勞務分包管理規(guī)范精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的勞務分包管理規(guī)范主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：勞務分包管理規(guī)范范文

隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發(fā)展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發(fā)展都必然是朝向專業(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質劃分，高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業(yè)建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目，應該采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構整體管理，對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業(yè)審批后，連同分包商資質、業(yè)績、資信等資料一并提交項目部及監(jiān)理審核、批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發(fā)出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業(yè)領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。同時，企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

三）加強過程監(jiān)管，強化施工管理

第2篇：勞務分包管理規(guī)范范文

關鍵詞：建筑工程項目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業(yè)化能提升項目建設的整體效益。建筑業(yè)自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業(yè)性施工企業(yè)、將勞務作業(yè)為依靠的企業(yè)組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業(yè)性高的分部工程、分項工程是由專業(yè)性質的分包企業(yè)完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業(yè)組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質低、專業(yè)化程度不一致?？偝邪绦枰度胍欢ǖ娜恕⒇?、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規(guī)、政策法律逐漸融入到國際化，規(guī)范并完善建筑業(yè)專業(yè)化分包系統(tǒng)，是建筑市場發(fā)展的趨勢。

一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業(yè)的價值

1.我國建筑市場往專業(yè)化分包發(fā)展的價值

（1）專業(yè)化生產提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業(yè)化分包與專業(yè)化管理，推動企業(yè)的發(fā)展。產品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經非常接近，產品價值的提升一般在附加值上面。專業(yè)化生產是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。

（2）專業(yè)化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向專業(yè)化，提升競爭力將集中在提升專業(yè)技術水平上。社會發(fā)展整體向高效生產方式發(fā)展，專業(yè)化的趨勢充分體現(xiàn)了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業(yè)專心核心競爭力，市場專業(yè)化水平也會不斷提升。

（3）專業(yè)化法規(guī)體系趨于完善

我國政策法律將推動專業(yè)化分承包體系不斷完善。從建筑業(yè)資質劃分來看，表明高層次向專業(yè)管理型建筑綜合性承包企業(yè)發(fā)展，低層次逐漸向各個專業(yè)化分承包企業(yè)發(fā)展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規(guī)范》也表明其將向項目管理方向發(fā)展，也希望創(chuàng)建分包系統(tǒng)。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化分包對企業(yè)價值

（1）降低成本，提升生產率與利潤率

建筑企業(yè)需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業(yè)分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產率，并適當降低生產成本，進而獲取利潤率與生產率。

（2）企業(yè)將專注項目管理，加強核心競爭力

為了進一步加強核心競爭力，建筑企業(yè)必將拋棄低端生產資源，專注項目管理。對專業(yè)分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業(yè)技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業(yè)化施工能力，為其今后發(fā)展的必經之路。勞務隊出現(xiàn)分化，穩(wěn)定優(yōu)秀管理技術與技術人員，成為固定職業(yè)人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力為專業(yè)分包企業(yè)核心競爭能力。

（3）提升效能與應變能力的基本需求

為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業(yè)性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業(yè)化的是勞務隊與專業(yè)化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業(yè)本身的競爭力，能在市場內獲得更多的機會。這樣企業(yè)設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產效能，增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)的抗擊風險的能力。對社會來講，專業(yè)化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業(yè)基礎施工能力提升，減少生產物質的消耗，將變?yōu)槔麧櫛９芷饋?。社會生產發(fā)展轉向更高的利用方向發(fā)展。

二、建筑工程項目分包管理的措施

中小型企業(yè)專業(yè)分包公司人員專業(yè)性素養(yǎng)高，專業(yè)設備全，公司規(guī)模不大，方便進行管理，專業(yè)劃分全面而詳細。專業(yè)分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現(xiàn)多次分包，需要承包商在該項目管理內，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。

1.創(chuàng)建工程項目分包管理制度

（1）根據管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規(guī)指出，主體結構工程并不能進行分包。企業(yè)按照企業(yè)承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經過劃分后，企業(yè)實施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握

經過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業(yè)的還沒有掌握，或者是企業(yè)的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規(guī)定，能有效避免出現(xiàn)違法分包的情況，進而給企業(yè)造成一定的經濟損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據工程項目分包具體管理措施，能防止出現(xiàn)不具有資質或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質，給分包方創(chuàng)建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質量與施工內的管理產生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質也應該有明確規(guī)定，企業(yè)實行分包工作時，遵守相關的法律規(guī)定。應該從企業(yè)的合同管理部門對分包隊伍，采取統(tǒng)一性的管理，可以根據每一家的分包隊伍創(chuàng)建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發(fā)：

（1）審核分包方人員素養(yǎng)、資產負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業(yè)本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業(yè)績進行調查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業(yè)內分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質證書、營業(yè)執(zhí)照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內容。這里的合同內容，既指工作內容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現(xiàn)。一是，開展計劃通過總承包商根據合同的規(guī)定的實際要求來要求分包商來執(zhí)行具體計劃。二是，質量監(jiān)控分包商工程質量、分包服務是否與合同規(guī)定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現(xiàn)變更的情況，根據合同規(guī)定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執(zhí)行的首要任務是監(jiān)督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據具體計劃來進行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現(xiàn)爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規(guī)則與程序來形成協(xié)議。爭端在出現(xiàn)的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。

總之，未來建筑工程項目分包管理的專業(yè)化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向專業(yè)施工分化方向發(fā)展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現(xiàn)文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規(guī)范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規(guī)范，工作程序更為規(guī)范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業(yè)主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現(xiàn)新跨越。

參考文獻：

[1] 陳良,劉宏業(yè).建筑工程項目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛(wèi)軍.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)

第3篇：勞務分包管理規(guī)范范文

 

關鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式 

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

第4篇：勞務分包管理規(guī)范范文

關鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼： A

0引言

我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于提高核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高，有利于施工技術的提高。

1.1.2國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質劃分，高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

1.2.3提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見問題及應對措施

2.1分包商工程質量不佳

2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質量問題，不符技術規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視?，F(xiàn)在質量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術交底。對新技術、新產品的施工，應先做試驗或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開質量工作協(xié)調會議，按照新的技術規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規(guī)程和技術規(guī)范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關鍵或特殊過程控制，使項目的質量始終處于受控狀態(tài)。遇到質量問題，進行動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，技術工人大多是從事此項工作的老師傅，產品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持?？偘鼞訌姮F(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協(xié)調例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協(xié)調、解決，制定激勵、獎罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

3加強分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結算關。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規(guī)定及實際完成工作量進行報付，對應扣款項給予扣除。確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規(guī)范、材料品質和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確?？偘c分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：

4.1質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統(tǒng)的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現(xiàn)目標。

4.1.1確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產的每一個環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過程實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領導推動：總包商是合同規(guī)定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

4.2進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：

4.2.1 制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際。

4.2.2 整體協(xié)調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調，不能專注于某一項，整體協(xié)調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

4.2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉试S分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。

4.3安全文明施工根據筆者經驗，因專業(yè)化的分包隊伍，素質高管理規(guī)范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：

a.明確責任和目標：在合同協(xié)議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；

b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現(xiàn)場專人負責勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！?另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度，會比較好一點。

4.4.2 團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。

結束語：

由于市場競爭激烈，建筑工程項目質量要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻：

[1] 黃.談建筑企業(yè)內部承包合同管理[J].福建行政學院福建經濟管理干部學院學報，1997，（2）41-42.

第5篇：勞務分包管理規(guī)范范文

關鍵詞：工程項目；總承包管理；分包管理；績效評價

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經濟正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對激烈市場競爭的同時也面臨良好的發(fā)展機遇期。因此在新的形勢下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產業(yè)鏈分析。按目前國際建筑服務產業(yè)鏈來劃分，建筑服務基本分為五個環(huán)節(jié)：計劃、組織、設計、施工、管理。發(fā)達國家的建筑企業(yè)主要涉及計劃、組織、設計、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國家的建筑企業(yè)則主要側重于設計、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個智力密集型的企業(yè)。

二是從中國進入wTo來分析市場機會。在世貿框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機會是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務貿易角度，依靠勞務與依靠知識相比，總承包管理最受世貿體系框架內各國家的青睞，市場機會也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業(yè)主的投資價值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內涵

關于總承包管理的釋義，建設部于2005年8月1日的《國家標準：建設項目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負全責”。若從管理的職能流程上再作進一步的闡述，所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優(yōu)勢，運用制定管理標準、規(guī)范管理程序等適當?shù)墓芾硎侄危ㄟ^契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。上述活動可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個寬泛的概念，自上世紀80年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據建筑服務產業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項目的施工階段對業(yè)主總負責的一種項目管理，內容包括土建施工、機電設備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎上更進了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設計等于工程總承包管理。

3.3項目總承包管理

項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請有一定實力的工程公司代表業(yè)主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)實行有效的控制，保證項目的成功實施。應當說，項目總承包管理涵蓋了建筑產業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當高的。在我國市場上，對于政府投資的非經營性項目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項目總承包的雛形，它要求實施代建制的公司具有相當職業(yè)化、科學化的管理水平，同時也要具備相當?shù)娘L險管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點認識與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務與資金管理、信息溝通、風險管理等來達到對各類資源的管理，其中很大一塊就是對分包的管理，具體管理要點分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關的一環(huán)，是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時的溝通都是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎上，嚴格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計劃和責任人，及時收回資金；四是重視對履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時收回資金。而與資金管理密切相關的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應當以工程合同為依據，明確總承包管理界面、管理職責、權益分配，不斷提高項目經濟運行質量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢，增強對協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力；發(fā)揮在項目管理中的主導優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調各方關系，以調整和優(yōu)化設計方案，增加項目的經濟效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設計、設備采購等能力，增強抗風險能力。

4.1.2關于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內部的人力資源管理；另一方面是對各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則又涉及到對外部資源的管理?？偝邪鼉炔康娜肆Y源管理是主體部分，主要包含兩項內容：一是根據工作分析結果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質、任務和責任、工作活動的內容及相應權限、工作職責、上下級關系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據各崗位的管理活動，作持續(xù)的績效管理。即在績效評價的基礎上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效互動提高的目的。

作為總承包班子，還要對各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務資源管理，更應引起重視。因為分包勞務是整個項目工程的基礎，作為一個優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內部管理未完成整個項目的管理活動，只有把基礎夯實，才能達到項目績效提高的目的。

4.1.3關于材料與設備資源管理

材料與設備資源管理主要涉及到品質管理、價格管理、供應管理、庫存管理等。關于品質管理，一般地可由企業(yè)的質量管理體系予以保障；價格管理直接涉及到商務談判能力，特別是進口設備材料的采購，這需要有高素質的專門人才去承擔，在這方面亟待補缺：三是供應管理，尤其是當大批量采購到來之時，就有物流管理、供應鏈管理的問題產生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會涉及到物流管理與供應鏈管理問題，在這方面儲備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關鍵人才。

4.1.4關于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目需要開發(fā)運用項目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場管理技術手段和生產組織方式，在有效整合各類信息的基礎上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強總承包管理的契約管理

契約管理是項目管理的核心活動，在一個完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設備供應商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴謹?shù)氖菓肍IDIC條款。但就目前國內狀況來說，大多數(shù)的總包單位會遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價等。

不管如何，總承包班子對于中標合同內容的理解是非常關鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內容、規(guī)定、管理程序、責任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設計方、勞務、材料設備供應商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當、文字的嚴謹性、條款有沒有遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導或支持，也可以探索出臺統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學的管理。在處理與業(yè)主和分包關系方面，要堅持合同的授權化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉移合同風險。在施工生產管理過程中，耍堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協(xié)調、服務水平，切實提高項目管理效益?？偝邪嘧舆€要取得企業(yè)內部支持，讓有關部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術、設備管理等資源支撐，以確保項目的有效履約。

4.3把關總承包管理的技術管理

這里的技術管理，不是純技術的攻關與應用，而是指總承包項目班子如何通過“技術管理”這一脈絡，來達到對各專業(yè)在技術上實行管理的目的。

一是技術應用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項目上應用的主要技術，作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注高難技術及各類專項技術，以確保項目的順利完成。

二是技術支撐管理。可以理解為項目上需要專門攻克的技術。一般在項目班子確定課題后正式立項，最好依托企業(yè)本部的技術中心，對課題進行專項攻關。

三是技術協(xié)調管理。主要是各專業(yè)工種技術之間的協(xié)調管理。這方面的“協(xié)調”之所以歸為技術，主因是深化設計等本身屬于技術范疇。而我們可以通過深化設計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或重疊以達到優(yōu)化施工的目的。

四是技術優(yōu)化管理。重點突出項目班子如何通過技術方案的優(yōu)化，來達到降本增效的目的。

五是技術成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結，從施工實踐不斷上升為理論指導。要及時取得有關的成果，并努力取得相關技術的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務管理

商務管理是總承包管理中的一項重點工作。在商務管理活動中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此?？偘嘧右ズ妙A先策劃管理、過程管理和竣工商務管理等工作。作為預先策劃管理，主要抓好針對業(yè)主、各分包的預算管理。在過程管理中，針對業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結算和索賠工作打好基礎；針對各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結算和反索賠工作早作準備?？⒐ど虅展芾韯t是最后一個環(huán)節(jié)，主要抓好結算、索賠等工作。在整個商務管理活動中，要經常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預算、結算等工作的順利進行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風險管理

風險管理可分為以下六種情況：一是契約風險。如對總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺同，更易出現(xiàn)理解差錯：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應商的臺同中出現(xiàn)供貨不及時或價格變化等問題。二是資金風險。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風險。三是當?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風險主要有材料通漲風險；若是外幣支付項目，會涉及匯率風險；還有政府臨時管制的風險，如遇上非典、禽流感等重大自然災害。四是人力資源風險。如項目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識管理陷入困境，項目的高級管理人員缺位；勞務不足或勞務人員的技能不足等。五是技術與安全風險。如項目上缺少必要的技術攻關能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質量、品牌等公共危機，如貫標體系運行失常導致嚴重質量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風險，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應措施以及時應變：一是建立必要的風險防范機制，制定必要的規(guī)章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓與技能培訓。有些科目可以進行實戰(zhàn)演練。三是建立風險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關。四是建立必要的社會公共關系網絡，隨時化解不必要的危機。五是設立預普系統(tǒng)，專門進行風險評估。六是向社會承擔必要的責任，做社區(qū)友好型項目體。作為一個高端的總承包項目體，還可以設立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關方信用檔案、信用風險分析管理、提出有關的措施建議等，來合理規(guī)避風險。

5　做好總承包管理的績效評價

當總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應當對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個方面作繢效評價：

一是對人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關的人才，涵蓋經濟、商務、各專業(yè)施工技術、財會、質量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當一面，有些是否已進入某領域的專家層面，有些是否成為領軍人物等，是評判總包管理活動中人才培養(yǎng)是否成功的關鍵。

二是與客戶關系管理的進展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據庫，分析業(yè)主特點，預測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

三是衡量外包的發(fā)展狀況。外包是總包的手足，對總包所管理的外包發(fā)展評價是必不可少的。這可以通過評判外包所有的工人技術成熟程度與技術等級、機械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項目的質量安全狀況等指標未予以分析。

四是確認項目的最終利潤。通過審計未確認項目的利潤結果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經驗數(shù)據獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會認可程度。一個負責任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標體系的實施。來體現(xiàn)出對業(yè)主、社會、員工負責的精神。這是某個特定項目班子的品牌價值。我們可以通過第三方的滿意度調查、政府與社區(qū)的評價、企業(yè)內部的評審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個項目總承包班子是企業(yè)實現(xiàn)各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對總包班子影響力的評價，進一步促進項目體的可持續(xù)發(fā)展，評判指標可以包括：對企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

6　結語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項目也變得更加專業(yè)化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時專業(yè)化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項目管理工作中，由自己經驗和知識積累提出的對總包管理的一些看法，以期對同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻：

[1]劉伊生，建筑項目管理[M]，北京；清華大學出版社，2003

[2]叢培經，建筑施工項目管理[M]，北京；中國建筑工業(yè)出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構建[J]，建筑經濟，2006

第6篇：勞務分包管理規(guī)范范文

隨著軟件技術的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)慢慢意識到只有迅速提升施工企業(yè)的信息化水平，并通過信息化推動施工企業(yè)向管理型企業(yè)轉變，才能解決上述問題，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。

雖然目前市場有相關的項目管理軟件出售，同時國內的一些大型建筑施工企業(yè)也有較為成熟的信息化系統(tǒng)，但各個企業(yè)實際情況不同，如照搬套用則不能適應本企業(yè)的需求。所以本文依托某企業(yè)現(xiàn)狀，以“管隊伍、管合同、管結算、管價格、管人員”和“圍繞分包合同，實現(xiàn)對分包的全過程管理。圍繞作業(yè)人員，實現(xiàn)對人員基本信息．動態(tài)信息的管控”的“五管兩圍繞”為建設基本思路，進行企業(yè)信息化應用的探索與開發(fā)。

1　目標設定

結合企業(yè)現(xiàn)狀，經過分析探討后，認為本次研發(fā)活動的最終目地是能夠開發(fā)出適用的網絡管理軟件，實現(xiàn)以下目標：(1)統(tǒng)一基礎數(shù)據、規(guī)范項目日常工作、實現(xiàn)功能替代，優(yōu)化勞動力，(2)實現(xiàn)對工程進度、合同、分包，技術質量、安全，考核、質量保修、財務、設備、材料管理和勞務分包等的有效控制和監(jiān)管，(3)及時反映項目經營情況，具備一定項目預警功能，提高項目抗風險能力。

綜合討論后認為利用軟件公司技術，合作開發(fā)是本次活動的最佳方案。

在實施過程中主要有以下幾個因素會影響信息化管理效果。

(1)制定合理的網絡構架和系統(tǒng)構件。

(2)如何實現(xiàn)對項目施工各方面(工程進度、合同管理、勞務分包及質量安全)的有效控制和監(jiān)管。

(3)如何保證合作開發(fā)的有序進行。

(4)項目實施前的人員培訓。

2　實施對策

2.1制定合理的網絡構架和系統(tǒng)構件

(1)根據公司實際情況設置和確立系統(tǒng)組成以及集團公司、分公司及項目部在三級管理體系中的職能管理關系和數(shù)據傳遞關系。(數(shù)據傳遞由項目部傳分公司再由分公司傳給總公司，查看功能：上級可以查看下級單位，而下級不可以查看上級單位)。

(2)進行必要的硬件設置和網絡改造。在集團公司和分公司分別購置服務器，將分公司原服務器作為備份服務器。在服務器與外網之間設置防火墻。在分公司的幾個試點項目部安裝10M以上的寬帶網絡，保證數(shù)據傳輸?shù)男枰?/p>

2.2如何實現(xiàn)對項目施工各方面的有效控制和監(jiān)管

(1)合理劃分業(yè)務模塊。

以數(shù)據為主的一期業(yè)務模塊：合同管理模塊、生產管理模塊、物資管理模塊，機械設備模塊、分包管理模塊。

以資料為主的二期業(yè)務模塊：技術質量模塊、安全管理模塊．竣工管理模塊、工程保修模塊。

(2)增加了合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。實現(xiàn)了對工程進度的有效控制。按照“管隊伍、管合同、管結算、管價格、管人員”的基本思路，圍繞分包合同，圍繞作業(yè)人員，實現(xiàn)對工程項目的全過程管理．實現(xiàn)了對分包隊伍的多維度分析與評價。

(3)打通信息溝通渠道，實現(xiàn)資源共享，多部門有效監(jiān)管，及時、全面了解各項目的成本經營情況，達到及時檢查及督促。便于考核。

2.3如何保證合作開發(fā)的有序進行

(1)根據工程各業(yè)務口的需求報告，優(yōu)化各模塊功能的設置。

(2)根據合作開發(fā)協(xié)議，軟件公司安排開發(fā)團隊深入公司、分公司和項目基層，了解實際情況，掌握基礎數(shù)據。

(3)根據項目組成及項目業(yè)務類型劃分

3　大板塊12個軟件模塊，分批建立和實施。

項目基礎信息(包含基礎數(shù)據庫、知識庫、項目基本、供方及價格平臺)。

項目組織機構(包含合同分包管理、材料物資管理、機械設備管理、項目成本管理)。

項目責任目標(包含技術質量管理、項目安全管理、項目竣工管理、項目考核審計)。

(4)公司和分公司與項目模塊一樣，不同的是公司和分公司權限是是查看、審核、審批及修改意見。

2.4項目實施前的人員培訓

(1)分批、分業(yè)務關系操作人員在項目調研階段進行集中培訓，了解網絡結構和組成．掌握程序流程。

(2)項目啟動前的操作人員崗位培訓．了解各自操作界面和功能模塊，掌握各自模塊應用和數(shù)據資料流向。

(3)項目試運行階段的專業(yè)培訓，測試和發(fā)現(xiàn)各模塊存在的問題，及時解決和優(yōu)化。

實施效果：經過集中培訓和崗位專業(yè)培訓，以及項目試運行階段的問題解決，保證了系統(tǒng)安全和運行可靠。

3　效果檢查

3.1效果檢查

(1)統(tǒng)一了公司的基礎數(shù)據，規(guī)范了日常工作．實現(xiàn)了功能替代，報表的替代和系統(tǒng)提供的查詢統(tǒng)計功能使管理人員從繁重的手工記賬方式中解放出來。

(2)提高了合同審查審批的節(jié)奏與效率，增加合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。

(3)實現(xiàn)了資料的有效、安全存儲。將手工的安全資料、工程相關資料轉換為電子版資料備份存儲與系統(tǒng)中，使得數(shù)據保存更加安全、規(guī)范，有序。

(4)技術質量管理規(guī)范梳理了項目部目前包含的工作內容，打通了信息溝通渠道，加強了“三級”交流。

3.2經濟效益

(1)實現(xiàn)網上合同會簽和文件管理，真正實現(xiàn)網上無紙化辦公。能大大減少項目部、分公司、總公司之間因合同業(yè)務的人員異地往來，大大降低差旅費用。節(jié)約管理成本，創(chuàng)造經濟效益。

(2)及時、全面了解各項目的成本經營情況，實時掌握項目贏利或虧損的情況，降低經營風險。

4　結語

第7篇：勞務分包管理規(guī)范范文

關鍵詞：土建施工企業(yè)；項目管控；模式

中圖分類號： TU71文獻標識碼： A

引言:當前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業(yè)不斷擴大經營規(guī)模的同時，傳統(tǒng)的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業(yè)項目管控模式的問題，從質量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。

1、建立項目的質量管控體系

1.1、對項目技術負責人方面的制度管控 對于施工技術負責人員，應當明確實施責任制管理；確保其嚴格依據工程的設計要求及技術流程規(guī)范，組織科學化施工。將上級質管規(guī)定及相關質量標準和設計要求，演化為施工技術方案與技術交底工作范疇內的具體舉措。對于工程中產生的相關質量問題及失控環(huán)節(jié)，及時組織相關技術人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。

1.2、施工材料、機械方面的質量管控

1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎的環(huán)節(jié)是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數(shù)量，做出嚴格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應商家的材料供應資質進行檢驗，確保材料符合相關技術標準要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應的局限性，無法具體就材料的實際質量好壞予以判斷，因此必須依據嚴謹?shù)臋z驗要求與設計要求，對各類出現(xiàn)在建筑項目使用范疇內的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監(jiān)理工程師與建設單位技術人員現(xiàn)場監(jiān)督見證，在確認抽檢取樣達到檢驗的標準規(guī)范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經檢驗合格，符合使用質量標準之后，方可進行投入工程建設使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產效率，加快工程施工進度，就施工質量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據著重要的工程地位。對于工程機械的管理關鍵，應當在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標，均滿足施工運用標準。其次對于施工所用機械應定期做好保養(yǎng)維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質量。 2、建立項目成本管控體系

2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關費用的控制以及成本的分析方面，尤其應該對材料的費用、人工的成本以及設備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節(jié)約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)都要盡量做到節(jié)約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標準與方法，不斷改進施工工藝方法，最節(jié)約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應該采用包干制度開展小規(guī)模的人工施工。

2.2.3、機械設備管理應該使用合理的機械設備，并做好機械的養(yǎng)護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關系的控制是一個關鍵的研究課題，施工企業(yè)以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調整工期探索和研究最優(yōu)的成本控制點，將工期成本控制到最低的標準之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準確的將工期與成本關系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠實現(xiàn)整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發(fā)作用，會造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責任制

在工程項目之中，施工項目的經理是施工項目經理部的核心人物，施工項目經理部對于項目的成本管理有主要的責任，而在施工項目經理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經理的核心領導下工作，實現(xiàn)對項目成本的管理與控制。與成本管理相關聯(lián)的各個部門以及人員要有相對明確的職責與權限；并給予其與責任相關的相應的權利，在這種權責關系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應的獎懲機制與辦法，絕不能權責不分，好壞同樣待遇的情況出現(xiàn)。

3、建立項目勞務分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內容，根據工程作業(yè)的復雜性、階段性、時效性合理選擇勞務分包單位，優(yōu)先選擇經驗豐富、合作次數(shù)較多的勞務分包商，甚至采取提前對勞務人員進行技術鑒定的方式，國際工程往往專業(yè)種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術工人，保證工人到達現(xiàn)場后不會因工序要求出現(xiàn)窩工或者停工現(xiàn)象。

3.2、勞動力的動態(tài)管理

實行勞動力動態(tài)管理，為保證工程目標保質保量按計劃實現(xiàn)，各施工班組應建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產基礎上，可實行安全生產經營和勞工經濟利益掛鉤。

3.3、勞動力資源的優(yōu)化配置

同時要本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務分包公司和勞務人員關系問題，優(yōu)勢互補，綜合利用，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。

4、建立項目績效考核管控體系

4.1、建立統(tǒng)一績效考核管理體系

由于建筑企業(yè)在績效考核管理上缺乏統(tǒng)一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業(yè)要通過實際情況以建立起一套目標明確、管理規(guī)范、統(tǒng)一有效的績效考核體系,以遏制一目標多考核、考核效率低下的情況出現(xiàn)?？冃Э己朔秶闹贫☉摵w項目部門、機關部門以及各個二級單位,同時包括經營管理人員、專業(yè)技術人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態(tài)指標體系,以便于增強員工價值同企業(yè)價值之間的適應性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標掛鉤原則以及不斷持續(xù)改進原則。

4.2、加強考核指標的針對性與有效性

在進行考核的時候,通常視指標為其基礎和前提條件,有效的指標體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業(yè)務必要建立起具有針對性的考核指標,要準確把握關鍵業(yè)績指標,對于各種崗位、員工,依據其工作態(tài)度與組織紀律來建立起個性的考核指標。在指標體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標,并為之激發(fā)自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標的制定,要求精而非求量,要明確目標、抓住關鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結語

總而言之，土建施工企業(yè)的項目管理是非常復雜，在對管控模式的選用上，企業(yè)要結合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業(yè)的贏利目的。

參考文獻：

第8篇：勞務分包管理規(guī)范范文

【關鍵詞】建筑施工企業(yè)；合同管理；工程招投標

1 引言

隨著我國經濟的快速發(fā)展，以及經濟體制的逐步建立，我國的建筑企業(yè)在市場資源配置作用更加重要，而合同的運用及其管理工作也日加重要。目前大多企業(yè)都通過合同的形式進行合作往來，現(xiàn)代企業(yè)經營管理狀況好壞的一個重要依據就是合同管理，所以，做好合同管理工作意義重大。合同管理水平低、合同意識淡薄是目前我國建筑市場的現(xiàn)象，不過近年來，我國工程界開始意識到合同管理的重要性。我國的建筑施工企業(yè)想參與國際競爭，進入國際市場，具有高水平的合同管理是必須的。大量外國建筑施工企業(yè)涌入中國，這給我國的建筑施工企業(yè)帶來了很大沖擊，加之外企具有技術和管理優(yōu)勢，且資金強大，這種作用會更加明顯。因此，我國要加快建筑施工企業(yè)的發(fā)展，依法經營管理，把合同管理融入到經營管理當中，提高全體員工的合同意識，加強《建筑法》、《合同法》等的教育和學習，并重視建筑施工企業(yè)的合同管理，不斷的完善和加強施工企業(yè)的合同管理制度。

2 我國建筑施工合同管理存在的主要問題

由于我國建筑施工企業(yè)合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在建筑施工企業(yè)合同管理方面取得了一定成績，但也存在著建筑施工企業(yè)合同管理制度不夠完善等一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 合同管理專業(yè)技術人才嚴重缺乏。目前我國實行專業(yè)化的合同管理的主要障礙就是缺乏合同管理專業(yè)人才，合同管理要求管理人員的素質較高，有豐富的實踐經驗，它是一項知識面寬、專業(yè)化程度高的管理工作[1]。

2.2 合同的簽訂、履行不夠嚴肅。合同是簽訂雙方發(fā)生糾紛時，問題解決的重要依據，如果沒有有效的合同制約，糾紛發(fā)生后會比較麻煩。例如，業(yè)主急于開工，便與承包商草簽一份協(xié)議，但在工程實施過程中，雙方分歧發(fā)生不斷，這會加大合同的簽訂難度，有時合同無法簽訂。在這種情況下，發(fā)生一些業(yè)主拖欠工程款、違反合同條款的規(guī)定，以及承包商偷工減料等違約現(xiàn)象。在處理糾紛時，由于合同條款粗淺，根本不能為糾紛的解決提供有效的依據。

2.3 總分包合同的管理比較混亂。目前我國的專業(yè)承包商，大多都是建筑安裝企業(yè)，專業(yè)程度很低，建筑企業(yè)大多也都不具備總承包能力，多數(shù)只是從事單一的施工承包業(yè)務。目前我國建設單位隨意肢解工程的現(xiàn)象經常發(fā)生，分包市場管理混亂，這對我國工程項目管理水平的提高具有嚴重的制約作用。加之，目前我國缺乏對勞務分包和專業(yè)分包隊伍管理的相應法規(guī)，也沒有規(guī)范的總分包合同文本，這都嚴重的制約著我國工程總分包管理發(fā)展，從而造成大、中、小企業(yè)在我國建筑市場混亂競爭的現(xiàn)狀。

2.4 工程招投標與合同管理嚴重脫節(jié)。部分部門把工程招投標和簽訂施工合同看成兩種不相干業(yè)務對待，這導致在實施過程中二者發(fā)生嚴重脫節(jié)。部分建設行政主管部門則把招投標管理和施工合同管理工作歸入到不同的業(yè)務管理處。其實，招投標管理與工程合同管理二者之間存在著密切的聯(lián)系。

2.5 合同管理的水平普遍不高。合同管理是監(jiān)理工程師的重要職責，但目前我國的監(jiān)理工程師的合同管理水平較低，在工程監(jiān)理中，處理工程問題不以合同為依據，向承包商提出部分違背合同規(guī)定要求的情況時有發(fā)生；索賠管理沒得到應有的重視，建設單位不準索賠、施工企業(yè)不敢索賠、不懂索賠、不會索賠及缺乏專業(yè)性的合同糾紛解決機制和建筑中介服務機構等；合同管理不規(guī)范，合同管理沒實現(xiàn)專業(yè)化管理的程度，合同文檔管理混亂，合同管理缺少嚴格的規(guī)章制度等；不重視合同管理，合同意識普遍缺乏等。

2.6 建筑市場不規(guī)范[2]。我國目前的建筑市場法制建設不夠健全，可操作性差，在合同簽訂及實施過程中存在許多問題：部分承包商擅自分包工程，任意肢解工程，倒手轉包工程，以便從中牟利；部分承包商偷工減料，不合理履約，造成工程質量不合格，工期拖延；在投標報價過程中，故意哄抬承包價格；部分承包商采取行賄方式承包工程等這些都會給工程造成隱患，并給業(yè)主帶來損失；建筑市場向買方傾斜，承包商不得不接受業(yè)主苛刻的合同條件；在合同實施中業(yè)主拖欠承包商工程款，不履行合同條款等。

2.7 合同管理科學化水平低。手工操作是部分企業(yè)實施合同管理的主要工作方式，計算機和網絡資源沒有等到充分利用，降低了工作效率，同時也增加了成本。例如，企業(yè)總部距下屬單位或企業(yè)辦公地點較遠時，簽訂合同要層層審批，辦完一份合同手續(xù)可能要往返多次，這費時費力，降低了工作效率。

3 我國建筑施工企業(yè)合同管理的主要措施

針對目前我國建筑企業(yè)在合同管理方面所存在的主要問題，我們主要采取以下幾點措施加以防范及控制。

3.1 加強相關人員專業(yè)技能和法律知識的培訓和學習。加強施工企業(yè)合同管理工作主要是要增強責任感，使合同管理人員掌握必要的簽約技巧和法律基本知識，企業(yè)對合同管理人員必須定期培訓，從嚴要求。合同管理的質量與合同管理人員的業(yè)務素質有著直接的聯(lián)系。同時，了解國家宏觀經濟政策，及專業(yè)相關法律法規(guī)是要做好合同管理工作的基礎。

3.2 實現(xiàn)合同管理科學化，充分利用網絡資源和計算機。隨著計算機及網絡的普及，企業(yè)的合同管理過程可實行合同信息網絡化管理。使建筑企業(yè)的合同管理規(guī)范化、科學化，減輕手工操作難度，實現(xiàn)合同的無紙化管理。

3.3 加強監(jiān)督和跟蹤管理，對合同履行過程中發(fā)生的違約糾紛要及時處理。通過監(jiān)督和跟蹤管理及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時向各部門反饋，防止違約行為的發(fā)生。簽約的主要目的就是要保障合同的有效履行，減少違約行為。違約情況一旦發(fā)生，要及時采用協(xié)商等方式進行處理，減少企業(yè)經濟損失。

3.4 建立與國際慣例相一致的合同管理制度[3]。目前我國沒有廣泛實行建設工程的合同管理制度，缺乏合同管理人才，不重視合同管理，合同管理制度流于形式化，且不完善。因此，要盡快建立起符合國際慣例的合同管理制度：嚴格執(zhí)行質量、工期和成本管理計劃；做好合同變更管理、合同實施控制、及合同資料的管理，建立建筑企業(yè)內部的合同實施保證體系；建立合同各方內部專職的合同管理部門。

3.5 盡快建立國際化總分包合同管理制度。建立健全勞務分包和專業(yè)分包的管理體制；借鑒國際上通行的分包合同條件，盡早制訂出符合我國實際的分包合同文本；健全工程總分包管理體制，規(guī)范勞務分包和專業(yè)分包市場，制訂相關的法規(guī)及管理辦法；改進企業(yè)資質管理辦法，優(yōu)化行業(yè)結構，調控行業(yè)總量，形成施工承包企業(yè)、工程總承包企業(yè)和勞務承包、專業(yè)承包三個層次的組織結構。

4 結束語

隨著我國經濟的快速發(fā)展，以及經濟體制的逐步建立，建筑施工企業(yè)合同管理在我國建筑行業(yè)中日加重要，在目前我國市場經濟條件下，尤其在國際競爭更加激烈的今天，施工企業(yè)必須重視并加強合同管理，才有可能激烈的市場競爭中穩(wěn)步向前發(fā)展。在我國由于建筑施工企業(yè)合同管理起步較晚，與西方國家存在不小差距，因此，我們要積極借鑒國際上先進的合同管理經驗，逐漸縮小與發(fā)達國家之間的差距，力爭把我國的建筑施工企業(yè)合同管理做好。

參考文獻：

[1]馮衛(wèi)紅.企業(yè)合同簽訂、履行和管理中的若干問題[J].南鋼科技與管理,2009,(4): 16-17.

第9篇：勞務分包管理規(guī)范范文

關鍵詞：項目；建筑工程項目；項目管理；目標管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）08-0132-02

一、相關概念

（一）項目的概念

“項目”的提法由來已早，建筑業(yè)及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項目的特征

1．獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

2．生命周期項目均具有明確的開始時間和結束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個階段都有相應不同的特點?，F(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結束、運行和維護”。

3．明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。

4．系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

5．不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

6．漸進明細，“漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產品或服務的內容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。

（三）項目管理是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動

項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（四）我國建筑工程項目管理的特點

1．復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2．項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數(shù)較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3．建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

4．我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1．建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。