房地產(chǎn)項目工程管理要點精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)項目 成本控制 成本管理 全過程成本控制 房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，近年來已經(jīng)成為消費和投資的熱點。隨著全國房地產(chǎn)市場逐漸成熟和局部出現(xiàn)過熱，國家加強了對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控。

當我國加入WTO后，房地產(chǎn)企業(yè)面臨大量境外巨額資金流入國內(nèi)房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也必然發(fā)生深刻的變革，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理已經(jīng)成為各個房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中重要法寶。筆者在深深感受到目前房地產(chǎn)市場競爭激烈的條件下，為了適應(yīng)成本、價格在項目開發(fā)過程中的變化，一定要實施房地產(chǎn)項目全過程的成本控制與管理，盡可能地降低房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1、 房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成研究房地產(chǎn)企業(yè)的成本費用管理，必須清楚開發(fā)項目的成本費用構(gòu)成。房地產(chǎn)項目成本費用構(gòu)成非常復(fù)雜，包括了內(nèi)部和外部因素，涉及環(huán)境、經(jīng)營、技術(shù)、管理等各方面。

1.1土地成本土地對于整個社會而言是一種稀缺資源，因此建造商品房所占用的土地必須支付相應(yīng)的土地費用。土地成本主要包括以下幾部分：土地出讓金、征地補償費、拆遷補償費、基礎(chǔ)設(shè)施配套建設(shè)費。

1.2工程建設(shè)成本工程建設(shè)成本包括房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工程費用、建筑成本、公共配套設(shè)施費用等。

1.3相關(guān)稅費房地產(chǎn)開發(fā)過程的稅費，不論是開發(fā)企業(yè)負擔還是購房者負擔，最終都構(gòu)成房價，轉(zhuǎn)移到購房者身上。主要稅種有：營業(yè)稅及其附加、契稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、印花稅等。

1.4管理費用只用于房地產(chǎn)開發(fā)到出售交付使用過程中，開發(fā)商管理人員所發(fā)生的一切費用等。

1.5籌資費用房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量資金。開發(fā)商通常選擇銀行貸款等方式融資，產(chǎn)生了一部分費用。通過上面構(gòu)成分析，房地產(chǎn)開發(fā)項目成本分為三大部分：土地成本、工程建設(shè)成本、相關(guān)稅費、管理費用和籌資成本。

2、 房地產(chǎn)項目成本控制與管理的原則

2.1全面控制原則全面控制是指全員和全過程相統(tǒng)一的控制。成本費用控制應(yīng)充分調(diào)動全體職員控制成本費用的積極性，因為每一職員都與管理過程中發(fā)生的特定耗費有關(guān)。成本費用控制還應(yīng)貫穿成本費用控制的全過程，而不僅僅是對部分費用支出的控制。

2.2管理層重視原則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)成本費用控制的重視程度，直接影響著企業(yè)實現(xiàn)成本目標的決心和信心，直接影響著企業(yè)控制項目開發(fā)成本的深度。在這個問題上，管理層必須積極做好模范帶頭作用。

2.3經(jīng)濟原則成本費用控制應(yīng)以經(jīng)濟效益為中心，應(yīng)以成本費用最小、服務(wù)質(zhì)量最大化為目標。

3、 房地產(chǎn)項目成本控制要點和方法房地產(chǎn)開發(fā)通?？梢苑譃樗膫€階段：立項階段、規(guī)劃設(shè)計階段、施工建設(shè)階段、市場營銷階段。不同的房地產(chǎn)公司對控制的要點有所不同。一般地，可以抓住項目開發(fā)個階段的成本控制要點進行主動控制，以達到比較滿意的成本績效。

3.1立項階段的成本控制要點和方法立項階段的成本控制內(nèi)容主要包括土地出讓金、土地征用及拆遷補償費、前期工程費。立項階段要著重考察投資環(huán)境，投資房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場價值，項目的工程類型與規(guī)模，經(jīng)濟技術(shù)指標，交通條件，市場配套情況等，該階段注意與可能發(fā)生的成本結(jié)合起來，對可能發(fā)生的項目成本起到總體控制作用。

3.2規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制要點和方法前期設(shè)計規(guī)劃階段應(yīng)用價值工程原理，變事后的成本控制為事前積極的成本預(yù)控，利用行為控制對成本進行監(jiān)控。在設(shè)計過程中，提倡標準設(shè)計和限額設(shè)計。既要反對片面強調(diào)節(jié)約，忽略技術(shù)上可行性，使項目達不到功能要求;又要反對重技術(shù)，輕經(jīng)濟、設(shè)計保守浪費等現(xiàn)象。

3.3施工建設(shè)階段的成本控制要點和方法工程施工階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)的階段，這一階段對成本控制的影響為10%-15%，項目經(jīng)理控制造價的有效方法是施工階段全過程中促使施工方采用先進的施工組織技術(shù)和科學(xué)的施工方案。同時，材料、設(shè)備的選擇直接決定了房屋的質(zhì)量和成本，因此選擇材料供應(yīng)商也是施工階段成本控制的關(guān)鍵。

3.4市場營銷階段的成本控制要點和方法房地產(chǎn)市場營銷階段成本控制主要是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在這一階段對銷售投資費用的控制，從而實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目資金的回收工作，達到預(yù)期的盈利水平，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目投資收益的實現(xiàn)。

4、項目施工階段 建設(shè)項目的施工階段的成本控制是具體的、繁雜的，也是對項目成本控制目標管理的主要實施階段，根據(jù)施工階段的這一特點，在該階段的成本控制中除了要加強合同管理外，還應(yīng)重點加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理，尤其是對在設(shè)計階段制定的成本控制目標，進行間隔把關(guān)，落實成本控制的各項目標，主要包括以下幾個方面： 1.加強合同的管理和實施 建筑工程施工合同一經(jīng)簽訂，是受到國家法律保護的。所以，首先必須增強合同的法律意識，把握合同條款的內(nèi)涵，精心推敲合同文字的措詞，增強合同條款的嚴密性。保證合同的順利履行，有效預(yù)防合同糾紛的發(fā)生，減少、避免施工索賠，從而減少工程費用。在合同簽訂過程中，嚴格按照項目成本預(yù)算目標控制各項合同 金額。在合同履行過程中嚴格合同變更確認批準程序，建立健全合同履約跟蹤檢查制度，加強監(jiān)督，提高合同履約率，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，從而更有效地進行成本控制。 2.加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理 通過優(yōu)化施工組織設(shè)計，選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，盡可能減少由于設(shè)計可能對施工帶來的負面影響，同時還應(yīng)該加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理，尤其是對施工現(xiàn)場簽證應(yīng)加強管理?，F(xiàn)場簽證是施工過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程造價失控。據(jù)統(tǒng)計，由于工程量簽證問題所引起的工程結(jié)算價的上升幅度可達10%-20%，個別的甚至更高，必須嚴格現(xiàn)場簽證制度管理，加強預(yù)算成本目標控制。對于現(xiàn)場簽證應(yīng)該注意以下幾個方面的工作：

（1）嚴格工程量簽證制度和程序，要求所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師和房地產(chǎn)開發(fā)方三方代表共同簽字方為有效。另外，開發(fā)商可以指派工程造價專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤控制。 （2）簽證內(nèi)容必須與實際相符，要加強現(xiàn)場工程管理人員經(jīng)濟觀念及職業(yè)道德素質(zhì)教育，培養(yǎng)他們實事求是的工作作風(fēng)，特別在±0.00以下隱蔽工程簽證中更應(yīng)慎重。在抓好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程投資的重要性。 （3）簽證的范圍應(yīng)正確，現(xiàn)場工程管理人員必須認真熟悉招標文件、投標文件和合同文件，明確工程承包范圍，防止盲目簽 證。 3.加強設(shè)備、材料的采購管理 設(shè)備、材料的采購管理是項目成本控制的重點和難點。原材料是工程造價的主要組成部分之一，據(jù)測算材料費用一般占工程造價的65%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎(chǔ)。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質(zhì)量關(guān)外，還應(yīng)建立設(shè)備、材料的質(zhì)量和價格的認證制度。作為房地產(chǎn)開發(fā)商，要及時了解材料、設(shè)備的價格變化情況，通過采購管理的控制，控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價格，以降低工程造價。項目成本控制是的實施和管理是企業(yè)實現(xiàn)組織目標，提高競爭力的關(guān)鍵，但這并不意味著對于成本的控制和追求可以忽視項目質(zhì)量和顧客的差異化需求，因此，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制管理中也應(yīng)該正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的開發(fā)成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率，降低企業(yè)財務(wù)成本。

結(jié)束語

第2篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；管理要點；分包工程

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

房地產(chǎn)項目開發(fā)工作是一項多步驟、多程序的綜合性系統(tǒng)工程，其中的每一步都對房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生十分重要的影響。其中，房地產(chǎn)項目開發(fā)最核心的在于管理，“管理”包括的面很廣，有對一個項目的總體管理，對一個分部分項的管理，也有對單一節(jié)點的管理，也有對項目管理人員、施工作業(yè)人員的管理，當然也可以是對各班組、分包單位及協(xié)作單位的管理。要管理好一個項目，要做到科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)籌管理。

一、房地產(chǎn)開發(fā)中進行工程管理的意義

通常情況下，工程管理對房地產(chǎn)開發(fā)的意義主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，質(zhì)量表現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量能夠?qū)I(yè)主今后的生活質(zhì)量產(chǎn)生直接性的影響，如果項目工程在質(zhì)量管理方面存在問題，將會直接影響房屋的銷售情況。

第二，成本體現(xiàn)，房屋的成本能夠直接影響企業(yè)開發(fā)商的經(jīng)濟利益以及客戶的購買能力。如果在項目開發(fā)的過程中，成本管理不當，也會影響房屋的銷售情況。

第三，施工進度體現(xiàn)，在進行房屋建設(shè)的過程中，施工進度不僅會影響工期，還會對工程造價產(chǎn)生直接性的影響。如果，施工過程中進度過慢，會延長施工工期，增加總體的施工成本，進而導(dǎo)致整體成本過高，進而影響開發(fā)商的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)管理的主要內(nèi)容

第一，項目的開發(fā)管理。一般情況下，對于房地產(chǎn)項目來講，項目的開發(fā)和管理工作是其中最重要的一個環(huán)節(jié)。在進行項目開發(fā)之前，需要對施工現(xiàn)場進行考察，制定出一套切實可行的開發(fā)方案。

第二，項目的規(guī)劃管理。在施工之前，最重要的工作就是進行項目的規(guī)劃管理工作，避免開發(fā)商為了獲得經(jīng)濟效益，盲目的縮短施工周期，導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問題。

第三，項目的設(shè)計管理。一個好的地產(chǎn)設(shè)計不僅能夠縮短施工的周期，還可以節(jié)省施工的成本，降低整體的成本造價。還能夠有效的增加地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益以及社會效益。

第四，項目的施工管理。施工管理是進行房屋建設(shè)過程中非常復(fù)雜的環(huán)節(jié)，涉及的內(nèi)容很廣泛，在管理過程中也存在一定難度。在進行施工進度管理的時候要按照國家相關(guān)的法律規(guī)定，不斷增強施工的透明度。

三、房地產(chǎn)分包工程管理

目前國內(nèi)的建筑市場在實際的施工過程主要的分包工程涉及為外立面的分部工程、室內(nèi)裝修工程及有特殊要求的設(shè)備及新技術(shù)產(chǎn)品項目，如鋁合金門窗（欄桿）、外墻面磚（石材）、外墻涂料、幕墻、進戶門、防火門、二次精裝修、樁基、鋼結(jié)構(gòu)、網(wǎng)架、電梯、智能化、新風(fēng)系統(tǒng)、消防工程等等。一個項目分包項目少則幾個，多的則達10個以上，如何管理好這么多的分包單位可以說是一個項目的成敗所在。而分包工程的主要利弊在以下幾點：

（一）房地產(chǎn)分包工程管理的優(yōu)點

第一，工程分項、分部工程進行分包，大大的提高了專業(yè)化程度：工程直接分包的項目，從技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級方面，分包使甲方可以直接與專業(yè)分包單位溝通，闡述產(chǎn)品要達到的效果，了解專業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的新動態(tài)。比如一個工程鋁合金門窗單位在設(shè)計上、新產(chǎn)品介紹上就給予房產(chǎn)公司很大的支持，內(nèi)開內(nèi)倒窗、折疊門、內(nèi)倒推拉門、提升窗等一系列產(chǎn)品在一個工程上都能得到很好運用，那么這個分包項目就能很好的符合房產(chǎn)公司對建筑產(chǎn)品的定位。產(chǎn)品提升能充分能達到大方、美觀的效果，同時對產(chǎn)品設(shè)計的改造，使分包工程在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級方面使甲方更加直接、更加主動。

第二，從項目成本管理上，能適當節(jié)約成本。直接分包工程由于是房產(chǎn)公司委托專業(yè)單位實施，通過直接發(fā)包在價格上存在一定的優(yōu)勢。比如一個工程外墻仿石涂料，如果是采取甲方直接分包的話，同一類型的仿石涂料考慮到總包的綜合管理配合費用，還可以在原來造價基礎(chǔ)節(jié)約10%以上。

第三，能提高現(xiàn)場管理人員的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。分包工程使現(xiàn)場管理人員直接與分包單位進行溝通，有利于管理人員專業(yè)技術(shù)水平的提高和積累；同時由于現(xiàn)場各種協(xié)調(diào)、配合，能夠提高現(xiàn)場管理人員管理上的前瞻性、預(yù)見能力和管理經(jīng)驗的積累。從現(xiàn)場的實際管理來看，總包單位與分包單位存在一個較大的盲點就是交接作業(yè)面未理清，交接作業(yè)時間點未銜接好。對于交接作業(yè)面可通過合同前期工作得到一定的解決，比如一個工程高級進戶門的制作安裝上，根據(jù)本人的工程經(jīng)驗，為更好保護進戶門和理清交接面，在與進戶門合同談判前期，就將工作交接面進行了劃分，土建單位只要根據(jù)談好后的門洞尺寸粉刷完畢，而進戶門安裝后門洞的修補（現(xiàn)在的工藝基本可以做大不用大的修補）全部由進戶門制作安裝單位來完成，工作面一清二楚，根本不存在沖突。而在交接時間點上，確實存在許多問題，主要有以下三個方面：①房產(chǎn)公司要求進場的時間；②分包單位制作安裝水平和供貨能力；③總承包方的合理安排和管理水平能力。任何一個方面的脫節(jié)都要導(dǎo)致工程進度的延遲，如果分包單位能夠在現(xiàn)場經(jīng)常主動與甲方、總包方及各協(xié)作單位及人員進行及時溝通，各交接作業(yè)時間點做到心中有數(shù)，這樣就為工程的進度提供了較好的保證。

第四，分包工程主要的弊端為協(xié)調(diào)工作較大，管理成本較高，一個項目工程在完成各種分包工程的任務(wù)后，總包方和分包單位工作上都有了明確的方向和具體工作時間點，工程進度有了較大的加快，各種推脫、扯皮的現(xiàn)象大大減少，各分包單位的主動性和積極性大大增加。例如在陽臺欄桿上，由于完工時間點的要求，分包單位根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，增加了安裝隊伍，使工程進度大大的得到了提高，同時各方的工作也從原來的雙方推脫變成對雙方的監(jiān)督、督促，變被動為主動。

（二）房地產(chǎn)分包工程管理存在的弊端

從目前的建筑市場現(xiàn)狀年，分包工程確實產(chǎn)生了各種各樣的問題，而這些問題如果將工程納入總包，仍可能存在，現(xiàn)在僅僅是問題直接暴露在房產(chǎn)公司這個層面，但這些問題如果采用較好、較合適的方式、方法進行處理，是可以解決好的，而解決這些問題的關(guān)鍵是合同前期的工作。

第一，要選擇好的總包和分包單位，特別是駐現(xiàn)場的項目班子，工程是要靠現(xiàn)場項目經(jīng)理的管理、責(zé)任心、協(xié)調(diào)能力才能做出來，如果選取的總承包方管理能力高，可減少分包項目，降低各種協(xié)調(diào)管理成本；如果選取較高的專業(yè)化制作安裝水平和協(xié)調(diào)水平分包單位，可減少分包中存在各種存在的問題。

第二，就是要在總承包合同和分包合同中對各方的責(zé)、權(quán)、利進行明確，總承包合同中要對分包項目的配合費進行報價，分包合同中要對其工作面加以明確。

以上只是房地產(chǎn)管理一個細節(jié)，整個房地產(chǎn)的管理還包括很多，但核心就是用科學(xué)統(tǒng)籌的管理去管理工程的每一個細節(jié)，這樣才能造出符合時代的產(chǎn)品，而企業(yè)才能在現(xiàn)在如此競爭激烈的市場環(huán)境中生存下來，成為行業(yè)的標桿。

結(jié)語：

綜上所述，和過去幾年相比較，我國房地產(chǎn)項目的管理得到了有效的提高，特別是房地產(chǎn)起步比較早地發(fā)達地區(qū)，基本形成了一套完整的系統(tǒng)化的管理體系。但是，當前，我國的房地產(chǎn)發(fā)展還并不完善，在項目工程分包管理中仍然存在一定的問題，還需要相關(guān)工作人員不斷的進行探索和研究，推動我國房地產(chǎn)事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄒運彬.淺談房地產(chǎn)項目的管理[J].建材與裝飾，2013(7)

第3篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)； 項目管理； 問題； 措施

1.房地產(chǎn)項目管理含義及其原則

1.1房地產(chǎn)項目管理含義

房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管

理者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，旨在對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和

使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上

的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。房地產(chǎn)項目管理屬于一種綜合性、應(yīng)用性很強的新興學(xué)科，它具有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1.2房地產(chǎn)項目管理原則

1.2.1 責(zé)任對等

責(zé)任對等是相對于房地產(chǎn)這個行業(yè)而言的，它的主要對象就是房地產(chǎn)的開發(fā)商。房地產(chǎn)之所以是一個暴利的行業(yè)， 主要原因就是掌握良好的時機， 并以最快的速度出售房產(chǎn)，并從中取得巨大的回收資金。但由于房地產(chǎn)回收的資金融資量過大， 所以在資金回籠時，具有速度不夠快的特點。所以，為了取得更多的回收資金，很多房地產(chǎn)為了爭取更快的進度，不重視自己的職責(zé)，進而忽略生產(chǎn)的質(zhì)量， 生產(chǎn)出很多劣質(zhì)的建筑， 給社會的資源帶來了很大的損失。

1.2.2 成本最優(yōu)

從房地產(chǎn)項目管理的角度對房地產(chǎn)的成本運行進行分析，為了能達到房地產(chǎn)成本最優(yōu)的目標，就要在成本最優(yōu)化，也就是最低化的基礎(chǔ)之上，對房地產(chǎn)運行的成本不斷的降低。房地產(chǎn)成本的最優(yōu)化也要考

慮到房地產(chǎn)生產(chǎn)的質(zhì)量， 只有合格的產(chǎn)品才能實現(xiàn)房地產(chǎn)成本運行的最優(yōu)化， 才可以給企業(yè)帶來最大的利潤， 最終給社會營造有利的資源。

1.2.3 質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量是每個企業(yè)的生存支柱， 對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，建筑的質(zhì)量在企業(yè)中起到致命的作用。但在實際的生產(chǎn)當中，很多房地產(chǎn)開發(fā)商為了加快工程的進度，為了能較早的把房產(chǎn)投入市場，收回成本，在

生產(chǎn)的過程中忽略多個施工環(huán)節(jié)， 造成竣工后的房產(chǎn)質(zhì)量較差。在消費者的使用中，頻繁的出現(xiàn)多種質(zhì)量問題。所以，在企業(yè)生產(chǎn)的施工過程中， 做好房產(chǎn)質(zhì)量管理工作的基礎(chǔ)之上， 做到行之有效的項目管理運作是十分重要的。

2.我國房地產(chǎn)項目管理問題分析

2.1. 項目決策緩慢且不科學(xué)，施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢且變更多

項目決策階段由于房產(chǎn)開發(fā)商對市場可行性研究工作的不到位而決策緩慢。項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢，效率低。

本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商不專業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆"，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤常有。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認為在設(shè)計階段一定要嚴格“把關(guān)”，然而因為沒有詳細、可行的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化而不能確定，決策高層“猶豫”了一段時間后匆忙決策。這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。由此引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來。正由于開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦設(shè)計，不科學(xué)決策導(dǎo)致施工圖技術(shù)文件遲緩建、設(shè)過程中變更多。此類案例不勝枚舉，例如某項目剛開始時，決定做二層地下室，在要出施工圖時認為做一層地下室更經(jīng)濟而重新設(shè)計報批，造成時間浪費；某項目在銷售階段才意識到外立面定位不合理，從而變更外立面，美其名曰外立面升級；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適

從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，項目管理目標往往落空。大量的工程變更嚴重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

2..2甲方直接分包工程與總包工程內(nèi)容及接口界定不清。目前的工程管理中甲方除了與單位工程的工程總承包施工單位簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位直接與甲方簽訂工程施工合同.因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口及成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，單位工程總承包施工單位與甲方分包工程施工單位之間的配合矛盾越來越突出。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位遇到需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有 80%以上的工作精力和工作量都花費在“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，相互推諉，責(zé)任不好界定。

2.3供方資源的整合工作不足，與供方平等誠信、合作雙贏意識差，影響項目管理。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間的接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。

2.4甲方供料不當影響項目管理。開發(fā)商為了集中整合利、用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料設(shè)、備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容、甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材#水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電#空調(diào)等主要設(shè)備等、而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多#越來越細，還存在著甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量工、期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本、故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

3改進措施

3.1. 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

重視項目的前期可研工作，要加強前期可研的人力物力#財力和時間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。

3.2要重視、加強項目各階段設(shè)計工作

整合、招標或委托有資質(zhì)有、類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價審并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價審核各階段設(shè)計文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。

3.3 甲方盡量少分包項目，分包項目與總包工作界面須清晰

對于甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)進行建設(shè)合同管理。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分

包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。

3.4要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者。講誠信，把供方視作雙贏的伙伴。建立、實施嚴密的工程及主要材料、設(shè)備招投標制度、通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程材料設(shè)備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。

3.5加強甲供材料管理。甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。

第4篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)工程項目；項目管理；分析

中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：

前言

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。

一、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀分析

當前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。

開發(fā)項目管理中忽視了風(fēng)險控制

如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風(fēng)險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風(fēng)險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導(dǎo)致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。過程中的風(fēng)險包括：政治風(fēng)險，即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風(fēng)險。接著是環(huán)保風(fēng)險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風(fēng)險。金融風(fēng)險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風(fēng)險，一般是跨國或者金融風(fēng)暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風(fēng)險。而市場風(fēng)險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風(fēng)險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風(fēng)險是最為關(guān)注的風(fēng)險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風(fēng)險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風(fēng)險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風(fēng)險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風(fēng)險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導(dǎo)致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。

2、項目成本沒有得到有效控制

無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施

1、加大房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理力度

在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風(fēng)險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風(fēng)險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風(fēng)險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>

2、化化規(guī)劃管理

建設(shè)、設(shè)計、勘察、監(jiān)理、施工單位的首要宗旨是將符合設(shè)計要求，滿足市場需求的產(chǎn)品交付居住者使用。規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成，重點在于對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點、原則進行確定，在管理系統(tǒng)中輸入要點，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進行檢驗與評估，適當?shù)夭扇》捶答伡靶拚目刂品绞竭M行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS 空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。需在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎(chǔ)上建立一套完整的《規(guī)劃圖AutoCAD 分層標準》，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進行審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標準，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導(dǎo)入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規(guī)劃設(shè)計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統(tǒng)計、分析等。審批通過的規(guī)劃圖，可以成為規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的參考資料，為審批、方案研究及后續(xù)分析等工作服務(wù)工程。

第5篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

一、價值管理理念與全壽命周期成本

價值管理理念是價值管理（VM）的核心內(nèi)容?？傮w而言，價值管理是一種團隊服務(wù)，是向業(yè)主提供的一種服務(wù)，揭示業(yè)主價值體系在建筑中最大化業(yè)主功能性價值；價值管理是一個過程，從項目前期策劃開始到項目建設(shè)、運營和項目結(jié)束的全過程，在這個過程中要最大化業(yè)主的功能性價值。

價值管理不同于價值工程。價值工程是以最低的成本，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的必要功能，著重于功能分析的有組織活動。價值工程的目標是以最低的費用，使項目具有必須具備的功能。而價值管理是一項主動的、創(chuàng)造性的解決問題的服務(wù)。它使用有組織的、易推動的和多學(xué)科的團隊方法去揭示業(yè)主價值體系，使用功能分析去揭示項目在時間、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系。有兩種實現(xiàn)途徑：一是以最低的成本取得必要的質(zhì)量水平；二是以給定的成本取得最高的質(zhì)量水平。不但如此，價值管理是一個過程，從業(yè)主對工程項目進行概念設(shè)計開始到項目建設(shè)、運營乃至項目結(jié)束的全過程，它通過審查所有關(guān)于業(yè)主價值體系的決定管理項目從開始到使用的全過程，從而最大化地實現(xiàn)項目的功能性價值?？梢哉f，它以價值工程技術(shù)為核心，但過程性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、團隊性更強。

價值管理理念為人們提供了一種以項目全壽命周期為著眼點的管理思想。對于項目成本而言，房地產(chǎn)項目在其全壽命周期內(nèi)一切發(fā)生的和預(yù)計發(fā)生的成本都成為價值管理的研究對象。因此，可以說全壽命周期成本的提出正是基于價值管理理念。全壽命周期成本對房地產(chǎn)項目是非常重要的，投標報價的施工成本只是全壽命周期成本中很少的一部分，運營和維修成本占主要部分，在設(shè)計階段要特別考慮運營和維修成本，不能為了降低施工成本而提高運營和維修成本，這種管理思想應(yīng)予以提倡。（表1）

目前，我國建筑業(yè)進行的成本分析，只是集中于投標報價分析，缺乏對整個建設(shè)過程的成本分析。應(yīng)該對項目從任務(wù)書、可行性研究、設(shè)計、施工、運營整個過程進行成本分析，也就是要進行全壽命周期成本分析。因此，對于在價值管理理念下的房地產(chǎn)項目全壽命周期成本管理予以研究甚為必要。

二、房地產(chǎn)項目全壽命周期成本（WLCC）

房地產(chǎn)項目的全壽命周期包括項目選址與前期策劃階段、設(shè)計階段、施工階段、業(yè)主入住使用階段。全壽命周期是一個動態(tài)和不斷發(fā)展的過程，它能夠隨機地對房地產(chǎn)項目從項目啟動階段到維護階段的性能進行評估。全壽命周期成本評估過程考慮項目的特征、可重復(fù)使用的能力、可持續(xù)性、可維護性和過時性，同時也考慮項目啟動、建設(shè)、銷售、物業(yè)管理和維護。

與房地產(chǎn)項目各階段相對應(yīng)，項目的全壽命周期成本包括：項目啟動成本、建設(shè)成本、銷售成本、物業(yè)管理成本和維護成本。

1、項目啟動成本。項目啟動成本就是業(yè)主一開始為啟動房地產(chǎn)項目所花費的成本，包括投資決策成本、房屋拆遷成本、取得土地成本、設(shè)計前期費用、設(shè)計費用、稅費、風(fēng)險成本等。在做決定的過程中需要業(yè)主利用自己的知識和經(jīng)驗對所獲得的信息進行綜合地分析，直到項目建成運營之后，業(yè)主才有可能收回項目啟動成本。

2、建設(shè)成本。建設(shè)成本是業(yè)主為了建設(shè)房地產(chǎn)項目所支出的成本，包括：提供原材料成本、支付給承包商的工程款、稅費、變更及索賠成本、公共配套設(shè)施建造成本。

3、維護成本。在項目的整個周期中將會產(chǎn)生大量的維修、修復(fù)和更換成本，這些信息可以從以前的歷史數(shù)據(jù)中獲得。維護成本要需考慮以下幾個方面：評價維護成本的度量指標、設(shè)施部件的剩余壽命、更換的頻率和更換成本、內(nèi)部的和轉(zhuǎn)包的維修、選擇內(nèi)部和外部的材料和表面、選擇照明裝置的固定點最小化路線維修和更換成本。

由于成本構(gòu)成復(fù)雜，項目壽命周期比較長，成本控制因素多變。因此，對于房地產(chǎn)項目的全壽命周期成本的管理具有一定的風(fēng)險。

三、全壽命周期成本的風(fēng)險管理

全壽命周期成本和風(fēng)險聯(lián)系在一起，全壽命周期成本要對將來可能發(fā)生的成本進行預(yù)計，而這些預(yù)計將會產(chǎn)生風(fēng)險，預(yù)計的數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生誤差。因此，要對項目可能面臨的風(fēng)險進行分析和管理。

全壽命周期成本管理法提供了項目長期成本效益的估計方法，在房地產(chǎn)項目中的成本支出是長期性的，必然涉及項目壽命期預(yù)測、項目特征分析、經(jīng)濟性能的度量、項目收益指標評價。所以，評估與全壽命周期成本相關(guān)的風(fēng)險是至關(guān)重要的。

1、壽命期預(yù)測。壽命期預(yù)測是全壽命周期成本管理法非常重要的一個方面，壽命被看作一個與不確定性和風(fēng)險相關(guān)的隨機變量，在項目的早期階段壽命預(yù)測應(yīng)充分考慮以下因素：主要構(gòu)件的壽命、構(gòu)件失效的風(fēng)險、預(yù)制件和構(gòu)件的質(zhì)量、更新和維修管理計劃、成本限制、維修和更換的頻率和時間間隔。此外，技術(shù)和使用者偏好的巨大變化導(dǎo)致對房地產(chǎn)項目需求的變化、使用的變化、流行的趨勢和新技術(shù)的出現(xiàn)將對項目壽命有直接影響。

2、項目特征分析。一個新的或已存在的物理上和功能上的項目特征對全壽命周期成本管理法的計算有重要影響。例如，絕熱不好的建筑將消耗掉大量的能源，這將導(dǎo)致增加能源成本。從該角度講，對項目進行特征分析十分必要。所指的項目特征包括：區(qū)位和分布、功能、施工技術(shù)、建筑面積、層數(shù)和層高、外觀與美學(xué)效果、構(gòu)件的類型和質(zhì)量。

3、經(jīng)濟性能的度量。傳統(tǒng)的成本管理法集中于現(xiàn)金流折現(xiàn)，并沒有反映資本性支出的總價值，即沒有包括無形的和非貨幣化利益，沒有考慮將來成本效益的減少，也沒有對風(fēng)險進行合理的評估分析。全壽命周期成本管理法要求考慮傳統(tǒng)方法忽略的因素，對經(jīng)濟性能進行比較全面的度量，包括：（1）選擇能夠被用來進行方案選擇的評估指標；（2）界定指標的最大值和最小值；（3）全壽命周期成本管理法的最優(yōu)度量方式；（4）降低財務(wù)風(fēng)險方式。

4、項目收益指標評價。全壽命周期成本管理法要考慮折現(xiàn)率、通貨膨脹率、稅率和費率等。成本估計必須包括最初成本和后繼成本，同時也包括投資期回報。這將使投資者考慮不同的方案，決定哪一個方案能夠提供最好的回報。財務(wù)成本和收入要考慮：通貨膨脹率、利率和稅率、回報和風(fēng)險的水平、優(yōu)化折現(xiàn)率、經(jīng)濟性的影響、風(fēng)險的財務(wù)影響水平、現(xiàn)金流。

以上分析了全壽命周期成本的組成部分。在做全壽命周期成本分析時，要事先收集所需要的信息，對成本和風(fēng)險做出一定的估計和量化，再根據(jù)風(fēng)險做出決定。全壽命周期成本的風(fēng)險分析方法有敏感性分析法、風(fēng)險矩陣分析法、檢查表法等，主要是用概率的方法，通過模擬隨機過程來實現(xiàn)，如蒙特卡洛法和馬爾科夫理論。

四、在設(shè)計階段的全壽命周期成本管理

設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵階段，合理的設(shè)計是施工階段成本控制的前提，更是項目全壽命周期成本控制的重點。設(shè)計費用雖然在整個成本控制中比例占用很小，但它在房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制中卻有著舉足輕重的作用。從國內(nèi)外實踐所形成的數(shù)據(jù)來看，影響開發(fā)成本的是約占開發(fā)項目建設(shè)周期四分之一的設(shè)計前期階段。合理的設(shè)計方案可以節(jié)約施工階段的建造成本。因為當初步設(shè)計方案確定以后，建筑物的結(jié)構(gòu)形式、外觀設(shè)計、平面布置以及裝修標準全部應(yīng)確定，它對項目全壽命周期成本的影響占75%～95%；在方案設(shè)計階段，評價項目設(shè)計的合理性、可行性，這一部分對全壽命周期成本的影響只占35%～75%；在施工圖設(shè)計階段影響成本的可能性為5%～35%。因此，對于設(shè)計階段的成本管理法而言，重點應(yīng)在初步設(shè)計階段。只有通過早期介入項目設(shè)計，對項目全壽命周期成本有早期預(yù)計，優(yōu)化設(shè)計方案，項目的成本才有可能得到有效的控制。（圖1）

設(shè)計階段的全壽命周期成本控制的要點在于：

1、房地產(chǎn)項目的壽命估計。壽命估計是全壽命周期成本中的一個重要方面，沒有合理的服務(wù)年限就不會有合理的全壽命周期成本。壽命周期評估可以對設(shè)計方案進行優(yōu)化，它在設(shè)計階段可以對方案、技術(shù)、過程、材料的選擇進行優(yōu)化。在設(shè)計階段所做的壽命周期評估直接影響到施工和運營階段，在設(shè)計階段就應(yīng)考慮到后續(xù)階段的最小化能量消耗，水和廢物的重新使用和循環(huán)使用，所有決定都要考慮維修和項目管理。

第6篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵詞：優(yōu)化；房地產(chǎn)公司；工程合同；風(fēng)險管理體系

前言：對于房地產(chǎn)公司而言，在項目開發(fā)期間，因工程自身以及多變的市場影響，將會使工程實施面臨較多的風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)商愈發(fā)重視合同風(fēng)險管理，并成為評判開發(fā)商的主要標準之一。因此，本文對于合同風(fēng)險管理體系的研究具有重要的現(xiàn)實意義。

一、工程合同的基本特點

（一）專業(yè)性

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)由專業(yè)化運作，截止到目前為止，初具規(guī)模，項目開發(fā)過程中所涵蓋的工程合同都設(shè)定了專用條款，這不僅能降低分歧的出現(xiàn)幾率，提升工程合同洽商效率，還便于共識的形成，可有效解決合同履行中所遭遇的個各種糾紛矛盾[1]。

（二）多樣性

依照房地產(chǎn)項目的實際開發(fā)進程，需要簽訂不同類型的合同，主體多樣，房地產(chǎn)公司需要應(yīng)對不同的洽商主體。

（三）繁瑣性

因國家政策、市場環(huán)境、法規(guī)政策等的共同影響，在履行合同時，一般會遭遇多種突發(fā)狀況，需要依照工程合同來解決，但因為工程額度較大，若出現(xiàn)利益沖突，為保障自身權(quán)益，通常會展開激烈的談判，有時還會采取多種措施，從某種層面上來說，合同履行難度加大。

（四）長期性

房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期較長，合同履行時間也較長，有時會跨越項目開發(fā)全程。

二、工程合同風(fēng)險管理

（一）常見風(fēng)險類型

1.工程設(shè)計不合理所引發(fā)的風(fēng)險

因設(shè)計不合理或者設(shè)計水平低下，導(dǎo)致施工圖紙存在瑕疵；結(jié)構(gòu)設(shè)計相對陳舊，樁基礎(chǔ)設(shè)計存在嚴重浪費；設(shè)計不具體，標注不清晰，使得工程人員無法正確理解清單編制；

2.不可抗力風(fēng)險

該風(fēng)險具有不可預(yù)測性，且無法控制，主要包含自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險等；

3.國家政策變動所引發(fā)的風(fēng)險

因項目建設(shè)具有長期性，在施工階段，存在國家政策發(fā)生變動的可能性，隨之將引發(fā)一系列風(fēng)險，例如，商品房預(yù)售標準從正負零轉(zhuǎn)變成結(jié)頂；

4.合同條款不足所引發(fā)的風(fēng)險

因開發(fā)商自身重視度不足或者出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致合同條款不足，進而引發(fā)一系列風(fēng)險[2]。例如，合同工期規(guī)定不具體所引發(fā)的風(fēng)險，合同各條款不具體、用詞缺少嚴謹性所引發(fā)的風(fēng)險。

（二）風(fēng)險管理過程

1.招標過程

招標是指選擇承包商、明確合同價款、制定工程量清單、優(yōu)化施工圖設(shè)計的綜合性過程，在招標全程，圍繞工程合同風(fēng)險，應(yīng)有效完成下述工作：認真挑選承包單位，嚴格審查承包單位的資格；制定健全的招標文件。

2.洽商過程

待奪得工程項目后，便開始進行工程合同洽談工作。通常開發(fā)商比較注重合同管理，它會在招標文件中提前約定付款形式、質(zhì)量標準、工期等重要合同各條款，構(gòu)成要約，若投標人贊同招標文件，則自然會認同上述合同各條款，進而簡化合同談判工作，格外注意合同條款所用詞語的規(guī)范性、關(guān)聯(lián)性和嚴謹性；

3.履行過程

在履行過程，具體是指參照合同約定管控工程實施情況，不允許違背合同精神，當施工單位提出簽證請求時，應(yīng)充分利用工程合同中的立即條款保障自身與開發(fā)商的權(quán)益。定期結(jié)清簽證管理，并通過書面以及電子文檔這兩種形式進行強化管理；

4.結(jié)算過程

參照合同約定開展結(jié)算工作，具體是指依托結(jié)算流程與時間、工期落實獎懲、聯(lián)系單簽證總額的實際計算要求、質(zhì)保金規(guī)定等完成結(jié)算工作。在實際結(jié)算工序中應(yīng)有效控制工程合同風(fēng)險，建立終極成本控制防線。

三、合同風(fēng)險管理體系的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建科學(xué)的合同管理制度

房地產(chǎn)公司應(yīng)指派專業(yè)水平較高、經(jīng)驗豐富的人員負責(zé)合同個管理工作，重視簽訂、文件資料以及合同等的管理。針對合同簽訂編制合理的管理程序，簽訂合同時，應(yīng)逐步經(jīng)由各個部門和人員，同時，指派專人負責(zé)蓋章、加工以及整理工作，為合同風(fēng)險管理提供便利。房地產(chǎn)公司各個部門之間應(yīng)加強合作，有效分工，構(gòu)建成熟的工程合同管理體系。若在實施階段遇到高難度風(fēng)險，應(yīng)制定可行的風(fēng)險應(yīng)急模式[3]。

（二）注重合同風(fēng)險管理

分析整理原有工程合同實施階段所出現(xiàn)的各種風(fēng)險，組織相關(guān)人員共同、科學(xué)評價原有風(fēng)險。同時，在工程實施前期，還應(yīng)組織所有部門責(zé)任人和開發(fā)人員全面預(yù)測可能出現(xiàn)的各種合同風(fēng)險，進而引發(fā)工作人員的高度重視。

（三）強化流程管理

1.權(quán)限管理

參照合同管理流程嚴格審核工程合同，確保分工合理、權(quán)責(zé)明確，禁止越權(quán)簽訂，也不允許倒簽合同，更不支持口頭協(xié)議；

2.洽商與簽訂管理

其一，是指合同主體管理。認真審核合同主體，通常審核內(nèi)容主要包括資質(zhì)、資金鏈、信譽度等，其中應(yīng)嚴格審核非本地企業(yè)；其二，是指合同條款管理，盡可能讓本企業(yè)自行擬定合同文本；其三，是指工程合同章用管理。指派專人保管合同章，印章管理人員則應(yīng)參照批準規(guī)范進行印記；

3.積極總結(jié)

待完成合同履行工作后，應(yīng)積極總結(jié)，找到履行過程中的不足，明確各方責(zé)任，合理評判風(fēng)險等級，進而為后續(xù)合同簽訂活動奠定基礎(chǔ)[4]。

（四）認真進行合同交底

待正式簽訂工程合同后，便具有法律效力。此時，合同管理人員應(yīng)依照工程合同認真編制交底文件，及時遞交至相關(guān)部門。合同交底文件主要包含以下內(nèi)容：商務(wù)條款交底、工期限定、質(zhì)量限定、工程雙方各自的權(quán)益與義務(wù)等內(nèi)容。履行合同時，管理人員還應(yīng)詳細講解，細心答疑，認真進行合同交底，真正發(fā)揮指導(dǎo)作用。

（五）有效完成人員管理

人是工程合同管理的主體，他們直接決定著合同管理的最終效果。因此，應(yīng)有效完成人員管理，加強培訓(xùn)。首先，房地產(chǎn)公司自身具有較強的專業(yè)性，重視專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，且在實際開發(fā)過程中存在較多的法律風(fēng)險，所以，應(yīng)針對工作人員進行合同風(fēng)險意識教育；其次，房地產(chǎn)公司應(yīng)成立特定的合同管理部門，并選拔專業(yè)水平較高的人員負責(zé)合同管理人員，既包含全職人員，也包含兼職人員，明確崗位職責(zé)，合理分配管理人員，嚴格監(jiān)督。最后，合理利用專業(yè)律師，這是因為專業(yè)律師具備扎實的法律基礎(chǔ)，且熟知國家政策。房地產(chǎn)公司應(yīng)認識到專業(yè)律師在合同風(fēng)險防控中的重要性，邀請法律顧問對工程合同管理工作進行指導(dǎo)。

結(jié)語：房地產(chǎn)公司面臨巨大的工程合同風(fēng)險，從最初的土地獲得到項目規(guī)劃實施再到竣工階段，包含較多的專業(yè)性業(yè)務(wù)，這要求房地產(chǎn)公司應(yīng)重視工程合同管理。為確保工程項目的正常開展，房地產(chǎn)公司應(yīng)針對工程合同，著重做好風(fēng)險管理工作，構(gòu)建完整的風(fēng)險管理體系，不斷完善，切實防控各種風(fēng)險。

參考文獻：

[1]張瓊.基于JCT合同條件的工程合同策劃[D].東南大學(xué)，2013.

[2]馬惠青.談建設(shè)工程合同管理體系的建立[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊，2015，（9）：398-398.

第7篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

將景觀精品設(shè)計變成景觀精品建筑物是一個遷移的變化過程，其間存在著諸多的理解差異，從而造成景觀施工管理中的控制難點。

1．1施工產(chǎn)品與設(shè)計作品風(fēng)格不吻合一直以來，景觀設(shè)計師往往追求作品的獨特風(fēng)格和美感，忽視了施工的可行性;而景觀工程師著重從施工角度出發(fā)，針對設(shè)計圖紙中施工難以實現(xiàn)的部分加以修改，其結(jié)果是景觀工程師解讀景觀設(shè)計效果出現(xiàn)偏差，造成景觀實物與原設(shè)計效果不吻合的矛盾。

1．2施工標準與設(shè)計要求不統(tǒng)一從施工的成本角度出發(fā)，景觀施工單位確定的苗木品質(zhì)、硬景施工工藝規(guī)范與甲方技術(shù)目標存在較大差異，造成了施工質(zhì)量無法完全展示出景觀設(shè)計主題。

1．3施工過程與其他專業(yè)施工配合不協(xié)調(diào)由于景觀施工是房地產(chǎn)項目眾多施工項目中的一個，容易造成景觀施工與建筑主體、外裝、綜合管網(wǎng)、裝飾等施工項目交叉的矛盾沖突，導(dǎo)致施工工期拖滯。

2房地產(chǎn)園林景觀施工管理流程和控制要素化解

景觀施工管理控制難點首先需要制定合理的景觀施工管理流程。在景觀施工管理實踐中，我們根據(jù)景觀施工個性特征，在建筑工程管理控制流程六個階段基礎(chǔ)上，歸納出景觀施工14個控制要點，按照既定計劃、標準和方法對照施工過程檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，從而形成一個有效的施工管理控制系統(tǒng)，保證施工項目朝著既定目標方向前進。

3房地產(chǎn)園林景觀施工管理難點的解決措施

在園林景觀施工管理中，只有按照管理流程，針對控制難點，采取一系列切實可行的措施，及時糾正偏差，確保景觀目標的順利實現(xiàn)。在確立施工時間和施工標準階段中，應(yīng)重點分析房地產(chǎn)項目定位、景觀風(fēng)格、目標成本、設(shè)計要求等關(guān)鍵點，糾正設(shè)計與施工部門理解偏差，找準項目定位，確定施工標準。

1)明確定位，確立施工標準。

a．確定項目定位，劃分景觀類別區(qū)域。景觀工程師在施工前應(yīng)介入設(shè)計，深入理解作品設(shè)計的意圖和效果，充分解讀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定的項目定位報告，考察、分析、研究項目所在地域景觀建設(shè)標準，明確景觀項目定位，從而歸納出一、二、三類景觀的區(qū)域范圍，為制定標準奠定基礎(chǔ)。

b．確定景觀風(fēng)格，尋找景觀主題。風(fēng)格是景觀的指導(dǎo)思想，主題是景觀的靈魂，而風(fēng)格往往會直接影響設(shè)計主題。當下房地產(chǎn)項目往往將歐式、中式、東南亞景觀風(fēng)格中西合璧，混為一體。如一處歐式景觀，卻出現(xiàn)回紋、萬字格等典型的中式景觀元素，這樣的案例卻屢見不鮮。為此，在景觀項目定位后，深刻地解讀建筑項目中景觀風(fēng)格的描述，找到相互穿插的景觀主題，才能在施工管理中有的放矢。

c．確定目標成本，測算景觀利潤率。目標成本是開發(fā)商確定房屋售價、預(yù)測項目利潤率的重要環(huán)節(jié)。因此，在景觀板塊建設(shè)前期，針對景觀定位和風(fēng)格，結(jié)合房地產(chǎn)項目整體開發(fā)成本，測算確定景觀目標成本值，確保資金投入。

d．確定設(shè)計要求，制定景觀施工標準。房地產(chǎn)項目管理是一項各職能各專業(yè)的綜合性管理工作，在綜合考慮“營銷需求、工程要求、研發(fā)意見、成本控制”等因素后，形成《項目景觀設(shè)計任務(wù)書》。它包括內(nèi)容有:景觀施工計劃可行性及風(fēng)險，整個項目重要時間節(jié)點:外架拆除時間、防水施工完成時間、土方回填開工與完工時間、總平管網(wǎng)(含水、電、氣、網(wǎng)通)施工開放完工時間、外墻清洗完成時間，確定景觀進場的時間段及進場后的施工計劃。

e．選擇合作單位，確保施工單位資質(zhì)。項目定位準確之后，結(jié)合其實施項目的屬性、規(guī)模及實施效果等，從資金實力、技術(shù)實力、配合意識等方面綜合評定合作單位是否符合項目建設(shè)要求資質(zhì)，保證施工質(zhì)量。

2)制定施工流程，繪制施工圖，使施工效果與景觀風(fēng)格統(tǒng)一。圖紙會審及施工交底階段包含了概念、方案、擴初及交底等四個部分，通過這四個部分使設(shè)計理念融合于施工計劃中。

a．汲取精華，優(yōu)化景觀方案。概念部分主要是確定設(shè)計方向、設(shè)計思路以及一些參考目標，根據(jù)房地產(chǎn)景觀的特質(zhì)，著手大量的考察工作，把握設(shè)計方向，從其他優(yōu)秀項目中汲取精華的部分加以再創(chuàng)造，從施工角度優(yōu)化設(shè)計方案，升華景觀主題。

b．處理空間布局，確定苗木標準。方案部分重點是推敲并確定景觀空間布局，規(guī)范處理空間布局的尺度，完善平面構(gòu)圖以及各個節(jié)點的具體施工方法，選擇材料和樹種，確定苗木標準，制定苗木品質(zhì)的分級控制標準、明確灌木地被的施工標準，滿足項目整體風(fēng)格協(xié)調(diào)性和目標成本要求，達到景觀設(shè)計效果。

c．細化處理手法，繪制施工圖。擴初部分需要施工單位推敲施工細部處理手法，對特殊工藝的施工辦法需采用照片、DV拍攝過程、或草圖的形式展現(xiàn);畫出施工圖紙，確定景觀重點區(qū)域效果標準，讓設(shè)計部門針對施工圖紙反饋意見、達成施工效果及標準認識的統(tǒng)一性。

d．編制施工合同，形成交底文檔。交底部分是指成本管理及重要合約條款的交底，是固化成果的最重要階段。合同包含了工程范圍，付款條件，約定的施工措施費用等，是對景觀設(shè)計施工成本測算做一個文字說明。

3)施工單位組織考察，實施材料采招。在景觀施工準備階段，重點控制兩個環(huán)節(jié)，一是施工單位組織考察;二是施工材料招標采購。

a．落實人員職責(zé)，檢查安全措施。在景觀工程施工單位進場之后，除了日常的準備工作外，還要協(xié)調(diào)和審查施工組織情況。它包括:施工平面布置，施工線合理性，景觀施工單位機構(gòu)的合理性和人員專業(yè)能力，施工單位對重點區(qū)域、關(guān)鍵部位和工藝措施的合理性和可行性，安全文明施工措施，監(jiān)理工程師的職責(zé)和權(quán)限，通過管理流程來提高工作效率，讓景觀建設(shè)標準和要求深入人心，落實到施工細節(jié)。

b．制定供貨計劃，確保材料供貨及時性。房地產(chǎn)景觀項目具有周期短的特征，尤其是大型景觀項目，導(dǎo)致景觀施工單位資金壓力較大。為了保證材料品質(zhì)，在施工準備階段應(yīng)擬定材料供應(yīng)計劃，確定材料供貨和收貨標準，選擇具有一定資金實力的材料供貨商，及時確保采招各階段流程順利進行。

4)監(jiān)控施工過程，達到施工標準。施工階段主要是監(jiān)控施工進度、施工質(zhì)量及效果標準實施情況。

a．執(zhí)行材料標準，監(jiān)控施工質(zhì)量。所謂施工質(zhì)量控制包括兩方面內(nèi)容:即工程材料質(zhì)量和施工工藝水平。在房地產(chǎn)景觀項目中，石材是必不可少的景觀基底材料，材料質(zhì)量不合格將嚴重影響景觀工程整體品質(zhì)，當同樣的材料采用不同的施工工藝，呈現(xiàn)出的觀感和質(zhì)感截然不同。因此，管理人員嚴格監(jiān)控每道工藝規(guī)范執(zhí)行情況，督促施工人員的質(zhì)量意識，重點從材料品質(zhì)、規(guī)格、觀感等要素，關(guān)注景觀石材的色差及加工工藝細節(jié)處理，把控工程材料質(zhì)量。

b．有序交叉施工，監(jiān)控施工進度。質(zhì)量和進度往往是施工質(zhì)量監(jiān)控矛盾的對立面。景觀是建筑的附屬物，施工中景觀工程與建筑工程交叉并存，造成部分基礎(chǔ)工作與建筑土建工作同時進行，景觀施工進度還受到天氣、場地、人、料、機等諸多因素限制，因此，施工進度管控重點，一是主動尋找“可乘之機”進行景觀施工。二是保持項目甲、乙雙方以及與其他協(xié)作部門之間及時溝通，提高施工的有效性。

c．執(zhí)行安全規(guī)范，監(jiān)控安全生產(chǎn)。施工現(xiàn)場中物體不安全狀態(tài)和人的不安全行為均是安全管理控制重點，而行政管理控制風(fēng)險是指改變工作流程，降低工作人員暴露在已有危險環(huán)境中的現(xiàn)象。為此，要求現(xiàn)場作業(yè)人員遵守安全生產(chǎn)職責(zé)，執(zhí)行安全規(guī)范，保持施工現(xiàn)場物體的安全狀態(tài)，如現(xiàn)場材料堆碼整齊度、施工通道的清潔程度、施工圍擋規(guī)范性、檢查安全措施執(zhí)行效果，建立一個安全的職場環(huán)境。

4結(jié)語

第8篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵詞：建筑策劃 房地產(chǎn)策劃

一、房地產(chǎn)策劃與建筑策劃的起源

（一）房地產(chǎn)策劃的起源

房地產(chǎn)策劃的出現(xiàn)晚于建筑策劃，因為只有當一些建筑具有了商品屬性，從而形成了房地產(chǎn)行業(yè)，以及當房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到一定的成熟階段時房地產(chǎn)策劃才會出現(xiàn)。

（二）建筑策劃的起源

在國外，建筑策劃的原始思想來源于建筑設(shè)計前期的“民眾參與聽詢設(shè)計”，以避免居住環(huán)境的營造有悖于使用者和管理者的期望與需求。建筑策劃(Architectural Programming)的研究始于歐美的二戰(zhàn)以后。當時城市的重建與修復(fù)是在基本建設(shè)資金匱乏、基礎(chǔ)設(shè)施破壞嚴重的情形下展開的，為了基本建設(shè)項目投入資金的高回報，保證建成環(huán)境和空間功能的高效益，城市建設(shè)職能部門、開發(fā)商、規(guī)劃師和建筑師開始對建設(shè)項目的可行性研究傾注極大的心血，把研究成果運用到城市的基本建設(shè)中去，這為后來的建筑策劃理論框架的建構(gòu)做出了積極的準備。

1959年美國威廉.佩納在《建筑實錄》上發(fā)表“建筑分析——一個好設(shè)計的開始”一文，成為建筑策劃的萌芽。20世紀80年代以后，以羅伯特.赫什伯格為代表人物的第二代建筑策劃研究學(xué)者又不斷將研究向前推進。在日本和英國，也有相當多的學(xué)者長期以來對此進行不斷的探索。到90年代，建筑策劃的應(yīng)用在西方逐漸發(fā)展成熟。

二、房地產(chǎn)策劃與建筑策劃的基本內(nèi)容和操作程序

（一）房地產(chǎn)策劃的概念和內(nèi)容

房地產(chǎn)策劃并沒有一個統(tǒng)一的定義，可借鑒的定義有:“房地產(chǎn)策劃就是為實現(xiàn)房地產(chǎn)投資開發(fā)的具體目標，提出創(chuàng)造性的思維對策，并制定出具體的實施計劃，包括房地產(chǎn)戰(zhàn)略策劃、房地產(chǎn)廣告策劃、房地產(chǎn)營銷策劃、房地產(chǎn)物業(yè)管理策劃”等等。

（二）房地產(chǎn)策劃的程序步驟

房地產(chǎn)概念設(shè)計(主題策劃)、房地產(chǎn)項目策劃(前期策劃)和房地產(chǎn)營銷策劃(后期策劃)。

（三）建筑策劃的概念和內(nèi)容

建筑策劃的內(nèi)容包括：

1.對建設(shè)目標的明確。

2.對建設(shè)項目外部條件的把握，如社會環(huán)境、人文環(huán)境、自然環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、規(guī)劃設(shè)計條件等。

3.對建設(shè)項目內(nèi)部條件的把握，如使用者、住戶商家、物業(yè)管理者、功能要求等。

4.對建筑項目空間構(gòu)想的表述形成概念設(shè)計，把空間構(gòu)想的東西提出來，進行空間評價。

5.建筑項目實現(xiàn)手段的確定，包括建筑材料、結(jié)構(gòu)方式、構(gòu)造、設(shè)備等技術(shù)構(gòu)想。

（四）建筑策劃的操作程序

建筑策劃運行主要的6個步驟為：（1）制定目標，研究目標，成立策劃組，安排工作進度；（2）收集相關(guān)信息條件；（3）提出策劃初步構(gòu)想；（4）研究需求；（5）總結(jié)出各項策劃要點；（6）制定策劃書。

三、房地產(chǎn)策劃與建筑策劃的區(qū)別聯(lián)系

（一）共同特征

因為都屬于策劃活動，所以房地產(chǎn)策劃和建筑策劃從策劃角度來說有許多類似的特性:

1.綜合性。二者進行研究和實踐的領(lǐng)域都位于幾個學(xué)科相互交叉的邊緣地帶，都體現(xiàn)了邊緣學(xué)科綜合借鑒相關(guān)學(xué)科知識的特征。

2.實性。由于它們都是對未來適應(yīng)性和成果的預(yù)測，因此二者都非常重視對歷史資料、現(xiàn)狀項目、現(xiàn)有條件和社會實態(tài)的調(diào)查與分析。

3.域性。建筑是要建在一個特定的地點，這就涉及了不同建設(shè)地點的地理地質(zhì)條件、氣候環(huán)境、區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、人文風(fēng)俗習(xí)慣、社會文化背景和政治政策法規(guī)等，這些情況無論是房地產(chǎn)策劃或者建筑策劃都同樣需要考慮。

4.統(tǒng)性。房地產(chǎn)策劃和建筑策劃都強調(diào)策劃活動是一個龐大和科學(xué)的系統(tǒng)工程，涉及許多子系統(tǒng)，同時各子系統(tǒng)之間相互配合、聯(lián)系密切。

5.活性。這兩種策劃都講求策劃的成果能夠被評估和修正，同時，隨著環(huán)境和需求的變化具有最大限度的變通性和適應(yīng)性。

（二）房地產(chǎn)策劃與建筑策劃的區(qū)別

1.主要目標。房地產(chǎn)策劃的主要目標是以科學(xué)的方法為房地產(chǎn)投資者提供包括投資、概念、設(shè)計、營銷和管理等方面的專業(yè)建議，使開發(fā)商能夠合理地運用社會資源，以獲得最大的投資效益。經(jīng)濟目標，即變現(xiàn)獲利是房地產(chǎn)的主要目標。建筑策劃不同，它也注重經(jīng)濟性方面，但重點不是考慮如何獲得回報，而是關(guān)注建筑對于資源的有效利用和建筑的可持續(xù)發(fā)展方面。建筑策劃的主要目標，是為了使建筑能夠更好地為開發(fā)者、使用者和社會服務(wù)，它更重視滿足客戶、使用者的需求，以及對投資者、使用者、建筑師的價值取向做出平衡。同時，它還要通過對現(xiàn)狀的科學(xué)分析，做出合理預(yù)測，直接為下一步的設(shè)計提供依據(jù)，對設(shè)計進行優(yōu)化。其最終的目的是幫助建筑師和工程師完成一個符合客戶和使用者要求的好的建筑作品。

2.研究對象和范圍。房地產(chǎn)策劃的對象通常被認為包括投資分析、項目開發(fā)、工程管理和營銷推廣四個方面。

建筑策劃的研究對象是建筑的使用者、建筑的功能、建筑的形式、建筑的經(jīng)濟性和時間，以及它們之間的平衡和協(xié)調(diào)。

3.服務(wù)對象。房地產(chǎn)策劃的服務(wù)對象是開發(fā)商、投資者，包括企業(yè)、個體投資者、基金、銀行和政府等。建筑策劃的服務(wù)對象可以是投資者、使用者，甚至社會大眾，實際上，有的投資者也是使用者，或者是使用者之一。

4.人員構(gòu)成。根據(jù)策劃的發(fā)展要求和服務(wù)內(nèi)容的變化，人員構(gòu)成也在變化。房地產(chǎn)策劃和建筑策劃小組中一般都會包括建筑設(shè)計專業(yè)人員，但因其目標的不同，二者在其他人員構(gòu)成上各自有不同的側(cè)重點。策劃小組的人員構(gòu)成有建筑師、工程師、客戶代表、使用者代表、建筑經(jīng)濟師、社會學(xué)家、類學(xué)家等等。

四、房地產(chǎn)策劃與建筑策劃在我國的發(fā)展情況

第9篇：房地產(chǎn)項目工程管理要點范文

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)項目、成本控制

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目要確保不斷順利進行，首先，需有一套科學(xué)可行實施計劃。成本控制計劃應(yīng)在項目資金計劃前提下，制定項目質(zhì)量控制計劃、項目工期控制計劃、成本控制計劃及生產(chǎn)安全控制計劃。而項目成本控制效果直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益、甚至影響到企業(yè)的生死存亡。當然，質(zhì)量控制、項目工期控制、成本控制及生產(chǎn)安全控制有著相輔相成關(guān)系。

成本控制貫穿在項目開發(fā)全過程之中，有項目決策階段中的成本控制、項目設(shè)計階段中的成本控制、項目招投標階段中的成本控制、簽定合同中工程造價確定時的成本控制、項目施工階段中的成本控制及竣工結(jié)算中的成本控制。同樣，成本控制有事先控制、事中控制及事后控制?？刂茟?yīng)體現(xiàn)在開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理制度中，也體現(xiàn)在各項業(yè)務(wù)流程中。

一、項目決策階段中的成本控制

項目決策的正確性是工程造價合理性的前提，決策內(nèi)容決定了工程造價的的基礎(chǔ)。當然，造價高低、投資多少也會影響項目決策，項目決策的深度影響投資估算的精確度及工程造價的控制效果。項目規(guī)模、選址的決策都在很大程度上影響到項目開發(fā)成本的高低。最重要的是在初步設(shè)計出圖前，對項目的各單位工程、各分部分項工程建設(shè)標準水平的確定。只有對其標準水平定得合理，才能對設(shè)計階級成本控制起到關(guān)鍵性作用。在此階段中，作好建設(shè)項目可行性研究報告及建設(shè)項目投資計劃非常重要。尤其是在項目投資計劃中，控制環(huán)節(jié)在收入的預(yù)測、各項開發(fā)成本費用定位、工程施工安排及資金籌措等方面制定時，仔細研討制定各項標準，使投資計劃能起到科學(xué)性、經(jīng)驗性、可行性、前瞻性、可控性和指導(dǎo)性的作用。

此階段具體成本控制工作任務(wù)責(zé)任劃分為：

1、建設(shè)項目考查報告、市場調(diào)研報告、可行性研究報告（戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部）

2、建設(shè)項目前期策劃報告（營銷中心）

3、建設(shè)項目籌建初步方案（開發(fā)部）

4、建設(shè)項目投資計劃（投資管理部、財務(wù)部、預(yù)算部）

5、建設(shè)項目資金籌措計劃（投資管理部、財務(wù)部、開發(fā)部）

6、建設(shè)項目決策（董事會）

7、工程報建費用控制（開發(fā)部）

8、建設(shè)項目前期策劃費用控制（營銷部、戰(zhàn)略發(fā)展部）

二、項目設(shè)計階段中的成本控制

控制工程造價的關(guān)鍵是在設(shè)計階段。設(shè)計階段對投資的影響度約為70%左右。工程設(shè)計應(yīng)在投資限額指標的前提下，工程設(shè)計在設(shè)計中進行全程限額設(shè)計進行。開發(fā)商對設(shè)計方在成本控制方面，主要應(yīng)在工程設(shè)計合同中體現(xiàn)。在工程初步設(shè)計階段及施工圖設(shè)計的各個環(huán)節(jié)中，對影響工程造價較大的設(shè)計方案及設(shè)計細節(jié)，都要與開發(fā)商取得同意，方可進行下一步的設(shè)計。工程設(shè)計采取設(shè)計優(yōu)化，運用價值工程優(yōu)化設(shè)計方案。對設(shè)計方設(shè)計的各單位工程，其預(yù)算與設(shè)計限額相比，對節(jié)約了工程成本或超過了設(shè)計限額進行相應(yīng)的獎懲。開發(fā)商的工程部、審計部、預(yù)算部應(yīng)密切與設(shè)計方接觸，確保工程成本在設(shè)計階段得到控制，發(fā)現(xiàn)重大事項及時向開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。嚴格執(zhí)行規(guī)劃設(shè)計管理制度及其流程，監(jiān)督設(shè)計每一環(huán)節(jié)。

此階段具體成本控制工作任務(wù)責(zé)任劃分為：

1、初步設(shè)計方案（開發(fā)公司的設(shè)計中心）

2、設(shè)計方案優(yōu)化（開發(fā)公司的設(shè)計中心）

3、工程造價估算、概算（預(yù)算部）

三、項目招投標、合同簽訂階段中的成本控制

實行工程項目的招標投標基本形成了由市場定價的價格機制，使工程價格更加趨于合理，并能夠不斷降低社會平均勞動消耗水平，尤其是能降低開發(fā)商的成本，也便于供求雙方更好地相互選擇。在招標過程中，嚴禁投標人相互串標報價，不得排擠其他投標人的公平競爭，損害招標人或其他投標人的利益。在此階段中應(yīng)采取以下成本控制措施：

1、 嚴格執(zhí)行工程招標工作管理制度及流程，杜絕不良現(xiàn)象發(fā)生。做好現(xiàn)場踏勘和答疑安排等工作

2、 嚴格執(zhí)行材料定型定板招標工作管理制度及流程，降低材料采購成本。

3、 認真做好招標文件，采用清單計價方式的，保證工程量清單列項及工程量的準確性（如果人員和時間限制，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意可委托工程造價單位編制工程量清單），降低開發(fā)商的風(fēng)險。

4、 做好對承包方的資質(zhì)審查并實行合同履約保證制度，降低合同預(yù)付款支付的風(fēng)險。

5、 在簽訂合同方面，對工程量不太大、工期短、風(fēng)險不大的工程項目盡可能地采用總價合同，減少結(jié)算環(huán)節(jié)，把風(fēng)險轉(zhuǎn)給承包方。

6、 嚴格執(zhí)行合同管理制度，確保公司的權(quán)益不受侵犯。

7、 在簽訂合同中，明確合同中的服務(wù)范圍，避免承包方提出另一方面服務(wù)范圍的收費。

8、 工期約定明確、合理，避免承包方提出工期索賠。

9、 合同雙方權(quán)利和義務(wù)明確具體，避免產(chǎn)生合同糾紛，造成不必要的損失。

10、 合同價款與支付方式是合同中成本控制的核心環(huán)節(jié)。在合同中，應(yīng)具體明確各單位工程套用具體時期的定額及具體地區(qū)的具體取費標準，工程屬何類工程，采用何種計價方式。

11、 加強工程預(yù)算管理，嚴格執(zhí)行工程預(yù)算編制和控制管理制度及其流程。用預(yù)算的工程造價及時簽訂補充協(xié)議調(diào)整合同暫定總額，確保工程價款不超支付。

此階段具體成本控制工作任務(wù)責(zé)任劃分為：

1、招標文件編制（其中：技術(shù)標書---設(shè)計中心，商務(wù)標書----合同部）

2、合同擬草（合同部）

3、標底、工程預(yù)算或工程量清單編制及工程材料設(shè)備價咨詢（預(yù)算部、或委托工程造價中介）

4、評標、定標及合同談判（招標小組及有關(guān)授權(quán)人員）

四、項目施工階段及合同履行過程中的成本控制

項目的施工階段是建筑物型體形成階段，也是合同履行的主要過程，是成本控制較重要的過程。其中工程變更是成本控制的主要對象。在此階段中應(yīng)采取以下成本控制措施：

1、 增強施工管理，嚴格執(zhí)行工程變更、現(xiàn)場簽證管理制度，減少設(shè)計變更，降低工程造價增加。加強對工程施工工期管理，減少乙方對工程工期索賠。盡量減少趕工費的發(fā)生。

2、 嚴格執(zhí)行分項工程、隱蔽工程驗收管理制度，杜絕人為因素增加工程造價，給公司帶來額外的經(jīng)濟損失。

3、 加強工程結(jié)算管理，嚴格執(zhí)行工程結(jié)算編制和控制管理制度及其流程，保證結(jié)算的準確性。加強對工程進度款申請的審核（包括乙方報送的階段性結(jié)算審核），確保工程進度款不超支付。

4、 實行工程保修金制度，加強對工程保修金的管理。

5、 嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算控制管理制度，做好月、季、年的資金使用計劃。

6、 對項目開發(fā)全程成本、稅費進行全程監(jiān)控，完善財務(wù)管理。

7、 完善成本控制過程體系，對已發(fā)生的成本進行統(tǒng)計分析，為今后的成本計劃提供依據(jù)。

此階段具體成本控制工作任務(wù)責(zé)任劃分為：

1、 工程變更、設(shè)計變更審批（設(shè)計中心、委托的設(shè)計方、委托的監(jiān)理方、承建方）

2、 工程變更造價審核、工程進度款審核（工程管理部、項目部、預(yù)算部、財務(wù)部）

3、 合同糾紛處理（工程管理部、項目部、合同部、委托的監(jiān)理方）

4、 工程索賠、工期索賠、加強工程反索賠（工程管理部、項目部、合同部、預(yù)算部）

5、 工程結(jié)算（工程管理部、項目部、預(yù)算部）

6、 房地產(chǎn)營銷費用控制（營銷中心、預(yù)算部、合同部、財務(wù)部）

7、 產(chǎn)權(quán)證辦理費用控制（開發(fā)部）

房地產(chǎn)開發(fā)計劃中全過程中的成本控制，是工程造價全過程控制。在投資建議書及可行性研究報告中擬定投資估算（在項目投資計劃中有細分費用的投資額），和擬定投資計劃中細分費用的投資額控制設(shè)計（設(shè)計概算）。以設(shè)計概算控制施工圖預(yù)算，再以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，與承包方簽訂承包施工合同，確定承包合同總價。在工程施工階段過程中，嚴格控制工程變更，最后根據(jù)工程結(jié)算資料確定工程結(jié)算價。成本的降低直接體現(xiàn)出開發(fā)商的經(jīng)濟效益。

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