工程分包管理制度及流程精選(九篇)
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第1篇：工程分包管理制度及流程范文
【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策
前言
隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>
1 目前我國項目分包中存在的常見問題
1.1 分包單位以及總包單位缺陷
大量的專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。
1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，
有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。
1.3 “以包代管”
在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方?jīng)]有關系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責任和經(jīng)濟損失。
1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風險
如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質(zhì)量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。
1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格
現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風險轉(zhuǎn)移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。
2 我國項目分包管理可實行方法
2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程
從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。
2.2 完善管理機制
在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。
嚴格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構(gòu)、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規(guī)程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。
2.3 做到施工過程全程跟蹤
分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結(jié)，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。
2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目
不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質(zhì)量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結(jié)性和協(xié)調(diào)性。
2.5 加強分包合同的管理
嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規(guī)定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。
2.6 建設項目分包管理展望
提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據(jù)相關法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。
3 結(jié)束語
當下的工程建設項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。
參考文獻：
[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.
第2篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：創(chuàng)新 全方位 分包安全管理
中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03
一、專業(yè)管理的目標描述
1.專業(yè)管理的理念或策略
隨著經(jīng)濟高速健康發(fā)展，國家電力能源需求日益提高，電網(wǎng)架構(gòu)不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規(guī)模越來越大，電力施工企業(yè)承擔的施工任務日益繁重。由于市場經(jīng)濟條件下的基建行業(yè)施工任務的不確定性，施工企業(yè)規(guī)模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業(yè)性和特殊性，在當前電網(wǎng)建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網(wǎng)公司允許的框架內(nèi)，施工企業(yè)對部分工程進行專業(yè)分包和勞務分包。而如何規(guī)范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現(xiàn)項目工程安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。
2.專業(yè)管理的范圍和目標
2.1分包安全管理的范圍
分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務作業(yè)發(fā)包給其他具有相應資質(zhì)等級施工企業(yè)完成的專業(yè)分包和勞務分包。
2.2分包安全管理的目標
通過梳理管理流程，創(chuàng)新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，進一步落實國家安全生產(chǎn)有關法律法規(guī)和國網(wǎng)公司相關規(guī)定在工程項目分包管理中的應用，依法規(guī)范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.專業(yè)管理的指標體系及目標值
3.1分包安全管理的指標體系
分包安全管理的指標體系符合《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》中對工程項目安全目標的規(guī)定，即：
3.1.1 不發(fā)生人身死亡事故
3.1.2不發(fā)生基建原因引起的一般電網(wǎng)及設備事故。
3.1.3不發(fā)生有人員責任的一般火災事故。
3.1.4不發(fā)生一般環(huán)境污染事件。
3.1.5不發(fā)生本企業(yè)有責任的重大交通事故。
3.1.6不發(fā)生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。
3.2 分包安全管理體系的目標值
二、專業(yè)管理的主要做法
1.專業(yè)管理工作的流程圖
分包安全管理流程圖見下表
2.主要流程說明
2.1分包安全管理流程說明
2.1.1開工前由由施工承包商向監(jiān)理單位提出擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設單位審批備案。
2.1.2施工承包商根據(jù)工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監(jiān)理審查，建設管理單位批準。
2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。
2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監(jiān)督安全作業(yè)行為。
2.1.5 監(jiān)理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業(yè)票，監(jiān)督安全技術交底等。
2.1.6 分級開展安全業(yè)績評價。
2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結(jié)果進行備案并總結(jié)改進各單位管理過程。
2.2 創(chuàng)新手段加強分包安全管理
2.2.1 強化制度建設，完善管理體系
制度建設是加強現(xiàn)場管理的源頭，嚴格執(zhí)行上級關于分包的各類規(guī)章制度，不走樣，不打折扣。
2.2.2加強分包商資質(zhì)審查，嚴把入場關
嚴格開展分包商準入前的資質(zhì)審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網(wǎng)公司要求的八項資質(zhì)審查內(nèi)容外，還增加了以下審查內(nèi)容。一是增加授權(quán)視頻資料，要求各授權(quán)委托人提供該單位法人代表授權(quán)時的視頻資料，避免授權(quán)委托人通過造假等手段偽造授權(quán)委托書，而授權(quán)公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權(quán)委托人、項目負責人、技術負責人、質(zhì)量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質(zhì)情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。
2.2.3 動態(tài)掌握人員信息，確保人證相符
為全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。
2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為
以視頻監(jiān)控手段加強現(xiàn)場安全管理。嚴格執(zhí)行《關于應用視頻設備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》，要求公司系統(tǒng)110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理。省公司每月從建管單位隨機調(diào)取當月視頻數(shù)據(jù)進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進行通報。
2.2.5 開展短訓班，創(chuàng)新培訓方式
針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發(fā)現(xiàn)違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數(shù)碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現(xiàn)場，全工地停工培訓2～3天，工程業(yè)主項目經(jīng)理、安全專責，總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理、項目總工、安全專責，分包商現(xiàn)場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規(guī)程規(guī)范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續(xù)自學再考試，直到合格。現(xiàn)場作業(yè)人員在工地開展自學直至復工。
2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制
要求各施工承包商對分包隊伍的工作業(yè)績實行動態(tài)考核、常態(tài)管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優(yōu)先錄取排名靠前分包隊伍。對業(yè)績突出、管理優(yōu)良的分包隊伍，對獲得國家、行業(yè)、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程項目分包單位，除了物質(zhì)和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。
3.確保流程正常運行的人力資源保證
根據(jù)分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。
3.1 省公司基建部質(zhì)量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。
3.2 建設管理單位分為省經(jīng)研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經(jīng)研院項目管理中心設置質(zhì)量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。
3.3 工程業(yè)主項目部設置項目經(jīng)理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質(zhì)和業(yè)績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。
3.4 工程監(jiān)理項目設置總監(jiān)理工程師和安全監(jiān)理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并實施閉環(huán)管理。
3.5 工程施工項目部設置項目監(jiān)理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。
3.6 分包單位設置現(xiàn)場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規(guī)范開展分包作業(yè)，管理自身作業(yè)人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監(jiān)督和檢查。
4.保證流程正常運行的專業(yè)管理績效考核與控制
4.1為強化分包安全管理的有效執(zhí)行，實現(xiàn)分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監(jiān)理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經(jīng)濟處罰。
4.2 專業(yè)管理信息支持系統(tǒng)
以基建管控系統(tǒng)為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。
4.3 主要管理制度和標準
《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》
《國家電網(wǎng)公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》
《國家電網(wǎng)公司關于進一步規(guī)范和加強電網(wǎng)建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》
《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標準》
《國家電網(wǎng)公司標準化工作手冊》
《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》
《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》
《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》
三、評估與改進
1.專業(yè)管理的評估方法
1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業(yè)主、監(jiān)理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。
1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環(huán)境保護 ，工程質(zhì)量，工程進度，資源配置，企業(yè)資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。
2.專業(yè)管理存在的問題
2.1各級管理人員配置不足，素質(zhì)參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執(zhí)行上存在偏差。
2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。
2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。
2.4 分包作業(yè)人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據(jù)工程緊張程度頻繁調(diào)度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態(tài)和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.今后的改進方向或?qū)Σ?/p>
3.1 持續(xù)加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。
3.2 繼續(xù)加大考核力度，進一步規(guī)范分包作業(yè)行為。
3.3 督促分包單位規(guī)范用工管理行為，加大對現(xiàn)場安全設施、施工機具的投入。
3.4 繼續(xù)鼓勵施工承包商培養(yǎng)、建立核心分包商。
參考文獻
[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.
第3篇：工程分包管理制度及流程范文
一、建筑工程項目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實意義。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1.加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。社會經(jīng)濟的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.加強分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
（1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機制。企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu)，把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進行長遠規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。
2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理，對需引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業(yè)還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。
第4篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：施工現(xiàn)場、總承包、分包、管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
現(xiàn)今的建筑規(guī)模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現(xiàn)為高（超高、超深）、大（規(guī)模龐大）、尚（設計新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區(qū)有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數(shù)字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現(xiàn)在無論從融資、專業(yè)技術等方面考慮，均需多單位相互配合，協(xié)調(diào)合作才能完成。
所以在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，將工程進行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結(jié)算不同，而又將分包分為勞務分包和專業(yè)分包。在專業(yè)分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系。
由于目前國內(nèi)市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業(yè)人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責任、職業(yè)心、法律意識勉強能湊合應付現(xiàn)場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機構(gòu)及專業(yè)管理人員。
一個大型工程的項目部部門設置及人員構(gòu)成，必須在工程施工前就依據(jù)工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應現(xiàn)場管理，如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段，其業(yè)主為蘇州市金雞湖城市發(fā)展有限公司，監(jiān)理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司（蘇州地區(qū)建筑行業(yè)的龍頭老大）。由于其業(yè)主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經(jīng)驗，其招標時，就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構(gòu)成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉，小題大做，總包項目設置及人員構(gòu)成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實施一年半后，這種要求的優(yōu)點突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。
通常其中對分包管理主要從下面幾點入手：①合同約束②制度管理③經(jīng)濟控制④考核、獎懲四個方面。
一、合同約束
無論是最初進場的土方和拆撐作業(yè)，還是土建自身的勞務分包，在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規(guī)和總承包合同簽訂相應的專業(yè)分包合同和勞務分包合同，在合同中明確了相應的權(quán)利和責任、義務，以及各種履行的質(zhì)量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細化到后澆帶鋼絲網(wǎng)的綁扎質(zhì)量等。
這樣將在履行合約時，只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達到了一個規(guī)避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內(nèi)容、質(zhì)量目標、進度目標，可以綜合考慮，提高自己報價的準確信，同時總包也無需擔心各分包的扯皮現(xiàn)象，能更好地掌握整個現(xiàn)場。
二、制度管理
各分包進場前，總包就優(yōu)先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發(fā)到各分包手中，同時督促各分包認真學習，因為對于一個大規(guī)模，甚至超大規(guī)模工程來說，已經(jīng)不能依靠傳統(tǒng)的人管人，甚至是各人靠職業(yè)道德和責任心的放養(yǎng)管理辦法，因為一個大規(guī)模工程將是一個系統(tǒng)復雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規(guī)矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩(wěn)健開展工作。
另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現(xiàn)場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性，且國內(nèi)工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進場就能熟悉了解現(xiàn)場工作環(huán)境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執(zhí)行。
三、經(jīng)濟措施
在合同定立之初，首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施，其中就包括經(jīng)濟獎勵和處罰。在進場協(xié)定安全文明生產(chǎn)管理協(xié)議時，就要求各分包根據(jù)相應工程造價交納一定的安全文明生產(chǎn)保證金，以防止事故發(fā)生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經(jīng)濟杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實的。
現(xiàn)各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業(yè)利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經(jīng)濟杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。
四、考核和評價
在每個分包進場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質(zhì)量、進度以及安全文明生產(chǎn)，細到負責人出勤次數(shù)和材料堆放的整齊與否，通過各項具體的量化分值，得分、扣分標準，來把每一個分包的每月情況通過分數(shù)值表現(xiàn)出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚，而得分低者，則要求其查找扣分項，在下月重點注意整改，并予以處罰。
每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布，并征求業(yè)主、監(jiān)理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實查改才能有動力和出實效。
并且對于考核評價的分數(shù)值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優(yōu)秀分包商的依據(jù)，并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項，嚴重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標規(guī)定，禁止其參加公司分包招標一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優(yōu)惠。
結(jié)束語
通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施，各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目，不論從質(zhì)量、進度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態(tài)勢，為幾年其余分包陸續(xù)進場施工打下了良好的基礎。
參考文獻：
第5篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：工程建設合同；法律風險；分析；對策
中圖分類號：D92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）13-0213-02
工程建設合同是承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設工程目標，明確雙方權(quán)利、義務關系的協(xié)議；是承包人進行工程建設，發(fā)包人支付價款，控制工程項目質(zhì)量、進度、投資，保證工程建設活動順利進行的重要法律文件。我廠工程建設合同的內(nèi)容包括新井地面工程建設、站庫改擴建、工藝流程的維修等內(nèi)容。
我廠工程建設合同在合同工作量中占據(jù)較大份額，對2008―2010年所簽工程建設合同統(tǒng)計，工程建設合同簽訂份數(shù)占65%、合同金額占42%。因此，在我廠加強工程建設合同是合同管理工作的重點。我廠“合同管理規(guī)范率”指標在油田歷年的考核中雖都能達標，但在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)在工程建設合同管理過程還有不少細節(jié)需要引起重視，否則會給規(guī)范合同管理、提高工程管理水平帶來影響。為此我們開展了“工程建設合同管理的現(xiàn)狀分析”工作，對目前建設工程施工合同管理的現(xiàn)狀進行全方位調(diào)查分析，查找出不符合法律、法規(guī)及內(nèi)部制度要求的環(huán)節(jié)和做法，提出改進和防范建議，為生產(chǎn)經(jīng)營決策服務。
一、開展調(diào)查研究，找出合同中存在的法律風險
我們對我廠近三年工程建設合同開展了調(diào)查分析工作。通過合同審查過程中的問題記錄收集、建設工程施工現(xiàn)場履行情況的調(diào)查、向部門或個人的意見征詢等方式，共收集到各類問題73個，依據(jù)能否通過與部門和承辦人員溝通立即整改分為兩類：一類是合同管理部門指出后能夠立即改正的。諸如未提供資信調(diào)查資料、《審批表》辦理不及時、非合同承辦人員辦理合同審批、超授權(quán)范圍簽署合同文本、甲乙方名稱不規(guī)范、合同建設內(nèi)容不明確、打印合同涂改未確認、日期錯誤、合同價款大小寫不一致、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款、結(jié)算額超合同價、建設部門合同履行情況報表未及時登記等問題，經(jīng)修改或補充相關必要資料后符合規(guī)定予以正常執(zhí)行。另一類是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建設管理制度的完善、合同條款盡職審查、倒簽合同、分包管理、結(jié)算“搭便車”、違約追究等方面的問題，需相關部門統(tǒng)一認識、規(guī)范要求。
從以上調(diào)查分析中可以看出，近年來，我廠在工程合同的簽訂和執(zhí)行都或多或少的存在些不足，如果不能及時采取補就措施，弄不好就會出現(xiàn)各類糾紛。
二、加強問題分析，捋清合同中存在法律風險的根源
下面就調(diào)查研究出工程建設合同中存在的問題之處從五個方面進行認真分析，找到產(chǎn)生問題的原因所在，為下一步整改工作確定方向。
1.合同條款盡職審查需加強。主要表現(xiàn)：一是合同承辦人員對合同文本審查不細致，出現(xiàn)錯誤較多，如甲乙方名稱不規(guī)范、日期錯誤、存在錯別字、對方違約責任無約束力、糾紛處理方式不恰當、欠缺質(zhì)量監(jiān)察條款等；二是審查部門未對合同條款及相關審查事項提出完善建議。事實上，施工單位十分注重條款要求，在結(jié)算辦法、質(zhì)保條款、違約責任等條款，如果要求過嚴，他們就會建議商談修改?！栋不詹捎蛷S合同管理規(guī)定》要求合同管理部門對經(jīng)濟合同訂立、履行、合同事務的全過程實施綜合管理，對合同的合法性負責。職能部門（單位）主辦其業(yè)務范圍內(nèi)的合同，部門負責人對合同商務經(jīng)濟和專業(yè)技術條款負責。每一建設工程項目都有其特殊性，這種特殊要求應在合同中反映出來，職能部門應設立合理的要求，以增加對施工單位的約束力，提高工程建設質(zhì)量，同時以分清責任，實現(xiàn)各負其責。
2.倒簽合同現(xiàn)象較多。即項目實施時無合同，在已經(jīng)開工或竣工后才訂立書面合同。有倒簽現(xiàn)象的合同幾乎包括所有合同類型，其中工程建設倒簽合同問題尤為突出。倒簽合同一般有兩種形式，一種是將合同日期“溯及”至實施時間，另一種是按補簽時的日期確定合同期限，問題都是在履行時沒有合同。因甲方地位而低估風險，特別是對長期在我廠承攬工程的內(nèi)外部施工單位，服務意識較強，執(zhí)行甲方指揮徹底，造成了部分主辦部門或人員習慣了“有活先干，干了再說”的思想，意識不到無合同施工的種種風險。施工內(nèi)容不明確、生產(chǎn)需求與計劃的不同步也是造成倒簽合同的因素。
3.工程現(xiàn)場中分包管理不完善。油田建設工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，須經(jīng)甲方書面同意。乙方不得將本工程分包給不具備相應資質(zhì)、條件的單位。甲方同意分包的，乙方應將分包協(xié)議在簽訂后X天內(nèi)提交甲方。”在現(xiàn)場調(diào)查過程中，通過與現(xiàn)場施工人員交流我們了解到，多數(shù)施工單位，如油建處、建設總公司、通用實業(yè)有限公司、金達實業(yè)有限公司，對于建設工程中的“臟、苦、累”的工作內(nèi)容，一般由交由施工單位以外人員進行施工。施工單位采用“包清工”或“直管勞務”模式進行管理，但是并沒有按合同條款要求履行必要手續(xù)（“包清工”模式，即上述施工單位與成建制的外部勞務隊伍簽訂協(xié)議，按照“包工不包料” 的方式進行勞務承包?！爸惫軇趧铡蹦Ｊ绞侵笇趧杖藛T或勞務骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務施工?！鞍骞ぁ蹦Ｊ綄嶋H上就是一種分包形式）。在實際分包過程中很容易形成無資質(zhì)勞務企業(yè)或 “包工頭” 帶隊伍承包的現(xiàn)象，難以保證發(fā)包單位利益。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行合理的控制，加大了工程的潛在風險，對此應嚴格管理。
4.結(jié)算存在“搭便車”的現(xiàn)象。在某項工程由于合同估算過高或縮減工程內(nèi)容時，會將其他施工內(nèi)容放入該工程一并結(jié)算，這樣做規(guī)避了計劃管理流程。如“歐莊至歐北站等三管流程部分更換”工程結(jié)算中包含了“朱莊站重油燃燒器維修”及“安14井管線維修”等內(nèi)容。
5.以“整改”代替違約責任承擔。建設工程合同要求：“因乙方的原因未按合同約定的竣工日期或甲方同意順延的工期竣工的、未達到合同約定的質(zhì)量標準的，乙方按甲方要求的期限負責整改，并向甲方支付違約金，給甲方造成損失的，乙方負責賠償，并繼續(xù)履行合同。”因此出現(xiàn)質(zhì)量、工程延期的問題后，施工單位在繼續(xù)履行后、發(fā)包單位仍可以要求違約金、減少價款等方式追究其違約責任，減少我方損失并體現(xiàn)合同的嚴肅性。在結(jié)算審查過程還沒有對施工單位動用過這一條款。
三、強化對策實施，減少合同執(zhí)行中的法律風險
1.提高合同風險意識。建設工程中的甲乙方關系是一種合同關系，合同是企業(yè)與外界交往的橋梁，守住這座橋梁就可以防范住絕大部分的法律風險，避免絕大部分爭議。我方的權(quán)利和義務需要多部門協(xié)同配合才能得到維護和履行。建設工程合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理，是各部門共同努力才能得以完善的。目前出現(xiàn)的條款審核不嚴、合同簽訂不及時等問題多是對合同重要性認識不足引起的，不懂得在簽訂合同時“先小人、后君子”的訣竅，將合同簽訂視為一種程序性要求，或是以“甲方”地位自居，風險意識薄弱，使合同管理的作用沒有得到發(fā)揮。因此，必須重視管理人員法律風險意識的培養(yǎng)和提高，通過管理流程控制、全面培訓、法制宣傳來積極引導和培育各級員工的法律意識、管理意識，重點加強對與建設工程密切相關的國家法律、法規(guī)及油田建設工程管理制度等規(guī)章制度的學習，了解和掌握相關法律知識和油田內(nèi)控制度。要形成主動的知法意識、嚴格的守法意識、自覺的自律意識、清醒的風險意識、強烈的維權(quán)意識。做到不允許違法經(jīng)營，不默認違法經(jīng)營得利，不鼓勵鉆法律的空子，不可以先斬后奏，不姑息責任人員。最終使依法經(jīng)營、依法防范法律風險由不自覺走向自覺，形成一種企業(yè)文化，成為企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。
2.規(guī)定承包商HSE資質(zhì)審查，完善隊伍選擇辦法。油田《承包商HSE管理規(guī)定》要求：油田和發(fā)包單位合同管理部門在項目合同簽訂前對承包商是否取得“工程項目承包商HSE資格確認證書”進行審查核對，未取得資格的承包商不允許承包油田任何工程項目。合同在雙方確認簽訂前應報送發(fā)包單位HSE管理部門審查會簽，合同未經(jīng)會簽不得開工。
3.完善發(fā)包管理程序。2008年以來，我廠共有8項200萬元以上工程沒有招投標，是經(jīng)過基建辦批準直接對油田內(nèi)部單位發(fā)包，但在上級檢查中未能有效提供相關審批資料，因此有必要在制度中加以完善，明確相關部門管理職責。礦建工程、公用及系統(tǒng)配套工程，造價在50萬元以上，油田地面工程，造價在200萬元以上，要采用招標方式選擇施工單位。依照中石化有關規(guī)定必須招標，但由于不具備招標條件需要直接發(fā)包的，應報工程部,由分管副主任審批。 應招標但不具備招標條件而需直接發(fā)包的工程,報基建辦公室,由處分管領導審批后發(fā)包；造價低于50萬元的礦區(qū)建設工程、公用及系統(tǒng)配套工程和造價低于200萬元的油田地面工程可直接發(fā)包。
第6篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發(fā)包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建筑法》相關規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術控制管理力度。
結(jié)束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻
[1] 叢培經(jīng).建筑施工項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2012.
第7篇：工程分包管理制度及流程范文
【關鍵詞】石油工程EPC總承包項目 文控管理 事前 事中 事后
文控管理工作是石油工程EPC總承包項目中一項不容忽視的核心環(huán)節(jié)。按照項目生命周期各階段情況，可把文控管理工作階段劃分為事前文控管理、事中文控管理以及事后文控管理這三個階段。石油工程EPC總承包項目的各環(huán)節(jié)階段中，文控管理呈現(xiàn)出了多種特征及工作方法。
1 文控概念
首先是文件信息控制，簡稱為文控，指的是按照規(guī)范的項目文件控制程序，在項目實際使用時通過先進的方法與手段，有效管控項目文件的過程；其次是文控管理過程；對項目文件控制工作予以規(guī)范，構(gòu)建完善、可控與可追溯的文件管理體系與方式。認真全面管理文件、流轉(zhuǎn)、審批、版次、分發(fā)、移交、歸檔、利用環(huán)節(jié)階段，加強控制好文件的流轉(zhuǎn)狀態(tài)，確保文件整體運行過程都有詳細的記錄，都可追溯，項目竣工后能自行做到移交歸檔，促進文檔一體化管理目標。
2 加強石油工程EPC總承包項目文控管理各環(huán)節(jié)
2.1 事前文控管理
應構(gòu)建完善可行的文件控制管理體系，其中涵蓋了詳細的文控管理項目策劃、健全的規(guī)章制度、有序的項目運作流程以及切實可行的項目文控管理系統(tǒng)，主要目的在于保證項目運行過程中的流暢度與精確度。因此，在文控管理前期中，其對項目發(fā)揮著策劃與統(tǒng)籌的作用，可以明顯的看出對項目有極強的“塑造力”。
石油工程 EPC總承包項目中有專門的文控管理部門，它作為項目文控管理的核心部門，必須具備一定的權(quán)力，將文件控制管理貫穿于項目的各部門中，把文件的分類編號、格式、用印、存檔、傳遞等各環(huán)節(jié)工作綜合納入到文件控制部門進行管理。文控管理部門在文控管理前期工作中，應切實做好下列幾項內(nèi)容。
2.1.1劃分崗位責任，強化檔案管理意識
EPC總承包項目實際管理時，應明確崗位職責，各部門嚴格根據(jù)崗位職責進行分工，做好自己分內(nèi)之事；另外，在項目籌備過程中，應培養(yǎng)全員良好的文控管理意識及正確的檔案資料觀念，推廣有關規(guī)范。并且，應認真劃分分包單位的文控管理權(quán)限，配備責任感強的專業(yè)人員進行統(tǒng)一管理。
2.1.2構(gòu)建文件控制工作流程
項目文件管理屬于系統(tǒng)性的過程，涵蓋了文件處理、文件報批、文件借閱、文件保管、文件控制以及文件銷毀等環(huán)節(jié)。所以，EPC總承包項目前期中必須構(gòu)建規(guī)范的文件控制管理流程。該流程主要由項目經(jīng)理批準，項目文控或者項目文控部門是項目來往文件及資料等信息的歸口管理人員與部門，應加強項目文件輸入、輸出接口管理工作。項目部和業(yè)主間的文件往來必須根據(jù)文件控制管理具體流程來，以確保項目信息精確傳達。
2.1.3強化培訓，增強文控管理水平
EPC總承包項目具有較大的項目量，建設單位眾多，質(zhì)量水平各異，并且，大部分分包商未配備專業(yè)的文控工作者，專業(yè)水平低下，經(jīng)常造成內(nèi)容不正確、資料缺乏完整性等諸多問題的發(fā)生。所以，應加強分包單位文控人員培訓力度，及時掌握國家與行業(yè)標準，熟知有關法規(guī)制度與材料整理的要求。培訓時，由專業(yè)的文控培訓者構(gòu)建文件材料樣板予以正確的示范，確保被培訓者今后的工作適應于文檔整理及操作規(guī)范要求，從而實現(xiàn)文控管理的科學性、規(guī)范性。
2.2 事中文控管理
2.2.1加強交流
EPC項目文控管理者應積極和業(yè)主、監(jiān)理、分包單位文控管理者溝通交流，認真分類、整理、記錄及歸檔來往文件、傳真與電子郵件。并且，EPC項目文控管理者還應和相關技術者交流，以獲得技術者對檔案信息收集管理工作的支持。發(fā)現(xiàn)信息內(nèi)容不相同時，應及時和技術者聯(lián)系，保證資料的準確性。實際交流時，文控管理者要學習項目管理、施工、系統(tǒng)及操作方面的知識，了解項目具有的階段性特征、難度，切實做好文控管理工作，防止問題發(fā)生。
2.2.2故障制度的構(gòu)建
根據(jù)國家與行業(yè)標準，構(gòu)建高效的文件檔案管理制度，確保檔案管理的規(guī)范化。具體應制定《項目檔案管理制度》、《項目技術文件管理制度》等。
2.2.3具體劃分，嚴格處理
應加強日常性與定期性管理，以實現(xiàn)檔案資料管理的系統(tǒng)性和細致性；另外，文控管理者對于發(fā)現(xiàn)的問題應逐一進行記錄，并采用通知單的形式下發(fā)，要求分包單位及時予以相應的整改，明確具體的整改時間和整改方案。復核過程中，如有整改不合格的分包單位應進行批評或予以相應的經(jīng)濟處罰。
2.3 事后文控管理
（1）項目完工前，EPC總承包項目負責單位要做好資料準備工作，科學編制、分工清晰、全面落實責任，建立項目完工資料管理小組，項目主要負責人統(tǒng)一把控，項目主要工作者參與協(xié)作，采取完善的項目完工階段的資料整理措施，按照《項目文檔管理規(guī)定》等制度要求，確立項目文檔的具體格式與內(nèi)容。
（2）在確立流程與責任后，EPC總承包項目文控管理部門應綜合收集各單位與各部門的工程完工資料，并保證資料的實效性。然后，文控管理部門再做資料匯總、合卷以及編冊工作。完成編冊后，應反復檢查與核對，達標后將資料上交到上級部門。
3 結(jié)論
綜上所述可知，由于石油工程EPC總承包項目的文控管理工作具有較強的科學性、配置嚴密性、要求高的特點，所以，應構(gòu)建文控管理機構(gòu)與檢查監(jiān)督機制，以全面發(fā)揮文控管理的優(yōu)勢作用；另外，文控管理人員應根據(jù)項目條件、項目周期的變化，對自身工作方法予以整改，探尋高效的文控管理模式，增強工作水平，從而促進EPC總承包項目有序前進。
參考文獻
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第8篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：市政工程；基礎建設；分包制度；法律意識
前言
隨著社會主義現(xiàn)代化進程的建設，國家政府頒布了一系列政策措施加強公共基礎設施建設，其中包括城市道路規(guī)劃建設、與生活相關的各類管道建設、城市綠化建設等，主要目的是為了提高市民的生活環(huán)境，推動城市化的發(fā)展。市政工程本是一項利民利國的重要工程，然而隨著大量市政工程的出現(xiàn)，市政工程中具有的弊端也逐漸暴露出來，期限短、工程量大、質(zhì)量要求高、資金流動性大等等都是市政工程的缺陷，因而要充分發(fā)揮市政工程存在的積極作用，需要加強工程建設單位與政府的聯(lián)系。市政府將每項工程分包給各個工程建設單位，掌握大局方針，微觀上的建設則交給承包的工程建設單位去執(zhí)行，可以有效的解決期限短、工程量大等問題。分包管理制度的提出，需要發(fā)包方和承包方雙方都要制定合同，因此，簽訂符合法律基礎、平等有效的合同制度是重中之重的。本文就合同簽訂中的主體、形式內(nèi)容等作出了明確的指示。
一、市政分包合同存在的問題
（一）合同主體的違法性
《建筑法》第十五條明確地提出了“建筑工程中的發(fā)包單位和承包單位應當全面履行書面合同，明確雙方的權(quán)利和義務，”明確的說明了分包主體必須是能夠承擔法律義務的自然人。在現(xiàn)實生活中，倘若將工程項目交給不符合法律制度的工程建設單位，那么工程一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題或者安全隱患，將很難找到主體負起責任來，從而產(chǎn)生法律糾紛，不僅僅是工程期限延誤，還會給社會造成不良影響。因此,在選擇分包主體的時候，需要市政府對工程建設單位進行詳細的調(diào)查，確保每家工程建設單位都要擁有營業(yè)執(zhí)照和工程建設資格。
（二）合同內(nèi)容形式的違法性
《建筑法》中對市政工程的主體結(jié)構(gòu)并沒有做出明確的解釋，在此基礎上則需要合同當事方對《合同法》有一定的了解，《合同法》中規(guī)定“施工承包的主體結(jié)構(gòu)必須親自完成。”這就要求總包方在制定分包合同時、在分解工程項目主體外包給其他建筑單位時，必須征得業(yè)主的同意，只有建立在良好的誠信基礎上的合作才能確保工程長久的實施，倘若總包方?jīng)]有經(jīng)過業(yè)主的同意，私自將工程托付給其他企業(yè)，則將要承擔起相當大的法律責任，屬于違法行為。
（三）總承包的再分包和轉(zhuǎn)包具有違法性
盡管在我國制定的《建筑法》中明確提出了總包單位必須親自完成市政工程中的主體部分，嚴格按照分包合同中的條例進行工程項目建設和管理，然而，因為我國的市政工程起步較晚，在法律制度的完善上還存在大量的不足，導致許多總包方往往鉆法律的空子，私自將工程主體分包出去，嚴重違反了合同的制約內(nèi)容，打破了業(yè)主與總包單位之間的誠信合作，不利于市政工程的建設。同時，還有一些總包單位為了獲得額外的分包費用，將其承包的市政工程通過分解和轉(zhuǎn)讓的方式，交給其他建筑單位來施工，而在轉(zhuǎn)讓和分解的過程中，總包單位只看重能夠獲取的利益，而忽視了分包單位是否擁有施工資格和質(zhì)量檢測證書，這種做法，往往會給市政工程帶來各方面的安全隱患和質(zhì)量問題。市政工程的開展是一項民生工程，因此，需要嚴格地把控質(zhì)量安全關卡，積極發(fā)揮市政工程利民的最大作用，避免因潛在的安全問題導致市民人身財產(chǎn)受到威脅。
（四）合同簽訂的格式內(nèi)容不規(guī)范
合同是當事人或當事人雙方之間設立、變更、終止民事關系的協(xié)議，是受法律保護的。因此，業(yè)主和總包單位在簽訂分包合同時需要充分考慮到在未來施工過程中可能產(chǎn)生的種種問題，并將解決方案通過協(xié)商一一寫在合同里，形成明文規(guī)定，避免以后因條款的不明確或是缺漏產(chǎn)生法律糾紛。在雙方進行合同簽訂時，可以選擇專業(yè)的法律顧問對合同內(nèi)容進行編寫，從合同雙方主體、合作期限、施工內(nèi)容、質(zhì)量要求及工程最后的驗收等等做到每個細節(jié)都有理可依、有據(jù)可循，從而有效地進行市政工程項目建設。
二、市政分包合同管理的具體措施
（一）規(guī)范合同內(nèi)容形式，結(jié)合實際分析工作管理
市政工程是一項長遠的民生福利工程，因而需要在合同簽訂過程中形成一套有序的流程，規(guī)范合同的文本形式和內(nèi)容，能夠在很大程度上避免發(fā)生法律爭議。合同范本的形式和內(nèi)容，需要合同當事方各自的合同管理者研究大量的《合同法》和《建筑法》，在法律支持的基礎上，同時深入市政工程的基層建設中去，根據(jù)實際出現(xiàn)的問題和可能存在的糾紛，做出明確的規(guī)定。同時，政府相關部門和法律機構(gòu)，也應當加強對合同的管理和監(jiān)督，從而確保雙方的經(jīng)濟利益不會受到損失。
（二）完善合同保管工作，建立合同管理系統(tǒng)
為了確保和監(jiān)督合同雙方都能夠按照合同內(nèi)容開展工作進程，合同當事方都需要建立起一套高效的合同管理體系，在這個體系中，合同管理者從合同的擬定、定稿、簽約、監(jiān)督、變更到終止等過程都需要全面的參與管理，以保證發(fā)揮合同的最大約束力。對合同進行管理可以從以下幾個方面著手：在簽訂合同前，雙方合同管理者需召集各自的管理者對合同所簽訂的條款內(nèi)容進行協(xié)商討論，達成統(tǒng)一意見，經(jīng)過不斷的修改和審核，形成最終的合同文本。在雙方簽約時，雙方合同管理者應提醒各自的合同簽訂人仔細閱讀合同內(nèi)容，并向相關管理者解釋合同中存在的疑問。同時，特別需要關注的是在對合同進行變更管理的時候，要注重畫出變更添加的內(nèi)容，仔細閱讀合同內(nèi)容，避免多余或遺漏條款條例事件的發(fā)生。事后保管和監(jiān)督，合同簽訂后一式多份，分別保管。合同管理者在市政工程建設的過程中，嚴格按照合同簽訂的條款條例對工程項目的設計、采購和施工等方面起到監(jiān)督的作用，同時也承擔著解決合同簽訂雙方在實際過程中產(chǎn)生的各種矛盾和問題的職責。
（三）提高工作人員的法律意識，依法履行合同內(nèi)容
我國是法制國家，依法治國、執(zhí)法行政是管理國家的基本手段，因此，市政工程項目的建設離不開法律的支持，這就要求市政工程的各方管理者需要具備良好的法律意識和專業(yè)的法律知識基礎，用科學的、發(fā)展的眼光把握大局，針對建設過程中可能出現(xiàn)的任何問題，都要及時做出相應的解決方案。同時，不僅僅是管理者需要加強法律意識，市政工程的所有參與者都需要具備一定的法律意識，在面對市政工程項目建設中存在的各種問題，學會用合法合規(guī)的途徑去解決，保護切身利益，實現(xiàn)依法建設項目。
結(jié)語
從上述分析中，市政工程的高效開展離不開法律的支持與保護，依法制定科學的、合理的、規(guī)范的合同管理制度，是市政工程的各方管理者在建設基礎設施工程中需要關注的。同時,市政工程的建設是一項長期的工程，在具體的實施過程中，還需要政府相關部門達成統(tǒng)一的意見，健全和完善分包管理制度，結(jié)合實際產(chǎn)生的問題和矛盾，及時采取積極措施進行防范和解決，有效的規(guī)劃和減少市場風險，從而實現(xiàn)市政工程高效有序的開展。
參考文獻
[1]工程分包管理中存在的風險及應對措施[J].中國招標.2013(02)
第9篇：工程分包管理制度及流程范文
關鍵詞：中國尊；工程總承包；超高層；組織結(jié)構(gòu)
建筑，是人類創(chuàng)造的最壯麗的地球景觀。而鋼結(jié)構(gòu)是建筑美的直接體現(xiàn)。鋼結(jié)構(gòu)具有強度高、自重輕、抗震性能好、綠色環(huán)保等特點，是超高層建筑的必然選擇。從1884年106.4m的美國曼哈頓人壽保險大廈，至2010年828m的阿聯(lián)酋迪拜哈利法塔，人類不斷刷新著超高層建筑高度的新紀錄。
中國各地的超高層也如雨后春筍般不斷聳立，而中國尊作為北京擬建第一高樓，也是首座建筑高度在500以上的超高層建筑，建筑高度達528m，位列全球超高層高度第七位，是北京地區(qū)首座采用巨柱+鋼板剪力墻結(jié)構(gòu)的鋼結(jié)構(gòu)建筑，總建筑面積達43.7萬平米。
北京地處華北地震帶上，對抗震等級要求高，本工程抗震設防烈度達8度。工程主塔樓為筒中筒結(jié)構(gòu)，內(nèi)部為型鋼混凝土核心筒，外筒由巨型支撐和巨型框架以及次框架組成，總用鋼量約15萬噸。由于本工程具有建筑結(jié)構(gòu)高、體量大、結(jié)構(gòu)復雜、抗震性能要求高、施工難度大等特點，所以對項目管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。
中國尊的項目管理通過對現(xiàn)有管理模式的研究，尋找并分析存在的問題，設計出一套適合中國特色的超高層鋼結(jié)構(gòu)項目管理方案，形成一套國際先進的管理理論，滿足經(jīng)濟的發(fā)展、技術的更新，以及人們對工期的期望，對成本、質(zhì)量的要求。
圖1 中國尊項目結(jié)構(gòu)圖
1 中國尊的管理模式
1.1 借鑒分析國際化管理模式
國際建設工程項目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 簡稱CM）、設計施工模式（Design―Build 簡稱DB）、建設―經(jīng)營―轉(zhuǎn)讓模式（Build―Operate―Transfer簡稱BOT）、設計采購施工總承包模式（Engineering Procurement Construction 簡稱EPC）、項目管理承包（Project Management Contractor 簡稱PMC）、項目管理組（Project Management Team 簡稱PMT）等。
通過對項目組織中合同關系、工作范圍、介入項目的時間、責任和風險、需業(yè)主介入項目管理的程度等方面綜合分析，比較出四種主要管理模式的適用范圍。
表一 管理模式適用范圍
管理模式 適用范圍
CM 建設周期較長，工期緊，“邊設計、邊施工”或規(guī)模大、技術復雜、缺經(jīng)驗的項目。
DB 技術不太復雜，以土木工程為主的工程項目
EPC 工期緊、技術復雜而且又不想增加協(xié)調(diào)管理以及其它工作量的工程項目
PMC 投資規(guī)模巨大，工藝比較復雜或多方業(yè)主且不熟悉技術工藝的項目
1.2 中國尊的管理模式
國內(nèi)常用的高層鋼結(jié)構(gòu)管理模式包括兩種：施工總承包和工程總承包。施工總承包工程管理模式，業(yè)主只選擇一個鋼結(jié)構(gòu)施工總承包商；鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式，業(yè)主委托總承包商對鋼結(jié)構(gòu)工程設計、采購、加工、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。
中國尊項目充分考慮各項內(nèi)外部因素所帶來的影響，結(jié)合高層常用管理模式，建立了一套適用于中國特色高、精、尖項目的鋼結(jié)構(gòu)工程總承包管理模式。
1.2.1 搭建合適的組織結(jié)構(gòu)。新的施工技術加上多標段招標，幾十個單位共同協(xié)作。充分利用矩陣結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；發(fā)揮有專長的人才作用的特點，搭建適合中國尊項目的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式。明確項目管理責任，從項目經(jīng)理至各小組成員都有明確的個人責任。同時建立有效的責任制考核機制和績效考核管理辦法，細化考核指標。
圖2 矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)
1.2.2 施工進度計劃管理方案。施工進度計劃管理需開展工期履約風險的識別，從施工項目工期管理的系統(tǒng)性和實用性出發(fā)，圍繞工期目標、進度計劃優(yōu)化、實施過程管控、工期延誤及索賠等有關工期管理的一系列問題，建立并有效實施了“一主控、四配置”計劃體系，即以進度計劃為主線，全面保障鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件配置、資源配置、技術配置、資金配置，為項目工期節(jié)點的按時完成，提供有力保障。分解工作目標，制定中國尊項目三級施工計劃：一級計劃的制訂是為項目指出最終進度目標；二級計劃針對性地對某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務做出安排；三級計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中。施工資源的合理配置是工程高效運行的關鍵所在?？筛鶕?jù)平面部署和分區(qū)及流程部署，合理配置資源。
圖3 中國尊地下室結(jié)構(gòu)施工分區(qū)分段圖
1.2.3 中國尊深化設計管理方案。深化設計不僅對整個施工過程起到承上啟下的作用，還對各相關環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)和綜合起到重要作用。深化設計的管理要具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設計方的行為規(guī)則和責任，并由各專業(yè)人員對本專業(yè)進行深化設計。建立深化設計組織結(jié)構(gòu)并明確崗位職責；梳理深化設計管理流程，分解深化設計進度計劃，并采取合理規(guī)劃加工安裝順序、根據(jù)施工動態(tài)調(diào)整資源配置、派駐原設計院、加工廠和施工現(xiàn)場技術服務人員協(xié)調(diào)深化設計問題等措施，保障深化設計的進度；通過“自審、互審、專業(yè)審核”的三級審核制度、制定應急方案等措施確保深化設計的質(zhì)量。
圖4 深化設計的組織結(jié)構(gòu)圖
1.2.4 加工制作管理方案。中國尊的加工制作管理要求極為苛刻，加上狹小的作業(yè)場地，這些給構(gòu)件的制作計劃管理及發(fā)運計劃管理提出了很高的挑戰(zhàn)。結(jié)合施工進度計劃管理，編制加工制作三級計劃管理，加強制作廠每個工區(qū)的進度監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)制作與業(yè)主、總包、設計、建立的各方問題是加工制作成敗的關鍵。
1.2.5 技術管理方案。技術管理作為商務管理的依托，生產(chǎn)管理的指導，作用不言而喻。從管理思想、建立制度、工作內(nèi)容、技術措施編制與執(zhí)行這幾個環(huán)節(jié)進行技術管理與控制。項目在成立初始就確定了科技進步獎、科技示范、技術總結(jié)和研發(fā)方面的管理目標。建立了健全的技術管理制度，包括圖紙會審制度、施工組織設計管理制度、技術交底制度、等相關管理制度。注重收集過程成果資料，申報科技成果，保護知識產(chǎn)權(quán)；重大施工技術方案層層審查，并組織召開外部專家論證會確保方案完整、規(guī)范、安全可行。
1.2.6 BIM技術的管理方案。應用BIM技術，對中國尊項目全生命周期進行全方位管理，實現(xiàn)施工資源的合理使用、施工現(xiàn)場的科學布置、施工進程的精確掌握，實現(xiàn)建設項目生命周期各階段的信息共享和充分利用。中國尊項目部根據(jù)組建了BIM團隊，結(jié)合自身的情況和現(xiàn)場布置，對BIM設計、深化設計、制作加工、運輸和安裝等全方位應用BIM技術。通過BIM技術，建立3D模型，發(fā)現(xiàn)圖紙疑問、各專業(yè)的碰撞問題，展現(xiàn)施工現(xiàn)場布置情況，為高空安全吊裝提供數(shù)據(jù)。
1.2.7 質(zhì)量和安全管理方案。明確質(zhì)量管理和安全管理目標，通過建立完備的管理體系保障目標的順利實現(xiàn)，做到按流程辦事，用制度管人。質(zhì)量建立獎罰制度、三檢制、首件驗收等制度規(guī)范質(zhì)量行為，同時按照質(zhì)量風險制定專項的管理措施，包括項目專業(yè)分包質(zhì)量水平、原材料及構(gòu)件制作的質(zhì)量、特殊工序質(zhì)量、資料管控等，避免風險產(chǎn)生。安全管理應按照風險管理的方法來進行，中國尊鋼結(jié)構(gòu)施工的風險很多，但重大的風險主要是兩點，一是焊接或者切割作業(yè)時因焊渣或者熔渣的掉落而引發(fā)的火災；二是鋼結(jié)構(gòu)施工屬于高空作業(yè)施工。加強人員資質(zhì)審核，施行操作前交底、加強教育、建立制度等管理行為。
1.2.8 商務管理。建筑工程成本管理與控制是實施建設工程全過程管理的重點，它始終貫穿于項目實施的全過程。從施工企業(yè)項目管理的角度出發(fā)，嚴格按照企業(yè)項目管理制度，加強人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用控制。同時，在施工的不同階段制定管理的重點。合同管理則是工程項目管理的核心。施工單位作為合同的乙方，在合同簽訂后的項目實施過程中，必須嚴格履行合同規(guī)定的各項責任與義務，做好以下幾個方面的工作：第一，合同評審與合同管理策劃；第二，合同技術資料管理；第三，履約中的施工現(xiàn)場管理。
2 工程總承包的作用
2.1 優(yōu)化資源配置
中國尊項目鋼結(jié)構(gòu)工程總承包模式充分發(fā)揮了鋼結(jié)構(gòu)公司對業(yè)主的服務職能和對各項專業(yè)分包的管理職能，同時為各專業(yè)分包提供一個高效運作、交流暢通的管理平臺，充分發(fā)揮各專業(yè)公司的專業(yè)能力，把工程進度、質(zhì)量、安全等方面發(fā)揮到最優(yōu)水平。
2.2 提高全面履約能力
工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的技術力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢?？刂朴绊戫椖抗芾淼膬?nèi)外部不利因素，著重對組織管理、設計管理、加工制作管理、施工管理、技術管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資管理、商務管理等方面進行優(yōu)化和控制。由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強。
2.3 促進建筑管理企業(yè)規(guī)模化發(fā)展
工程總承包模式優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟，促進建筑企業(yè)向規(guī)模化方向發(fā)展。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是增強了整體的運營能力。同時有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率。
3 結(jié)語
中國尊項目創(chuàng)新了組織管理結(jié)構(gòu)形式，提出矩陣式管理結(jié)構(gòu)，使項目管理更加機動、靈活，任務更加清楚，目的更加明確；提出“一主控、四配置”的項目計劃體系；應用建筑工程最前沿科技BIM技術，對中國尊項目進行全生命周期的信息化管理；超高層鋼結(jié)構(gòu)管理仍在不斷發(fā)展中，形成一套有指導意義的、可執(zhí)行的全過程管理理論，應用BIM等先進技術進行全生命周期管理，將是未來發(fā)展的必然趨勢。
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