營運資金管理精選(九篇)

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第1篇：營運資金管理范文

一、營運資金管理績效評價理論

早期的營運資金管理績效評價多采用流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（或周轉(zhuǎn)期）指標進行評價，主要衡量企業(yè)各項流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率。常用指標有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。Richard V. D.和E.J.Laughlin（1980） 提出了采用現(xiàn)金周期（Cash Conversion Cycle）指標，用以反映企業(yè)營運資金管理狀況的全貌。他們將現(xiàn)金周期定義為：現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。JamesA.Gentry，R.Vaidyanathan和HeiWai Lee（1990） 在此基礎(chǔ)上提出加權(quán)現(xiàn)金周期概念。自1997年始，美國REL咨詢公司和CFO雜志開始對美國最大的1000家企業(yè)開展營運資金調(diào)查（The Working Cap ital Survey），最初采用營運資金周轉(zhuǎn)期和變現(xiàn)效率兩個指標的等權(quán)平均對企業(yè)進行排名。2003年后，該調(diào)查改用營運資金周轉(zhuǎn)期作為企業(yè)營運資金管理績效排名的唯一指標。王竹泉、劉文靜、高芳2007年12月在《會計研究》上發(fā)表了“中國上市公司營運資金管理調(diào)查：1997-2006”，并按營運資金周轉(zhuǎn)期指標了“2006年度中國上市公司營運資金管理績效排行榜”?！爸袊鲜泄緺I運資金管理績效排行榜：2007-2008”除按2006年度排行榜同樣的評價指標進行排行外，還首次采用“經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）”對上市公司營運資金管理績效進行排行，旨在引導(dǎo)企業(yè)樹立基于渠道管理的營運資金管理新理念。由此可以看出，營運資金管理得到了很大的重視，其評價體系不僅建立起來而且還得到了修繕和運用。本文采用營運資金周轉(zhuǎn)期作為評價企業(yè)營運資金管理績效的指標。通過對長虹15年的營運資金周轉(zhuǎn)期的分析，來探析營運資金管理績效。

二、四川長虹營運資金周期分析

營運資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，根據(jù)該公式，得到表1。自1998年至2004年，長虹的營運資金周轉(zhuǎn)期都是200多天，也就是說營運資金周轉(zhuǎn)一次需要大半年。長虹作為家電行業(yè)的一份子，它的周轉(zhuǎn)期顯得長了。從增長幅度上看，1998年存貨周轉(zhuǎn)期大幅增加，增加后連年高位徘徊，直到2005年存貨周轉(zhuǎn)期才大幅降低，之后居于平穩(wěn)；1999年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期大幅上漲，之后圍繞100天跌跌漲漲，直到2006年才降至50天，并在之后居于平穩(wěn)。2005年至2009年，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的趨勢基本相同，這和賒銷增加庫存減少、或賒銷減少庫存增加的理論相違背，這表明長虹的資產(chǎn)有問題。相比存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期倒是沒有大起大落，一直都是平緩的起伏著，這說明長虹對應(yīng)付賬款的管理還是很有成效的?？梢钥闯觯斐蔂I運資金周轉(zhuǎn)期高的主要原因是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和存貨周轉(zhuǎn)期同時增加，且居高不下。下面針對應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的管理來分析營運資金管理的好壞對企業(yè)的影響。

（一）存貨管理 1998年，原長虹掌門人倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內(nèi)彩管廠簽訂了壟斷供貨協(xié)議，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產(chǎn)企業(yè)倒閉。結(jié)果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。掌門人的這項決策錯誤造成了長虹在很長時間的存貨高居不下，這一方面占用大量的資金，提高了資金的使用成本，另一方面增加了存貨的管理成本，同時其毀損的可能性也加大，承擔著很大的跌價風險。之所以出現(xiàn)這樣的問題，主要源于不能及時、準確地預(yù)測進貨量，難以詳細掌握庫存商品情況、影響商品的定價決策。鑒于此，本文提出戰(zhàn)略采購?fù)瑫r運用供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建議。所謂戰(zhàn)略采購，就是以最短的時間最低的成本獲取企業(yè)所需的原材料、零部件或服務(wù)。當然，長虹已經(jīng)采用了ERP系統(tǒng)，但是信息系統(tǒng)的采用并不代表一切都是完美的，況且信息系統(tǒng)的執(zhí)行是由人進行的。在戰(zhàn)略性采購決策中，如何選擇供應(yīng)商群體是實施戰(zhàn)略采購過程中最為困難的環(huán)節(jié)，其被實施的程度明顯差于外包、發(fā)展長期合作交易關(guān)系和采購決策。而長虹組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動造成采購流程的不斷變動，這變相加大了采購成本；長虹自身業(yè)務(wù)的多元化使得供應(yīng)的物質(zhì)日益繁雜，這加大了對物質(zhì)存庫管理的成本；產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期縮短、訂單的突變；客戶對產(chǎn)品的高質(zhì)量服務(wù)要求等這些都考驗著長虹。公司的采購部門地位對企業(yè)戰(zhàn)略采購有顯著影響：采購人員的文化素質(zhì)對戰(zhàn)略采購有直接的顯著影響。以往的部門形象由于人員素質(zhì)的參差不齊而顯得極其低下，造成部門之間的協(xié)調(diào)困難；同時，文化素質(zhì)也影響對公司戰(zhàn)略采購的理解程度和執(zhí)行程度。因此，要進一步提高存貨管理效率，建議做到以下幾點：管理層重視采購環(huán)節(jié)；制定采購策略；對供應(yīng)商進行管理；對客戶進行管理；對采購進行跟蹤、評估和分析；招聘高素質(zhì)的采購人員；對采購價格進行詳細廣泛了解等。

存貨管理對于提高企業(yè)的客戶服務(wù)、資金流動和最終的利潤率是至關(guān)重要的。在企業(yè)的運營中，特別是制造企業(yè)，通過存貨的不斷周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的增值來達到自身的增值。存貨管理效率的提高，會加快存貨的周轉(zhuǎn)，降低營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，進而提升資金的使用效率，增加企業(yè)的活力。這點可以從圖1看出，更可以由長虹的發(fā)展史來描述。

（二）應(yīng)收賬款管理 長虹另外一個辛酸的經(jīng)歷就是它的應(yīng)收賬款的回收。2004年四川長虹集團公司虧損近40億元，APEX Digital的美國公司長期拖欠其貨款是最重要的原因。長虹與APEX公司的國際貿(mào)易過程中，四川長虹采用了國際貿(mào)易中比較通用的國際保理業(yè)務(wù)來保障其對應(yīng)收賬款的回收，并利用保理業(yè)務(wù)對應(yīng)收賬款進行管理。但是，四川長虹沒有嚴格按制度辦事，保理程序形同虛設(shè)，由此APEX的惡意拖欠貨款造成了長虹的巨額損失。應(yīng)收賬款作為企業(yè)一項重要流動資產(chǎn)，作為營運資金的重要組成部分，管理好應(yīng)收賬款，迅速提高應(yīng)收賬款回收率，挽回企業(yè)呆賬、壞賬損失，建立企業(yè)信用管理體系，對于全面提升企業(yè)銷售管理和財務(wù)管理水平，增強企業(yè)抵抗風險能力，提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力無疑有著重大意義。企業(yè)對應(yīng)收賬款的管理可以從以下幾個方面著手：建立完善的內(nèi)部控制制度。信用管理部門確定賒銷授信額度和進行資信調(diào)查。財務(wù)部門對應(yīng)收賬款進行分析管理。內(nèi)部審計發(fā)揮其監(jiān)督作用；樹立壞賬風險意識；對客戶進行跟蹤、分析、評級等管理。應(yīng)收賬款引發(fā)的流動性問題，會造成企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)危機。這方面，長虹給了我們深刻的印象，長虹的痛是我們要避免的。

（三）應(yīng)付賬款管理長虹的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)比較平穩(wěn)，沒有大波折。這說明其對應(yīng)付賬款的管理還是有成效的。一般來說，拖延付款的期限越長，對付款企業(yè)越有利，但由于延期付款會引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)需從多方面考慮從而作出最佳選擇。企業(yè)應(yīng)建立完善的信用體系，合理利用信用條件，選擇最優(yōu)支付時機和方式，使付款指標在良好的內(nèi)控環(huán)境中運作，提高應(yīng)付賬款的工作效率，努力樹立企業(yè)良好的信用形象，提高未來融資能力。

三、結(jié)論

企業(yè)盈利的多少很大程度上取決于資金的周轉(zhuǎn)速度。由此，營運資金管理對于企業(yè)盈利能力以及生存能力的影響是巨大的。做好營運資金管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要多部門的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層的重視。長虹因為一朝對營運資金管理的失敗，造成了這么多年的艱難歷程，這不僅使企業(yè)自身飽受打擊，還給社會帶來了影響。營運資金管理的好壞對企業(yè)的影響可見一斑。

科技的發(fā)展，也會帶來管理的變革。企業(yè)可以借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，來管理營運資金，進而提升企業(yè)的價值。企業(yè)也可以借鑒國內(nèi)外的管理思想，對自身進行改革。有了先進的技術(shù)和思想，還必須有執(zhí)行力度，才能將技術(shù)和思想發(fā)揮出來，更大的提升企業(yè)的財富。

參考文獻：

［1］王竹泉，逄詠梅，孫建強：《國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》 2007 年第2期。

第2篇：營運資金管理范文

關(guān)鍵詞：營運資金；財務(wù)管理；企業(yè)發(fā)展

一、研究意義和目標

（一）有助于企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)

現(xiàn)金流入和流出存在巨大不確定性，也無法做到同步。因此，增加了企業(yè)準確預(yù)測現(xiàn)金流量的難度。一定數(shù)量營運資金是企業(yè)維持日常運營的必備條件。同時，為了控制企業(yè)財務(wù)風險的，維持企業(yè)的短期償債能力，也必須持有適量的營運資金。

（二）有助于提升企業(yè)形象

對于債權(quán)人而言，關(guān)心的是否能到期還本付息的問題。營運資金的管理的好壞是債權(quán)人的評估企業(yè)所考慮的重要因素。要想取得貸款，就必須給債券人展示源源不斷的現(xiàn)金流。因此，合理有效的進行營運資金管理，將有助于提高自身的良好形象。

（三）對于企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營有著決定意義

流動資產(chǎn)和流動負債在企業(yè)的總資產(chǎn)和總負債中的比例很高，特別是存貨，占據(jù)了總資產(chǎn)的大半部分，是營運資金管理的重點。科學有效的管理營運資金是企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

二、營運資金概念的三種理解

（一）凈營運資金

將企業(yè)在一段時間里流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額定義為營運資金，即凈營運資金。這是一個差額，被稱為狹義的營運資金。凈營運資金概念是企業(yè)的變現(xiàn)能力和短期財務(wù)實力的有效體現(xiàn)。它是衡量和評價企業(yè)短期償債能力和的資產(chǎn)流動性財務(wù)指標體系構(gòu)成之一，其他構(gòu)成該體系的指標還包括現(xiàn)金比率流動比率和速動比率等。

（二）總營運資金

將營運資金理解為企業(yè)一定時期的全部流動資產(chǎn)，也稱為總營運資金。這一概念將企業(yè)再生產(chǎn)的各個過程和企業(yè)的營運資金有機地聯(lián)系起來，主要應(yīng)用于研究企業(yè)流動資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況。

（三）流動資產(chǎn)和流動負債的統(tǒng)稱

將營運資金理解為企業(yè)一定時期流動資產(chǎn)和流動負債的統(tǒng)稱。立足于財務(wù)角度，把營運資金看作是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映。第三種對營運資金的理解通過將企業(yè)一段時期的流動負債管理和營運資金管理緊密結(jié)合，體現(xiàn)了營運資金管理的目標。

三、營運資金管理的目標及理念

（一）營運資金管理的目標

流動性、安全性、盈利性、降低風險的目的。

（二）營運資金管理的具體內(nèi)容

預(yù)測、決策、計劃、控制、考核與分析構(gòu)成了營運資金管理的不同環(huán)節(jié)。內(nèi)容包括貨幣資金管理、短期投資管理、存貨管理、短期借款管理、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款管理等內(nèi)容。

1、流動資產(chǎn)項目管理

（1）貨幣資金管理

A安全性管理

貨幣資金管理的安全性，體現(xiàn)在貨幣金額的安全完整，防止現(xiàn)金短缺。

B效益性管理

企業(yè)需要保證現(xiàn)金收支在數(shù)量和時間上的相互銜接，合理確定現(xiàn)金持有量，盡量減少企業(yè)閑置現(xiàn)金，提高資金的收益率。

（2）短期投資管理

短期投資是企業(yè)的對外權(quán)益性投資和債權(quán)性投資。短期投資須遵循剩余資金投資原則，不能影響企業(yè)正常經(jīng)營活動，進行組合投資、以分散風險。

（3）應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款管理的目的保證應(yīng)收賬款的流動性，減少應(yīng)收賬款持有成本、降低資金占用、防止壞賬損失。

（4）存貨管理

存貨管理需要權(quán)衡存貨的功能和成本，力求將存貨控制在最合適狀態(tài)。通過經(jīng)濟訂貨批量法及其擴展模型，將存貨的進貨成本及儲存成本最低時的購入量作為最佳訂貨量。

2、流動負債項目的管理

（1）自然融資

應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款和應(yīng)計費用等是自然融資主要來源。易取得，無需辦理任何融資手續(xù)，幾乎沒有成本，對企業(yè)的限制也較小等特點是它的優(yōu)勢所在。不足之處在于期限較短，企業(yè)籌資主動性較小。

（2）短期借款

協(xié)議融資主要包括短期借款、信用證和向社會公眾發(fā)行應(yīng)付短期債券。信用證主要適用于從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)的企業(yè)，應(yīng)付短期債券則只適合于規(guī)模大、信譽好的企業(yè)。

（三）營運資金的管理策略

營運資金管理策略涉及流動資產(chǎn)、流動負債以及兩者之間的平衡。依據(jù)策略的不同角度，營運資金管理策略劃分為營運資金持有量策略和籌集策略。

營運資金持有量策略作為管理營運資金的基本政策，其持有量的高低對公司的收益和風險有著直接影響。公司管理層需要根據(jù)盈利性與風險性的權(quán)衡，從而做出營運資金持有量決策。

資金持有政策主要包括以下三種，如圖下圖所示：

A曲線代表保守型持有政策，B曲線為折中型的營運資金持有政策，C曲線為激進型持有政策，當其它條件不變時，A曲線的營運資金高于其它兩條曲線，持有的流動資產(chǎn)比重最大，因此流動性最強，無力償還的風險最低，但同時收益率也最低。

C曲線的營運資金水平最為激進，該持有量政策要求企業(yè)最大限度地減少現(xiàn)金和有價證券等流動性強的流動資金，同時盡量減少對存貨的占用。該持有量政策的特點為收益高，但到期無法償債的風險也隨之增大。是一種高風險高收益的營運資金管理政策。

B曲線為折中型的營運資金持有政策，其風險水平介于A和C之間。該持有政策對風險和收益的控制適中。

（四）提高營運資金管理質(zhì)量的有效手段——預(yù)算管理

企業(yè)嘗試將營運資金的管理納入預(yù)算管理體系中是提高營運資金管理質(zhì)量的有效手段。

全面預(yù)算管理的特性體現(xiàn)主要在它的控制力上，經(jīng)過一套縝密的預(yù)算和規(guī)劃，企業(yè)成本的支出和先進的流入都被納入了預(yù)算范疇，并以預(yù)算指標為行動的指南，同時預(yù)算指標也是業(yè)績考核的標準。不同時期的企業(yè)，預(yù)算管理的重點不同，相應(yīng)營運資金提供的支持也會不同。

對于成長期的企業(yè)，提高市場占有率是企業(yè)的第一要務(wù)，必需以較大的人力、物力、財力成本為代價，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，達到擴大市場份額的目的。這一時期，營運資金的管理是為保證企業(yè)的營銷順暢服務(wù)；預(yù)算管理以銷售預(yù)算為中心，各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該全力支持和配合營銷工作。

對于成熟期的企業(yè)，市場占有的基本格局己形成，企業(yè)的戰(zhàn)略重點是成本管理，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要圍繞成本運轉(zhuǎn)。強調(diào)以成本控制來規(guī)劃企業(yè)的目標利潤和目標成本，并分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門和崗位，形成約束各預(yù)算部門行為和預(yù)算成本的控制體系，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。營運資金的管理是為成本控制服務(wù)。

對于企業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)多元化發(fā)展企業(yè)，在集團化大背景下，企業(yè)要做到整體利益最大化，實行以利潤預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式，同時隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離以及出資者對經(jīng)營者約束機制的強化，以利潤預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式必然會被更多的企業(yè)采用。營運資金的管理是為實現(xiàn)利潤預(yù)算服務(wù)。

四、營運資金管理在財務(wù)預(yù)警中的地位

財務(wù)預(yù)警是一種風險控制機制。財務(wù)預(yù)警中最直接和最敏感的指標就是現(xiàn)金流狀況的控制標準。因為企業(yè)最終的失敗都是體現(xiàn)在現(xiàn)金的失控上。而營運資金狀況影響現(xiàn)金流質(zhì)量的重要因素。同時企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)真實財務(wù)狀況和償債能力的反映，企業(yè)需要根據(jù)歷史資料和同行業(yè)的狀況，正確合理的制定出企業(yè)相關(guān)的資產(chǎn)質(zhì)量控制標準，作為財務(wù)預(yù)警界限。

從財務(wù)預(yù)警的角度，企業(yè)的營運資金的管理水平的高低，將反映在在營運資金指標上，而這些指標同時也是財務(wù)預(yù)警的重要指標，通過對營運資金的合理有效的管理和監(jiān)控，有利于企業(yè)控制風險，達到財務(wù)預(yù)警的目的。

營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)和負債的管理。適量的營運資金是企業(yè)維持生存的必要條件，據(jù)調(diào)查，CFO有60%的時間都用于營運資金管理，因此，它是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有不可替代的作用。

參考文獻：

[1]李潔，2007，《淺議企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流管理》，《財會通訊》，2007，1期

[2]毛付根，1995，《論營運資金管理的基本原理》，《會計研究》，1995，1期

[3]孫寶晰，2007，《論加強企業(yè)資金運作的有效監(jiān)控》，《會計之友》，2007，2期

[4]王竹泉，2005，《分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心》，《會計研究》，2005，6期

[5]向平，1997，《淺談營運資金管理》，《財會月刊》，1997，8期

第3篇：營運資金管理范文

Zhang Yutao

（Shaanxi Xianyang Branch of Sinopec Group，Xianyang 712000，China）

摘要： 營運資本管理是公司財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，只有正確處理好營運資本的問題，公司的財務(wù)運行才能走上正軌，公司的經(jīng)營才能順利進行。要對營運資本進行有效的管理，就要在營運資本在財務(wù)運作上的份額上尋求平衡，還要合理的控制營運資本的運作。

Abstract: Working capital management is an important part of the company's financial management. Only to correctly handle the issue of working capital, can the company's financial operation get on the right track and can the company's business be proceed smoothly. To effectively manage working capital, it is necessary to seek a balance between the working capital and the share of financial operations, but also we should reasonably control the working capital operations.

關(guān)鍵詞： 營運資金 流動資產(chǎn) 流動負債

Key words: working capital；current assets；current liabilities

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）20-0110-02

0引言

營運資金是指為了維持企業(yè)在追求利潤而對各項資源的運作、達到不斷增值的目的時，完成了現(xiàn)金―資產(chǎn)―現(xiàn)金的循環(huán)而形成的資金鏈。營運資金管理在整個財務(wù)管理乃至企業(yè)管理中具有重要的地位。無論從理論上看還是從現(xiàn)實工作中觀察，加強營運資金管理都具有重要的意義。企業(yè)生存與發(fā)展在很大程度上甚至可以說在根本上是維系于營運資金的管理和運轉(zhuǎn)情況的，只有營運資金不斷處于良好的管理和運轉(zhuǎn)之下，企業(yè)才能得以生存，才有發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的目標才能有可能實現(xiàn)。

1企業(yè)營運資金管理存在的主要問題

我國企業(yè)由于許多先天的不足和缺陷，在營運資金的管理中又存在很多薄弱環(huán)節(jié)，使之不能適應(yīng)經(jīng)濟的快速發(fā)展。目前，我國企業(yè)營運資金管理存在的問題主要有：

1.1 管理者對營運資金管理認識不足目前，我國一些企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)期遠遠超過行業(yè)平均值，盈利能力卻差強人意，有的甚至破產(chǎn)。企業(yè)管理者對營運資金管理認識不足，是營運資金管理中首要的問題。管理者沒有認識到營運資金的重要性和營運資金管理對企業(yè)的影響。認識的不足表現(xiàn)在對管理權(quán)力過于集中、經(jīng)營信息溝通不良、管理隊伍不專業(yè)等，造成營運資金管理過程中過于封閉，外部信息進不來、內(nèi)部信息溝通不良，管理變成了事后行為；或造成外行管理內(nèi)行，不會運用營運能力數(shù)據(jù)分析、評價手段來為管理服務(wù)。這些都不利于優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和不利于改善企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)效率。

1.2 營運資金缺乏有效控制在營運資金使用過程缺乏有效控制，導(dǎo)致企業(yè)的營運資金無法良好的周轉(zhuǎn)和為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。主要表現(xiàn)為：①現(xiàn)金使用的隨意性、盲目性往往使現(xiàn)金管理不到位，缺乏控制。領(lǐng)導(dǎo)意志代替了計劃，情感代替了制度，把有計劃、專款專用、統(tǒng)籌兼顧拋在腦后，不愿意用完善的現(xiàn)金管理制度約束自己的手腳，以滿足自己需要為管理意圖，導(dǎo)致現(xiàn)金管理失控。②應(yīng)收賬款回收困難，造成大量的呆賬。企業(yè)為了擴大銷售、增加利潤，采取賒銷、分期收款等銷售方式。在企業(yè)經(jīng)營活動中只注重生產(chǎn)經(jīng)營工作，沒有對現(xiàn)有的資源和資金進行有效的配置和調(diào)度，致使企業(yè)產(chǎn)生了大量的應(yīng)收賬款，而且也不積極主動地清理，造成大量的資金長期滯留在外，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動和資金的有效使用，為企業(yè)日后的經(jīng)營活動埋下了不定時炸彈。③存貨的儲存量與企業(yè)經(jīng)營狀況不符。企業(yè)存貨占流動資產(chǎn)的比重較大，一般約為40%～60%，因此存貨量的規(guī)劃成為了企業(yè)重點管理項目之一。④短期借款管理存在外憂內(nèi)患。銀行短期借款的資成本往往比短期融資債券、商業(yè)信用要高出很多，外加多數(shù)中小企業(yè)的財務(wù)部門沒有對短期借款的使用情況和數(shù)額進行核查和管理。如用短期借款購買固定資產(chǎn)，造成借款到期而投入資金尚未收回。

1.3 營運資金預(yù)算體系不科學預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。目前，大部分企業(yè)對于營運資金管理的沒有建立科學合理的預(yù)算管理體制，致使現(xiàn)金支付沒有一個科學的計劃隨意支付；應(yīng)收賬款在沒有預(yù)算管理的控制下，賒銷嚴重超越了企業(yè)的最大承受能力；存貨失去預(yù)算的管理，因此存貨的存儲量以及原材料的采購都沒有一個科學的計劃，隨意的存儲和采購占用了企業(yè)數(shù)額較大的資金，成為企業(yè)的不良因素。流動負債是一項需用企業(yè)嚴格控制加強管理預(yù)算的項目，但是目前企業(yè)的預(yù)算管理體制中對流動負債的控制微乎其微，使得企業(yè)的流動負債的籌借、使用和規(guī)劃都沒有按照企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展現(xiàn)狀而進行，成為企業(yè)發(fā)展的重要的限制。

1.4 財務(wù)人員無法進行全面的營運資金管理的目標設(shè)置一個合理的營運資金管理的目標是企業(yè)對營運資金管理的首要條件，而現(xiàn)在企業(yè)缺少的就是目標的設(shè)置，主要企業(yè)中財務(wù)人員無法進行全面的營運資金管理的目標設(shè)置。沒有一個全面的營運資金管理的目標，導(dǎo)致的企業(yè)的現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款的客戶信用評定、存貨的存儲量以及短期負債的籌借沒有和企業(yè)的發(fā)展相符合，限制了企業(yè)的進步成長。

2我國企業(yè)營運資金管理存在問題的原因

導(dǎo)致我國企業(yè)營運資金管理存在問題的因素可能是多種多樣的，但是基本上主要是以下幾點原因產(chǎn)生上述問題：

2.1 管理者對營運資金管理認識存在誤區(qū)首先，管理者缺乏科學的資金觀念，資金觀念是決定資金動作效果的關(guān)鍵。企業(yè)對資金的營運效益重視程度不夠，沒有考慮資金的安全性、周轉(zhuǎn)性和增值性。其次，企業(yè)管理者對營運資金的需求量沒有考慮企業(yè)的實際情況，盲目的追求過多的營運資金或者學習零營運資金管理方式，造成了企業(yè)的營運資金的持有量不科學，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。第三，企業(yè)對營運資金管理過于單一，只是單獨考慮企業(yè)的流動資產(chǎn)項目指標，認為績效評價只要達到這些流動資產(chǎn)項目指標就可以了。事實上，這些指標只能孤立地考慮營運資金中流動資產(chǎn)部分的管理狀況，忽視了指標之間的內(nèi)在聯(lián)系。同時，沒有考慮流動負債的項目，跟沒有將營運資金和業(yè)務(wù)流程以及渠道管理結(jié)合起來。而且我國企業(yè)往往將指標分配到不同的部門進行考核，這就造成了部門之間只考慮自身利益的最大化而導(dǎo)致企業(yè)整體營運資金管理的效率低下。

2.2 營運資金使用過程中監(jiān)管制度不健全企業(yè)目前營運資金管理的缺陷主要是由于營運資金的使用和監(jiān)管制度不健全，主要是以下幾個方面的制度問題。

2.2.1 現(xiàn)金收支管理制度混亂。目前我國企業(yè)對現(xiàn)金收支管理沒有制定出嚴格的內(nèi)部控制制度，資金使用隨意。一筆現(xiàn)金支出業(yè)務(wù)，應(yīng)先由報銷人提出原始憑證，然后經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準，交付會計編制記賬憑證，再經(jīng)過專職人員進行審查，才能交現(xiàn)金出納支付現(xiàn)金；付款后，還要將現(xiàn)金實存數(shù)與賬存數(shù)相互核對。但是在現(xiàn)實中，很多企業(yè)將卻沒有這樣的過程，原始憑證不合法、沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的批準、會計沒有編制記賬憑證、也沒有經(jīng)過專職人員復(fù)核、最后的賬實不符也不追查問題所在。

2.2.2 存貨管理制度不嚴謹。由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預(yù)測和有效的監(jiān)控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。存貨丟失損耗嚴重，賬實不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動資產(chǎn)比率過高，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。

2.2.3 忽視應(yīng)收賬款的監(jiān)管，大部分企業(yè)在應(yīng)收賬款發(fā)生后并沒有做任何管理，只是讓其掛在賬上，未對其收現(xiàn)能力進行分析，只有等發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款已經(jīng)逾期時，才被動地去催收，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)收賬款越積越多，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的威脅。企業(yè)在對應(yīng)收賬款管理過程中長期不與客戶對賬或賬目不清?，F(xiàn)實中有的企業(yè)長期不對賬，有的即使對了賬，但沒有形成合法有效的對賬依據(jù)，起不了應(yīng)有的作用，忽視制定的信用政策與企業(yè)不同時期、不同市場環(huán)境、不同的銷售對象不符。

2.2.4 對流動負債缺乏管理，利用流動負債籌集的資金可以使用的時間短，一般在一年以內(nèi)，大部分企業(yè)都忽視了對流動負債的管理，不善于用流動負債籌資合理加快企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)速度。不少企業(yè)管理者沒有考慮自身的發(fā)展盲目追隨負債管理或者有些對流動負債避而遠之。有些企業(yè)沒有重視企業(yè)的信用管理，造成企業(yè)籌資困難。有些企業(yè)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)需要而隨意借款，導(dǎo)致企業(yè)的負債成本加大，影響企業(yè)的正常運營，成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2.3 營運資金預(yù)算體系制定方法落后預(yù)算管理體系與企業(yè)發(fā)展不符的主要原因是在對預(yù)算管理體系制定方法選擇上過于落后。選擇的方法是沒有同當前預(yù)算管理理論的發(fā)展以及經(jīng)濟環(huán)境的改變相一致，一般選擇的都是一些過于傳統(tǒng)的、缺乏先進的方法。因此無法合理制定營運資金的預(yù)算體系。沒有一個準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使得企業(yè)管理人員無法合理將定期與實際利用效果進行對比考核。

2.4 缺乏符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)的財務(wù)人員財務(wù)人員專業(yè)技能低下也是營運資金管理欠佳的重要原因之一。會計工作是一項非常重要的經(jīng)濟管理工作，需要專業(yè)技能扎實的會計人員，重要的是要具備長遠的視眼。而目前我國企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)由于管理者對于長遠發(fā)展的意識薄弱，使得對財務(wù)人員專業(yè)技能要求不高，并且財務(wù)人員對自身的技能提高沒有足夠的重視，對財務(wù)制度也無法科學的設(shè)置，內(nèi)部控制出現(xiàn)了多處漏洞。由于財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)不佳，企業(yè)無法科學的計算出所需的現(xiàn)金最佳持有量、存貨科學存儲量和流動負債的籌資數(shù)額以及制定出應(yīng)收賬款的信用政策，企業(yè)的營運資金沒有一個科學的額度，影響了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。而部分企業(yè)中財務(wù)人員職業(yè)道德低下，將個人利益放在第一位，對企業(yè)的賬戶進行更改、利用職權(quán)收取回扣，將企業(yè)的資產(chǎn)特別是現(xiàn)金等流動性較強的資產(chǎn)占為己有，這些看似不太重要的因素卻可以將一個企業(yè)毀滅。由此可見財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)以及職業(yè)道德對企業(yè)營運資金管理的重要性。

3加強我國企業(yè)營運資金管理的對策

正是上面的種種原因一直限制企業(yè)的發(fā)展，由此根據(jù)以上問題及原因提出以下相應(yīng)的解決對策：

3.1 糾正對營運資金管理的認識偏差在目前的經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的資金觀，樹立營運資金的新觀念，主要內(nèi)容包括：讓企業(yè)的閑置資金得到合理支配，或參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，或參加對外投資等；確保企業(yè)流動資金能保證正常運營，其目的就是在企業(yè)保證安全正常生產(chǎn)運營資金的基礎(chǔ)上，最大限度地獲得增值。只有樹立正確的營運資金管理觀念，才能確保企業(yè)正常的發(fā)展。

3.2 完善營運資金的使用和監(jiān)管制度由于營運資金的使用和監(jiān)管制度不健全是造成企業(yè)營運資金管理的混亂的主要原因，因此提出以下幾個方面的解決對策。

3.2.1 加強現(xiàn)金制度的建立，根據(jù)“職能分割，制約監(jiān)督”的原則，建立一套嚴格的貨幣資金收支管理制度，加強現(xiàn)金管理。企業(yè)必須嚴格執(zhí)行國家現(xiàn)金管理制度和結(jié)算制度的規(guī)定使用現(xiàn)金，同時要對現(xiàn)金經(jīng)常進行突擊盤點和核對銀行賬款制度。對于職務(wù)的設(shè)置應(yīng)采取不相容職務(wù)相互分離控制，合理設(shè)置會計、出納及相關(guān)工作崗位，明確職責權(quán)限，形成相互制約機制，確保資金安全。

3.2.2 完善存貨管理制度，建立健全存貨管理的規(guī)章制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開，形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結(jié)合企業(yè)的特點，采取定期盤點和輪番盤存的方法，清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。

3.2.3 重視對客戶信用的評價制度的建立，建立客戶信用檔案。在信用風險分析基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；要建立客戶信用檔案，企業(yè)應(yīng)在財務(wù)部門中設(shè)置風險控制員，通過風險控制員對供應(yīng)商、客戶信用情況進行深入調(diào)查和建檔，并進行以下方面進行信用等級評定：考察企業(yè)的注冊資本；償還賬款的信用情況；有沒有拖欠稅款而被罰款的記錄；有沒有拖欠供貨企業(yè)貨款的情況；其他企業(yè)的綜合評價。在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于邊際成本，既促使客戶盡早的付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達到最低。

3.2.4 注重流動負債管理，增加融資渠道。流動負債項目的管理，主要是對短期借款與應(yīng)付賬款的管理。企業(yè)可以考慮與一兩家銀行建立完整的關(guān)系，由它們處理日常資金往來業(yè)務(wù)，同時，企業(yè)要合理使用貸款資金，保證公司的獲利能力，這樣，才能在與銀行往來的過程中建立公司的信用。至于應(yīng)付賬款，它是商業(yè)信用的一種方式，我們所要說的是在某些情況下（如臨時性資金需求季節(jié)性資金需求等），企業(yè)著實無力支付，謀取其他資金來源會招致高額的資金成本，這時，企業(yè)還可選擇將應(yīng)付賬款展延，當然首先必須取得供貨方的諒解。另外，還可視企業(yè)具體情況選擇使用商業(yè)信用的另兩種方式：商業(yè)票據(jù)和預(yù)收賬款。因為商業(yè)信用具有容易取得、靈活性大、資金成本低，企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)當要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎(chǔ)上，注意本企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，給企業(yè)帶來最大的收益。

3.3 實施營運資金預(yù)算管理體系，提高資金使用效益預(yù)算是實施資金集中管理的有效手段，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。而企業(yè)資金預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的核心，實施全面預(yù)算管理最主要的還是資金預(yù)算管理。在實際工作中，要以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本費用和資金流量預(yù)算，應(yīng)把現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點，分門別類，把好關(guān)鍵點，加強對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴格限制預(yù)算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險如我公司每年年初編制企業(yè)整體預(yù)算時，財務(wù)人員以董事會確定的利潤為目標，通過認真細致的分析計算，測算出公司的銷售量，進而編制出銷售、生產(chǎn)等預(yù)算，在前面預(yù)算的基礎(chǔ)上，最后編制匯總出公司的現(xiàn)金預(yù)算和財務(wù)報表預(yù)算。

3.4 提高財務(wù)人員的財務(wù)分析能力和職業(yè)道德素養(yǎng)注重財務(wù)人員的財務(wù)分析能力的提高，對推動企業(yè)加強資金管理有著重要的意義。通過財務(wù)分析，一是可以了解企業(yè)資產(chǎn)的流動性負債水平以及償還債務(wù)的能力，從而評價企業(yè)現(xiàn)實的財務(wù)狀況和經(jīng)營風險；二是可以了解到企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值情況，分析企業(yè)資產(chǎn)的管理水平、資金周轉(zhuǎn)狀況、現(xiàn)金流量情況等，為評價企業(yè)經(jīng)營管理水平提供依據(jù)；三是可以分析企業(yè)獲利能力，幫助企業(yè)管理者更有根據(jù)的預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展趨勢。因此，財務(wù)分析能力是財務(wù)人員專業(yè)技能最為重要的能力之一，同時對企業(yè)發(fā)展具有極其重要的意義。以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，將實際與計劃做差異分析，以考察企業(yè)各單位、部門預(yù)算是否合理，在執(zhí)行中是否有問題等。進一步為企業(yè)確定符合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的現(xiàn)金持有量、存貨的存儲量以及客戶的信用指標，保證現(xiàn)金流入與流出盡量相同步。使得企業(yè)對營運資金進行有效管理，降低經(jīng)營風險。

參考文獻:

[1]胡旭微，張惠忠.財務(wù)管理[M].杭州：浙江大學出版社.2008.

[2]干勝道，楊鵬.我國企業(yè)營運資金管理的認識誤區(qū)[J].財會學習，2010，9.18-19.

第4篇：營運資金管理范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 營運 資金管理

一、營運資金管理的重要性

營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。2008年金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。

二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀

（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難

在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導(dǎo)致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務(wù)危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。

（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念

1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。

2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。

三、造成現(xiàn)狀的原因

造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務(wù)的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導(dǎo)致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應(yīng)收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導(dǎo)致。

四、解決當前現(xiàn)狀的對策

為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導(dǎo)其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：

1.拓寬融資渠道，改善直接融資；

2.建立現(xiàn)金管理制度；

3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應(yīng)付費用，商業(yè)信用籌資的應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行信用的短期借款以及應(yīng)交稅費；[3]

4.制定適當?shù)男庞谜?，?yīng)從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；

5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；

6.提高管理者素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平；

7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務(wù)制度、管理制度的不完善是導(dǎo)致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應(yīng)收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊行∑髽I(yè)自身健全的財務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。

參考文獻

[1]周潔.強化企業(yè)財務(wù)管理，提升企業(yè)競爭能力[M].商業(yè)文化出版社，2012（2）34-37

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[4]楊培斌.中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策研究[J].財會經(jīng)濟出版社，2011(6)期

第5篇：營運資金管理范文

1.明確目標

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，資金回流，是營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。資金回流速度以及營運資金周轉(zhuǎn)期決定著公司的績效。合理利用資金、加速資金周轉(zhuǎn)。對企業(yè)營銷環(huán)節(jié)進行評價，促進了營運資金管理績效的提高。

2.確定關(guān)鍵因素

找出影響營銷渠道營運資金管理績效的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵因素對營銷渠道營運資金管理有重大影響，是制定關(guān)鍵績效指標的重要依據(jù)。

3.確定關(guān)鍵因素與營銷渠道之間的關(guān)系

將關(guān)鍵因素與營銷渠道聯(lián)系起來，明確關(guān)鍵因素對營銷渠道的影響，及其在營銷渠道營運資金管理所扮演的角色。

4.建立績效指標體系

績效指標應(yīng)精簡，如果對過多的指標進行測評，造成信息冗余和忽略關(guān)鍵信息

5.績效指標的測試與修正

對選定的績效指標按評目標與原則進行測試，對于不符合要求的指標進行修改或淘汰，得出最理想的指標。

6.確定指標體系，并進行績效評價

經(jīng)過測試和整理，我們得出關(guān)鍵績效指標，按照企業(yè)績效評價目標對企業(yè)進行整體績效評價。通過上述分析，我們已經(jīng)明確了營銷渠道營運資金的構(gòu)成要素，即應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品、應(yīng)交稅費、預(yù)收賬款。營銷活動則是將產(chǎn)品通過營銷活動銷售出去，形成銷售收入并盈利，這是營銷活動的目標。營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/(全年銷售收入/營銷渠道營運資金)=365×(平均房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品+平均應(yīng)收賬款+平均應(yīng)收票據(jù)－平均預(yù)收賬款－平均應(yīng)交稅費)/全年銷售收入。

二、2006－2010年房地產(chǎn)上市公司營銷渠道

營運資金管理績效分析根據(jù)評價指標體系的要求，我們選取房地產(chǎn)企業(yè)上市公司作為研究對象。通過對2006年至2010年房地產(chǎn)上市公司營銷營運資金管理績效狀況的調(diào)查，以期為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運用營銷渠道營運資金管理評價體系提供參照。

1.研究樣本、數(shù)據(jù)來源與指標選取

為保證研究數(shù)據(jù)的完整性和延續(xù)性，選取深市和滬市2006年至2010年報表數(shù)據(jù)完備的25家A股房地產(chǎn)上市公司作為樣本，所需數(shù)據(jù)來源于CCER數(shù)據(jù)庫、巨潮資訊網(wǎng)。

2.統(tǒng)計方法現(xiàn)

以萬科集團和沙河股份2009年和2010年財務(wù)報表數(shù)據(jù)做具體演算過程。其余的23家企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期的演算步驟在此不做累述。萬科集團，2010年銷售收入1081.6億元，應(yīng)收賬款15.94億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨52.9億元，預(yù)收賬款744.05億元，應(yīng)交稅費31.65億元。2010年萬科營銷渠道營運資金=15.94+0+52.9－744.05－31.65=－706.86億元。2010年萬科營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/(1081.6/－706.86)=－238.56天萬科集團，2009年銷售收入634.2億元，應(yīng)收賬款7.13億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨53.11億元，預(yù)收賬款317.34億元，應(yīng)交稅費11.76億元。2009年萬科營銷渠道營運資金=－268.86億元2009年萬科營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=－154.56天沙河股份2010年實現(xiàn)銷售收入7.23億元，應(yīng)收賬款0.055億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨2.85億元，預(yù)收賬款1.02億元，應(yīng)交稅費1.84億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金=0.045億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=2.28天

三、結(jié)束語

第6篇：營運資金管理范文

一、目前我國民營企業(yè)營運資金管理過程中存在的主要問題

（一）民營企業(yè)資金不足，融資難

民營企業(yè)的資金來源大多數(shù)是合伙投資，注冊資本少，實力有限，規(guī)模相對較小，而其資金也多為投資人的家庭財富累積。而現(xiàn)實中的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初大都處于成長發(fā)展期，對于資金的需求量非常大，在其創(chuàng)立之初，大多技術(shù)水平落，經(jīng)營業(yè)績不太穩(wěn)定，在財務(wù)制度上也不甚健全，再加上企業(yè)規(guī)模不大，可抵押的資產(chǎn)不多等等因素，使得融資難度加大。同時，在我國，缺乏專門為針對中小民企服務(wù)的金融機構(gòu)，而大的金融機構(gòu)在改進金融服務(wù)、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調(diào)整信貸等方面還有缺陷。

（二）缺乏科學的管理方法，資金使用效率低

民企的投資人多為自然人，社會層次復(fù)雜多樣，受教育程度也參差不齊?？梢哉f，在民營企業(yè)，大多數(shù)還在沿襲傳統(tǒng)的管理方式，缺乏先進的管理理念和科學的管理方法。加之民企負責人較容易構(gòu)成“一言堂”，外行指揮內(nèi)行。在資金使用方面，要么資金使用缺少計劃性，過量購置不動產(chǎn)，貸款投資所占的比例較高，面臨的風險也很大；要么將大量資金閑置，導(dǎo)致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升。

（三）應(yīng)收賬款賬齡長，資金周轉(zhuǎn)速度慢

許多民企為了爭取客戶，多采用賒賬方式銷售，然而由于催款不力等因素，導(dǎo)致發(fā)生壞賬，或者即使收回，賬齡也很長，這必然影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度。而不少民營企業(yè)的財務(wù)人員資本增值意識薄弱，在日常經(jīng)營活動中更加偏重于現(xiàn)金交易，在結(jié)算上通常采取提早支取，延后結(jié)算的方式，造成了部分資金的浪費和閑置，使得機會成本加大，損失一部分利息收入和投資收益。

（四）不重視現(xiàn)金流量管理，營運資金波動大現(xiàn)階段，大部分的民營企業(yè)對于日?，F(xiàn)金流量的管理不夠重視，資金波動很大。當企業(yè)發(fā)展勢頭較好時，盲目樂觀，急于擴大生產(chǎn)規(guī)模，不能正確預(yù)估可能存在的風險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，經(jīng)營現(xiàn)金流不足以維持高企的經(jīng)營成本時，或者是新項目投資回收期較長，收效慢時，或是原有業(yè)務(wù)資金告急、債務(wù)到期、財務(wù)風險加大等情況出現(xiàn)時，營運資金必然受到影響，且有可能阻礙到企業(yè)的正常運作。

二、加強民營企業(yè)營運資金管理的必要性

（一）營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容

從企業(yè)財務(wù)管理的角度來看，營運資金是企業(yè)整體財務(wù)框架的組成部分，與多項財務(wù)指標密切相關(guān)。以流動資產(chǎn)為例，流動資產(chǎn)的整體規(guī)模及流動資產(chǎn)項下各項目所占流動資產(chǎn)總量的比例，就在一定程度上反映了企業(yè)管理層對于資產(chǎn)流動性、收益期望及風險預(yù)期的搭配。流動資產(chǎn)總額大以及速動資產(chǎn)占流動資產(chǎn)比例較大時，企業(yè)的流動性強，償債能力較高，相應(yīng)地，無力償債的風險也就較小。

（二）營運資金管理貫穿于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動

營運資金的管理還體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中，貫穿于采購原料、生產(chǎn)加工、成品銷售及款項回收的整個過程。企業(yè)各個環(huán)節(jié)上的資金有無保證，決定了企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動能否順利進行。企業(yè)應(yīng)盡可能的加快存貨的周轉(zhuǎn)速度，縮短應(yīng)收賬款的賬期，盡量延展應(yīng)付賬款的期限，這樣，企業(yè)的變現(xiàn)能力就會大大提高，從而達到降低風險，增加利潤的目的。

（三）營運資金結(jié)構(gòu)的合理配置對企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的重要性

許多企業(yè)由于經(jīng)營不善導(dǎo)致資金鏈斷裂，最終破產(chǎn)，究其原因，除了盲目擴張、管理效率低下外，很重要的原因就是沒有考慮營運資金與長期資金的結(jié)構(gòu)配置以及營運資金各項目之間的合理配置，造成資產(chǎn)、債務(wù)的結(jié)構(gòu)性錯配：大量的短期負債被用于投資長期的項目，導(dǎo)致企業(yè)流動負債高企，大大高于流動資產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的資金無法保證。長此以往，企業(yè)便走入了惡性循環(huán)。靠高負債維持運轉(zhuǎn)的企業(yè)，一旦無法再從銀行融資，或銀行因企業(yè)財務(wù)狀況差而不愿將貸款延期，那么潛在的支付危機即刻爆發(fā)，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策

（一）了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律，解決民營企業(yè)融資難的問題

民營企業(yè)在成立之初，主要依靠個人投資的方式注入資本金，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的資金需求不斷增大，而單純依靠有限的內(nèi)源融資往往無法滿足企業(yè)需求，外源籌資就顯的十分重要。因此，民營企業(yè)應(yīng)充分利用商業(yè)信用和銀行借款籌集短期資金。此外，還可以通過短期融資融券、尋找擔保等方式融通資金。

（二）提高企業(yè)營運資金的管理效率，制定適合企業(yè)的管理模式

第7篇：營運資金管理范文

二、我國民營企業(yè)營運資金管理存在的主要問題

由于我國民營企業(yè)存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:

(一)融資困難,周轉(zhuǎn)資金嚴重不足

現(xiàn)在,我國一些民營企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業(yè)提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業(yè)銀行加大對中小民營企業(yè)的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業(yè)融資難的困境。但是,各金融機構(gòu)在改進金融服務(wù)、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調(diào)整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業(yè)頭上最突出的問題。

(二)現(xiàn)金管理不嚴,造成資金閑置或不足

有些民營企業(yè)奉行“現(xiàn)金為王”的理念,認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,導(dǎo)致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升;而且大多數(shù)民營企業(yè)沒有編制現(xiàn)金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規(guī)模企業(yè)的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產(chǎn),貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規(guī)模。

(三)重錢不重物,資產(chǎn)流失嚴重

不少民營企業(yè)缺乏嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫?庫房管理者的文化素質(zhì)普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位,出現(xiàn)存貨過期變質(zhì),庫存數(shù)量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產(chǎn)浪費嚴重。

(四)不注重現(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大

目前,很多民營企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時,不能正確預(yù)估經(jīng)營風險和財務(wù)風險,盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務(wù)資金告急,或是債務(wù)到期,財務(wù)風險加大等情況出現(xiàn)時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢在必行。

三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策

我國中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:

(一)了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律

在加強營運資金管理過程中,中小民營企業(yè)的現(xiàn)金流量與企業(yè)的生命周期有著密切的聯(lián)系。在企業(yè)剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業(yè)的生存。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,應(yīng)收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業(yè)將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業(yè)陷入財務(wù)危機,甚至倒閉。經(jīng)過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業(yè)投資逐漸收回,現(xiàn)金也隨之充裕。

(二)轉(zhuǎn)變觀念,增加融資渠道

穩(wěn)定的融資渠道能夠為民營企業(yè)的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業(yè)的初創(chuàng)階段,由于其規(guī)模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規(guī)模不斷擴大,有限的內(nèi)源融資往往無法滿足企業(yè)需求,外源籌資逐漸成為企業(yè)的主要資金來源。因此,民營企業(yè)應(yīng)充分利用商業(yè)信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等,但無論哪種方式都有其優(yōu)缺點。民營企業(yè)的財務(wù)人員要在分析、比較的基礎(chǔ)上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎(chǔ)上,注意本企業(yè)的清償能力,保證企業(yè)的信譽,給企業(yè)帶來最大的收益。

(三)加強存貨管理

建立健全存貨管理的規(guī)章制度,在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內(nèi)部牽制,決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結(jié)合企業(yè)的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。

(四)加強成本費用的控制與管理

“開源節(jié)流”一直被認為是企業(yè)制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結(jié)果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預(yù)算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業(yè)價值。

(五)加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算,提高企業(yè)營運效率

財務(wù)預(yù)算能使企業(yè)正確預(yù)測風險,及時得到資金的各種信息,并采取措施防范風險,提高效益。同時,還可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作,避免部門間沖突,提高內(nèi)部協(xié)作效率。此外,銷售部門在銷售、費用等預(yù)算指導(dǎo)下,還可事先對市場有一定了解,把握市場變化,減少存貨的市場風險。因此,財務(wù)管理應(yīng)站在企業(yè)全局的角度,構(gòu)建科學的預(yù)測體系,進行科學預(yù)算,包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算等。

總之,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的民營企業(yè)將在經(jīng)濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環(huán)境。只有通過積極扶持民營企業(yè),加強財務(wù)管理,才能有效的促進我國民營企業(yè)的改革與發(fā)展。

參考文獻:

[1]郭海芳,如何加強企業(yè)營運資金的管理[J].財務(wù)與會計,2008,(19):48.

第8篇：營運資金管理范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；營運資金；企業(yè)財務(wù)；實現(xiàn)

一、營運資金管理的重要性

作為供電企業(yè)財務(wù)管理，營運資金管理是一個重要組成部分，其最初的和最終的目標都應(yīng)該與供電企業(yè)財務(wù)管理目標相同，就是實現(xiàn)供電企業(yè)價值的最大化。通過合理的營運資金管理，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動周轉(zhuǎn)的需要并充分考慮到供電企業(yè)財務(wù)安全性的基礎(chǔ)上，首先，保證供電企業(yè)資金的流動性比較充分，可以維持企業(yè)的正常生產(chǎn)、能夠保持好的償債能力、增強供電企業(yè)籌資以及防止供電企業(yè)破產(chǎn)能力；其次，減少持有成本，加快營運資金周轉(zhuǎn)速度，盡量實現(xiàn)更好的持續(xù)、穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流量，從而降低投資風險。有了這兩方面的共同作用，可以不斷提高營運資金的周轉(zhuǎn)能力和利用水平，提高供電企業(yè)的整體盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

二、營運資金管理的意義

在1993年我國企業(yè)會計準則實施以后，開始使用營運資金的概念。但由于所有制的局限和計劃經(jīng)濟的長期影響，企業(yè)管理者的知識、思想和經(jīng)驗的不足，與發(fā)達國家企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)普遍在營運資金管理方面的觀念、方法和手段存在著顯著的差距。最大的問題就是缺乏系統(tǒng)有序的管理。具體表現(xiàn)為：

2.1流動資金不足

當前，我國企業(yè)基本都會存在流動資金不足的狀況，面臨著營運資金不足的風險。資金作為社會資源的一種體現(xiàn)，流動資金的緊缺是很難避免的。但是，流動資金的緊缺情況已經(jīng)超出了極限，各種不合理的因素嚴重影響了各企業(yè)個體和全社會總體的營運資金的流通運轉(zhuǎn)。

2.2營運資金低效運營

對于供電企業(yè)來說，營運資金低效運營的情況非常多，主要表現(xiàn)為：（1）流動資產(chǎn)質(zhì)量差，流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，不良資產(chǎn)比重較大。應(yīng)收賬款數(shù)量基本增高，且各個公司相互拖欠情況非常嚴重，拖欠時間也增長，有很大一部分的應(yīng)收賬款中發(fā)生壞賬的可能性很大。（2）應(yīng)付賬款使用率差距大。企業(yè)信用體系不健全，導(dǎo)致部分大企業(yè)利用本身的信用優(yōu)勢，過分地依靠應(yīng)付賬款融資，導(dǎo)致應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)率極低。在各供電企業(yè)中應(yīng)付賬款融資方式?jīng)]有達到很好的利用，營運資金的運營效率很低。（3）流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，導(dǎo)致供電企業(yè)借入大量流動資金，很高的利息加劇了企業(yè)的虧損狀況，導(dǎo)致企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了惡性循環(huán)的局面。

2.3營運資金管理弱化

（1）現(xiàn)金管理混亂。現(xiàn)金資產(chǎn)的特點就是獲利能力最低、流動性最強。現(xiàn)金不足或者過多都不利于企業(yè)的發(fā)展。對于現(xiàn)金管理有很強的隨意性，普遍存在沒有足夠的現(xiàn)金支付費用和貨款或現(xiàn)金過剩現(xiàn)象?，F(xiàn)金的粗放型管理模式是不能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭趨勢的。（2）應(yīng)收賬款控制不嚴，很多企業(yè)業(yè)務(wù)收入的連年增長并沒有帶來利潤的持續(xù)增長的原因就是資金回收困難，同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)逐漸趨于惡化，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負。（3）存貨過多。大多數(shù)企業(yè)憑多年的經(jīng)驗進行管理，缺少科學合理的存貨管理方案，沒有有效的定期監(jiān)督檢查和可行的存貨計劃，而且又沒有相對應(yīng)的責任部門，導(dǎo)致存貨資金占用過多，造成資金成本高、資金停滯、周轉(zhuǎn)遲緩。

三、供電企業(yè)營運資金管理存在的問題

3.1供電企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減慢

現(xiàn)金循環(huán)周期的變動會影響企業(yè)所需營運資金的數(shù)目。假如現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減緩，企業(yè)對流動資金的需求量一旦增加，如果此時現(xiàn)金儲備或借款額度很少，就沒辦法增加資金投入，原本的營運資金規(guī)模就會因此而導(dǎo)致無法滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需求。

3.2缺乏對營運資金結(jié)構(gòu)管理的研究

目前，供電企業(yè)對營運資金的管理主要傾向于強調(diào)企業(yè)資金安全方面，降低企業(yè)的資金占用，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需要等，恰恰忽略了對營運資金結(jié)構(gòu)的管理。如：減少應(yīng)收賬款占用，強調(diào)積極回收貨款，減少存貨占用，降低盈利性差的貨幣資金的持有量等，但怎樣合理地安排營運資金以及處理好營運資金與其他形式資金的關(guān)系研究缺乏，這就造成企業(yè)資金流動的不協(xié)調(diào)。

3.3缺乏營運資金管理觀念

目前，大部分供電企業(yè)的管理者的管理觀念還比較淡薄，管理手段也相對比較落后。企業(yè)管理人員的素質(zhì)不高，不能全面考慮問題，經(jīng)常使簡單問題變嚴重。供電企業(yè)營運資金管理實現(xiàn)的措施資金集中管理是目前很多集團公司在資金管理上的重要手段，尤其是對于一些大型施工集團的企業(yè)來說，資金集中管理是企業(yè)實現(xiàn)資金營運管理額重要途徑。

（1）供電公司額高層領(lǐng)導(dǎo)要始終關(guān)注資金的運營實行資金的高度集中管理，實行重大資金支付的集體決策戰(zhàn)略。資金的集中管理首先要有公司高層的支持和推動，從而實現(xiàn)全方位、全過程的資金集中。

（2）要建設(shè)好資金管理中心，做好資金精細化管理服務(wù)的平臺。實現(xiàn)資金集中管理的重要介質(zhì)就是施工企業(yè)資金管理中心，它是在集團企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。

（3）嚴格控制銀行賬戶數(shù)量，避免資金閑置分散。由于歷史和體制的原因，很多大型集團施工企業(yè)往往很多都規(guī)模龐大，地域分布廣，承接工程項目也很多，開立銀行賬戶也多，且分散在全國各地，資金分散閑置占用情況問題嚴重，企業(yè)資金的使用效率大大降低，這在大型施工建筑企業(yè)顯得更加突出。

（4）全面推行資金預(yù)算管理，做到資金有更有計劃的使用，提高資金的流轉(zhuǎn)效率。資金預(yù)算必須在集團公司總部牽頭組織下按照要求編制，企業(yè)資金集中和精細化管理的基礎(chǔ)就是資金預(yù)算，應(yīng)充分本著優(yōu)化資源配置、量力而行、收支雙控的原則，做到事前有預(yù)算、事中有控制、事后有分析，對資金實行全過程管理。

四、結(jié)語

在現(xiàn)代企業(yè)的理財工作中，營運資金的實踐始終占據(jù)著不可替代的地位，營運資金是企業(yè)日常經(jīng)營不可或缺的，營運資金的管理是否有效，直接關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和獲利能力。對于供電企業(yè)而言，營運資金的管理是其財務(wù)管理中的重要組成部分。

參考文獻：

[1]隋晶.企業(yè)營運資金管理弱化的原因及對策[J].黑龍江財會，2004，（3）：P32-33.

第9篇：營運資金管理范文

【關(guān)鍵詞】營運資金；裝備制造業(yè)上市公司；資金周轉(zhuǎn)；影響因素

一、研究背景及意義

營運資金貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，被譽為企業(yè)“經(jīng)營活動的血液”。長期以來，我國裝備制造業(yè)營運資金管理方面，沒有給予相當?shù)闹匾暎瑢?dǎo)致營運資金結(jié)構(gòu)不合理，周轉(zhuǎn)效率低等問題，影響了我國裝備制造業(yè)的盈利能力和流動性水平。以裝備制造業(yè)這一最具代表性的企業(yè)為研究對象，系統(tǒng)地對我國裝備制造業(yè)上市公司營運資本管理進行研究，有助于企業(yè)在資金管理的流動性、安全性和盈利性之間作出均衡，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

二、營運資金的概念

隨著現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對營運資本的深入研究，從經(jīng)濟含義、資金內(nèi)容和管理作用等方面的差別上，將營運資金界定為以下三種：一是營運資金是指短期資產(chǎn)減去短期負債的差額，即凈營運資金，它通常來描述企業(yè)的短期支付能力，即短期償債能力。二是營運資金是指總營運資金，即一定時期內(nèi)，企業(yè)短期資產(chǎn)的總額。這一定義主要用于對企業(yè)全部短期資產(chǎn)進行管理。三是營運資金是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債的數(shù)量加總。該定義從財務(wù)管理的觀點上來說，對營運資金的管理就是對流動資產(chǎn)和流動負債相互之間管理關(guān)系和總概況的管理。

三、營運資金管理現(xiàn)狀分析

本文選取100家裝備制造業(yè)上市公司數(shù)據(jù)為樣本，借助EXCEL軟件，分別從營運資金投資政策、籌資政策、結(jié)構(gòu)三個方面，對樣本2010～2013年各年的各個變量做比較分析，從而對我國裝備制造業(yè)營運資金管理管理特點有一個完整而且客觀的分析。

（一）營運資金投資政策分析

本文通過流動資產(chǎn)占銷售收入的比重，即投入一定的流動資產(chǎn)可以創(chuàng)造的利潤來解釋我國裝備制造業(yè)上市公司營運資金投資政策的特點：表3-1的數(shù)據(jù)，可見裝備制造業(yè)的變現(xiàn)能力比較差，流動資產(chǎn)與銷售收入的比值無規(guī)律，說明公司應(yīng)當注重營運資金的管理效率，對各管理環(huán)節(jié)進行規(guī)范化調(diào)節(jié)與控制。

（二）營運資金籌資政策分析

營運資金籌資政策，即流動負債籌集短期資產(chǎn)的狀況，它是營運資金策略的核心。一般地，以流動資產(chǎn)占有率（流動負債除以總資產(chǎn)）來描述營運資金籌資政策。上圖可以說明我國裝備制造業(yè)上市公司的營運資金負債籌集有遞減趨勢，總資產(chǎn)中約40%的流動負債，資本成本較低。此外，部分流動負債要滿足部分長期資產(chǎn)如固定資產(chǎn)的改擴建，可能造成日常經(jīng)營出現(xiàn)流動資金不足的現(xiàn)象，為維持公司長期發(fā)展會面臨不斷舉債還債的風險。所以，為了有效防范風險，應(yīng)當在保持合適的流動負債占有率的同時，充分利用公司的財務(wù)杠桿利益，降低單位利潤所負擔的利息費用。

（三）流動資產(chǎn)和流動負債各項目結(jié)構(gòu)分析

企業(yè)的短期資產(chǎn)中主要部分為存貨和應(yīng)收賬款，比重較大，因此企業(yè)短期資產(chǎn)各項目的研究，即對企業(yè)總營運資金的構(gòu)成及比重進行分析。上表分析可知，我國裝備制造業(yè)上市公司存貨和應(yīng)收賬款構(gòu)成了流動資產(chǎn)的主要部分；各年流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占比重超過了一半，均大于流動負債所占比例，即營運資金籌集偏于激進型的籌集策略；應(yīng)收賬款的比重有逐年上升的趨勢；存貨的平均比重有所下降，可見各公司加強了對存貨的規(guī)劃和控制。

（四）小結(jié)

通過以上分析得出，我國裝備制造業(yè)上市公司營運資金管理現(xiàn)狀主要有以下特點：一是保守的投資政策與偏于激進的籌資政策相結(jié)合，營運資金持有量逐年遞減，即營運資金投資政策由寬松的持有政策向配合型的持有政策過渡；二是流動資產(chǎn)占用比重過高，資產(chǎn)利用效率降低，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降；流動負債比例較高，籌資政策更偏于激進型，盡管降低了資本成本，但可能陷入不斷舉債還債的風險中。三是在短期資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，存貨和應(yīng)收賬款為流動資產(chǎn)的最主要部分，所占比重較大，除應(yīng)收賬款受企業(yè)銷售規(guī)模的影響外，其他流動資產(chǎn)項目所占比例保持相對穩(wěn)定；行業(yè)整體對存貨規(guī)劃和控制有所加強。

四、對策與建議

本文通過對目前我國裝備制造業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀、管理水平分析，最終對我國裝備制造業(yè)上市公司營運資金管理方面，提出以下對策建議：第一，加強對企業(yè)短期資產(chǎn)項目的管理，主要是對應(yīng)收賬款和存貨的管理。制定合理的現(xiàn)金折扣政策、信用期限政策來控制回收應(yīng)收賬款的回收效率；對于存貨的管理，應(yīng)當在存貨的各相關(guān)成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，對滯銷存貨盡快處理，加快商品流通，提高企業(yè)競爭力。第二，需近一步提高營運資金周轉(zhuǎn)效率，加強企業(yè)營運資金管理制度建設(shè)，在保證資金的安全性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，減少資金在各環(huán)節(jié)的浪費，建立流動資金管理崗位責任制，強化資金管理責任制。第三，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)所處客觀環(huán)境以及自身情況、管理經(jīng)驗等，選擇合適的營運資金投資政策，保持盈利能力與周轉(zhuǎn)速度的平衡。另外，營運資金籌資政策中，既要避免激進的營運資金籌資政策導(dǎo)致的舉債、還債循環(huán)的風險，也要防止因流動負債比例過低，而造成資本成本的增加影響了企業(yè)盈利。

參考文獻

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