產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)企業(yè)；績效評價(jià)；層次分析法；運(yùn)用

一、績效評價(jià)概念

績效是指組織或個(gè)人為了達(dá)到某種目標(biāo)而采取的各種行為的結(jié)果?？冃гu價(jià)是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價(jià)程序，運(yùn)用科學(xué)的評價(jià)方法、按照評價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對評價(jià)對象的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行定期和不定期的考核和評價(jià)。

二、層次分析法相關(guān)理論知識

層次分析法AHP（analytic hierarchy process）是20世紀(jì)70年代美國匹茲堡大學(xué)T.Lsaaty教授首先提出的，它用一定標(biāo)度把人的主觀判斷進(jìn)行客觀量化，是一種將定量和定性分析相結(jié)合的系統(tǒng)多目標(biāo)決策方法，適用于多方案比較排序。層次分析法自80年代引人我國以來得到了廣泛的應(yīng)用，統(tǒng)計(jì)表明，AHP的應(yīng)用涉及到十多個(gè)領(lǐng)域，如能源政策和資源分配、企業(yè)管理和生產(chǎn)決策、經(jīng)濟(jì)分析和計(jì)劃等。

（1）將問題概念化，建立層次結(jié)構(gòu)模型。對于一個(gè)復(fù)雜的問題，通過分析綜合確定若干與問題有關(guān)的因素，首先根據(jù)這些概念之間的隸屬關(guān)系以及重要性級別，要將包含的因素分組，每一組作為一個(gè)層次，最高層代表解決問題的目標(biāo)，即目標(biāo)層；中間層表示為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而采取的措施，即準(zhǔn)則層；最低成表示具體方案，即方案層。（2）構(gòu)造判斷矩陣。建立了遞階層次模型，層次之間目標(biāo)準(zhǔn)則的隸屬關(guān)系也就確定了，可以在此基礎(chǔ)上構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示了每一層中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。構(gòu)造矩陣形式如下：

式中，表示要素相對的重要性，即重要性標(biāo)度，通?？扇?，3，5，7，9五個(gè)標(biāo)度。

（3）層次單排序。對于某一層次（非底層）中的一個(gè)因素，對于下一層次中的n個(gè)因素A1，A2，An建立兩兩判斷矩陣A。根據(jù)判斷矩陣A計(jì)算該層次要素相對于相鄰上一層要素的優(yōu)先權(quán)重，稱為層次單排序。層次單排序可以歸結(jié)為計(jì)算A的最大特征值所對應(yīng)的特征向量W：根據(jù)AW=W，運(yùn)用和值法求出，特征向量W的n個(gè)分量就是因素相對重要性的權(quán)重。這就給出了這一層次的相對重要性的排序。（4）層次總排序。層次總排序就是針對目標(biāo)層而言方案層的次序排列，得到同一層次中各因素單層次權(quán)重以后，再對其中每一個(gè)因素計(jì)算下一層次相關(guān)因素的單排序權(quán)重。綜合兩者權(quán)重后，就可以得到下一層次的總權(quán)重。（5）一致性檢驗(yàn)。根據(jù)判斷矩陣特征根的變化來判斷矩陣的一致性。一致性為：=（-n）/（n-1），當(dāng)矩陣完全一致時(shí)，=0；不一致性越嚴(yán)重，越大。

同時(shí)我們再引進(jìn)一個(gè)隨機(jī)一致性指標(biāo)RI，它是在同一階數(shù)的矩陣中隨機(jī)輸入1～9極其倒數(shù)并滿足互反性要求構(gòu)成大量判斷矩陣，分別計(jì)算它們得到的。當(dāng)一個(gè)矩陣的CR=

三、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效考核評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（1）指標(biāo)體系建立原則。一是科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是確保評估結(jié)果準(zhǔn)確、合理的基礎(chǔ)，一項(xiàng)評估活動是否科學(xué)，很大程度上依賴其指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等方面是否科學(xué)。二是可比性原則。一套指標(biāo)體系是對多個(gè)企業(yè)的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效考核狀況進(jìn)行綜合評估，因此在具體指標(biāo)的選擇上，必須是各企業(yè)共有的指標(biāo)含義，統(tǒng)計(jì)口徑和范圍盡可能地保持一致，以保證指標(biāo)的可比性。三是成長性原則。對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效考核的測定不僅要分析過去與當(dāng)前經(jīng)營狀況，還要研究企業(yè)潛在和未來的成長能力。四是硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合原則。由于評價(jià)問題比較復(fù)雜，要根據(jù)實(shí)際情況，采用硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合的方法。因?yàn)橛仓笜?biāo)是顯性的，它只代表過去與現(xiàn)在；軟性指標(biāo)是內(nèi)在的，更具前瞻性，個(gè)性化信息保留較多，對未來的把握遠(yuǎn)比硬性指標(biāo)好。（2）構(gòu)建績效考核評價(jià)指標(biāo)體系。根據(jù)科學(xué)性、可比性、成長性及硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合的原則，設(shè)計(jì)出的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效考核評價(jià)指標(biāo)體系及其結(jié)構(gòu)，該評價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)中的目標(biāo)層即生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效考核，準(zhǔn)則層是生產(chǎn)運(yùn)作企業(yè)在四個(gè)方面應(yīng)該達(dá)到的指標(biāo)。目標(biāo)層A是合理的績效考核評價(jià)體系；準(zhǔn)則層B包括顧客滿意、經(jīng)濟(jì)核算、業(yè)務(wù)能力、未來成長力四個(gè)指標(biāo)；方案層C包含的顧客滿意指標(biāo)有顧客成本、質(zhì)量與性能、服務(wù)水平，經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)有運(yùn)行費(fèi)用、產(chǎn)出、庫存，業(yè)務(wù)能力指標(biāo)有訂單獲得能力、生產(chǎn)轉(zhuǎn)化能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)與庫存能力，未來成長力指標(biāo)包含需求預(yù)測能力、快速反應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和組織能力。

四、實(shí)證分析

（1）問題的提出。H塑料公司創(chuàng)建于1958年，是一家生產(chǎn)型企業(yè)，公司占地面積1000余畝，主營業(yè)務(wù)為PE保護(hù)膜基材（原膜）、OPE扭結(jié)膜、金拉線、糖果膜、聚丙烯薄膜、雙向拉伸聚酯薄膜等。經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)已形成年產(chǎn)15000余噸，年銷售額5億的規(guī)?！，F(xiàn)為了擴(kuò)大更大的行銷渠道，提升公司的競爭力以及未來的發(fā)展?jié)摿Γ枰M(jìn)行一次全面的績效評估，為公司的戰(zhàn)略決策提供幫助。（2）層次分析法的運(yùn)用。應(yīng)用上述評價(jià)指標(biāo)體系和層次分析評價(jià)方法，對H企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)績效進(jìn)行評價(jià)。結(jié)合該生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過對10位專家的咨詢調(diào)查，得到的判斷矩陣與排序和一致性的計(jì)算結(jié)果分別為：一是判斷矩陣A-B。利用求和法得到W（0.398，0.218，0.085，0.299），=4.01，CI=0.001

五、結(jié)論

作者首先構(gòu)建企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作績效評價(jià)指標(biāo)體系，然后運(yùn)用層次分析法，經(jīng)過一次性檢驗(yàn)對生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行績效評估指標(biāo)的排序問題進(jìn)行實(shí)證研究，比單純依靠人為主觀斷定權(quán)重更加客觀科學(xué)，增強(qiáng)了績效考核的科學(xué)性，而且該方法便于理解、操作方便、實(shí)用性強(qiáng)。從模型計(jì)算結(jié)果看出，產(chǎn)品質(zhì)量與性能占17.63%，排第一，說明H公司應(yīng)該更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量提高。服務(wù)水平也有待改善，同時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)庫存的控制能力，保證合理的庫存量和較低的庫存費(fèi)用，在公司的未來發(fā)展中要加強(qiáng)市場對產(chǎn)品總需求量以及各種產(chǎn)品的分別需求量，增強(qiáng)公司競爭力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]楊少梅.層次分析法在員工績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].華北電力大學(xué)學(xué)報(bào).2006

[2]林澤炎.績效考核實(shí)務(wù)[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2004

[3]任峰，劉東曉.用簡化的AHP法實(shí)現(xiàn)動力電源性能評價(jià)[J].華北電力大學(xué)學(xué)報(bào).2005

[4]劉秀梅.淺談企業(yè)績效管理[J].企業(yè)廣角.2008

[5]徐學(xué)軍，黎文等.企業(yè)生產(chǎn)管理的績效指標(biāo)探討[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究.2007

第2篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

針對這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對績效評估的放棄，引起了管理界關(guān)于績效評估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績效評估呢？本人不以為然。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。在不同行業(yè)、不同國家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，但相對來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。

績效評估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和成果。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃гu估可以為公司決策、人事調(diào)整等提供依據(jù)?？冃гu估的管理方法在很多企業(yè)中實(shí)施，并取得了不錯(cuò)的效果，當(dāng)然，也有一些負(fù)面看法。

中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個(gè)人認(rèn)為績效評估作為一個(gè)規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應(yīng)性。但是，績效評估只是一種工具，從公司適應(yīng)性、制度設(shè)計(jì)、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置、考核方案實(shí)施、績效方案效果評價(jià)、績效方案改進(jìn)、企業(yè)文化結(jié)合等方面，在中小企業(yè)實(shí)施，都有其特點(diǎn)。

從公司適應(yīng)性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構(gòu)成等都不同，是否實(shí)施績效評估，是一個(gè)自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關(guān)重要的。實(shí)施績效評估，需要一定的人員、財(cái)務(wù)的支持，會有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評估是否本公司有適應(yīng)性。筆者認(rèn)為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績效評估方面效果不明顯，而在達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，績效評估對管理水平的提升、公司競爭力的提高都有一定的積極影響。

中小企業(yè)經(jīng)過評估，如果確定要實(shí)行績效評估，則績效評估制度的設(shè)計(jì)就關(guān)鍵了?？冃гu估制度設(shè)計(jì)應(yīng)以客觀公平為原則，以績效改進(jìn)為目的，考核結(jié)果與工資、升遷等掛鉤。其中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置至關(guān)重要，績效指標(biāo)來自于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映了公司導(dǎo)向，明確各個(gè)部門的責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績量化指標(biāo)。

針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的設(shè)置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對不同的部門，有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，不同的指標(biāo)有不同的導(dǎo)向。

中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)了。職能兼任時(shí)，需要綜合考慮績效指標(biāo)。

比如有些科技型中小公司，市場部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場部對公司產(chǎn)品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產(chǎn)品市場定位相對于研發(fā)工作的績效考核比例，也就反映了市場定位與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度及效果的相對的重要程度，簡單說就是績效指標(biāo)設(shè)置直接影響了工作的側(cè)重點(diǎn)。相應(yīng)的，如果市場工作由銷售部門兼任，則產(chǎn)品調(diào)研與公司業(yè)績方面的對比，就更明顯了。同樣的人力、財(cái)力等資源下，側(cè)重于產(chǎn)品調(diào)研，業(yè)績方面的投入相應(yīng)減少，反之，市場調(diào)研也就弱一些?？冃繕?biāo)設(shè)置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。

現(xiàn)實(shí)中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個(gè)部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗(yàn)不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績效業(yè)績指標(biāo)設(shè)置時(shí)，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會影響到指標(biāo)的導(dǎo)向作用。甚至在績效指標(biāo)執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認(rèn)上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內(nèi)容的比例，本部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的權(quán)重，也會影響公司整體的運(yùn)行。

從以上兩個(gè)例子，可以看出，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置很是關(guān)鍵。公司本身架構(gòu)的設(shè)置，公司政策導(dǎo)向，績效專業(yè)人員的參與等因素都對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置影響很大?？傊?，還是需要結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設(shè)置適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)又能發(fā)揮人員積極性的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。

關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置，量化是很重要的原則。針對不同部門指標(biāo)量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標(biāo)量化是一個(gè)專業(yè)程度很高的事情，需要對不同部門的工作特點(diǎn)了解，并且對量化指標(biāo)進(jìn)行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績效指標(biāo)要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。

關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置之后，就涉及到考核方案的實(shí)施了。目標(biāo)再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質(zhì)按量、做好上級交待的工作，衡量的基本標(biāo)準(zhǔn)是提供了公司滿意的結(jié)果。涉及到績效評估方面，就是能夠達(dá)到設(shè)置的績效指標(biāo)。

考核方案實(shí)施，也就是說績效指標(biāo)的達(dá)成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓(xùn)，樹立典型發(fā)揮標(biāo)桿作用、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制等。其中，獎(jiǎng)懲機(jī)制是最立竿見影的。這關(guān)系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎(jiǎng)懲機(jī)制的合理性、實(shí)施過程的公平性很重要。人員薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、獎(jiǎng)金等切身利益與考核實(shí)施掛鉤，有利于提高員工的積極性。

對中小企業(yè)而言，除了相應(yīng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應(yīng)該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級少，在溝通方面有優(yōu)勢，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責(zé)重疊，行事可以更靈活，更能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。當(dāng)然，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的特點(diǎn)，在執(zhí)行中，也會有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個(gè)人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個(gè)執(zhí)行中不好掌握度?？傊瑘?zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，也會有績效指標(biāo)達(dá)不到的情況。這就需要對效果及目標(biāo)調(diào)整。

績效方案效果的評價(jià)，是對整個(gè)績效方案的總結(jié)，一般以年度來計(jì)。主要從以下幾個(gè)方面來做：績效考核目標(biāo)是否達(dá)到，績效考核實(shí)施情況，績效考核指標(biāo)的合理性，績效考評運(yùn)作體系的評價(jià)。整個(gè)績效方案是否達(dá)到了預(yù)期的效果，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是否一致，整個(gè)績效考評運(yùn)行體系對本企業(yè)是否適宜，投入產(chǎn)出是否合理？這些都是通過績效方案評價(jià)來得到答案的。歸根結(jié)底，績效方案實(shí)施，是要提高企業(yè)的效率和競爭力。

績效體系評價(jià)后，針對好的方面要發(fā)揚(yáng)，差強(qiáng)人意的部分，要作改進(jìn)?？冃Х桨傅母倪M(jìn)的目的就是揚(yáng)長避短，也是一個(gè)系統(tǒng)工程，要循序漸進(jìn)來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績效體系改進(jìn)方面，反應(yīng)更快，可以及時(shí)的規(guī)避一些問題。

綜合以上對績效評估整個(gè)過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點(diǎn)，在績效的制訂、適應(yīng)性、目標(biāo)設(shè)置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點(diǎn)，有優(yōu)勢也有劣勢。歸根結(jié)底，績效評估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)。

目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競爭市場，競爭比較激烈。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競爭力，要發(fā)揮其靈活適應(yīng)快的優(yōu)勢，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢。筆者認(rèn)為，績效評估是一個(gè)很好的工具?？冃гu估并不是一個(gè)僵化的體制，它針對不同企業(yè)，可以制訂與其適應(yīng)的制度和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側(cè)重，逐步改進(jìn)。

第3篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

一、20XX年工作業(yè)績

（一）主要考核指標(biāo)完成情況

指標(biāo)名稱

計(jì)劃目標(biāo)（萬）

實(shí)際完成（萬）

完成比例

新簽合同額

13000

13638

104.91%

營業(yè)收入

11000

11192

101.75%

利潤額

220

260

118.18%

回款額

9130

9800

107.33%

備注：以上利潤額和回款額均為預(yù)估數(shù)據(jù)。

（二）20XX年主要銷售業(yè)績（X00萬以上項(xiàng)目）

1．XX項(xiàng)目，合同額XX萬；

2．XX項(xiàng)目，合同額XX萬；

3．XX項(xiàng)目，合同額XX萬；

4．XX項(xiàng)目，合同額XX萬；

5．XX項(xiàng)目，合同額XX萬；

…

（三）20XX年工作重點(diǎn)與創(chuàng)新

1．部門業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

1）XX部目前已實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品分銷型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向項(xiàng)目集成型業(yè)務(wù)銷售的轉(zhuǎn)型，加大了政府/企業(yè)招投標(biāo)業(yè)務(wù)、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)與能源環(huán)保業(yè)務(wù)的拓展力度；

2）通過在行業(yè)外的業(yè)務(wù)拓展，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方向相較往年向政府與企業(yè)用戶軟件業(yè)務(wù)、IT咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變；

3）通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整使部門整體能力得到多元化提升，實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐能力顯著增強(qiáng)，管理手段日趨完善，銷售方式日益進(jìn)步。

2. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作

1）根據(jù)部門業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，對部門內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行重組，成立XX中心。

2）對部門人員進(jìn)行重組，合理安排各人員的崗位，使其發(fā)揮特長，加快實(shí)現(xiàn)部門業(yè)務(wù)能力提升。

3. 項(xiàng)目管理工作

1）加強(qiáng)部門人員項(xiàng)目管理知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)積極參加計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試，目前部門已有X名人員通過系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試。

2）加大部門項(xiàng)目管控力度，有力的控制了新項(xiàng)目的回款時(shí)間，促進(jìn)了項(xiàng)目回款率的提升。

4. 績效管理工作

1）建立部門人員績效考評新體系，嚴(yán)格考核工作人員各項(xiàng)指標(biāo)，做到獎(jiǎng)懲分明，提高部門人員的工作積極性。

2）實(shí)行績效考核透明化管理，根據(jù)部門績效考評體系生成績效考核表，每月由員工簽字確認(rèn)，體現(xiàn)公平化原則。

3）實(shí)現(xiàn)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化，績效管理由日常工作、專項(xiàng)業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等維度綜合考量，全面跟蹤、統(tǒng)計(jì)分析，并形成周報(bào)和月報(bào)；

（四）存在的主要困難和問題

1.市場推廣工作中由于缺少完善的公司自主產(chǎn)品和技術(shù)解決方案的包裝，增加了行業(yè)外項(xiàng)目開發(fā)過程中的困難。

2.缺乏對公司資質(zhì)體系的維護(hù)管理，要確保資質(zhì)及時(shí)的完善和更新，從而不影響投標(biāo)工作效率。

3.缺乏有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力的項(xiàng)目經(jīng)理。

二、20XX年工作思路和重點(diǎn)工作

（一）工作思路

從提升自身技術(shù)能力和項(xiàng)目管控能力入手，加大技術(shù)型、項(xiàng)目型銷售；同時(shí)加入新的思考——如何在軟件開發(fā)項(xiàng)目上得到長足的進(jìn)步，如何去體現(xiàn)公司軟件產(chǎn)品的開發(fā)能力。

與此同時(shí)，仍要繼續(xù)加大在政府、教育、企業(yè)、醫(yī)療、公共事務(wù)行業(yè)中的項(xiàng)目開發(fā)，通過項(xiàng)目的開發(fā)建立良好的客戶關(guān)系，通過完成公司的營銷任務(wù)體現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)能力。

最后，更要加大對發(fā)電集團(tuán)行業(yè)、環(huán)保行業(yè)、大型制造廠商信息化建設(shè)項(xiàng)目的產(chǎn)品開發(fā)與銷售，充分利用公司的產(chǎn)品技術(shù)資源和技術(shù)開發(fā)資源，利用一切可利用的客戶資源，逐步實(shí)現(xiàn)對發(fā)電行業(yè)信息化建設(shè)體系的滲透。

（二）重點(diǎn)工作

1.繼續(xù)加大在政府、教育、企業(yè)、醫(yī)療、環(huán)保、公共事務(wù)行業(yè)類的開發(fā)力度；加大對發(fā)電集團(tuán)，大型制造廠商信息化建設(shè)項(xiàng)目與產(chǎn)品銷售的開發(fā)。

2.加大部門在電網(wǎng)外行業(yè)軟件項(xiàng)目的業(yè)務(wù)比例，使軟件產(chǎn)品及軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的比例達(dá)到部門總體業(yè)務(wù)的30%。

3.完善團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升部門人員的技術(shù)能力與項(xiàng)目管控能力；增加技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理，完善部門組織架構(gòu)；

4.繼續(xù)加大對項(xiàng)目的管控力度，提高部門資金周轉(zhuǎn)速度；嚴(yán)格控制回款時(shí)間，杜絕陳欠款的發(fā)生。

三、對公司20XX年工作的建議

第4篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

關(guān)鍵詞： WBS；多項(xiàng)目管理；績效考核；平衡計(jì)分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中圖分類號：F407.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

隨著企業(yè)項(xiàng)目化管理進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)逐漸會從小規(guī)模單一項(xiàng)目經(jīng)營走向大規(guī)模多項(xiàng)目的經(jīng)營；與此同時(shí)一些職能型組織管理模式企業(yè)也逐步向項(xiàng)目化管理模式轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)將面臨對多項(xiàng)目管理的難題。對項(xiàng)目的評價(jià)，企業(yè)真正關(guān)注的是多項(xiàng)目完成后，企業(yè)是否通過這些項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是企業(yè)中傳統(tǒng)的部門績效考核方案在其應(yīng)用中出現(xiàn)了一些弊端，以崗位為基礎(chǔ)建立的績效考核指標(biāo)不利于項(xiàng)目整體的運(yùn)營，因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下如何建立與之相適應(yīng)的部門績效考核方法的研究也就具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義了。

在以往的研究中，國內(nèi)外學(xué)者都將注意力放在對單一項(xiàng)目管理的績效考核當(dāng)中，而隨著企業(yè)多項(xiàng)目管理的趨勢需求，關(guān)注隨之增加，現(xiàn)在多項(xiàng)目管理的研究較多集中在多項(xiàng)目間的資源分配[1～3]、進(jìn)度優(yōu)化[4，5]以及多項(xiàng)目的組織問題[6，7]方面。相對而言，關(guān)于多項(xiàng)目管理的績效考核或評價(jià)研究較少，但國內(nèi)學(xué)者也做了一些探討，韓索民等[8] 提出一種基于改進(jìn)模糊綜合評價(jià)法的多項(xiàng)目優(yōu)先級評價(jià)方法，根據(jù)影響多項(xiàng)目的多種因素，利用模糊數(shù)學(xué)理論最終確定多項(xiàng)目運(yùn)行過程中的優(yōu)先關(guān)系。楊曉娜等引用時(shí)下流行的平衡計(jì)分卡（BSC）思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)整體績效考核模型 [9]。

1 部門績效考核模型設(shè)計(jì)

1.1 總體思路 部門績效考核應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相一致，對于項(xiàng)目型企業(yè)而言，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，在企業(yè)管理工作實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可拆解成若干個(gè)項(xiàng)目。面對多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，績效考核將各個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系在一起，通過對項(xiàng)目的績效評估來確保每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)目標(biāo)也就自然而然達(dá)到了。

企業(yè)各部門的工作與項(xiàng)目密不可分，對部門績效考核的方案設(shè)計(jì)，需要把項(xiàng)目管理與人力資源管理基本原理相結(jié)合。在任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）基礎(chǔ)上劃分的工作包既是項(xiàng)目的基本工作單元，也是部門的真實(shí)工作對象，進(jìn)一步成為部門績效考核的基礎(chǔ)。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項(xiàng)目范圍管理，是一種項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。它按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)[10]。

本文對部門進(jìn)行考核的研究思路是，選取建立符合企業(yè)具體運(yùn)營情況的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)庫，將項(xiàng)目的費(fèi)用、 進(jìn)度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)沿著項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)由上到下分解到各部門，直到工作分解結(jié)構(gòu)的基本單元工作包，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，結(jié)合不同部門的崗位職責(zé)性質(zhì)，通過可量化的指標(biāo)落地于各個(gè)部門，逐級量化考核，按照權(quán)重分配，形成一套科學(xué)可行的“企業(yè)――部門”級的績效考核體系，其思路和原理如圖1所示。

1.2 構(gòu)建部門績效指標(biāo)體系

1.2.1 體系指標(biāo)設(shè)計(jì) 本文從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的特點(diǎn)，引用時(shí)下流行的平衡記分卡（BSC）的方法設(shè)計(jì)“企業(yè)――部門”級的績效指標(biāo)體系，遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行公司到部門的分解。每個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行，而這多個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行是依靠分解到部門的工作包來完成的，對工作包中各個(gè)活動的考核是依據(jù)各個(gè)活動對四個(gè)維度下分解的各項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)來確定的。該體系通過指標(biāo)分解與WBS分解工作緊密的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對各部門的績效考核（如圖2）。

圖2僅為部門考核指標(biāo)體系的基本框架設(shè)計(jì)，其中具體指標(biāo)以及分解應(yīng)依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行分析、提取和確定，在下一章的應(yīng)用實(shí)例中將會詳細(xì)說明。

1.2.2 指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置 針對項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度和多項(xiàng)目角度兩個(gè)維度來討論。戰(zhàn)略方面來說，即是四大維度下各層級之間指標(biāo)權(quán)重的確定，企業(yè)內(nèi)可進(jìn)行問卷調(diào)查，層次分析法（AHP）等來獲取相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重的信息，具體的分析過程和指標(biāo)無量綱化的研究目前是比較成熟的，此處不作細(xì)述。

而另一方面，由于多項(xiàng)目的管理環(huán)境特點(diǎn)，項(xiàng)目以及分解下的子任務(wù)的權(quán)重是不得忽略的重點(diǎn)。在整個(gè)企業(yè)范圍下，不同的項(xiàng)目所占的比重是不同的，對多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮進(jìn)度、質(zhì)量和成本三大要素作為對項(xiàng)目以及它的子任務(wù)的權(quán)重影響因素，在一般情況的模型下，可以認(rèn)為項(xiàng)目的時(shí)間越長，規(guī)模越大，技術(shù)難度越高，則決定其在企業(yè)中的地位越重要，權(quán)重也就越大。除此之外，通過WBS步驟分解將項(xiàng)目總體任務(wù)變成了具體的工作，我們也應(yīng)同樣根據(jù)完成不同任務(wù)的邏輯次序、任務(wù)間的關(guān)系及子任務(wù)對總體任務(wù)的比重賦予相應(yīng)的權(quán)重，還有對于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的任務(wù)的考量，如里程碑活動的重要度就要高于一般任務(wù)活動。而且因?yàn)槭菍Σ块T完成任務(wù)的考核，權(quán)重設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮部門的參與程度，部門的人員配備和承接任務(wù)的工作量來平衡權(quán)重。

2 應(yīng)用實(shí)例

本文根據(jù)某航空企業(yè)的實(shí)際情況，將提出的部門績效考核方案設(shè)計(jì)應(yīng)用于該企業(yè)，以BSC四大維度中的一個(gè)維度（財(cái)務(wù)維度）為例，進(jìn)行企業(yè)到部門級的指標(biāo)分解以及各權(quán)重確定，實(shí)現(xiàn)對某一部門（如民品市場部）的績效考核。

2.1 指標(biāo)的分解與確定 由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)對不同部門不同層級設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)。表1為該企業(yè)制定的企業(yè)級的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解，各部門以此為依據(jù)，根據(jù)自身部門特點(diǎn)得出部門級指標(biāo)，表2 為民品市場部的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)分解。

2.2 各級指標(biāo)權(quán)重的確定 部門的績效考核指標(biāo)確定后，需要對各指標(biāo)賦予權(quán)重，即確定出同一層次指標(biāo)相對于其上層指標(biāo)的重要程度，對層次性指標(biāo)權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法（專家意見法）、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法（AHP）等。

2.2.1 項(xiàng)目級權(quán)重 該級的權(quán)重分配采用德爾菲法，由企業(yè)成立的專家小組對各部門承擔(dān)的項(xiàng)目以及下分的工作包進(jìn)行評判和打分確定權(quán)重。根據(jù)調(diào)研了解，該企業(yè)對項(xiàng)目的評判主要依據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、成本、以及質(zhì)量三大方面以及部門的參與程度考量，下分的子任務(wù)以及工作包則加以依據(jù)該任務(wù)對其項(xiàng)目的重要度，民品市場部承擔(dān)的工作任務(wù)權(quán)重分配如表3。

2.2.2 平衡計(jì)分卡各級權(quán)重 BSC的三級指標(biāo)權(quán)重由該企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展部和專家小組共同確定采用AHP法為各級指標(biāo)分配權(quán)重，民品市場部的平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重分布如表4（二、三級展開指標(biāo)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例）。

2.3 形成四級考核指標(biāo)體系以及計(jì)算評分 項(xiàng)目底層的工作包對應(yīng)于BSC的底層各項(xiàng)指標(biāo)，將其一一對應(yīng)后則可認(rèn)為工作包是三級指標(biāo)下的第四級指標(biāo)，其權(quán)重通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化后放入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的第四層中，再由上面三層指標(biāo)計(jì)算得出工作包的綜合權(quán)重。這一層可認(rèn)為是動態(tài)變化的指標(biāo)底層。由此形成一套四級考核指標(biāo)體系，通過該體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解和WBS分解的真正結(jié)合，考核依據(jù)所承擔(dān)的工作包對于對應(yīng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行打分。結(jié)合該四級體系考核量表設(shè)計(jì)和得分見表5。

對部門進(jìn)行考核設(shè)定滿分為100分，100-90為優(yōu)秀，90-80為良好，80-70為良，70-60合格，60以下為不合格。那么根據(jù)權(quán)重財(cái)務(wù)維度的滿分為57分，如表5統(tǒng)計(jì)民品市場部承擔(dān)各工作包的對應(yīng)指標(biāo)的加權(quán)得分，該部門在財(cái)務(wù)維度的得分為50.7263分。同理可得到該部門在客戶維度的得分為22.5230分（滿分25分），內(nèi)部流程維度為9.0582分（滿分12），學(xué)習(xí)成長維度為3.016分（滿分6分），總和該部門總得分為85.3235分，考核評定屬于優(yōu)秀。

3 結(jié)論

本文主要運(yùn)用WBS的理論和方法，結(jié)合平衡積分卡評價(jià)方法，分析設(shè)計(jì)了項(xiàng)目型企業(yè)在多項(xiàng)目環(huán)境下企業(yè)部門級的績效考核體系，構(gòu)建了部門績效考核模型，并以某航空類企業(yè)為例實(shí)行對其某個(gè)部門的績效考核。把部門的職責(zé)分析、績效考核有機(jī)的結(jié)合起來，建立了項(xiàng)目的工作分解與部門的績效考核之間的邏輯關(guān)系，通過科學(xué)有效的績效考核方案引導(dǎo)和推進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目的完成，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在多項(xiàng)目環(huán)境下的實(shí)踐運(yùn)作中，對部門進(jìn)行考核還需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客觀分解項(xiàng)目任務(wù)，把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)的可操作性，保證嚴(yán)格的執(zhí)行力度和公平性。只有在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，作為一個(gè)高效合理的績效考核方案才能更好的為企業(yè)服務(wù)，切實(shí)有利的提高企業(yè)效益和核心競爭力。

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第5篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

（陜西烽火通信集團(tuán)有限公司，陜西寶雞721006）

摘要：CBB是產(chǎn)品和技術(shù)共享共用的基礎(chǔ)。CBB平臺可基于PDM系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，包含基本功能、維護(hù)開發(fā)、績效考核等應(yīng)用內(nèi)容。CBB應(yīng)采用適當(dāng)?shù)臉?gòu)建途徑和激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建整體應(yīng)用平臺，實(shí)現(xiàn)知識重用和集成應(yīng)用。構(gòu)建CBB信息化平臺，有助于形成易用、高效的研發(fā)機(jī)制，提高研發(fā)質(zhì)量和效率。

關(guān)鍵詞 ：CBB 平臺；共享共用系統(tǒng)；知識重用；集成應(yīng)用

中圖分類號：TN710?34 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004?373X（2015）15?0104?03

收稿日期：2015?01?28

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是以市場需求為核心，通過CBB（Common BuildingBlock，共用基礎(chǔ)模塊）和跨部門的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、高質(zhì)量、低成本地設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品。CBB是指在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)和其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果，是建立產(chǎn)品和技術(shù)共享平臺的基礎(chǔ)。構(gòu)建CBB 信息化平臺，有助于形成易用、高效的研發(fā)機(jī)制，提高研發(fā)質(zhì)量和效率。

1 構(gòu)建CBB 的意義

隨著企業(yè)市場的拓展與細(xì)分、客戶數(shù)量的增長，產(chǎn)品種類和型號、產(chǎn)品復(fù)雜度隨之增長，研發(fā)部門承受的壓力日益增大。IPD面臨的困境和挑戰(zhàn)有：開發(fā)團(tuán)隊(duì)數(shù)量、開發(fā)人員數(shù)量需求急速膨脹；產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)周期長，不能按時(shí)完成；新產(chǎn)品的質(zhì)量總是需要很長的時(shí)間才能穩(wěn)定下來；類似的技術(shù)問題或錯(cuò)誤，在不同產(chǎn)品、不同項(xiàng)目、不同人員身上重復(fù)出現(xiàn)、反復(fù)解決；響應(yīng)客戶小批量個(gè)性化的需求成本太高、周期太長，做了虧本，不接單會損失市場。應(yīng)對這些問題，最主要的策略就是加強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)的共享共用。

不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品開發(fā)中盡可能多地采用這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大大降低。建立和運(yùn)用CBB平臺，共享共用最佳工程實(shí)踐、先進(jìn)設(shè)計(jì)方法、有效設(shè)計(jì)準(zhǔn)則、成熟應(yīng)用規(guī)范等，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)開發(fā)的知識重用，對于提升研發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度、降低研發(fā)費(fèi)用成本具有十分重要的意義。

2 CBB 的相關(guān)定義

運(yùn)用產(chǎn)品和技術(shù)共享平臺實(shí)現(xiàn)知識重用，可快速、高質(zhì)量地滿足客戶需求。構(gòu)建CBB應(yīng)同步建立技術(shù)和產(chǎn)品貨架，建立產(chǎn)品成熟度評估標(biāo)準(zhǔn)，建立鼓勵(lì)平臺形成和使用的機(jī)制。CBB與貨架、平臺的關(guān)系如圖1所示。

CBB 通過評審驗(yàn)證后可進(jìn)入CBB 資源池。CBB 的數(shù)據(jù)形式為產(chǎn)品圖文檔、代碼等，內(nèi)容涉及電子元器件、標(biāo)準(zhǔn)件、部件、組件、單機(jī)、整機(jī)、子系統(tǒng)、系統(tǒng)等。CBB應(yīng)融合PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、軟件工程化管理、項(xiàng)目管理等第三方應(yīng)用系統(tǒng)，創(chuàng)建高效易用的信息化平臺。用戶借助CBB 平臺，可快速形成由共享單機(jī)、整機(jī)或模塊組合形成的新產(chǎn)品，按層次分類形成產(chǎn)品貨架，研發(fā)模式從串行開發(fā)模式逐步轉(zhuǎn)向以CBB為核心的異步開發(fā)模式，如圖2所示。

3 CBB 平臺的設(shè)計(jì)

CBB平臺應(yīng)按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)。從建立元器件、標(biāo)準(zhǔn)件和成熟部件、組件的共享共用入手，取得成功后再升級到更高應(yīng)用層次。下面提出基于PDM平臺的CBB設(shè)計(jì)方案。

3.1 規(guī)劃設(shè)計(jì)

考慮現(xiàn)有的成熟模塊和PDM 系統(tǒng)平臺，參考行業(yè)的發(fā)展趨勢，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的要求，進(jìn)行CBB 規(guī)劃。首先對現(xiàn)用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的整理、分類和審核，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化工作。根據(jù)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，歸類需求，編制CBB規(guī)劃框架和應(yīng)用指南。

在PDM 平臺上開發(fā)配置CBB 開發(fā)流程，設(shè)置關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)，設(shè)置角色，定義角色職責(zé)，制定CBB 流程模板和規(guī)范。

3.2 基本功能

基于PDM 平臺進(jìn)行CBB 的開發(fā)設(shè)計(jì)，基本功能包括：分類屬性、權(quán)限劃分、查詢等。

（1）CBB 分類與屬性定義。每一類型CBB 都區(qū)分關(guān)鍵特征，在PDM中稱之為屬性。劃分CBB類型，每種類型定義自己的屬性，將分類及屬性固化到PDM 中，PDM對必填屬性做出約束，否則不允許創(chuàng)建CBB。

（2）CBB 信息權(quán)限劃分。CBB 信息分為通用信息和授權(quán)信息。通用信息對所有人開放，授權(quán)信息只有獲得權(quán)限的人員才能使用。

（3）CBB查詢界面定制。支持按類別搜索，確定類別后自動顯示與該類別相關(guān)的屬性輸入框。支持模糊搜索，輸入特定字符及通配符，在所有類別中檢索。

（4）CBB關(guān)聯(lián)信息查詢使用。相關(guān)設(shè)計(jì)規(guī)范、檢驗(yàn)規(guī)范、技術(shù)文件是CBB引用不可缺少的內(nèi)容，只有整體引用才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。建立CBB 關(guān)聯(lián)信息模型，并提供相應(yīng)的檢索手段。

（5）CBB被共享查詢。查詢CBB被使用情況，為綜合分析該CBB可用性、適用性提供佐證數(shù)據(jù)，供使用者參考選擇。

基于PDM系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)如圖3所示。

3.3 維護(hù)開發(fā)

根據(jù)外部的技術(shù)發(fā)展變化和內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)等反饋的意見，對預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的CBB 需求和問題記錄進(jìn)行匯總、分析，適時(shí)更新CBB規(guī)劃與指南。

CBB維護(hù)開發(fā)的主要任務(wù)有：定義CBB需求與問題管理規(guī)范、定義CBB變更管理規(guī)范、開發(fā)配置CBB問題審批流程模板、開發(fā)配置CBB更改管理流程模板、開發(fā)CBB批量更新功能等。

3.4 績效考核

將CBB 的績效指標(biāo)量化，以鼓勵(lì)共享和重用。根據(jù)TR（Technical Review，技術(shù)評審）規(guī)則，在產(chǎn)品開發(fā)的各過程和各環(huán)節(jié)對執(zhí)行CBB 的情況進(jìn)行審核，重點(diǎn)考核優(yōu)選率和復(fù)用率。定期統(tǒng)計(jì)CBB 績效指標(biāo)，編制CBB執(zhí)行報(bào)告。

CBB的績效考核可通過報(bào)表方式實(shí)現(xiàn)。主要有：

（1）CBB 引用情況統(tǒng)計(jì)報(bào)表。分析CBB 的復(fù)用情況和被引用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，評估其對設(shè)計(jì)開發(fā)的貢獻(xiàn)度。

（2）CBB使用統(tǒng)計(jì)報(bào)表。特定產(chǎn)品CBB使用統(tǒng)計(jì)記錄，以利于對產(chǎn)品型號通用化率和優(yōu)選率指標(biāo)進(jìn)行度量。

（3）CBB 上架率/下架率統(tǒng)計(jì)報(bào)表。每年新增CBB和下架CBB統(tǒng)計(jì)。

4 CBB 的實(shí)現(xiàn)

CBB應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臉?gòu)建途徑和激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建整體應(yīng)用平臺，實(shí)現(xiàn)集成應(yīng)用的目標(biāo)。

4.1 CBB的構(gòu)建途徑

構(gòu)建CBB有兩種途徑：

（1）根據(jù)需求進(jìn)行規(guī)劃，通過產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃構(gòu)建平臺框架，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)。

（2）通過總結(jié)和沉淀，這是通常的做法。步驟是：分解產(chǎn)品樹和技術(shù)樹，通過對應(yīng)分析找到共享技術(shù)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和必要的上層開發(fā)構(gòu)建平臺，驗(yàn)證開發(fā)的平臺，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化完善。

4.2 CBB的激勵(lì)機(jī)制

CBB平臺構(gòu)建應(yīng)由高水平的人員來完成，需要在正常業(yè)務(wù)之外投入人力和時(shí)間，因此必須要通過適宜的激勵(lì)機(jī)制加以推進(jìn)。主要有：通過任職資格牽引，沒有做過平臺的人員不能進(jìn)行任職資格晉級；進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，對共享和被共享行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；銷售給非競爭的客戶，獲取合理收入；對周期長、難度大的開發(fā)任務(wù)給予戰(zhàn)略補(bǔ)貼和特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4.3 與其他信息系統(tǒng)的集成

CBB建設(shè)目標(biāo)是構(gòu)建整體應(yīng)用平臺。當(dāng)前企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)是復(fù)雜的異構(gòu)系統(tǒng)環(huán)境，分布式數(shù)據(jù)和異構(gòu)數(shù)據(jù)是CBB集成應(yīng)用的挑戰(zhàn)。集成應(yīng)用需要解決的關(guān)鍵問題是如何將分布在異構(gòu)、異源系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效地采集、挖掘、加工和關(guān)聯(lián)，按照知識資源體系和大數(shù)據(jù)的方法建立統(tǒng)一的檢索庫，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級集成應(yīng)用。

大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息存儲在文件系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫中，格式可能是文本、XML、CAD、Office、PDF等，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集和整理平臺，對跨越多個(gè)數(shù)據(jù)資源庫的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和整合。數(shù)據(jù)訪問接口采用面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）基于Web Service 技術(shù)實(shí)現(xiàn)，便于不同架構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)調(diào)用?；赑DM 系統(tǒng)，將各類系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過關(guān)聯(lián)的方式映射到邏輯知識庫中，建立統(tǒng)一的全文索引庫和屬性關(guān)聯(lián)庫，形成集中訪問與分布式信息系統(tǒng)運(yùn)行相結(jié)合的CBB信息化平臺。

5 總結(jié)

構(gòu)建CBB 信息化平臺是研發(fā)流程優(yōu)化提升、提高研發(fā)質(zhì)量效率的有效切入點(diǎn)，對推行IPD將產(chǎn)生事半功倍的作用。CBB建設(shè)應(yīng)用必須與數(shù)據(jù)知識體系整合，與信息化應(yīng)用融合，與技術(shù)創(chuàng)新需求結(jié)合，突破數(shù)據(jù)形成、集成應(yīng)用等難點(diǎn)，積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)等IT成果，更好地滿足科研開發(fā)的需要。

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第6篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

完成單位：杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院

完成人員：章甌雁、梅笑雪、竺近珠、鄭小飛、鄭露苒

“基于校企共同體的服裝專業(yè)工作室個(gè)性化人才培養(yǎng)模式”項(xiàng)目的實(shí)施，是杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院對“校企共同w”機(jī)制創(chuàng)新理論研究與實(shí)踐應(yīng)用的一項(xiàng)成果。該項(xiàng)目以合作企業(yè) ―― 達(dá)利（中國）有限公司的產(chǎn)品研發(fā)為主體，服務(wù)服從于個(gè)性化人才培養(yǎng)要求。針對學(xué)生特長制定培養(yǎng)方案，分解后的項(xiàng)目易于學(xué)生參與和完成。引入企業(yè)對員工考核辦法，對學(xué)生實(shí)行項(xiàng)目績效考核。整個(gè)項(xiàng)目完成后，工作室成員共同參與對項(xiàng)目的成果進(jìn)行最終評價(jià)。通過這種培養(yǎng)模式，實(shí)現(xiàn)了學(xué)校、學(xué)生與合作企業(yè)的共贏。

一是在持續(xù)不斷的新品研發(fā)過程中，培養(yǎng)了學(xué)生的創(chuàng)新能力。以合作企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)為主，確保學(xué)生有持續(xù)不斷的真實(shí)項(xiàng)目進(jìn)行綜合實(shí)踐。4 年來，工作室為企業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品312款，學(xué)生的創(chuàng)新能力得到鍛煉和提高，實(shí)現(xiàn)了“訓(xùn)與研”合一。

二是工作室接到項(xiàng)目后，根據(jù)教學(xué)環(huán)節(jié)對項(xiàng)目進(jìn)行分解，然后根據(jù)每位學(xué)生的特長等分配項(xiàng)目。項(xiàng)目分解做到足夠具體、細(xì)致，因此學(xué)生容易自主完成。

三是在老師指導(dǎo)下，學(xué)生參與完成真實(shí)項(xiàng)目，共同解決企業(yè)的實(shí)際問題，如工程方向的學(xué)生向設(shè)計(jì)方向的同學(xué)請教服裝款式設(shè)計(jì)、電腦效果圖繪制、色彩搭配等技能，學(xué)生之間的溝通合作增多，團(tuán)結(jié)協(xié)作能力得到了極大的鍛煉和提高。

該成果自2012年提出進(jìn)行實(shí)踐，依托當(dāng)?shù)厣詈竦漠a(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，經(jīng)過 4 年的理論深化、實(shí)踐探索、成果推廣與應(yīng)用，成效顯著，在全國高職院校的工作室建設(shè)與運(yùn)行中起到示范與引領(lǐng)作用。

（1）工作室個(gè)性化人才培養(yǎng)模式開展后，有效解決了“工作室的項(xiàng)目來源不穩(wěn)定，工作室的人才培養(yǎng)功能發(fā)揮不足，管理體制與運(yùn)行機(jī)制不健全，工作室對來自不同企業(yè)的產(chǎn)品定位、風(fēng)格等把握不準(zhǔn)，無法高質(zhì)量完成企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目”等關(guān)鍵問題。

（2）個(gè)性化培養(yǎng)成效顯著，工作室學(xué)生綜合職業(yè)技能快速提升，連續(xù) 4 年獲技能大賽全國或全省一等獎(jiǎng)。

（3）教師深度參與企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)踐技能顯著提升。以基于校企共同體的工作室為平臺，依托合作企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，校企共同實(shí)施“團(tuán)隊(duì)教師能力提升計(jì)劃”，教師與企業(yè)的聯(lián)系與溝通得到加強(qiáng)。工作室負(fù)責(zé)人自2013年擔(dān)任杭州生生韻絲綢有限公司設(shè)計(jì)總監(jiān)以來，為企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并帶來可觀業(yè)績，受到企業(yè)高度肯定。

（4）理論研究取得豐碩成果，應(yīng)用前景良好。一是研究和實(shí)踐成果通過論文形式發(fā)表、推廣；二是先后立項(xiàng)的縱、橫向課題達(dá)23項(xiàng)，其中國家級 2 項(xiàng)，省廳級 2項(xiàng)，為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的橫向課題 2 項(xiàng)，為其它院校提供技術(shù)指導(dǎo) 6 項(xiàng)；三是課題負(fù)責(zé)人多次擔(dān)任全國學(xué)生技能大賽的裁判和骨干教師培訓(xùn)專家，使學(xué)校的社會影響力持續(xù)提升，尤其是在職業(yè)院校中獲得了較高影響力。

基于校企共同體廠中校平臺的現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)探索與實(shí)踐

完成單位：杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、達(dá)利（中國）有限公司

完成人員：鄭小飛、徐 劍、章甌雁、王培松、鄭 路

為了深化產(chǎn)教融合，杭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院和達(dá)利（中國）有限公司在達(dá)利廠區(qū)以企業(yè)提供場地和裝修、學(xué)校提供設(shè)備的方式，共建了面積3 000余平方米的廠中校 ――“達(dá)利（中國）有限公司產(chǎn)學(xué)研中心”。該中心以達(dá)利新產(chǎn)品研發(fā)和銷售為工作重點(diǎn)，同時(shí)為其培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提供優(yōu)質(zhì)人才儲備。廠中校實(shí)行達(dá)利企業(yè)化的運(yùn)作及管理模式，通過雙師共同授課和實(shí)踐指導(dǎo)，企業(yè)真實(shí)項(xiàng)目操作，提高學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。

依托共建的產(chǎn)學(xué)研中心，校企雙方協(xié)同制定了學(xué)徒制人才培養(yǎng)方案。根據(jù)設(shè)計(jì)、制版和工藝等不同崗位的工作要求和能力需求開發(fā)針對性較強(qiáng)的課程，形成對接緊密、個(gè)性鮮明、動態(tài)調(diào)整的課程體系。明確校企雙方的授課教師，以真實(shí)研發(fā)項(xiàng)目為教學(xué)任務(wù)，全面實(shí)施素質(zhì)教育，將職業(yè)素養(yǎng)、人文素養(yǎng)教育貫穿于培養(yǎng)全過程。

廠中校的教學(xué)和實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)由專業(yè)教師和達(dá)利專家共同完成?；诖?，組建了教師/師傅團(tuán)隊(duì)，由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同完成學(xué)生的指導(dǎo)。其中，企業(yè)師傅指導(dǎo)實(shí)踐，專任教師以理論指導(dǎo)為主，并充當(dāng)企業(yè)專家的助手，在協(xié)助企業(yè)專家的過程中不斷學(xué)習(xí)，提高自身的專業(yè)技能。

在教學(xué)質(zhì)量管理方面，廠中校以企業(yè)要求作為考核標(biāo)準(zhǔn)，制定了《達(dá)利產(chǎn)學(xué)研中心學(xué)生考核辦法》，包括業(yè)績考核和職業(yè)素養(yǎng)考核兩部分，其中職業(yè)素養(yǎng)占30%，由企業(yè)師傅評價(jià)；業(yè)績考核的指標(biāo)是每門課程學(xué)生研發(fā)的作品的質(zhì)量及被企業(yè)錄用的數(shù)量，占70%。通過定期召開教研會議，及時(shí)反饋并解決問題。

該教學(xué)成果實(shí)現(xiàn)了載體、機(jī)制和方法的集成創(chuàng)新。

首先，廠中校建設(shè)較好地實(shí)現(xiàn)了校企資源共享，學(xué)生在教師指導(dǎo)下參與企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)，加強(qiáng)了企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)力量，同時(shí)也解決了校企合作過程中兼職教師授課的問題，解決了現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)的教學(xué)內(nèi)容銜接、場所銜接等問題。

其次，廠中校管理的主體是企業(yè)，可保證制度制定以及課程設(shè)計(jì)、內(nèi)容安排、人員配備、考核標(biāo)準(zhǔn)等均按照企業(yè)的要求實(shí)施，保證了教學(xué)的先進(jìn)性和時(shí)效性。而學(xué)校主要負(fù)責(zé)學(xué)生的選拔和管理、教學(xué)實(shí)施和制度管理等，雙方共同制定實(shí)施了一系列教學(xué)教務(wù)管理制度和教師學(xué)生管理制度，為現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)提供了有力的制度保障。

再次，中高職融通開展現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)，拓寬了中高職銜接的內(nèi)涵，將中職學(xué)生納入現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)，較好地解決了中職階段學(xué)生實(shí)習(xí)的管理問題，而通過與企業(yè)所在地區(qū)的中職學(xué)校建立合作關(guān)系，選拔學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)代學(xué)徒制培養(yǎng)，也有效保證了企業(yè)技能型人才的穩(wěn)定輸入。

該成果在探索和實(shí)踐過程中已使用近 3 年，在服裝設(shè)計(jì)專業(yè)13個(gè)班級、近500名學(xué)生中進(jìn)行實(shí)施，成效顯著。

第7篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

著力推進(jìn)采購信息化建設(shè)

加快推進(jìn)采購管理信息系統(tǒng)，既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時(shí)也為公司與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創(chuàng)造價(jià)值。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應(yīng)商績效評估五大功能。訂單管理功能可實(shí)現(xiàn)C公司采購訂單的網(wǎng)上、交互及供應(yīng)商完成采購訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能是指將配送指令在網(wǎng)上，指導(dǎo)供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)安排進(jìn)行配送。送貨管理功能根據(jù)確認(rèn)的訂單，在系統(tǒng)開立送貨單，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商按需、及時(shí)送貨。對賬管理功能實(shí)現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評估則是對供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評估，也是對一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過信息平臺及時(shí)了解其配送信息，配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價(jià)格泄露給供應(yīng)商。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高公司運(yùn)營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強(qiáng)，如某些關(guān)鍵物料的品質(zhì)、交期重要，某些物料的價(jià)格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

所以C公司必須對物料進(jìn)行分析，明確物料的特性，根據(jù)物料特性進(jìn)行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關(guān)鍵物料四種進(jìn)行綜合分析。這四種物料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術(shù)和市場動態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。

對于關(guān)鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價(jià)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。抓住對方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應(yīng)物料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于供應(yīng)的物料通用性較強(qiáng)，能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購的成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)引入新的供應(yīng)商，確保價(jià)格與交貨等方面的優(yōu)勢，有利于供應(yīng)商間的優(yōu)勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進(jìn)行定量考評，避免了摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進(jìn)行差別對待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。表二為采購人員績效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結(jié)果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S & O P銷售運(yùn)作組織

鑒于C公司每年產(chǎn)生的大量積壓物資，給公司經(jīng)營帶來了巨大損失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運(yùn)作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運(yùn)作間關(guān)系，加強(qiáng)各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

第8篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；研究所；戰(zhàn)略管理；績效管理

中圖分類號：C93-03文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003-949X（2008）-08-0094-03

長期以來，研究所集聚了大量高學(xué)歷、高智商的人才，如何調(diào)動這些人的積極性，把其個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與研究所的中長期發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，是研究所落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵性因素，也是研究所核心競爭能力的重要來源。為發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢、克服劣勢和應(yīng)對外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，研究所需要一個(gè)有效的績效管理工具，系統(tǒng)地建立符合研究所戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，以有效地闡述、傳播、實(shí)施研究所的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡就是這樣一種功能強(qiáng)大的績效管理工具。

一、研究所績效管理的發(fā)展歷程

在逐步走向市場的20多年里，研究所績效管理的發(fā)展歷程大致可以分為四個(gè)階段：主觀評價(jià)階段、經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)階段、綜合績效評價(jià)階段、關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)階段。

1．主觀評價(jià)階段

改革開放的頭幾年里，一些較早地走向市場的應(yīng)用開發(fā)型研究所，意識到：面對激烈的市場競爭，必須打破“鐵飯碗”和“平均主義”，實(shí)行靈活的評價(jià)和分配機(jī)制，依據(jù)能力和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距。但是由于缺乏理性管理的基礎(chǔ)，人性化管理色彩濃郁，考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，憑主觀感覺進(jìn)行評價(jià)，考核結(jié)果和收入都是領(lǐng)導(dǎo)說了算。

2．經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)階段

為進(jìn)一步提高研究所經(jīng)濟(jì)效益，提高員工走向市場的積極性，一些研究所開始推行員工薪酬與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤的管理方式。這樣做的結(jié)果，一方面，使員工績效考核有了具體、量化、可操作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；但另一方面，由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的單一化，個(gè)人薪酬由經(jīng)濟(jì)效益唯一確定，使得員工為了獲得高額薪酬，只關(guān)注個(gè)人利益、眼前利益，而很少關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。應(yīng)該說，這種評價(jià)方式，對引導(dǎo)研究所員工關(guān)注效益、關(guān)注利潤，促進(jìn)研究所切實(shí)向經(jīng)營實(shí)體轉(zhuǎn)變，發(fā)揮了積極作用；但從長遠(yuǎn)看，并不利于研究所核心競爭力的提升和團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。

3．綜合績效評價(jià)階段

21世紀(jì)初，國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，一些研究所發(fā)展成為從事多種經(jīng)營的綜合性實(shí)體，為研究所績效評價(jià)體系的發(fā)展提供了機(jī)會，特別是一些管理較為規(guī)范的研究所認(rèn)識到綜合績效評價(jià)體系的重要性。這個(gè)階段，研究所績效評價(jià)體系的突出變化是：逐步建立了較為完整的績效考核制度，包括規(guī)范考核內(nèi)容、考核程序等；在考核內(nèi)容上，不僅考量工作結(jié)果、任務(wù)完成情況，還考察工作中的能力、態(tài)度等。直到今天，仍有許多研究所還在采用這種類似“考查干部”的評價(jià)模式。在這個(gè)階段，績效考核體系基本建立，但考核指標(biāo)龐雜、定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)、考核重點(diǎn)不突出、針對性不強(qiáng)，員工的參與度和認(rèn)同度并不高。

4．關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)階段

近年來，隨著現(xiàn)代人力資源管理理論在國內(nèi)的普及和應(yīng)用，一些研究所在咨詢公司的幫助下，逐步建立了包括崗位管理體系、招聘管理體系、培訓(xùn)和開發(fā)體系、績效管理體系、薪酬福利體系在內(nèi)的較為完整的人力資源管理構(gòu)架。并在績效管理中建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）評價(jià)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）評價(jià)體系的突出特點(diǎn)主要是：把績效指標(biāo)的設(shè)置集中于若干關(guān)鍵成功要素，而不是面面俱到；并盡可能將考核標(biāo)準(zhǔn)具體化、量化。應(yīng)該說，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）評價(jià)體系的建立使研究所的績效管理前進(jìn)了一大步，少而精的關(guān)鍵績效指標(biāo)使績效管理集中于研究所發(fā)展所需要的若干關(guān)鍵要素，簡單明了、可測量、易操作。但是，在實(shí)際運(yùn)用中，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）多來源于部門職責(zé)或崗位職責(zé)，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，并且往往忽略了部門或員工績效與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。平衡記分卡的產(chǎn)生和應(yīng)用則能較好地彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。

二、平衡記分卡的簡要介紹

1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在對當(dāng)時(shí)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項(xiàng)目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文“平衡記分卡：良好績效的測評體系”。在以后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討了這個(gè)方法，并陸續(xù)發(fā)表了“平衡記分卡的實(shí)際應(yīng)用”、“把平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”等文章，使得平衡記分卡的理論框架更加完善。

平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是：將組織的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與組織的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。

平衡記分卡以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，把財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長4個(gè)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)整合為一個(gè)有機(jī)的整體，使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使組織提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。

1．財(cái)務(wù)角度

關(guān)注的是組織應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果。通過財(cái)務(wù)目標(biāo)、測評指標(biāo)的設(shè)定和有關(guān)績效的跟蹤，告訴管理者他們的努力是否對組織的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用、產(chǎn)生了多大作用。財(cái)務(wù)目標(biāo)是其它三個(gè)角度目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。常見的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)包括：銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)收益率等。

2．客戶角度

關(guān)注的是客戶如何要求組織。如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)?？蛻羲P(guān)心的事情包括：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、可選性、客戶關(guān)系、組織形象等。常見的客戶目標(biāo)和績效指標(biāo)包括：目標(biāo)市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、交貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度等。

3．流程角度

關(guān)注的是組織應(yīng)該在哪些關(guān)鍵流程上表現(xiàn)優(yōu)異。所謂關(guān)鍵流程就是對達(dá)到優(yōu)異的財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)有重大影響的業(yè)務(wù)流程，它決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本，也決定了客戶需求是否得到滿足。常見的流程目標(biāo)和績效指標(biāo)包括：最佳庫存水平、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)周期等。

4．學(xué)習(xí)/成長角度

關(guān)注的是組織（員工）應(yīng)該提高哪些關(guān)鍵能力。與其它角度的目標(biāo)相比，學(xué)習(xí)/成長角度指標(biāo)顯得比較抽象，它將注意力引向組織長期成功的基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：員工素質(zhì)和能力、信息獲取和使用系統(tǒng)、組織文化。

平衡記分卡基于組織戰(zhàn)略，用目標(biāo)間的因果關(guān)系將組織中的各項(xiàng)工作串起來，讓人們看到其間的關(guān)聯(lián)性和相互作用，在組織的短期和長期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間、外部和內(nèi)部績效之間、結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)之間取得平衡。

平衡記分卡方法對組織全方位的評價(jià)視角及關(guān)注組織長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。據(jù)不完全調(diào)查，全球80%以上的公司把這一方法運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。目前，研究所的現(xiàn)代化組織管理還處于一個(gè)起步階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡記分卡系統(tǒng)可以為研究所的發(fā)展戰(zhàn)略制定和實(shí)施奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、研究所實(shí)施平衡記分卡的應(yīng)用

由于組織的差異性，不可能有現(xiàn)成的、通用的平衡記分卡實(shí)施方案。在研究所應(yīng)用平衡記分卡，一般應(yīng)遵循以下步驟：

1．清晰地溝通研究所的戰(zhàn)略及其重要性，并制定明確的實(shí)施計(jì)劃

由于市場化還不夠全面，研究所里除了高層管理人員，大多數(shù)中層管理人員和員工都不清楚研究所的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，即使有一定了解的管理人員也未必理解該戰(zhàn)略對研究所發(fā)展的重要性。甚至有些高層管理人員也可能很難清晰的回答這兩個(gè)問題。而有的研究所，制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但對如何實(shí)施戰(zhàn)略缺乏明確、翔實(shí)的實(shí)施計(jì)劃。

因此，首先，很有必要讓研究所高層領(lǐng)導(dǎo)和利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)參與制定和實(shí)施研究所戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略績效與其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相掛鉤，這樣能夠促進(jìn)高層全心全意地投入戰(zhàn)略和計(jì)劃的實(shí)施。此外，還需要成立一個(gè)項(xiàng)目組，由戰(zhàn)略管理部門、人力資源管理部門、IT部門等組成，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡實(shí)施工作并跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。

與一般的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)相比，研究所所提供的產(chǎn)品具有多品種、小批量、技術(shù)含量高、差異化明顯等業(yè)務(wù)特點(diǎn)。研究所在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，重點(diǎn)需要對研究所的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會、威脅，以及目標(biāo)市場的價(jià)值定位進(jìn)行充分的分析、討論、取得共識，并在此基礎(chǔ)上形成研究所的愿景、使命和戰(zhàn)略重點(diǎn)。

2．建立與戰(zhàn)略掛鉤的、明確的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

在明確了研究所使命、愿景和戰(zhàn)略之后，需要把研究所戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡鏈接起來，即從四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長）展開相應(yīng)的戰(zhàn)略績效目標(biāo)，并針對每一關(guān)鍵目標(biāo)制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。

之前研究所的績效考評在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，以部門職責(zé)或崗位職責(zé)為導(dǎo)向，往往容易產(chǎn)生部門之間的矛盾，特別是當(dāng)資源突現(xiàn)稀缺時(shí)，或者當(dāng)不同目標(biāo)（如：成本與質(zhì)量）產(chǎn)生沖突時(shí)。平衡計(jì)分卡方法提供了一個(gè)改變這種狀況、有效建立戰(zhàn)略績效目標(biāo)的工具，也就是卡普蘭和諾頓所稱的“戰(zhàn)略因果圖”。

“戰(zhàn)略因果圖”包括目標(biāo)、目標(biāo)市場、價(jià)值定位、重要的內(nèi)部流程、主要能力以及其他重要的要素，并揭示組織戰(zhàn)略與如何實(shí)施戰(zhàn)略的重要因素之間的假定因果關(guān)系，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的因果聯(lián)系、結(jié)果指標(biāo)和績效驅(qū)動指標(biāo)之間的因果聯(lián)系。

例如：某研究所以發(fā)展系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定了戰(zhàn)略因果圖見下下圖：

3．把戰(zhàn)略傳達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織，并把績效目標(biāo)逐層分解到下級部門直至個(gè)人。

管理團(tuán)隊(duì)不了解戰(zhàn)略或?qū)?zhàn)略的理解不一致，與缺乏戰(zhàn)略同樣可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。在組織各個(gè)層面系統(tǒng)地開展研討，并讓有關(guān)人員參與績效目標(biāo)的分解、行動計(jì)劃的制定，有利于就各層面就研究所的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)達(dá)成共識，也有利于有關(guān)人員的理解和執(zhí)行。

在一個(gè)組織內(nèi)部，工作指令往往是縱向的，但任何組織的核心業(yè)務(wù)流程都是跨部門的運(yùn)作，協(xié)調(diào)的橫向合作是其成功的關(guān)鍵。要避免之前研究所績效指標(biāo)之間、與戰(zhàn)略之間缺乏關(guān)聯(lián)性的問題，應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立縱向、橫向協(xié)調(diào)的績效目標(biāo)體系是一個(gè)非常有意義的改進(jìn)。

在把戰(zhàn)略績效目標(biāo)向部門分解、制定部門平衡計(jì)分卡時(shí)，必須充分考慮三個(gè)因素。首先，要考慮研究所的整體戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值；其次，要考慮內(nèi)部客戶（接受本部門產(chǎn)出的研究所內(nèi)其它部門）的需求、要求；最后，根據(jù)以上因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門績效目標(biāo)。

類似的，分解落實(shí)員工的績效目標(biāo)、制定員工平衡計(jì)分卡時(shí)，也必須考慮研究所的整體戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，并結(jié)合部門平衡計(jì)分卡和個(gè)人績效有關(guān)的跨部門流程的任務(wù)來確定，而不是僅僅考慮個(gè)人的工作職責(zé)。

4．平衡計(jì)分卡與績效管理和浮動薪酬鏈接，運(yùn)用IT系統(tǒng)及時(shí)跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)績效并進(jìn)行必要的調(diào)整

實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效管理與研究所的戰(zhàn)略緊密相連。它是一個(gè)持續(xù)的管理流程，需要定期對績效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測，并對監(jiān)測到的績效結(jié)果與目標(biāo)值之間的偏差情況進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上確定是否需要調(diào)整戰(zhàn)略和如何調(diào)整戰(zhàn)略。

與績效管理相對應(yīng)，實(shí)施平衡計(jì)分卡的薪酬一般由三部分組成：崗位工資、績效工資、獎(jiǎng)金。其中：崗位工資根據(jù)崗位的評估價(jià)值確定，績效工資根據(jù)個(gè)人平衡計(jì)分卡中的績效指標(biāo)完成情況確定，獎(jiǎng)金則根據(jù)研究所或部門整體績效確定。

要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，運(yùn)用IT系統(tǒng)是非常必要的。如果缺少IT系統(tǒng)來記錄和整理信息，管理團(tuán)隊(duì)或人力資源部門不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、精力去收集績效數(shù)據(jù)，那么平衡計(jì)分卡的實(shí)施只會成為大家的負(fù)擔(dān)，并使大家反感。這也是許多平衡計(jì)分卡項(xiàng)目失敗的原因之一。

四、可能存在的問題及對策

平衡計(jì)分卡是一個(gè)非常強(qiáng)大的管理工具，但在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)用成功的例子并不是太多，以至于國內(nèi)有一些管理者、甚至一些管理咨詢顧問和大學(xué)里的學(xué)者對它仍然心存疑慮或者敬而遠(yuǎn)之。

對研究所來說，實(shí)施平衡計(jì)分卡，可能會遇到以下幾方面問題：

（1）平衡計(jì)分卡在研究所的應(yīng)用還處于初級階段，管理層對它的內(nèi)涵以及如何運(yùn)用于戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和關(guān)鍵能力提升等方面的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)還很有限。這需要管理層深入這方面的學(xué)習(xí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡明晰戰(zhàn)略、定義目標(biāo)、制定指標(biāo)并討論目標(biāo)之間的戰(zhàn)略性關(guān)聯(lián)的整個(gè)過程本身就是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷提升管理層和組織能力的過程。

第9篇：產(chǎn)品開發(fā)績效考核方案范文

1、圓滿完成年度節(jié)能指標(biāo)。預(yù)計(jì)全縣*年規(guī)模以上工業(yè)綜合能源消費(fèi)量為136810.44噸標(biāo)煤，萬元規(guī)模工業(yè)增加值能耗下降率6.15%。

2、初步建立能源管理隊(duì)伍。積極爭取縣委、縣政府支持，將能源辦編制由3人增加到5人；各鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)辦配備了能源專干，縣機(jī)關(guān)事務(wù)管理局、建設(shè)局、交通局等9個(gè)部門成立了節(jié)能管理機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)用能單位設(shè)立能源管理崗位及各能源管理人員，初步建立了縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、企業(yè)三級節(jié)能管理隊(duì)伍。

3、嚴(yán)格實(shí)施節(jié)能目標(biāo)考核。我辦制定了《*縣節(jié)能目標(biāo)責(zé)任考核實(shí)施方案》，積極爭取縣績效辦支持，對14個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣交通局、建設(shè)局、機(jī)關(guān)事務(wù)局等9個(gè)部門實(shí)行節(jié)能目標(biāo)管理考核，把節(jié)能考核納入縣績效考核范圍，實(shí)行節(jié)能考核一票否決制。我辦配合縣績效辦對鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府及重點(diǎn)耗能企業(yè)的*年節(jié)能目標(biāo)完成情況進(jìn)行了現(xiàn)場考核，并進(jìn)行了綜合評價(jià)。在市對縣*年度節(jié)能目標(biāo)責(zé)任考核中，我縣被市政府節(jié)能目標(biāo)考核組認(rèn)定為為“超額完成”等級。

4、廣泛開展能源宣傳活動。一是廣告宣傳。我辦花費(fèi)20多萬元，在局辦公樓頂設(shè)置了一塊4*8米的大型節(jié)能專用廣告牌，一年四季進(jìn)行節(jié)能宣傳。二是上門宣傳。三月初，我辦深入賓館、酒店、招待所，發(fā)放市政府《關(guān)于賓館酒店招待所等場所不主動提供一次性日用品的通告》、張貼海報(bào)、上門傳達(dá)政府精神，爭取業(yè)主理解、支持、配合。6月份，在雷鋒路等社區(qū)開展綠色照明進(jìn)社區(qū)宣傳活動，向社區(qū)居民宣傳推介高效照明產(chǎn)品。三是短信宣傳。在*年節(jié)能宣傳周活動期間，我辦向全縣規(guī)模以上企業(yè)負(fù)責(zé)人、全縣黨政負(fù)責(zé)干部發(fā)送節(jié)能宣傳短信，進(jìn)一步提升了公眾節(jié)能意識，擴(kuò)大了節(jié)能工作影響。

5、積極做好節(jié)能服務(wù)工作。一是積極推行合同能源管理，推介長沙運(yùn)能電力公司等能源服務(wù)機(jī)構(gòu)與泰嘉科技、派意特等10多家企業(yè)合作，創(chuàng)新節(jié)能服務(wù)模式。二是爭取政府在工業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金中對一批節(jié)能技術(shù)改造項(xiàng)目進(jìn)行貼息，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行節(jié)能技術(shù)改造，重點(diǎn)實(shí)施了大光明風(fēng)光互補(bǔ)照明系列產(chǎn)品開發(fā)、星光炻瓷余熱利用、長沙電廠汽輪機(jī)三缸提效等節(jié)能技術(shù)改造項(xiàng)目。三是在7月份組織陶瓷企業(yè)負(fù)責(zé)人到星光炻瓷、捷順陶瓷等企業(yè)參觀考察余熱利用項(xiàng)目和節(jié)能窯爐。四是積極推進(jìn)政府采購縣內(nèi)企業(yè)節(jié)能產(chǎn)品，開展了政府采購節(jié)能產(chǎn)品調(diào)查摸底，協(xié)助縣政府召開了政府采購縣內(nèi)產(chǎn)品對接會，促成部分政府投資項(xiàng)目采購使用大光明燈飾、天卓塑膠、宏盛投資等企業(yè)的節(jié)能產(chǎn)品。

6、認(rèn)真組織節(jié)能執(zhí)法檢查。一是開展賓館酒店招待所執(zhí)行市政府通告的檢查，對普瑞酒店等單位進(jìn)行了多次突擊檢查及復(fù)查，督促未撤下一次性日用品的賓館酒店進(jìn)行整改。二是開展了空調(diào)溫度設(shè)置專項(xiàng)檢查，在夏冬兩季空調(diào)運(yùn)行高峰時(shí)期，縣能源辦會同縣電力局對縣房產(chǎn)局、發(fā)改局、統(tǒng)計(jì)局等政府機(jī)構(gòu)和公共場所的空調(diào)溫度設(shè)置進(jìn)行專項(xiàng)檢查。

二、存在的問題