分包管理存在的問題及對策精選(九篇)

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第1篇：分包管理存在的問題及對策范文

[關鍵詞] 財務報告分析 財務管理 對策

一、財務報告分析中存在的問題

1.財務報告分析的概念及意義

財務報告分析，簡稱財務分析，是指以企業(yè)財務報告反映的財務指標為主要依據，對企業(yè)的財務狀況、經營成果及現金流量情況進行評價和剖析，以反映企業(yè)在運營過程中的利弊得失、財務狀況及其發(fā)展趨勢，為改進企業(yè)財務管理工作和優(yōu)化經濟決策提供重要的財務信息。財務分析既是已完成的財務活動的總結，又是財務預測的前提，在財務管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。其重要意義有以下幾個方面：(1)財務報告分析是評價財務狀況、衡量經營業(yè)績的重要依據。(2)財務報告分析是挖掘企業(yè)潛力、改進財會工作、實現理財目標的重要手段。(3)財務報告分析是合理實施投資決策的重要步驟。通過企業(yè)財務報告的分析，可以了解企業(yè)獲利能力的高低、償債能力的強弱及營運能力的大小，可以了解投資后的收益水平和風險程度，從而為投資決策提供必要的信息。

2.目前財務報告分析中存在的主要問題

(1)財務報告分析的理論不夠完善。在許多《財務管理》理論書籍中，介紹的財務報告分析指標和方法只局限于對資產負債表和利潤表的分析，這是不夠全面的，也是不夠完善的。在市場經濟條件下，企業(yè)的資產要不斷增值，企業(yè)的利潤要不斷增長，都是符合經濟發(fā)展規(guī)律的，但是，若忽視了現金流量的分析和管理，對于企業(yè)的發(fā)展也是有害的。在財務管理實踐中，有些企業(yè)因為現金流量不足，即使在盈利的情況下，由于不能償還債務而宣布倒閉的例子已經不再是少數了，因此，現金流量的分析顯得十分重要。(2)財務報告分析的方法不夠科學。在《財務管理》、《基礎會計》的理論書籍中，對財務報告分析方法的介紹僅有趨勢分析法、比較分析法、比率分析法和因素分析法四種方法。其中的比較分析法和比率分析法，其涵義不明確，界限難劃分，很容易混淆，在理論和實踐上都不容易操作。(3)財務報告分析的內容不夠豐富。在一般的情況下，企業(yè)財務報告分析的內容和《財務管理》理論書籍的內容是一樣的，包括對資產負債表和利潤表進行分析，具體內容有：企業(yè)償債能力分析、企業(yè)營運能力分析、企業(yè)盈利能力分析。而缺乏對現金流量表的分析，對會計政策、會計估計變更的分析，對關聯(lián)方關系及交易披露的分析，以及對資產負債表日后事項的分析，另外，也沒有對上市公司內在價值的估計與分析。所以，許多中小投資者不能得到全面的、科學的、豐富的財務報告分析資料，造成投資決策的失敗。

二、搞好財務報告分析的對策

1.建立企業(yè)現金流量分析指標體系

(1)現金流量結構分析指標。這類指標是從現金流入量、現金流出量和凈現金流量三個不同的角度反映現金流量的構成。

①

利用這一公式可以從經營活動、投資活動和籌資活動三個不同的角度，反映企業(yè)現金流入量的構成比率，進而從三個大的方面說明企業(yè)現金流入量的來源。一般而言，經營活動的現金流入量保持較大的比重為宜。另外，還可以就每種來源內容的構成情況進行分析，如分析企業(yè)經營活動中現金流入量的結構等。

②

利用這一公式同樣可以從經營活動、投資活動和籌資活動三個不同的角度，反映企業(yè)現金流出量的構成比率，從而從三大方面說明企業(yè)現金流出量的來源。另外，還可以在三大類流出量內部計算結構比率，使流出量結構分析更加具體化，以便企業(yè)管理者從財務管理的角度做出控制現金流出量的決策。

③

利用這一公式可以從凈現金流量的角度，分析經營性現金凈流量、投資性現金凈流量和籌資性現金凈流量在總現金凈流量當中所占的比重。如果在企業(yè)全部現金凈流量中，經營性現金凈流量占的比重較大，說明企業(yè)現金主要來自正常經營業(yè)務，當然，首先應當保證全部現金收支凈額為正數。但是，如果是經營性現金收支凈額占全部現金收支凈額比重較小，或者為負數，投資者或企業(yè)經營者必須給予高度關注。

(2)現金流量營運能力分析指標。這類指標從營運資金的角度，反映現金流量的各種比率。

①

利用這一公式可以反映企業(yè)經營活動產生的凈現金流量對資本支出、存貨增加支出及發(fā)放現金股利等現金需求的滿足程度。凈現金流量適當比率如果大于或等于1，即表示企業(yè)從經營活動中得到的資金足以應付各項資本性支出、存貨支出增加額和支付現金股利的需要，不需要對外籌集資金。反之，凈現金流量適當比率如果小于1，表示資金不足，需要對外籌資。

②

利用這一公式可以衡量企業(yè)來自經營活動的現金已被保留的部分，對其重新再投資于各項營業(yè)資產的保證程度。該指標分母中各組成部分是某個時點上的存量，其中：固定資產總額和長期投資、短期投資可直接取自資產負債表；其它資產是指資產負債表上的其它流動資產與其它長期資產的合計；營運資金為流動資產合計減去短期投資、其它流動資產及流動負債三項后的余額。

(3)現金流量償債能力分析指標。這類指標從償債能力的角度，反映現金流量的償債比率。具體有以下分析指標：

①

該指標數值越大，說明企業(yè)短期償債能力越好；反之，比率越低，表明企業(yè)短期償債能力越差。該指標大于1，表明當期經營活動現金凈流量可以滿足償還本期到期債務；該指標小于1，表明企業(yè)需要對外籌資或出售非貨幣資產才能償還短期債務。究竟企業(yè)的現金流量短期負債比率應是多少，才算償付能力強，這要根據企業(yè)往年經驗結合行業(yè)特點來判斷。

②

該指標數值越大，說明企業(yè)償還全部負債的能力越強；反之，指標數值越小，表明企業(yè)的償債能力越差。在該指標中，其分子只包括經營活動中產生的凈現金流量，而分母卻包括了企業(yè)的全部負債，因此，該指標是會計穩(wěn)健性原則的一種體現。其實，在理財實務中，還可以用全部現金凈流量作為分子來計算。

當該指標數值較小時，還表明了另一種情況，即企業(yè)需要對外籌集資金，或出售非貨幣資產以獲得所需資金。當該指標數值過小時，企業(yè)將面臨虧損、償債的安全性與穩(wěn)定性下降的風險，該指標究竟多高合適，應根據企業(yè)的具體情況而定。

(4)現金流量盈利能力分析指標。該類指標從利潤和現金流量的關系中，反映現金流量的盈利能力。

①

該指標反映了企業(yè)經營活動中產生的凈現金流量對利潤做出的貢獻，該指標數值越大，說明企業(yè)經營效益越好，企業(yè)經營管理水平越高；反之，亦然。它的逆指標（即分子分母倒過來）則表明企業(yè)的盈利質量，這個盈利質量指標大于或等于1，表明有大量的應收賬款，企業(yè)利潤質量較差，風險較大。

②

該指標數值反映了主營業(yè)務在當期收回現金的程度，需要注意的是分子分母在時間上的一致性。該指標數值越大，說明當期主營業(yè)務實現的越好，對現金流入量的影響也越大；反之，對現金流入量的影響越小。

③

該指標從投資者的角度，反映了現金對股利的保證程度。該指標數值越大，企業(yè)投資者的投資獲取收益的能力越強，運營效益越好，對投資者的保證程度越高；反之，亦然。

綜上所述，以上四類十項指標中，存在著非常緊密的關聯(lián)，企業(yè)在運用現金流量指標體系時，應進行綜合考核比較。因此，可以計算現金流量綜合評價指數進行全面評價，現金流量綜合評價指數計算公式如下：

需要指出的是，該套指標評價體系還需經過企業(yè)實際數據和財務狀況的檢驗，才能逐步合理和完善，其科學性和可行性如何，有待經過實踐的驗證。

2.建立健全科學的財務報告分析方法體系

按照定量分析理論將財務報告分析方法歸納為以下幾種:(1)比較分析法。即將兩個質量相同的指標做靜態(tài)對比，從而揭示不同空間、同一時期、同類指標間數量差異的一種方法。其指標的實質是不同空間條件下，同類指標的橫向對比。(2)結構分析法。即利用財務報告中的分類資料，將總體分為若干類別，然后計算出各類數值的比重，用以反映總體結構特征和總體內部構成的方法。它可以分析事物的性質由量變到質變的過程。(3)動態(tài)分析方法。即同一總體的同一指標在不同時間上的動態(tài)對比，用以反映某一指標發(fā)展變化的方向和程度。(4)強度分析法。即將兩個性質不同但又有一定經濟聯(lián)系的財務指標進行對比，用以反映財務現象的強度、密度、普遍程度和利用程度的一種分析方法。在這里用強度分析法取代了現行的比率分析法，主要是利用統(tǒng)計原理的科學方法規(guī)范財務報告分析方法的理論，以避免比較分析法和比率分析法概念上的混淆不清，這是對財務報告分析方法的一次創(chuàng)新。(5)因素分析法。即以受多種因素影響的綜合性財務指標為對象，從數量上測定分析各因素對綜合指標在方向和程度上的影響。一些財務指標往往受到多項因素的共同影響，通過因素分析可以分析出影響財務指標變動的主要因素，從而正確了解公司的經營管理水平，做出改進和提高的決策。(6)長期趨勢分析法。即將若干年的財務報告有關數據排列成時間數列，并利用統(tǒng)計分析的方法對其進行定基對比、逐期對比或計算移動平均數，分析財務指標增減變動和發(fā)展趨勢的一種方法。

綜上所述，以上六種分析方法是利用了統(tǒng)計分析的理論而設計的。統(tǒng)計基本理論是研究經濟現象數量方面的方法論科學，它在財務報告這種經濟現象的分析方面的應用體現在以上六種方法中。它們都是科學的，概念和內容都是清晰的，完全可以指導財務報告分析的實踐工作，它使財務報告分析的理論更加完善，方法更加科學。

3.增加財務報告分析的內容

除了上述的財務報告分析以外，在《財務管理》的財務分析一章，還應增加以下內容：(1)企業(yè)財務報表附注的分析；(2)會計政策、會計估計變更和會計差錯的分析；(3)關聯(lián)方關系及其交易的分析，以及會計造假情況的分析；(4)資產負債表日后事項的分析；(5)審計報告的分析；(6)上市公司內在價值的估計與分析。

增加這些財務報告分析的內容，不但可以完善《財務管理》中財務分析一章的內容，還可以更加有效地指導財務報告分析的實踐工作，對于促進財務分析工作有著十分重要的意義。

參考文獻：

[1]劉李勝:上市公司財務分析.中國金融出版社,2001年7月第1版北京

第2篇：分包管理存在的問題及對策范文

關鍵詞 建筑工程；分包管理；問題

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質量和目標，就必須改變工程的質量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產生重要的現實意義。

一、加強建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質劃分,高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現諸多安全隱患

根據建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節(jié)現象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識淡薄。 有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。

4、責任人分配不明確，管理者經驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據自身經驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質量和進度。

1、構建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標準來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。

3、選擇有資質、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規(guī)定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強安全教育

應嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉崗、變換工種的作業(yè)人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。

6、加強施工現場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現場的管理，需要選擇有管理經驗和高水準高素質的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發(fā)生的內部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。

三、結束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質量和水平。

參考文獻:

[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.

第3篇：分包管理存在的問題及對策范文

【關鍵詞】建筑 勞務 分包 管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、前言

建筑業(yè)勞務分包管理的初步分析

1、建筑勞務的特點

目前，勞務分包的人員大多數為農民工，他們的勞務組織結構較為松散，作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊伍不穩(wěn)定，勞動者技術水平參差不齊，勞動者權益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

2、現行勞務分包方式

(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。

(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數采用的形式，這樣做也適應了社會化大生產的要求。

(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務企業(yè)、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業(yè)或勞務市場 地方性建筑業(yè)勞務市場。

(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣，管理最散，絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農民工的利益時常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

二、勞務分包管理存在的主要問題

1、以包代管現象突出

一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現在以下幾個方面：

（1）項目部不編制或制定技術方案和技術交底。施工作業(yè)憑勞務隊伍的施工經驗組織進行。

（2）項目部沒有詳細的具有指導意義的施工進度計劃，對勞務隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務隊伍按照自己的資源組織施工。

（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應缺少預見性。完全按照勞務隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現要現買，不詢價、不比價。

（4）安全質量標準不明確。勞務隊伍按照經驗、習慣進行施工。

施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現要求的質量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調。因此，勞務隊伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項目管理的。

2、選擇勞務分包隊伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質參差不齊，選用的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經常出現工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調度等問題，從而導致建筑企業(yè)施工現場勞務隊伍管理比較被動的局面。

3、簽訂勞務分包合同不規(guī)范、不細致

很多建筑企業(yè)僅與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責任和義務約定比較含糊，措詞也不嚴謹，導致合同的法律約束效力較差。勞務分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結算時有重復結算、多結算現象，從而導致建筑企業(yè)在工程結算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現場作業(yè)管理體制不健全

由于施工項目專業(yè)化程度不斷提高及施工現場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務分包隊伍，這就給建筑企業(yè)的施工現場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業(yè)現場作業(yè)管理體制不健全，經常出現很多勞務分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務分包隊伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調度管理，不從整個工程的實際進度出發(fā)，不按施工工序嚴格施工，搶先占據有利施工作業(yè)面，嚴重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進度。

5、缺乏對現場作業(yè)過程實時監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術及安全交底流于形式，缺乏對其施工質量的過程控制，導致勞務分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴重，還未嚴格按設計圖紙和規(guī)范進行施工，從而極易造成工程施工質量問題，特別是隱蔽及關鍵部位等質量問題，導致施工企業(yè)后期返工，損失相當嚴重。

三、對建筑勞務分包單位管理的對策和措施

1、加強勞務作業(yè)人員的培訓教育

提升勞務作業(yè)人員專業(yè)素質是確保勞務分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務分包企業(yè)技術負責人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務班組長等技術骨干的業(yè)務培訓，以實現培訓一人、帶動一批，加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓，未經培訓教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進勞務作業(yè)職業(yè)技能培訓鑒定工作，建立技術等級管理機制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵農民工主動參與培訓，提高勞務作業(yè)人員的專業(yè)素質和操作技能。

2、公正、客觀、科學地評價和選擇勞務公司

制定本企業(yè)客觀、科學的擇優(yōu)標準。將勞務分包單位的資質、實力、人員素質、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標量化并賦予合適的權重，以客觀、科學的統(tǒng)一標準來衡量各勞務分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領導個人決策為公開競標。將勞務分包商的擇優(yōu)過程納入公司內部招投標的范圍。使評標定標過程公正、公開。

3、強化勞務分包合同管理

在國家勞務分包合同示范文本的基礎上擬定企業(yè)的標準合同文本?？偨Y企業(yè)在勞務合同管理中的經驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業(yè)的標準化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據實施反饋信息不斷改進完善。將勞務分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關部門對勞務合同的有效管理。勞務分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務分包合同執(zhí)行完成后． 公司應組織相關部門和人員對勞務合同的執(zhí)行情況的后評審，根據后評審結果建立合格勞務分包庫。

4、有效對勞務分包單位的作業(yè)過程進行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控

建設工程項目的實施過程就是勞務分包商的操作工人層操作的過程?？偝邪髽I(yè)對勞務分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發(fā)現問題的過程就是項目相關人員在其職責范圍內對勞務分包商管理基礎上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏?？偝邪髽I(yè)在對勞務分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。

5、建議相關政府部門落實對勞務分包單位的監(jiān)督

勞務公司作為獨立的法人企業(yè)， 作為總分包關系中的一方． 當出現主要因勞務分包單位原因導致事故發(fā)生或出現聚眾生事等不穩(wěn)定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側重于施工總承包單位而輕勞務分包單位的現象， 無形中滋長了勞務分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質的動力。

結論

加強對建筑業(yè)的勞務分包管理，是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監(jiān)管機制不健全，勞務分包有形市場建設滯后，勞務分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設、加強市場監(jiān)管、扶持勞務分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務分包企業(yè)管理，促進我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

第4篇：分包管理存在的問題及對策范文

關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。

項目分包是指工程總承包企業(yè)根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。

工程分包分為專業(yè)分包和勞務分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業(yè)與勞務企業(yè)就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。

二 目前分包存在的問題

就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：

1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業(yè)實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴重。

2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規(guī)程規(guī)范和設計文件要求。

3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業(yè)技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規(guī)定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。

4、總承包商自身逃避義務?？偝邪綉c分包方一起就分包工程質量向業(yè)主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對策

建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發(fā)生，減少責任風險。企業(yè)可以結合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節(jié)。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質量管理

要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。

4 建立獎懲機制

總承包商應建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發(fā)現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。

5 分包結算過程的控制

關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。

四 結語

分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻：

［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)

第5篇：分包管理存在的問題及對策范文

【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現代的工程建設項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們去深思。

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉包掛靠現象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方沒有關系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責任和經濟損失。

1.4 轉包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格

現有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業(yè)，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數量、施工管理人員數量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產負債表、損益表、現金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規(guī)程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構建和諧項目

不要一味的去強調甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協(xié)調性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規(guī)定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設項目分包管理展望

提倡國內總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據相關法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現構建雙方合作關系的管理思想。根據分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結束語

當下的工程建設項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經相當困難，合作已經成為現代項目建設的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

第6篇：分包管理存在的問題及對策范文

勞務分包用工實名制管控

國家統(tǒng)計局的《2014年全國農民工監(jiān)測調查報告》指出，我國建筑業(yè)使用的農民工總數為6109多萬人，超過建筑業(yè)從業(yè)人員的80%，是建筑業(yè)的主力軍。30多年來，建筑業(yè)農民工主流用工形式經歷了從固定工，到引入勞務派遣用工，再到勞務分包用工的發(fā)展過程。勞務分包用工是近些年出現的一種新的用工形式。

一、勞務分包用工的概念

勞務分包指，施工總承包企業(yè)或專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱“施工承包企業(yè)”）將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有勞務資質的企業(yè)。勞務分包用工關系涉及三方主體：施工承包企業(yè)、勞務企業(yè)、勞務工人，存在兩種合同：施工承包企業(yè)與勞務企業(yè)簽訂的勞務分包合同、勞務企業(yè)與勞務工人簽訂的勞動合同。

二、H水電施工企業(yè)勞務分包用工管理中存在的問題

H水電施工企業(yè)是一家有著60年歷史的大型國有企業(yè)，由于各種原因，H企業(yè)的技能員工越來越少，企業(yè)自有員工以管理人員和技術人員為主，正逐步形成以勞務分包為依托的用工形式。其勞務分包管理中主要存在以下問題：

1、勞務企業(yè)存在隱形二次分包

建筑法等相關法律規(guī)定，禁止分包單位將分包的工程再分包。但實際工程管理過程中，仍然存在隱性二次分包，即施工承包企業(yè)和有資質的勞務分包企業(yè)簽訂勞務分包合同后，再暗地里分包或轉包給“包工頭”。二次分包的風險很大，“包工頭”往往素質不高，施工質量、進度、安全管理都可能受影響，施工承包企業(yè)對其管理協(xié)調難度大。

2、勞務工人流動性過大

各項目勞務工人流動性非常大。在三明T項目，有一個勞務分包企業(yè)， 5月31日有59名勞務工人，7月15日有49名勞務工人，除3名管理人員外，其他勞務工人均重新?lián)Q了一遍。一個半月，56人退場，46人進場。人員流動性過大，已經嚴重影響了項目的施工進度。

3、勞務企業(yè)項目用工管理不規(guī)范

勞務分包企業(yè)大都沒有為勞務工人繳納社會保險。有些二次分包的“包工頭”，經常少發(fā)、不及時發(fā)放工人工資。也有勞務工人提前退場時，因勞務企業(yè)工資結算不及時，找到施工承包單位尋求幫助的情況，甚至到政府部門上訪討薪。

三、完善H水電施工企業(yè)勞務分包用工管理的對策

1、加強施工承包企業(yè)內部勞務用工風險防范機制

施工承包企業(yè)要成立項目部勞務用工風險管控小組。項目經理為組長，項目總工程師為副組長，項目部各職能部門負責人為組員，以勞務分包合同、項目部進度計劃為依據，對勞務分包企業(yè)定期進行進度、質量、安全、資金、設備材料等方面的考核，發(fā)現偏差，分析原因，并要求勞務分包企業(yè)立即整改。項目部也要定期開展用工檢查，一旦發(fā)現二次分包現象，對勞務分包企業(yè)給予警告，并立即清退二次分包隊伍。

2、多種措施并用降低勞務工人的流動性

勞務分包招標時，其他條件符合要求且相同時，優(yōu)先確定本地的資信良好的勞務分包企業(yè)為中標者。“本土化”的勞務企業(yè)多招用本地的工人，離家近，工人沒有后顧之憂。同時，勞務分包企業(yè)也要改善工人工作生活環(huán)境，住房采用統(tǒng)一規(guī)格的活動板房，改善伙食，豐富工人業(yè)余文化生活；施工承包企業(yè)要保證現場安全經費及勞動保護經費支出。離家近、環(huán)境好、勞動保護到位，勞務工人的流動性就會降低。

此外，項目部用工前一定要嚴格開展進場三級安全教育，并對施工任務進行交底，讓勞務工人對所要開展的工作及工作中的安全知識有清晰、明確的認識。項目部還要持續(xù)做好做實民工學校教育工作。

3、加強對勞務分包企業(yè)的用工監(jiān)督和管理

（1）嚴格執(zhí)行勞務分包企業(yè)用工實名制備案

2016年1月，國務院辦公廳下發(fā)了《關于全面治理拖欠農民工工資問題的意見》，要求企業(yè)與農民工先簽訂勞動合同后進場施工，全面實行農民工實名制管理。各項目部要配備人力資源管理人員，嚴格執(zhí)行分包企業(yè)農民工實名制備案，通過動態(tài)管控職工名冊、勞動合同及工資發(fā)放清單等備案資料，將農民工實名制落實到位。

2016年5月，全國建筑工人管理服務信息平臺在武漢和濟南試點。該平臺運行后，可以有效規(guī)范勞務企業(yè)用工管理、減少工資拖欠行為。但因涉及到勞務企業(yè)等相關方的利益，全面啟動該平臺還需要一些配套的政策規(guī)范和時間來推進。

（2）加強勞務分包用工事前、事中、事后控制

在事前控制方面，施工承包企業(yè)在項目前期策劃時，就要制定符合項目實際的招標文件，從企業(yè)合格分包商庫中，邀請有資質的勞務分包商投標，嚴肅評標，嚴控“關系戶”，和皮包公司。實踐中，關系戶和皮包公司分包商在施工進程中，不容易協(xié)調和管理，施工進度、質量、安全也大打折扣。此外，分包合同中也要包含用工管理實名制及相關資料備案等條款及違約金條款。

在事中控制方面，施工承包企業(yè)要加強施工過程用工監(jiān)督。項目部用工風險管控小組，要動態(tài)監(jiān)管農民工進退場情況，為農民工繳納意外傷害保險。項目部用工風險管控小組至少要派出兩名成員，監(jiān)督、見證勞務分包企業(yè)與農民工勞動合同簽訂、工資發(fā)放簽字過程；不定期開展施工現場用工巡查，核對名冊，一經發(fā)現缺少備案資料的人員，立刻要求其停工，補全資料后方可上崗，并依據合同條款要求勞務分包企業(yè)支付違約金。

在事后控制方面，勞務分包企業(yè)一旦發(fā)生工傷或拖欠農民工工資問題，項目部要立即啟動應急機制，積極協(xié)助勞務分包企業(yè)解決用工問題，暢通農民工申訴的渠道，防止事態(tài)進一步惡化。

四、總結

勞務分包用工為水電施工企業(yè)發(fā)揮了極大的作用，但規(guī)范勞務分包用工仍有很長的路要走，只有將勞務分包企業(yè)的農民工轉變?yōu)楫a業(yè)工人[3]，政企聯(lián)動，改善勞務工人的工作生活條件，保證他們的合法權益，才能留住他們。作為施工承包企業(yè)，要加強勞務用工風險管控機制、多種舉措并行降低勞務工人的流動性、加強事前事中事后用工控制、嚴格執(zhí)行實名制等，嚴格監(jiān)管勞務分包企業(yè)用工，保證順利完成各項施工生產任務。參考文獻：

[1]李亞靜，劉玉明.建筑業(yè)勞務人員實名制管理現狀及對策研究.建筑經濟，2016（06）：14.

第7篇：分包管理存在的問題及對策范文

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關鍵詞:

橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務協(xié)作合同管理模式，已經不能滿足施工企業(yè)勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發(fā)與建立建設項目勞務分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機和網絡技術進行信息管理已經很普遍，但各應用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務流程和應用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內容更為繁雜。所以，專門承擔橋梁工程建設的建筑企業(yè)集團，將項目內容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務分包合同管理。為進一步提高對勞務分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業(yè)務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業(yè)務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要的數據信息進行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產經營活動。

1．3風險管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項目部)勞務分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。

2勞務分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務分包(紙質)協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調研和分析了解到，如果采用先進的IT技術，建立起“以建設項目為主體、以制度流程為基礎、以合同清單為主線、以責任預算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設項目的勞務分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現代化的計算機、網絡、數據庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術相結合，實行勞務分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設項目勞務分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標準(WBS工作分解結構)

要解決橋梁建設項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標準(WBS工作分解結構)，采用WBS編碼建立標準的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項目部)生產進度、計劃調整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計方式不一致的問題。建立橋梁建設項目信息管理系統(tǒng)中的標準編碼體系，應遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據建設單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內容，如橋梁建設施工措施中下部結構施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內容。對以橋梁建設施工為主體的項目，承擔橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進行分包。遇到這種情況，應將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標準編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標準編碼進行自動匹配與對應，形成執(zhí)行層(工程項目部)的工程經濟部門與其他業(yè)務部門之間的統(tǒng)一信息采集標準。在此基礎上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務支付與勞務分包管理的關系。此時，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標準，對各建設項目之間的勞務分包管理數據進行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權限

建立起標準編碼體系還不夠，還應針對勞務分包合同管理的需要，制定科學合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務分包合同的管理和審批權限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應盡的職責，這樣才能順利推進、科學實施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風險預警機制

建立起標準編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務分包業(yè)務信息數據，就可以另行建立起適合各業(yè)務部門的風險預警輔助決策系統(tǒng)，以此來強化對勞務分包合同管理風險的控制能力。要想達到這一風險預警要求和目標，就必須根據分包合同管理的操作流程和審批權限，構建風險預警管理信息平臺，實現對勞務分包合同各種數據信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預警和應對。達到決策層、管控層和執(zhí)行層對勞務分包合同進行風險管理的目的。對勞務分包合同進行風險管理，首先應對可能發(fā)生的風險進行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風險指標，統(tǒng)一風險指標預警統(tǒng)計方法。對可能發(fā)生的風險，通過預警輔助決策系統(tǒng)提取風險指標數據，計算后，根據可能發(fā)生風險的程度進行風險預警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風險，在合同管理信息系統(tǒng)中應建立勞務分包工程量的控制計劃。勞務分包數量的控制計劃是建設項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務分包合同管理的基礎。所以，應根據勞務分包數量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數量進行梳理，并重點梳理建設單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎施工輔助設施的工程數量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務分包數量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應關系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務數量的需求，也可以有效控制投入的勞務分包數量，實現勞務分包數量不會超過計劃數量的目的。最終達到勞務分包結算數量不會超過施工驗收數量的目標。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據項目施工進度計劃、制訂的雙代號網絡計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務分包單位先進行資源配置，勞務分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結算管理。計量結算是支付勞務分包費用的依據。對勞務分包進行結算，應以工程項目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計算的基礎。單份勞務分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結算管理。辦理最后一期勞務分包結算時，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務分包結算是否為末期結算，并自動升級到審批權限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務分包合同進行全過程的控制。(4)結算支付管控。在有效控制勞務分包工程量結算的同時，如何做到對勞務分包結算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務分包結算產生的債務作為依據，形成債務支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務分包合同費用的支付，按照設定的已完成工程量的比例付款;如需要調整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風險。將勞務分包合同的履約過程和結果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時調取勞務分包合同履約過程的數據信息，作為防止勞務分包單位無理索賠的依據。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務分包合同的結算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進行建設項目的核算提供數據信息源，實現提高成本核算能力。

3結束語

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務分包合同管理模式，已經滿足不了橋梁建設勞務分包和開展施工的需求。如何提高對勞務分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網絡技術建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻

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［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項目成本管理中的應用［J］．山西建筑，2013(22)．

第8篇：分包管理存在的問題及對策范文

關鍵詞：配電網；勞務分包；問題；應對措施

中圖分類號：U224文獻標識碼： A

1、現存配電網勞務分包問題

1.1、勞務分包管理中存在的問題

（1）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。

（2）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質量問題。

1.2 資質審查不嚴或不進行資質審查

在勞務分包合同簽訂時應當是由發(fā)包人與具備相應勞務資質的企業(yè)簽訂勞務分包合同，由勞務分包企業(yè)組建現場施工項目部直接領導施工生產工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質審查不嚴或者根本不進行審查。

1.3工程款結算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務分包合同中由于對工程款結算和支付條款約定不合理或不明確，導致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結算周期結算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務分包單位的資金周轉困難。

1.4 勞務分包單位缺少對農民工的缺少保障

在大量的勞務分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導致對農民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現場安全問題

勞務分包后施工現場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮

2、勞務分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環(huán)境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業(yè)損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農民工出現嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優(yōu)秀農民工更是數量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

2.3技術管理體制不完善

勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著配電網工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調

配電網項目資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風險項目，存在很大安全隱患，需要勞務分包單位特別重視，而勞務單位缺少正規(guī)的培訓教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習慣，使之出現習慣性違規(guī)現象的發(fā)生，從而導致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應的安全事故

3、加強勞務分包管理的對策

3.1 依法分包

學習了解有關勞務分包的政策法規(guī)；嚴格審查勞務分包單位的資格；規(guī)范勞務分包合同；監(jiān)督勞務分包單位與其雇用民工之間的勞動關系；不違反勞務分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務分包“十不準”，即：①不準轉包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執(zhí)照、無資質的單位；③不準使用掛靠其他有執(zhí)照有資質企業(yè)的單位；④不準使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務分包性質的內容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規(guī)定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經濟關系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴把勞務分包單位資質審查關，合同簽訂關

在合同簽訂前一定要選擇有資質、有實力、有信譽的勞務分包單位參與投標，發(fā)包人要利用網絡、實地考察等方式對勞務分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務分包單位法人或授權委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風險

在合同簽訂前發(fā)包方與勞務分包單位應參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關質量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術、財務、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農民工權益協(xié)議書、進場機械設備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權利與義務。

3.4 健全農民工工資保障制度

企業(yè)對于合法的勞務分包單位的農民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權利,沒有直接支付的義務。因承(總)包企業(yè)與此類農民工之間不存在勞動合同關系，所以在于勞務分包合同簽訂前要求勞務分包單位將一定數額的農民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農民工權益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務備案，確保農民工權益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農民工工資保證金發(fā)放工人工資。

3.5建立安全生產管理制度

在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針。項目經理是安全生產、消防工作的第一責任者，建立、健全各級各部門的安全生產責任制，責任落實到人。勞務分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學習，考試合格后方可施工。一線工人應掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術操作規(guī)程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領導的違章指揮有權拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應設立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現問題及時糾正，經理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結束語

勞務分包已經成為如今10kV及以下配電網施工建設的重要趨勢。勞務分包和工程項目施工管理如何有效結合，使之互相促進成為一體是多經企業(yè)當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務隊伍審核關。（二）強化勞務分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務隊伍數據庫和信用評價體系。綜上所述，結合目前我企業(yè)實際，在配網項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

第9篇：分包管理存在的問題及對策范文

關鍵詞：建筑 改進 承包 經濟

中圖分類號： F426.9 F224.5文章標識碼：A 文章編號：1672-2310（2015）12-006-018

一、 緒論

為了提高企業(yè)市場競爭能力，創(chuàng)造企業(yè)特有的品牌建筑，深挖管理水準，將總承包管理進一步擴大，從源頭進行產品的控制，建立自有專業(yè)施工隊伍，將企業(yè)的品牌融入到生產的產品中。

二、 我國建筑業(yè)市場發(fā)展階段

在計劃經濟階段，建筑業(yè)與其他眾多行業(yè)一樣，按照國家計劃統(tǒng)一配給。伴隨著改革開放，我國實行了市場經濟體制與計劃經濟體制兩種經濟并存，國家把控發(fā)展方向，引入市場競爭。建筑業(yè)采取招投標制，引入了市場競爭，迫使企業(yè)加強管理，以提高市場競爭，爭取生存空間。一些管理粗放型的企業(yè)逐漸被市場淘汰。

進入21世紀，我國經濟經過很長一段時間的積累，社會市場達到空前的繁榮，作為經濟的主要力量建筑業(yè)更是突飛猛進。特別是近年來我國房地產蓬勃發(fā)展，建筑企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)素質參差不齊，對于全國龐大的市場，一些管理出色的企業(yè)并沒有在市場競爭中體現出優(yōu)勢地位。

隨著黨的十的召開，我國經濟體制改革的深入，社會主義市場經濟產業(yè)結構調整，加大可持續(xù)產業(yè)的發(fā)展，建筑業(yè)不在作為經濟的主力。建筑市場競爭愈加激烈，管理的高低成為企業(yè)在市場存活的有力競爭武器。對于目前的建筑業(yè)市場，如何在管理上做到更強，如何管理的更深入，是企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是企業(yè)立足之本。

三、 我國建筑工程項目總承包存在的問題

1、管理機構龐雜，忽視水準作業(yè)隊提高

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司――分公司――項目部――作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），前三級全部為企業(yè)的管理行為，我們把主要的經歷，主要的力量全部放在了管理，忽視了創(chuàng)造產品一級的操作，既是作業(yè)隊水準的提高。

2、對于專業(yè)隊伍的管理水準不高

通過招投標，總承包將整個項目承包后，將專業(yè)施工再次分包給相應的專業(yè)分包隊伍，由專業(yè)分包隊伍負責施工及管理，總承包負責提供相應的便利條件，及協(xié)調分包管理，但并不深入的管理分包。使得總承包與分包之間造成管理的斷點，形不成步調一致。

3、現有人員素質不高，缺乏綜合性人才

隨著時代的發(fā)展，科技也在向前突飛猛進的發(fā)展。隨之新設備、新技術也在不斷的問世。在建筑這一行業(yè)內，現在雖說土建類還有管理方面的人才多，但是會使用新設備、掌握新技術以及懂英文的全面性人才卻是少之又少。這些問題在以前可能不被看重，但現在是一個經濟全球化的世界，我們所要面對的是全世界，所以，高素質的綜合性人才在這份工作中是非常重要的。

4、為形成多級分包制度

在國外，一些大型的承包商一般都只是拿下總承包的項目，然后將接下來的工作按照相應的專業(yè)劃分，承包給相對應專業(yè)的分包商，這樣不僅會為自己的承包隊伍減去不少的后期麻煩，還可以在項目的承包上一舉多得，可同時承包多個項目，有利于其團隊的盈利和發(fā)展。但是在我國，法律明文規(guī)定，總承包團隊在接到總承包項目后，在結構工程方面，要有其獨立的方案，換句話講就是總承包企業(yè)不僅要具備總承包的能力，還要具備后期的總體施工建設能力，不能對外分包。很明顯，這樣的規(guī)定對我國大型總承包企業(yè)的發(fā)展非常不利，制約了大型總承包企業(yè)的發(fā)展步伐，使其在國際市場中處于劣勢。

四、 促進項目總承包模式發(fā)展的對策

1、 建立作業(yè)隊力量，提高產品品質

建筑業(yè)屬于實操性行業(yè)，最終的產品是所完成的建筑工程，對于業(yè)主方來說，產品的好與壞才是其最終的要求。對于施工企業(yè)，想在施工過程中獲得更多的利潤，從而不得不對施工的過程進行整體把控，即管理。增強企業(yè)競爭，目前考慮的不光是要增加管理水準，更要以施工生產的最終目標，產品上下功夫。所有的管理人員都不去實際動手實際操作，如何將企業(yè)的精髓融入到產品，必須組建自有施工作業(yè)隊，鍛煉作業(yè)隊伍，在關鍵工序，關鍵部位由自有作業(yè)隊負責實施，增加打硬仗的能力。提高施工質量，鑄就精品?，F在的建筑發(fā)展非常快，超高層，大體量的建筑比比皆是。勞務分包隊伍工人技術水平不高，管理落后，沒有技術力量承擔如此復雜的施工，或是施工質量沒有保障。對于總承包企業(yè)，發(fā)揮自有成熟的管理經驗，和技術力量，由自有作業(yè)隊完成這些施工任務，既能保證施工質量，又可以減少分包對總承包利潤空間的擠壓，增加企業(yè)利潤創(chuàng)收。

2、 建立專業(yè)隊伍評比長效機制

學習專業(yè)隊伍好的管理經驗，探索與專業(yè)隊伍的深入合作，除了經營外，全部將總承包的施工管理目標，分別下達到分包隊伍，分包必須無條件的服從總承包的管理，并相應的投入管理所需資金及人員。企業(yè)建立專業(yè)分包隊伍合格準入制度，通過評分比較，將不合格的專業(yè)分包拒之門外。

3、增強團隊人員的教育，吸納高素質的綜合性人才

對于其自身的人員而言，應該加強對其自身團隊人員的教育強度，使他們知道新技術，了解新設備，還有就是管理這一方面的專業(yè)知識，最后就是英語，這樣隊伍高層還有管理人員就可以直接和國際交流、溝通。在人力管理這一方面，應該提升臺階，要放遠目光，多多吸納高素質的兼具多種能力的高素質人才。

五、 結論

市場總是給管理與品質更加出色的企業(yè)，現階段我國整體產業(yè)結構深入改革，建筑業(yè)的市場將縮小，建筑市場再不是從前魚龍混雜的局面，粗放型管理，不思進取的企業(yè)終將被淘汰。如何緊跟形勢，把控企業(yè)的未來，抓住改革關鍵，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。企業(yè)的發(fā)展不光要在管理上下功夫，更要增加最基礎的建設，增加作業(yè)隊伍的建設，將企業(yè)的管理精髓實實在在的融入到建筑產品中。建設百年不到建筑豐碑。

1、吳濤、叢培經 中國經濟項目管理知識體系 北京 中國建筑工業(yè)出版社 2001