房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制的內(nèi)容

（一）全員成本控制——成本控制的有效機(jī)制 為了全員上下從意識(shí)上重視成本控制，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立專門的成本部，建構(gòu)合理科學(xué)的組織架構(gòu)，對(duì)各項(xiàng)成本實(shí)行歸口分級(jí)、定崗作業(yè)，使壓力、動(dòng)力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任部門、各工作崗位和個(gè)人的積極性。通過對(duì)總目標(biāo)的分解、落實(shí)、實(shí)施和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)濟(jì)行為有機(jī)地協(xié)作配合，強(qiáng)化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

（二）全過程成本控制——成本控制的有效途徑 全過程成本控制是從施工建設(shè)過程控制向前延伸到項(xiàng)目策劃過程，向后擴(kuò)展到售后服務(wù)過程等一切發(fā)生消耗而影響成本的活動(dòng)過程。在項(xiàng)目的策劃階段，即以成本控制的戰(zhàn)略高度，對(duì)搜集和整理的市場(chǎng)信息進(jìn)行綜合分析、篩選和利用，從市場(chǎng)定位、獲得土地、融資、采購(gòu)建材、設(shè)備、廣告、銷售、售后服務(wù)、市場(chǎng)供求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格等多方面進(jìn)行可行性研究，選擇最佳的成本方案，確定成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使損失防患于未然。這是全過程成本控制的思路，將對(duì)控制效果起著決定性作用。

（三）全指標(biāo)成本控制——成本控制的有效方法 全指標(biāo)成本控制是依據(jù)各責(zé)任層所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。比如，財(cái)務(wù)部門應(yīng)用現(xiàn)代會(huì)計(jì)理論和方法，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)率、投資回收期等指標(biāo)，反復(fù)測(cè)算，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。同時(shí)，企業(yè)在成本管理方面也應(yīng)該構(gòu)建一套完備的成本控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，至上而下重視成本控制的實(shí)施，保障成本控制定量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制實(shí)施的必要性

（一）成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)取得預(yù)期利潤(rùn)的需要 一個(gè)企業(yè)是通過不斷獲取利潤(rùn)的過程成長(zhǎng)、發(fā)展、壯大的。根據(jù)利潤(rùn)的公式：利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用-稅金。從這個(gè)式中可以看出，成本和利潤(rùn)之間存在著絕對(duì)的矛盾，在銷售收入一定的條件下，成本越高意味著利潤(rùn)越少，所以控制成本是保證企業(yè)利潤(rùn)最大化的必要條件之一。

（二）成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要 房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中，除了制定正確的戰(zhàn)略，還應(yīng)有專業(yè)的管理來保障。成本控制水平是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。在市場(chǎng)出現(xiàn)蕭條的情況下，成本控制能幫助企業(yè)通過調(diào)整降價(jià)策略依然獲得一定的收益，規(guī)避了來自市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）摒棄“硬一項(xiàng)”的思路，追求“軟三項(xiàng)”的觀念 房地產(chǎn)行業(yè)一直被評(píng)為高利潤(rùn)率行業(yè)，主要原因是由于老百姓對(duì)房地產(chǎn)的剛性需求，使得房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)繁榮，房?jī)r(jià)不斷攀升。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來講，房?jī)r(jià)高意味著銷售收入高，在成本基本不變的情況下，利潤(rùn)也就越高；但是在房地產(chǎn)業(yè)的自然周期中，當(dāng)房?jī)r(jià)高到一定程度，絕大多數(shù)老百姓買不起新房，而新房開發(fā)量短期內(nèi)又難以控制，即當(dāng)市場(chǎng)上的存量房多于老百姓需求的時(shí)候，房地產(chǎn)市場(chǎng)會(huì)走向蕭條，成交量下降，房?jī)r(jià)攀低，此時(shí)再追求高銷售收入的“硬一項(xiàng)”就比較困難，企業(yè)只能采取降低成本的方式來保證利潤(rùn)。而房地產(chǎn)產(chǎn)品的成本構(gòu)成有很多，對(duì)于成本的每一項(xiàng)即“軟三項(xiàng)”都嚴(yán)格控制和管理，以期能獲得較低的總成本，保證在市場(chǎng)蕭條時(shí)仍然能夠獲得一定的利潤(rùn)。

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具體的控制企業(yè)成本。面對(duì)逐步走向成熟和規(guī)范的房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)要放棄單純通過高房?jī)r(jià)賺取高利潤(rùn)的“硬一項(xiàng)”思維方式；而應(yīng)該通過全面成本控制即“軟三項(xiàng)”來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，最終才能以不變應(yīng)萬變，坦然得面對(duì)市場(chǎng)變化?！败浫?xiàng)”的思路在本論文中提煉出全成本控制體系的三個(gè)內(nèi)容：全員成本控制體系、全過程成本控制體系和全指標(biāo)成本控制體系。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的誤區(qū)

（一）決策階段房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本控制 決策階段所做的選址、項(xiàng)目定位、項(xiàng)目可行性分析、投資估算及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)都是投資決策的重要依據(jù)，直接影響一個(gè)項(xiàng)目的成敗。但由于多年來我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)多數(shù)處于賣方市場(chǎng)，開發(fā)商需要做的就是保證順利的建成房屋，不必?fù)?dān)心沒有銷路的問題，因此均能保證較好的收益率，而所謂的可行性研究都是出于籌集資金的需要被動(dòng)所為，并沒有從主觀上認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策階段的重要性，更沒有動(dòng)力通過可行性研究來尋找成本控制的最佳方案。

（二）設(shè)計(jì)階段房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本控制 開發(fā)商通常認(rèn)為減少設(shè)計(jì)費(fèi)支出就是節(jié)約成本。而當(dāng)前的設(shè)計(jì)單位收取設(shè)計(jì)費(fèi)的取費(fèi)基數(shù)有些是建筑面積，有些是項(xiàng)目的總投資，然后取一定系數(shù)計(jì)算，這兩種方式都不利于設(shè)計(jì)單位主動(dòng)采取成本最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、建材標(biāo)號(hào)和設(shè)備選型等關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)單位僅從“技術(shù)可行，質(zhì)量可靠”出發(fā)，對(duì)造價(jià)控制的主動(dòng)性不強(qiáng)。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對(duì)實(shí)際成本的控制 房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)忽略長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)施，認(rèn)為房地產(chǎn)市場(chǎng)變幻莫測(cè)，計(jì)劃趕不上變化。這一錯(cuò)誤思想導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營(yíng)缺乏計(jì)劃性和連續(xù)性。房地產(chǎn)企業(yè)的資源沒有得到合理利用，后面項(xiàng)目也很難從前面項(xiàng)目的建設(shè)中學(xué)習(xí)和總結(jié)成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和不足。這也是成本失控的重要原因。

可見，我國(guó)很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本控制不夠重視，或者沒有找到科學(xué)的方法。因此，有必要研究并找出問題的癥結(jié)，從實(shí)際出發(fā)，在房地產(chǎn)企業(yè)建立一個(gè)完整、科學(xué)的成本控制體系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的實(shí)施

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全員成本控制的實(shí)施 全員成本控制實(shí)際上是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的組織管理問題，不同的組織架構(gòu)體現(xiàn)著不同的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，員工的主觀能動(dòng)性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的說教和強(qiáng)迫式的灌輸，也不是靠自覺意識(shí)的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式實(shí)現(xiàn)的。

（1）房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制組織架構(gòu)。無論是制定成本目標(biāo)還是明確成本控制責(zé)任，都離不開一個(gè)合理的房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)。為了制定科學(xué)的成本目標(biāo)，房地產(chǎn)總公司和子公司都需要成立專門的成本部，同時(shí)每一個(gè)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的實(shí)施離不開公司各部門的合作，于是形成了組織架構(gòu)圖，如圖1所示：

（2）各級(jí)組織機(jī)構(gòu)工作職責(zé)。主要包括：一是房地產(chǎn)總公司成本部?？偣境杀静繉?duì)子公司成本部提供必要的支持，給出建設(shè)性意見和要求；以項(xiàng)目對(duì)接方式跟蹤項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，分析成本差異產(chǎn)生的原因，并結(jié)合具體情況在總公司范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)警，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；不定時(shí)的經(jīng)常深入項(xiàng)目，及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的成本控制及相關(guān)專題的分析，完善總公司信息平臺(tái)，推動(dòng)信息共享。二是房地產(chǎn)子公司成本部。子公司成本部搜集其他部門提供的土地信息、前期配套費(fèi)用、規(guī)劃條件、建筑形式、售價(jià)、廣告費(fèi)用等情況，根據(jù)公司以前開發(fā)的項(xiàng)目實(shí)施過程中反饋的信息及開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為新項(xiàng)目進(jìn)行成本測(cè)算，組織各職能部門編制責(zé)任書，跟進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施并及時(shí)進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保項(xiàng)目成本可控。三是項(xiàng)目成本指標(biāo)主要責(zé)任部門。拓展部門負(fù)責(zé)土地合同的簽訂以及地價(jià)的控制；研發(fā)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)單位的選取、合同的簽訂；開發(fā)部門負(fù)責(zé)政策性收費(fèi)、市政配套等費(fèi)用的協(xié)調(diào)以及合同的簽訂；工程部門負(fù)責(zé)施工單位的招標(biāo)、合同的簽訂、施工組織的優(yōu)化、新工藝技術(shù)的使用、甲供材料的采購(gòu)等；銷售部門負(fù)責(zé)廣告、預(yù)售和銷售費(fèi)用的管理和控制，合理制定銷售方案；售后部門配合銷售部門簽訂銷售合同，合理規(guī)避售后費(fèi)用以及前期物業(yè)管理服務(wù)公司的選擇等；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)拓寬渠道融資、降低資金占用周期以及支付貸款本金利息，合理避稅和爭(zhēng)取政策性返稅。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)全過程成本控制的實(shí)施 分析房地產(chǎn)企業(yè)成本的構(gòu)成，其中，土地費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較小；前期費(fèi)用、建安工程費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)用則可能因?yàn)轫?xiàng)目自身情況、影響因素眾多等原因而出現(xiàn)前后差異較大的情況，如采取有效措施，則可控性較強(qiáng)。因此，建安工程費(fèi)、營(yíng)銷費(fèi)用是我們?cè)陧?xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。

（1）土地費(fèi)用。這是房地產(chǎn)開發(fā)的最基本要素，由土地使用權(quán)出讓金、土地契稅、土地交易費(fèi)、房屋拆遷費(fèi)、土地安置補(bǔ)償費(fèi)、拆遷管理費(fèi)、拍賣傭金、確權(quán)登記費(fèi)等構(gòu)成。在總地款和用地面積確定的前提下，規(guī)劃局約束的容積率指標(biāo)影響重大，容積率越高，則樓面地價(jià)越低，在允許的情況下，確定最優(yōu)方案，充分利用土地資源，實(shí)現(xiàn)允許的最高容積率是降低該項(xiàng)成本最有效的手段。其他（土地出讓金，契稅，交易費(fèi)等）項(xiàng)目，大多屬于政府行為，所以對(duì)于開發(fā)商而言可控程度較低。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為拓展部和研發(fā)部。

（2）前期費(fèi)用。為保證項(xiàng)目施工而進(jìn)行的場(chǎng)地“七通一平”，設(shè)計(jì)及辦理各種手續(xù)所支出的費(fèi)用總和。由臨電、臨水、臨路工程費(fèi)、填土及平整場(chǎng)地費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、規(guī)劃管理費(fèi)、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)、綜合管網(wǎng)設(shè)計(jì)費(fèi)、環(huán)境設(shè)計(jì)費(fèi)、人防費(fèi)、墻改費(fèi)、招投標(biāo)費(fèi)、地名費(fèi)、勘察放線費(fèi)、施工圖審查費(fèi)、地籍地形圖、合同審查費(fèi)、水泥專項(xiàng)基金、環(huán)境評(píng)估費(fèi)、避雷監(jiān)測(cè)費(fèi)等眾多項(xiàng)目組成。該項(xiàng)成本受項(xiàng)目所在地的地形、地質(zhì)、地貌、設(shè)計(jì)院的選擇、是否自建人防、項(xiàng)目所在地政策法規(guī)等影響較大，可控性一般。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（3）建安工程費(fèi)。項(xiàng)目開發(fā)過程中最直接的也是最能體現(xiàn)價(jià)值的成本支出。由地基處理、土建安裝工程費(fèi)、土建監(jiān)理費(fèi)、質(zhì)量監(jiān)督費(fèi)、人防設(shè)施、變更及簽證、成品房裝修等項(xiàng)目構(gòu)成（曾超鈺，2009）。建安成本占總項(xiàng)目總成本的35-40%，是和土地成本比重相當(dāng)?shù)囊豁?xiàng)，并且大部分都能由開發(fā)商自己掌控，所以是持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、也最受重視的成本控制環(huán)節(jié)，但該項(xiàng)成本受方案、設(shè)計(jì)水平、裝修配套標(biāo)準(zhǔn)影響較大，因此，建安成本的可控性在于確定這三項(xiàng)指標(biāo)，而這三項(xiàng)一經(jīng)確定，建安造價(jià)也基本確定。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為工程部。

（4）市政基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)。市政基礎(chǔ)設(shè)施即建筑物1.5米以外和項(xiàng)目用地規(guī)劃紅線以內(nèi)的各種管線、道路以及景觀工程。包括供電、供水、燃?xì)?、通訊、電視、智能化設(shè)備、路燈、環(huán)衛(wèi)、排水、供熱、配套監(jiān)理費(fèi)等。此項(xiàng)成本視項(xiàng)目的配套標(biāo)準(zhǔn)而定，隨著人們需求的提升，在新建項(xiàng)目中，產(chǎn)品檔次也越來越高，這兩項(xiàng)的成本處于上升的趨勢(shì)。市政基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)大約占項(xiàng)目總成本的8-9%，其中55%左右為收費(fèi)項(xiàng)目，只有45%為開發(fā)商操作，成本可控制性一般。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（5）公用配套設(shè)施費(fèi)。公用配套設(shè)施費(fèi)是指居住小區(qū)內(nèi)為居民服務(wù)配套所設(shè)的各種非經(jīng)營(yíng)性的公用設(shè)施配套費(fèi)。主要包括區(qū)內(nèi)非經(jīng)營(yíng)性公建、小配套、物業(yè)費(fèi)、空房采暖、公共設(shè)施維修基金五項(xiàng)。本項(xiàng)成本占總成本的5-7%，受方案、項(xiàng)目檔次影響較大?？煽爻潭纫话?。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為開發(fā)部。

（6）財(cái)務(wù)成本。財(cái)務(wù)成本主要為資金成本和稅務(wù)成本，由項(xiàng)目總成本確定。財(cái)務(wù)部協(xié)同項(xiàng)目開發(fā)部提前做好與政府部門的溝通，爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。合理安排資金計(jì)劃，發(fā)揮多渠道融資的優(yōu)勢(shì)，保證項(xiàng)目資金供求平衡，最大限度降低項(xiàng)目資金成本。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為財(cái)務(wù)部。

（7）營(yíng)銷費(fèi)用。營(yíng)銷費(fèi)用主要指在項(xiàng)目營(yíng)銷、銷售過程中形成的費(fèi)用，包括可行性研究費(fèi)用、市場(chǎng)調(diào)查研究及預(yù)測(cè)費(fèi)用、廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓部、培訓(xùn)置業(yè)顧問、銷售環(huán)節(jié)等費(fèi)用等。此環(huán)節(jié)的主要責(zé)任部門為營(yíng)銷部和售后部。

（8）管理費(fèi)用。管理費(fèi)用是指企業(yè)為組織和管理項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用，主要為人力資源成本及行政成本。人力資源成本由總公司人力資源部負(fù)責(zé)，依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模及發(fā)展進(jìn)度合理制定人員配備方案，預(yù)算人力資源成本。行政成本則依據(jù)企業(yè)當(dāng)年下達(dá)的管理費(fèi)用指標(biāo)，按項(xiàng)目情況分拆到各部門。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)全指標(biāo)成本控制的實(shí)施 成本指標(biāo)是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項(xiàng)工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來，所以要降低成本，就應(yīng)該動(dòng)員整個(gè)企業(yè)的力量，要求各部門和全體員工共同參與，實(shí)施全成本控制戰(zhàn)略。與之相適應(yīng)的成本控制過程評(píng)價(jià)指標(biāo)也應(yīng)建立一個(gè)具有多方面、立體的體系，從多個(gè)側(cè)面保證成本控制的效果。

（1）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的目的，是考察項(xiàng)目的盈利能力和清償能力。其中清償能力決定了金融機(jī)構(gòu)是否為順利為項(xiàng)目融資。盈利能力指標(biāo)則是用來考察項(xiàng)目盈利能力水平的指標(biāo)，包括靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩類。這兩類指標(biāo)是開發(fā)商最關(guān)注的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。一是靜態(tài)指標(biāo)。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的投資效益進(jìn)行評(píng)估時(shí)，若不考慮資金的時(shí)間價(jià)值，稱為靜態(tài)評(píng)估，其計(jì)算指標(biāo)稱為靜態(tài)指標(biāo)。常用的靜態(tài)指標(biāo)有投資利潤(rùn)率、靜態(tài)投資回收期等。二是動(dòng)態(tài)指標(biāo)。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的投資效益進(jìn)行評(píng)估時(shí)，考慮資金時(shí)間價(jià)值的方法，稱為動(dòng)態(tài)評(píng)估，計(jì)算的指標(biāo)稱為動(dòng)態(tài)指標(biāo)。動(dòng)態(tài)指標(biāo)能夠更真實(shí)地反映開發(fā)項(xiàng)目投資活動(dòng)有效期的經(jīng)濟(jì)效益，常用的動(dòng)態(tài)評(píng)估指標(biāo)有財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制行政評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐特點(diǎn)以及反映的突出問題，選擇三個(gè)定性指標(biāo)，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視、成本責(zé)任體系和企業(yè)成本文化；三個(gè)定量指標(biāo)，包括獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)和技術(shù)因素。利用這六個(gè)指標(biāo)構(gòu)建一個(gè)以全成本控制思想為基礎(chǔ)，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)精神的成本控制過程評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（劉麗娜，2003）。具體為：一是成本控制的先決條件——房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視可以對(duì)目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方針以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)作一個(gè)全面的評(píng)估。在制定經(jīng)濟(jì)與發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，制定相應(yīng)的成本戰(zhàn)略，處理好成本戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系。二是成本控制的必要條件——成本責(zé)任體系。企業(yè)成本責(zé)任體系是一個(gè)目標(biāo)多元、責(zé)任分層、責(zé)權(quán)明晰的成本責(zé)任體系。在建立健全成本控制責(zé)任體系的同時(shí)，通過有效的管理，做到責(zé)任落實(shí)、權(quán)責(zé)明確、利益掛鉤。三是成本控制的保證——企業(yè)成本文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中所積累的，由企業(yè)組織自身創(chuàng)造并發(fā)展起來的，全體員工普遍遵守的行為規(guī)范和共同信仰的價(jià)值體系。而企業(yè)成本文化則是要通過制度和培訓(xùn)使成本控制的理念深入每一個(gè)員工心中，成為員工日常工作的行動(dòng)準(zhǔn)則。四是成本控制的基本條件——獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)管理的要素包括資金、土地、人員、建材、設(shè)備、技術(shù)、市場(chǎng)和信息等，在諸多的要素中，人是最重要的，也是管理的主體、對(duì)象和核心。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該以人為本，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，用完善的制度保障，調(diào)動(dòng)員工控制成本的積極性。五是成本控制的發(fā)展基礎(chǔ)——員工培訓(xùn)。成本要物化在房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品之中，必須先物化在勞動(dòng)者身上，轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)者的職業(yè)技能。員工不僅要有成本控制的意識(shí)，也應(yīng)該具備成本控制的能力，因此，對(duì)員工展開基于工作崗位的成本控制的相關(guān)培訓(xùn)是全成本控制的發(fā)展基礎(chǔ)。六是成本控制的關(guān)鍵之處——技術(shù)因素。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)實(shí)力極大地影響著房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和成本水平。追求技術(shù)創(chuàng)新、依靠科技進(jìn)步是企業(yè)降低成本，提高效率的基礎(chǔ)。因此，技術(shù)因素是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的關(guān)鍵。

綜上所述，本文分析了目前中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)在成本控制方面存在的問題，從全成本控制的必要性出發(fā)，提出了“全成本控制”的思想，并對(duì)全成本控制加以分解，分別從全員成本控制、全過程成本控制和全指標(biāo)成本控制這三個(gè)方面詳細(xì)闡述房地產(chǎn)企業(yè)全成本控制體系的具體實(shí)施方案，最終形成了全成本控制體系。該體系有待在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的充實(shí)和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]沙亮：《基于全階段的土地開發(fā)整理問題剖析》，《科技資訊》2010年第17期。

[2]馬靈、陳潔：《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全過程成本控制》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)（下半月）》2007年第10期。

第2篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

（天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津300072；方興地產(chǎn)（中國(guó)）有限公司，北京100045）

摘要院分析了目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的主要問題，研究了房地產(chǎn)成本管理體系的建設(shè)原則、建設(shè)思路以及一系列保障機(jī)制并通過實(shí)例加以論證，最后提出了發(fā)展趨勢(shì)，為提升我國(guó)房地產(chǎn)成本管理競(jìng)爭(zhēng)力提供有益指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 院房地產(chǎn)；成本管理體系；發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)院F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼院A 文章編號(hào)院1006-4311（2015）27-0003-03

0 引言

2015 年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)也進(jìn)入深度調(diào)整期，絕大多數(shù)城市呈現(xiàn)量?jī)r(jià)齊跌的局面。面對(duì)嚴(yán)峻的環(huán)境，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在開源的同時(shí)更需要節(jié)流，構(gòu)建科學(xué)有效的成本管理體系將使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1 前我國(guó)房地產(chǎn)成本管理中存在的問題

1.1 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識(shí)有待提高，同時(shí)缺乏對(duì)成本文化和成本氛圍的打造

現(xiàn)行的房地產(chǎn)成本管理過于依賴工程造價(jià)核算，作為財(cái)務(wù)管理的一部分，其最終不僅不能提供決策所需的正確信息，甚至?xí)`導(dǎo)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)總部層面推動(dòng)整個(gè)公司成本文化的力度不足，而且缺乏科學(xué)有效的系統(tǒng)性方法；同時(shí)，也沒有形成科學(xué)有效的知識(shí)管理激勵(lì)機(jī)制，全員參與知識(shí)分享的意愿不強(qiáng)。

1.2 房地產(chǎn)成本管理的事前控制力度不足，成本策劃能力需加強(qiáng)

房地產(chǎn)成本專業(yè)人員往往被動(dòng)地跟隨設(shè)計(jì)專業(yè)人員，主動(dòng)性欠缺，導(dǎo)致成本在房地產(chǎn)設(shè)計(jì)階段的影響力不足，不能發(fā)揮從成本倒逼設(shè)計(jì)的引導(dǎo)作用。目前房地產(chǎn)成本管理工作的重心更側(cè)重于如何“省錢”，忽視以客戶為導(dǎo)向的成本投入，對(duì)“創(chuàng)造價(jià)值”思考及實(shí)施舉措不足；設(shè)計(jì)階段各項(xiàng)目成本價(jià)值的挖掘能力有待提升，如項(xiàng)目開發(fā)在方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)審與比選、限額設(shè)計(jì)、成本優(yōu)化等方面均有較大提升空間。

1.3 房地產(chǎn)成本管理缺乏系統(tǒng)性

房地產(chǎn)成本管理的研究對(duì)象處在極為復(fù)雜的管理環(huán)境中，受到多方面因素的影響，各種因素相互疊加，同時(shí)有些因素的發(fā)生具有很大的隨機(jī)性。房地產(chǎn)在如何使成本管理方法體系科學(xué)化、系統(tǒng)化，形成有機(jī)結(jié)合還存在很多問題，如成本核算不能為成本決策提供科學(xué)依據(jù)等。

1.4 房地產(chǎn)成本政策落地的嚴(yán)肅性不強(qiáng)

大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立規(guī)范、有效的問題處理機(jī)制和追責(zé)機(jī)制，無論是違反管理標(biāo)準(zhǔn)還是指引，無論是專業(yè)問題還是管理問題，無論是大問題還是小問題，大都通過溝通提示與要求、總結(jié)與整改、月報(bào)或績(jī)效點(diǎn)評(píng)等方式處理，處理方式區(qū)別不大，嚴(yán)肅性不強(qiáng)，也沒有震懾力。

1.5 房地產(chǎn)成本管理的創(chuàng)新能力普遍不足

隨著房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)束暴利時(shí)代和新常態(tài)的到來，成本管理的創(chuàng)新能力也已成為房地產(chǎn)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力之一。但總體來說，房地產(chǎn)成本管理的創(chuàng)新能力普遍不足，仍有很大的提高空間，后續(xù)還需同采購(gòu)專業(yè)、設(shè)計(jì)專業(yè)、營(yíng)銷專業(yè)共同協(xié)作，來通過技術(shù)創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)+”以及營(yíng)銷模式創(chuàng)新來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨越式的成本降低。

2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)成本管理部門需圍繞開發(fā)成本和三項(xiàng)費(fèi)用（管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）開展成本管理體系的構(gòu)建工作，健全制度體系（管理紅線和叫停追責(zé)機(jī)制相結(jié)合），強(qiáng)化目標(biāo)成本導(dǎo)向，嚴(yán)格過程成本管控，持續(xù)推行責(zé)任成本，開展多維度考核評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮成本管理對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。房地產(chǎn)成本管理體系的構(gòu)建主要包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：

2.1 建設(shè)原則———關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)三全，事前控制現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克有一句名言：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本”。企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)就是不斷降低成本。房地產(chǎn)企業(yè)在降低成本過程中，需遵循的建設(shè)原則包括：淤“一桿兩求”原則。以市場(chǎng)為標(biāo)桿，確保滿足客戶需求、確保滿足競(jìng)爭(zhēng)需求（簡(jiǎn)稱一桿兩求原則）。于“成本-收益”原則[1]。通過目標(biāo)客戶定位（銷售單價(jià)、總價(jià)）及目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)來倒逼目標(biāo)成本。盂投資回報(bào)率遞增原則。開發(fā)各階段目標(biāo)成本的確定應(yīng)以達(dá)到目標(biāo)收益指標(biāo)為前提，原則上后一階段的目標(biāo)成本總額不得突破前一階段目標(biāo)成本總額，且項(xiàng)目收益指標(biāo)逐版遞增。榆“三全”原則。即“全成本、全員、全過程”原則（簡(jiǎn)稱“三全”原則）：全成本是指開發(fā)成本加三項(xiàng)費(fèi)用（管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）；全員是指全員參與，成本責(zé)任落實(shí)到崗；全過程是指從土地獲取、定位、方案設(shè)計(jì)、施工再到竣工，覆蓋項(xiàng)目的全生命周期。虞事前控制原則。成本管理要做到事前控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)和解決問題，減少無效成本。

2.2 建設(shè)思路———推進(jìn)成本預(yù)控，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造（圖1）房地產(chǎn)成本管理應(yīng)關(guān)注成本預(yù)控和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)開發(fā)全過程的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效管控：淤目標(biāo)成本形成階段：強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出意識(shí)，堅(jiān)持投資回報(bào)率遞增原則，通過財(cái)務(wù)倒逼成本和限額設(shè)計(jì)兩項(xiàng)舉措從而實(shí)現(xiàn)貨值最大化。

財(cái)務(wù)倒逼成本：目標(biāo)成本值由目標(biāo)銷售售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)值計(jì)算得出，這一成本值可以滿足開發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)及收益要求，根據(jù)此成本值論證確定產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。限額設(shè)計(jì)：指按照投資或造價(jià)的限額進(jìn)行滿足技術(shù)要求的設(shè)計(jì)。目標(biāo)成本以及成本控制指標(biāo)是限額設(shè)計(jì)的天花板，設(shè)計(jì)實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)成果需嚴(yán)格滿足設(shè)計(jì)限額。于合約采購(gòu)階段成本預(yù)控：通過合約規(guī)劃和限額采購(gòu)兩項(xiàng)舉措嚴(yán)格控制簽約成本。

合約規(guī)劃：對(duì)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)期內(nèi)開發(fā)成本所發(fā)生的所有合同進(jìn)行規(guī)劃，制定合理的合約管理層次、順序和標(biāo)段劃分，以此作為招標(biāo)采購(gòu)及項(xiàng)目管理的控制性指導(dǎo)文件，從而實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

限額采購(gòu)：在合約規(guī)劃規(guī)定的限額內(nèi)開展采購(gòu)工作，作為采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)成本在采購(gòu)環(huán)節(jié)的落地。

盂目標(biāo)成本實(shí)施階段成本管控：通過加強(qiáng)變更簽證處理和動(dòng)態(tài)成本及時(shí)糾偏兩項(xiàng)舉措來確保成本可控。加強(qiáng)變更簽證處理：設(shè)計(jì)變更及工程簽證要做到事前審批和一月一清，來確保成本的真實(shí)性；同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)總部應(yīng)對(duì)各項(xiàng)目的變更簽證發(fā)生率進(jìn)行評(píng)價(jià)并納入考核，以促進(jìn)成本的過程控制。

動(dòng)態(tài)成本及時(shí)糾偏：對(duì)超警戒線的合同及成本科目發(fā)出預(yù)警信號(hào)，并及時(shí)采取糾偏措施，使成本回歸可控范圍。

2.3 成本管理紅線及叫停追責(zé)機(jī)制———嚴(yán)格監(jiān)控體系的執(zhí)行與落地

為了促進(jìn)各項(xiàng)成本管理工作要求和規(guī)章制度的落地、強(qiáng)化規(guī)則意識(shí)和紅線意識(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)需建立成本管理紅線及叫停追責(zé)機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)控體系的執(zhí)行與落地，并作為開展項(xiàng)目成本管控的核心要點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)將最為關(guān)鍵的管控要求作為成本管理紅線，進(jìn)行開發(fā)過程的成本監(jiān)控；叫停機(jī)制可預(yù)防管控風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)成本管理出現(xiàn)違反成本管理紅線風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需叫停并糾偏整改，嚴(yán)防成本合約風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或再擴(kuò)大；追責(zé)機(jī)制通過事后責(zé)任追究，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，提高事前防范水平，針對(duì)違反管理紅線、管理制度等行為啟動(dòng)追責(zé)程序并進(jìn)行相應(yīng)處罰。

2.4 成本考核評(píng)價(jià)體系———圍繞制度落地，交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

成本考核評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)遵循三點(diǎn)：淤圍繞成本管理制度落地：通過管理評(píng)價(jià)工作，監(jiān)控已頒布相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、指引的執(zhí)行情況，保證業(yè)務(wù)合規(guī)性；于考核公開透明：每個(gè)下屬單位的管理評(píng)價(jià)，均由總部和3 個(gè)平行單位相關(guān)人員共同參與，評(píng)價(jià)內(nèi)容和過程公開透明；盂落到績(jī)效評(píng)價(jià)：考核評(píng)價(jià)最終折合10 分落到經(jīng)營(yíng)單位年度績(jī)效評(píng)價(jià)（百分制）中，通過績(jī)效來保障考核評(píng)價(jià)的嚴(yán)肅性。

通過成本考核評(píng)價(jià)，監(jiān)控已頒布制度的執(zhí)行情況，保證業(yè)務(wù)合規(guī)，發(fā)揮激勵(lì)作用，同時(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)資源共享，促進(jìn)成本招采管理的規(guī)范化、精細(xì)化。同時(shí)，管理評(píng)價(jià)過程中，也為經(jīng)營(yíng)單位之間的相互交流與學(xué)習(xí)搭建了平臺(tái)，便于優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和成果的快速?gòu)?fù)制。

2.5 知識(shí)管理———挖掘知識(shí)潛能，提升專業(yè)素養(yǎng)成本知識(shí)管理是指把成本系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)進(jìn)行有組織、有計(jì)劃的積累和沉淀，并通過成本數(shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)共享平臺(tái)以及內(nèi)部培訓(xùn)交流機(jī)制等多種方式進(jìn)行分享，最終將知識(shí)管理成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。知識(shí)管理工作可推動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)知識(shí)的共享、交流與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)知識(shí)的體系化傳承，也可以較好地營(yíng)造出學(xué)習(xí)型組織的氛圍，持續(xù)提升系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)素養(yǎng)與能力。成本知識(shí)管理工作可通過以下幾種方式進(jìn)行開展：

淤建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)：成本數(shù)據(jù)庫(kù)是知識(shí)管理的數(shù)據(jù)類載體，是指通過積累項(xiàng)目開發(fā)全生命周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后總結(jié)形成的各類成本指標(biāo)，為公司運(yùn)營(yíng)決策和項(xiàng)目開發(fā)提供指導(dǎo)和參考。成本數(shù)據(jù)庫(kù)主要包括項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、成本科目單方造價(jià)、成本專項(xiàng)指標(biāo)（綜合單價(jià)庫(kù)、技術(shù)指標(biāo)庫(kù)、單方造價(jià)指標(biāo)庫(kù)）等指標(biāo)。

于定期開展知識(shí)講堂：知識(shí)講堂是提升成本團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力的重要渠道。定期組織交流分享活動(dòng)，并在活動(dòng)后進(jìn)行滿意度調(diào)查；各下屬單位積極參與交流共享活動(dòng)，充分互動(dòng)，并對(duì)活動(dòng)的內(nèi)容、形式等提出意見與建議。盂搭建成本知識(shí)共享平臺(tái)：成本知識(shí)共享平臺(tái)是知識(shí)管理的文檔類載體，是指面向成本系統(tǒng)的在線共享成果文件的平臺(tái)。共享平臺(tái)的文檔包括成本管理制度、標(biāo)準(zhǔn)化模板、管理案例、專題研究等多種類型的成果文件。專業(yè)人員可以快速找到所需的資料并分享自己的資料，同時(shí)新人在這里能迅速了解公司的管理體系和專業(yè)文化，快速融入團(tuán)隊(duì)。

3 房地產(chǎn)成本管理體系的應(yīng)用實(shí)例

本文選擇某中大型房企R 的住宅開發(fā)項(xiàng)目為研究對(duì)象進(jìn)行應(yīng)用研究。該項(xiàng)目位于核心低端、定位高端人群，總建筑面積約10 萬平米，產(chǎn)品類型為高層住宅，戶型在200-300m2 之間。

目標(biāo)成本形成階段：根據(jù)該項(xiàng)目的定位以及財(cái)務(wù)指標(biāo)要求（毛利率35%，凈利率20%），倒逼測(cè)算得出拿地階段總目標(biāo)成本（開發(fā)成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+營(yíng)銷費(fèi)用）為30 億元。隨著項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的不斷推進(jìn)，該項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)階段嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋含量指標(biāo)50m3/m2，鋼筋含量0.35kg/m2，精裝修4000 元/m2 套內(nèi)面積等），目標(biāo)成本得到不斷細(xì)化，最終方案階段目標(biāo)成本減小至28 億元。

合約采購(gòu)階段：將該項(xiàng)目目標(biāo)成本全部分解為182 項(xiàng)合約規(guī)劃，無規(guī)劃不予采購(gòu)。合約規(guī)劃中最大的合約項(xiàng)為施工總承包合同，合約規(guī)劃金額為3 億元，進(jìn)而分解為預(yù)計(jì)簽約金額2.7 億元+預(yù)計(jì)變更金額0.3 億元；總承包單位招標(biāo)中以2.7 億作為限額，最終簽約金額為2.52 億元。合約采購(gòu)階段實(shí)現(xiàn)了成本的進(jìn)一步降低。

目標(biāo)成本實(shí)施階段：該項(xiàng)目嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更和工程簽證，流程不合規(guī)以及資料不齊全均不計(jì)入結(jié)算的范圍，最終將設(shè)計(jì)變更發(fā)生率控制在1.3%，工程簽證發(fā)生率控制在0.6%；與此同時(shí)，對(duì)超警戒線的合同進(jìn)行預(yù)警與強(qiáng)控，及時(shí)進(jìn)行糾偏。最終該項(xiàng)目結(jié)算發(fā)生實(shí)際成本為27.5億元，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了全過程成本可控，而且投資回報(bào)率逐步遞增，最終凈利率達(dá)到了22.5%。

4 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展趨勢(shì)

4.1 開展直接采購(gòu)工作，創(chuàng)新降低采購(gòu)成本為了創(chuàng)新挖掘供方潛力，去掉采購(gòu)中間環(huán)節(jié)從而降低采購(gòu)成本、保證產(chǎn)品品質(zhì)，房地產(chǎn)企業(yè)需持續(xù)創(chuàng)新采購(gòu)模式，為實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的最大化提供了支持和保障。具體直接采購(gòu)分類及工作描述詳見表1。

4.2 加大客戶敏感點(diǎn)的成本投入，提升產(chǎn)品溢價(jià)客戶敏感點(diǎn)成本是指某參數(shù)的小幅度變化就能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)較大變化的成本[2]。房地產(chǎn)企業(yè)需建立完善的客戶敏感點(diǎn)管理機(jī)制，在項(xiàng)目定位階段，將客戶敏感點(diǎn)分析作為常態(tài)化動(dòng)作，并同時(shí)制定客戶敏感點(diǎn)分析和確定的工作流程。房地產(chǎn)成本管理需圍繞客戶觸點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)客戶的需求并采納物業(yè)、營(yíng)銷部意見和建議，在客戶敏感的方面充分進(jìn)行成本投入，從而完善并提升產(chǎn)品品質(zhì)，給予客戶多方位的生活享受，從而進(jìn)一步提升產(chǎn)品溢價(jià)。

第3篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的含義

成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值投入，它用貨幣單位來衡量。成本不僅是指產(chǎn)品成本，而且還反映各部門控制成本的成本。成本不僅指耗費(fèi)已發(fā)生的實(shí)際成本，還包括在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，可能發(fā)生的預(yù)計(jì)成本以及變動(dòng)成本。房地產(chǎn)開發(fā)是現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它直接從事土地與建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，直接進(jìn)行包括住宅、廠房、庫(kù)房以及商業(yè)、辦公、旅游、餐飲、娛樂等社會(huì)生產(chǎn)和社會(huì)服務(wù)所需房屋的建設(shè)，以及土地的開發(fā)，為社會(huì)生產(chǎn)生活提供物質(zhì)基礎(chǔ)保證。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理是指通過管理活動(dòng)，保證達(dá)到項(xiàng)目既定成本目標(biāo)的過程；或是在一定的約束條件下，為達(dá)到項(xiàng)目既定成本目標(biāo)采取的一系列有組織的活動(dòng)。其宗旨就是以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)。其目標(biāo)就是建立目標(biāo)成本管理為導(dǎo)向的成本管理體系。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的主要內(nèi)容：產(chǎn)品成本：包括為達(dá)到既定的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量所耗費(fèi)的成本；時(shí)間成本：主要由項(xiàng)目開發(fā)的速度和進(jìn)度來決定的投入；人力成本：由管理人員的多少和水平?jīng)Q定；資金成本：前期大量資金投入產(chǎn)生的利息；管理成本：由管理的組織結(jié)構(gòu)和精細(xì)度決定；售后成本：包括售后的維修、客戶關(guān)系的維護(hù)以及開發(fā)商的承諾等。

二、房地產(chǎn)成本管理的特點(diǎn)

1、項(xiàng)目投資成本高、多渠道籌措資金。房地產(chǎn)業(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目往往需要投入大量資金，對(duì)開發(fā)商的資金實(shí)力有很高的要求。由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資大，項(xiàng)目資金來源不可能完全依靠開發(fā)商自有資金來運(yùn)作，因而大量建設(shè)資金需要通過各種渠道籌措，其中往往以銀行債務(wù)資金為主。

2、開發(fā)周期長(zhǎng)，且是動(dòng)態(tài)控制過程。房地產(chǎn)項(xiàng)目一般體量較大，工程建設(shè)進(jìn)度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時(shí)間要求。另外，項(xiàng)目開工建設(shè)前的有關(guān)手續(xù)繁雜，也影響著項(xiàng)目開發(fā)周期。一般地，完成一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目需要1—3年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，并且在開發(fā)過程中存在很多變數(shù)和影響因素，加大了房地產(chǎn)成本管理的難度，可以說房地產(chǎn)成本管理是個(gè)動(dòng)態(tài)控制過程。

3、成本構(gòu)成復(fù)雜、具有多層次性。從我國(guó)現(xiàn)行管理體制來看，參與房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的部門很多。一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的全部開發(fā)過程涉及到計(jì)劃、土地、規(guī)劃、建設(shè)、消防、交通、教育、人防、環(huán)保、市政、城管、園林、衛(wèi)生、技監(jiān)、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、墻改辦、房管等眾多部門，項(xiàng)目建設(shè)環(huán)節(jié)多，而且各環(huán)節(jié)不可或缺。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成復(fù)雜，且項(xiàng)目由多個(gè)分項(xiàng)目以及部分組成，具有多層次性。

4、資金周轉(zhuǎn)慢。從房地產(chǎn)項(xiàng)目前期工作開始，到項(xiàng)目建成竣工可以交付使用，這一期間的資金投入較大，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實(shí)現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長(zhǎng)的時(shí)間。房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資回收時(shí)間較長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢。

5、風(fēng)險(xiǎn)較大。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目具有以上特點(diǎn)，相應(yīng)地也就決定了其投資風(fēng)險(xiǎn)較大。如由于開發(fā)周期長(zhǎng)，很容易受到國(guó)家政策、宏觀政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)需求變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的影響；在項(xiàng)目建設(shè)期間，隨著時(shí)間的推移，建筑材料價(jià)格、勞動(dòng)力價(jià)格等有可能發(fā)生變動(dòng)，從而影響項(xiàng)目的投資額；當(dāng)公共利益需要時(shí)，可能遇到強(qiáng)制性征收、停止使用或限期拆除情況等。

三、成本管理體系——以萬科為例

1、萬科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理應(yīng)符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個(gè)人利益的存在。并通過前溯管理與內(nèi)控，促進(jìn)公司相應(yīng)環(huán)節(jié)運(yùn)作的規(guī)范性。（2）合理：是指在科學(xué)、準(zhǔn)確分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價(jià)值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。（3）有序：是指通過精細(xì)化的成本管理，用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測(cè)算、目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，公司對(duì)成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。

2、萬科成本管理組織結(jié)構(gòu)。2000年集團(tuán)設(shè)立“成本管理部”以來，萬科各地分公司及項(xiàng)目公司均要求設(shè)立成本管理部，與工程部和營(yíng)銷部一樣作為常規(guī)設(shè)置部門。其中，成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部門，對(duì)其功能定位如下：（1）全員成本意識(shí)的推動(dòng)者：負(fù)責(zé)成本管理理念在企業(yè)內(nèi)部的傳播；（2）公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的保證者：從成本控制的角度保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）貫穿項(xiàng)目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者：隨著項(xiàng)目的發(fā)展全程、動(dòng)態(tài)進(jìn)行各部門的成本控制；（4）項(xiàng)目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者：制定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

3、萬科成本管理內(nèi)容。圖1為萬科成本管理的管理現(xiàn)金鏈條，根據(jù)圖1中的管理鏈條，從可研成本到最后的結(jié)算，萬科的成本管理是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)、可控的管理過程。（1）可研成本。成本管理在可研階段的兩種工作模式：基于公司相關(guān)部門確定的方案進(jìn)行項(xiàng)目可研成本測(cè)算；從成本及盈利的角度提出產(chǎn)品組合選型的方案建議與意見。（2）目標(biāo)成本。在項(xiàng)目前期規(guī)劃設(shè)計(jì)定稿階段，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及開發(fā)過程需要制定成本管理的目標(biāo)及管控措施。目標(biāo)成本的兩個(gè)考核指標(biāo)包括目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率和目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率。（3）動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本管控的價(jià)值在于：及時(shí)了解項(xiàng)目成本狀況，為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)；預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，修正待發(fā)生成本應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；產(chǎn)品分?jǐn)?，了解每種產(chǎn)品成本狀況。萬科對(duì)于動(dòng)態(tài)成本管理也制定了具體的管控要求：即時(shí)記錄：對(duì)于決策、合同、變更、結(jié)算等信息進(jìn)行及時(shí)記錄和分析；系統(tǒng)分解：將成本細(xì)分至各科目、各部門；動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)待發(fā)生成本、預(yù)計(jì)未來；復(fù)審核對(duì)：成本、財(cái)務(wù)定期核對(duì)；及時(shí)通報(bào)：及時(shí)將動(dòng)態(tài)成本信息向公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門通報(bào)，做到信息透明。（4）責(zé)任成本。責(zé)任成本是伴隨著目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本產(chǎn)生而產(chǎn)生的，并將目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行責(zé)任化，避免出現(xiàn)相互推諉、無人負(fù)責(zé)的局面，便于整個(gè)成本管理體系的管控和執(zhí)行。其實(shí)質(zhì)類似于工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理，責(zé)任成本是目標(biāo)—?jiǎng)討B(tài)成本體系有效運(yùn)作的制度保證。（5）無效成本。其是指房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的對(duì)形成產(chǎn)品、提升價(jià)值、促進(jìn)營(yíng)銷沒有作用，無法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。其管理原則是：指導(dǎo)確定準(zhǔn)確合理的目標(biāo)成本；以數(shù)據(jù)為語言，展現(xiàn)公司費(fèi)用的浪費(fèi)情況；激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層、全員的成本意識(shí)；清楚了解成本構(gòu)成，做到“心里有數(shù)”；推動(dòng)各部門提高專業(yè)能力、加強(qiáng)計(jì)劃管理。

4、萬科成本管理信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)對(duì)萬科成本各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作、對(duì)企業(yè)管理決策起到了重要的支撐作用，其在提升效率、規(guī)范管理、降低成本方面有著明顯效果。萬科成本管理信息系統(tǒng)經(jīng)歷了由K3向EAS的轉(zhuǎn)變。成本管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖2所示。

四、成本管理未來發(fā)展趨勢(shì)思考

1、新的外部環(huán)境。（1）一半是海水一半是火焰：人民幣升值、大眾投資意識(shí)崛起帶來的機(jī)遇與國(guó)家宏觀調(diào)控的壓力；（2）房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化：從低成本低售價(jià)到低成本高售價(jià)再到高成本高售價(jià)的變化；（3）通貨膨脹：生產(chǎn)資料、人力成本的不斷大幅上漲；（4）建筑標(biāo)準(zhǔn)：更加嚴(yán)格規(guī)范的建筑、節(jié)能等標(biāo)準(zhǔn)。

2、新的內(nèi)部環(huán)境。（1）快速的業(yè)務(wù)發(fā)展：工作量的劇增；（2）人員能力稀釋：人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度的變化；（3）工廠化時(shí)代的召喚：產(chǎn)品質(zhì)量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、勞動(dòng)力要求的交集，行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程；（4）精細(xì)化：粗放管理方式帶來的效率、效益雙低問題，要求精細(xì)化發(fā)展；（5）效率：快速周轉(zhuǎn)與資金效率、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系要求效率不斷提高。

3、完善企業(yè)的成本管理體系。面對(duì)上述內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)的成本管理體系也需要隨之進(jìn)行轉(zhuǎn)變和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未來的價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。作為價(jià)值創(chuàng)造型的成本管理體系要求全員參與、重心前移、方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）數(shù)據(jù)中心：項(xiàng)目開發(fā)全周期的數(shù)據(jù)匯總和分析樞紐，準(zhǔn)確、及時(shí)掌握各方面的成本信息；（2）綜合的專業(yè)能力：成本管理人員應(yīng)迅速?gòu)念A(yù)結(jié)算人員轉(zhuǎn)變成為綜合管理人員，是多面手，是資源整合者和管理者；（3）全員參與的管理方法：成本管理事關(guān)每個(gè)人，人人參與、人人有責(zé)；（4）價(jià)值創(chuàng)造：成本管理不再是數(shù)據(jù)的核算者和控制者，而是項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造的參與者，將管理重心前移，在項(xiàng)目開發(fā)的初期設(shè)定目標(biāo)及一系列應(yīng)對(duì)方案、預(yù)案，讓成本管理體系推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程，成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要砝碼。

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第4篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項(xiàng)目；成本管理；對(duì)策

Abstract: the real estate enterprise cost management, the enterprise in the land, houses, facilities, construction project have happened in the development process of the cost management. Strengthen the cost of real estate enterprise management is to improve the economic efficiency of real estate enterprise key factors. According to the real estate development enterprise cost management problems and puts forward the corresponding management theory and method for discussion.

Keywords: real estate enterprise; Project; Cost management; countermeasures

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著我國(guó)加入WTO，如何在控制質(zhì)量、保證工期的前提下，獲得預(yù)期的有效收益，是每一個(gè)工程管理的中心內(nèi)容。工程項(xiàng)目是房地產(chǎn)企業(yè)與市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)，是企業(yè)管理的落腳點(diǎn)，是發(fā)包單位評(píng)價(jià)企業(yè)素質(zhì)的直接對(duì)象。工程項(xiàng)目的成本控制，是工程項(xiàng)目管理狀況及實(shí)際所達(dá)到水平的綜合體現(xiàn)標(biāo)志，是評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目管理的客觀、公正尺度，是對(duì)項(xiàng)目施工發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱[1]。加強(qiáng)成本控制，可以合理的補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證再生產(chǎn)順利進(jìn)行，促進(jìn)項(xiàng)目組織降低成本、增加盈利、擴(kuò)大積累，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)整體管理水平。正確認(rèn)識(shí)和掌握工程項(xiàng)目成本控制的本質(zhì)內(nèi)容，對(duì)指導(dǎo)工作具有重要意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而激烈的的外部環(huán)境對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本罪責(zé)是優(yōu)勝劣汰，要想不被淘汰，必須根據(jù)市場(chǎng)規(guī)則對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整。例如要想在國(guó)有土地出讓項(xiàng)目招投標(biāo)中獲勝，除必須具備企業(yè)資質(zhì)和整體實(shí)力外，還需要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)要素的合理配置，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量，降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進(jìn)步以達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)效益[2]。

在現(xiàn)有的房產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，許多時(shí)候都在企業(yè)內(nèi)部推行項(xiàng)目承包制，即集房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、施工于一體，開發(fā)企業(yè)同時(shí)也是施工實(shí)體，自行組織材料采購(gòu)、進(jìn)貨安排，有的房地產(chǎn)公司還細(xì)分出園林施工分部和精裝修分部。這樣的設(shè)置，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能從項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期一直控制到施工活動(dòng)中的日常組織，能全面掌控項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程。缺點(diǎn)在于人力資源缺口大，項(xiàng)目的正常開展往往依賴于少數(shù)個(gè)別能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)展開后，往往難以應(yīng)付。以重慶房地產(chǎn)行業(yè)人才為例，每年對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)人才的需求量大，業(yè)內(nèi)人才的流動(dòng)性強(qiáng)。因此留住人才、盡可能的開挖公司內(nèi)部人才的潛力，引入外部人才使之盡快融入企業(yè)文化，成為每個(gè)公司項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)均需面對(duì)和解決的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理存在的問題及原因

（一）視成本管理為“點(diǎn)”，而不是“面”的概念

企業(yè)的價(jià)值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列“環(huán)”節(jié)連綴而成的價(jià)值鏈，企業(yè)的成本管理應(yīng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間是相互依存的。

（二）組織管理上存在的問題

首先是缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財(cái)務(wù)部門。但財(cái)務(wù)部門在實(shí)際工作中，更多做的是成本核算，有關(guān)成本控制主要是通過制度來被動(dòng)的“卡”，這樣在成本發(fā)生失控的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門往往不能承擔(dān)失控的責(zé)任。事實(shí)上，成本是一項(xiàng)綜合指標(biāo)，它以貨幣形式表現(xiàn)，但又不是純財(cái)務(wù)問題，它涉及到項(xiàng)目施工的每一個(gè)階段，涉及技術(shù)、施工組織、核算、管理等各個(gè)方面，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門并不能有效地解決成本控制。其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對(duì)項(xiàng)目施工各個(gè)階段成本支出的系統(tǒng)控制。如有的注意材料費(fèi)用的節(jié)約，但不注意時(shí)間利用，有的想方設(shè)法使用新材料、新工藝以降低成本，但不注意材料庫(kù)損耗、材料采購(gòu)成本的降低等等。

（三）施工方案上存在的問題

必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，制定技術(shù)上先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)上合理的施工方案。如考慮項(xiàng)目參加人員的素質(zhì)、數(shù)量，機(jī)械設(shè)備的技術(shù)狀況和特點(diǎn)，項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要求和結(jié)構(gòu)特征等，選定幾種施工方法和施工程序，以進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國(guó)的房地產(chǎn)工程項(xiàng)目施工中，不少工程項(xiàng)目都不進(jìn)行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是在技術(shù)上進(jìn)行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在局部方案上進(jìn)行比較，這種情況是因?yàn)槲覈?guó)房地產(chǎn)企業(yè)的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和考慮問題的習(xí)慣有關(guān)系，因此，要有效的、系統(tǒng)的控制項(xiàng)目成本首先要從項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段做起，制定出最佳的施工方案。

（四）成本控制方法與手段上存在的問題

目前，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，制定出的度是嚴(yán)格的，但實(shí)施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的手段。沒有先進(jìn)的成本控制手段，項(xiàng)目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時(shí)地進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲(chǔ)存，就不能及時(shí)掌握項(xiàng)目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目與成本管理的對(duì)策

（一）項(xiàng)目成本控制原則

①節(jié)約性原則

節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財(cái)力的節(jié)省，它表示用較少的人力、物力和財(cái)力的投入可以得到較多的產(chǎn)出。節(jié)約是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的核心，是成本控制的一項(xiàng)基本原則。節(jié)約絕對(duì)不是消極的限制與監(jiān)督，而是積極創(chuàng)造條件，從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手，來達(dá)到節(jié)約。在實(shí)際工作中，不少企業(yè)（和項(xiàng)目組織）只注重于嚴(yán)格成本開支范圍和有關(guān)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)事后的分析和檢查，進(jìn)行“亡羊補(bǔ)牢”的防護(hù)性控制。這種思想對(duì)具有一次性特點(diǎn)的項(xiàng)目組織來說，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，為了更好地貫徹節(jié)約原則，不但要加強(qiáng)成本的反饋控制和事后檢查分析，還要著眼于成本的事前控制，優(yōu)化施工方案，深入研究項(xiàng)目的設(shè)計(jì)文件和具體施工條件，擬定有關(guān)預(yù)防成本失控的技術(shù)、組織和經(jīng)濟(jì)措施，消滅成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。

②全面性原則

項(xiàng)目成本控制中的全面性原則：1.項(xiàng)目全員成本控制。成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目組織中所有部門、單位和每一個(gè)職工的工作業(yè)績(jī)，要降低成本，實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃，就必須充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、單位和人員的積極性。2.項(xiàng)目全過程成本控制。工程項(xiàng)目確定之后，成本控制工作要從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。首先，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一個(gè)階段，而不能等到“花錢”的時(shí)侯才進(jìn)行成本控制；其次，成本控制工作要考慮項(xiàng)目整個(gè)壽命周期的總成本，如在施工準(zhǔn)備階段制訂最佳的施工方案，按照計(jì)劃要求和技術(shù)規(guī)范施工，不但能充分利用項(xiàng)目組織現(xiàn)有的資源，減少施工過程中的成本支出，而且，由于工程質(zhì)量的提高，減少了工程竣工移交后的保修費(fèi)用，進(jìn)而可能減少了用戶在使用階段的維修保養(yǎng)支出。

（二）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想，加強(qiáng)組織管理

①樹立現(xiàn)代成本控制觀念

現(xiàn)代成本控制提出了一種嶄新的經(jīng)營(yíng)觀念和成本經(jīng)營(yíng)模式，它要求對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和管理方法進(jìn)行改革。1.在經(jīng)營(yíng)思想上破除單純依靠提高工程造價(jià)來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的思想，樹立“低成本，高效益”的觀念，著眼于企業(yè)內(nèi)部挖潛改造，降低成本。2.在經(jīng)營(yíng)上變成本的事后核算為事前的成本控制；變成本開支的實(shí)報(bào)實(shí)銷為先算后用，限制使用；變財(cái)務(wù)部門的單兵作戰(zhàn)為全員參加的成本控制；實(shí)現(xiàn)“哪里有費(fèi)用，哪里就有成本控制點(diǎn)”的全過程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善誰節(jié)余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度。②改進(jìn)和完善施工項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)工作建立起以成本責(zé)任制為中心的企業(yè)規(guī)章制度，從基礎(chǔ)工作入手，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理。1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化項(xiàng)目成本控制過程。項(xiàng)目部通過規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化管理，使成本控制目標(biāo)明確，責(zé)任分明，避免職責(zé)不清，互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，建立起成本管理良好規(guī)范的工作程序。2.加強(qiáng)施工預(yù)算和定額管理，促進(jìn)成本控制過程管理的科學(xué)化。施工預(yù)算是按照原材料定額、工時(shí)定額和費(fèi)用定額進(jìn)行計(jì)算編制的，是對(duì)項(xiàng)目成本的總體規(guī)劃，是對(duì)企業(yè)加強(qiáng)全面、全過程的控制，有利于成本的分析[3]。

定額管理是施工企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，是有效控制消耗的重要手段，為施工企業(yè)進(jìn)行成本控制、評(píng)價(jià)提供了基本依據(jù)。

（三）優(yōu)化施工方案，加強(qiáng)成本控制

①設(shè)計(jì)工作中的成本控制

設(shè)計(jì)工作是房地產(chǎn)企業(yè)施工的向?qū)?，?duì)工程的價(jià)值、質(zhì)量、成本起著決定性的影響，因此確保設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)合理。②結(jié)合設(shè)計(jì)方案確立合理的施工計(jì)劃整體施工計(jì)劃的合理性直接關(guān)系到成本控制的最終效果，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮與制訂：列出整個(gè)施工工程項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并一一進(jìn)行材料運(yùn)輸、人工等成本的核算，以及工時(shí)的數(shù)量進(jìn)行確立，對(duì)以后檢查與監(jiān)控做好基礎(chǔ)工作。對(duì)總體工程進(jìn)行垂直或橫向分解，確立出分項(xiàng)工程以及相對(duì)應(yīng)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其它費(fèi)用等，這樣可以分段來控制費(fèi)用成本的發(fā)生。依據(jù)分項(xiàng)工程的內(nèi)容確立出相對(duì)應(yīng)的人員、材料、機(jī)械的配備，避免人員窩工、機(jī)械閑置等的浪費(fèi)。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是一個(gè)綜合的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的行政人事、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等，面廣量大，錯(cuò)綜復(fù)雜；如果管理上出現(xiàn)一點(diǎn)紕漏或松懈，就可能給項(xiàng)目帶來重大經(jīng)濟(jì)損失。所以，推行全員全崗位控制，提倡成本精細(xì)化管理，對(duì)內(nèi)挖潛力，對(duì)外開源節(jié)流，才能做到從源頭上控制成本，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化，效益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王麗萍,張淑敏.論工程項(xiàng)目施工成本控制與管理[J].黑龍江科技信息,2008,(14)

[2] 鄒雪芹,景子剛.淺談房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的工程成本管理[J].科技資訊,2006,(05)

第5篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

摘 要 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各個(gè)房地產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，如果想要在競(jìng)爭(zhēng)中完勝對(duì)手，就要加強(qiáng)對(duì)成本的管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)其成本的控制。本文將結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全面成本控制以及管理，來談一談如何應(yīng)用成本控制與管理提高房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目 成本控制要點(diǎn) 方法

在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)支柱里，房地產(chǎn)業(yè)漸漸成為其中比較重要的產(chǎn)業(yè)支柱，并且在最近幾年已經(jīng)有很多消費(fèi)者與投資者將其作為投資的熱點(diǎn)。但是長(zhǎng)期以來，雖然我國(guó)的房地產(chǎn)事業(yè)漸漸成熟起來，但是還是出現(xiàn)局部過熱的情況，于是我國(guó)就開始運(yùn)用宏觀調(diào)控的手段對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行控制。當(dāng)我國(guó)加入到世貿(mào)組織以后，在我國(guó)出現(xiàn)了這么一個(gè)情況，那就是大量的境外資金進(jìn)入到我國(guó)房地產(chǎn)的市場(chǎng)里面，于是我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形式以及內(nèi)涵在這種背景下悄然發(fā)生著改變，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就要進(jìn)行全面成本控制與管理。在這種環(huán)境之下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了適應(yīng)我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)成本以及價(jià)格不斷變化，開始在開發(fā)過程中實(shí)施全面成本控制與管理。主要目的就是以最低的開發(fā)成本來換取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本構(gòu)成

要想對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行研究，首先就要弄明白房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本構(gòu)成有哪些。我國(guó)的房地產(chǎn)成本構(gòu)成非常的復(fù)雜，其范圍也非常大，結(jié)合內(nèi)部與外部的因素，主要是涉及周圍環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、技術(shù)以及管理等方面。

（一）土地成本

在我國(guó)的社會(huì)中，土地就是一種比較稀缺的資源，因此，房地產(chǎn)開發(fā)商就要對(duì)開發(fā)所占用的土地進(jìn)行支付相應(yīng)的費(fèi)用。我國(guó)土地成本主要包括土地使用出讓金、征地相關(guān)補(bǔ)償費(fèi)、拆遷所致的相關(guān)補(bǔ)償費(fèi)以及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用這四個(gè)部分。

（二）工程建設(shè)成本

我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商在進(jìn)行工程建設(shè)的過程中所包含的費(fèi)用，主要包括進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，前期工程項(xiàng)目的工程成本、進(jìn)行工程建設(shè)所需的建筑成本以及與之工程配套的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用等部分。

（三）相關(guān)稅費(fèi)

房地產(chǎn)開發(fā)商在進(jìn)行項(xiàng)目工程建設(shè)的時(shí)候所出現(xiàn)的相關(guān)稅費(fèi)，這些稅費(fèi)主要包括相關(guān)營(yíng)業(yè)稅以及其附加稅、地契稅、房產(chǎn)稅、房地產(chǎn)企業(yè)所得稅以及印花稅等。這些稅費(fèi)無論是房地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行負(fù)擔(dān)還是購(gòu)房的消費(fèi)者負(fù)擔(dān)，最后都以此來構(gòu)成房?jī)r(jià)的一部分，最后將這些稅費(fèi)轉(zhuǎn)移到購(gòu)房消費(fèi)者的身上。

（四）相關(guān)管理費(fèi)用

這里的相關(guān)管理費(fèi)用主要指的是房地產(chǎn)開發(fā)商從開發(fā)到出售的這個(gè)過程中，房地產(chǎn)開發(fā)商中的管理人員所產(chǎn)生的一切相關(guān)管理費(fèi)用等。

（五）籌集費(fèi)用

我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)是屬于一種資金密集型的產(chǎn)業(yè)，這就直接標(biāo)識(shí)著房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資金。通常情況下，房地產(chǎn)開發(fā)商會(huì)選擇銀行貸款來進(jìn)行資金的籌集，其中產(chǎn)生的費(fèi)用就是籌集費(fèi)用。

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本機(jī)構(gòu)主要包括三個(gè)大的部分，土地成本；工程建設(shè)成本；相關(guān)稅費(fèi)、相關(guān)管理費(fèi)用以及籌集費(fèi)用。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全面成本控制與管理的原則

（一）全面成本控制原則

全面控制主要是指對(duì)全員以及整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程進(jìn)行統(tǒng)一的控制。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全面成本控制應(yīng)該充分將全體工作人員對(duì)開發(fā)項(xiàng)目陳本控制費(fèi)用方面的積極性調(diào)動(dòng)起來，因?yàn)槊恳晃还ぷ魅藛T跟全面控制環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用都有一定的關(guān)系。全面成本費(fèi)用控制應(yīng)該貫穿與整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目成本費(fèi)用控制過程當(dāng)中去，而不是僅僅對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的部分成本費(fèi)用支出進(jìn)行控制。

（二）全面成本管理原則

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該對(duì)開發(fā)項(xiàng)目所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，并且還要更加重視成本費(fèi)用控制的情況，因?yàn)椋@就直接對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其成本目標(biāo)的信息與決心造成一定程度上的影響。就這個(gè)問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理層就應(yīng)該積極起到帶頭模范作用。

（三）經(jīng)濟(jì)原則

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制中心應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，目標(biāo)是盡最大可能降成本費(fèi)用，最大化項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全面成本控制要點(diǎn)及方法

房地產(chǎn)開發(fā)階段通常可以分為立項(xiàng)、規(guī)劃、建設(shè)施工以及市場(chǎng)營(yíng)銷這四個(gè)階段。不同的房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)其控制的要點(diǎn)也會(huì)有所不一樣，但是，在一般情況下，只要對(duì)的房地產(chǎn)開發(fā)階段的成本控制的要點(diǎn)進(jìn)行積極控制，這樣在最后的成本績(jī)效考核中就會(huì)達(dá)到一個(gè)比較滿意的程度。

（一）立項(xiàng)階段

房地產(chǎn)開發(fā)階段中的立項(xiàng)階段的成本費(fèi)用控制的內(nèi)容主要是由土地使用出讓金、征地相關(guān)補(bǔ)償費(fèi)、拆遷所致的相關(guān)補(bǔ)償費(fèi)以及開發(fā)前期的相關(guān)工程費(fèi)用。在房地產(chǎn)開發(fā)立項(xiàng)階段最主要考慮到的是整個(gè)投資環(huán)境，以及所投資的房地產(chǎn)具備的市場(chǎng)價(jià)值等等，在該階段中應(yīng)該將所有可能發(fā)生的成本費(fèi)用都結(jié)合起來，以此來集中進(jìn)行總體成本控制。

房地產(chǎn)開發(fā)立項(xiàng)階段的成本控制要點(diǎn)以及方法：聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)的投資顧問對(duì)其開發(fā)成本控制進(jìn)行有效的研究；我國(guó)土地非常的緊缺，根據(jù)這點(diǎn)可以選擇那些不成熟的但是潛力相當(dāng)大的土地，以此來達(dá)到對(duì)土地綜合費(fèi)用進(jìn)行成本控制的目的；對(duì)于那些技術(shù)因素的成本控制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以明確開發(fā)項(xiàng)目合理規(guī)模以及選擇相關(guān)重要設(shè)備等。

（二）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段

房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段可以采用價(jià)值工程原理，把事后成本控制演變?yōu)槭虑俺杀究刂疲浞掷眯袨榭刂苼韺?duì)房地產(chǎn)開發(fā)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。在房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段應(yīng)該提倡限額設(shè)計(jì)以及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。既要反對(duì)那些只是片面強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約、對(duì)技術(shù)可行性進(jìn)行忽略，最后使得整個(gè)工程項(xiàng)目沒有達(dá)到功能的需求；還要反對(duì)那些輕經(jīng)濟(jì)，重技術(shù)以及設(shè)計(jì)保且浪費(fèi)等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制要點(diǎn)以及方法：在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，可行性規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制應(yīng)該通過對(duì)市政情況的細(xì)致分析，以此來確定規(guī)劃要點(diǎn)；對(duì)于那些成本控制方案設(shè)計(jì)，應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的變動(dòng)的方案設(shè)計(jì)進(jìn)行比較和分析等。

（三）建設(shè)施工階段

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)施工階段影響成本控制的比例為10%～15%，也是實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)意圖的最終階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行控制的主要方法就是：在施工的階段中采用先進(jìn)的施工技術(shù)以及選擇科學(xué)合理的建筑施工方案。于此同時(shí)，選擇好的工程材料以及設(shè)備對(duì)整個(gè)工程質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)施工階段的成本控制要點(diǎn)以及方法：招標(biāo)文件作為本階段的控制要點(diǎn)，應(yīng)該在招標(biāo)文件中準(zhǔn)確記錄工程量清單、對(duì)招標(biāo)進(jìn)行清晰說明以及最后保證招標(biāo)信息的公開的公正性；在選擇施工單位的時(shí)候，要根據(jù)施工單位的具不具備競(jìng)爭(zhēng)性、經(jīng)驗(yàn)是否豐富以及信譽(yù)高不高等手段進(jìn)行施工單位的選擇。

（四）市場(chǎng)營(yíng)銷階段

在這一階段主要內(nèi)容就是對(duì)房地產(chǎn)銷售投資費(fèi)用進(jìn)行成本控制，并通過這個(gè)手段讓房地產(chǎn)開發(fā)資金回籠，以此來看房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目工程的盈利情況是否達(dá)到之前預(yù)期的目標(biāo)，保證房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資實(shí)現(xiàn)收益。

房地產(chǎn)開發(fā)是市場(chǎng)營(yíng)銷階段的成本控制要點(diǎn)以及方法：對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷階段的銷售工具的選擇，應(yīng)該盡量選擇那些一次性投入較少并且建造速度相對(duì)較快的銷售道具，以此達(dá)到控制成本的目的；在做營(yíng)銷廣告的時(shí)候，要選擇確定最佳媒體進(jìn)行廣告播放，切記不能對(duì)廣告進(jìn)行平均分配。因此，這樣也可以達(dá)到控制成本的效果。

結(jié)束語：

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的控制成本的方法有很多，改革房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地產(chǎn)開發(fā)全過程進(jìn)行全面成本控制及管理。很多時(shí)候房地產(chǎn)的高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡將全面成本控制認(rèn)定為在建設(shè)施工階段，其實(shí)不然，全面成本控制應(yīng)該貫穿開發(fā)項(xiàng)目的全過程，這樣才能從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

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[3]陳淑真.探析有效的成本控制與管理.財(cái)經(jīng)界.2011（8）：50-51.

第6篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)； 成本核算； 降低成本； 措施

中圖分類號(hào)： F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

房地產(chǎn)成本決定房地產(chǎn)價(jià)格，而房地產(chǎn)價(jià)格又是影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)關(guān)鍵因素。它的波動(dòng)從微觀講關(guān)系到人們的生活水平，從中觀層次看是一個(gè)城市或者地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，從宏觀角度看，它對(duì)一個(gè)國(guó)家的國(guó)民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)政策，產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展都有著重要影響。應(yīng)當(dāng)講控制房地產(chǎn)開發(fā)成本是政府在不斷推出經(jīng)濟(jì)適用房以平抑房?jī)r(jià)的另一重要?dú)⑹诛?，這將對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持健康和可持續(xù)發(fā)展都具有現(xiàn)實(shí)意義。

1房地產(chǎn)開發(fā)的流程

前期規(guī)劃階段的主要工作目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略研究結(jié)果，理論分析土地出讓信息和實(shí)地調(diào)研出讓地塊，對(duì)該地塊進(jìn)行投資機(jī)會(huì)研究，以確定是否獲得該地塊，若符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，則獲取土地，并進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段在項(xiàng)目立項(xiàng)后根據(jù)前期的市場(chǎng)定位，運(yùn)用工程技術(shù)理論及技術(shù)經(jīng)濟(jì)方法，按照現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目的工藝、土建工程、公用設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等進(jìn)行合理性設(shè)計(jì)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并提供作為建設(shè)依據(jù)的設(shè)計(jì)文件和圖紙。房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)是如何更好地實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)值最大化，如何通過合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲，在確保設(shè)計(jì)量的前提下設(shè)計(jì)出最佳方案。工程管理階段房地產(chǎn)承包商在與開發(fā)商簽訂了承包合同后，按合同要求組織施工，按質(zhì)、按量、按期完成工程項(xiàng)目任務(wù)。對(duì)開發(fā)商而言，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)管理的最終目標(biāo)是以最短的工期、最低的成本達(dá)到最優(yōu)的工程質(zhì)量。市場(chǎng)營(yíng)銷階段指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即利潤(rùn)最大化或市場(chǎng)占有率最大化，對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的構(gòu)思、定價(jià)、促銷和分銷的計(jì)劃與執(zhí)行過程。市場(chǎng)營(yíng)銷階段的主要工作目標(biāo)是在預(yù)定的成本范圍內(nèi)，提高企業(yè)的營(yíng)銷素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的營(yíng)銷效果。售后服務(wù)階段工作目標(biāo)是在交房后，利用現(xiàn)代管理和先進(jìn)的維修、維護(hù)技術(shù)，以經(jīng)濟(jì)手段管理物業(yè)，為業(yè)主和承租人提供高效、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，使物業(yè)發(fā)揮最大的使用效益和經(jīng)濟(jì)效益。

2 工程成本控制分析

設(shè)計(jì)階段是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵階段設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的關(guān)鍵，它對(duì)工程造價(jià)、建設(shè)工期、工程質(zhì)重以及在建成以后能否獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。按國(guó)際一些數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占建設(shè)項(xiàng)日總投資的1％以下，但設(shè)計(jì)工作對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)75％以上， 由此可見設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)成本控制中具有何等重要的作用將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)行到設(shè)計(jì)階段要有多個(gè)設(shè)計(jì)單他投標(biāo)從中擇優(yōu)選定雖佳的設(shè)計(jì)方案，并吸收末中標(biāo)單位好的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，取各家之長(zhǎng)，達(dá)到優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的日趨完善。這樣才有利于工程成本的控制，使中標(biāo)的設(shè)計(jì)方案能夠達(dá)到預(yù)定的成本控制目標(biāo)。推行限額設(shè)計(jì)。在概算確定后明確地對(duì)設(shè)計(jì)單位提出限額要求， 如每平方米用鋼量、含砼量、砼標(biāo)號(hào)等。設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人按安全、可靠、實(shí)用、經(jīng)濟(jì)的建設(shè)方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設(shè)計(jì)人員采用新技術(shù)、新工藝反復(fù)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，達(dá)到安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理的要求。實(shí)行設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)監(jiān)理通過對(duì)設(shè)計(jì)的審查，提出改進(jìn)意見，設(shè)計(jì)院應(yīng)采納其合理的建議，無償進(jìn)行改正。

3房屋建筑開發(fā)成本的核算

間接費(fèi)用的核算，企業(yè)的間接費(fèi)用主要包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。按現(xiàn)行房屋建筑開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，這些費(fèi)用應(yīng)作為期間費(fèi)用，直接計(jì)入當(dāng)期損益。這樣處理對(duì)部分費(fèi)用來說，有悖于會(huì)計(jì)的配比性原則，勢(shì)必會(huì)形成虛假的財(cái)務(wù)成果，不能客觀地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。因此，筆者認(rèn)為，對(duì)受益對(duì)象明確的貸款利息和前期銷售費(fèi)用應(yīng)視同資本性支出進(jìn)行核算。前者列入“開發(fā)成本”，作為成本項(xiàng)目的一個(gè)組成部分；后者可在“遞延資產(chǎn)”科目下開設(shè)明細(xì)專戶進(jìn)行核算，待開發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售后，再轉(zhuǎn)入“銷售費(fèi)用”科目。項(xiàng)目的竣工決算，房屋建筑開發(fā)成本核算的最終目的是計(jì)算出項(xiàng)目的總成本和單位可銷售面積的開發(fā)成本，以便企業(yè)結(jié)算出經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。可是現(xiàn)在房屋建筑開發(fā)企業(yè)較普遍存在的現(xiàn)象是重視工程決算而忽視項(xiàng)目決算。因?yàn)楣こ虥Q算在施工完成后進(jìn)行，時(shí)間性比較明確，而且涉及到工程款的支付，不易拖拉。而項(xiàng)目決算有可能因?yàn)楦鞣N原因變得遙遙無期，比如小區(qū)個(gè)別配套沒有完成，計(jì)劃中的公建設(shè)施暫時(shí)不能實(shí)施，或者押金的收回久拖不決等，都會(huì)影響整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的完全建成，進(jìn)而影響項(xiàng)目決算。 轉(zhuǎn)

4 降低建筑成本的策略分析

4.1 合理安排建設(shè)資金

房地產(chǎn)企業(yè)必須合理籌措資金，在保證項(xiàng)目順利開發(fā)的同時(shí)，控制資金成本。從目前來看，房地產(chǎn)企業(yè)一般是資產(chǎn)負(fù)債率比較高的企業(yè)，這在一定程度上影響了其向銀行貸款的資金量。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要將保證現(xiàn)金流作為一項(xiàng)重要的工作來抓，積極拓寬融資渠道，并根據(jù)投資期限的長(zhǎng)短、階段資金需求情況、企業(yè)資金狀況以及資金回收情況來選擇合適的融資方式。尤其是對(duì)于同時(shí)投資多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的企業(yè)來講，資金壓力較大，需要通過融資來保證多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，與此同時(shí)，也要避免過多占用資金造成資金成本過高。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要對(duì)每個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中的資金收支情況進(jìn)行現(xiàn)金流分析，制定最佳的企業(yè)資金計(jì)劃方案，把企業(yè)資金成本降低到最小。

4.2 合理利用稅收政策

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，針對(duì)每種稅收的特征，制定合理的避稅措施，以有效降低稅收負(fù)擔(dān)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的稅金主要為：營(yíng)業(yè)稅及附加所得稅，土地增值稅。比如，增值稅是一種銷售稅，屬于累退稅，是基于商品或服務(wù)的增值而征收的一種間接稅。對(duì)于土地增值稅，相關(guān)文件規(guī)定是把它作為開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量保證金，在計(jì)算土地增值稅時(shí)，建筑安裝施工企業(yè)就質(zhì)量保證金對(duì)房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開具發(fā)票的，按發(fā)票所示金額予以扣除，未開具發(fā)票的，扣留的質(zhì)量保證金不得計(jì)算扣除。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，由施工單位提前開具質(zhì)量保證金發(fā)票，進(jìn)而在計(jì)算土地增值稅時(shí)予以扣除。由此可以看出，房地產(chǎn)用足用活優(yōu)惠政策，可以做到合理避稅，降低開發(fā)成本。

4.3建立合理的項(xiàng)目開發(fā)體系

第7篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.全員性

預(yù)算主體就包括上層、中層及所有員工，既涉及到責(zé)任部門，又延伸細(xì)化到每一個(gè)崗位（職工），形成了一個(gè)完整嚴(yán)密的預(yù)算體系，必須全員參與預(yù)算管理。

2.管理全方位性

預(yù)算編制涉及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，比如財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算等；只有將房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)信息和資金預(yù)算整合起來，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)既定目標(biāo)。

3.工程項(xiàng)目預(yù)算管理是核心

在成本開支這一方面，工程項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點(diǎn)奠定了工程項(xiàng)目預(yù)算的核心地位。

4.以市場(chǎng)為導(dǎo)向

在房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理意識(shí)，注意把握市場(chǎng)的特點(diǎn)和變動(dòng)，揣摩市場(chǎng)規(guī)律，并在實(shí)際工作中較好地運(yùn)用規(guī)律為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造效益。

5.現(xiàn)金流預(yù)算管理是基礎(chǔ)

房地產(chǎn)行業(yè)具有高負(fù)債、高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，由于現(xiàn)金流的順暢可以保證房地產(chǎn)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大子基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤(rùn)表預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理存在的問題

1.缺乏有效的考核機(jī)制

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在考核機(jī)制落實(shí)不到位的問題，成為影響房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的主要問題。第一，考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象。第二，考核結(jié)果缺乏激勵(lì)機(jī)制，沒有建立配套的預(yù)算考核制度，各級(jí)管理者重視不夠，使考核工作流于形式。第三，預(yù)算考核簡(jiǎn)單化，傳統(tǒng)的考核做法，是將實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，以差異作為考核計(jì)分指標(biāo)，再結(jié)合兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。這種以簡(jiǎn)單的增減為考核依據(jù)的方法，只關(guān)注了預(yù)算的執(zhí)行過程，無法客觀公正地體現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行績(jī)效。

2.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，缺乏全員意識(shí)

房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來看待。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)，重點(diǎn)考慮怎樣降低成本費(fèi)用，注重預(yù)算管理對(duì)成本費(fèi)用的節(jié)約，缺乏價(jià)值管理和系統(tǒng)管理觀念。房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人往往在財(cái)務(wù)管理時(shí)，忽視了對(duì)其它部門的管理，將預(yù)算和計(jì)劃相混淆，使其成為財(cái)務(wù)報(bào)表。許多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

3.預(yù)算的監(jiān)控力度不夠

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，預(yù)算的編制和匯總上，而不注重對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然對(duì)預(yù)算的編制很重視，專門成立了預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，但預(yù)算職能部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與。沒有將預(yù)算管理重點(diǎn)放在日常監(jiān)督和調(diào)節(jié)上，僅僅是事后或結(jié)果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實(shí)施，更談不上對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)管理提出有效建議和改進(jìn)，預(yù)算管理成為一句空話。

4.預(yù)算管理組織體系不完善

目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流，這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系。在實(shí)際工作中，房地產(chǎn)企業(yè)往往將預(yù)算編制由財(cái)務(wù)部門，或者由財(cái)務(wù)部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個(gè)別部門的力量獲取的數(shù)據(jù)，致使有些房地產(chǎn)企業(yè)測(cè)算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義，從而影響了預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理

1.做好全面預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)工作

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實(shí)處。一是改變傳統(tǒng)的考核模式，防止簡(jiǎn)單地以預(yù)算差異將責(zé)任界定到執(zhí)行者頭上，合理分解責(zé)任，以提高各部門的預(yù)算責(zé)任意識(shí)。如對(duì)于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執(zhí)行不力還是指標(biāo)不科學(xué)。二是在進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)從快，完成預(yù)算好的單位，應(yīng)及時(shí)得到應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)，以增加大家的積極性，懲罰則要從緩，出現(xiàn)預(yù)算偏差時(shí)，必須進(jìn)行相應(yīng)懲罰，但在懲罰之前應(yīng)應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尋找并抓住機(jī)會(huì)，不斷完善房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈，優(yōu)化全面預(yù)算管理。

2.樹立正確的“以人為本”預(yù)算管理理念

房地產(chǎn)企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理第一，要樹立正確，科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使房地產(chǎn)企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。第二，房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及前期開發(fā)、營(yíng)銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各崗位員工是企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行者，也是最熟悉企業(yè)實(shí)際情況的人員。動(dòng)員房地產(chǎn)企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的合力。第三，需要房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。實(shí)施全面預(yù)算管理需要房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地推動(dòng)和反復(fù)地宣傳，要全程參與和支持，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保證。

3.完善預(yù)算監(jiān)控反饋機(jī)制

在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和可操作性，預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算，當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。 在預(yù)算實(shí)施中，要實(shí)行反饋控制制度和報(bào)告制度，是預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)和反映，同時(shí)也是預(yù)算考評(píng)和對(duì)經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)。只有這樣才能更好地確保預(yù)算能按事先確定的方案進(jìn)行，以便各部門及時(shí)了解本部門的財(cái)務(wù)開支狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，確保其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不偏離。

4.設(shè)立專門的組織管理機(jī)構(gòu)

為保障預(yù)算管理工作正常進(jìn)行，維護(hù)和健全預(yù)算管理組織體系是必不可少的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，俗稱預(yù)算小組，該常設(shè)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部，部門經(jīng)理為負(fù)責(zé)人。同時(shí)成立預(yù)算執(zhí)行組織，執(zhí)行的主體由全面預(yù)算管理部門和相關(guān)部門共同組成，負(fù)責(zé)工作計(jì)劃及預(yù)算的編制、執(zhí)行及報(bào)告等工作；提高預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算一經(jīng)確定，房地產(chǎn)企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項(xiàng)活動(dòng)中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

第8篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)成本;造價(jià)控制;造價(jià)管理

中圖分類號(hào)： TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、成本的定義及解釋

成本是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，為取得收入而發(fā)生的需要補(bǔ)償和可以控制的各種耗費(fèi)。

不能僅僅將成本看成一種耗費(fèi)，將某個(gè)環(huán)節(jié)的成本看作整個(gè)成本。必須將各種的耗費(fèi)加到一起，而且這些耗費(fèi)是生產(chǎn)過程發(fā)生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗坏亩愂窃谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)完成后，按照法律向政府交納的一種費(fèi)用，它與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)里面沒有直接的關(guān)聯(lián)，所以，稅不能放到成本里。

如果發(fā)生了一個(gè)成本不需要補(bǔ)償，那么就是一種損失，放到費(fèi)用或者營(yíng)業(yè)外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補(bǔ)償，這樣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)才可以持續(xù)循環(huán)，成本才具有意義。如果生產(chǎn)了一個(gè)產(chǎn)品，發(fā)生了成本，但是在市場(chǎng)上賣不掉，不能獲得應(yīng)有的價(jià)值，那么這個(gè)成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對(duì)生產(chǎn)者的補(bǔ)償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實(shí)是我們做事情的一個(gè)背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結(jié)果。例如：我們追求經(jīng)濟(jì)效益或者追求產(chǎn)品形象，這是事業(yè)的成眠結(jié)果，但在這個(gè)追求的過程中國(guó)發(fā)生了多少耗費(fèi)與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績(jī)好宣傳成績(jī)，永遠(yuǎn)不要忘了背面——成本和代價(jià)，但從事成本管理，也需要支持正面的結(jié)果，不能為了節(jié)約成本而節(jié)約成本，降低產(chǎn)品品質(zhì)，損害了企業(yè)的品牌形象。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的必要性

利潤(rùn)最大化是一個(gè)企業(yè)追求的最根本的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要從增加收入和降低成本兩個(gè)方面進(jìn)行努力，即開源與節(jié)流。實(shí)踐證明，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國(guó)家在極力推進(jìn)房?jī)r(jià)的調(diào)控措施，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何合理有效地控制項(xiàng)目的成本，從而減少或有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使有限的資金創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益，就顯得至關(guān)重要。“利潤(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房?jī)r(jià)銷售上，哪個(gè)企業(yè)的內(nèi)部成本較低，它就為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。同樣，企業(yè)成本越低，在競(jìng)爭(zhēng)中就越處于有利地位。所以成本控制是加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)立足。

三、房地產(chǎn)業(yè)在成本管理方面存在的主要問題

以前由于高額的利潤(rùn)掩蓋了管理上的很多嚴(yán)重問題，如今市場(chǎng)的規(guī)范化，部分企業(yè)由于成本管理失控導(dǎo)致開發(fā)成本高居不下，再加上房?jī)r(jià)政策的出臺(tái)，企圖在購(gòu)房者身上套取的高額利潤(rùn)的夢(mèng)想落空，開發(fā)目標(biāo)難以完全實(shí)現(xiàn)，資金鏈嚴(yán)重脫節(jié)，很多企業(yè)被迫退出歷史的舞臺(tái)。為了避免重蹈復(fù)輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對(duì)性地制定措施，對(duì)日后成本管理措施加以改進(jìn)，創(chuàng)造更優(yōu)異的業(yè)績(jī)。目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在以下問題：

（一）缺乏成本整體效益觀念

一些企業(yè)片面追求成本降低而忽視市場(chǎng)研究、產(chǎn)品定位及包裝的方法等，雖節(jié)省了成本開支，但易造成產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)，形成供需不對(duì)等現(xiàn)象。

（二）被動(dòng)控制，數(shù)據(jù)跟不上，難以精確制定資金計(jì)劃

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)目前仍停留在對(duì)發(fā)生成本的后期被動(dòng)核算，各類數(shù)據(jù)僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入整理，對(duì)材料的動(dòng)態(tài)價(jià)格，供銷商的情況不能及時(shí)跟蹤。沒有對(duì)過程數(shù)據(jù)進(jìn)一步的加工、提煉和深層次的統(tǒng)計(jì)分析，雖然投入了大量的時(shí)間和精力，但數(shù)據(jù)往往已經(jīng)過時(shí)，難以有效確保數(shù)據(jù)的及時(shí)和準(zhǔn)確性，導(dǎo)致公司高層難以針對(duì)數(shù)據(jù)資料作出正確的判斷。

（三）缺乏全員動(dòng)態(tài)的管理

員工的成本觀念上也存在著一種“事不關(guān)己，高高掛起”的意識(shí)，認(rèn)為成本的控制是領(lǐng)導(dǎo)和一線管理人員的事，和自己毫無關(guān)系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動(dòng)效能。

（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價(jià)管理

很多房地產(chǎn)開發(fā)商普遍都單純重視施工階段的造價(jià)管理，而忽視了在項(xiàng)目決策階段、設(shè)計(jì)階段以及驗(yàn)收階段的造價(jià)管理控制。這導(dǎo)致整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)過程中的造價(jià)沒有統(tǒng)一性，也沒有參考性，不利于造價(jià)的控制。沒有了前期的正確分析作導(dǎo)航，項(xiàng)目的建設(shè)就會(huì)毫無目標(biāo)地施工而誤入歧途。

四、提升企業(yè)成本管理水平的設(shè)想

良好的銷售額和巨額的利潤(rùn)掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國(guó)家的調(diào)控政策另弊端凸現(xiàn)，若再不加以重視，企業(yè)將逐步走向滅亡。要改變目前的現(xiàn)狀，我認(rèn)為企業(yè)首要任務(wù)是針對(duì)目前存在的問題，明確今后改進(jìn)方向，在實(shí)際的操作中基于房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈模式，從影響成本的各關(guān)鍵要素著手，建立一套全員動(dòng)員的全過程動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質(zhì)來約束成本，達(dá)到整體的成本控制目的。

（一）、成本管理模型系統(tǒng)建立

房地產(chǎn)的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)不同于其他制造業(yè)的鏈狀形式，從房地產(chǎn)產(chǎn)品形成過程決定了它是一個(gè)發(fā)散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發(fā)商為核心，供應(yīng)商、設(shè)計(jì)商、承建商。營(yíng)銷策劃公司、金融機(jī)構(gòu)、物管公司及最終客戶之間長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈管理模式。（如圖1簡(jiǎn)化模型）。

為了便于成本分析，我們可以簡(jiǎn)單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個(gè)供應(yīng)鏈劃分為上游階段、開發(fā)商企業(yè)核心階段和下游階段，由此成本也相應(yīng)劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈相適應(yīng)成本控制模型（如圖2）

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)化模型（圖 1）

成本控制模型（如圖 2）

(二)、利用成本控制模型控制企業(yè)成本，未雨綢繆地制定一套項(xiàng)目的目標(biāo)成本，在實(shí)施過程中從上游到下游不斷調(diào)整，指導(dǎo)監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)成本運(yùn)作。

上游成本（C1）：主要是開發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本和項(xiàng)目預(yù)期成本

① 立項(xiàng)階段——確立總體的目標(biāo)成本

企業(yè)應(yīng)盡量成片規(guī)模化的開發(fā)經(jīng)營(yíng)，實(shí)行資源共享，發(fā)揮建材、設(shè)備集中采購(gòu)的低成本優(yōu)勢(shì)，以及固定成本的分?jǐn)們?yōu)勢(shì)。使產(chǎn)品價(jià)格降下來，獲得利潤(rùn)的最大化，同時(shí)還能增進(jìn)企業(yè)在人們心目中的印象和知名度。

立項(xiàng)前注重可行性分析，是整個(gè)項(xiàng)目成本的管理的源頭，起著關(guān)鍵作用，但是現(xiàn)在沒有幾個(gè)房地產(chǎn)公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項(xiàng)，這是非常危險(xiǎn)的。試想我們對(duì)消費(fèi)者的心理沒有充分地掌握，對(duì)市場(chǎng)的容量沒有準(zhǔn)確地估計(jì)，一切完美的銷售計(jì)劃都是海市蜃樓。因?yàn)轫?xiàng)目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)研究基礎(chǔ)上，在可行性研究報(bào)告中有一套全面系統(tǒng)成本結(jié)構(gòu)分析，借助歷史數(shù)據(jù)和客觀實(shí)際制定出一個(gè)投資估算的目標(biāo)成本作為日后項(xiàng)目建設(shè)成本的上限，后期的所有項(xiàng)目行為都要以它為資金準(zhǔn)則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項(xiàng)目得以順利進(jìn)行下去。

規(guī)劃設(shè)計(jì)階段——限額設(shè)計(jì)、謹(jǐn)慎周詳，減少變更

不要小看那占據(jù)項(xiàng)目投資少于1%的設(shè)計(jì)費(fèi)所造成的影響，它對(duì)工程造價(jià)有著75%以上的影響力。要根據(jù)前期確立的目標(biāo)成本進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設(shè)計(jì)中，要對(duì)設(shè)計(jì)方案全盤考慮戶型、檔次、風(fēng)格，讓相關(guān)的專業(yè)部門一起參與討論，提出全面客觀的經(jīng)濟(jì)性建議，做到經(jīng)濟(jì)合理最大化。確定好整體的規(guī)劃設(shè)計(jì)后才進(jìn)入下一階段的設(shè)計(jì)。防止各專業(yè)圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費(fèi)用增加。

其次要針對(duì)最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，制訂合理完善的施工組織設(shè)計(jì)，采用節(jié)約成本和工效的施工方案，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會(huì)增加，但后期處理、維修、質(zhì)量跟蹤等的費(fèi)用卻大大地降低。如使用鋼模板，質(zhì)量保證，美觀堅(jiān)固，裝拆方便，周轉(zhuǎn)率高，施工時(shí)可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時(shí)間就是金錢，結(jié)果總的綜合費(fèi)用反而降低了。

③ 招投標(biāo)階段——選擇最優(yōu)成本組合的合理低價(jià)企業(yè)

通過建立公平、公開、公正的招投標(biāo)制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價(jià)”現(xiàn)象。對(duì)施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、技術(shù)評(píng)價(jià)，從中選擇合理低價(jià)的合作單位參與項(xiàng)目建設(shè)中，這些單位并不意味著就是最低報(bào)價(jià)單位，需要滿足企業(yè)施工工期、質(zhì)量、安全、文明施工的要求。通過招投標(biāo)基本確立了項(xiàng)目施工的預(yù)期造價(jià)，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據(jù)。

（2）開發(fā)商內(nèi)部成本（C2）實(shí)行動(dòng)態(tài)控制

內(nèi)部成本以施工成本占據(jù)最大的比重，大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都對(duì)它嚴(yán)格控制，但往往是停留在靜態(tài)單一管理上，我們應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的理念，主動(dòng)地在項(xiàng)目周期的任一時(shí)間點(diǎn)上都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中”能對(duì)項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測(cè)算，及時(shí)跟蹤企業(yè)管理中的各類成本。要做到動(dòng)態(tài)控制就要全體動(dòng)員，抓住每一個(gè)要素加以控制，隨時(shí)跟蹤對(duì)比：

①全過程、全員動(dòng)員參與其中

成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時(shí)刻跟蹤執(zhí)行。成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，因此供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)、每個(gè)部門和每個(gè)員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。

設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)加強(qiáng)溝通，并同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，經(jīng)常性地對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

施工過程項(xiàng)目公司的項(xiàng)目經(jīng)理和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理要在把好質(zhì)量、安全、文明施工的同時(shí)要緊抓施工工期，時(shí)間就是金錢，拖延一天的工期對(duì)于如期交樓、企業(yè)形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經(jīng)濟(jì)上的損失了?，F(xiàn)場(chǎng)對(duì)于變更項(xiàng)目的簽證及增加工程要認(rèn)真核對(duì)丈量，避免重復(fù)，現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員嚴(yán)格審核施工單位報(bào)送的資料，嚴(yán)格參照合同精神，避免重復(fù)收費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)根據(jù)施工單位的工程進(jìn)度情況報(bào)送有關(guān)部門復(fù)核再撥付進(jìn)度款項(xiàng)。對(duì)于由于施工單位責(zé)任造成的停工、誤工、錯(cuò)誤施工的要追究責(zé)任，責(zé)令整改，并在工程進(jìn)度款的撥付時(shí)及時(shí)一并扣減相關(guān)費(fèi)用。

工程款結(jié)算前，要經(jīng)過項(xiàng)目部的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員簽證確認(rèn)事實(shí)情況，現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員、公司預(yù)算部和核算部幾重關(guān)卡審核復(fù)查后，才可以申請(qǐng)工程款項(xiàng)。嚴(yán)格把關(guān)，防止錯(cuò)漏、重復(fù)或由于交情而手下留情的現(xiàn)象，為公司減少了許多不必要的經(jīng)濟(jì)開支。

建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)

針對(duì)項(xiàng)目成本的多變性，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將以往的成本數(shù)據(jù)整理加工，建立企業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，引進(jìn)相關(guān)的成本管理軟件系統(tǒng)輔助日常數(shù)據(jù)管理，依賴長(zhǎng)期建立起的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和項(xiàng)目間的成本實(shí)行的資源及數(shù)據(jù)的共享，通過項(xiàng)目間成本數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，確立較為客觀的目標(biāo)數(shù)據(jù)，在需要的時(shí)候隨時(shí)可以調(diào)用數(shù)據(jù)參考驗(yàn)證。

對(duì)目標(biāo)成本隨時(shí)跟蹤

不要將在前期確立的目標(biāo)成本看成是一個(gè)孤立的數(shù)據(jù)，要將它作為動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)則，目標(biāo)的建立要根據(jù)市場(chǎng)的變化定期分析、調(diào)整，使其真正成為成本控制的目標(biāo)。同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施過程中還應(yīng)針對(duì)目標(biāo)成本，具體的設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，在項(xiàng)目研究階段測(cè)算“估算成本”，在規(guī)劃、擴(kuò)充、施工各個(gè)階段完成對(duì)目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，編制各階段的概預(yù)算書，在上一階段基礎(chǔ)上進(jìn)行認(rèn)真分析，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)，也作為控制施工成本的一個(gè)準(zhǔn)則。在制定目標(biāo)成本的時(shí)候要考慮到基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤(rùn)指標(biāo)的需要，往往會(huì)出現(xiàn)為了趕時(shí)間、趕進(jìn)度,經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就已經(jīng)開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象，對(duì)于這種情況就要預(yù)算和財(cái)務(wù)部門有經(jīng)驗(yàn)的工程師根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)系數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，聯(lián)合評(píng)價(jià)，將其可實(shí)施性予以具體化，并對(duì)成本進(jìn)行分解，使分解后的成本成為考核各個(gè)成本主體的基本依據(jù)。這樣就可以在項(xiàng)目進(jìn)行中隨時(shí)了解成本的變化情況，堵住了工程款項(xiàng)超支的現(xiàn)象發(fā)生。

（3）下游成本（C3）

①開發(fā)營(yíng)銷成本

營(yíng)銷工作貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程，只有每個(gè)工序銜接正確，才能正常運(yùn)作，才會(huì)真正地提高生產(chǎn)效益。為實(shí)現(xiàn)低成本營(yíng)銷，需要在觀念上轉(zhuǎn)變，要有敏銳的觸角，與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新能力，緊密貼近項(xiàng)目進(jìn)程，指導(dǎo)設(shè)計(jì)施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，了解企業(yè)的品牌、發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品性能、營(yíng)銷策略等等，同樣要了解市場(chǎng)，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。

廣告的推廣應(yīng)起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達(dá)成成功的交易，縱觀房地產(chǎn)廣告鋪天蓋地，在這樣一個(gè)燥動(dòng)的市場(chǎng)狀況下，更要步伐堅(jiān)定，目標(biāo)明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個(gè)綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢(shì)；不善弈者謀子?！敝\勢(shì)即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現(xiàn)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個(gè)推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設(shè)計(jì)者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發(fā)展商或廣告公司提出具有創(chuàng)新的建議。

在推出廣告的同時(shí)有必要建立有效的監(jiān)控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時(shí)刻監(jiān)控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時(shí)縮減開支調(diào)整方式，只有這樣才能使是資金合理運(yùn)用，用得其所。

②物管成本

是房地產(chǎn)企業(yè)架設(shè)起公司與業(yè)主的聯(lián)系橋梁，是樓盤銷售的延續(xù)和品牌效應(yīng)的良好表現(xiàn)。好的物管可以起到傳媒效應(yīng)，促進(jìn)銷售，提高銷售額。將物業(yè)管理承包給一個(gè)專業(yè)的管理公司這種的做法可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，一部分的資金投入，換來了既專業(yè)又訓(xùn)練有素的管理團(tuán)隊(duì)，可省下了一大筆人員培訓(xùn)的費(fèi)用，將風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)了，從這點(diǎn)來說，企業(yè)的成本減少了。

(三)、建立權(quán)責(zé)清晰、制度分明的有效機(jī)制

在集團(tuán)總部建立以管理監(jiān)控為中心、每個(gè)樓盤的項(xiàng)目部以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。落實(shí)責(zé)任到崗位,落實(shí)責(zé)任到人,最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“全員動(dòng)員、權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”。

1、建立有效的管理制度

建立完善的合同招標(biāo)采購(gòu)管理制度,成立招標(biāo)中心,盡可能采用集中采購(gòu),采用戰(zhàn)略價(jià)格, 對(duì)常用材料建立實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)資料庫(kù)，利用現(xiàn)代信息管理手段，完善材料供應(yīng)管理系統(tǒng)，隨時(shí)跟蹤材料設(shè)備的價(jià)格,對(duì)于信譽(yù)好,質(zhì)量?jī)?yōu)的供應(yīng)商建立信息庫(kù).在不影響項(xiàng)目進(jìn)度的情況下盡可能以零庫(kù)存采購(gòu)達(dá)到控制成本.對(duì)于合同的簽定要征詢財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程、法務(wù)等多個(gè)部門相關(guān)人員的意見后才能最終定案。

2、施工過程中的成本控制制度

預(yù)算控制須結(jié)合預(yù)算、材料及成本會(huì)計(jì)等專業(yè)人員的綜合建議，事前預(yù)算，事中核算，事后結(jié)算。工程款的支付嚴(yán)格按照合同節(jié)點(diǎn)要求支付，做好各時(shí)期的資金使用計(jì)劃，有發(fā)生變更增加的及時(shí)調(diào)整動(dòng)態(tài)成本。使項(xiàng)目的成本隨時(shí)在掌控之中。

（四）提高人員的素質(zhì)，建立監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制

從項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施到最終的驗(yàn)算，房地產(chǎn)開發(fā)公司需要建立一個(gè)由專業(yè)人員組成的監(jiān)察隊(duì)伍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)中存在的問題。通過各種形式的技能培訓(xùn)、增加成本管理人員知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)。給充足的發(fā)展空間讓員工大展拳腳，競(jìng)爭(zhēng)上崗，力爭(zhēng)上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績(jī)效掛鉤，使激勵(lì)變成員工的努力，從而創(chuàng)造出最好的業(yè)績(jī)。

五、結(jié)束語

第9篇：房地產(chǎn)全員營(yíng)銷方案范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制

一、引言

房地產(chǎn)開發(fā)是基于對(duì)未來政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然資源等方面的預(yù)測(cè)和預(yù)期，基于現(xiàn)有技術(shù)、管理和組織情況下進(jìn)行的一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其投資大，收益高，參與者多，涉及面廣，因此風(fēng)險(xiǎn)也非常大。由于土地的權(quán)益價(jià)值是地理環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)等社會(huì)各方面資源的綜合函數(shù)，所以房地產(chǎn)項(xiàng)目中置地的風(fēng)險(xiǎn)變化也很大。從總的趨勢(shì)而言，土地的增值一般是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而穩(wěn)步增長(zhǎng)的。但是在有些情況下，受政治、經(jīng)濟(jì)等因素影響，土地增值也可能為負(fù)，這必將給開發(fā)者造成巨額損失。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)可以分為決策、前期、建設(shè)、銷售四個(gè)階段，涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行、顧客、建設(shè)方、中介公司、政府等六大類主要相關(guān)利益者。開發(fā)商在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要和不同利益者進(jìn)行博弈。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)涵

一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及政治、法律、自然、合同、合作方等因素的諸多風(fēng)險(xiǎn)，且其間有復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，但主要表現(xiàn)在市場(chǎng)和價(jià)格兩方面。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于房地產(chǎn)市場(chǎng)狀況發(fā)生變化給房地產(chǎn)投資帶來損失。房地產(chǎn)市場(chǎng)是一個(gè)區(qū)域性市場(chǎng)，主要受本地區(qū)房地產(chǎn)供求狀況，消費(fèi)者購(gòu)買力和消費(fèi)偏好，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模及競(jìng)爭(zhēng)方式，房地產(chǎn)市場(chǎng)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及發(fā)育程度等因素的影響。房地產(chǎn)營(yíng)銷是指房地產(chǎn)投資者根據(jù)市場(chǎng)狀況、物業(yè)的特點(diǎn)、消費(fèi)者偏好、支付水平等確定房地產(chǎn)租售策略并進(jìn)行房地產(chǎn)租售的行為，其風(fēng)險(xiǎn)有銷售渠道風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)銷方式風(fēng)險(xiǎn)等。

價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)是指由于房地產(chǎn)定價(jià)不合理而給房地產(chǎn)投資者帶來的收益損失，主要發(fā)生于市場(chǎng)研究不充分、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確、定價(jià)策略不科學(xué)又不能及時(shí)適應(yīng)價(jià)格的波動(dòng)等。價(jià)格定高了，雖然收益增加，但其價(jià)格可能不為市場(chǎng)所接受，導(dǎo)致房地產(chǎn)滯銷，實(shí)際總效益下降；相反，價(jià)格定低了，雖然房地產(chǎn)銷售增加，但會(huì)損失收益。風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目整個(gè)開發(fā)中，例如在建設(shè)階段風(fēng)險(xiǎn)把控不好，會(huì)造成如工期延長(zhǎng)、成本增加、計(jì)劃修改甚至引起索賠，最終導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益降低，甚至項(xiàng)目失敗。但是風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)是并存的，收益是風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償，風(fēng)險(xiǎn)是收益的代價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)管理者的挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制得好能夠獲得經(jīng)濟(jì)效益，也有助于競(jìng)爭(zhēng)能力、管理水平的提高。在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)的控制已成為房地產(chǎn)開發(fā)過程中一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。

工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（Project Risk Management）是人們對(duì)潛在的損失進(jìn)行辨識(shí)、評(píng)估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)的措施進(jìn)行處理，在實(shí)施過程中加強(qiáng)相應(yīng)的管理和監(jiān)督，以最大可能降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理不可缺少的重要組成部分。而目前，我國(guó)的房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理還存在著許多問題，如風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，缺乏相應(yīng)的法律、法規(guī)等制度依據(jù)；風(fēng)險(xiǎn)管理模式落后，風(fēng)險(xiǎn)管理過程不完整，風(fēng)險(xiǎn)管理以事后控制為主等。

三、房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

房地產(chǎn)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它具有以下特點(diǎn)：投資額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)慢、變現(xiàn)能力差，涉及到的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素多，其投資過程是一種預(yù)測(cè)未知將來需求而進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)業(yè)是一種典型的高風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)行業(yè)。其次，由于房地產(chǎn)的地區(qū)差異、項(xiàng)目差異，涉及的內(nèi)容不單單是技術(shù)問題，還有很多其它方面的問題，因此，國(guó)家很難像針對(duì)建筑工程那樣去制定房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一規(guī)范和規(guī)程。這一切都決定了房地產(chǎn)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。

四、房地產(chǎn)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)

在房地產(chǎn)開發(fā)的不同階段存在不同風(fēng)險(xiǎn)

1、投資決策階段的風(fēng)險(xiǎn)

投資決策階段的風(fēng)險(xiǎn)主要有開發(fā)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)物業(yè)類型風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)項(xiàng)目的定位風(fēng)險(xiǎn)。

2、土地獲取階段的風(fēng)險(xiǎn)

土地風(fēng)險(xiǎn)主要來自于土地自然屬性、社會(huì)屬性和土地規(guī)劃部門對(duì)土地使用性質(zhì)和規(guī)劃設(shè)計(jì)指示的不確定性。購(gòu)買了土地使用權(quán)后，還有大量的征地、拆遷、安置和補(bǔ)償工作。

3、項(xiàng)目建設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目建設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)主要來自設(shè)計(jì)理念的落后、建筑物實(shí)用性差、甚至由于承包商建筑技術(shù)落后、施工方案與方法不同、偷工減料以及項(xiàng)目監(jiān)管不負(fù)責(zé)任等導(dǎo)致建筑物存在質(zhì)量安全隱患。

4、售管理階段的風(fēng)險(xiǎn)

這個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)有銷售時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)、租售合同的風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)和意外事故的風(fēng)險(xiǎn)

五、房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制策略

（一）編制科學(xué)、完備的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書

房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書是以開發(fā)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)為對(duì)象的計(jì)劃安排，體現(xiàn)了開發(fā)商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度化約束。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須把企業(yè)全體成員的活動(dòng)和一切工作都納入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中。通過風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書確定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門或風(fēng)險(xiǎn)管理人員的權(quán)責(zé)地位，規(guī)定企業(yè)各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，識(shí)別項(xiàng)目活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)防范與處理的方法及其選擇應(yīng)用，確定風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，以有效保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作的持續(xù)性。通過對(duì)企業(yè)資源的合理配置，以最小的成本獲得最大的保障，保障開發(fā)項(xiàng)目的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（二）強(qiáng)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)研究

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、涉及面廣，具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性，在項(xiàng)目的四個(gè)階段中都容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，因此要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理中各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，分析判斷影響項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。綜合運(yùn)用專家調(diào)查法、幕景分析法、流程圖分析法、環(huán)境分析法、財(cái)務(wù)狀況分析法和事故樹分析法等風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中主要強(qiáng)調(diào)置地風(fēng)險(xiǎn)、工程招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、合同管理風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)階段發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)更多是人為處置不當(dāng)，屬于可控風(fēng)險(xiǎn)。租售階段主要風(fēng)險(xiǎn)有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部決策與管理風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目如果無法及時(shí)租售則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)清各階段項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)規(guī)律，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。

（三）建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織

在項(xiàng)目開發(fā)的四個(gè)階段都存在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與控制需要相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)來完成。企業(yè)必須建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門（如風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等），它專門對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的環(huán)節(jié)和發(fā)展情況進(jìn)行監(jiān)督與控制。風(fēng)險(xiǎn)管理部門是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)管理方針、政策、總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)測(cè)、控制、處置，研究制定風(fēng)險(xiǎn)管理激勵(lì)約束機(jī)制和評(píng)價(jià)指標(biāo)等，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理問責(zé)制。當(dāng)然，從管理的角度看，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)，這樣才能切實(shí)減少企業(yè)損失。

（四）建立風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系

風(fēng)險(xiǎn)管理過程中需要采取各種方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，為實(shí)現(xiàn)對(duì)方案的評(píng)估，可以建立房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法。評(píng)價(jià)指標(biāo)包括結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)兩類，相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面，分為優(yōu)良、中和差三個(gè)等級(jí)，能較科學(xué)地評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理方案的優(yōu)劣。

（五）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)

強(qiáng)化全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)員工的行為不當(dāng)是構(gòu)成開發(fā)項(xiàng)目的一個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)因素，因此要減輕與不當(dāng)行為有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，就必須對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理教育，內(nèi)容應(yīng)包括有關(guān)安全、城市規(guī)劃許可、工程設(shè)計(jì)以及其它方面的法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程等，使他們了解開發(fā)項(xiàng)目所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，了解和掌握防范與處理風(fēng)險(xiǎn)的方法，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使他們深深認(rèn)識(shí)到，任何個(gè)人的疏忽或錯(cuò)誤行為都可能給項(xiàng)目造成巨大損失。

四、結(jié)束語

深刻認(rèn)識(shí)房地產(chǎn)項(xiàng)目各方面風(fēng)險(xiǎn)，保證在每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目中都嚴(yán)格制訂并落實(shí)針對(duì)性強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制策略，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說非常重要，可以使企業(yè)保持長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]宣文，呂清伢. 淺談房地產(chǎn)工程管理[J]. 科技資訊. 2012（02）