人力資源管理理論知識精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理理論知識范文

關(guān)鍵詞：人力資源 價值鏈 管理 企業(yè)

企業(yè)在當前高度激烈發(fā)展勢頭的貿(mào)易準入市場中，有關(guān)經(jīng)濟投資行為的發(fā)生多數(shù)情況下所伴隨的是企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)自主品牌的一種共有價值關(guān)系，且這種共有價值關(guān)系也同樣包含企業(yè)顧客價值關(guān)系。同樣，企業(yè)人力資源中，強調(diào)的也是企業(yè)內(nèi)部人力要素的開發(fā)以及外部人力要素的整合，兩者內(nèi)、外之間一個強調(diào)的是內(nèi)部人力要素的優(yōu)化與配置，一個突出的是外部項目產(chǎn)品所投市場中自主品牌效應(yīng)作用下所產(chǎn)生的顧客價值。而實現(xiàn)企業(yè)品牌效應(yīng)所帶來的顧客價值，企業(yè)人力要素開發(fā)卻在其中扮演了一個重要橋梁紐帶作用，且這種紐帶關(guān)系更多的是為變現(xiàn)出企業(yè)高額創(chuàng)收利潤與效益而服務(wù)。因此，價值鏈組織形態(tài)的人資建設(shè)模式值得企業(yè)予以重點深刻研究。

1、人力資源價值鏈視角下人資管理的主要問題分析

1.1、信息資源支配較為滯后

信息資源是企業(yè)人資建設(shè)最為重點關(guān)注的重點資源，不論是從事人資建設(shè)系統(tǒng)中的招聘工作事宜，還是生產(chǎn)、管理、銷售等固有部門或渠道上的職工培訓(xùn)都會重視信息資源的高效支配和利用。不過，受經(jīng)濟體制要求影響，企業(yè)組織管理要求客觀提高，而不少企業(yè)人資建設(shè)中信息資源的支配去未能得到有效整合，從而很難發(fā)揮信息資源價值，即信息資源的物盡其用勉強能夠做到，但人盡其才去未能有效做到。這就好比企業(yè)在招聘、誠聘專業(yè)人才時，雖然能夠知曉人才信息渠道，卻未能就應(yīng)聘者的真實進行必要核實與調(diào)查，使招聘信息價值體現(xiàn)空有形式，進而很難招收高質(zhì)量專業(yè)人才。此外，人資管理模式下的重要人力信息由于應(yīng)用技術(shù)條件有限，也很難全面實現(xiàn)人力信息要素的整合收集與資源共享，故而影響到人資業(yè)務(wù)處理效率。

1.2、人員價值意識受組織管理環(huán)境影響

1.2.1、人資價值意識薄弱。多數(shù)企業(yè)仍被動處于傳統(tǒng)人資管理模式發(fā)展階段，就職工固有、潛在價值激發(fā)方面仍很欠缺，特別是人員培訓(xùn)再造人力價值的這一過程中，通常體現(xiàn)為空有形式而硬性填鴨式灌輸培訓(xùn)理念，而未能顧及到職工的個性思想展現(xiàn)。

1.2.2、人資建設(shè)組織環(huán)境氛圍較差。多數(shù)企業(yè)過多關(guān)注的是招聘業(yè)績、人員就職合同協(xié)議、出勤情況、工作指標業(yè)績測評、以及薪資待遇等的一套人員管理流程，將員工徹底當作一種變現(xiàn)收益和企業(yè)價值的生產(chǎn)工具。不過，這種硬性流程式的完成流水線工作指標的人資建設(shè)組織管理活動，即使員工能夠完成工作業(yè)績，也未必會心悅誠服的本質(zhì)做好工作，更多的是制約性而非人性化。同樣，部分企業(yè)的人資建設(shè)結(jié)構(gòu)針對組織管理基層業(yè)績考核較多，但高層人資管理卻未能過多重視，并且多表現(xiàn)為主管層作為分界線，從而使得高層人員在人資建設(shè)理念及明確權(quán)責上就難以切實發(fā)揮牽頭、帶頭的表率作用。

1.3、人資建設(shè)信息化基礎(chǔ)薄弱

人資建設(shè)所用的信息化系統(tǒng)軟件雖然在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中已運用了長達20年歷程。但多數(shù)軟件供應(yīng)市場下的產(chǎn)品卻并完全適用于多數(shù)企業(yè)。比方說，人資建設(shè)和地方政府勞動人事的協(xié)調(diào)與對接方面在軟件系統(tǒng)中就是一項空缺，但在實際中這種人事組織處理卻時常與地方政府產(chǎn)生交集；同時，多數(shù)軟件供應(yīng)商多半看中的是產(chǎn)品獲利與銷售渠道的開拓。因此，對于實現(xiàn)企業(yè)人資建設(shè)價值鏈發(fā)揮企業(yè)價值最大化而言，他們卻并不會對此負責，更多傾向的是銷售產(chǎn)品，而非注重售后咨詢、售后服務(wù)、以及產(chǎn)品研發(fā)升級等，從而很難給企業(yè)人事信息資源的開拓建設(shè)提供有效幫助。

2、人力資源價值鏈視角下企業(yè)人資建設(shè)管理措施研究

2.1、強化人資建設(shè)的信息資源價值開發(fā)

主動采集人資建設(shè)相關(guān)的信息資源對保障企業(yè)獲得最新動態(tài)的人力資源供應(yīng)數(shù)據(jù)有著莫大的助力作用。當然，這個過程涉及到諸多單位與部門人員的共同配合。特別是在企業(yè)特別注重自主品牌價值體現(xiàn)的當今市場機制下，建立健全的人資信息分級目標責任制，比如就責任制度下明確信息的統(tǒng)計范疇、既定統(tǒng)計指標、調(diào)查項目產(chǎn)品信息拓撲群體等，都會利于企業(yè)價值的升華，且這種企業(yè)價值與人資建設(shè)之間會形成一種共性關(guān)系，即強調(diào)的是參與信息采集的工作人員對企業(yè)產(chǎn)品所投市場中的主體信息進行分析，包括社會消費群體對產(chǎn)品的了解、自身公司產(chǎn)品的推銷渠道、以及產(chǎn)品的反饋和售后服務(wù)等產(chǎn)生的信息資源的評估。通過這種信息資源的評估，企業(yè)人資建設(shè)部門能夠輕易篩選出人力價值信息，更好的與外部市場形成一種信息交換，以利于企業(yè)人資建設(shè)有關(guān)業(yè)務(wù)板塊流程的處理，便于企業(yè)儲備人力價值信息。

2.2、優(yōu)化人資建設(shè)組織管理結(jié)構(gòu)外的環(huán)境外部要素

企業(yè)經(jīng)營管理最為需要高質(zhì)量的潛在價值激發(fā)型人才，且這種人才多半以復(fù)合型管理人才居多。但現(xiàn)實人資業(yè)務(wù)受理中，涉及到地理因素、經(jīng)濟投入、社會關(guān)系等諸多要素需要組織管理，企業(yè)組織機構(gòu)人力要素資源管理可能會受到制約或者人力資源的鋪張與浪費。因此，僅有通過把這些宏觀意義上的環(huán)境控制要素納入到人資建設(shè)管理模式中來，并對其進行深入研究找出人力資源有關(guān)流程業(yè)務(wù)處理的契合之處，從而完成人力建設(shè)組織管理活動的創(chuàng)新，既能協(xié)調(diào)處理好組織招聘、人員就職等組織活動的同時，又能在融入外部環(huán)境控制要素的基礎(chǔ)上實現(xiàn)在市場中企業(yè)價值的變現(xiàn)。

2.3、強化信息化新經(jīng)濟形勢下的人資隊伍建設(shè)

市場競爭加劇，信息化經(jīng)濟體制應(yīng)運而生，同時就人力資源組織管理模式下的信息收集也復(fù)雜多變，難以在企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外發(fā)展環(huán)境中做到信息資源的充分共享與信息全面采集，進而很難指導(dǎo)于企業(yè)市場項目產(chǎn)品相關(guān)的投資決策。因此，在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)當重視基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)研究，加大信息化的開拓成本，并吸納專業(yè)、專項的對口人才，以有效彌補人力資源信息系統(tǒng)研發(fā)的不足與短板之處；同時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合年度業(yè)績指標制定以人為本的崗位薪酬考核機制，而非懲大利于獎的獎懲機制，要注重績效考核人員獎懲對等與等效的平衡性；此外，對于在職員工企業(yè)能加強再教育培訓(xùn)工作，強調(diào)培訓(xùn)創(chuàng)新，讓員工除卻認知到基本人力資源系統(tǒng)管理板塊的重要性之外，還能加強對到企業(yè)文化理念的熟知與充分理解；除此之外，在培訓(xùn)中應(yīng)能就企業(yè)自身經(jīng)營項目或產(chǎn)品進行定位分析，以提高員工對公司主營業(yè)務(wù)的全面認識，利于外部市場環(huán)境同類產(chǎn)品在售后服務(wù)、其他供銷渠道等信息的收集，從而使得人資建設(shè)能夠全面的融入到企業(yè)項目戰(zhàn)略中，打造價值鏈人資管理建設(shè)模式。

結(jié)語

企業(yè)如若以價值鏈作為闡述視角對人力資源管理模式進行切合實際的深刻研究，對保障企業(yè)投資經(jīng)濟行為組織形態(tài)下企業(yè)價值能夠得到有效激發(fā)，并逐變現(xiàn)出一種潛在獲利能力有著十分重要的促進作用。因此，企業(yè)就應(yīng)當結(jié)合自身組織管理結(jié)構(gòu)特點，將價值鏈組織形態(tài)下的人資管理建設(shè)納入到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略部署中來，以此使得戰(zhàn)略部署的準確定位，有效打造新形勢下的人資建設(shè)模式，不斷刺激企業(yè)向貿(mào)易準入制度市場進軍實現(xiàn)穩(wěn)固長足發(fā)展。

參考文獻：

[1]田松梅.基于價值鏈視角的商業(yè)企業(yè)競爭力整合研究[J].長江大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）.2012（01）

第2篇：人力資源管理理論知識范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；薪酬管理；人力資源；激勵機制

激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個企業(yè)，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制的好壞，直接決定著企業(yè)是否可以團結(jié)職工、凝聚職工，決定著組織是否生存和發(fā)展。人力資源管理是否見效，效益是否好，這值得企業(yè)深入研究。無可否認，人的積極性、創(chuàng)造力是企業(yè)高效益、高效率的來源和動力。權(quán)力和獎金等方式都是激勵機制的重要措施。企業(yè)員工的創(chuàng)造力和積極性，尤其是優(yōu)質(zhì)型員工的創(chuàng)造力和積極性，如何最大效果地發(fā)揮出來，這是激勵機制的關(guān)鍵，只有建立起適應(yīng)企業(yè)特色和優(yōu)質(zhì)員工需求的開放的激勵體系，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強。

一、人力資源激勵機制的內(nèi)容與特征

（一）激勵機制的內(nèi)容

“激勵”指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。激勵機制，在企業(yè)內(nèi)外部條件之下，通過各種激勵措施與規(guī)章制度來制定一套理性化的制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻。企業(yè)激勵機制又可分為外在激勵機制和內(nèi)在激勵機制。外在勵因素主要包括薪酬激勵因素和職業(yè)福利激勵因素兩個方面，企業(yè)直接控制的激勵資源，主要以物質(zhì)激勵為體現(xiàn)。內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要有目標激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應(yīng)企業(yè)特色和優(yōu)質(zhì)員工需求的開放的激勵體系，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強。

（二）激勵機制的特征

1、公平性：激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業(yè)的上下層，在企業(yè)利益面前都應(yīng)是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

2、針對性。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進行獎懲。

3、及時性。激勵要及時，企業(yè)要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。

4、一致性。企業(yè)的目標是一致的，激勵是一種刺激，企業(yè)通過營造良好的企業(yè)文化建設(shè)，使員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感，為企業(yè)的目標而奮斗。

二、人力資源激勵機制在企業(yè)中的應(yīng)用

在企業(yè)管理工作中，把企業(yè)目標變成每個員工自己的需要，把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結(jié)合起來，使他們積極自愿地工作，這是企業(yè)管理和管理者一項重要任務(wù)。正確地運用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機，調(diào)動員工的積極性，從而完成管理工作的各項任務(wù)。對一個企業(yè)來說，人員激勵機制的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來并且留住優(yōu)秀人才，在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引、留住企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、造就良性的競爭環(huán)境，科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。

三、人力資源激勵機制存在的問題

（一）管理意識比較落后，過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性，必然會遭淘汰。

（二）激勵措施的無差別化。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。實施激勵措施時，須對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

影響個體努力程度的因素有外部因素和內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、業(yè)務(wù)骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力，加強對他們的激勵可以起到事半功倍的效果。

（三）績效考核制度不科學(xué)，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。由于管理實踐中缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機制，績效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一是考核指標模糊、缺乏針對性，可信性，沒有可以量化的指標；二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，沒有和員工的升職進行掛鉤，對員工工作的積極性造成嚴重地打擊。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（四）與企業(yè)文化和管理理念不相一致

目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業(yè)人力資源管理的一個瓶頸。

四、企業(yè)人力資源管理激勵策略

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進一步促進發(fā)展。要堅持用激勵的辦法解決企業(yè)中的問題，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。綜合利用各種激勵手段，建立人性化，系統(tǒng)化，全方位的激勵機制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

針對不同的員工制訂個性化的薪酬制度更能起到良好的激勵作用，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當；對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。企業(yè)員工的需要是多種多樣的，單一的薪酬制度越來越難以滿足員工不同的需要，因此必須創(chuàng)新激勵形式和手段，首先，物質(zhì)與精神激勵兼顧，實行全面激勵，促使?jié)撃艿拈_發(fā)在進行物質(zhì)獎勵的同時，注重給予精神激勵，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質(zhì)需求得到滿足后，人們的需求會向更高層次發(fā)展，即精神需求，單純的物質(zhì)激勵或精神激勵都難以調(diào)動員工的積極性，只有二者有機地結(jié)合，才能充分發(fā)揮出激勵的作用；再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，要注意獎懲分明；最后，增強激勵的針對性，提高員工素質(zhì)和自我激勵根據(jù)需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應(yīng)根據(jù)員工的需求類型，對癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的工作積極性。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定，明確各自職務(wù)所管轄的范圍和承擔的責任，擔負應(yīng)有的權(quán)力，獲得相應(yīng)的報酬，并要求個人的能力素質(zhì)與職責相匹配。作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)，真正體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

績效考核可分兩個方面：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）營造有歸屬感的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證，企業(yè)通過營造良好的企業(yè)文化建設(shè)，可以激勵全體成員自信自強，團結(jié)進取，使員工自主管理，自我診斷，自我啟發(fā)，自我完善，調(diào)動組織及員工積極性和主動性，樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感，全體職工向著一個目標去實現(xiàn)個人的奮斗。加強企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣，首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議；其次，要加強團隊協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協(xié)調(diào)；再次，要采取措施，鼓勵創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創(chuàng)新。在企業(yè)文化指導(dǎo)下進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工自身的發(fā)展成長，實現(xiàn)自我價值。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制是一個復(fù)雜的過程，企業(yè)應(yīng)通過完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵機制，增進員工的成長和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊伍，提高企業(yè)的競爭能力。為經(jīng)濟和社會全面協(xié)凋發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和公共服務(wù)。

五、總結(jié)

公平有效的激勵機制可以激發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)中的作用同時也是企業(yè)保持不斷發(fā)展的源泉，二十一世紀是比拼人才的時代，選人、育人、用人、留人、發(fā)展人才，是所有企業(yè)即將面臨發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]胡君辰，鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

[2]趙曙明.中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京大學(xué)出版社，2003.

[3]俞文釗.人力資源管理心理學(xué)[M].上海教育出版社，2005.

[4]張進芳：淺析企業(yè)人力資源管理中激勵機制的問題與對策《商場現(xiàn)代化》2010.5

第3篇：人力資源管理理論知識范文

【關(guān)鍵詞】知識經(jīng)濟；人力資源管理；創(chuàng)新

在知識經(jīng)濟時代下，眾多的企業(yè)已經(jīng)清楚地意識到：企業(yè)之間的競爭在很大程度上取決于人才的競爭，企業(yè)能否在競爭中占領(lǐng)一席之地、贏得發(fā)展主動權(quán)的關(guān)鍵就是企業(yè)的人力資源，誰能有效地管理和發(fā)展人力資源，誰就能掌握科技、掌握市場、掌握知識經(jīng)濟時代的生產(chǎn)力，就能獲得更多的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)健康快速地發(fā)展。人力資源管理的創(chuàng)新顯得尤為重要。

1.知識經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理已經(jīng)成為各級政府機關(guān)、企事業(yè)單位和各種組織作為提升競爭力的核心武器，面臨的挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：

1.1科技革命和知識社會的日益深化

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展正在以驚人的速度向前躍進，在新知識經(jīng)濟時代來臨之際，每位員工為了適應(yīng)新的形勢變化，知識和技術(shù)的不斷更新，面對新時代的挑戰(zhàn)。首先，應(yīng)該不斷的加強與補充新的知識和新的技能；其次，要有創(chuàng)新的意識和能力，一個富有想象力的大腦才是社會財富和社會進步的真正源泉。最后，要將理論與實踐緊密結(jié)合，這是創(chuàng)造力的極好體現(xiàn)，在理解的基礎(chǔ)上用活、用好理論才能發(fā)揮出理論的最大價值，并更好地用理論指導(dǎo)實踐活動，繼而在實踐中得到完善和發(fā)展，創(chuàng)造出新的理論。面對未來，我們將會碰到更多快速性、突發(fā)性的事件，從社會個人生活方式的轉(zhuǎn)變到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，乃至于國家、世界經(jīng)濟的變化等，這就要求每位員工在變化多端的現(xiàn)實面前，有效地達到理論與實踐的有機結(jié)合與統(tǒng)一。

1.2經(jīng)濟時代對人力資源開發(fā)的挑戰(zhàn)

近些年來，人們已經(jīng)普遍認識到，面對著激烈的市場競爭，需要不斷提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。伴隨著新的管理理念，例如：質(zhì)量小組，全面質(zhì)量管理，企業(yè)資源計劃等的出現(xiàn)，必然會給人力資源管理帶來了巨大挑戰(zhàn)，也帶來了生機和活力。只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭立于不敗之地。伴隨著新的運營理念人力資源開發(fā)的前景，也受到了國家全局經(jīng)濟狀況的影響，各企事業(yè)所面臨的嚴重的失業(yè)問題以及出現(xiàn)嚴重的財政緊縮，對人力資源的開發(fā)與管理也形成了巨大的挑戰(zhàn)。

2.現(xiàn)階段人力資源管理中亟待解決的問題

2.1人力資源績效評估與激勵機制不完善

人力資源管理機制方面存在問題，從而造成人力資源浪費。在人力資源的管理中，由于缺少科學(xué)的考核機制，忽視了人的主觀能動性，從而嚴重影響了員工的工作積極性。有的企事業(yè)單位在用人方面缺乏科學(xué)的績效考核評價機制，由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)；尤其在一些收入分配方面與績效考核掛鉤的收入分配機制相結(jié)合的地方，導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀與福利制度的不滿，缺乏安全感，難以激勵他們積極的工作熱情，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。

2.2人才的任用與人力資源的配置不合理

人力資源的資源使用率偏低，對人力資源管理認識不清晰。許多企事業(yè)單位在用人時，只注重學(xué)歷，而忽視人力資源的人才素質(zhì)和實際工作能力，許多人在實踐中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但有的學(xué)非所用，有的大材小用，從而造成了實際效果不如預(yù)期的理想，有時也造成了人才使用管理上的浪費，從而給企業(yè)經(jīng)營管理造成混亂，有時也帶來一些不必要的經(jīng)濟損失。

3.知識經(jīng)濟時代人力資源管理創(chuàng)新的基本原則

3.1基本性原則

要確保企業(yè)的人力資源保障，這是人力資源規(guī)劃的核心問題。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才有可能進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3.2機制性原則

要建立良好的用人機制和獎勵機制，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的選人、用人制度，重視對職工的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)他們進一步做好工作的上進心，使企業(yè)和員工都能得到長期的利益。

3.3制度性原則

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要提高認識，更要注重實際操作，注重人力資源管理的規(guī)范化。要強化人力資源管理制度的建立，從真正意義上把人力資源管理以制度的形式確定下來，充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用。

3.4戰(zhàn)略性原則

企業(yè)要不斷地發(fā)展，就要根據(jù)外部環(huán)境制定較為完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而人力資源管理者則必須扮演企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策者的角色。因此，只有把人力資源管理提高到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與人力資源的有機結(jié)合。

4.知識經(jīng)濟時代完善人力資源管理的創(chuàng)新

4.1提升管理職能的創(chuàng)新

人力資源管理職能主要可概括為人力資源的配置，培訓(xùn)與開發(fā)，工資福利，制度建設(shè)四個部門，這些部門之間的職能相互連接。通過細化各部門的工作職能，結(jié)合各個部門間各層次的不同分工，以達到其在特定環(huán)境下的最佳管理并降低成本，同時充分發(fā)揮績效考核機制的優(yōu)勢，通過與績效考核相結(jié)合的分配制度實現(xiàn)有差別的收入分配是實現(xiàn)人力資源開發(fā)行之有效的選擇，進而采取了因人而異的薪酬制度，使員工的積極性得以不斷的發(fā)揮，從根本上使人才的任用與人力資源的配置得到緩解，調(diào)動員工的工作積極性，為企事業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。

4.2提升人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新

實施人力資源管理的改革與創(chuàng)新，首先管理者要轉(zhuǎn)變思想觀念，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設(shè)成為領(lǐng)導(dǎo)班子實施人才戰(zhàn)略管理的參謀部。作為企事業(yè)單位的管理者，必須結(jié)合自身的實際情況，要對人才有全面的理解與分析，對每位員工看的不僅僅是學(xué)歷、學(xué)位，更要通過實踐來進行檢驗，看其能否勝任其工作崗位，以是否有創(chuàng)新能力來判定，對人才的引進，可以不單純的依賴從外部引進，還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，充分調(diào)動員工的積極性，使員工能各盡所能的得以發(fā)揮能力。要及時建立和不斷完善組織制度，把開發(fā)、聘用、考核目標制度化；建立有效地激勵機制和公平、公正的晉升制度等，從制度與原則上保證人才的脫穎而出。將員工的個人價值和企業(yè)的價值融為一體，為員工良好智慧、才能和個性的全面發(fā)展和充分施展創(chuàng)造有利的環(huán)境，激發(fā)員工的主動精神和創(chuàng)造精神，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益統(tǒng)一的同時最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性并體現(xiàn)出組織與管理者對人才的關(guān)注和重視。

綜上所述，人力資源管理的創(chuàng)新需要提升企事業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，并立足于實際，根據(jù)社會形式的不斷變化，不斷完善用工制度和塑造企事業(yè)組織的新型勞動關(guān)系，建立靈活的引進人才和推動人才的成長機制，同時要不斷的完善工作績效考核評價系統(tǒng)，將定性考核與定量考核相結(jié)合，充分體現(xiàn)組織公平與公正原則，使之從根本上激勵員工勤奮工作的創(chuàng)新精神和團隊精神，建立健全先培訓(xùn)后上崗和培訓(xùn)終身化相結(jié)合的制度，使員工整體素質(zhì)與創(chuàng)新能力得到提高，加強員工群體觀念，培養(yǎng)其團隊精神，使職工的生活質(zhì)量得到持續(xù)的改善，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力，使人力資源的管理與創(chuàng)新不斷地趨于完善與成熟。

【參考文獻】

[1]曾建權(quán)著.人力資源管理理論與實務(wù)[M].中山大學(xué)出版社.2004.

第4篇：人力資源管理理論知識范文

一、知識型社會

知識型社會是由于技術(shù)進步而導(dǎo)致的一種社會現(xiàn)象，或是說一種社會的變革。這個變革已經(jīng)開始還將很長一段時間內(nèi)持續(xù)。計算機技術(shù)及通訊技術(shù)所帶來的技術(shù)進步，正如工業(yè)時代帶的蒸汽機和發(fā)電機一樣，引起整個社會結(jié)構(gòu)的深刻變革，進而導(dǎo)致對文化、科學(xué)技術(shù)進步甚至人類倫理道德方面的深刻影響。由此而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和教育結(jié)構(gòu)的變化已經(jīng)開始并且正在深化。在這樣一個劇烈的社會演化進步的過程中，人在社會組織中的重要性和關(guān)鍵性比任何一個時候都要突出。

知識社會的主要特征是知識成為人類社會進步的主要推動力量。它導(dǎo)致了科研、生產(chǎn)的全球化。其表現(xiàn)為跨國公司將在世界范疇內(nèi)的知識基礎(chǔ)上進行技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品生產(chǎn)將選在最適宜的地區(qū)進行，貿(mào)易及投資規(guī)模逐漸國際化。決策者首先考慮的是效率，而不是地點，哪里的科研、設(shè)計、生產(chǎn)或是采購最有效率就在哪里進行。市場競爭的加劇和相對優(yōu)勢的存在將帶來越來越細化的國際分工和國際合作。

二、人力資源的特征

（一）人力資源的共性

1．人力資源具有主觀能動性。人力資源的主觀能動性，使得勞動者不僅能夠認識世界，而且能夠改變世界。調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性是人力資源開發(fā)的一個十分重要的課題。

2．人力資源具有社會性。人是社會人，不可避免要收到社會文化的影響；同時，人從屬于一定的社會群體，有復(fù)雜的心理和感情活動。這就是人那里資源比其他資源有更大的潛力，一旦人的責任心、積極性、主動性調(diào)動起來，就可以創(chuàng)造巨大的價值。

3．人力資源是再生資源。人那里資源和其他資源一樣存在著消耗磨損的問題。但不同之處在于，人可以通過良好的休息和飲食，不斷地學(xué)習(xí)和接受新的信息來更新自我，繼續(xù)發(fā)揮效用。

4．人力資源具有兩重性。人力資源既是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，其維持和更新也需要消耗一定的物質(zhì)財富。人的兩重性要求我們既要重視對人口數(shù)量的控制，更要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。

5．人力資源具有實效性。人力資源的形成、開發(fā)和利用都要受到時間方面的限制。從個體角度看，作為生物有機體的人，在其生命周期的不同階段帶動能力各不相同；從社會角度看，人才的培養(yǎng)和使用也有培養(yǎng)期、成長期、成熟期和老化期。因此，人們資源開發(fā)必須尊重其內(nèi)在的規(guī)律性，使人力資源的形成、開發(fā)、分配和使用處于一種動態(tài)平衡之中。

（二）知識型社會人力資源的特點

1．流動性。知識員工忠于他的職業(yè)甚于忠于他的企業(yè)。知識員工深知他們的專業(yè)能力對于職業(yè)的發(fā)展起到了決定性的作用，一旦他們有了更高的追求而公司又忽視或不能滿足這些需求時，他們就有可能選擇離開。

2．不確定性。知識員工由于在選擇上具有主動性，他們可能會不斷變換更好的工作環(huán)境，或者更好的發(fā)展機會。這就使得知識員工實際上很少依賴管理層領(lǐng)導(dǎo)，相反地，員工之間如果存在技術(shù)或者能力上的互補的話，倒會讓員工產(chǎn)生一種依賴感。在知識員工團隊中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，而是一種活動關(guān)系。

3．自主創(chuàng)新性。知識員工具有自己的專業(yè)特長，或者是某一領(lǐng)域內(nèi)的專家，他們的自主性很強，在工作中強調(diào)自我，不喜歡被遙控指揮。員工能將自己的個人目標和組織的目標結(jié)合起來，工作的順利進行有賴于知識員工發(fā)揮自主性和創(chuàng)新性。

4．復(fù)雜性。復(fù)雜性包含了兩層意思。一是勞動過程的復(fù)雜。知識員工的工作主要是腦力活動而非體力勞動，勞動么有固定的工作形態(tài)和工作流程。二是勞動考核的復(fù)雜。在知識型組織中，員工的工作多由團隊的形式出現(xiàn)，通過組織界限的跨越以便獲得知識的綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果也將以團隊結(jié)晶的是形式呈現(xiàn)，這使得個人的績效評估單獨較大。

三、我國知識社會的人力資源開發(fā)

知識型人力資源開發(fā)的目的，是要依據(jù)知識型人力資源的特質(zhì)，最大限度地為把知識型人力資源的創(chuàng)造潛力發(fā)揮出來。通過營造良好的輿論環(huán)境、政策環(huán)境和物質(zhì)條件，大力發(fā)展科學(xué)研究和高新技術(shù)，鼓勵和保護知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)人才向知識型轉(zhuǎn)化。要做好我國的知識型人力資源開發(fā)，具體需要做好以下幾點：

1．因地制宜，科學(xué)制定和實施知識型人力資源開發(fā)計劃。在貧困和欠發(fā)達地區(qū)，重點普及九年義務(wù)教育，逐步普及高中教育和加快發(fā)展高等教育和職業(yè)教育，將主要的精力放在將一般人力資源提升為知識型人力資源上；在文化、科技和經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)，要擴大高等教育，瞄準世界先進水平，加強科學(xué)研究，大力發(fā)展高新技術(shù)，促進知識型人力資源向人才的轉(zhuǎn)化，并使用好國內(nèi)國外兩方面的知識型人力資源，為我國的現(xiàn)代化事業(yè)服務(wù)。:

2．大力推行繼續(xù)教育和終身教育。根據(jù)有關(guān)預(yù)測到2010年，高等教育入學(xué)率也只能從現(xiàn)在的9%提高到15%，還是遠遠落后于西方發(fā)達國家目前30%-50%的水平。因此，推行繼續(xù)教育和終身教育在我國具有特別重要的意義。

3．尊重知識，尊重人才。承認知識和智力勞動的價值，保護知識產(chǎn)權(quán)，并盡快建立包含按知或按智分配的公正、公平的分配制度。

4．加大對科研和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投入。大力開展科學(xué)研究和發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，讓知識型人才的才能能夠得到充分的發(fā)揮，給知識型人才的自我發(fā)展和價值的時間提供一個良好的環(huán)境平臺。

參考文獻:

[1]路甬祥.知識經(jīng)濟、創(chuàng)新體系與大學(xué)教育改革.科技導(dǎo)報，1998,（3）.

第5篇：人力資源管理理論知識范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 醫(yī)院 激勵措施

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深入，如何在改革的浪潮中站穩(wěn)腳跟并獲得長足發(fā)展，成為擺在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者面前的一道難題，順應(yīng)形勢，勇于改革成為必然之選。人力資源管理中的激勵機制是指通過一系列的制度安排，主要是物質(zhì)上的激勵與精神上的激勵，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織目標效益最大化。因此，醫(yī)院若能勇于改革，建立一套科學(xué)有效的激勵機制，將會激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造性，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、人力資源管理中激勵機制概述

激勵就是激發(fā)鼓勵，是調(diào)動人的積極性的過程。激勵是管理的核心，是生產(chǎn)力的促進劑和推動力，報酬是激勵機制的核心內(nèi)容。通過激勵，管理者就是要把職工的動機有效地引導(dǎo)到組織的目標上去，將職工當作資源加以開發(fā)，激勵水平越高，促進作用就越大。從這種意義上來說，激勵機制是指醫(yī)院為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其員工的個人需要，設(shè)計合理的激勵內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現(xiàn)，滿足自身需要，實現(xiàn)個人目標。人力資源管理的目標就是將組織內(nèi)的人和事進行最優(yōu)組合，在實現(xiàn)員工個人目標的同時，爭取組織目標最大化，達到兩者雙贏的局面。激勵機制正是基于這一需求建立起來的一系列制度規(guī)則的總和，它在人力資源管理中占據(jù)著重要的一席之地，可以說，建立一套科學(xué)高效的激勵機制，成為促進組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

二、激勵機制在醫(yī)院人力資源管理中的作用

1、激發(fā)組織人員的積極性與創(chuàng)造性。醫(yī)院通過一系列的激勵措施，不斷地滿足表現(xiàn)突出者的個人需要，使他們繼續(xù)努力工作，同時為上進心不強者樹立榜樣，以先進帶后進，充分調(diào)動全體人員的積極性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)組織目標的最大化。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，職工的能力可發(fā)揮到20%～30%；而受到充分激勵后，其能力可能發(fā)揮到50%～90%，相當于激勵前的3～4倍。

2、提高醫(yī)務(wù)人員的整體素質(zhì)。激勵機制是人力資源管理中很重要的一個環(huán)節(jié)，它的建立和優(yōu)化能在很大程度上提高醫(yī)院的管理水平。通過科學(xué)高效的激勵措施的建立與運用，可以在醫(yī)院形成一種良好的文化氛圍，它促使管理者改進管理手段，充分尊重員工；它不斷地滿足員工的個人需要，規(guī)范自身的行為，提高自身素質(zhì)，以先進帶后進；它為管理者和員工搭建一個溝通與交流的平臺，促進和諧管理關(guān)系的形成，進而創(chuàng)建出一支高素質(zhì)、高水平的醫(yī)務(wù)人員隊伍。

3、增強醫(yī)院的競爭力。激勵措施的實施會創(chuàng)造出一種激烈的競爭環(huán)境，在這種環(huán)境下，員工會不斷地鉆研知識，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，以使自己在競爭中立于不敗之地，進而促成良性的競爭機制。同時，激勵還可以吸引和留住優(yōu)秀人才。人具有一定的趨利傾向，實現(xiàn)自身利益最大化是人們的首要目標，不斷提高激勵水平和完善激勵機制，就能吸引優(yōu)秀人才的注意力，調(diào)動他們工作的積極性，為醫(yī)院的發(fā)展注入新鮮血液。這些都有助于形成一套有競爭、有激勵、有活力的醫(yī)院管理新機制，增強醫(yī)院的整體競爭力。

三、現(xiàn)階段醫(yī)院激勵機制中存在的問題

激勵機制在醫(yī)院人力資源管理中處于重要地位，激勵機制科學(xué)與否在一定程度上決定了醫(yī)院能否獲得快速發(fā)展。但現(xiàn)階段，我國醫(yī)院普遍缺乏一套科學(xué)有效的激勵機制，不能最大限度地調(diào)動員工的積極性，影響了醫(yī)務(wù)人員整體素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展。

1、缺乏科學(xué)合理的分配制度。目前我國醫(yī)院的工資標準由國家統(tǒng)一制定，沒能考慮到職稱、崗位的差異和創(chuàng)造效益的不同，簡單地采用一刀切，而且收入分配差距較小，僅有獎金的評比考慮到了崗位的差異性。公立醫(yī)院與私立醫(yī)院相比，薪酬水平差距過大，醫(yī)療技術(shù)人員收入偏低，這樣的分配制度很難產(chǎn)生長期的激勵作用。

2、缺乏科學(xué)有效的薪酬激勵機制。醫(yī)務(wù)人員特別是高級醫(yī)療技術(shù)人員薪酬收入普遍較低，不能體現(xiàn)他們的勞動價值，而且現(xiàn)行的薪酬考核體系也不完善，考核指標單一，考核內(nèi)容不明確，無法對醫(yī)務(wù)人員的工作績效作出客觀、公正的評估，考核結(jié)果也不能與獎懲、津貼緊密掛鉤，難以調(diào)動他們的積極性。

四、醫(yī)院人力資源管理中激勵機制的完善

1、創(chuàng)建公平的選人用人環(huán)境。醫(yī)院是知識密集型單位，人才是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資源，要想擁有適合醫(yī)院發(fā)展的高素質(zhì)知識型人才，首先需要有一個不拘一格選拔人才的環(huán)境。通過建立公平競爭的選人用人制度，重點引進一批高層次的人才和技術(shù)骨干，并根據(jù)崗位需求安排合適的人員，員工的專業(yè)知識、經(jīng)驗、能力、特長要與其所在崗位所需的知識、經(jīng)驗、能力、特長相適應(yīng)，做到因崗設(shè)人，杜絕用人唯親、按資排輩等不正?，F(xiàn)象，爭取讓每個人才都能在適合自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱。對走上工作崗位的醫(yī)務(wù)人員，要創(chuàng)造條件讓他們繼續(xù)深造，同時還應(yīng)定期對他們進行培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)和知識技能，從而為醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

第6篇：人力資源管理理論知識范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；激勵機制；應(yīng)用

一、引言

在現(xiàn)如今的社會，知識是最為重要的，可以說現(xiàn)在的社會是一個知識經(jīng)濟的時代。國家與國家之間的競爭已經(jīng)從以往的以物質(zhì)之間的競爭為核心慢慢的轉(zhuǎn)變成為了以人力資源的容量和發(fā)展?jié)摿楹诵牡母偁?。也就是說國家與國家、企業(yè)與企業(yè)之間真正的競爭是人力資源的競爭。企業(yè)的正常運行是離不開人的，也就是說人是一個企業(yè)、國家的基礎(chǔ)，而人才則是一個企業(yè)、國家的支柱，因此，對于人才資源的管理是尤為重要的。根據(jù)我國現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展情況來看，激勵機制是最為符合的人力資源管理的方法。但是激勵機制并不是完善的，并且激勵機制的應(yīng)用也是不到位的，因此，完善激勵機制和加強激勵機制的應(yīng)用是目前我國的首要的任務(wù)之一。

二、激勵機制的概念和激勵機制的特點

從本質(zhì)上講，激勵其實就是一種人們在奮斗時表現(xiàn)出來的心理狀態(tài)，激勵就是為了人們在工作、奮斗中強化人們的動機并且激發(fā)人們的潛能，引導(dǎo)人們在奮斗的道理中向著目標前進而存在著的。從心理學(xué)角度來說，人們在追求目標時，需要心理上的的鼓勵，來激發(fā)他們的潛力。當人們的目標沒有達到時，對人們的心理多少都會產(chǎn)生一些影響，可能是消極影響，也可能是積極的影響。積極的影響對于人們沒有壞的影響，但是消極影響是非常嚴重的，因此，對于消極影響我們必須要采取一定的措施，使得消極影響轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極影響。在追求目標時，要做好消極影響的防范，只有這樣，當消極影響出現(xiàn)時，才能夠沉著冷靜的對待。轉(zhuǎn)變消極影響的最有效的方法就是激勵自己，從而來抵消消極影響的作用，找到自信。

三、激勵的主要原則

1.實事求是的原則

在一個企業(yè)或一個國家的發(fā)展中，激勵實事求是是非常重要的。對于企業(yè)中的員工來說，只有當物理激勵，或是精神激勵能夠?qū)崿F(xiàn)時才能真正的促進員工的工作效率，從而促進企業(yè)和國家的發(fā)展，激勵不能夠過高，否則不僅不能夠發(fā)揮激勵的作用，還有可能起到反作用，當然，也不能夠太低，不然激發(fā)不了員工的動機，因此，必須堅持實事求是的原則。

2.公平公正的原則

對于企業(yè)中的員工來說，真正有能力的人才，需要一個公平公正的工作環(huán)境，不管員工是在企業(yè)中處于什么樣的地位，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也好，業(yè)務(wù)骨干也好，一般的員工也好，只要是做出了有損企業(yè)利益和名譽的事情，都必須要公平公正的對待，實施獎罰制度，不能有失公平。只有這樣才能夠使得企業(yè)中員工能夠感到受到尊重，才能夠使員工有動力，更好的為了企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻，同時使得激勵產(chǎn)生效果。

3.目標一致的原則

企業(yè)是一個整體，因此，這就需要企業(yè)中的每一個成員能夠齊心協(xié)力的為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。一般來說，目標一致，指的就是企業(yè)目標和個人目標是一致的。從某些角度來說，激勵可以說是企業(yè)的一種目標，因此，為了更好的激勵企業(yè)中的員工，使之更加努力認真的工作，確立準確的目標是首要任務(wù)。要知道個人的利益與企業(yè)的利益是息息相關(guān)的，只有企業(yè)的發(fā)展，才能給員工帶來更高的利益，因此，要使企業(yè)中的員工建立與企業(yè)目標一致的真確目標，促進企業(yè)的更好的發(fā)展，從而該自己帶來更好的利益。

四、建立激勵機制對于企業(yè)發(fā)展的重要性

激勵機制可以說是一種來加強動力激發(fā)潛能從而改變?nèi)藗兊男袨榈男睦磉^程。激勵機制在一個企業(yè)中的應(yīng)用是非常重要的，當激勵機制應(yīng)用在企業(yè)中時，可以有效的提高員工對于工作的熱情，從而更加積極的工作，在公平公正的環(huán)境下，員工可以暢所欲言，對項目提出自己的意見，這樣就可以使得決策能夠集思廣益，提高決策的質(zhì)量，從而使得企業(yè)更好，更快的發(fā)展。并且這樣加強了員工在企業(yè)中的主人翁的意識，促進了人與人之間的交流，溝通，從而在企業(yè)中形成一種良好的工作環(huán)境，使得員工可以正常的發(fā)揮，或者是超長發(fā)揮。除此之外，應(yīng)用激勵機制可以使得人力資源得到最好的分配，使得員工得到最適合自己的崗位，使得企業(yè)的利益最大化。

五、分析激勵機制運用對企業(yè)人力資源管理的影響

在我們看來，激勵作為一種心理狀態(tài)，是無法表現(xiàn)出來的，但是可以從人們的行為中推測出來，因此，在企業(yè)中，激勵機制對于人力資源管理的重要影響有：

1.更徹底的發(fā)揮人力資源利用率

通過在企業(yè)中的調(diào)查，在企業(yè)中應(yīng)用激勵機制可以使得員工在發(fā)揮上至少能夠提高50%的能力，由此可以說明，激勵機制對于企業(yè)中人力資源的利用率是有很大的提高的，也就是激勵機制能夠提高員工的工作能力和效率，從而提高整個企業(yè)的工作效率。

2.幫助企業(yè)健全現(xiàn)代企業(yè)制度

多元化的人力資源管理體系和高效的企業(yè)人力資源管理效率是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度必要條件。在企業(yè)中應(yīng)用激勵機制來對人力資源進行管理，可以有效的提高人力資源的工作素養(yǎng)，從而提高企業(yè)人力資源管理的效率，并且還可以更好的提高人力資源的積極性，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

3.強化人力資源凝聚力

在一般情況下，一個企業(yè)可以看成是一個人力資源的集體，因此，在一個集體中最重要的是凝聚力，因此一個企業(yè)的發(fā)展也需要凝聚力。而激勵機制恰恰有這一功能，激勵機制可以增加企業(yè)員工之間的交流與溝通，而員工之間的交流與溝通就使得員工之間的凝聚力增強。這樣可以有效的促進企業(yè)中形成一種奮發(fā)圖強的精神力，從而促進了企業(yè)的凝聚力增強。

六、構(gòu)建和完善企業(yè)相關(guān)激勵機制的建設(shè)性意見

1.有針對性的構(gòu)建相關(guān)激勵機制

因為激勵機制的構(gòu)建的對象是企業(yè)中的人力資源，因此，管理人員必須要了解人力資源的需求，從而針對人力資源的特點，客觀、公平公正的對待。激勵機制是為了引起人力資源的需求欲望，從而達到使人力資源增加對公正的積極性。因此，在激勵機制的構(gòu)建的過程中需要將企業(yè)特征與需求同人力資源的個體需求結(jié)合起來，只有這樣才能達到激勵的目的。

2.合理激勵目標的設(shè)置

從心理學(xué)角度來說，有了明確的目標，可以很好的激勵人們向著目標前進，因此，為了使得人力資源更好的發(fā)揮作用，確立合理的目標是必不可少的。為了企業(yè)的發(fā)展，在設(shè)置目標時，必須具有系統(tǒng)性、合理性、完整性和科學(xué)性，并且需要將企業(yè)的目標與人力資源的個人目標結(jié)合起來，只有這樣才能夠使得人力資源的利用率得以提高。

3.這對企業(yè)人力資源構(gòu)建更加公平、公正、精確的激勵制度

使得激勵機制能夠得到實施，就必須要要有公平公正的環(huán)境，做到不徇私情公平對待，使得員工們產(chǎn)生共鳴。精確指的是在評定的過程中要精確，主要是在薪金的評定過程。

4.人力資源晉升制度的建立應(yīng)當按照功績值進行

人力資源對于企業(yè)的貢獻和成績被統(tǒng)稱為功績，為了使得企業(yè)中的員工心服口服的服從人力資源的晉升決定，按照功績制進行，是最為公正的，并且可以使得其他員工沒有反對意見。除此之外，這還有利于增強員工對公正的積極性，從而使得企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

七、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟全球化帶來的劇烈的競爭，人力資源的競爭成為競爭的核心，因此，為了在競爭占有有力的地位，使用激勵機制對人力資源進行管理是必不可少的，所以，企業(yè)必須加強對激勵機制的構(gòu)建。

參考文獻：

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第7篇：人力資源管理理論知識范文

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵；管理

在企業(yè)運行和發(fā)展的過程中，人力資源工作是一個十分重要的工作內(nèi)容，它對企業(yè)資源的合理配置有著關(guān)鍵的意義。激勵是人力資源管理中的一個方法，激勵嚴格意義上說是一個心理學(xué)術(shù)語，采用這種方式可以充分調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益，在人資管理的過程中使用激勵的方法實際上是引導(dǎo)員工以正確的工作動機去完成相應(yīng)的工作，所以從某一個角度來說，激勵工作的質(zhì)量影響了企業(yè)運行的質(zhì)量。

1 人力資源管理與激勵概述

人力資源是在上個世紀中期由科學(xué)家德魯克體現(xiàn)出的，自此之后，人力資源的概念在不斷發(fā)展和完善，在應(yīng)用的過程中為企業(yè)也帶來了更大的經(jīng)濟效益。在當今的企業(yè)發(fā)展中，人是一種資源的觀念也得到了普及。

激勵一詞屬于心理學(xué)范疇，它主要就是指一種動機所產(chǎn)生的主要原因當人們的動機系數(shù)增大以后，人們對某件事情的熱情也會有很大的提升，所以人們也會為了實現(xiàn)目標而不斷努力，用比較容易理解的話來說就是要讓一個人有興趣和激情去做好一件事情，為了實現(xiàn)自己的愿望而做事情。在企業(yè)管理中所說的激勵主要就是指一種精神上的激發(fā)和鼓舞，它對一個人做一件事情有著很強的推動作用，用最簡單的話來說，激勵就是充分調(diào)動人的主觀能動性。

2 人力資源管理中建立人才激勵機制的重要作用

企業(yè)在運行的過程中，通常會使用激勵的方式來提高人力資源管理的質(zhì)量，以便能夠更好的達到預(yù)期的目的，這樣主要是可以讓處在不同階層的員工都能在工作中完成自我實現(xiàn)，在工作中要采取相應(yīng)的措施來滿足不同員工的實際需要，這樣就起到了調(diào)動員工工作積極性的目的，另一方面企業(yè)各個部門的運行質(zhì)量也得到了有效的提升。以下筆者結(jié)合自己的實際體會對激勵在人資管理中的作用進行分析和闡述。

2.1 吸引優(yōu)秀人才，開發(fā)員工潛力

國外的研究人員通過長時間的研究發(fā)現(xiàn)：在人力資源管理中使用激勵的方法能夠使得員工發(fā)揮自身80%到90%的能力，但是如果使用計酬分配的制度只能使員工發(fā)揮出20%的能力，所以企業(yè)在激勵員工時能夠更好的對員工的潛力進行挖掘，也能夠通過這種正向的人資管理制度吸引到更多優(yōu)秀的人才。當今企業(yè)之間的競爭最主要的就是人才的競爭，在招聘的過程中要把握的一個原則就是找到適合這個崗位的人，對于企業(yè)的發(fā)展來說，能促進企業(yè)發(fā)展，同時也能為企業(yè)創(chuàng)造更高經(jīng)濟效益的人就是適合企業(yè)的人。

2.2 培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提高企業(yè)效率

在企業(yè)的人資管理工作中，建設(shè)一個科學(xué)合理的激勵制度能夠為企業(yè)培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更有利的條件，同時也可以為優(yōu)秀員工個人的發(fā)展創(chuàng)造更好的機會，企業(yè)的辦事效率也得到了有效的提升，企業(yè)的發(fā)展因為有了更多的優(yōu)秀人才也得以保障，這種機制的建立對企業(yè)文化的改進和完善也有著十分重要的意義。

2.3 造就良性的競爭環(huán)境

激勵機制的應(yīng)用可以促進良性競爭的發(fā)展，在企業(yè)運行的過程中使用這種機制能夠使得企業(yè)處在一個良性競爭的狀態(tài)當中，在這種競爭當中，每一個員工都是有一定壓力的，但是在工作中，這些壓力會成為員工努力實現(xiàn)自己既定目標的一個內(nèi)在動力。

3 激勵的主要方法

激勵方法在使用的過程中最重要的就是要使得員工能夠產(chǎn)生動機，用動機來支持其實際行動，所以如果不使用激勵的方法就很有可能使得整個團隊的預(yù)期目標都無法實現(xiàn)，從這個角度上來說，人力資源管理中激勵應(yīng)該成為一個核心的內(nèi)容，在當今的企業(yè)發(fā)展中主要與以下三個手段老提高員工的積極性：

3.1 物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是企業(yè)最常用的激勵手段，也是完善福利和社會保障制度的必要手段，物質(zhì)激勵的方式有提高工薪，獎勵福利等手段。企業(yè)只有解決了員工的后顧之憂，才能使員工真正"動起來"，積極的為企業(yè)服務(wù)。

3.2 精神激勵。所有的人都希望得到別人的高度評價，渴望自尊，自重和為人所重精神激勵是激勵的核心，作用巨大。管理者通過情感激勵來激發(fā)員工的情感，或通過榮譽激發(fā)企業(yè)的感召力和影響力，精神激勵對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。

3.3 教育激勵。教育激勵是指通過教育培訓(xùn)提高員工素質(zhì)、增強員工進取心的一種激勵形式。它是一種有計劃、有組織的人才培養(yǎng)方式，是引導(dǎo)員工實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展目標的重要途徑。

4 如何運用激勵優(yōu)化人力資源管理

4.1 物質(zhì)激勵結(jié)合精神激勵，以精神激勵為主

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。然而在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高；事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

激勵要做到公開、公平、公正體現(xiàn)公平的原則，首先在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

4.2 建立和實施多層次激勵機制

要注重培養(yǎng)員工的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；并增強員工的自我意識，制定出合理的、有效的激勵方案，讓員工覺得在任何的崗位上都可以實現(xiàn)自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

4.3 以人為本，考慮員工個體差異

建立激勵機制時必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人放在人力資源管理工作的首位。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則，激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。

結(jié)束語

管理并不是一個簡單的機械性的工作內(nèi)容，它是在管理的過程中不斷應(yīng)用合理的措施對員工的個人情感進行積極的調(diào)動，從而提高其工作積極性的一種方法。激勵的方法能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多有利的條件，所以在企業(yè)人資管理的過程中一定要重視激勵方法的應(yīng)用，從而更好的促進企業(yè)的發(fā)展。■

參考文獻

第8篇：人力資源管理理論知識范文

關(guān)鍵詞：軍隊后勤人力資源知識管理

隨著后勤信息化建設(shè)的發(fā)展，后勤人力資源建設(shè)的重要作用不斷顯現(xiàn)。在知識經(jīng)濟環(huán)境下如何開展后勤人力資源建設(shè)，加快后勤建設(shè)步伐，是一個值得重視和深入研究的課題。實施知識管理對解決后勤人力資源建設(shè)矛盾，合理配置后勤人力資源，都具有重要的現(xiàn)實意義。

1知識管理的內(nèi)涵及特征。

知識管理作為專門的概念，產(chǎn)生于20世紀80年代末，著名的管理大師彼得·杜拉克在《知識社會的興起》一書中明確提出了對知識進行管理的思想，被認為是知識管理的先驅(qū)。隨著信息化和全球化的擴展，世界進入知識經(jīng)濟時代，在這個時代背景下，知識管理被地方企業(yè)廣泛運用，取得了良好的效果。知識管理就是以“人”為中心，以信息資源為基礎(chǔ)，以技術(shù)為手段，以創(chuàng)新為目的的系統(tǒng)化、組織化的識別、獲取、開發(fā)、使用、存儲和交流組織所需的知識并將其轉(zhuǎn)化為提高核心能力的思想和活動。簡單概括，知識管理就是在最合適的時候，將最有用的知識以最快的速度提供給最需要的人以助其做出最佳的決策。

知識管理是一種特殊的管理方式，其特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是以知識為戰(zhàn)略管理。知識管理的實質(zhì)是對知識價值鏈進行管理，并優(yōu)化知識價值鏈各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)，加強知識流動的速度，使知識在流動中不斷增值，使知識成為永不枯竭的資源。二是以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為知識管理提供了物質(zhì)技術(shù)保障，而且大大改善了人們進行信息交流的手段，是構(gòu)建知識管理的基礎(chǔ)，也是知識管理的有效載體。三是以調(diào)動人力資源潛能為關(guān)鍵。對人力資源的管理是知識管理的關(guān)鍵一環(huán)，人是知識的載體之一，知識要靠人來掌握和使用。知識本身不能創(chuàng)造價值，知識管理的關(guān)鍵是最大限度地調(diào)動人力資源的潛能。四是以學(xué)習(xí)型組織為模式。知識管理既注重挖掘個人的潛能，又強調(diào)團隊精神的發(fā)揮，要求每個成員都要努力地學(xué)習(xí)以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，從而提高管理效能。

2知識管理在后勤人力資源建設(shè)中的現(xiàn)實意義。

2.1有利于后勤人力資源信息的有序化。

通過對知識的整理和分類，可將后勤人力資源大量無序信息有序化，使后勤人力資源管理的各個過程更加流暢，各個階段更加緊密有序，為管理人員提供知識共享的環(huán)境，提高工作效率和管理質(zhì)量。

2.2有利于后勤人力組織創(chuàng)新機制的完善。

后勤人力組織需要完善的創(chuàng)新機制作保障，包括規(guī)章制度、程序和反饋等。完善的創(chuàng)新機制要求后勤人力組織具備暢通無阻的溝通、及時的反饋，各個部門之間建立起獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制，對創(chuàng)新人員的業(yè)績進行科學(xué)的評價，對知識人員的貢獻給予合理的回報。

2.3有利于鍛造后勤人力組織核心能力。

核心能力是指組織內(nèi)特別的知識、技能，是外界無法模仿的。核心能力的表現(xiàn)形式多樣，有超強的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力，超強的開發(fā)能力等。核心能力實際上是組織內(nèi)部內(nèi)隱知識釋放的結(jié)果，知識管理則注重對組織內(nèi)隱知識的管理，從一定意義上講，知識管理就是一種有效的核心能力培植機制。

2.4有利于加快后勤人力資源信息化建設(shè)。

知識管理可以充分挖掘信息資源，降低管理費用，提高管理效率，最根本性的轉(zhuǎn)變就是由過去人機系統(tǒng)適合人和機構(gòu)的要求與工作特點轉(zhuǎn)變?yōu)槿撕蜋C構(gòu)要適合人機系統(tǒng)的變化性特點，這必將促進后勤人力資源信息化建設(shè)，加快后勤人力資源管理變革，提高管理水平。

3知識管理在軍隊后勤人力資源建設(shè)中運用的措施。

知識管理具有“人本基因”，強調(diào)以人為本的管理思想，將人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源來運營，主張通過在職學(xué)習(xí)、聯(lián)機培訓(xùn)、遠程教育和知識網(wǎng)絡(luò)等方式使后勤人力組織成員學(xué)習(xí)新知識，從而提高組織成員的技能。

3.1構(gòu)建以“知識”為核心的后勤人力資源培養(yǎng)模式。

后勤人力資源培養(yǎng)應(yīng)該面向后勤建設(shè)與發(fā)展，適應(yīng)軍事斗爭后勤準備需要和順應(yīng)軍事革命與未來技術(shù)的發(fā)展變化。從知識管理的角度講，新型后勤人力資源模式，在知識需求上，更適應(yīng)“兩場”（戰(zhàn)場與市場）、融合“三型”（指揮、技術(shù)、管理）、兼顧“兩勁”（前勁與后勁）、具備“兩創(chuàng)”

（創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新）精神；在知識內(nèi)容上，要具備“六種知識”，即牢固的政治理論知識、基本的軍事基礎(chǔ)知識、寬厚的科學(xué)文化知識、扎實的后勤專業(yè)理論知識、必備的法律法規(guī)知識以及市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟知識等；在知識轉(zhuǎn)化能力上，也要具備“五種能力”，即出色的后勤指揮能力、綜合的業(yè)務(wù)管理能力、靈活的后勤保障能力、良好的政治工作能力和較強的發(fā)展創(chuàng)新能力。

3.2建立后勤人力資源知識評估與獎勵制度。

傳統(tǒng)的軍隊后勤評估建立在資歷的基礎(chǔ)上，影響了后勤人才的積極性和創(chuàng)造性。要在后勤內(nèi)部建立一種以知識為基礎(chǔ)的評估和獎勵制度，營造一種尊重知識、尊重人才的組織文化，即獎勵知識型行為，以實現(xiàn)對后勤人力資源的有效激勵。知識型行為是指在工作崗位上利用組織知識并實現(xiàn)知識增值的行為，包括創(chuàng)造與傳遞新知識，防止組織知識流失、泄密等。在知識評估體系的基礎(chǔ)上，調(diào)整軍隊后勤的報酬制度，將后勤人員的知識型行為與晉升、休假等利益掛鉤，從而形成對后勤人力資源的激勵。

3.3完善以“知識”為標準的后勤人力資源選拔制度。

傳統(tǒng)后勤將“經(jīng)驗”作為人才選拔的重要標準，強調(diào)工作的經(jīng)歷和過程，這一點符合我軍后勤工作的要求。但在實際選拔過程中，應(yīng)該堅持以“知識”為主、“經(jīng)驗”為輔的標準，以提高后勤的開拓與創(chuàng)新能力。當前，要盡快建立后勤人力資源使用審計制度，定期檢查后勤人力資源的培訓(xùn)、使用和流動情況，對于壓制人才、不合理使用人才現(xiàn)象要予以糾正，杜絕后勤人才資源浪費現(xiàn)象，使有“知識”的后勤人才適得其用。

3.4建立以“知識”為特色的后勤人力資源管理環(huán)境。

要有效地利用網(wǎng)絡(luò)、通信、電子等現(xiàn)代信息技術(shù)手段和設(shè)備建立信息控制系統(tǒng)，以構(gòu)建知識管理的支持環(huán)境。先進的信息系統(tǒng)能使傳統(tǒng)的手工工作趨于程序化、自動化，對后勤人力資源的個體知識和信息進行精心編碼、存儲，實現(xiàn)對后勤人力資源的信息化管理。組織的信息控制系統(tǒng)可以實現(xiàn)最優(yōu)化的管理，因此，要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)與設(shè)備，優(yōu)化后勤人力資源管理環(huán)境，提高知識管理的效能。

第9篇：人力資源管理理論知識范文

二十一世紀不再以物質(zhì)資本為基礎(chǔ)，人力資源是最重要的生產(chǎn)要素，擁有高素質(zhì)的人力資源才能擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力，才能在知識經(jīng)濟中取勝。在現(xiàn)階段，我國的會計管理側(cè)重于對物質(zhì)資源的反映，而在人力資源會計方面處于弱勢，人才流失現(xiàn)象嚴重，而發(fā)達國家憑借強大的經(jīng)濟實力，擁有先進的科學(xué)技術(shù)水平和強大的人力資源優(yōu)勢，對我國未來的發(fā)展形成了嚴峻的挑戰(zhàn)。只有將人力資源作為重要的資產(chǎn)，推動人力資源會計的實踐和應(yīng)用，完善人力資源激勵措施，才能避免傳統(tǒng)會計因o視企業(yè)人力資源價值而低估企業(yè)整體價值的弊端，才能改變我國人才被動的局面，合理配置人力資源，提高企業(yè)和國家的核心競爭力。因此，需要對人力資源會計的理論基礎(chǔ)、人力資源激勵會計理論進行梳理，為人力資源會計的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

以往研究人力資源系統(tǒng)與組織績效相關(guān)性，經(jīng)常是以單獨的人力資源實務(wù)進行探討，這是所謂最佳實務(wù)導(dǎo)向。這種導(dǎo)向研究的假設(shè)是人力資源的實務(wù)具有可相加性，只要找出各個實務(wù)的最佳作法，加以實施便能增加組織績效，這樣的觀點，是過度簡化了人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。從策略的觀點，個別的實務(wù)探討對于建立企業(yè)競爭優(yōu)勢效益不大，因為個別的實務(wù)通常容易模仿。人力資源系統(tǒng)必須整合來看，對企業(yè)維持長久的競爭優(yōu)勢才有幫助。

一、人力資源系統(tǒng)與實務(wù)

組織是一個用以達成特定目標的系統(tǒng)，其內(nèi)部包含著許多功能性的或結(jié)構(gòu)性的子系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)則是其中的一個子系統(tǒng)，藉以完成與人力資源相關(guān)的功能性目標。人力資源系統(tǒng)包含許多的功能、政策及實務(wù)，然而對一個組織的人力資源系統(tǒng)應(yīng)該如何觀察或測量，卻沒有非常明確的方法，F(xiàn)isher認為目前策略性人力資源管理應(yīng)該努力的目標是將人力資源政策及實務(wù)加以「概念化，并提高可衡量性。Chow針對珠江三角洲的一項人力資源競爭優(yōu)勢研究，以專家訪談法的方式以及文獻歸類，統(tǒng)計出總共54項人力資源管理實務(wù)工作項目，該研究將其分為構(gòu)面包括招募甄選、訓(xùn)練與發(fā)展、績效評估、薪酬報償、信息分享、決策參與、工作保障。茲整理如下表1所示。由于人力資源系統(tǒng)所包含的實務(wù)很廣，而且并沒有明確的定義，因此其分類及衡量方式也會有一些差異，不同的組織內(nèi)部有不同的人力資源管理活動，因此對于人力資源管理構(gòu)型的分類，就成為研究人員所探討的議題。

二、人力資源激勵會計的理論溯源

人力資源激勵會計是在現(xiàn)有激勵核算的基礎(chǔ)上，以貨幣或者非貨幣為計量單位，對企業(yè)人力資源激勵活動及其結(jié)果進行核算的會計信息子系統(tǒng)。它通過把人力資源激勵活動納入到會計核算體系，來反映人力資源激勵活動及其效果。企業(yè)通過對人力資源激勵進行核算和監(jiān)督，能夠獲得有關(guān)人力資源激勵的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，為優(yōu)化人力資源激勵決策提供依據(jù)。

（一）人本管理理論

人本管理理論強調(diào)以人為本，指出人的管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人是價值創(chuàng)造的主體，主導(dǎo)和決定著價值創(chuàng)造。人本管理理論認為管理都是人的管理，一方面開展企業(yè)管理的主體是人；另一方面企業(yè)管理的對象包括人和物，但對物的管理也在很大程度上依賴于對人的管理，因此企業(yè)管理的對象也是人的問題。根據(jù)這一理論，企業(yè)管理應(yīng)該把人力資源作為管理核心，充分利用并開發(fā)人力資源，發(fā)揮人在管理活動中的作用。人力資源激勵對人本管理目標的實現(xiàn)具有重要意義。而人力資源激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，一方面在激勵核算基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的物質(zhì)獎勵制度通過相關(guān)的信息實現(xiàn)對員工的激勵，另一方面這種激勵本身傳達出對員工的重視，從而實現(xiàn)人力資源的物質(zhì)激勵。

（二）人力資本產(chǎn)權(quán)理論

人力資源是一種“活”的資源，并以勞動者本人在載體。人力資源具有特殊性，當勞動者將其擁有的人力資源投入到企業(yè)成為人力資本時，人力資本產(chǎn)權(quán)也具有特殊性，其所有權(quán)歸勞動者本人，無法與勞動者分離。如果人力資本能夠和勞動者分離，則不存在人力資本激勵的問題。人力資本利用程度取決于人力資源激勵的程度。通過建立人力資源會計，對人力資源進行激勵，一方面能夠提高管理人員對人力資源管理工作的重視，另一方面能夠調(diào)動人力資本所有者的積極性和創(chuàng)造性、增強員工對企業(yè)的責任感，促進員工自覺學(xué)習(xí)，提高效率，增強企業(yè)核心競爭力。因此，企業(yè)必須重視人力資源激勵，實施充分恰當?shù)募睢?/p>

（三）人力資源價值鏈理論

人力資源價值鏈理論認為，人力資源管理的各項活動通過員工產(chǎn)出、組織績效、財務(wù)產(chǎn)出等鏈條最終體現(xiàn)在市場產(chǎn)出的變化上。具體來說，人力資源管理價值體系分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個主要環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)與人力資源激勵密不可分：價值創(chuàng)造是激勵的最終目的，價值評價是實施激勵的依據(jù)，價值分配是確保激勵有效的手段。將人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)通過會計信息系統(tǒng)進行核算，有助于優(yōu)化人力資源激勵。

（四）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。企業(yè)通常利用馬斯洛需求層次理論，通過是被不同員工在不同階段的不同需求，有針對性進行人力資源激勵。根據(jù)這種理論進行人力資源激勵有兩個重要方面：一是識別人員需求，并判斷當前的激勵手段是否與其需求相匹配；二是需要采取不同的激勵手段來滿足不同員工不同層次的需求。企業(yè)希望員工創(chuàng)造的價值越大，其所需要付出的激勵成本也越高。

（五）會計信息質(zhì)量理論

企業(yè)會計準則規(guī)定會計信息具有：可靠性、相關(guān)性、重要性等特征。會計信息最基本的特征是有助于決策，而決策有效性與會計信息的相關(guān)性密切相關(guān)，即企業(yè)提供的會計信息有助于為決策提供依據(jù)。一個有效的會計信息系統(tǒng)能夠提供各類會計信息來為企業(yè)的重大決策服務(wù)。因此，建立專門的人力資源激勵核算會計信息子系統(tǒng)，能夠為企業(yè)提供有關(guān)人力資源激勵決策的各類信息，符合會計信息質(zhì)量相關(guān)性的要求。

三、人力資源構(gòu)型與組織績效關(guān)系模型

人力資源構(gòu)型的架構(gòu)對于組織進行策略性人力資源管理分析有相當?shù)膸椭Ｒ酝姆治龆际且詡€別的人力Y源實務(wù)進行探討，這是所謂最佳實務(wù)取向，這種取向的研究，隱含的假設(shè)是人力資源的實務(wù)工作具有可相加性，只要找出各個實務(wù)的最佳作法，加以實施便能增加組織績效（溫金豐，1998）。這樣的觀點，完全忽略了人力資源體系的復(fù)雜性。從策略的觀點而言，單一的實務(wù)工作探討對于建立資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢效益不大，因為個別的實務(wù)通常容易模仿；而組織運作的內(nèi)容是從各個不同的功能運作，在運作的過程當中會產(chǎn)生復(fù)合效果，而非單純的線性取向。所以說探討策略性人力資源系統(tǒng)必須要從整體的面向來看，對企業(yè)維持長久的競爭優(yōu)勢才有幫助。

人力資源系統(tǒng)有相當高的復(fù)雜性，所以過去的研究傾向?qū)⒏鱾€人力資源實務(wù)分開來探討，與人力資源功能實際運作時的高度關(guān)連的特性有很大的差距，本研究認為人力資源系統(tǒng)應(yīng)該整合來看，引進構(gòu)形學(xué)的觀念及方法，以一些重要的人力資源構(gòu)面形成特定的構(gòu)形，再以該構(gòu)形為基礎(chǔ)做進一步的推論及分析，這樣的取向雖然仍沒有辦法將所有的現(xiàn)實狀況納入考慮，但是經(jīng)由適當?shù)脑O(shè)計，可以讓目前策略性人力資源管理研究的困境得到改善；構(gòu)形理論已經(jīng)有相當好的理論基礎(chǔ)，適當?shù)倪\用將可以看到策略性人力資源管理的過去比較少探討的方向。

本文提出此模型的研究意義在于以構(gòu)型理論的觀點出發(fā)，將人力資源實務(wù)活動分類成為不同的構(gòu)型面向，了解人力資源構(gòu)型是如何生成的；對于人力資源管理系統(tǒng)與組織績效之間的關(guān)系會產(chǎn)生如何的影響；加入了情境因素以及環(huán)境因素或是其它中介變項之后，變量之間的關(guān)系以及交互作用如何，提供策略性人力資源管理新的思考方向。從管理實務(wù)面而言，模型可以當作管理者在診斷企業(yè)的管理分析架構(gòu)，經(jīng)由系統(tǒng)化的思維了解人力資源管理實務(wù)工作對于組織績效所產(chǎn)生的影響，使得管理者在制定企業(yè)策略的時候，可以觀察到總體因素間的交互作用以及如何進行平衡的機制，在進行企業(yè)總體策略規(guī)劃的時候，將策略性人力資源管理因素與企業(yè)總體策略融合來探討系統(tǒng)面與組織績效面的關(guān)系。當然，從事人力資源管理工作者可以從構(gòu)型面的實務(wù)工作與決策階層探討哪些實務(wù)項目需要調(diào)整有利于企業(yè)未來的發(fā)展進行變革會有多大的影響從實務(wù)面的執(zhí)行進階到策略面的建議成為企業(yè)策略伙伴這樣的人力資源功能就不會是被動的執(zhí)行而是主動的提供策略性建議成為真正的企業(yè)的價值創(chuàng)造者。

參考文獻：

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