3.財務(wù)戰(zhàn)略的評估

財務(wù)戰(zhàn)略評估是指在實施財務(wù)戰(zhàn)略的過程中以及實施財務(wù)戰(zhàn)略之后，通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)管理狀況，進(jìn)而審視財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的科學(xué)性和有效性。在財務(wù)戰(zhàn)略實施的各階段，根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化、經(jīng)營成果、市場環(huán)境和機會對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行控制和適當(dāng)調(diào)整，以保證財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，包括調(diào)整公司的財務(wù)戰(zhàn)略展望、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等內(nèi)容。一般而言，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往非常概括和抽象，企業(yè)可以通過具體的措施和科學(xué)的方法將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法。只有通過嚴(yán)格的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估，在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)貫徹企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，才能最大效應(yīng)的發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體戰(zhàn)略。

4.財務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新

(1)中小企業(yè)財務(wù)管理觀念創(chuàng)新。中小企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而對財務(wù)管理要素所作的重新選擇。中小企業(yè)管理模式僵化，阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展，財務(wù)管理的創(chuàng)新可以推動中小企業(yè)的全局管理創(chuàng)新模式。中小企業(yè)財務(wù)管理觀念的創(chuàng)新必須結(jié)合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經(jīng)濟動態(tài)，爭取在財務(wù)治理、財務(wù)制度、財務(wù)控制、風(fēng)險防范等方式上進(jìn)行創(chuàng)新，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(2)融資模式的創(chuàng)新。一方面，通過對自身企業(yè)內(nèi)部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關(guān)利益者提供企業(yè)信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態(tài)，并與銀行、投資商之間培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系和合作關(guān)系；另一方面充分利用金融衍生工具和技術(shù)創(chuàng)新積極創(chuàng)新中小企業(yè)融資方式，加強財務(wù)管理人員的市場意識和風(fēng)險管理意識，為中小企業(yè)的信用狀況提供內(nèi)部或外部的保證，在一定程度上降低了信用風(fēng)險，進(jìn)而增強了企業(yè)的融資能力，緩解中小企業(yè)的融資困境。

(3)實行中小企業(yè)之間的策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟是企業(yè)基于對經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身特點的考慮，結(jié)合聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源，以達(dá)成策略性目標(biāo)的一種正式、長期但非合并的一種合作關(guān)系。策略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度創(chuàng)新的一種，已成為現(xiàn)代企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。實施策略略聯(lián)盟可以有效的彌補中小企業(yè)在資金、人力、技術(shù)和管理等方面的資源缺陷，降低經(jīng)營風(fēng)險，化競爭為合作，在內(nèi)化學(xué)習(xí)中獲得經(jīng)營績效及競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)群集團應(yīng)加強與集團外部的聯(lián)系，利用財務(wù)、稅收、金融等方面的咨詢，把握最新經(jīng)濟、金融、財務(wù)、融資和投資等信息，進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險防范，提高經(jīng)營水平和效益。

四、結(jié)語

中小企業(yè)應(yīng)正確面對當(dāng)前的國際金融危機，從中看到危機所潛藏的新的出路和機遇，積極探索企業(yè)財務(wù)管理新模式和財務(wù)戰(zhàn)略的新路徑，明確自身財務(wù)戰(zhàn)略定位，變革僵化的管理模式，充分利用政府政策和資源，突破外部環(huán)境束縛，增強企業(yè)競爭力。而國家在在推動我國中小企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，應(yīng)該完善相關(guān)立法、服務(wù)系統(tǒng)和管理體系，培養(yǎng)健康的法律運行環(huán)境，提供信息服務(wù)和財務(wù)風(fēng)險決策咨詢等，保障我國中小企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展，強化國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，促進(jìn)國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。

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